Por Jamie Anderson y Costas Markides

Innovación en la base de la pirámide PARA INNOVAR CON ÉXITO EN LOS MERCADOS EMERGENTES, EL MAYOR DESAFÍO NO ES ENCONTRAR NUEVOS CLIENTES, SINO OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS A UN PRECIO ACCESIBLE, Y ADAPTADOS A LA IDIOSINCRASIA LOCAL A FIN DE LOGRAR SU ACEPTACIÓN. Jamie Anderson es disertante senior y miembro del cuerpo docente de la Escuela Europea de Management y Tecnología de Berlín. Costas Markides es profesor de Liderazgo Estratégico en la Escuela de Negocios de Londres.

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as empresas que desarrollan nuevas estrategias para atacar a la competencia e ingresar a nuevos mercados, por lo general triunfan gracias a cambios revolucionarios en su arquitectura o en su modelo de negocios. Identifican espacios vacíos en una industria y detectan la manera de convertirlos en mercados rentables. Encuentran nuevos clientes (“nuevos quiénes”), nuevos productos (“nuevos qué”) o nuevas maneras de promocionarlos, producirlos o distribuirlos (“nuevos cómo”). Sin embargo, cuando estudiamos y comparamos a los innovadores estratégicos en el mundo desarrollado con sus pares en los mercados emergentes, descubrimos que en el segundo caso la innovación estratégica presenta tres diferencias básicas: ■ La cuestión no es encontrar “nuevos quiénes”: si asumimos que los productos son económicamente accesibles, hay muchos clientes potenciales que, sin ser consumidores regulares, están ávidos de serlo. ■ No se trata de desarrollar “un nuevo qué” —y lanzar, en consecuencia, nuevos productos con mayores prestaciones incorporadas—, sino de adaptar los productos existentes a clientes con menos recursos, advirtiendo las diferencias culturales relativas al consumo. ■ La innovación en mercados emergentes no tiene que ver con diseñar nuevos modelos de negocios o diferenciarse en la forma de competir, sino con establecer desde el principio los canales de distribución y de demanda apropiados. Según nuestro estudio (ver “Acerca de la investigación” en la página 110), las empresas que saben interpretar la dinámica de crecimiento de la base de la pirámide económica en los mercados en desarrollo encuentran oportunidades para crear valor.

Productos y servicios a precios accesibles Las 20 economías emergentes más grandes del mundo superan los 700 millones de hogares, con ingresos estimados en US$ 1,7 billones al año, casi el PBI de Alemania. Los 25 millones de hogares más pobres de Brasil tienen un ingreso anual aproximado a US$ 73.000 millones. Los 278 millones de hogares pobres de China perciben unos US$ 691.000 millones, y los 171 millones de hogares más pobres de la India suman un poder adquisitivo cercano a US$ 378.000 millones. Resulta claro que, en los mercados en desarrollo, encontrar clientes no es el principal desafío; el primer obstáculo a superar por las empresas es garantizar un precio accesible para sus productos o servicios. Los innovadores estratégicos deben pensar en función del cash flow de esos clientes, a quienes sus empleadores suelen pagarles por jornada diaria de trabajo y no por semana o por mes. Casi el 70 por ciento de los pobladores de las aldeas indias destina más de dos tercios

Estrategia | Negocios globales

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Acerca de la investigación Este artículo se basa en un estudio de dos años sobre la atención de clientes que están en la base de la pirámide económica, por parte de empresas que operan en industrias de bienes de consumo, telecomunicaciones, electrónica de consumo, electrodomésticos y servicios financieros. Mediante una metodología basada en encuestas, análisis y pruebas, nos propusimos definir las mejores prácticas de las compañías que enfrentan los desafíos de atender a los clientes de bajos ingresos de los mercados en desarrollo y, en muchos sentidos, analizamos estrategias que todavía están en evolución. Visitamos países de África y de Asia, y realizamos observaciones de campo directas y entrevistas exhaustivas a ejecutivos de empresas. A medida que el análisis de las empresas avanzaba, fue informado a los ejecutivos y gerentes clave, con el fin de alentar la identificación temprana de posibles rivales y garantizar la validez interna. A partir de la bibliografía académica, las visitas de campo y el desarrollo de estudios de casos, depuramos la investigación durante 2004-2005 mediante un proceso reiterativo de aplicación, prueba y adaptación. Luego, a través del feedback de colegas académicos, debates en las aulas y entrevistas adicionales con los ejecutivos corporativos, identificamos enfoques compartidos de innovación estratégica, a partir de los cuales delineamos una teoría y conceptos lo suficientemente amplios como para que puedan ser utilizados por otros gerentes.

de sus magros ingresos a la compra de alimentos; los fondos restantes se distribuyen en productos de limpieza, cosmética, perfumería y servicios de telecomunicaciones. En similares condiciones se encuentra la mitad de la población de Filipinas, que está por debajo de la línea de pobreza. Allí, la dificultad de los operadores de comunicaciones móviles, como Smart Communications, residía en que sus potenciales clientes no podían acceder al servicio prepago. En el año 2002, la tarjeta telefónica prepaga tenía un precio de US$ 2: monto superior al 80 por ciento del ingreso diario promedio. Las empresas de telefonía celular no habían logrado desarrollar ofertas para consumidores de tan bajos ingresos. Entonces, Smart decidió imitar a compañías de otras industrias, como Procter & Gamble y Unilever, que habían sido muy efectivas a la hora de desarrollar estrategias para mantener sus precios bajos. Ambas ofrecían micro-paquetes de champú, jabón o alimentos, lo cual permitía a los consumidores atenerse a su presupuesto diario, comprando en las pequeñas tiendas de gestión familiar llamadas “sari-sari”. Para atraer a esos mismos clientes, Smart desarrolló una tecnología de recarga electrónica “por aire”, sin tarjetas prepagas, que hacía posible transferir el crédito telefónico de un usuario a otro en unidades pequeñas (de valores de hasta US$ 0,50). Así, las tarifas se pudieron subdividir en micro-desembolsos. La nueva estrategia tuvo un éxito resonante: a los 10 meses, los pulsos telefónicos “minimizados” generaban ingresos de más de US$ 2 millones diarios. Luego, con el servicio llamado Pasa Load, la posibilidad se optimizó porque permitió transferir apenas unos centavos entre una cuenta y otra. En 2006, Smart ya contaba con más de 600.000 revendedores, de los cuales casi el 90 por ciento eran micro-emprendedores o revendedores independientes, como estudiantes y amas de casa. El margen de ganancias de la empresa, a fines de ese año, había alcanzado el 64 por ciento; uno de los más altos entre los operadores de redes móviles de la región Asia-Pacífico, a pesar de que su ingreso promedio por usuario estaba entre los más bajos.

Creatividad adaptada a las necesidades locales

En India, los pequeños pueblos suelen sufrir cortes de electricidad prolongados, de entre 8 y 12 horas por día. Para muchos propietarios de tiendas es esencial contar con una fuente de energía alternativa, pero carecen de los recursos suficientes para acceder a un generador, dado que el más pequeño, fabricado por Honda Motor, cuesta más de US$ 400 y los bancos no otorgan préstamos sin garantía a los pequeños minoristas. A un distribuidor de Honda, en Uttar Pradesh, se le ocurrió una solución. Organizó un grupo de 20 propietarios, y los alentó a aportar US$ 22 por mes a un fondo común. Luego, mediante un sorteo, un comerciante por mes ganaría un equipo de generación Honda. A los 20 meses, todos los integrantes del grupo tendrían su generador propio. Con posterioridad, Honda extendió este mecanismo de financiación a otras regiones del país. Un caso comparable al anterior, en India, involucra al transporte motorizado, poco accesible para los habitantes de bajos ingresos. En respuesta a la creciente demanda de automóviles económicos, Tata Motors, la división automotriz del mayor conglomerado de la nación, acaba de lanzar uno de bajo costo (el Nano, con un precio de US$ 2.600), tras haber experimentado con materiales y componentes que ahorran costos, como paneles plásticos para la carrocería y técnicas de fabricación simplificadas. Dado que una parte significativa del costo total de un vehículo nuevo está atada a los gastos de distribución y almacenamiento, en especial en las regiones más aisladas, Tata vio la oportunidad de reducir significativamente sus costos mediante el desarrollo de un kit compacto que podía ser armado por los empleados en los talleres de reparación pequeños y medianos de los pueblos. En esencia, la estrategia eliminaría a las concesionarias y, por consiguiente, también su margen de ganancias.

La aceptación del público Además del precio accesible, un desafío importante en los mercados de bajos ingresos es lograr la aceptación de ciertos productos o servicios por parte del cliente potencial. A tal fin, las empresas necesitan ajustar la relación precio/rendimiento del producto en cuestión, y realizar otras modificaciones para hacerlo aceptable a la idiosincrasia local. Reducir o eliminar ciertas características es una manera de lograrlo. El éxito depende de que las empresas estén dispuestas a hacer los cambios necesarios para enfrentar la resistencia del mercado. Por razones culturales, sociales o religiosas, los productos diseñados para los clientes 2/5

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Gráfico 1. Crecimiento de los productos de cuidado personal en la India

del mundo desarrollado pueden ser inadecuados en los mercados emergentes. En la India, donde la mujer es especialmente cuidadosa con su cabello y eCon sus operaciones, Hindustan Unilever ha impulsado la penetración de mercaxiste (como en tantas otras partes del do de ciertos bienes de consumo masivo —jabones y detergentes, por ejemplo— en mundo) la presunción generalizada de las zonas rurales de la India, pero aún hay potencial de crecimiento en otras cateque el champú de bajo precio lo daña, gorías de productos. muchas mujeres preferían lavárselo con Penetración de mercado, en % el mismo jabón que usaban para el resto del cuerpo, en lugar de comprar un Categoría Toda la India Zonas urbanas Zonas rurales champú barato de dudosa calidad. En Jabón 91,5 97,4 88,9 respuesta a esto, Hindustan Unilever Jabón en barra 88,6 91,4 87,4 lanzó un jabón económico con ingreDetergente para la ropa 86,1 90,7 84,1 dientes especiales para la salud capilar, Pasta dental 48,6 74,9 37,6 llamado Breeze 2-en-1. A fines de 2006, Champú 38,0 52,1 31,9 más del 30 por ciento de los pobres de Limpiador de utensilios 28,0 59,9 14,6 las zonas rurales de India ya utilizaban el Crema para la piel 22,0 31,5 17,8 producto, e Hindustan Unilever alcanDesodorantes 2,1 5,5 0,6 zaba así un 48,5 por ciento de la participación de mercado en esta categoría (ver Gráfico 1). Adaptarse a las actitudes y costumbres requiere creatividad. A mediados de los años ’90, Haier Group, el fabricante de electrodomésticos líder de China, descubrió que muchos habitantes pobres de las zonas rurales usaban el lavarropas para otras tareas; por ejemplo, limpiar la verdura. Otras empresas habrían combatido ese uso, pero Haier vio en él una oportunidad. Los gerentes de producto pidieron a los ingenieros que modificaran los lavarropas para que los caños no se taparan con los restos de verdura, y la compañía imprimió folletos con instrucciones sobre cómo usar el producto en la limpieza de verdura. Además, diseñó un nuevo lavarropas con el que era posible hacer queso a partir de la leche de cabra. Estas innovaciones mejoraron el nivel de aceptación de los lavarropas entre los consumidores de bajos ingresos de China, y Haier alcanzó el liderazgo de su rubro en las provincias rurales del país.

La cadena de abastecimiento La disponibilidad de los productos y su comercialización es un aspecto crítico en los mercados emergentes. A menudo, esto significa crear canales de distribución donde no existen y aprender a generar la demanda del mercado. Tal como lo demuestran los esfuerzos de Tata por desarrollar y comercializar un automóvil económico, la producción, entrega o distribución de productos o servicios puede ser un emprendimiento complejo. Los consumidores de bajos recursos de la India, por ejemplo, viven en más de 600.000 pueblos distribuidos en todo el país. En muchas regiones, los caminos son apenas huellas precarias. En ese contexto, otra compañía que apuntó a los clientes de bajos ingresos fue Eveready Industries India —con el 46 por ciento del mercado de pilas eléctricas y el 85 por ciento del de linternas—, que puso en marcha el mayor sistema de distribución propio a escala nacional, integrado por 1.000 vehículos, más de 4.000 distribuidores y 44 depósitos. Así, cada unidad de transporte visita diariamente entre 50 y 60 bocas de expendio minoristas, y vuelve cada 15 días para reabastecer el stock. En algunos casos —como ocurre con el modelo de ventas y distribución por micro-franquicias creado por Avon Products hace varias décadas en los Estados Unidos y otros países desarrollados—, un mismo recurso, adaptado, también puede ser ideal para los mercados en desarrollo. En Brasil, por ejemplo, las vendedoras de Avon viajan por el Amazonas y sus afluentes en barcos pequeños y hasta canoas para abastecer a las comunidades aisladas, superando así las barreras de distribución en las comunidades alejadas. Esas vendedoras ayudaron a que la empresa hoy lidere el mercado de los cosméticos de Brasil. En la India, Hindustan Unilever está creando un modelo de distribución similar, y capacita a las mujeres de la zona para vender champú, detergentes y otros productos afines mediante el método “puerta a puerta”.

Difusión y reconocimiento del producto Más allá de los desafíos de la distribución, las empresas suelen enfrentar un segundo problema, básicamente de “exposición” para lograr el “reconocimiento”. ¿Cómo llegar a los clientes potenciales, que quizá no conocen sus productos y a los que es imposible contactar mediante la publicidad convencional? En la India, por caso, sólo el 41 por ciento de los hogares rurales pobres tiene acceso a la televisión. Como resultado, las empresas deben desarrollar otros métodos de marketing y difusión de sus productos. 3/5

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Un marco para la innovación Cualquiera sea la empresa que aspire a vender sus productos y servicios a los sectores de más bajos recursos, la innovación estratégica se basa en cuatro factores: accesibilidad, aceptación, disponibilidad y reconocimiento. ■ Accesibilidad. Indica el grado en el cual los productos o servicios de una compañía son accesibles, en términos de precio, para las personas que están en la base de la pirámide económica. Dado que es fundamental llegar a quienes actualmente no son consumidores debido a sus bajos ingresos, para convertirlos en clientes hay que diseñar ofertas a la medida de sus recursos. Procter & Gamble y Unilever, al comercializar champú, jabón o alimentos en envases pequeños, han sido muy efectivas en ese sentido. ■ Aceptación. Expresa hasta qué punto los consumidores y otros integrantes

de la cadena de valor están dispuestos a consumir, distribuir o vender un producto o servicio. En los mercados donde los consumidores tienen recursos limitados, la mejor receta es crear productos y servicios adaptados a las necesidades específicas de los clientes, de los distribuidores, o de ambos, teniendo en cuenta sus pautas culturales y su situación socioeconómica. ■ Disponibilidad. Como los canales de distribución de los mercados en desarrollo suelen estar fragmentados o ser inexistentes, el abastecimiento puede ser una gran dificultad. Los innovadores estratégicos que han tenido éxito en esos mercados demostraron creatividad a la hora de distribuir, entregar o facilitar el acceso a productos y servicios entre las comunidades más aisladas. ■ Reconocimiento. Se refiere a cuánto saben los clientes de los productos o servicios que vende una empresa. Dado que es imposible llegar a muchos consumidores pobres mediante los medios publicitarios convencionales, resulta crítico utilizar métodos y modalidades de comunicación alternativos.

Gráfico 2. Adopción de telefonía móvil por segmento de ingresos en Filipinas, 2006 El innovador modelo de negocios de Smart Communications contribuyó a expandir el mercado (barras de la derecha), y desde 2003 impulsó la adopción de teléfonos móviles por los sectores de bajos ingresos (barras del centro). El costo de los equipos sigue siendo una barrera para los más pobres (barras de la izquierda). Mercado potencial (millones) 3,0 Antiguo mercado potencial

2,5 2,0 Nuevo mercado 1,5 1,0 0,5 0 Menos 215de 215 410

410640

640860

860- 1.080- 1.290- 1.720- 2.150- 3.240- 5.390- Más de 1.080 1.290 1720 2.150 3.240 5.390 10.800 10.800

Ingreso familiar anual (US$)

Para superar la falta de penetración de la TV en muchos sectores rurales de Filipinas, Smart, por su parte, reforzó la inversión en carteles sobre las rutas y material de marketing en los puntos de venta, adaptado específicamente a las tiendas sari-sari. Además, compró espacio publicitario en los laterales de los “jeepneys” (la forma de transporte público más popular del país) y en los taxis de tres ruedas. También invirtió en la capacitación de los distribuidores; a los más grandes de toda la nación se los alentó a entrenar sub-distribuidores en los sectores más bajos de la cadena de distribución. A su vez, los agentes de Smart visitaban los institutos de educación terciaria y las universidades para dar seminarios sobre cómo convertirse en minorista. A cambio del acceso al campus, Smart patrocinaba algunas de sus actividades. También desarrolló eventos para reclutar distribuidores en las comunidades de bajos ingresos de todo el país. El esfuerzo estuvo destinado a desarrollar su base de minoristas y, por este medio, promover las ventas a través de la publicidad de boca en boca en las comunidades locales. Hindustan Unilever fue igualmente innovadora en el desarrollo del conocimiento de su marca de productos para el cuidado personal: convocó a los intérpretes callejeros —magos, cantores, bailarines y actores—, y adaptó sus libretos y representaciones en función de la clientela a la que deseaba llegar. Después de una serie de interpretaciones callejeras en el noreste de la India, la empresa vio crecer el conocimiento de su marca de champú de bajo precio Breeze 2-en-1 del 22 al 30 por ciento. En 2005, en un lapso de seis meses, lo mismo ocurrió con su marca de barra de jabón Rin Shakti, cuyo conocimiento subió del 28 al 36 por ciento. En la base de la pirámide económica, la innovación estratégica tiene lugar de manera similar a la que se produce en los mercados desarrollados: las empresas encuentran brechas en el mapa de posicionamiento de una industria, salen a cubrirlas y explotan la oportunidad. Los desafíos, entonces, suelen tener menos que ver con encontrar clientes que con resolver los problemas de precio accesible, aceptación, disponibilidad y conocimiento de la marca. Para las que triunfan, la recompensa puede ser significativa. Cuando la penetración del mercado de la telefonía móvil en Filipinas aumentó del 40 al 68 por ciento (ver Gráfico 2), la empresa madre de Smart Communications vio triplicarse su valor 4/5

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de mercado. Mientras tanto, en la India, al expandirse el mercado para sus productos, Hindustan Unilever vio crecer sus ingresos un 11 por ciento en 2005 y un 9,5 por ciento en 2006, con un aumento de sus ganancias de más del 30 por ciento. Muchas empresas grandes ven en los países pobres la clave para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Los analistas de Unilever estiman que, en 2010, la mitad de sus ventas provendrán del mundo en desarrollo: un 32 por ciento más que en el año 2000. Como puede advertirse, las compañías que saben enfrentar los desafíos básicos de los mercados en desarrollo están en condiciones de crear un enorme valor de mercado. ● © Gestión/MIT Sloan Management Review © 2007, Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services International.

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