Sistemas de Incentivos para potenciar Equipos Comerciales: 2ª Parte. Modos, ventajas y contraindicaciones ARTÍCULO 12 Nº. Extra Junio, 2007

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Incentivar ¿es Individualizar? Lo que permites, promueves Si yo premio a uno por hacer X y a otro por Y, decirles que trabajen en Equipo, o es inconsciencia por mi parte, o es burla. Conocida es la anécdota de la Entidad que premiaba a cada persona por sus ventas individuales: el Cliente interesante era disputado entre varios, el poco interesante o desconocido era visto como un atentado a los ingresos personales y nadie le prestaba atención. Los Sistemas de Incentivos fácilmente individualizan. Es mas, parece parte obligada del sistema. Ridículo. Un Equipo de Baloncesto, deporte donde todo se mide, se enfrentó al siguiente dilema: tenía un jugador que por sus ratios individuales cada semana quedaba entre los mejores del país. Pero para lograrlo, funcionaba contra el equipo contrario… y contra el suyo. Cerca ya del descenso, se decidieron a prescindir del mismo. Causa de la duda ¿cómo iban a despedir al que las encuestas colocaban entre los tres primeros jugadores de España? Lo que permites, promueves. Lo que incentivas, logras. Por eso, todo Sistema de Incentivos, el que sea, por perfecto y contrastado que esté, tiene sus ventajas, y sus contraindicaciones. Y hay que estar atentos a ambos lados de la moneda, pues sino, demasiadas veces sabemos lo que obtenemos, ignorando lo que de verdad nos está costando. Las siete condiciones básicas para un Sistema de Incentivos Para que nuestra población admita un Sistema de Incentivos, y éste funcione cumpliendo los requerimientos ante expuestos, hay siete condiciones básicas que debe cumplir. Analice el suyo para ver en qué grado las cumple: - Que sea visto/percibido como un Sistema justo, es decir, reconoce los méritos y sanciona los deméritos. Si la cultura de la empresa está basada en que sólo haya premios, que sólo haya castigos, o, todavía peor, que no existan ni unos ni otros, montar los Incentivos es función complicada y seguramente inútil. Esto es esencial, pues caso contrario, estaremos pagando de más a nuestras personas enseñándoles la lección mas perniciosa posible: que para sobrevivir, pueden y deben engañar a su empresa. - Tiene que ajustarse a lo que los receptores entienden como deseable. Más euros puede incentivar a un determinado público, mientras que a otro puede ser tiempo, reconocimiento, beneficios, etc. Nadie se mueve por lo que a MÍ me mueve. 1

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- Ha de estar lo más próximo posible al acto que conlleva el Incentivo. Pero al mismo tiempo debe pensar en que recompensas inmediatas no penalicen el medio o largo plazo. - O sea cambiable con el tiempo, pues lo que hoy incentiva mañana se convierte en monótono y pasado en lastre. - No individualice. Diferencie entre recompensas por trabajo personal y trabajo grupal. Frases como “queremos premiar el esfuerzo de las personas, el que más trabaje mas se lleve”, aparte de tener una cierta dosis de ingenuidad pueden terminar haciendo imposible el trabajo en equipo, y ser vistos por los receptores como un sistema de palo y zanahoria exclusivamente. - Contenga elementos subjetivos.No puede ser sólo el resultado automático de una serie de números. Alguien ha de añadirle su valoración. Incentivos basados solo en números demuestran carencia de Red de Mandos Medios o cobardía para emplearlos. - Se haga desde el Departamento Comercial. Es la Red quien marca el rumbo y lleva el barco. A RR.HH. le corresponde montar el sistema, vigilar que funcione y capacitar para que sirva. Un sistema montado desde RR.HH. puede quedar desvinculado de Comercial, y convertirse en un “aditamento burocrático de una parte del salario”. No busquemos un Sistema de Incentivos perfecto Vistas las condiciones, es fácil concluir que no existe un Sistema que cumpla todos los requerimientos. Cuando una empresa no dispone de un Sistema, en el arranque casi cualquiera suele funcionar. Sin embargo, al cabo de cierto tiempo es normal que el Sistema revele ciertos vicios y consecuencias no deseadas, momento en el que se busca cómo reajustarlo, montando nuevas combinaciones que eliminen los inconvenientes. Esto no suele ser sencillo, pues siempre rompe intereses creados, y al final, sea como sea el nuevo Sistema, vuelve a repetirse el problema, obligando a nuevos cambios. Por tanto, insistimos en plantearnos los Sistemas siempre bajo una perspectiva temporal. No hay que buscar la perfección, ni mucho menos una perfección inamovible. 2

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Diseños extremadamente complejos pueden ser costosos y luego difíciles de cambiar. Expectativas demasiado amplias, o esperar resultados espectaculares será válido en los arranques, con descrecimientos y altibajos posteriores para los cambios que se sigan aplicando. Y en cualquier caso, deberemos estar atentos a las “contraindicaciones”, que al igual que los medicamentos, dependerán del Sistema en sí (todos arrastran sus contra efectos) y del organismo que lo recibe. Sistemas que funcionan en la Organización A, pueden ser perjudiciales en la empresa vecina B, que se dedica a lo mismo.

¿De que cantidades estamos hablando? ¿Cantidades, porcentajes, tiempos? Determinar las cantidades y los porcentajes a repartir según puestos, es complicado. Para que un Sistema de Incentivos funcione como un verdadero motor, debe significar parte importante de la retribución. Así, hay quien estima que debe oscilar entre el 30 y el 50% del salario. Esto, en nuestro Sector, no es fácil de realizar, y conlleva grandes dificultades de costes y relaciones laborales. Lo único claramente afirmable en este aspecto es que cuando alguien dice “yo para eso ni me muevo...”, no tenemos un Sistema de Incentivos, tenemos un Sistema de gastar más por lo mismo. Por tanto, hay que intentar que las cantidades sean significativas. Quien se mueve en un 5% (y los hay), realmente lo que tiene es una excusa para pagar algo más de salario fijo. Esto se relaciona con el tema de los plazos de abono y los porcentajes. Comentábamos que todo aconseja que la recompensa esté lo más pegada posible al esfuerzo. Así, Incentivos mensuales es lo óptimo. Pero necesitamos tener una buena administración para poderlo hacer. Además, si la cantidad es baja, el Sistema pierde eficacia. Pagos trimestrales de cantidades que puedan acercarse a un sueldo, dan buenos resultados. Si se opta por pagos mensuales, es conveniente dejar una cantidad colchón que a fin de año se regulariza. Naturalmente, el concepto de plazo cambia según puestos. A un Cajero, hablarle de un año, puede ser mucho, a un Directivo de alto nivel no considerar el medio plazo (tres o cinco años) y forzarle a resultados anuales, puede ser suicida para la empresa. 3

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Ah, y tenga cuidado con la percepción de justicia. Demasiadas veces se ha visto buenos sistemas desacreditados porque el personal los ha entendido como una excusa de la Dirección para subirles a ellos uno y al Equipo Directivo diez. La trampa de los porcentajes se detecta rápido: “Tus incentivos son un 30% sobre un salario de 20.000 E, los míos solo un 15% sobre, eso si, un salario de 100.000”.

Modos de Incentivos ¿Incentivamos sólo con dinero físico? Evidentemente no. Fijar un Plan de Carreras para un profesional con ambición puede dar mucho mayor incentivo que una determinada cantidad. Un curso de Formación es en muchas ocasiones un buen incentivo, aunque no debería ser este su fin último. Así, hay empresas que asignan a sus altos directivos una cantidad anual para Formación, que se abona bajo presentación de los correspondientes recibos. La retribución flexible y a la carta, con un conjunto de beneficios en cierta medida libres de la opresión fiscal, resultan importantes. Bonos sobre acciones, bonos plurianuales (aunque hoy discutibles después de una peculiar decisión del Tribunal Supremo), entrega de acciones con descuento, también sirven. Coches de empresa es uno de los mayores atractivos para los comerciales. Y para éstos, también los viajes de incentivos, con la ventaja en muchos casos de vincular a la familia y tener menos impacto fiscal. En cualquier caso, el incentivo que escojamos deberá cumplir una condición básica: sea visto como tal por la persona que lo recibe. Volviendo al tema de los viajes, por ejemplo, hay quienes lo rechazan porque entienden que es un tiempo donde son observados y deben convivir necesariamente con personas que no les agradan. Esto es lo que hace que, en la mayoría de las ocasiones, hablar de incentivar es hablar de pagar. Es el modo universalmente más aceptado, que menos complicaciones conlleva.

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¿Un sólo medio de Incentivar? Incentivar se logra a través de tres sistemas: Reconocimiento, Incentivos globales, Incentivos parciales. Todos los Sistemas de Incentivos que señalamos pueden ser complementarios. De hecho, en una empresa pueden, y quizás deben, convivir tres sistemas integrados: Sistemas de Reconocimiento Incentivos Globales

Incentivos Parciales

- El Sistema de Reconocimiento manifiesta si la Organización está atenta a lo que hacen sus personas. Reconocimiento puede ser un saludo, una sonrisa o un ceño fruncido, pues en cualquier caso, son indicadores de que alguien percibe lo que haces y lo valora, en bien o en mal. - Por Incentivos Globales entendemos a un salario anual compuesto por un fijo y un variable ajustado por criterios predeterminados. - Por Incentivos Parciales, a esos estímulos que se fijan por alcanzar logros concretos, por ejemplo, sacar adelante una promoción, o lograr un tope de producción. Quizás una combinación ideal es cuando la empresa tiene un sistema de reconocimiento, junto con unos Incentivos globales y otros parciales que aplica de manera esporádica. Mala fórmula es la carencia de reconocimiento, y el uso exclusivo de Incentivos parciales. Vamos primero a revisar fórmulas para Incentivos Parciales, para terminar con las Globales.

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Pequeños sistemas para grandes resultados.Incentivos Parciales Reconocimiento de lo realizado Algo complicado de lograr, pues implica cambiar la cultura de la Organización. Consiste simplemente en que existan palabras de reconocimiento cuando alguien hace algo bien. Una queja común (a todas las Entidades) es que sólo se habla con las personas para reñirles o exigirles. “Ve al despacho de...” es garantía de problemas. Dentro del reconocimiento, ser invitado a determinados actos (Convenciones, presentaciones a la Dirección, etc.) por encima de nuestro nivel jerárquico, funciona. Que se cuente con nosotros y así nos lo hagan saber, es una de las palancas más poderosas. Y no necesita sistematizarse, basta con que forme parte de la cultura de nuestra Organización. Por cierto, recuerde que la cultura española es terriblemente vergonzosa con los elogios. Cuando los realice, que sean breves, y en muchos casos, mejor a través de terceras personas que directamente. Ah, y ya que estamos hablando de lo etéreo, uno de los elementos más delicados de los Sistemas de Incentivos: ¡Cuentan con la persona como si fuera un elemento aislado! Hablamos de “nuestro colaborador”, y esto es un serio error. Los Sistemas de Incentivos encuentran su verdadero valor e impacto en función de las personas que rodean a nuestro personal. Hacerle un regalo a un padre puede valer, hacerle un regalo que ÉL pueda dar a su hijo, tiene más valor. Incentivarme con algo que puede traerme problemas con mi pareja, es solo gastar dinero en crearme tensiones y dificultades. Cuando incentive, piense en la persona como miembro de un entorno familiar que la mayor parte de las veces importa más que el mismo. Y esto nos hace volver al dinero, ese medio que a nadie desagrada y a nadie crea problemas. E igual de importante. Diez incentivos bien proporcionados quedan anulados por un des-incentivo. No hay inversión más etérea que la que se hace en motivación. Por ejemplo, tener una magnífica política interna, pero entender que la promoción debe realizarse mediante traslado de localidad, es suficiente para que la gente diga “estoy contento en esta Entidad, pero no puedo vivir con la amenaza permanente del estancamiento o el traslado”. Cambiar una cultura que sólo se fija en lo negativo, para mover a través de lo positivo, es complicado. Insistir, aprovechando cualquier medio y momento, en que los seres humanos nos incentivamos más por el elogio que por la crítica. 6

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Sistema inicial sencillo Centrado solo en lo económico. Fijar una determinada cantidad por cada producto vendido según un baremo, nada por debajo de una cantidad, y más según se sobrepasen los objetivos marcados. Es decir, “si vendes menos de 4 Visas, nada, entre 4 y 10 este dinero, y más de diez, éste”. Se aplica a una familia o cesta de productos. Dentro de ésta, pueden ponderarse más unas figuras que otras. Debe dársele a Servicios Centrales oportunidad de acogerse a este Sistema, de tal manera que si mandan ventas a una sucursal, reciban recompensa económica, o algún tipo de premio. Es decir, se prima por colaborar con comercial, no por su trabajo específico. Estos Incentivos pueden fijarse para toda la sucursal, o por puesto, pero para esto último precisamos modos muy aquilatados de medir la producción individual, por lo que no lo recomendamos.

Incentivos por cestas de productos Formación específica para un grupo de productos y prima por logros alcanzados en la sucursal (diferenciando o no - si la venta se ha hecho en jornada o fuera de ella) por lo cifrado en dichos productos. Condición básica es que la subida no se haga a costa de la bajada de venta de otros productos. Se fija un periodo de validez, y se abonan los Incentivos al finalizar éste, sustituyéndola por otra cesta, buscando siempre productos con sinergia, es decir, aquellos que tiran de los demás. Como factores para valorar el Incentivo pueden incluirse ventas totales, margen por producto, etc. La composición de la cesta debe estudiarse cuidadosamente según necesitemos. Reparto, un tanto por ciento al Director, y el resto según puestos. Este porcentaje puede cambiar según el número de personas en la oficina. La cantidad debe informársele al Director, para que él la comente con su gente. Más adelante, con ciertos Directores, darles posibilidades de que ellos ajusten cuánto le dan a cada cual. La sucursal que trimestralmente más venda puede recibir como reconocimiento añadido una cena para todos, o un viaje corto. A su vez, deben tener la obligación de comentarles a sus compañeros cómo han hecho para alcanzar tan buenos resultados, en reuniones existentes o convocadas específicamente para ello. 7

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Incentivos por Campañas Montar bimensual o trimestralmente una campaña sobre un producto específico, incluyendo algún regalo promocional. Este Sistema es poco sofisticado, pero funciona muy bien pues dinamiza a la Red, no requiere demasiada infraestructura ni tampoco personal excesivamente cualificado. Además, es conocido por el público, y a pesar de lo manido, sigue funcionando. Cada campaña debe montarse correctamente. Muchas veces, la preocupación suele ser encontrar el obsequio, montar la logística precisa, y preparar la campaña publicitaria. Y en este mare mágnum de preparativos, por alguna extraña razón se da por hecho que las sucursales están preparadas para responder sin más explicaciones que un aviso, que a veces es el mismo que recibe el Cliente. Una campaña bien preparada incluye: - Informar a las sucursales sobre su razón de ser, y en qué pueden emplearla (no solo es vender producto, también es llegar a nuevos Clientes, fidelizar otros, etc.). - Formarles (en la misma sucursal y a través del Director o un compañero) sobre el producto y cómo venderlo. - Debe llevarse seguimiento próximo de la campaña, de tal manera que sepan los resultados en cada momento. - Las campañas no tienen por que ser las mismas según sucursal, pues en una Zona podemos necesitar más de algo que en otras. El Incentivo puede ser económico, o, mejor, un premio. Muchas Entidades lo hacen en base al artículo promocionado, es decir, si es una batería, un número de ellas para la sucursal según ventas. Si es un intangible, entonces podemos dar euros. Es bueno ir alternando premios y dinero. En todo caso, quien gane como debe hacerse siempre - tiene la obligación de difundir sus modos a los demás. Las campañas pueden ser de ventas de productos, o más focales, por ejemplo, captación de comercios, ampliar la base de datos, etc. Un problema de este Sistema es que puede producir cansancio en los Clientes, y la venta que se realiza es de baja calificación, no se hace ajustada a las necesidades del Cliente, sino a las nuestras. 8

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Las Sugerencias también merecen Incentivos Sugerencias. De forma semestral. Un premio a la persona o equipo que proponga una mejora que facilite el trabajo, ahorre dinero, ahorre tiempo, mejore la satisfacción del Cliente, etc. El premio puede ser una cantidad, o un viaje/regalo. Debe haber varios premios menores, para incentivar la participación. Se valora la idea completa, es decir, debe desarrollarse y prepararse para poder implementarla por parte de quienes la presenten. Este Sistema da pie a mejoras en Servicios Centrales, pues es óptimo para ellos. Una variante de este Sistema es incentivar a quien proporcione Oportunidades de Negocio. En este caso, premiamos a esa persona que nos abre posibilidades o huecos de mercado. Los Sistemas de objetivos cuantitativos tienen como problema muchas veces que cierran los ojos de la Red a Oportunidades de Negocio, a puntos calientes o demandas puntuales del Cliente. Por ejemplo, una Directora de una sucursal tenía muchos marineros en sus cuentas, que cobraban cantidades fuertes sólo tres o cuatro veces al año, pues les pagaban cuando desembarcaban. Hicieron una adaptación interna de un producto para estas circunstancias, y se llevaron mucho volumen de negocio. Este tipo de sugerencia debe estimularse y recompensarse. Se pagan estas Oportunidades con un premio, o bien una cantidad por la idea, o un tanto por ciento sobre los beneficios que ésta haya representado para la empresa. En el Sector Industrial, en empresas sector automóvil por ejemplo, se han llegado a dar premios de hasta 20.000 euros en función de ahorros o incrementos de producción obtenidos.

Captar Clientes específicos Los Sistemas de Incentivos suelen funcionar bajo criterios cuantitativos, lo cual no es siempre lo que necesitamos. De manera específica, y por sucursales, podemos fijarles como objetivo que capten a una serie de Clientes significativos, que pueden ser llave de sectores o empresas, o incrementar la penetración en determinados segmentos, funcionando aquí por tanto por ciento de mercado. También podemos usar los Incentivos para otros objetivos como disminución de la morosidad, evitar errores en documentación, etc. Los premios para este tipo de objetivos suelen ser en especie y reconocimiento, más que euros.

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Clasificación de Oficinas Es un Sistema bastante específico de las Entidades Financieras. Permite que un Director asuma de forma permanente la categoría que corresponda a su sucursal si cubre objetivos durante varios años, o que pueda subir de categoría si la sucursal incrementa su volumen. Aparte de la complejidad que conlleva su administración, puede ser un buen Incentivo durante tres años, que es lo que se suele tardar en adquirir la categoría, a partir de ese momento es un sobresueldo haga lo que haga el Director y le destinen a donde le destinen. Se parece demasiado a un Sistema de oposiciones para poder confiar mucho en él. Incentivos para una Zona Cuando abrimos nuevas oficinas, en una determinada Zona vamos por debajo de lo previsto, pueden montarse Incentivos específicos para ella. La escala puede ir desde simplemente informar a unos de las cifras de otros, a montar reuniones informativas, o reuniones formativas donde los que van mejor comenten cómo lo están haciendo, o crear equipos de apoyo inter-sucursales, de forma que las que están peor reciban la colaboración de las que están más avanzadas en resultados, mediante equipos volantes de comerciales. Al hilo, estos equipos enseñan a sus compañeros la forma de actuar y detectan fallos. Otro sistema puede ser implementar concursos de ventas. Tienen como ventaja la dinamizacion que logran, pero comportan como inconveniente la creación de una competitividad no necesariamente buena para el Cliente. Los Incentivos en estos casos pueden ser múltiples, y van desde una carta de agradecimiento, a una nominación en público, o regalos, euros, etc.

Incentivos para una persona A veces necesitamos Incentivos individuales. No son sencillos de montar, y precisan mandos muy capacitados para saber aplicarlos. Una fórmula es aplicar una cantidad por cada venta que el empleado realice en su tiempo libre, o según planificación establecida. Pero es un Sistema peligroso, pues nunca puede dejarse librado a la conveniencia. Para que funcione, hay que determinar unos horarios por las tardes y unas

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visitas a Clientes específicos. Siempre está el peligro de que ventas de la mañana se desvíen a la tarde, pero un buen Sistema de partes de visita y unos mandos capacitados minimizan este riesgo. De usarse, recomendamos se realice con productos muy específicos. No se trata de decir “si mañana vienes con una venta yo te la pago, no me importa como haya sido”. Se trata de “de 6 a 8 vas a realizar estas visitas a estos Clientes, con este producto, y sobre los resultados obtenidos recibes...”. Una variante de este tema es cuando montamos cartera de Clientes, y gestores para las mismas. En este caso, el problema parece sencillo de resolver, tanto produces, tanto te llevas. En la práctica no es tan simple, pues la labor de un gestor depende en gran medida de un equipo, y si esto no se considera, podemos estar premiando a unos en demérito de tareas realizadas por otros que no se consideran. Por satisfacción de Clientes La gran Banca ha probado Sistemas (con éxito desigual) que incluyen como un factor a incentivar la satisfacción de los Clientes de la sucursal. Para ello, montan entrevistas telefónicas y ponen cuestionarios a disposición de los Clientes. Según los resultados, se incrementa o penaliza la cantidad resultante por los restantes factores de incentivación que las oficinas tengan establecidos. Así, si una sucursal vende mucho, pero la valoración por parte del Cliente es baja, su cifra de Incentivos baja. La mayor ventaja de este procedimiento es que introduce el factor “calidad”, y hace que la gente se sienta medida también por su trato. El problema es realizar la medición, pues lograr un grado de exactitud satisfactorio puede resultar demasiado costoso, y si el estudio no está bien hecho, desacredita al Sistema.

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Incentivos Globales ¿ A qué nos referimos? En este caso podríamos hablar de los “grandes sistemas”. Son las condiciones que van a regular los ingresos de los profesionales durante el año, que se fijan al principio del año. Suelen requerir el concurso de varios profesionales para su montaje, pues conllevan aspectos financieros, legales, fiscales, etc. Estos “grandes Sistemas” pueden complicarse tanto como deseemos, tanto en componentes, como en colectivos afectados. En cierta forma pueden compararse a una compleja aplicación informática, se compone de una serie de módulos que deben interrelacionar sin causar conflictos entre sí.

Curiosamente, su complejidad no está necesariamente vinculada al tamaño de la empresa. Así, puede ser grande y disponer de fórmulas sencillas y lo contrario. Una característica vinculada es que muchas veces están de lleno dentro de la negociación de Convenio Colectivo, lo cual los “blinda” y hace muy difíciles de cambiar.

¿ En que consisten? Hacen referencia a un salario anual (o plurianual) compuesto por un fijo y un variable. El variable se relaciona con los Objetivos de Negocio alcanzado. Básicamente se entienden grandes unidades, por ejemplo, la sucursal, la zona y la territorial. Hay quien condiciona unos a otros (si la territorial no llega, tú llegas en menos, aunque tu sucursal haya ido espléndidamente). Hay quien entiende que esto es desmoralizador, y toma a la sucursal como unidad base, incidiendo los resultados conjuntos solo en el Director de Zona y el Territorial. Cuando el clima de ventas está logrado, y disponemos de una plantilla cualificada en productos y ventas, y con la mentalidad adecuada, y asimismo contamos con Sistemas administrativos válidos, y equipos integrados dentro de la sucursal, el Sistema más estable que conocemos es el de un fijo en torno al 60% de la retribución, un tanto por ciento sobre la producción individual, y otro menor sobre los beneficios de la sucursal. Esto se puede complicar con aditamentos, tal como escalas de logro. Aquí podemos jugar a la proporción directa (más vendes más cobras) o la inversa (hay un tope a partir del cual los Incentivos bajan, de forma que los salarios no se disparen, o se creen agravios comparativos (posiciones superiores que cobran menos que sus subordinados). 12

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A este sistema se pueden vincular de manera automática los Incentivos Parciales vistos en el apartado anterior: Seguros, viajes, regalo o ventas de acciones a precios primados, etc. Aunque no suele ser conveniente. Nos hace perder flexibilidad. Estos Incentivos se pagan mensualmente, y debe permitir unos salarios altos, por encima del sector en el caso de lograr lo deseado. El mayor problema que comporta el Sistema es que en tiempos de crecimiento de ventas y compañías en expansión funciona, pero si hay retracción del mercado, provoca muchos conflictos, pues repercute de forma rápida la bajada de ventas en los costes salariales ¿Debemos montarlos? Es una pregunta quizás retórica. Lo normal es que ya dispongamos de uno en marcha. Pero en caso contrario, el consejo sería “mejor esperar”. Maticemos. Cuentan en Microsoft, siendo ellos grandes expertos en montar aplicaciones informáticas, que les ha funcionado mejor ir desarrollando versiones secuenciales de sus aplicativos internos, que hacer “grandes aplicaciones” que contemplen todos los aspectos posibles desde el principio. Es cierto que en el mercado existen y se pueden adquirir sistemas ya probados por otros. Luego pensamos: “si funciona en la Entidad x, ¿Por qué no aquí?”. A estas alturas, las razones proporcionadas son múltiples, pero resumiendo: - Cosas que funcionan a otros no tiene porque sernos útiles a nosotros, ni aun con adaptaciones puntuales. - No nos diferenciamos. Al final todos tenemos paquetes similares - Perdemos una ocasión esplendida de ir aprendiendo y mejorando nuestra organización. Si no tiene nada, vaya montando y desmontando sistemas parciales. Pruebe. Monte y desmonte. Irá ganando tiempo, pero sobre todo, irá acostumbrando a su Organización a la idea de qué son los Incentivos y cuál es su valor. De esa experiencia podrá ir cogiendo el “saber hacer” que al cabo de dos o tres años le permita pensar en sistemas más globales.

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Ah, y no olvide que Servicios Centrales requiere unos tratamientos específicos. Antes de montar sistemas de Incentivos en ellos, es mucho el trabajo a realizar localizando y eliminando despilfarros. Montar Incentivos por un lado sin eliminar disfunciones previa o simultáneamente, es como echar agua en un cesto agujereado. Es caro, es ineficaz, y mal educa a la Organización.

Otros Sistemas Posibles

Concursos Hay multitud de formas, todas ellas variantes unas de otras. Por ejemplo, se pueden organizar concursos por puntos entre sucursales y zonas. Potencian el factor competitividad entre sucursales, y por muy conocido que sea su mecanismo, siempre dan resultados. Incentivos de Terceros Así mismo, siendo las sucursales distribuidoras de productos de terceros (por ejemplo Leasing o Seguros), reciben de estos Incentivos específicos para sus productos, normalmente viajes. Estos premios dados por terceros pueden ser aprovechados para incluirlos en nuestros sistemas propios, pues caso contrario corremos el riesgo de que sean ellos quienes controlen parte de la actividad de nuestras oficinas. Dejar que otros incentiven nuestra Red no es un regalo que nos hacen, es un regalo que les hacemos. Premiar a personas vinculadas Incentivos poco trabajados son los que hacen referencia a premiar a personas ajenas a nuestra plantilla. Por ejemplo, conceder prácticas laborales a hijos de empleados, o viajes de estudios, o premios a terceros, incluidos ONG. Si esto no se emplea, estamos despreciando uno de los grandes factores que mueven a las personas, la generosidad. Un padre puede trabajar para que su hijo tenga una mayor oportunidad de empleo con dos veces el entusiasmo que emplearía para lograr un beneficio para sí mismo. 14

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En todo caso, políticas de difusión de la política de objetivos a las familias, siempre son buenas. Si una persona debe hacer un esfuerzo de más, debe quitarlo de algún otro sitio, y muchas veces es la familia quien nota la resta. Cierto que también es la que debe notar la suma... pero esto se valora en menos. Reuniones con la familia, comunicaciones, regalos a la mujer en el caso de los varones (es distinto obviamente en el caso contrario), deben considerarse, con la debida delicadeza.

¿ Y quién decide el reparto?

¿Cuánto para el Director, cuánto para el personal?

Normalmente se prima mucho a partir del Director, y significativamente menos al personal. Esto se basa en la convicción propia del sector de que éste es quien saca la oficina adelante. El problema es que así reafirmamos esta convicción en los demás, que tienden a inhibirse. Podemos mencionar Entidades donde los Incentivos sólo han logrado malquistar al Director con su plantilla, produciendo situaciones irregulares, como que sean éstos quienes repartan dinero de su bolsillo, con la complicación fiscal pertinente. Dividir los pagos en tres, una parte para el Director, otra para el personal, y una tercera graciable para uno u otros, da más flexibilidad. También se suelen estudiar Sistemas de porcentajes variables según las cifras de negocio alcanzadas bajando normalmente el tanto por ciento que se asigna a la Dirección si las cantidades suben significativamente. ¿Y en una sucursal de dos? En empresas como las Cajas, donde muchas veces la labor del Director aunque no sea correcto- es muy parecida a la de su personal, determinar porcentajes es todavía más difícil. Así, en una sucursal de dos, dar a uno mucho más que a otro puede ser incorrecto, pues la forma de trabajar en este tipo de sucursales poco tiene que ver con una grande. La distribución de porcentajes en este caso debería ser distinta.

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¿Porcentajes fijos o variables? Si la Entidad opta por un Sistema fijo a principio de año, es decir, tanto para el Cajero, tanto para mostrador, etc., se crean injusticias, pues hay quien no hace nada, y sabe que va a cobrar, y quien se quema persiguiendo los Objetivos y cobra menos. Un sistema de porcentajes fijos es en cierta forma reconocer una debilidad: o no tenemos personas que los modulen, o estas no quieren comprometerse con la cuestión.

¿Quién los asigna? Si se le atribuye la función de reparto al Director de Zona o al Director, para que valoren a su personal, se crean mil tipos de tensiones, a veces por cantidades mínimas, pues nadie siente que su labor está bien valorada. Por esta razón, los Directores, que deben convivir con su gente el resto del año, o rehuyen el compromiso, o hacen repartos iguales, a veces injustos, o potencian a “los suyos”, los que le son cómodos, sobre el resto. Aquí se da un problema curioso. Hay Entidades que optan por sistemas fijos de Incentivos porque no confían en que sus mandos hagan un reparto equitativo. Y hacen bien, pues la experiencia con los Sistemas de Evaluación del Desempeño (muchas veces desvinculados de recompensas monetarias) muestran que a veces el jefe más justo es el que más injusticia comete con su gente. Si este es su caso, entonces la conclusión es clara: no tiene problemas de Incentivos, lo que tiene es un problema urgente de Mandos capacitados. Todos estos problemas suelen ser menores para el puesto de Director de Zona, que se suele llevar unos tantos por ciento en función de diversos parámetros, tipo ventas, crecimiento, morosidad, etc., de su Zona.

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Resumamos los peligros Teniendo en cuenta las contraindicaciones Todo sistema de Incentivos conlleva de forma connatural una serie de peligros y contraindicaciones. Y hay que contar con ellas, que hasta la aspirina mata si eres alérgico a ella. 1. No sirva para nada. El primer riesgo. El Incentivo es alto a nivel de coste global, pero demasiado bajo para que las personas individuales decidan moverse. Hacen lo mismo que antes, pero lo camuflan para poder cobrar. 2. Sea menos válido para con quien menos los necesita. Personas acomodadas, con buenos salarios y poco comerciales, reaccionan peor que profesionales jóvenes con más necesidades, con más vías de incentivación que las económicas. 3. Crea mercenarios. Si te acostumbras a mover a tu gente con dinero, te pedirán dinero para cada movimiento que hagas. 4. Es caro. Puede llegar un momento en que los Incentivos sean más que el dinero logrado a través de ellos 5. Crea hábito. Cualquier sistema, por bien pensado que éste, termina con el tiempo por perder su condición de Incentivo. 6 Crea obligación. Una vez montado un sistema, puede ser sustituido por otro, pero difícilmente podrá ser eliminado. 7. Ocultan fallos de la organización. El dinero “todo lo tapa”. Podemos tener una Red muy activa, pero poco integrada, mal formada, incapaz de responder a los cambios del mercado. 8. Individualiza. Si ponemos Incentivos individuales, lograremos trabajadores centrados en sí mismos. Políticas de Equipo dejarán de tener sentido. 9. Crea tensiones. Lograr que el sistema sea visto por todos los implicados es difícil. Los colectivos pasan a moverse por sus intereses económicos.

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10.Podemos incentivar comportamientos no deseados. “Lo que permites, promueves”, luego fijate lo que pagas. 11.Complica la vida a los mandos. Si ellos deben decidir, les crea tensiones con personas de su equipo. Si ellos no deciden ¡les acabamos de desacreditar!, privándoles de una palanca esencial en su capacidad de dirección. 12.Da lugar a injusticias no detectadas o corregidas.Todo sistema dará lugar a casos anecdóticos injustos, en más o en menos. Hay que detectarlos para neutralizarlos.

¿Qué hacemos con estas disfunciones? Simplemente esperarlas. Y estar atentos. Cuando las detectemos, ver si dan pie a ajustes del sistema. Poco más.

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CONCLUSIONES FINALES: DINAMIZACIÓN FRENTE A DISPERSIÓN

En un mundo ideal... Un programa de Incentivos funciona cuando se da en una empresa con: - Un buen sistema de fijación de Objetivos, - Una aceptable cadena de mando que los transmita y oriente, - Unos soportes que permitan alcanzarlos. - Un Sistema de Reconocimiento, en el cual la gente sepa que están siendo observados, medidos y valorados, y que los comportamientos positivos se reconocen si son normales, premian si presuponen esfuerzo superior, y castigan en caso de estar sistemáticamente bajo la norma. Los Sistemas deben ser cambiantes y variados, pero cuidando mucho que todas las personas sepan en qué se basan, conozcan las reglas, y acepten que tienen un principio y un final claramente marcados. Sólo de esa manera nos servirán para Dinamizar, sin caer en el riesgo que una excesiva variedad de Incentivos puede comportar: el cansancio y la dispersión.

Más los efectos sinérgicos Debe considerarse que los Sistemas de Incentivos, si están bien realizados, tienen un efecto sinérgico y continuado. Sinérgico, pues buscamos potenciar las ventas del producto A, y vemos que a veces arrastran al B y C, que no están en el programa. Continuado, pues no necesitamos estar montando Sistemas uno detrás de otro, la inercia adquirida se mantiene. Quien vende bajo estímulo, debe seguir vendiendo cuando carece del mismo, pues caso contrario solo obtendremos plantillas dopadas o mercenarias.

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En una política de sutileza y paciencia Los efectos de un sistema de Incentivos solo son parcialmente predecibles. No gaste demasiado esfuerzo en configurar un manual de quinientas páginas con todas las variables posibles. Serán falsas. No haga sistemas complejos que le cueste explicar y a la gente comprender. Lo olvidarán y lo verán injusto, salvo unos pocos listos que le encontraran las vueltas y lo utilizaran en su beneficio. Esto es como el ejercicio, si está en baja forma, empiece poco a poco pero con una idea clara de qué desea alcanzar y hasta dónde se pide llegar. Según avance, vaya adoptando cambios y perfeccionando, explicando siempre muy bien qué se quiere y cómo lo vamos a lograr. Use los Incentivos como una vía para llegar a la gente, una excusa para contarles cosas. Vaya más allá de los euros. Los euros son una herramienta que le abrirán puertas y es el contenido de esas puertas el que realmente interesa. Tenga paciencia, avance tan rápido o lento como su empresa le permita, y sea constante, no importando los adelantes y atrás. No use la incentivación solo como una forma rápida de lograr resultados. Ira bien a corto, mal a medio. Use los Incentivos como una forma de revisar y poner al día su Organización.

Su sistema de Incentivos lucha contra el de su Competencia Y recuerde lo más importante. El Teorema de Cajón. Si en un concierto de esos que la gente ve de pie uno logra un cajón, vera mejor que los demás. Si todos siguen su idea, al final tendremos a una multitud inestable, viendo todos igual que antes. Haga el trabajo de los Incentivos buscando una diferenciación que los demás tengan difícil copiar. Porque solo dar dinero, mover solo con dinero, eso… lo hace cualquiera. No es precisamente un tipo de gestión del que un directivo pueda presumir. Y en el camino, diviértase.

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