XIV Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A. C. Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas Tecnológico de Monterrey

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA MINERA EN ETAPA DE EXPLORACIÓN CON GERENCIA EN LA CIUDAD DE DURANGO.

Mesa 4

Karla Gabriela Solís García Hortensia Hernández Vela Universidad Juárez del Estado de Durango Ave. Universidad y Carr. a Mazatlán Durango, Dgo. cp. 34000 Tel. (618) 1301093 Responsable: Hortensia Hernández Vela correo e: [email protected]

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA MINERA EN ETAPA DE EXPLORACIÓN CON GERENCIA EN LA CIUDAD DE DURANGO Resumen El entorno en el cual se desenvuelve la empresa minera en etapa de exploración en general se considera estático, la innovación no es una característica de este tipo de empresa, pero no por eso deja de ser necesario que aprenda las estrategias que generan conocimiento en la propia organización y establezca modelos que se adapten a la organización para la transferencia y utilización del conocimiento que se genere en la misma considerando que de una región a otra las fuentes y herramientas para la creación y transferencia de conocimiento varían, las empresas mineras en etapa de exploración se deben adaptar a las tecnologías disponibles en la propia región en la que operan para generar conocimiento, transferirlo, utilizarlo. Es esta una investigación descriptiva realizada por medio del censo de las empresas mineras en etapa de exploración cuya gerencia se encuentra ubicada en la ciudad de Durango, se pretende responder a las siguientes preguntas:  ¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Cómo lo generan?  ¿Transfieren conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Cómo lo transfieren? Y que tiene como objetivos:  Establecer si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo estrategias para generar conocimiento.  Determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo estrategias para transferir conocimiento.

Palabras claves: estrategia, gestión, conocimiento

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA MINERA EN ETAPA DE EXPLORACIÓN CON GERENCIA EN LA CIUDAD DE DURANGO INTRODUCCIÓN La insuficiencia de los recursos tradicionales para garantizar la supervivencia en la mayoría de las empresas a largo plazo ha dado lugar a una “economía del conocimiento”, donde la información, inteligencia y experiencia constituyen las piezas fundamentales para dotar a las organizaciones de las cualidades necesarias para sobrevivir. La obtención regular de resultados superiores a partir del conocimiento no es algo que aparezca espontáneamente sino que exige la instauración de condiciones orientadas tanto a la reunión de conocimientos efectivos como a su movilización activa, a estos esfuerzos se le denomina “Gestión del Conocimiento”. Esta “gestión” debe asegurar la disponibilidad del conocimiento necesario para las personas correctas, en el momento oportuno y en el lugar adecuado, ayudando a los miembros de la organización a compartir y poner en acción el conocimiento en formas que conduzcan a mejorar el rendimiento organizacional. El conocimiento por sí mismo no necesariamente conduce a mejores resultados, es importante, cuando a través de su “gestión” se transforma en una fuente efectiva de ventajas y de logros sostenibles. En la presente investigación se analiza la “gestión del conocimiento” en empresas de la industria minera en etapa de explotación (a las que en el resto del texto se denominaran como empresa minera) que son las empresas que investigan la calidad de los yacimientos y su factibilidad de explotación, empresas muy poco estudiadas, que se desenvuelve en un ambiente relativamente estable pero que como en cualquier otro negocio su capital está constituido por accionistas (en su mayor parte extranjeros), que esperan obtener utilidades o beneficios a corto plazo y tienen la necesidad de generar y utilizar todos los recursos propios como es el conocimiento que han ido desarrollando, pero que lo mantienen solo de forma implícita en sus procesos y en su personal.

1

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

La mayoría de los estudios que se han realizado sobre “Gestión del Conocimiento” se enfocan en empresas que se desenvuelven en entornos dinámicos y que necesitan para subsistir de todas las ventajas competitivas como los conocimientos generados en la propia organización, a diferencia de ese tipo de empresa el ambiente en las empresas de la industria minera en etapa de exploración en general se considera estático, la innovación no es una característica de este tipo de empresa, pero no por eso deja de ser necesario que aprenda las estrategias que generan conocimiento en la propia organización y establezca modelos que se adapten a la organización para la transferencia y utilización del conocimiento que se genere en la misma. Las empresas mineras que se dedican a la exploración, pueden tener una vida muy corta, no quedando ningún registro del conocimiento generado y si éste fue transferido, tampoco se sabe si es utilizado después por otras mineras. De una región a otra las fuentes y herramientas para la creación y transferencia de conocimiento varían, las empresas

mineras en etapa de exploración se deben adaptar a las tecnologías

disponibles en la propia región en la que operan para generar conocimiento, transferirlo, utilizarlo y así lograr mantenerse frente a sus competidores. Las preguntas que nacen de esta discusión y que son motivo de la presente investigación son si: ¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Transfieren el conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? INDUSTRIA MINERA EN ETAPA DE EXPLORACIÓN. GERENCIA EN DURANGO. La minería se define un conjunto de actividades del sector industrial que incluye operaciones de exploración, explotación y beneficio de minerales. Es una actividad económica primaria, porque los minerales se toman directamente de la naturaleza, de yacimientos, que se encuentran al aire libre o en el subsuelo, a diferentes profundidades, o en el fondo del mar. México es un país localizado en una región volcánica rica en minerales metálicos y no metálico, sin embargo, no es sino hasta el periodo de la colonia cuando la minería

2

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

adquiere una gran relevancia económica y social. Las 32 entidades federativas de la República Mexicana (INEGI, 2005) cuentan con yacimientos mineros. A nivel nacional destaca la producción de 10 minerales (oro, plata, plomo, cobre, zinc, fierro, coque, azufre, barita y fluorita), en los que México ocupa lugares relevantes a nivel internacional. La historia de la minería en Durango esta unida a su origen en 1552, la expedición en busca de un cerro de oro dirigida por el Capitán español Ginés Vázquez de Mercado da lugar a la fundación de la ciudad de Durango que encuentra el primer yacimiento de fierro en la región, que posteriormente se conocería como Cerro de Mercado. A lo largo de los años, la extracción de minerales en el estado de Durango ha sido uno de los pilares fundamentales del desarrollo regional. La actividad minera en la entidad representa hoy en día, una de las actividades primordiales para el desarrollo económico del estado. El estado de Durango actualmente ocupa los primeros lugares en la producción nacional de oro, y plata y en la producción de materiales no metálicos como bentonita y mármol, y aunque su posición en relación con las otras entidades ha disminuido en el año 2007, la inversión extranjera directa por parte de compañías mineras en el estado fue del orden de los 600 millones de pesos y en total los empleos que este sector genera en Durango es de aproximadamente de 6 mil 400 trabajadores. Actualmente participan en el desarrollo de proyectos diversos en los 39 municipios de Durango, un total de 200 empresas mineras en proyectos de exploración y explotación de diversos yacimientos de minerales. Con respecto al 2006, la mano de obra en el sector minero del estado creció un 19.4 por ciento, lo cual implicó entre mil y mil 200 plazas más este año gracias a la consolidación de nuevos proyectos. Las perspectivas que Durango tiene dentro de la actividad minera internacional son amplias. Es un estado privilegiado y con un enorme potencial en cuanto a la diversidad y distribución de sus depósitos minerales (INEGI, 2005). Después de las modificaciones al artículo 27 de la Constitución mexicana en 1992, se permitió la venta de tierras ejidales a particulares, fueran personas físicas o jurídicas (las empresas transnacionales) o bien el mismo gobierno, lo que unido a la entrada en vigor

3

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), conjuntamente con la Ley de inversión extranjera, facilitaron la privatización de la tierra, permitiendo que entes extranjeros controlaran gran parte de las actividades de exploración y producción en la industria minera. En el Artículo 6 de la Ley Minera se establece que la exploración y la explotación de minerales tendrán prioridad sobre cualquier uso alternativo de la tierra, inclusive la agricultura o la vivienda, que aunado a las modificaciones realizadas permitieron la participación del sector privado en la explotación de minerales que, como el carbón y el hierro, antes eran reservados para el gobierno. De las empresas que han hecho uso de ésta disposición esta la industria canadiense, una de las más fuertes en el sector minero a nivel mundial, es la primera en la explotación de zinc, uranio, níquel y potasio; es la segunda en azufre, asbesto, aluminio y cadmio; tercera en cobre y platino; cuarta en oro y quinta en plomo. Las transnacionales canadienses tienen intereses en 8,300 propiedades en el mundo, en América Latina y el Caribe, las empresas mineras canadienses tienen la mayor parte de todas las actividades mineras extranjeras, pues detentan más de 1,200 propiedades. Según el informe titulado Abriendo las puertas del mundo: las prioridades de Canadá en el mercado internacional, "más de 1,500 empresas canadienses tienen una presencia en México y otras 3,100 están dando pasos para realizar en breve su primera transacción en el país". Las empresas canadienses en México ocupan el quinto lugar en cuanto al monto total de sus inversiones. En diciembre de 2001, 225 empresas mineras tenían operaciones en México (lo que constituía el 40% de la inversión extranjera en el sector). En el mismo año, las empresas de Canadá invirtieron en el sector minero en México más que las empresas de cualquier otro país. Además, México importa de Canadá el 75% de la maquinaria metalúrgica y el 4.4% de todas las necesidades de este sector. De las 23 empresas mineras de filiales canadienses (Tabla 1) que operan en México 5 cuentan con una gerencia en Durango para sus proyectos en etapa de exploración y son estas empresas las consideradas en nuestra investigación.

4

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Tabla 1. Lista de empresas mineras canadienses que operan en México Empresa

Sede

Presencia

Avino Silver and Gold Mines Ltd.

Vancouver

Durango

Bralorne Gold Mines Ltd.

Vancouver

Durango

Canasil

Vancouver

Durango, Sinaloa, Zacatecas

Canplats Resources Corp.

Vancouver

Chesapeake

Vancouver

ECU Silver Mining

Rouyn-Noranda

Durango, Chihuahua Oaxaca, Sonora, Durango, Sinaloa, Chihuahua Durango

Endeavour Silver

Vancouver

Durango

Excellon Resources

Toronto

Durango

Firesteel Resources

Vancouver

First Majestic Silver Corp.

Vancouver

Goldcorp Inc.

Vancouver

Great Panther Resources Ltd.

Vancouver

Macmillan Gold

Toronto

MAG Silver Corp

Vancouver

Durango Jalisco, Coahuila, Durango, Zacatecas Sinaloa, Durango, Chihuahua, Guerrero, Zacatecas Durango, Guanajuato, Chihuahua Durango, Sinaloa, Zacatecas, Jalisco, Nayarit Chihuahua, Zacatecas, Durango

Morgain Minerals Inc.

Vancouver

Durango, Sonora

Northair Group

Vancouver

Durango, Sinaloa

Northwestern Mineral Ventures

Toronto

Durango

Oromex Resources

Vancouver

Durango

Orko Silver Corp.

Vancouver

Durango

Quaterra

Vancouver

Durango, Zacatecas

Silver Standard Resources

Vancouver

Durango, México

Soho Resources Group

Vancouver

Durango

UC Resources

Vancouver

Durango, Nayarit

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Como se señaló en nuestra justificación esta investigación pretende establecer si las empresas mineras en etapa de exploración establecidas en el Estado de Durango están generando y transmitiendo conocimiento, es decir si están volviendo explícito el conocimiento que se está generando en la empresa.

5

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Hay diferentes enfoques (Tabla 2) que la organización ha adoptado a través del tiempo para adquirir nuevas ventajas frente a sus competidores y entre ellas en la última década ya dentro de este siglo se presenta el desarrollo de la “Gestión del Conocimiento”. al que se define como: las creencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas del sujeto sobre el objeto, las cuales están condicionadas por el entorno, y serán potenciadas y sistematizadas por las capacidades del sujeto, estableciendo las bases para la acción objetiva y la generación de valor (Rojas Mesa, 2006). Tabla 2. Tipos de “Gestión”por década 80’s

90’s

00`S

Desarrollo De Sistemas

Procesos/Negocios

Gestión De La Lealtad

Dirección Por Objetivos

Gestión Por Competencias

Inteligencia Emocional

Gestión Del Cambio Calidad Total Arquitectura Organizativa

Organización Que Aprende Gestión Por Actividades Creación De Valor

Gestión Del Conocimiento Modelos Biogerenciales

Outsourcing Fuente: Fernández López, 2005.

La “Gestión del Conocimiento” es sinónimo de diseño e implementación de procedimientos técnicos y estructurados orientados al desarrollo de los procesos de trabajo así como el procesamiento y administración eficiente de la información dentro de la organización, diferentes definiciones señaladas por Castañeda Pérez (2005), complementadas con las definiciones de Van der Spek, Malahtra, Martínez Ramos y Fernández López, se presentan en la tabla 3. La Teoría de Recursos y Capacidades (Navas y Guerras, 1998) identifica cuáles son los recursos capaces de proporcionar a la empresa una ventaja competitiva sostenible, tomando en cuenta que las capacidades que realmente cuentan son aquellas habilidades que le permiten a la organización aprender, adaptarse, cambiar y renovarse a lo largo del tiempo, proporcinando una ventaja competitiva sobre las demás empresas, en este proceso se conideran dos etapas (Zapata y Pineda, 2006): 

La primera etapa es la generación del conocimiento.



La segunda etapa es la transferencia del conocimiento,

6

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Autor

Tabla .3 Definiciones de la “Gestión del Conocimiento”.

Broadbent Rob Van Der Spek Van Buren Koulopoulos y Frappaolo McDermott

Malohtra (1998)

Nonaka y Takeuchi (1999) Martínez Ramos (2001)

(Fernández López, 2005

Concepto “aquello que se relaciona con el incremento del uso del conocimiento organizacional por medio de prácticas de gestión de información y aprendizaje organizacional. Su propósito es aportar valor a la organización...”. ” consiste en la realización de actividades de gestión orientadas hacia el desarrollo y el control del conocimiento en la organización para cumplir los objetivos organizacionales”, (Citado por Castañeda Pérez, 2005). “adquirir, utilizar y mejorar los conocimientos necesarios para la organización, mediante la creación de un ambiente que permita compartirlos y transferirlos entre los trabajadores para que los utilicen en lugar de volver a descubrirlos”. “apalancamiento de la sabiduría colectiva para aumentar la capacidad de respuesta y la innovación”. “para apalancar el conocimiento no nos podemos concentrar en el conocimiento mismo, sino en las comunidades que lo tienen y en las personas que lo usan". “la administración del conocimiento investiga los temas críticos de la adaptación, supervivencia y competencia organizacional enfrentada a un ambiente de cambio crecientemente discontinuo. Esencialmente, comprende los procesos organizacionales que buscan combinaciones sinérgicas de la capacidad de las tecnologías de información de procesar datos e información y la capacidad creativa e innovadora de los seres humanos.” (Citado por Larrossa, 2000). “como la transformación de conocimiento explícito en conocimiento tácito y viceversa, a partir de prácticas de combinación (de explícito a explícito), interiorización (de explícito a tácito), socialización (tácito para tácito) y exteriorización (tácito a explícito)”. “es capital intelectual transformado desde el conocimiento hasta algo valioso para la empresa con el fin de asegurar la permanencia de la misma a lo largo del tiempo, el recurso humano de la organización es capaz de generar el conocimiento y por lo tanto de transmitirlo” “es el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor”

Dolores Vizcaya Alonso, definió el conocimiento como el "proceso en virtud del cual la realidad se refleja y se produce en el pensamiento humano, dicho proceso está condicionado por las leyes del devenir social y se halla indisolublemente unido a la actividad práctica, esto es, conocimiento es la base para la acción". (Citado por Rojas Mesa, 2006). La mínima forma del conocimiento es el dato, si los datos los ordenamos, clasificamos, analizamos e interpretamos se convierten en información si a ésta le 7

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

agregamos contextos y experiencias se convierten en conocimiento y si le añadimos perspicacia, intuición y creatividad se convierte en sabiduría. Existen dos tipos de conocimiento: o Conocimiento tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivénciales, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otras. o

Conocimiento explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es transmisible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se encuentran los documentos, reportes, memos,

mensajes,

presentaciones,

otras.

diseños,

especificaciones,

simulaciones, entre

El

conocimiento explicito es formal y sistemático, por esta razón puede ser fácilmente comunicado y compartido, (Gómez D., et al.2005). En base la definición de Nonaka y Takeuchi (1999) el conocimiento tácito es el conocimiento interno y propiedad de cada persona en particular en tanto que el explícito se puede representar y es físicamente almacenable y transmisible ambos conocimientos se dan de manera individual y colectiva. (Tabla 4) Tabla 4. Proceso de creación del conocimiento según Nonaka y Takeuchi CONOCIMIENTO

TÁCITO INDIVIDUAL

EXPLICITO

TACITO COLECTIVO

EXPLICITO COLECTIVO

Socialización: (Tácito a Tácito) Interiorización:(explícito a tácito) Los individuos adquieren De las experiencias obtenidas por conocimiento directamente de otros medio de los otros modos de a partir de compartir experiencias, el creación de conocimiento en la forma aprendizaje de nuevas habilidades de modelos mentales compartidos o mediante la observación, la practicas de trabajo. limitación y la práctica. Externalización (Tácito a explicito) Combinación: El conocimiento se articula de Se combinan diferentes formas de manera tangible por medio del conocimiento explícito mediante dialogo, del uso de metáforas, documentos y bases de datos. analogías o modelos.

Dado que la “Gestión del Conocimiento” trata problemas culturales, estratégicos, tecnológicos y de procedimientos, es importante que las personas dispongan de métodos

8

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

y herramientas adecuadas a la hora de compartir el conocimiento y que las soluciones sean diseñadas de acuerdo a los problemas específicos que cada uno tiene en su mente. Por lo tanto se considera que la “Gestión del Conocimiento” se basa en la integración de tres factores (Figura 1) presentes en toda organización que para Saavedra y Verdugo (2002) son: 

La cultura.



La tecnología.



Los procesos.

C om portam iento C ultura

Procesos Tecnología

Figura 1. Factores presentes en toda organización, (Saavedra y Verdugo, 2002).

Enfoques de Gestión del Conocimiento. Hoy en día las numerosas iniciativas que aparecen en “Gestión del Conocimiento” pueden ser reunidas en torno a dos grandes enfoques: el técnico-estructural y el de comportamiento. El primero enfatiza el aprendizaje y su gestión como un proceso fundamentalmente técnico y objetivo, y en el segundo se trata de un proceso relativo al comportamiento social y humano, en el que los agentes individuales son los protagonistas. (Tabla 5)  La Gestión técnico-estructurada es representativa de las organizaciones que operan en entornos inciertos pero previsibles y, en consecuencia, fundamentan la “Gestión del Conocimiento” en el procesamiento de información para ello, utilizan un conjunto de dispositivos técnico-estructurales que les permiten almacenar información y hacerla fácilmente accesible para quien la necesite. El conocimiento es considerado como algo objetivo, estático, universal y representativo de una realidad externa dada, que consiste en un conjunto de objetos o acontecimientos, de tal forma que la tarea del sistema de “Gestión del Conocimiento” es representar esa realidad tan exactamente como sea posible, es decir, adquirir, distribuir y administrar racionalmente la información objetiva existente entre los miembros de la organización mediante el diseño y disposición de sistemas. (Prieto y Revilla, 2004). 9

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración



La Gestión orientada al comportamiento caracteriza a aquellas organizaciones que operan en entornos complejos y cambiantes y en las que el conocimiento es difícilmente separable de las personas que los generan y es compartido e interpretado a través de contactos personales. Gestión de las condiciones relacionadas con el desarrollo potencial humano, es decir, el comportamiento habitualmente reside en la mente humana y está muy ligado a los sentidos y experiencias previas, por tanto cada individuo puede construir “su mundo” de una forma exclusiva y modificar estas construcciones a la luz de la experiencia y de las características de este contexto, (Prieto y Revilla, 2004). La gestión orientada al comportamiento considera como muy importante la forma en que los individuos toman conciencia de sus experiencias en el trabajo, reflexionan sobre ellas y desarrollan su potencial y sus capacidades. Los datos y la información no significan nada si no son correctamente interiorizados e interpretados por los miembros de la organización, de tal forma que se produzca el desarrollo del entendimiento humano en el contexto organizacional.

Siendo elementos que diferencian a una orientación de otra los señalados en la tabla 5. Tabla 5. Elementos de la orientación estructural y de la orientación comportamentalista. ORIENTACIÓN TÉCNICO-ESTRUCTURAL

ORIENTACIÓN COMPORTAMENTALISTA

La gestión de la confianza trata de generar una predisposición en los individuos a comprometerse y a trabajar con la organización. Los procesos de planificación estratégica La creatividad busca las condiciones orientados a concebir y adoptar una visión necesarias para estimular la producción de compartida acerca de lo que la organización ideas nuevas potencialmente útiles y aspira a hacer en el futuro en concordancia con relevantes en cualquier dominio de la su entorno. actividad organizativa. La innovación se encarga de la implantación Los sistemas de información encargados de y puesta en práctica de las nuevas ideas con optimizar el procesamiento de la información. la consiguiente introducción del cambio en la organización. Los sistemas de evaluación y seguimiento que permiten obtener información a posteriori sobre la idoneidad de las acciones organizativas y los conocimientos que las sustentan. La vigilancia del entorno para la búsqueda y análisis de la información relevante.

Fuente: Prieto y Revilla, 2004.

10

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Dado que las empresas mineras operan en ambientes previsibles, en la presente investigación, se utiliza el enfoque de Gestión del Conocimiento Técnico- Estructural considerada como la capacidad de las empresas para generar, absorber, analizar, distribuir y gestionar el caudal de datos existente en su interior y disponible en su exterior, transformándolo en conocimiento, mediante la innovación, es decir, generando ideas inmediatamente aplicables (Fernández López, 2005). La gestión del conocimiento implica etapas de generación y transmisión del conocimiento para llegar a su aplicación. En la etapa de generación del conocimiento en el enfoque técnico- estructural se pueden identificar tres actividades, (Zapata y Pineda, 2006):  La creación interna de conocimiento: que se obtiene de la investigación y diseño dentro de la empresa.  El aprendizaje por acción: entrenamiento en el trabajo, experimentos y simulaciones.  La adquisición y el acceso del conocimiento externo: Los métodos de adquisición externa de conocimiento incluyen: comparación con las mejores prácticas de otras organizaciones, asistencia a conferencias, contratación de consultores, control de tendencias económicas, sociales y tecnológicas, recolección de datos de los clientes y competidores, contrato de nuevo personal, colaboración con otras organizaciones, construcción de alianzas estratégicas y establecimiento de enlaces de conocimiento con otras empresas. En la tabla 6 se muestran los aspectos que se consideran para la generación de conocimiento en sus tres actividades que comprende la Gestión con orientación técnico-estructural. En una segunda etapa el conocimiento es transmitido mediante mecanismos de comunicación formal o medios estructurados, tales como libros, documentos y reuniones programadas. Y por medios informales como la relación interpersonal que va desde conversaciones hasta el aprendizaje. Los mecanismos formales cuentan con una infraestructura visible y definida: cables, casilleros, antenas de satélite, oficinas postales, direcciones, buzones electrónicos, etc. (Zapata y Pineda, 2006).

11

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Tabla 6. Aspectos de la creación de conocimiento interno y aprendizaje por acción de la Gestión Técnico-Estructural. Fuente: Zapata y Pineda, 2006 GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO. CREACIÓN DE CONOCIMIENTO INTERNO. 1. innovación de las Promoción en organización de un clima de apertura y consideración 2. La relación laboral de la organización es participativa o al menos paternalista. 3. Promoción en organización de conductas activas de ayuda y colaboración entre empleados. 4. Honestidad, responsabilidad y confianza son mínimos valores que se perciben en la organización. 5. Confianza de la dirección en el buen hacer de los empleados. 6. Autonomía de empleados en la realización de su trabajo. 7. Posibilidad de resolver problemas cotidianos por caminos diferentes. 8. Compromiso organizativo con la innovación. 9. Apertura de dirección a proyectos e iniciativas arriesgados. 10. Existencia de innovación en la empresas. 11. ¿De qué manera cree usted se puede aprovechar esa innovación? 12. ¿Cuáles cree usted sean las principales barreras que evitan la innovación? APRENDIZAJE POR ACCIÓN 1. La presencia en la empresa de la mayoría de las siguientes condiciones: a. Incrementar el rango de bienes y servicios. b. Entrar en nuevos mercados o aumentar la cuota de mercado. c. Mejorar la calidad de los bienes y servicios. d. Mejorar la flexibilidad de la producción o la provisión de servicios. e. Aumentar la capacidad de la producción o provisión de servicios. f. Reducir costes laborales por unidad de salida. g. Reducir los materiales y la energía por unidad de salida. h. Reducir el impacto medioambiental o mejorar la salud y seguridad. i. Adecuarse a los requerimientos regulatorios. 2. Existencia de una plática de inducción a los nuevos empleados. 3. Impartir un programa de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa. 4. Registro de las ideas de los trabajadores. 5. Puesta en práctica de conocimientos teóricos y habilidades adquiridas en el puesto de trabajo. 6. Motivación de los trabajadores para generar nuevas ideas. 7. Incentivo a los trabajadores para llevar a cabo las nuevas ideas de otros trabajadores. MÉTODOS DE ADQUISICION EXTERNA DE CONOCIMIENTO 1. Comparar los procesos con los de otras mineras exitosas. 2. Realizar conferencias sobre temas de actualización en procesos. 3. Contratar consultores o especialistas en el ramo para obtener una crítica con respecto a sus procesos (barrenación, análisis de muestras, etc.). 4. Realizar un control de las tendencias económicas de la minera. 5. Recolectar datos de otras mineras en etapa de exploración. 6. Generar espacios de debate y discusión sobre conocimientos teóricos relativos al contenido de las competencias. 7. Desarrollo de esos conocimientos teóricos en ejercicios colectivos que permitan simular las condiciones de desarrollo del trabajo, proporcionando habilidades precisas. 8. Atraer empleados destacados de otras mineras. 9. Colaborar con otras mineras construyendo alianzas estratégicas y estableciendo enlaces de conocimiento con las mismas. 10. Renovación de maquinaria y demás tecnología en lapsos no mayores a seis meses. 11. Darle un valor > a 7 a la importancia para la empresa de obtener nueva tecnología. 12. Darle un valor> a 7 a la importancia para la empresa en la innovación de nuevos procesos

12

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Los mecanismos informales son menos visibles, de hecho, las conversaciones en los pasillos o en la cafetería de las empresas a menudo son oportunidades para la transferencia de conocimiento. Aunque parte de las conversaciones tratan sobre deportes o el tiempo, la mayoría de las charlas en esos sitios se centra en el trabajo, la gente intercambia preguntas sobre proyectos e ideas actuales y pide consejo sobre cómo resolver problemas. En la tabla 7 se muestran los mecanismos que se consideran para la transferencia de conocimiento de una “gestión” con orientación técnico-estructural.

Formales Informales

Mecanismos

Mecanismos

Tabla 7. Mecanismos de la transferencia de conocimiento. 1. Los más comunes mecanismos formales de comunicación que existen en la empresa son: libros, documentos y reuniones programadas. 2. Cable, casilleros, antenas de satélite, oficinas postales, direcciones y buzones electrónicos por mencionar algunos mecanismos, es la infraestructura con las que cuenta o hace uso de ellas para transferir los mecanismos formales de comunicación. 1. Al pasar de un proceso a otro, la comunicación entre los empleados se realiza cara a cara. 2. La comunicación entre los empleados se da más fácilmente en reuniones o mesas redondas que en el pasillo o cafetería. Fuente: Zapata y Pineda, 2006

Para Zapata y Pineda (2006) el conocimiento se puede transferir con ayuda de los siguientes mecanismos de comunicación tanto formales como informales (Tabla 8). Tabla 8. Mecanismos de comunicación. Tipo presenciales Formales

Informales

 Documentos  Espacios de Aprendizaje     

Espacios de Conversación Reuniones Comunicación Cara a Cara Platicas de Pasillo Mesas Redondas

Tecnológicos    

Intranet Internet Portales Tecnología Wap

 Listas de Distribución  Correo Electrónico  Messenger

La creación y la transmisión del conocimiento son la base teórica que enmarca la presente investigación que se realizó conforme a la siguiente metodología

13

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

METODOLOGÍA Es una investigación descriptiva realizada por medio del censo de las empresas mineras en etapa de exploración cuya gerencia se encuentra ubicada en la ciudad de Durango, en donde como se establece en la justificación pretende responder a las siguientes preguntas:  ¿Generan conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Cómo lo generan?  ¿Transfieren conocimiento las empresas mineras en etapa de exploración? ¿Cómo lo transfieren? Estableciendo como objetivos de la investigación:  Determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo estrategias para generar conocimiento.  Determinar si las mineras en etapa de exploración conocen y llevan a cabo estrategias para transferir conocimiento. Los sujetos de estudio de esta investigación son las 5 empresas mineras en etapa de exploración (Tabla 9) con gerencia en la ciudad de Durango, aclarando que cada empresa tiene diversos sitios de exploración que operan independientemente en diferentes localidades del estado pero que dependen administrativamente de estas gerencias. Tabla 9. Empresas mineras en etapa de exploración con Gerencia en la Ciudad de Durango Orko Silver de México S.A. de C.V. Minera Canasil S.A. de C.V. Silverstone Resources S.A. de C.V. Endeavor Silver de México First Majestic

Durango

Durango

Camino del amanecer 214 Calle Campanilla Calle loma Aconcagua 439 Aquiles Serdán.

Durango

Fanny Anitúa

Durango Durango

Cerro de los Exploración remedios Fraccionamiento Exploración Jardines de Durango Fracc. Loma dorada Exploración Colonia Centro.

Exploración

Frente Parque Guadiana

Exploración

14

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

HIPÓTESIS. En función de las preguntas de de investigación, se plantean las siguientes hipótesis en relación a la gestión de conocimiento se plantea: Hipótesis 1. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para generar conocimiento. p < 60 % H1: Al menos el 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para generar conocimiento. p1 ≥ 60 % Hipótesis 2.

Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir conocimiento. p < 60 % H2: Al menos el 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir conocimiento. p 2 ≥ 60 % Hipótesis 3.

Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir y generar conocimiento. p < 60 % H3: Al menos el 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir y generar conocimiento. p 3 ≥ 60 % Tabla 10. Descripción de las variables. Hipótesis

Variable a medir

H1

Estrategias de generación de conocimiento.

H2

Estrategias de transferencia de conocimiento.

H3

Estrategia de generación ∩ Estrategia de transferencia del conocimiento.

*Entendiendo como realización de estrategias de manera consistente cuando una empresa obtiene un

valor igual o mayor a 60 cuando se evalúan los factores dentro del instrumento en una escala de 0 a 100.

El instrumento utilizado para evaluar las estrategias de generación y transferencia del conocimiento con enfoque técnico-estructural, es un cuestionario validado reportado en 15

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

el artículo de los autores Laura Zapata y José Luís Pineda Generación y transferencia de conocimiento en pequeñas empresas: estudio de casos en el sector de las tecnologías de la información (2006), el cual se aplicó a los gerentes de las empresas mineras en etapa de exploración, una vez que se definió el instrumento se realizaron los siguientes pasos: 1. Levantamiento de encuestas. 2. Registro y tabulación de resultados utilizando programación excell y SPSS 11. 5 3. Análisis de resultados y 4. Elaboración de reporte. RESULTADOS Se presentan en primer lugar los resultados obtenidos para la Generación y Transferencia de conocimiento, seguido la evaluación de las hipótesis en base a ellos. Generación del Conocimiento En base a las actividades señaladas por el enfoque técnico-estructural la generación del conocimiento se reporta en base de: La creación interna de conocimiento; el aprendizaje por acción y la adquisición y el acceso del conocimiento externo. Creación interna de conocimiento. La creación interna de conocimiento de la Gestión de Conocimiento se mide en el cuestionario a través de los rasgos que corresponden a los indicadores señalados en la tabla 6 del presente documento siendo los resultados reportados en la Tabla 11. Tabla 11 Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento 1. Clima en la organización

2. Tipo de relaciones laborales de la organización

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración cuentan con un clima abierto y de consideración Las relaciones laborales entre gerentes y empleados el 80% son de tipo participativa ideal para el desarrolle la “Gestión del Conocimiento” y solo el 20% de las empresas mineras en etapa de exploración cuenta con un tipo autócrata

Gráfica 1. Clima en la organización.

b) Estricto y apegado a las normas., 20%

a) Abierto y de consideración hacia los empleados. , 80%

G r á fic a 2 . T ip o d e r e la c io n e s la b o r a le s d e la o r g a n iz a c ió n .

A u to c r a ta , 20% P a te r n a lis ta , 0% P a r tic ip a tiv a , 80%

16

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Tabla 11. Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento (cont.) 3.Promoción en la organización de conductas de ayuda y colaboración entre empleados 4. Valores percibidos por la empresa

5.Confianza por parte de la Dirección de la realización de trabajo de cada uno de sus empleados

6.Autonomía de los empleados en la realización de su trabajo

Las conductas activas de ayuda y colaboración entre empleados en el 80% de las empresas mineras en etapa de exploración encuestadas

Gráfica 3. Promoción en la organización de conductas de ayuda y colaboración entre los empleados. NO, 20% SI, 80%

Los valores que se perciben son responsabilidad y honestidad en menor grado la confianza y, la lealtad solo se percibe en una empresa La confianza de la dirección en el buen hacer de los empleados, muestra que en el 80% de las empresas mineras sí existe confianza por parte de la dirección para la realización del trabajo de cada uno de sus empleados.

F ig u r a 4 . V a lo r e s P e r c ib id o s p o r la E m p r e s a 5 4 3 2 1 0

H o n e s t id a d

R e s p o n s a b ilid a d

C o n f ia n za

L e a lt a d

Del rasgo autonomía de empleados en la realización de su trabajo, en el 80% de las mineras en etapa de exploración existe autonomía para los empleados en la realización de su trabajo Gráfica 5. Existencia de confianza por parte de la dirección de la realización del trabajo de cada uno de sus empleados.

NO, 20%

7. Posibilidad de resolver problemas cotidianos por caminos diferentes

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración resuelven sus problemas cotidianos por caminos diferentes.

SI, 80%

8. Valor que otorgan al compromiso que se percibe por parte de la organización hacia la innovación Gráfica 6. Autonomía a los empleados en la realización de su trabajo. NO, 20%

SI, 80%

17

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Tabla 11. Rasgos de la Creación Interna del Conocimiento (cont.) 9. Apertura de la dirección a proyectos y a iniciativas arriesgadas

La apertura de la dirección a proyectos e iniciativas arriesgados de las empresas mineras en etapa de exploración es bajo ya que solo un 20% lo realiza

En relación a la existencia de innovación en la empresa minera, el 80% de las 10. Existencia de empresas mineras en etapa de innovación exploración consideran que si existe siempre y cuando el entorno lo demande.

Gráfica 9. Apertura de la dirección a proyectos e iniciativas arriesgados. SI, 20%

NO, 80%

Gr áf i ca 10. Exi stenci a de i nnovaci ón en l as empr esas mi ner as. NO, 20%

SI, 80%

Las respuestas a las preguntas abiertas en el punto 11 y 12 de la tabla 6 se obtuvieron las respuestas que se reportan en la Tabla 12.

Tabla 12. Evaluación de las estrategias de innovación en las empresas mineras Minera

¿De qué manera cree usted se puede aprovechar esa innovación? (11)

Silverstone

Se puede aprovechar solo en el área de ingeniería. Escuchando las propuestas que si son sustentables, incluso la innovación solo First Majestic se da con mayor frecuencia alrededor de la mina estableciendo talleres de costura, becas, panaderías con la comunidad con la cual nos relacionamos. Orko Silver En el mejoramiento de la eficiencia de los procesos. En el desarrollo de nuevas técnicas de exploración, procesamiento y análisis Canasil de minerales. Endeavor

Desarrollando nuevas técnicas de análisis de las muestras y barrenación.

Minera

¿Cuáles cree usted sean las principales barreras que evitan la innovación en las empresas mineras? (12)

Silverstone

El tipo de industria.

First Majestic

No impulsar la innovación por parte del gobierno, no se cuente con un buen mantenimiento, ingeniería y plantación; cortan la libertad de expresión.

Orko Silver Canasil Endeavor

La burocracia. La mediocridad y la falta de interés de parte de las compañías mineras que hacen caso omiso de ellas. Frenar la innovación y los aranceles sobre la industria.

18

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

El aprendizaje por acción. El aprendizaje por acción, otro aspecto de la “Gestión del Conocimiento” se mide a través de los rasgos señalados en la tabla 6 analizando cada uno de ellos se obtienen los resultados que se presentan en la gráfica 11 y se reportan en la tabla 13 de Aprendizaje por Acción. De las opciones de estrategias del aprendizaje por acción para la gestión del conocimiento (Inciso 1 de la tabla 6), las más utilizadas son la reducción de costos y la adecuación a los requerimientos. (Gráfica 11)

S IL VE R S TO N E

FIR S T MAJ E S TIC

O R K O S IL VE R

r e g u la to r io s

A d e cu a r se a lo s r e q u e r im ie n to s

sa lu d y se g u r id a d

R e d u cir e l im p a cto

C AN AS IL

m e d io a m b ie n ta l o m e jo r a r la

R e d u cir lo s m a te r ia le s y la

e n e r g ía p o r u n id a d d e sa lid a

u n id a d d e sa lid a

R e d u cir co ste s la b o r a le s p o r

se r vicio s

p r o d u cció n o p r o visió n d e

A u m e n ta r la ca p a cid a d d e la

se r vicio s

M e jo r a r la fle xib ilid a d d e la

p r o d u cció n o la p r o visió n d e

y se r vicio s

M e jo r a r la ca lid a d d e lo s b ie n e s

E n tr a r e n n u e vo s m e r ca d o s o

a u m e n ta r la cu o ta d e m e r ca d o

y se r vicio s

In cr e m e n ta r e l r a n g o d e b ie n e s

G rá fic a 1 1 . E s tra té g ia s q u e s e h a n p re s e n ta d o e n la s e m p re s a s m in e ra s .

E N D E AVO R

Tabla 13. Aprendizaje por Acción

2. Plática de inducción

3. Existencia de programas de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa

La realización de una plática de inducción a los nuevos empleados se da en el 80% de las empresas mineras en etapa de exploración El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración cuentan con un programa de entrenamiento y capacitación dentro de la empresa

Gráfica 12. Plática de inducción a los nuevos empleados. NO, 20%

SI, 80%

G rá fic a 1 3 . E x is te n c ia d e u n p ro g ra m a d e e n tre n a m ie n to y c a p a c ita c ió n d e n tro d e la e m p re s a .

NO , 20%

19

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Tabla 13. Aprendizaje por Acción (cont.) 4. Registro de las Sólo el 40% de las empresas ideas de los mineras en etapa de exploración trabajadores llevan a cabo un registro de las ideas nuevas de los trabajadores

Gráfica14. Registrodelasideasdelostrabajadores. SI, 40% NO, 60%

5. En relación a la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en el propio puesto de trabajo todas las empresas mineras sí ponen en práctica dichos conocimientos y habilidades. 6.Motivación de los trabajadores para que generen nueva ideas 7. Incentivo a los trabajadores para lleva a cabo nuevas ideas de otros trabajadores

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración consideran importante la motivación a los empleados para que generen nuevas ideas El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración si consideran importante incentivar a los empleados para llevar a cabo nuevas ideas de otros trabajadores, pero no se puede afirmar que si lo realicen,. G rá fic a 1 5 . M o tiva c ió n a lo s tra b a ja d o re s p a ra q u e g e n e re n n u e va s id e a s .

La adquisición y el acceso del conocimiento externo. Los rasgos para la adquisición NO , 20%

y el acceso de conocimiento externo (Tabla 6) se reportan en la Tabla 14. S I, 8 0 %

Tabla 14. La adquisición y el acceso del Conocimiento Externo.

Todas las empresas mineras comparan sus procesos 1.Comparar los procesos con los de con los de otras mineras sobretodo con aquellas que otras mineras exitosas tienen mucho éxito, Gráfica 16. Se incentiva a los trabajadores para llevar a cabolas 2. Realizar conferencias sobre temas Todas realizan conferencias sobre temas de nuevas ideas de otros trabajadores. de actualización en procesos actualización de sus procesos. NO, 20% Todas las empresas contratan consultores o 3. Contratar consultores o especialistas cuando así lo requieran, sobretodo en especialistas en el ramo para obtener SI, 80% relación a sus procesos técnicos (barrenación, análisis una crítica con respecto a sus de muestras, etc.). procesos 4.Realizar un control de las tendencias económicas de la minera 5. Recolección de datos de otras mineras en etapa de exploración

Todas las empresas mineras si llevan un control de las tendencias económicas Gráfica 17. Recolección de datos de otras mineras en etapa de exploración.

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración recolectan datos de otras mineras en etapa de exploración

NO, 20%

SI, 80%

20

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Tabla 14. La adquisición y el Acceso del Conocimiento Externo. (cont.) 6.Impartición de conocimientos teóricos relativos al contenido de competencias

El 60% de las empresas mineras en etapa de exploración generan espacios de debate y discusión para impartir conocimientos teóricos relativos al contenido de competencias

El 60% de las empresas mineras en 7. Desarrollo de los etapa de exploración desarrollan conocimientos conocimientos teóricos simulando teóricos en condiciones del trabajo para ejercicios colectivos proporcionar habilidades precisas

Gráfica 18. Impartición de conocimientos teóricos relativos al contenido de las competencias, generando espacios de debate y discusión de los mismos. NO, 40% SI, 60%

Gráfica 19. Desarrollo de conocimientos teóricos en ejercicios colectivos . NO, 40% SI, 60%

G rá fic a 2 0 . Atra c c ió n d e e m p le a d o s d e s ta c a d o s d e o tra s m in e ra s .

8. Atracción de empleados detectados de otras mineras

El 80% de las empresas mineras en etapa de exploración atraen a los empleados destacados de otras mineras

NO , 20%

S I, 8 0 %

9. Colaborar con otras mineras construyendo alianzas estratégicas y estableciendo enlaces de conocimiento con las mismas, todas las empresas mineras si realizan esta actividad, Gráfica 21. Lapso de tiempo que transcurre para adquirir nueva tecnología.

10.Lapso de tiempo que transcurre para adquirir nueva tecnología

Se observa que la renovación de maquinaria y demás tecnología, en un 60% de las empresas mineras se tarda entre cuatro y once meses en renovar o adquirir nueva tecnología

1 A 3 MESES, 20%

1 AÑO O MAS, 20%

4 A 11 MESES, 60%

11.En relación a la importancia para la empresa de obtener nueva tecnología, muestra que todas las empresas mineras en etapa de exploración le otorgan un valor de diez 12. En relación en importancia para la innovación de nuevos procesos todas la empresas le otorgan un valor de 10

Transferencia del conocimiento. La transferencia del conocimiento se mide a través de los siguientes rasgos:  Medios informales como la relación interpersonal que va desde conversaciones hasta el aprendizaje.  Mecanismos de comunicación formal o medios estructurados, tales como libros, documentos y reuniones programadas. 21

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Medios Informales En un 80% pasan de un proceso a otro las empresas

Gráfica 22. Forma en pasar de un proceso a otro en la empresa minera. Cara a cara. , 20%

En forma rutinaria porque así esta en el manual., 80%

mineras en etapa de exploración de forma rutinaria porque así está en el manual, cuando se trata de un proceso o actividad propia de la empresa minera.

Gráfica 23. Forma en que se da más facilmente la comunicación entre los empleados.

En cuatro de las cinco mineras en etapa de exploración la comunicación entre los

5 4 3 2

empleados se da más fácilmente cara a cara

1 0

cuando se trata de un proceso informal o de retroalimentación.

a) En el pasillo o en la cafetería.

SILVERSTONE

b) Cara a cara.

FIRST MAJESTIC

c) En reuniones o m esas redondas.

ORKO SILVER

CANASIL

ENDEAVOR

Medios Formales.  El conocimiento es transmitido mediante mecanismos de comunicación formal o medios estructurados, tales como libros, documentos y reuniones programadas. .  Correo, casilleros, antenas de satélite, oficinas postales, direcciones y buzones electrónicos por mencionar algunos mecanismos, es la infraestructura con las que cuenta o hace uso de ellas para transferir los mecanismos formales de comunicación. G r á f ic a 2 4 . M e c a n is m o s f o r m a le s d e c o m u n ic a c ió n .

Se identifica que cuatro de las cinco mineras

5

en etapa de exploración tienen entre sus

3

principales

1

mecanismos

formales

2

de

comunicación los documentos (Gráfica 24). La infraestructura con la que cuenta la empresa minera en etapa de exploración para llevar a cabo la comunicación y así transferir el conocimiento generado el más usual es el correo electrónico (Gráfica 25).

4

0 a ) E n e l p a s illo o e n la c a f e te r ía . S IL V E R S T O N E

d ) D o c u m e n to s

F IR S T M A J E S T IC

O R K O S IL V E R

c ) R e u n io n e s p ro g ra m a d a s C A N A S IL

ENDEAVOR

G r á fic a 2 5 . In fr a e s tr u c tu r a c o n la q u e c u e n ta o h a c e u s o d e e lla p a r a lle v a r a c a b o la c o m u n ic a c ió n . 5 4 3 2 1 0

a n te n a s d e s a té lite

S IL V E R S T O N E

o fic in a s p o s ta le s

F IR S T M A J E S T IC

d ir e c c io n e s

O R K O

S IL V E R

buzones e le c tr ó n ic o s

C A N A S IL

E N D E A V O R

22

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

EVALUACIÓN DE RESULTADOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMENTO. Después de analizar cada aspecto de la Generación y Transferencia de Conocimiento se obtiene un valor por cada ítem, que al ser cuantificados nos da el siguiente resultado. Tabla 15. Elementos de Generación y Transferencia de conocimiento. GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO ASPECTOS

GENERACIÓN

METODOS DE ADQUISICION EXTERNA DE CONOCIMIENTO

EMPRESA

CREACION DE CONOCIMIENTO INTERNO

SILVERSTONE

3

15.79%

3

17.65%

14

93.33%

20 39.22%

FIRST MAJESTIC

16

84.21%

12

70.59%

11

73.33%

39 76.47%

X

ORKO SILVER

16

84.21%

10

58.82%

13

86.67%

39 76.47%

X

CANASIL

18

94.74%

13

76.47%

12

80.00%

43 84.31%

X

ENDEAVOR

16

84.21%

9

52.94%

14

93.33%

39 76.47%

X

PROMEDIO

13.8

EMPRESA

APRENDIZAJE POR ACCION

TOTAL

No

Si

X

72.63% 9.4 55.29% 12.8 85.33% 36 70.59% 80% 20% TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ASPECTOS TRANSFERENCIA

MECANISMOS INFORMALES

MECANISMOS FORMALES

TOTAL

Si

No

SILVERSTONE

1

25.00%

2

22.22%

3

23.08%

FIRST MAJESTIC

3

75.00%

5

55.56%

8

61.54%

ORKO SILVER

1

25.00%

3

33.33%

4

30.77%

X

1 1 1.4

25.00% 25.00% 35.00%

4 3 3.4

44.44% 33.33% 37.78%

5 4 4.8

38.46% 30.77% 36.92%

X X 80%

CANASIL ENDEAVOR PROMEDIO

X X

20%

A partir del análisis de la tabla se puede ver que en relación con la Generación de Conocimiento, la creación del conocimiento interno tiene un valor alto en la mayoría de las empresas a excepción de Silverstone, en sentido contrario el aprendizaje por acción es válido en solo dos empresas siendo en cambio los métodos de adquisición interna utilizados en un grado alto por todas las empresas. (Tabla 15, Gráfica 26) La Transferencia de Conocimiento evaluada a través de mecanismos formales e informales en realidad no se realiza adecuadamente en este tipo de empresas sólo First Majestic utiliza mecanismos informales con valores por encima de valores medios. (Tabla 16, Gráfica 26) 23

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración G r á f ic a 2 6 . C a d a u n o d e lo s e le m e n t o s q u e f o r m a n la G e n e r a c ió n y T r a n s f e r e n c ia d e C o n o c im ie n t o .

1 0 0 .0 0 % 8 0 .0 0 % 6 0 .0 0 % 4 0 .0 0 % 2 0 .0 0 % 0 .0 0 %

C R E A C IO N D E C O N O C IM IE N T O IN T E R N O

A P R E N D IZ A J E P O R A C C IO N

METODOS DE A D Q U IS IC IO N EXTERNA DE C O N O C IM IE N T O

M E C A N IS M O S IN F O R M A L E S

M E C A N IS M O S FO RM ALES

S IL V E R S T O N E

F IR S T M A J E S T IC

O R K O S IL V E R

C A N A S IL

ENDEAVOR

RESULTADO S ESPERADO S

Observando la gráfica 26 se puede ver que el método mas utilizado para la generación de conocimiento es a través de la adquisición externa de conocimiento y la empresa con la mejor gestión del conocimiento es First Majestic que si bien no tiene todos los valores mas altos si, está mas equilibrada en razón de transferencia de conocimiento. El resultado ponderado de los valores en relación a la evaluación de Generación y Transferencia de conocimiento se dá en la tabla 16. Tabla 16. Evaluación de las estrategias en mineras EMPRESAS

GENERACION DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO

SILVERSTONE

39.22%

23.08%

FIRST MAJESTIC

76.47%

61.54%

ORKO SILVER

76.47%

30.77%

CANASIL

84.31%

38.46%

ENDEAVOR

76.47%

30.77%

TOTAL

70.58%

36.92%

A partir de estos resultados se puede concluir que el 80% de las mineras generan conocimiento con más del 60% de las estrategias y que tan sólo el 20% de las empresas cuentan con más del 60% de las estrategias necesarias para transferir ese conocimiento (Tabla 16), las empresas que cuentan con más del 60% de las estrategias requeridas para generar conocimiento son First Majestic, Orko Silver, Canasil y Endeavor (80% del total de las mineras).siendo First Majestic la única empresa minera que además cuenta con más del 60% de las estrategias necesarias para transferir conocimiento es decir, 20% del total de las empresas mineras estudiadas genera y transfiere conocimiento lo que 24

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

nos da un 20% de la muestra como resultado para evaluar la tercera hipótesis.(Tabla 17) Tabla 17. Generación y Transferencia de Conocimiento. Generan conocimiento empleando más del 60% de las estrategias

Transfieren conocimiento empleando más del 60% de las estrategias

Generan y Transfieren conocimiento empleando más del 60% de las estrategias

80%

20%

20%

Empresas

En base a estos resultados se da la evaluación de las Hipótesis: Hipótesis 1. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para generar conocimiento. Ho: p < 60 % p1

cal

= 80 % > 60 % cal = valor calculado y reportado en Tabla 17

Se rechaza la hipótesis nula H0 y se acepta la alterna, no se puede rechazar que mas del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para generar conocimiento, ya que el 80% (Tabla 17) de las mineras en etapa de exploración cuentan con más del 60% de dichas estrategias . Hipótesis 2. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir conocimiento. Ho: p < 60 % p 2 cal = 20 % < 60 % Se acepta la hipótesis nula H0: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir conocimiento. Ya que sólo una empresa (First Majestic 61.54%, tabla 16) tiene el 60 % de las estrategias para transferir conocimiento; es decir el 20% de las empresas censadas (tabla 17). Hipótesis 3. Ho: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para transferir y generar conocimiento. Ho: p3 < 60% p3

= (p1 ∩ p2 ) < 60%

p 3 cal = 20 % < 60 %

25

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

Se acepta la hipótesis nula H0: Menos del 60% de las mineras en etapa de exploración llevan a cabo de manera consistente estrategias para Generar y Transferir Conocimiento, aunque la mayoría lleva a cabo estrategias para generar conocimiento (80%) solo una realiza también de manera consistente estrategias para transferir conocimiento. CONCLUSIONES Las empresas mineras en etapa de exploración, si bien se puede decir que generan conocimiento no tienen capacidad para transmitirlo y si el conocimiento no se transmite no puede ser utilizado. La única empresa que genera y transmite conocimiento First Majestic tenía como característica diferenciada con las otras empresas

contar con

proyectos en etapa de explotación y presentaba un compromiso de responsabilidad social. En cuanto al primer aspecto de la Generación de Conocimiento la Creación Interna del Conocimiento se encuentra que en las empresas mineras exploradoras:  El clima en la en la empresa es el adecuado para que se Genere Conocimiento ya que es un clima abierto y de consideración para los empleados. 

Las relaciones laborales son de tipo participativas y existe una promoción de



ayuda y colaboración entre los empleados. Los valores que más se perciben son la honestidad y la responsabilidad.

 Resuelven sus problemas cotidianos por caminos diferentes para tener una mejor retroalimentación.  Mantiene un gran compromiso hacia la innovación tecnológica siempre y cuando el entorno lo demande.  En relación a la innovación, en la mayoría de las empresas mineras se tiene la percepción de que ésta, sólo puede darse en el área de ingeniería en relación al mejoramiento de la eficiencia de los procesos y al desarrollo de nuevas técnicas de exploración, barrenación, procesamiento y análisis de minerales y aunque ninguna de las empresas tiene propuestas de innovación administrativa, se resalta la importancia de la innovación que se da en relación a la responsabilidad social y desarrollo sustentable que ya se presenta como una opción de innovación en al menos una empresa.  Son barreras para la innovación de este tipo de industria, desde la percepción de la gerencia: 26

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

 Un entorno estático en donde el cambio tecnológico es escaso.  La falta de interés de los propios inversionistas en relación a la innovación.  La falta de apoyo gubernamental a la innovación.  Los aranceles sobre la industria.  La temporalidad de este tipo de empresas. 

La ausencia de empleados propios genera poca lealtad a la empresa y no favorece la creación interna de conocimiento; (para la barrenación y análisis de muestras, subcontratan empresas que se dedican a ello, así como para la



administración). Las empresas mineras en etapa de exploración son empresas filiales de compañías canadienses, que son las que establecen las políticas y procedimientos y en donde no existen de manera explícita estrategias para la gestión del conocimiento.

En relación al segundo aspecto de la Generación Interna del Conocimiento: el Aprendizaje por Acción, se puede afirmar que: 

Las empresas mineras en etapa de exploración muestran como estrategias para la innovación la reducción de costos y la adecuación a los requerimientos.



En la mayoría de estas empresas se considera importante la impartición de una plática de inducción así como de un adecuado programa de entrenamiento y capacitación hacia los empleados.



Consideran relevante el registro de las nuevas ideas y la motivación e incentivo de los empleados la generación así como la puesta en práctica los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en el puesto de trabajo.

Del tercer aspecto de Adquisición y el Acceso del Conocimiento Externo

las

empresas mineras en etapa de exploración consideran importante:  Comparar sus procesos con otras mineras recolectando información, llevar a cabo conferencias sobre conocimientos teóricos relativos al contenido de las competencias, contratar consultores y especialistas en el ramo así como llevar a cabo un control de las tendencias económicas, e inclusive atraen a los empleados destacados de otras mineras.  Renuevan su tecnología constantemente ya que consideran de gran importancia la obtención de nueva tecnología y la innovación en sus procesos.

27

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

En relación a la Transferencia de Conocimiento que se realiza escasamente en este tipo de empresas se puede decir que:  Los medios informales más utilizados para transferir conocimiento son las conversaciones cara a cara, y las reuniones o mesas redondas que se dan entre los empleados. 

Como medios formales se encuentran, los documentos usando el correo electrónico para llevar a cabo la comunicación por medio de escritos.

CONSIDERACONES FINALES El censo de las empresas con gerencia en la ciudad de Durango pareciera ser una muestra muy pequeña, que refleja únicamente la realidad de las empresas con gerencia en la ciudad de Durango pero, puede ser considerado como un estudio exploratorio a nivel nacional ya que por un lado los sitios de exploración no se limitan únicamente al estado de Durango, pero además si se considera que el campo organizacional es isomórfico en donde las semejanzas son muy altas, los resultados puede ser extrapolados en forma general, en este sentido es probable que la empresas mineras dedicadas a la exploración generen conocimiento pero sólo una fracción pequeña lo transfiere. Por otro lado ha permitido probar los instrumentos y establecer la metodología y los reportes para replicar la investigación. Tomando en cuenta que la mayoría de las empresas generan conocimiento pero no realizan adecuadamente la transferencia se les podrían sugerir como estrategias para alcanzar una verdadera “gestión del conocimiento”:  Fomentar en la organización una cultura fundamentada en el hecho de compartir conocimiento para que pueda ser transmitido.  Promover el desarrollo profesional y personal de los individuos que trabajan en ella, el reconocimiento de su equipo de trabajo, y la continua innovación y mejora de productos y servicios.  Identificar cuáles son las barreras que impiden el compartir conocimiento, para superarlas y apoyarse en las personas o elementos que lo favorecen.  Definir la infraestructura tecnológica implantada en la minera y las funciones que desempeña, identificar las diferentes áreas informatizadas de la organización y los sistemas y aplicaciones o paquetes informáticos implantados en ellas.  Desarrollar mecanismos de captura y almacenamiento, para cada tipo de

28

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

conocimiento (implícito y explicito), para transmitirlo y compartirlo. Es muy conveniente que el mecanismo o mecanismos que se determinen han de formar parte del trabajo diario de la empresa, y no suponer una tarea adicional.  Asegurarse de que toda persona de la organización sabe dónde encontrar los conocimientos y accede correctamente a él.  Además, y dado que el conocimiento es un activo dinámico, también es necesario revisarlo y actualizarlo. Hay que detectar conocimientos que quedan con el tiempo desfasados por diversas razones y actualizarlos, o incluso, eliminar los que han quedado obsoletos. Habiendo justificado la necesidad de la “Gestión del Conocimiento” se requiere implementar una política para desarrollarla basada en los pasos que con este fin recomienda (Larrosa, 2000) y que consisten en: Primero, la creación de un ambiente que facilite el intercambio de conocimientos; segundo, la eliminación de los filtros de información; tercero, priorizar las tareas de la empresa y finalmente se sugiere crear presupuestos de tiempo) para la realización de tareas específicas. Las empresa mineras en etapa de exploración, como toda empresa deben considerar que la “Gestión del Conocimiento” es una estrategia válida que les permitiría mejorar su competitividad, optimizar sus recursos y ahorrar costos, favorecer la innovación, posibilitando una mayor capacidad de respuesta frente al cambio tanto interno como externo incluso si éste no se da con frecuencia; facilitando el desarrollo tanto de la organización como de las personas que la integran. Permitiendo saber dónde está el conocimiento, conocer, quién sabe qué, y evitar la existencia de barreras de información, abordar proyectos relevantes y resolver de forma óptima los problemas cotidianos y complejos que se presentan en una organización. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. Canasil, http://www.canasil.com/index.php consultado el 28 de noviembre de 2008. CASTAÑEDA PÉREZ, Malena, (2005) “Aspectos Teórico-Conceptuales sobre las Redes y las Comunidades Virtuales de Conocimiento”, ACIMED. Disponible en: Http://Bvs.Sld.Cu/Revistas/Aci/Vol13_6_05/Aci02605.Htm, consultado el 11 dic. de 2007. Estadística de la Industria Minero Metalúrgica, México, (2008) INEGI,

29

Gestión del Conocimiento de la Industria Minera en Etapa de Exploración

FERNÁNDEZ LÓPEZ, Javier (2005) Gestión por Competencias. Un Modelo Estratégico para la Dirección de Recursos Humanos. México, Ed. Prentice Hal. GÓMEZ DÍAZ, Dianelly et al. ““Gestión del Conocimiento” y su Importancia en las Organizaciones”, Universidad de Cienfuegos, Cuba, Ed. GUJRE, 2005, Vol XXVI No.2, julio 2005, pp.1-48. First Majestic http://www.firstmajestic.com/s/Home.asp consultado el 28 de nov. de 2008. JIMÉNEZ Victor, (2003) El antiguo Valle del Guadiana http://www.mexicodesconocido.com.mx consultado el 04 de mayo de 2008

dirección

URL:

La minería (2005) INEGI, dirección URL: http://cuentame.inegi.gob.mx consultado el 10 de mayo de 2008 LARROSSA, Juan Manuel, Aprendizaje Organizacional y Administración del Conocimiento en los Nuevos Escenarios, tesis para la obtención de Maestría en Administración, Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca, 2000. MARTÍNEZ RAMOS, Miguel, “De La Contabilidad de Recursos Humanos al Capital Intelectual y la “Gestión del Conocimiento”: Una Ampliación Necesaria”, Boletín D0 Departamento de Finanzas y Contabilidad, Universidad Jaume I, Castellón, 2001, Pp. 134-144

NAVAS, J.E y Guerras, L.A. “La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría Y Aplicaciones”, Civitas, Madrid, 1998.

NONAKA, Ikujiro y Hirotaka Takeuchi, La Organización Creadora de Conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación, México, Ed. Oxford University, 1999. Orko Silver http://www.edrsilver.com/s/Home.asp consultado el 28 de noviembre de 2008. PÉREZ DE ARMAS, Marlet et al(2006) . “Desarrollando la Gestión del Conocimiento””, un Caso de Estudio: Centro Meteorológico Provincial de Cienfuegos, Cuba. Diciembre, Pp. 1-24. PRIETO, Isabel y Elena Revilla (2004) “Impacto Organizativo de los Distintos Estilos de “Gestión del Conocimiento”. Una Evidencia Empírica del Caso Español”. Revista de empresa No. 10, España, 2004. Revista análisis político dirección URL: http://www.analisispolitico.com consultado el 04 de mayo de 2008. ROJAS MESA, Yuniet, (2006) “De la Gestión de la Información a la Gestión del Conocimiento”, ACIMED. Dirección URL: Http: //Bvs.Sld.Cu/Revistas/Aci/Vol14_1_06/Aci02106.Htm, consultado el 29 de noviembre de 2007. SAAVEDRA, J. et al “Gestión del Conocimiento”. Dirección URL: Http: //Www.Gestiondelconocimiento.com., consultado el 8 Octubre, 2006. Silverstone http://www.silverstonecorp.com./ consultado el 28 de noviembre de 2008. ZAPATA Laura y José L. Pineda, (2006) Estudios de Administración. Generación y Transferencia de Conocimiento en Pequeñas Empresas: Estudio de Caso en El Sector de las Tecnologías de la Información. Monterrey, Ed. ITESM, Vol. 13. N1. 2006. Pp. 1-35

30