2

NATURALEZA Y FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA EN EL SECTOR DE LA FABRICACIÓN DE PIENSOS

ÁNGEL CERVERA PAZ * JOSÉ MIGUEL BOHÓRQUEZ BOTANA** (*)

Licenciado en Ciencias Económicas (**) Ingeniero Técnico Industrial

Óleo s/lienzo "En el olivar”

INTRODUCCIÓN CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA VENTAJAS COMPETITIVAS EN LOS DIFERENTES TIPOS DE MERCADO CONCLUSIONES Y ESQUEMA DAFO BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIÓN La ventaja competitiva entre dos empresas competidoras, por definición, se genera cuando una de ellas obtiene una tasa de rendimiento superior a la otra, o tiene el potencial necesario para generarlo. Pero también en ocasiones la ventaja competitiva no se manifiesta mediante una tasa de rendimiento superior, pues la empresa puede tener otras metas diferentes, por ejemplo podría preferir una mayor cuota de mercado a costa de una menor tasa de beneficios, o bien podría decidir recompensar más a sus empleados o a la comunidad donde se encuentra instalada. Nuestro propósito es el estudio de los procesos de creación de ventajas competitivas aplicados al sector de fabricación de piensos compuestos. Podría afirmarse desde el punto de vista de la rentabilidad obtenida que las fábricas de piensos compuestos (sociedades anónimas y cooperativas1, generalmente) poseen ventajas competitivas frente a sus competidoras más directas, los pequeños molinos a pie de granja (que cubren un 50% de la producción en Europa)2, ya que obtienen mayores rendimientos que los últimos como consecuencia de su mayor especialización, de la existencia de economías de aprendizaje y de escala, por la mayor especialización y cualificación de sus empleados, entre otros motivos. Sin embargo hay que profundizar más para conocer completamente el fundamento de dichas ventajas y poder concretar en un esquema DAFO las debilidades, amenazas, fortaleza y oportunidades de las distintas empresas que compiten en este sector.

1

2

Ballestero, E. Economía de la empresa agraria y alimentaria. Cap.2. Ediciones Mundi-Prensa. Madrid,1991. Anónimo, Energy and Hygiene Top European Feed Technology Needs, Feed Milling International nº 191 (5), 1997, págs. 12-13.

Naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva en la fabricación de piensos

3

CREACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS Las ventajas competitivas pueden proceder de distintos ámbitos3, de fuentes externas de cambio, por la capacidad de respuesta de la empresa frente a los cambios y mediante la innovación. Una manera de obtener ventajas competitivas es aprovechando los cambios externos o internos del sector donde se compita, puesto que éstos desdibujarán las formas tradicionales de competir y sentarán nuevas bases para establecer la competencia en base a los propios recursos y capacidades de las empresas. Así, la aparición de la BSE o síndrome de las vacas locas ha tenido una repercusión directa sobre los costes de las fábricas de pienso que solían incluir harinas de carne en su composición, tras la prohibición de la UE de su uso en pienso para rumiantes. De esta manera las fábricas que solían usar otras materias distintas portadoras de proteína han salido beneficiadas del síndrome BSE, como se refleja en el Reino Unido donde en julio de 1998 estaba en auge la demanda de soja, como consecuencia del temor a rebrotes del síndrome4. El sector de la fabricación de piensos es un mercado turbulento, muy acostumbrado a los cambios, y es necesario estar siempre bien informado de los precios y disponibilidades de materias primas para obtener una adecuada preparación del producto final, producto que aunque puede variar sensiblemente en su composición, debe mantener siempre constantes sus parámetros nutricionales básicos5. Asimismo, una variación en el precio de venta del ganado o de las preferencias de 3 4 5

4

Grant, R.M., Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones, Civitas, Madrid, 1996, pág s. 189-195. La demanda de soja crece. InPulse. Protein News. Issue 24. July 98, Pag. 5. American Soybean Association. Bruselas,1998. Lesson, S. Ph.D. Comercial Poultry Nutrition. University Books.Ontario,1998.

Informe Anual del Sector Agrario en Andalucía 1998

los consumidores sobre carne, huevos,... influye sobremanera en este sector. Por ejemplo, el precio del cerdo selecto varió sustancialmente desde 180 ptas/kg (Febrero de 1998) a 100 ptas/kg (Octubre de 1998), según precio de la Lonja de Lérida. Esto repercute en que el ganadero que casi no cubre costes busca, por inercia, piensos más económicos, aún a expe nsas de reconocidas disminuciones de calidad. Por otro lado, las legislaciones sobre productos permitidos son cada día más estrictas, sobre todo desde la entrada en la UE. Frente a estos frecuentes cambios externos deberá funcionar la capacidad de respuesta de la empresa. Por consiguiente, una vez detectadas las oportunidades será muy importante la velocidad de reacción. Las fábricas de pienso más rentables son las que tienen mayor flexibilidad para realizar cambios rápidos en la disponibilidad de sus inputs de materias primas y en la adaptación de sus outputs con el fin de explotar los cambios continuos en los precios de cereales, subproductos, aditivos6, ganado y productos de ganadería. Esta capacidad de reacción también supone adelantarse a los futuros cambios. En este sentido, los mataderos y fabricantes de piensos nórdicos suelen ser pioneros en Europa en cuanto a prohibición de empleo de productos nocivos (Avoparcin en mayo de 1995), siendo su mercado una buena referencia para otros países y empresas que desean anticiparse a los cambios que tarde o temprano se adoptarán. En 1998 los daneses retiraron los promotores de crecimiento antibióticos empleados en cebo de cerdos7, lo que fue una señal para los fabricantes 6 7

Viane, J., y Verbeke, W., Impacto económico de los aditivos limentarios, Veterinary Digest, Porcino, Vol, XI, nº1, Ed. MCR, S.A., Barcelona, 1998. Kemin Europa N.V. Danish slaughteries and feed industry are voluntary taking out antibiotic growth promoters of fattening pig feed from January 1998. Comunicado interno de empresa. Herentals. Bélgica, 1998.

Naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva en la fabricación de piensos

5

españoles sobre la dirección que toma el mercado. Tal es así, que el 14 de diciembre de 1998 se prohibió temporalmente, y con gran controversia, el empleo de cuatro antibióticos promotores de crecimiento y dos bactericidas por constituir un riesgo para la cadena alimentaria8. Otra característica de las fábricas de pienso con cierto volumen de producción es que al estar mejor informadas sobre el mercado de futuros que marca la Bolsa de Chicago9 pueden adelantar sus contratos favoreciéndose de precios más bajos. Este último aspecto es importante sobre todo para la soja, materia casi obligada nutricionalmente y adquirida mediante importación desde terceros países, sobre todo EE.UU y Brasil 10. La respuesta a los cambios del entorno requiere: 1. Recurso de información 2. Capacidad en flexibilidad. Recientemente las comercializadoras de productos zoosanitarios informaron a sus clientes mediante sus delegados sobre la adaptación obligatoria a R.D.1191/1998, de 12 de junio sobre autorización y registro de establecimientos, recintos e intermediarios en el sector de la alimentación animal. El dimetridazol11, producto empleado contra la disentería porcina, no aparece en la lista positiva de productos permitidos en 1997, estando, por tanto, prohibido su uso como se venía haciendo hasta la fecha. Otro ejemplo, es el de Laboratorios Calier, S.A. que dejó de vender su tranquilizante Caliersedán 8

Sebastiá, E., Un debate caliente: la prohibición de los antibióticos de los piensos, Selecciones avícolas Real Escuela de Avicultura, Arenys de Mar, Enero, 1999, págs. 7-8.

9 10 11

6

Bolsa de Comercio de Chicago (CBOT) Dirección en Internet: http://www.cbot.com/. Acceso a precios de futuros con diez minutos de retraso. Grupo Setna, Noticias, Rivas-Vaciamadrid, Febrero 1999, págs. 32-33. Veterindustria. Guía de productos zoosanitarios 1997. Pulso ediciones. Madrid,1997.

Informe Anual del Sector Agrario en Andalucía 1998

porque contenía Diacepam para comercializar un sustituto homeopático llamado Caliersedán-H, un cambio obligado que la división española de la multinacional ha encajado con mucha flexibilidad, al objeto de conservar sus clientes frente a la pujante competencia de otros productos homeopáticos. En cuanto a la flexibilidad relacionada, no con capacidad productiva, sino con el software organizativo hay que comentar que quizás sean las fábricas medianas (alrededor 1.000 ton/semana) las más cualificadas frente a los cambios del entorno, debido a que su estructura organizativa no es muy rígida ni jerarquizada, existiendo, por ello, menor preocupación por la predicción de cambios. Un factor clave del éxito en este sector es la rapidez referida a ventas, producción, distribución o innovación, lo que se plasma en un interés por reducir los tiempos empleados en estas operaciones. Una introducción de estas políticas en la fabricación de piensos es el uso cada día más frecuente de núcleos (paquetes aditivos que suelen emplearse al 10 % o al 2%, o sea 1 saco completo de 40 kg en mezcladora de 2.000 kg) que rebajan los tiempos de preparación en piensos complejos, reduciendo espacio en almacén y aportando otras ventajas añadidas: el no trabajar con productos puros o concentrados, evitar errores de mezclas de los operarios,.… Otra medida es que algunas grandes empresas instalan los silos adecuados a las granjas, al objeto de garantizarse un cliente y, por otro lado, de optimizar para que sea correcta su capacidad de almacenaje. En este sentido, una eficiente programación de fabricación y de las necesidades de los clientes, un racional mantenimiento preventivo y una numerosa y variada capacidad de silos facilita la reducción de tiempos en estas factorías, al ser estas las Naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva en la fabricación de piensos

7

razones frecuentes de los retrasos y las paralizaciones12 en la producción. El cambio que crea ventajas competitivas puede ser interno o externo. El cambio interno lo genera la innovación de: productos, procesos y/o el enfoque del negocio (estrategia). Así, uno de los recientes mayores motores de cambio de la industria tradicional de fabricación de piensos es la alimentación para animales de compañía13. Según Frederick Marsh, ”El emergente mercado de los animales domésticos representa una pequeña porción en el mundo de los piensos. Sin embargo, se está expandiendo muy rápidamente y adquiriendo un creciente porcentaje respecto a las ventas totales. En este sentido, Rusia se posiciona como uno de los mercados más dinámicos. Este mercado ruso se estima crecerá por lo menos un 15% al año Mientras, la UE muestra pequeños crecimientos, a excepción de España, Portugal e Italia. Todo esto indica que toda compañía del sector con miras a expandirse y preparada para tomar riesgos debe enfocarse hacia Rusia”14. Para aprovechar mejor las oportunidades del cambio interno es de utilidad realizar el análisis de la cadena de valor de la empresa pues nos sirve para detectar posibles ventajas competitivas. Ahondando más, sería aún mejor tratar de interrelacionar nuestra propia cadena de valor con la de nuestros clientes para mejorar la eficiencia en los eslabones que nos unen en el proceso de fabricación y venta, y aprovechar mejor las exclusividades que les ofrecemos.

12 13 14

8

Gill, C. Performance of Proportioning and Mixing. Feed International. Volume 18. Number 4. April. Watt Publishing Co. Mt. Morris.Illinois, 1997. Stratford, P. Development in petfood feed industry. Feed Mix 4 (1), 12-13. Ed. Misset Int. Hong Kong,1997. Marsh, F. The Russian market. Petfood Industry. pag.38-42. Watt Publishing Co. Mt. Morris. Illinois, May/June 1998.

Informe Anual del Sector Agrario en Andalucía 1998

Por otra parte, y en relación a la competencia, McKinsey & Company presentan dos alternativas estratégicas a seguir: competir empleando las mismas reglas de juego, o bien hacerlo con diferentes reglas. En el caso de los fabricantes de piensos una estrategia de diferentes reglas de juego será la que sigan en el futuro algunos fabricantes al dedicarse a la producción de pienso ecológico15 donde las nuevas reglas serán, sobre todo, las que impone la normativa más severa de este tipo de productos con respecto a los convencionales, incluyendo largas listas de productos y procedimientos prohibidos, pero también ventajas como subvenciones y otros tipos de ayudas16. Respecto a este asunto podrían comentarse las oportunidades y la posible segmentación del mercado que generarán tanto estos productos como otras materias primas, las transgénicas. También otra estrategia de este tipo es la que siguen antiguas fábricas de socios cooperativistas que cubren en la actualidad sus expectativas de beneficios, y que poco a poco se van orientando a otros mercados más abiertos no sólo a la producción interna para los socios de la cooperativa, cambiando así sus viejas cadenas de valor como consecuencia del desarrollo y adaptación de sus departamentos a las nuevas exigencias comerciales y de calidad17. Una moderna oportunidad para diferenciarse es la de certificarse. En Julio de 1998, y según AENOR, en Andalucía existían 383 empresas que se acogían a la Norma UNE-EN ISO, siendo de todas éstas sólo 3 del sector de los piensos elaborados: Nanta, S.A., Cargill España, S.A. y COVAP S.C.A18. 15 16 17 18

Christopher, E.N. Back to Nature. How to formulate “natural” petfoods. Petfood Industry. Pag. 2224. Watt Publishing Co. Mt. Morris. Illinois, July-August 1998. Comité Andaluz de Agricultura Ecológica.Ganadería Ecológica en Andalucía. Hoja informativa. Ed. Minerva. Sevilla,1996. Domingo, J. y Romero,C. Las Cooperativas agrarias: una perspectiva económica . Ed. Mundiprensa. Madrid, 1987. Andalucía Económica. Empresas certificadas por Aenor según Norma UNE-EN ISO 9000. Nº 92. Andalucía Economica, S.A. Septiembre. Sevilla, 1998.

Naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva en la fabricación de piensos

9

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una vez obtenida una ventaja competitiva, la empresa habrá de ser capaz de mantenerla a largo plazo frente a los competidores. A su vez nunca ha de olvidar que siempre será aconsejable el desarrollo de nuevas ventajas competitivas, basándose principalmente en sus propios recursos y capacidades distintivas. También tendrá que concentrarse en seguir los movimientos de los competidores, pues éstos intentarán minar la estrategia que se haya seguido mediante su imitación o a través de la innovación. Si bien evitar la innovación no está siempre en nuestras manos, sí se debe intentar que los rivales imiten nuestra estrategia. Para ello es fundamental crear mecanismos de aislamiento. En cualquier caso está comprobado empíricamente que en casi todos los sectores el proceso de pérdida de la ventaja competitiva es lento19. Para aislar la estrategia de la competencia, hay que conocer de dónde surgen las oportunidades para imitarla y para esto hay que conocer las condiciones bajo las cuales una empresa puede imitar con provecho la estrategia. Estas condiciones20 se resumen en:

19 20

10

•

identificación por los competidores de las ventajas competitivas de sus rivales.

•

incentivo, que consiste en el convencimiento del competidor de que invirtiendo puede alcanzar también niveles de rentabilidad más elevados.

Grant cita el trabajo de Cubbin, J. y Geroski, P. (1987), The Convergence of Profits in teh Long Run: Interfirm and Intraindustry Comparisons, Journal of Industrial Economics, nº 35 págs. 427-442. Grant, R.M., Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones, Civitas, Madrid, 1996, pág. 197.

Informe Anual del Sector Agrario en Andalucía 1998

q

•

diagnóstico, el rival ha de identificar en que se basan nuestras ventajas competitivas.

•

adquisición efectiva de los recursos y capacidades de la empresa a imitar

Identificación:

Una forma sencilla para evitar la identificación de rentabilidades superiores, sobre todo a corto plazo, es ocultar dicha rentabilidad. Es posiblemente el caso de algunas sociedades cooperativas donde los beneficios se pueden repartir vía retornos anticipados sobre el excedente cooperativo, con lo que al final del ejercicio la rentabilidad sobre los activos disminuye. También puede darse el caso de que la calidad del pienso sea muy buena y sin embargo sus precios sean ajustados para beneficiar al socio, por lo que nuevamente se estaría ocultando el posible potencial de beneficios que sus productos podrían generar. Otra medida parecida, pero causada por motivos diferentes al del servicio al socio cooperativista, es la que en ocasiones practican algunas empresas punteras del sector que fijan precios de mercado bajos para desalentar a los competidores. Sin embargo en estos casos como al ganadero le resulta muy complicado efectuar comparaciones de productos, asocian más las bajadas de precio a una disminución de calidad, por lo que en la práctica pocas compañías se deciden a fijar precios bajos, ya que además en este sector los márgenes no son grandes (a excepción de en primeras edades y animales de compañía). A este respecto hay que decir que los piensos a granel presentan problemas de diferenciación respecto a los de la com-

Naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva en la fabricación de piensos

11

petencia y de ahí la tendencia de las empresas a envasarlos y darles marcas21. q

Incentivo

Una vez que se conoce que alguna empresa obtiene rentabilidades superiores a la media, puede haber otras que decidan invertir para alcanzar dichos niveles. La primera de estas empresas puede desmotivar a los competidores mediante la disuasión y la anticipación. La disuasión significa mandar mensajes a la competencia en tono amenazante y creíbles para que no traten de imitarla. En definitiva con la disuasión se ponen de manifiesto promesas de represalias en caso de que se penetre en nuestro terreno. En concreto algunas medidas que evidencian la señalización son la inversión más allá de las necesidades actuales, lo que indica el potencial real de explotar toda la capacidad ociosa y competir agresivamente en precios; las declaraciones en medios de comunicación sobre las intenciones de la empresa; o más claro todavía, un historial completo de haber defendido tradicionalmente “nuestro territorio”. Por su parte la anticipación consiste en ocupar nichos estratégicos existentes o potenciales para saturar el mercado (por ejemplo en el caso de los piensos serían los elaborados para las primeras edades y piensos especiales) y que así no lo oc upen otras empresas. De esta forma las empresas de piensos pueden ocupar espacios de este tipo en industrias relacionadas: aminoácidos, grasas y aceites, minerales, saborizantes, vitaminas,... aunque más bien suele producirse el efecto contrario, e industrias de los sectores anteriores ocupan posiciones amenazantes en la industria de los piensos. Por ejemplo, Lechavit, S.A. dedicada a la producción de productos extraídos de la leche (sueros, leche en polvo,...) también comercializa piensos terminados, Cargill dedicada principalmente a se21

12

Freije, A. Estrategia y Políticas de Empresa. Cap.12. Ediciones Deusto, S.A. Bilbao, 1990.

Informe Anual del Sector Agrario en Andalucía 1998

millas o la multinacional Hoffmann-La Roche F. Ltd22, entre muchos otros, comercializan piensos. Una segunda manera de anticiparse, poco empleada en la industria de los piensos, consiste en la proliferación de múltiples productos por una sola empresa (gamas muy amplias o diversas marcas). Por el contrario sí es común que las multinacionales efectúen grandes inversiones en capacidad de producción (expanders, extruders,... específicos) que implicarían inversiones similares para los competidores si quisieran competir en igualdad de condiciones23. Otro mecanismo de anticipación consiste en la proliferación de patentes, que es difícilmente aplicable a éste sector. A pesar de ello, existen patentes relacionadas con aspectos externos del producto (forma de granulado, características del envase) o bien sobre procesos en producción. En cambio sí son muy comunes en la industria de apoyo: aditivos, veterinaria, maquinaria 24,... Finalmente y relacionado con la anticipación está la superioridad que confiere ser el primer entrante en un sector. En este sentido en el sector se desarrollan pruebas experimentales en granjas promocionadas por fábricas de pienso, ganaderos o empresas paralelas al objeto de descubrir altos rendimientos en productos nuevos o por lo menos presentar estas pruebas como aval de calidad. q

Diagnóstico:

Suponiendo que no se haya logrado evitar ocultar niveles mayores de rentabilidad, ni tampoco disuadir a los competidores, 22

23 24

Directory of pig production and processing equipment, materials, services and breeding pigs from international suppliers. Pig International. July 1998. Volume 28. Number 7. Watt Publishing Co. Mt. Morris. Illinois, 1998. Supplier News, Iberson Int. Wins Contract Supply 20 Concrete Silos in China, Podwer and Bulk Engineering International, vol 1, nº6, Minneapolis. Noviembre, 1998, pág. 56. Equipos de granulación. Eurotecno,S.A. Plantas de Proceso. Nº32. Ed. Promotora de Tecnología Punta. Madrid, 1998.

Naturaleza y fuentes de la ventaja competitiva en la fabricación de piensos

13

a éstos no les quedará más remedio que diagnosticar en qué se basa la superioridad para así tratar de mermar nuestras ventajas competitivas. Esto significa que el competidor con mayor rentabilidad tiene que evitar dar a conocer en qué fundamenta su ventaja. Si las capacidades organizativas fuesen complejas y difíciles de copiar se produciría la llamada ambigüedad causal, que provoca que el resultado sea una imitación incierta donde se desconozcan los resultados finales. Hay que señalar que en el sector de los piensos compuestos difícilmente se da la ambigüedad causal, pues la estructura del sector está basada en organizaciones sencillas, con poco personal y estructuras planas. A este respecto, sépase que los volúmenes de facturación y de ingresos son altos comparados al número de trabajadores, con respecto a otros sectores25 (cuadro nº1). Una producción de 100.000 ton/año, significando una facturación estimada de 5.000 millones ptas/año26 pueden suponer una plantilla de sólo veinte personas máximo.

Cuadro 1 Primeras Empresas del Sector en España en 1997 Orden

Alimentacion-Piensos

Ingresos

Plantilla

(millones ptas.) 1

Proinserga

27.308

1.800

2

Saprogal

24.143

482

3

Gallina Blanca-Purina

19.168

335

4

Piensos del Segre

19.058

57

5

Agroturia

12.600

32

Fuente: Anuario El País.

25 26

14

Primeras empresas de cada sector. Economía Española/ Empresas. Anuario El País 1998. Ed. Progresa, S.A. Madrid,1998. M.A.P.A. Jornada Nacional de Alimentación Animal sobre Situación Reglamentaria y perspectivas de los Aditivos en la unión Europea. Ponencias. Madrid, Octubre,1998. Para 1997 se calcula un precio medio del pienso español de unas 50 ptas/kg. (Incluyendo todos los tipos de producción y precios relativos).

Informe Anual del Sector Agrario en Andalucía 1998

En este sentido, y de acuerdo a la clasificación de Córdoba27, la dimensión de las empresas en este sector podría tener la configuración del cuadro siguiente, donde destaca comprobar, que las fábricas grandes serían consideradas PYMES según su número de trabajadores y grandes empresas según su volumen de facturación.

Cuadro 2 Dimensión de empresas en fabricación de pienso Según nº de productores

Según INE (nº de trabajadores)

Según Facturación

Pequeños Molinos

Artesana