Instituto Peruano de Energía Nuclear 

Plan  Estratégico  Institucional  2010 – 2016 

Diciembre de 2009

1 

Presidente del IPEN  Ing. Carlos Barreda Tamayo  Directora Ejecutiva  Ing. Kattia Bohórquez Cairo 

Comisión de Elaboración  CPC Walter Poma Torres 

Ing. Carlos Sebastian Calvo 

Ing. Carlos Gayoso Caballero 

Lic. Fernando Hidalgo Palomino 

Equipo Estratégico  1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  11. 

Manuel Castro  Tony Benavente  Lorena Rengifo  Marco Munive  Mariano Vela  Rolando Arrieta  Agustín Zúñiga  Anita Robles  Olgger Anaya  Marco Linares  Elder Celedonio 

12.  13.  14.  15.  16.  17.  18.  19.  20.  21.  22. 

Rubén Rojas  Antonio Prado  Eduardo Medina  Carlos del Valle  Rossana Morales  José Solis  Marco Espinoza  Eduardo Montoya  Patricia Bedregal  María Benites  Jacinto Valencia 

Diciembre de 2009

2 

INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR  FORMULACIÓN PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 ­ 2016 

INDICE  Pág.  PRESENTACIÓN 

5 

INTRODUCCIÓN 

6 

1. 

8 

Direccionamiento Estratégico  1.1  1.2  1.3  1.4 

2. 

Visión  Misión  Valores  Objetivos Estratégicos 

Diagnóstico 

12 

1.1  Matriz de Evaluación de Factores Internos  1.2  Matriz de Evaluación de  Factores Externos  1.3  Matriz Interna y Externa  3. 

Matriz FODA: Acciones Estratégicas 

21 

4. 

Matriz Producto / Cliente 

27 

5. 

Importancia y Valor de los Grupos de Interés o “ Stakeholders”  

30 

6. 

Áreas y Líneas de Investigación 

32 

7. 

Objetivos Inductores y Objetivos Estratégicos 

35 

7.1  Objetivos Inductores y Áreas Responsables  7.2  Objetivos  estratégicos  y  Acciones  establecidas  recomendables  para  alcanzarlos  8. 

Mapa Estratégico 

40 

9. 

Plan de Monitoreo y Control de la Gestión por Resultados 

42 

9.1  Gestión  por  Resultados  en  cumplimiento  de  las  directrices  del  Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA)  9.2  Tablero de Comando de Objetivos, Indicadores y Metas

3 

10.  Estrategia de Comunicación 

59 

11.  Conclusiones 

61 

12.  Recomendaciones 

63 

ANEXOS  I. 

PRIORIZACION  INTERSECTORIAL  EN  EL  MARCO  DEL  PERFIL  ESTRATÉGICO  REGIONAL  DEL  ORGANISMO  INTERNACIONAL  DE  ENERGÍA  ATÓMICA  –  OIEA,  PARA  AMÉRICA  LATINA  Y  EL  CARIBE  (PER)  2007 – 2013 

II.  CARACTERISTICAS  DEL  PROGRAMA  “SEMILLEROS”  PARA  LA  FORMACION DE RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS EN EL IPEN  III.  ASPECTOS TECNICOS DE LA PRODUCCION DE MOLIBDENO 99 POR  FISION ( 99 Mo)  IV.  PRESUPUESTO 2010 ­ RESUMEN EJECUTIVO  V.  PLAN  ESTRATÉGICO  SECTORIAL  MULTIANUAL  DEL  MINISTERIO  DE  ENERGÍA Y MINAS

4 

INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR  FORMULACIÓN PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 ­ 2016 

PRESENTACIÓN  Las  aplicaciones  de  la  ciencia  y  tecnología  nucleares  han  reportado  grandes  beneficios  para  la  humanidad,  especialmente  en  el  campo  de  la  industria,  la  minería, la agricultura, la medicina y la generación de energía eléctrica limpia  segura y económica.  En el Perú, se ha efectuado aplicaciones nucleares en diferentes sectores de  la  actividad  económica  productiva  y  de  servicios.  La  especialización  de  profesionales y la infraestructura y equipamiento disponibles, han permitido el  desarrollo y uso de la tecnología nuclear, fundamentalmente en los campos de  la industria, minería, agroindustria, ambiental, hidrológico y de  la salud.  Los  avances  de  la  investigación  científica  en  general  han  dado  lugar  a  técnicas que, complementándose con las nucleares, aceleran el progreso de la  ciencia y tecnología; aspecto que coadyuva  al desarrollo de la economía y el  comercio internacional en los países que han mantenido de manera sostenida  dichos progresos.  El  conocimiento  y  la  tecnología  cada  vez  se  desarrollan  más  rápidamente  y  demandan  a  las  organizaciones  diseñar  planes  estratégicos  previsores  de  estas oportunidades para contribuir a la mejora de la competitividad del país y  el  bienestar  de  la  población.  La  generación  de  valor  agregado    es  la  piedra  angular no sólo para el desarrollo económico de los países, sino, incluso para  su sostenibilidad.  En  este  contexto,  el  Instituto  Peruano  de  Energía  Nuclear  ha  determinado  la  formulación  del  Plan  Estratégico  2010­2016,  que  orientará  su  quehacer  aportando  a  la  satisfacción  de  necesidades  sociales  y  económicas  del  país,  contribuyendo a mejorar su nivel de competitividad.  La  aplicación  de  radioisótopos,  en  los  diversos  campos  productivos  y  de  servicios,  como  la  minería,  industria  y  turismo,  agropecuario,  ambiental,  energía  eléctrica  (nucleoelectricidad),  y  en  el  campo  de  las  aplicaciones  médicas,  serán  los  quehaceres  principales,  además  de  la  transferencia  del  conocimientos científicos y tecnológicos, y capacitación.  Lo más importante es que los trabajadores – científicos, ingenieros, y personal  administrativo  –  tengan  presente  que  para  el  éxito  de  este  Plan  Estratégico  deben trabajar en estrecha colaboración con otras instituciones del Perú y del  extranjero.  Por  otro  lado,  se  evidencia  la  necesidad  de  fortalecer  la  relación  Entidad  Privada­Academia­Estado;  específicamente  entre  instituciones  de  ciencia  y  tecnología,  empresas  productivas,  sector  salud,  sector  educación  y  otros grupos de interés, para el logro de los objetivos.

5 

INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR  FORMULACIÓN PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 ­ 2016 

INTRODUCCIÓN  El  Plan  Estratégico  Institucional  PEI  2004  –  2009  del  Instituto  Peruano  de  Energía  Nuclear  (IPEN),  finaliza  en  Diciembre  de  2009.  Ante  ello  la  Alta  Dirección  del  IPEN  decidió  la  formulación  del  nuevo  Plan  Estratégico  Institucional para el periodo 2010 – 2016.  El  proceso  de  planeamiento  estratégico  del  IPEN  para  el  periodo  2010­2016,  pretende alcanzar principalmente los siguientes objetivos:  a.  Redefinir la visión, misión y objetivos estratégicos de la institución. En base  a  los  mismos,  configurar    las  áreas  de  trabajo  y  generar  una  cartera  de  proyectos  de  investigación  y  desarrollo  tecnológico,  que  sirva  de  documento guía a la administración actual y futura.  b.  Determinar  los  indicadores  de  gestión  más  adecuados,  que  permitan  un  mejor gerenciamiento de los procesos técnicos que desarrolla la institución.  Para  la  formulación  de  esta  importante  herramienta  de  gestión,  se  efectuó  la  convocatoria  a  profesionales  de  diversas  áreas  del  IPEN,  conformándose  el  “Equipo  Estratégico”;  el  mismo  que  durante  el  proceso  de  formulación  fue  participativo  y  transparente  en  relación  a  los  temas  propuestos  y  definidos,  tanto  a  nivel  evaluación,  como  de  análisis  y  de  decisiones  estratégicas.  Las  reuniones  de  trabajo  fueron  realizadas  tipo Talleres, los  que  el  personal  de la  Oficina de Planeamiento y Presupuesto hizo la labor de facilitador.  Asimismo, se conformó la “Comisión del Elaboración” del PEI 2010 – 2016, la  misma que elaboró el Plan de Trabajo a seguir para la formulación, así como el  revisar, consolidar y finalmente elaborar el documento final.  En la formulación del PEI 2010­2016 se tuvo en cuenta la  Evaluación del Plan  estratégico  2004­2009  del  Instituto  Peruano  de  Energía  Nuclear  y  Plan  de  Implementación  del  Plan  Estratégico  2010­2016,  efectuada  en  el  mes  de  diciembre de 2008, en la cual se destaca fundamentalmente lo siguiente:  §  Existe  débil  uso  de  recursos  de  las  alianzas  estratégicas  y  la  cooperación  técnica internacional.  §  El  análisis  y  evaluación  de  la  Misión,  Visión  y  Valores  Institucionales,  demuestra  que  se  requiere  de  urgente  actualización  de  ellas,  ya  que  se  traducen  en  imprecisiones  durante  la  aplicación  de  estrategias  en  la  actualidad.

6 

§  Se debe mejorar el “Plan de Difusión y Comunicación del PEI”.  §  Se  debe  restablecer  y  reforzar  el  “Mapa  Estratégico”  del  PEI,  estableciéndose  este  instrumento  como  uno  de  los  referentes  Institucionales  para  el  monitoreo  y  análisis  del  cumplimiento  de  los  Objetivos Institucionales, y para la toma de decisiones.  §  Se  debe  elaborar  el  “Plan  Estratégico  de  Comunicación”  involucrando  a  todo el personal del IPEN.  §  La estrategia a considerar en el futuro debe ser más agresiva de acuerdo a  los  resultados  de  la  evaluación  por  la  matriz  de  posición  estratégica  y  evaluación de la acción.  §  La alternativa del uso de la energía nuclear hace necesario el desarrollo de  proyectos  de  instalación  de  centrales  de  potencia  y  de  tecnología  de  combustibles nucleares.  El presente Plan es un documento flexible de gestión, que se irá adecuando al  entorno  y  a  la  evolución  interna  permanente,  por  lo  que  se  identifican  claramente a los beneficiarios de los sectores productivos y de  servicios y se  establece una observancia plena de la gestión por resultados.

7 

INSTITUTO PERUANO DE ENERGÍA NUCLEAR  FORMULACIÓN PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2010 ­ 2016 

1.  Direccionamiento Estratégico  Los principales procesos de la gestión del IPEN en la actualidad, se reflejan  en el modelo representado en el diagrama siguiente.  FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL IPEN 

Teniendo  en  cuenta  el  modelo  mostrado  y  los  lineamientos  para  el  periodo  2010­2016,  se  establecen  la  Visión,  Misión  y  Valores  institucionales que se desarrollan a continuación  1.1  Visión  Para  la  Visión  a  futuro,  hacia  el  año  2016,  se  conceptúa  a  la  Institución  con  un  desarrollo  basado  en  proyectos  y  expectativas  fijadas por la Alta Dirección del IPEN, orientadas al cumplimiento de  los  objetivos  institucionales  y  a  la  satisfacción  de  necesidades  de  impacto social y económico.  La Visión define en pocas palabras y de la forma  más clara posible,  el  proyecto  o  modelo  de  organización  a  que  se  tiende,  haciendo  especial  hincapié  en  los  rasgos  distintivos  que  pretende  desarrollar  en la Institución a nivel nacional e internacional.  Ser la institución líder en Latinoamérica en el campo nuclear y sus  aplicaciones en generación de energía eléctrica así como en el  desarrollo tecnológico para mejorar la productividad y competitividad 8 

1.2  Misión  Es  conceptuada  como  el  quehacer  del  IPEN  en  el  contexto  de  sus  responsabilidades y funciones consignado en su Ley Orgánica.  Es  expresión  del  propósito  general  o  razón  fundamental  de  la  institución. Se identificaron las necesidades básicas de la sociedad a  la  que  el  IPEN  deberá  satisfacer,  destinando  principalmente  sus  Productos y Servicios. La Misión contiene, en forma breve, aspectos  relacionados  con  las  funciones  que  debe  realizar  el  IPEN  a  nivel  nacional.  Desarrollamos aplicaciones pacíficas de la energía nuclear y la  tecnología de radiaciones en todos los campos de la actividad  productiva y de servicios del país, mejorando su competitividad e  inclusión social 1.3  Valores  Los  valores  son  compromisos  con  una  forma  de  actuar,  que  orienta  el comportamiento de quienes integran el IPEN.  Los valores serán de escaso aporte si no se traducen en decisiones  y conductas consistentes con el óptimo desarrollo de la Institución.  Mediante la dinámica de “lluvias de ideas” y sustento desarrollado en  el  Equipo  Estratégico,  se  determinó,  por  votación,  los  valores  institucionales siguientes.  FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  DETERMINACION DE LOS VALORES INSTITUCIONALES 

Valor 

a  b  c  d 

1  Excelencia  1  Integridad  1  Compromiso  1  Transparencia  1 

PEI 2010 – 2016: Votación del Equipo Estratégico  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  Totales  ­  1  1  ­  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  13  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  15  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  1  15  1  1  1  1  1  1  1  1  ­  ­  1  ­  1  11 

Siendo  estos  los  valores  mínimos  que  requiere  la  Institución  y  que  deben  de  estar  interiorizados  en  todo  el  personal  para  el  cumplimiento de sus objetivos: 

9 

VALORES  1.­ Integridad  2.­ Compromiso  3.­ Excelencia  4.­ Transparencia 1.  Integridad: Entendida como la capacidad para ser coherente con  el  cumplimiento  del  deber  en  cualquier  circunstancia  dentro  del  trabajo institucional, abarcando una amplia gama de actitudes de  sus  miembros.  En  nuestro  trabajo  un  comportamiento  íntegro  supone  tener  siempre  la  intención  de  hacer  lo  correcto;  manteniendo  siempre  la  responsabilidad  y  principios  éticos,  mediante un comportamiento honesto y con vocación de servicio.  2.  Compromiso:  Se  relaciona  con  nuestros  clientes  o  usuarios,  al  brindarles  un  servicio  de  calidad  y  confiabilidad,  respetando  y  cumpliendo  todas  las  normas  establecidas  en  cuanto  a  especificaciones  de  nuestros  productos  y  servicios.  El  compromiso  se  refiere  a  nuestra  actitud  para    cuidar  de  los  intereses  del  cliente  o  usuario  final  de  la  tecnología  nuclear  (interno y externo), debiendo ser de responsabilidad de todos los  empleados de la institución.  2.  Excelencia:  Conjunto  de  prácticas  sobresalientes  en  el  trabajo  dentro de la institución  y logros basados en los procesos de una  gestión  por    resultados,  con  orientación  al  cliente,  mejora  continua  e  innovación,  incluyendo  alianzas  estratégicas  y  responsabilidad  social  corporativa.  Está  muy  relacionada  a  la  productividad y a la eficiencia para lograr los  mayores y  mejores  resultados  con  los  recursos  que  cuenta  la  institución.  Es  la  práctica  que  excede  a  las  expectativas  puestas  en  el  logro  de  resultados.  3.  Transparencia:  Realizar  las  acciones  de  manera  pública,  como  un mecanismo de legitimidad democrática de la institución, en su  Función Reguladora, de ejecución de Proyectos estratégicos,  de  aplicación  del  Plan  de  Comunicación  y  demás  aspectos  para  hacer a la organización confiable y accesible a todos los posibles  actores  interesados;  permitiendo  su  revisión  y  análisis,  y  la  detección  de  posibles  anomalías.  La  transparencia  incluye  acciones como la rendición de cuentas y presupuestos auditados,  estadísticas, entre otras, que sean comprensibles, confiables y de  calidad.  Se puntualiza que en el concepto de transparencia,  es aceptable  que  existan  razones  explícitas  y  justificadas  para  mantener  reservada cierta información.  1.4  Objetivos Estratégicos  Los  objetivos  estratégicos  principales,  reflejan  fundamentalmente  la  misión  institucional,  definiéndose  los  objetivos  instrumentales  o  inductores    con  la  técnica  del  Tablero  de  Comando  o  "Balanced 

10 

Scorecard”  (BSC)  o  de  las  cuatro  perspectivas:  de  los  Grupos  de  Interés  o  “Stakeholders”,  de  los  Procesos  Internos,  de  Aprendizaje  e  Innovación  y  de  la  Perspectiva  Financiera;  en  concordancia  además  con la metodología de la gestión por resultados.  Se  han  determinado  3  objetivos  estratégicos  y,  siguiendo  el  enfoque  indicado, 25 objetivos que se han denominado inductores.  Los tres objetivos estratégicos definidos, son:  I. 

Desarrollar y aplicar la ciencia y tecnología nuclear, transfiriendo  los conocimientos generados para mejorar la productividad y el  bienestar del país. 

II. 

Promover la generación de energía eléctrica de origen nuclear y  el  uso  intensivo  de  las  aplicaciones  nucleares  en  los  sectores  productivos y de servicios del país. 

III.  Garantizar  el  uso  seguro  de  la  tecnología  nuclear  y  de  las  radiaciones ionizantes.  Estos  objetivos  se  relacionan  al  cumplimiento  de  acciones  orientadas por los siguientes ejes estratégicos: · · · ·

Central Nuclear de Potencia (Nucleoelectricidad) Aceleradores de Partículas (Ciclotrón) Producción de Molibdeno 99 por fisión Investigación y Desarrollo 

; siendo los ejes transversales a implementar, los siguientes: · · · ·

Cultura de Seguridad Plan Estratégico de Comunicación Aspectos Normativos (Completar el Marco Legal Regulatorio) Programa de “Semilleros” de Recursos Humanos Calificados 

1.5  Responsabilidad social  Para el caso del presente Plan, se define como la contribución activa y  voluntaria  al  mejoramiento  social,    económico  y  ambiental  con  el  objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor agregado.

11 

El  IPEN  deberá  desarrollar  un  proceso  de  implementación  y  certificación  bajo  distintas  normativas  ISO  (Calidad,  Ambiente  y  Seguridad y Salud Ocupacional). Sin embargo no es el paso final del  proceso  de  normalización  en  sus  sistemas  de  gestión  o  administración,  sino  también  serán  necesarias  normas  que  apuntan  directamente  al  capital  humano,  es  decir  las  Normas  sobre  Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa, cuyos principios se  basan  en  los  derechos  humanos,  que  toda  sociedad  civilizada  garantiza  y  que  por  consecuencia,  la  institución  debe  adoptar  de  acuerdo a las exigencias de una concepción moderna, humanizada y  proyectada en el bien común.  2.  Diagnóstico  Variables Ambientales Críticas Internas  Están  referidas  a  la  institución,  sus  procesos,  su  personal;  es  decir,  a  aquello  que  se  denomina  "El  frente  interno".  Producto  del  análisis  cualitativo  de  estas  variables  se  han  determinado  las  Debilidades  y  Fortalezas.  a.  Debilidad:  Es  el  aspecto  referido  a  una  variable  interna,  que  al  ser  analizado se verifica que no reúne las características deseadas  b.  Fortaleza:  Es  el  aspecto  referido  a  una  variable  interna,  que  al  ser  analizado se verifica que reúne las características deseadas.  Variables Ambientales Críticas Externas  Están referidas al contexto que rodea a la Institución, como es el mercado,  los  competidores,  el  ambiente  económico,  ambiente  político,  ambiente  social,  acción  del  Estado,  la  comunidad,  los  gremios,  es  decir  a  aquello  denominado  “El  frente  externo”.  Producto  del  análisis  cualitativo  de  estas  variables se han determinado las Oportunidades y Amenazas.

12 

a. Amenaza: Es el aspecto del entorno referido a una variable externa que  al  ser  analizado  se  verifica  que  no  reúne  las  características  deseadas  para aprovecharlo y nos deja en una posición de desventaja.  b. Oportunidad:  Es  el  aspecto  del  entorno  referido  a  una  variable  externa  que  al  ser  analizado  se  verifica  que  estamos  en  capacidad  de  aprovecharlo y nos deja en una posición ventajosa.  2.1  Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI  En este punto se identificaron las principales fortalezas y debilidades de  las    áreas  funcionales,  los  recursos  y  capacidades  de  la  organización  del IPEN, las  cuales  servirán de  base  para  diseñar nuevas estrategias  que  permitan  un  mejor  aprovechamiento  de las  fuerzas internas  y  una  rápida superación de las debilidades.  Como  resultado  de  los  análisis  mencionados  se  identificaron  ocho  (8)  fortalezas y trece (13)  debilidades.  La Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI), resume y evalúa  las  fuerzas  y  debilidades  más  importantes  dentro  de  las  áreas  funcionales  y  además  ofrece  una  base  para  identificar  y  evaluar  las  relaciones entre dichas áreas. Se desarrolló siguiendo cinco pasos:  1.  Se  listaron  los  factores  críticos  o  determinantes  para  el  éxito.  Se  consideró  un  total  entre  veintiún  factores,  incluyendo  fortalezas  y  debilidades  que  afectan  al  IPEN.  En  esta  lista  primero  anotó  las  fortalezas y luego las debilidades. Se fue lo más específico posible.  2.  Se asignó un peso relativo a cada factor, de 0 (no es importante), a  10 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene  ese  factor  para  alcanzar  el  éxito.  La  suma  de  todos  los  pesos  asignados a los factores sumaron 100.  3.  Se  asignó  una  calificación  de  1  a  4  a  cada  uno  de  los  factores  determinados  para  el  éxito,  con  el  objeto  de  indicar  si  las  estrategias  presentes  de  la  organización  están  respondiendo  con  eficacia  al  factor,  donde  4  =  una  respuesta  superior,  3  =  una  respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una  respuesta  mala.  Las  calificaciones  se  basaron  en  la  eficacia  de  cada factor para con la organización.  4.  Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para obtener  una calificación ponderada.  5.  Se  sumó  las  calificaciones  ponderadas  de  cada  una  de  las  variables para determinar el total ponderado de la organización.  Independientemente  de  la  cantidad  de  fortalezas  y  debilidades  clave  incluidas  en  la  Matriz  EFI,  el  total  ponderado  más  alto  que  puede

13 

obtener la  organización  es  400  y  el  total ponderado  más  bajo  posible  es 100. El valor del promedio ponderado es por lo tanto 250.  Un  promedio  ponderado  de  400  indicaría  que  la  organización  está  respondiendo  de  manera  excelente  a  las  oportunidades  y  amenazas  existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la  organización están aprovechando con eficacia las fortalezas existentes  y minimizando los posibles efectos negativos de las debilidades.  Un  promedio  ponderado  de  100  indica  que  las  estrategias  de  la  organización no se están capitalizando muy bien.  Luego de realizado la evaluación del IPEN con el Equipo Estratégico,  el  total  ponderado  resultante  fue  de  224,9,  tal  como  se  muestra  a  continuación:

14 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)  ¿Por qué?:  PESO  FACTOR  Descripción  EVALUACIÓN  PUNTAJE  PONDERADO  breve  FORTALEZAS  F1 

Recurso humano calificado y experimentado en el  área nuclear 

6 

3.8 

21.4 

F2 

Infraestructura y equipamiento disponible con  gran potencial de explotación y capacitación 

5 

3.3 

16.1 

F3 

Amplia capacidad de Investigación y Desarrollo 

4 

3.2 

11.7 

5 

3.5 

18.5 

6 

3.9 

22.4 

5 

3.6 

18.7 

F4 

F5  F6 

Amplia capacidad de acción y aplicación de la  energía nuclear 

Versatilidad en  diferentes áreas de  aplicación de la  energía nuclear 

Prestación de Servicios exclusivos de aplicación  nuclear en la industria, minería, medioambiente,  agricultura y salud  Producción exclusiva de isótopos de origen  nuclear 

F7 

Autoridad reguladora en el ámbito nuclear 

4 

3.1 

12.2 

F8 

Contraparte de Perú ante la OIEA 

3 

3.2 

9.9 

D1 

Ausencia de estrategia de marketing y  comunicación 

6 

1.3 

7.7 

5 

1.3 

7.1 

6 

1.5 

8.5 

5 

1.6 

8.2 

5 

1.7 

7.9 

3 

1.8 

5.9 

5 

1.5 

7.9 

4 

1.5 

6.5 

6 

1.1 

6.6 

4 

1.7 

6.9 

5 

1.8 

8.3 

4 

1.8 

6.7 

4 

1.4 

5.8 

DEBILIDADES 

D2 

Ausencia de un sistema integrado de gestión a  nivel institucional 

D3 

Limitados recursos económicos para el  cumplimiento de los objetivos institucionales 

D4 

Débil cultura organizacional 

D5 

Inadecuada gestión de recursos humanos 

D6 

Infraestructura y equipos sub utilizados 

D7  D8  D9 

Limitados sistemas de información y  comunicación – TIC  Ausencia de gestión del conocimiento y  transferencia tecnológica  Insuficiente combustible nuclear 

Personal especializado con promedio de edad  alto  Carencia de acreditación de los Laboratorios de  D11  producción y de servicios  Problemas de gestión para el cumplimiento de  D12  Convenios para la administración del CEMN,  PIMU y otras.  D10 

D13  Personal con limitada capacidad de gestión  PUNTAJE ACUMULADO 

Sistemas y procesos  integrados de  gestión: Seguridad,  Calidad,  Administrativo,  RRHH, etc. 

Idiosincrasia, trabajo  en equipo, etc.  Gestión a nivel  institucional 

100 

224.9 

Análisis  EFI:  El  total  ponderado  de  224.9  muestra  que  la  posición  estratégica  interna  general  de  la  organización  está  ligeramente  por  debajo  de  la  media  en  su  esfuerzo  por  seguir  estrategias  que  capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.  No  obstante  los  resultados  aparentemente  insatisfactorios  que  muestra  la  Matriz  EFI,  debemos  destacar  que  con  el  conocimiento

15 

preciso  de  los  principales  factores  identificados  como  debilidades,  pueden ser neutralizados y convertidos en fortalezas, si se implementa  adecuadamente el presente Plan.  Por ejemplo, la ausencia de un sistema de marketing  y comunicación y  la  carencia  de  acreditación  de  los  laboratorios  de  producción  y  de  servicios  a  nivel  institucional,  se  deben  entre  otras  causas  a  la  insuficiencia  de recursos  económicos.  No  son  debilidades  estructurales  que  pongan  en  peligro  la  subsistencia  de  la  Institución  como  agente  promotor  de  las  aplicaciones  de  la  energía  nuclear.  Lo  mismo  podría  decirse  de  las  otras  debilidades  identificadas,  como  la  ausencia  de  gestión  de  conocimiento  o  los  limitados  sistemas  de  información  y  comunicación.  Por el lado de las fortalezas,  éstas  son gravitantes para la permanencia  y  vigencia  institucional,  pues  posibilita  el  cumplimiento  de  los  fines  y  objetivos  del  IPEN  como  agente  promotor  del  desarrollo  científico  y  tecnológico  del  país  y  permiten  transferir  tecnología  a  los  diversos  sectores de la actividad nacional.  Los recursos humanos capacitados y calificados y experimentados en el  área  nuclear,  hacen  posible  que  la  institución  tenga  a  la  mano  los  conocimientos  y  experiencia  logrados.  Es  una  acumulación  de  conocimientos  y  capacidades  producto  de  programas  intensos  de  capacitación tanto en el país como en el extranjero.  2.2  Matriz de Evaluación de Factores Externos – EFE  En  esta  parte  se  determinaron  las  características  estructurales  del  entorno en el cual se desenvuelve la actividad del IPEN  y su posición en  el  mismo.  A  partir de  allí se identificaron las oportunidades  y amenazas  que permitan replantear las estrategias y planes de acción para mejorar  su posición competitiva a largo plazo.  A  fin  de  detectar  los  factores  externos  que  afecten  el  desempeño  del  IPEN, se realizó, de manera paralela, el análisis del macroentorno, de los  grupos  de  interés  o  “stakeholders” y  en  base  a  los  resultados  de  éstos  análisis se identificaron las principales oportunidades y amenazas.  El  análisis del  macroentorno  se  basó  en  la  identificación  de  las  fuerzas  externas  con  mayor  grado  de  influencia  sobre  el  IPEN.  Fueron  considerados  los  factores  económicos,  tecnológicos,  político­legales  y  sociales.  El  análisis  de  los  grupos  de  interés  o  “stakeholders”  se  basó  en  la  identificación  y  priorización  de  los  principales  grupos  de  interés.  El  análisis  permitió  identificar  oportunidades  y  amenazas  que  fueron  evaluadas en esta Matriz EFE.

16 

Como  resultado  de  los  análisis  mencionados  se  identificaron    diez  (10)  oportunidades y siete (7) amenazas.  El  objetivo  de  la  Matriz  EFE  es  permitir  a  los  estrategas  resumir  y  evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,  política,  gubernamental,  jurídica,  tecnológica  y  competitiva  de  la  organización bajo estudio.  La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:  1.  Se  listaron  los  factores  críticos  o  determinantes  para  el  éxito.  Se  abarcó  un  total  de  diecisiete  factores,  incluyendo  oportunidades  y  amenazas que afectan al IPEN. En este listado se anotó primero las  oportunidades  y  después  las  amenazas.  Se  fue  también  lo  más  específico posible.  2.  Se  asigne  un  peso  relativo  a  cada  factor,  de  0  (no  es  importante)  a  10 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene  ese  factor  para  alcanzar  el  éxito.  La  suma  de  todos  los  pesos  asignados a los factores debe sumar 100.  3.  Se  asignó  una  calificación  de  1  a  4  a  cada  uno  de  los  factores  determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias  presentes  de  la  organización  están  respondiendo  con  eficacia  al  factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior  a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las  calificaciones  se  basan  en  la  eficacia  de  los  factores  para  con  la  organización.  4.  Se  multiplicó el peso de cada factor por su calificación para obtener  la calificación ponderada.  5.  Se  sumaron  las  calificaciones  ponderadas  de  cada  una  de  las  variables, determinándose el total ponderado para el IPEN.  Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave  incluidas  en  la  Matriz  EFE,  el  total  ponderado  más  alto  que  puede  obtener la organización es 400 y el total ponderado más bajo posible es  100. El valor del promedio ponderado es 250.  Un  promedio  ponderado  de  400  indicaría  que  la  organización  está  respondiendo  de  manera  excelente  a  las  oportunidades  y  amenazas  existentes  en  el  entorno.  Lo  que  quiere  decir  que  las  estrategias  de  la  organización  están  aprovechando  con  eficacia  las  oportunidades  existentes  y  minimizando  los  posibles  efectos  negativos  de  las  amenazas externas.  Un  promedio  ponderado  de  100  indicaría  que  las  estrategias  de  la  organización no están capitalizando muy bien esta oportunidad.

17 

El total ponderado obtenido es de 263, indicando que se está por encima  de  la  media  en  su  esfuerzo  por  seguir  estrategias  que  capitalicen  las  oportunidades externas y eviten las amenazas.  FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE) 

EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ­ EFE  FACTOR 

¿Por qué?:  Descripción  breve (un  párrafo) 

PESO  EVALUACIÓN  PUNTAJE  PONDERADO 

OPORTUNIDADES 

O8 

Políticas nacionales favorables al desarrollo de la  Ciencia, Tecnología e Innovación orientado a la  competitividad del país  Déficit en la generación de energía que se  proyecta en el escenario del cambio climático  global y limitadas reservas de hidrocarburos  Demanda creciente del radioisótopos en el  mercado nacional e internacional  Crecimiento de los servicios de Medicina Nuclear  en el país  Demanda de infraestructura y servicios de  Irradiación de productos y de materiales  biológicos naturales y biocompatibles  Oferta de Fondos concursables para la  Investigación, Desarrollo e Innovación  Auge en la exploración de uranio  Interés en la  exploración en  Uranio, interés del  sector  Demanda sostenida de producto y servicios 

O9 

Crecimiento sostenido de la agroexportación 

O1 

O2  O3  O4  O5  O6 

O7 

O10  Tratados y acuerdos de Libre Comercio 

7 

3.8 

26.6 

7 

3.8 

26.8 

6 

3.2 

18.5 

6 

3.2 

17.6 

6 

3.2 

17.8 

7 

3.7 

25.6 

5 

3.1 

15.3 

6 

3.3 

18.2 

6 

3.3 

20.1 

6 

3.3 

20.1 

7 

1.1 

7.9 

4 

1.8 

7.6 

5 

1.6 

8.2 

4 

1.9 

7.9 

7 

1.2 

8.4 

5 

1.8 

8.5 

7 

1.1 

7.8 

AMENAZAS  A1  A2  A3  A4 

A5 

A6  A7 

No hay disponibilidad de presupuesto para la  reposición del Combustible Nuclear del Reactor  RP­10  Presencia de empresas competidoras en el  suministro de productos y servicios exclusivos  Sustitución del Tecnecio 99m de activación por  generadores de Tecnecio.  Aprobación del proyecto de Ley del MEM donde  no se incluye al IPEN como un Organismo  dependiente de este Ministerio  Restricciones del Estado para renovar personal,  ante la necesidad de formar nuevos recursos  humanos calificados y semilleros de personal  técnico, científico y administrativo  Posibilidad de trasladar la función reguladora a  otra Entidad  Presupuesto anual insuficiente para el  cumplimiento de los objetivos institucionales  PUNTAJE ACUMULADO 

100 

262.9 

Análisis  EFE:  El  total  ponderado  de  262.9  indica  que  la  institución  supera ligeramente  la media en su esfuerzo por seguir estrategias que  capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

18 

Del análisis realizado se sugieren las siguientes recomendaciones:  1.  La  institución  debe  redefinir  estrategias  científicas  y  comerciales  claras  que  tiendan  al  autofinanciamiento  de    las  actividades  y  los  proyectos de investigación.  2.  Para  superar  la  amenaza  que  ocasiona  la  poca  disponibilidad  de  recursos financieros para la reposición del Combustible Nuclear del  Reactor  RP­10,  se  deben  intensificar  las  gestiones  y  sustentos  de  demandas  adicionales  que  requiere  la  institución  para  cumplir  sus  objetivos  3.  Para  superar  las  dificultades  que  ocasionan  las  restricciones  del  Estado para renovar personal, ante la necesidad de formar nuevos  recursos  humanos  calificados,  se  deben  implementar  políticas  de  formación  de  “semilleros”  de  personal  técnico,  científico  y  administrativo.  4.  Una  oportunidad  a  considerar  es  la  posibilidad  de  contar  con  alianzas estratégicas con instituciones solventes del exterior (casos  de instituciones de Corea del Sur y Canadá), propiciando acuerdos  de  cooperación  en  actividades  de  investigación  priorizadas  en  concordancia con los objetivos estratégicos definidos.  2.3  Matriz Interna­Externa (IE)  La  matriz Interna­Externa (IE), coloca las diferentes divisiones de una  organización dentro de un cuadro de nueve celdas.  La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados  del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.  La  matriz  IE  se  puede  dividir  en  tres  grandes  espacios  que  tienen  diferentes implicaciones estratégicas.  En  primer  lugar,  se  puede  decir  que  la  recomendación  para  las  que  caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias  intensivas  (penetración  en  el  mercado,  desarrollo  del  mercado  o  desarrollo  del  producto)  o  las  integradoras  (integración  hacia  atrás,  integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más  convenientes para estas divisiones.  En  segundo  lugar,  las  que  caen  en  las  celdas  III,  V  o  VII  se  pueden  administrar  mejor  con  estrategias  para  “Retener  y  mantener”;  la  penetración  en  el  mercado   y  el  desarrollo  del  producto   son  dos  estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.  En  tercero,  una  recomendación  frecuente  para  las  que  caen  en  las  celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”.

19 

Las  organizaciones  de  éxito  son  capaces  de  lograr  una  cartera  de  negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.  Considerándose la evaluación EFI y EFE realizada para el IPEN (225 o  2.25 en fracción y 263 o 2.63 en fracción, respectivamente) cae en la  celda  V,  correspondiente  a  “Retener  y  mantener”,  para  lo  cual  las  estrategias de: · ·

Penetración en el mercado, y Desarrollo de productos 

Estrategias que fueron tomadas en cuenta, entre otras, en el Programa  Estratégico del IPEN para el periodo 2010 – 2016.  FORMULACIÓN DEL PEI 2010 – 2016  MATRIZ INTERNA – EXTERNA 

La  figura  anterior  representa  la  matriz  IE  describe  la  propuesta  recomendada para el IPEN, en base a los resultados obtenidos de las  matrices EFI y EFE.  Como señala la posición de las curvas, las estrategias para “Crecer y  construir”,  a  las  cuales  debe  orientarse  las  acciones  estratégicas  del

20 

IPEN,  son  adecuadas  para  la  mayoría  de  los  órganos  de  línea  de  la  institución.  3.  Matriz FODA: Acciones Estratégicas  El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes  y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna del IPEN, es  decir  sus  fortalezas  y  debilidades,  así  como  su  evaluación  externa,  es  decir,  las  oportunidades  y  amenazas.  Lo  importante  de  este  análisis  es  establecer la  Matriz  FODA  que  permite  encontrar las  primeras  estrategias  que debe acometer la Institución. Fueron seleccionadas siete (7) fortalezas  y  siete  (7)  debilidades,  así  como  siete  (7)  oportunidades  y  cuatro  (4)  amenazas, de las más relevantes e integradoras de las identificadas en el  análisis interno y externo.  FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  CARACTERISTICAS DE LA MATRIZ FODA 

Fortalezas 

Oportunidades 

Amenazas 

Debilidades  Estrategias DO  Estrategias FO  Superar las  Utilizar las FORTALEZAS  DEBILIDADES para  para aprovechar las  aprovechar las  OPORTUNIDADES  OPORTUNIDADES  Estrategias FA  Estrategias DA  Utilizar las FORTALEZAS  Minimizar las  para evadir las  DEBILIDADES y evadir  AMENAZAS  las AMENAZAS

21 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  LA MATRIZ FODA  ESTRATEGIAS FO  FORTALEZAS (F)  F1  Recurso humano experimentado en el área nuclear  F2  F3  MATRIZ FODA 

F4  F5  F6 

Infraestructura  y  equipamiento  disponibles  con  capacidad ociosa y potencial de explotación  Capacidad  diversificada  de  investigación,  desarrollo  y  aplicaciones nucleares  Prestación  de  Servicios  especializados  de  aplicación  nuclear  en  la  industria,  minería,  hidrocarburos,  medioambiente, agricultura y salud  Producción  de  radisótopos  utilizando  el  reactor  nuclear  RP­10  Capacidad  de  la  Autoridad  Reguladora  para  completar  normativa en el ámbito nuclear y radiológico 

F7  Ser contraparte nacional ante la OIEA  OPORTUNIDADES (O)  O1 

O2 

O3 

O4 

O5  O6 

O7 

Problemas  ambientales  sobre  el  calentamiento  global  ameritan  la  instalación  de  centrales  de  nucleoelectricidad en el país  Potencial  de  crecimiento  de  los  servicios  de  Medicina  Nuclear  en  el  país,  posibilitaría  el  incremento de la demanda de radioisótopos en el  mercado  nacional  e  internacional  con  recuperación de la oferta institucional  Potencial  de  crecimiento  de  la  demanda  de  servicios  e  infraestructura  asociada  para  la  Irradiación  de  productos  y  materiales  biológicos  naturales  y  biocompatibles,  posibilitaría  mejoras  en  la  oferta  institucional  en  tecnologías  de  irradiación.  Oferta  de  fondos  de  cooperación  para  la  Investigación,  Desarrollo  e  Innovación  y  aplicaciones  nucleares  en  industria,  minería,  energía,  hidrocarburos,  medioambiente,  agricultura y salud  Desarrollo  de  la  minería  de  uranio  y  el  ciclo  de  combustible nuclear  Demanda sostenida de servicios en el ámbito  de  aplicaciones  de  radiotrazadores,  fuentes  de  radiación y seguridad y radiológica  Crecimiento  sostenido  de  la  agroexportación  y  exigencias  de  calidad  asociadas  a  los  Tratados  de Libre Comercio

ESTRATEGIAS: FORTALEZAS ­ OPORTUNIDADES (FO) 

1).­F1,F7,O1: Desarrollar todas  las  etapas referenciadas por  el  OIEA,  para  la  instalación  de  centrales  de  generación  de  energía eléctrica de origen nuclear en el país.  2).­F2,F3,F4,O3,O6,O7:  Fortalecer  y  ampliar  el  posicionamiento  en  el  mercado  de  las  aplicaciones  de  los  radiotrazadores,  las  tecnologías  de  irradiación  y  de  la  seguridad  radiológica,  en  los  diferentes  campos  de  la  actividad productiva y de servicios del país  3).­F2,O2: Recuperar, fortalecer y ampliar el posicionamiento  institucional en el mercado de radioisótopos, considerando la  producción  de  radioisótopos  del  reactor  y  derivados  de  la  producción  de  molibdeno  por  fisión  (diversos  radioisótopos  como sub productos)  5).­F2,F3,F7,O4,O5:  Posicionar  a  la  institución  en  el  ámbito  científico  tecnológico  nacional  e  internacional  mediante  la  ejecución de proyectos  de  gran impacto social  y  económico,  relacionados a industria, minería, energía de origen nuclear y  ciclo del combustible nuclear, hidrocarburos, medioambiente,  agricultura y salud 

22 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  LA MATRIZ FODA  ESTRATEGIAS FA  FORTALEZAS (F)  F1  Recurso humano experimentado en el área nuclear  Infraestructura  y  equipamiento  disponibles  con  capacidad ociosa y potencial de explotación  Capacidad  diversificada  de  investigación,  desarrollo  y  F3  aplicaciones nucleares  Prestación  de  Servicios  especializados  de  aplicación  F4  nuclear  en  la  industria,  minería,  hidrocarburos,  medioambiente, agricultura y salud  F2 

MATRIZ FODA 

F5 

Producción  de  radisótopos  utilizando  el  reactor  nuclear  RP­10 

F6 

Capacidad  de  la  Autoridad  Reguladora  para  completar  normativa en el ámbito nuclear y radiológico 

F7  Ser contraparte nacional ante la OIEA  AMENAZAS (A) 

ESTRATEGIAS: FORTALEZAS ­ AMENAZAS (FA) 

No  consecución  de  demanda  presupuestal  para  la  A1  reposición  del  Combustible  Nuclear  del  Reactor  RP­10  Algunas imprecisiones sobre  el rol futuro del IPEN  A2  y su dependencia  Posibilidad  de  que  los  recursos  directamente  recaudados  con  el  uso  de  la  infraestructura  disponible  y  las  complementarias  por  instalar,  con  A3  gran potencial de explotación, resulten insuficientes  para  el  cumplimiento  de  los  objetivos  institucionales. 

1).­F1,F2,F3,A4:  Establecer un sistema  de “semilleros”  para  la  continuidad  de  las  funciones  de  IPEN  utilizando  la  capacidad instalada existente y por instalar  2).­F1,F2,A3: Desarrollar nuevas técnicas para la producción  de  Molibdeno  99  por  fisión  y  sus  respectivos  subproductos  3).­F1,F3,F7,A1,A2:  Desarrollar  alternativas  como  la  transferencia  de  recursos  del  MEM,  para  garantizar  la  provisión del Combustible Nuclear  4).­F1,F2,F4,A2:  Fortalecer  nuestra  presencia  como  Organismo  Público  del  Sector  Energía  y  Minas,  desarrollando alternativas jurídico­legales 

Repercusión  negativa de juicios  y cumplimiento  de  A4  compromisos  institucionales  (INMUNE,  PRIMOS,  5).­F2,F4,F5,A3:  Establecer  Planes  estratégicos  de  Personal, Deuda OIEA)  negocios,  marketing y comercialización para mejorar nuestra  presencia  en  el  mercado  nacional  e  internacional  de  productos y servicios  A6 

Posibilidad de trasladar la función reguladora a otra  6).­F1,F2,F7,A6:  Completar  normativa  sobre  la  función  reguladora en IPEN  entidad

23 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  LA MATRIZ FODA  ESTRATEGIAS DO  DEBILIDADES (D)  Carencia  de  estrategia  de  marketing  D1  Comercialización de productos y servicios 

y 

Insuficientes  recursos  económicos  para  cumplimiento de los objetivos institucionales 

el 

D2  MATRIZ FODA 

D3  Infraestructura y equipos sub utilizados  D4  Limitados sistemas de información y comunicación  D5  Insuficiente combustible nuclear 

OPORTUNIDADES (O)  O1 

O2 

O3 

O4 

O5  O6 

O7 

Problemas  ambientales  sobre  el  calentamiento  global  ameritan  la  instalación  de  centrales  de  nucleoelectricidad en el país  Potencial  de  crecimiento  de  los  servicios  de  Medicina  Nuclear  en  el  país,  posibilitaría  el  incremento de la demanda de radioisótopos en el  mercado  nacional  e  internacional  con  recuperación de la oferta institucional  Potencial  de  crecimiento  de  la  demanda  de  servicios  e  infraestructura  asociada  para  la  Irradiación  de  productos  y  materiales  biológicos  naturales  y  biocompatibles,  posibilitaría  mejoras  en  la  oferta  institucional  en  tecnologías  de  irradiación.  Oferta  de  fondos  de  cooperación  para  la  Investigación,  Desarrollo  e  Innovación  y  aplicaciones  nucleares  en  industria,  minería,  energía,  hidrocarburos,  medioambiente,  agricultura y salud 

D6 

Falta de personal especializado joven  para renovación  de cuadros de personal 

D7 

Carencia  de  acreditación  de  los  Laboratorios  de  producción y de servicios 

ESTRATEGIAS: DEBILIDADES ­ OPORTUNIDADES (DO) 

1).­D2,D6,O1:  Gestionar  los  recursos  necesarios  para  desarrollar  el  Proyecto  Nucleoeléctrico  en  todas  sus  fases.  2).­D1,D4,O1,O2,O3,04,05,06,07:: Desarrollar una Estrategia  de  Comunicación  para  la  aceptación  pública  del  uso  de  la  Energía Nuclear.  3).­D1,D2,D3,D7,O1,O3,O4,O5.07:  Utilizar  la  cooperación  técnica  internacional  para  la  Gestión  de  los  proyectos  estratégicos de la institución  4).­D1,D3,D6,O3,O4,O6:  Generar  Proyectos  de  I+D+i  con  impacto  social  y  económico  y  con  potencial  de  aplicación  para generación de recursos propios 

5).­D1,D6,O3,O7:  Adecuar  las  estrategias,  planes,  Desarrollo  de  la  minería  de  uranio  y  el  ciclo  de  programas,  infraestructura  física  y  equipamiento  para  incrementar  el  valor  agregado  de  la  oferta  exportable  del  combustible nuclear  país.  Demanda sostenida de servicios en el ámbito  de  aplicaciones  de  radiotrazadores,  fuentes  de  6).­  D2,D6,O1,O2,O5,O7:  Adecuar  las  estrategias,  planes,  radiación y seguridad y radiológica  programas,  infraestructura  física  y  equipamiento  para  la  Crecimiento  sostenido  de  la  agroexportación  y  formación de “Semilleros” de recursos humanos calificados..  exigencias  de  calidad  asociadas  a  los  Tratados  de Libre Comercio

24 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  LA MATRIZ FODA  ESTRATEGIAS DA  DEBILIDADES (D)  Carencia  de  estrategia  de  marketing  Comercialización de productos y servicios  Insuficientes  recursos  económicos  para  D2  cumplimiento de los objetivos institucionales  D1 

y  el 

D3  Infraestructura y equipos sub utilizados  MATRIZ FODA  D4  Limitados sistemas de información y comunicación  D5  Insuficiente combustible nuclear  Falta de personal especializado joven  para renovación  de cuadros de personal  Carencia  de  acreditación  de  los  Laboratorios  de  D7  producción y de servicios  D6 

AMENAZAS (A)  A1 

No  consecución  de  demanda  presupuestal  para  la  reposición  del  Combustible  Nuclear  del  Reactor RP­10 

A2 

Algunos  imprecisiones  sobre  el  rol  futuro  del  IPEN y su dependencia 

A3 

A4 

ESTRATEGIAS: DEBILIDADES ­ AMENAZAS (DA) 

1).­D4,A1,A2:  Establecer  estrategia  de  financiamiento  de  la  Posibilidad  de  que  los  recursos  directamente  demanda  adicional  para  la  reposición  del  combustible  recaudados  con  el  uso  de  la  infraestructura  nuclear  en  el  RP­10,  utilizando  el  Plan  Estratégico  de  disponible y las complementarias por instalar, con  Comunicación,  coadyuvando  la  continuidad  institucional.  gran  potencial  de  explotación,  resulten  insuficientes  para  el  cumplimiento  de  los  objetivos institucionales.  Repercusión  negativa  de  juicios  y  cumplimiento  de  compromisos  institucionales  (INMUNE,  Empresa  PRIMOS,  Juicios  existentes  y  Deuda  OIEA) 

Las  variables  y  primeras  estrategias  identificadas  en  el  análisis  FODA  guardan  relación  con  los  recientes  avances  institucionales,  respecto  a  importantes proyectos como son los siguientes: ·

Instalación  de  aceleradores  de  partículas.­  Instalación  de  los  dos  primeros aceleradores de partículas de tipo Ciclotrón, para producción  de  radioisótopos  específicos  que  requiere  el  Sector  Salud,  con  los  servicios  adicionales  de  tomografía  por  emisión  de  positrones  (PET  Scann), a cargo de ESSALUD; entidad con la cual se debe suscribir un  convenio  especifico  sobre  el  particular.  El  IPEN  cumplirá  su  función  reguladora y de operación segura de las instalaciones; canalizando la  cooperación  técnica  internacional  que  ofrece  el  Organismo  Internacional de Energía Atómica (OIEA).

·

Instalación  de  Irradiador  de  Cobalto  60.­  Instalación  de  un  nuevo  irradiador de Cobalto 60, para procesar productos alimenticios para la

25 

·

·

agro exportación, a cargo de la empresa Frio Aéreo S.A.; empresa con  la cual se ha sostenido reuniones para estudios de emplazamiento, de  dosimetría y operación de la mencionada instalación. Próximamente se  deben firmar acuerdos específicos. Producción  de  Molibdeno  99  por  fisión.­  Instalación  de  producción  de Molibdeno 99 por fisión y sus radioisótopos derivados,  para lo cual  se  han  establecido  los  contactos  para  la  suscripción  de  un  Convenio  tripartito Perú­Argentina­Brasil. Generación  Eléctrica  de  origen  nuclear.­  Instalación  de  la  primera  central  de  generación  eléctrica  de  origen  nuclear  (nucleoelectricidad)  en  el  país,  para lo  cual  se  deben  cumplir las  19  fases  que  estipula  el  OIEA.  El  interés  renovado  en  la  energía  nuclear  en  el  mundo  ha  sido  significativo  en  varios  países  en  los  años  recientes.  El  precio  de  la  energía generada por la vía nuclear no es muy sensible a la variación  de  los  precios  de  la  energía  generada  por  otros  combustibles,  de  tal  forma que aun en escenarios de precios de alta volatilidad de los otros  combustibles, los precios de la electricidad se mantienen en márgenes  razonables,  lo  cual  no  ocurre  en  el  caso  de  los  combustibles  fósiles  (Ver figura siguiente). 

Sensibilidad del costo de generación en relación a la variación de  los precios de los combustibles para diferentes fuentes   Fuente: Regional Strategic Profile for Latin America and the Caribbean (RSP) 2007­2013

26 

Adicionalmente  las  centrales  nucleares  de  potencia  no  descargan  gases de efecto invernadero durante sus operaciones y, en las etapas  previas y posteriores a la generación, los valores de emisión son muy  competitivas comparadas con otras fuentes de energía renovables. Lo  mencionado  guarda  relación  con  el  cumplimiento  de  compromisos  adquiridos  en  los  instrumentos  internacionales  ratificados  por  nuestro  país,  relacionado  a los  aspectos  socio  ambiental  del  sector  (OIT  169,  Biodiversidad,  RAMSAR,  MARPOL,  Basilea,  KYOTO,  Y  COPENHAGUE).  (Ver figura siguiente) 

Emisiones de gases de efecto Invernadero: combustibles fósiles vs nuclear   Fuente: Regional Strategic Profile for Latin America and the Caribbean (RSP) 2007­2013 

4.  Matriz Producto / Servicio ­ Cliente  En  el proceso  de  formulación del Plan  Estratégico  se  ha  establecido  que el  IPEN actúa simultáneamente en dos ámbitos:  a.  Como  Organismo  Público  Ejecutor  ejecuta  proyectos  tecnológicos,  regula y fiscaliza el uso seguro de las radiaciones ionizantes. Para ello,  desarrolla  actividades  permanentes  y  proyectos,  recibiendo  un  presupuesto  del  Tesoro  Público,  generando  Recursos  Propios  y  también los provenientes de Fondos Concursables;  b.  Participando en el mercado, ofertando productos y prestando servicios,  generando Recursos Directamente Recaudados (RDR).  La  generación  de  RDR  es  aproximadamente  el  15%  del  presupuesto  Institucional en el año 2009, siendo el porcentaje restante asumido por los 27 

recursos  transferidos  del  Tesoro  Público.  Los  fondos  concursables  obtenidos  por  la  Cooperación  Técnica  contribuyen  al  desarrollo  de  las  actividades institucionales y su monto es equivalente a los RDR.  La Matriz Producto­Servicio­Cliente (PSC) es una tabla donde muestra la  interacción  entre  los  productos  y  servicios  de  la  institución  (que  generan  ingresos  al  IPEN  y  generan  valor  para  la  sociedad)  con  los  diferentes  clientes o usuarios. La matriz  PSC permite fijar claramente la atención en  los  ámbitos  donde  actúa  el  IPEN:  el  ámbito  comercial  y  el  ámbito  no  comercial, además se realizan contribuciones importantes de la institución  como  son  el  otorgamiento  de  las  licencias  e  inspecciones  a  los  usuarios  de  fuentes  de  radiaciones  ionizantes,  la  investigación  y  desarrollo  tecnológico  que  se  refleja  en  la  transferencia  tecnológica  a  través  de  cursos  de  capacitación,  maestrías,  conferencias,  prácticas,  tesis  y  divulgación  en  general  entre  otros,  que  algunas  veces  se  realizan  en  forma conjunta con otras entidades.

28 

10. Empresas Pesqueras 

11. Instituciones Educativas No  Universitarias 

12. Universidades e Institutos de  Investigación 

13. Gobiernos Regionales y Locales 

14. Entidades y Empresas de otros  Países 

15. Medios de Comunicación 

16. Entidades Gubernamentales 

17. Entidades Privadas (SNI,  Colegios de Profesionales) 

1 

1 

1 

NA 

0 

1 

2 

NA 

1 

2 

1 

1 

1 

1 

0 

2 

Agentes para Radiodiagnóstico 

3 

4 

NA 

NA 

NA 

NA 

NA 

NA 

NA 

NA 

NA 

0 

NA 

1 

1 

1 

1 

3 

Análisis y Control Radiológico 

1 

2 

2 

2 

2 

2 

1 

2 

3 

2 

1 

1 

0 

1 

1 

1 

1 

4 

Metrología y Dosimetría 

3 

3 

2 

1 

2 

2 

1 

2 

3 

1 

1 

1 

0 

0 

1 

1 

1 

5 

Gestión de Residuos Radiactivos 

2 

2 

2 

1 

1 

1 

1 

2 

2 

0 

1 

1 

0 

0 

1 

1 

1 

6 

Servicio Tecnológico Especializado 

NA 

2 

2 

2 

2 

2 

1 

2 

1 

1 

1 

1 

1 

0 

1 

1 

1 

7 

Instrumentación Nuclear 

2 

2 

2 

1 

2 

NA 

1 

2 

2 

NA 

1 

1 

0 

0 

0 

1 

1 

8 

Autorización y Fiscalización 

3 

4 

3 

3 

3 

NA 

2 

3 

3 

NA 

0 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

9 

Servicio de Análisis Nucleares 

NA 

1 

NA 

2 

2 

2 

1 

2 

1 

0 

1 

2 

0 

1 

1 

1 

1 

10 

Capacitación e Información Científico – Tecnológico 

3 

3 

3 

2 

2 

2 

2 

2 

3 

1 

3 

3 

1 

2 

1 

2 

2 

11 

Transferencia Tecnológica 

3 

2 

2 

1 

1 

0 

1 

1 

2 

0 

0 

2 

NA 

2 

1 

1 

NA 

12 

Publicaciones de Investigación y Desarrollo 

1 

1 

1 

1 

1 

0 

1 

1 

1 

1 

1 

2 

1 

1 

1 

1 

1 

13 

Comunicaciones 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

2 

2 

1 

1 

2 

2 

1

9. Usuarios de Radiación Ionizantes 

6. Empresas Farmacéuticas y  Cosméticos 

4 

8. Entidades Minero Energéticas 

5. Empresas Industriales y  Manufactureras 

4 

7. Entidades Agrícolas y Pecuarias 

4. Empresas Agroindustriales y de  Alimentos 

Radioisótopos y Radiofármacos 

PRODUCTOS 

2. Hospitales y Clínicas 

1 

CLIENTES 

1. Comercializadores de  Radioisótopos y Radiofármacos 

3. Empresas de Ensayos No  Destructivos 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  MATRIZ PRODUCTO­SERVICIO­CLIENTE (PSC) 

29 

Leyenda:  

1: Débil o baja frecuencia de interacción y/o poca cantidad de clientes  2: Frecuencia media o normal de interacción  3: Frecuencia fuerte o alta de interacción y/o alta cantidad de clientes  NA: No aplicable 

5.  Importancia y Valor de los Grupos de Interés o  Stakeholders   Se  considera  stakeholders  a  toda  persona  o  grupo  (naturales  o  jurídicas),  que pueda afectar o es afectado por el resultado de los objetivos del IPEN.  Los  principales  stakeholders  se  encuentran  los  clientes,  las  entidades  públicas, entidades educativas, etc., así como el gobierno o Estado.  La  siguiente  tabla  muestra las  características  determinadas para el IPEN  y que dan valor y poder a los stakeholders.

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  IMPORTANCIA Y VALOR DE LOS GRUPOS DE INTERES  “ STAKEHOLDERS”   GRUPOS DE INTERES  “ STAKEHOLDERS”  

Recursos que le dan Poder,  Valor o Relación del  Stakeholders 

Recursos  Humanos,  Laboratorios,  Equipos,  Capacidad  y  experiencia  en  investigación  y  desarrollo  1. Universidades (Usuarios y socios  científico  tecnológico,  relaciones  estratégicos)  de  cooperación  científica,  financiera,  acceso  a  información,  Infraestructura,  conocimiento  y  apoyo. 

2. Hospitales, Clínicas y Centros  Médicos (Clientes) 

Importancia del Stakeholders  que oferta 

que demanda 

Investigadores,  tecnología,  innovación,  personas  semilleros,  sinergia  para  investigación,  acreditación académica. 

Recursos  de cooperación  internacional,  equipamiento  especializado,  capacitación,  transferencia tecnológica 

Recursos  humanos  especializados,  equipamiento,  Productos  y  Servicios  Infraestructura  y recursos  servicios,  elevado  número  de  oportunos,  transferencia  económicos  pacientes, usuarios de productos y  tecnológica  servicios del IPEN. 

Recursos,  normas,  autorizaciones,  licencias,  Ministerios, Congreso de la República,  Recursos  económicos  y  apoyo  acreditaciones,  locales,  CONCYTEC, DIGEMID, ESSALUD,  financiero,  relaciones  de  infraestructura,  apoyo  INDECI, INGEMET, INDECOPI,  cooperación  nacional  e  político,  registros,  Universidades, Hospitales, Gobiernos  internacional, poder de decisión.  facilitadores  de  Regionales y Locales, Servicios  cooperación  nacional  e  (SEDAPAL, etc.)  internacional  4. Empresas privadas y estatales  (Clientes)  Recursos  económicos,  Infraestructura  y recursos  Retroalimentación,  reconocimiento  económicos.  Mineras, Industriales,  y apoyo.  Facilitadores de gestión.  Agroindustriales, Comercializadoras,  Hidrocarburos, Transporte, etc.  3. Entidades Gubernamentales 

5. Proveedores  6. Gremios Profesionales  SNI, CONFIEP, ADEX, Colegios  Profesionales, Gremios Productores,  etc.  7. Organismos de Cooperación  Técnica  OIEA,  BID, OLADE 

Capacidad  y calidad  de  suministro  Bienes y Servicios  de Insumos, Bienes y Servicios 

Recursos  de cooperación  internacional,  equipamiento  especializado,  capacitación,  transferencia  tecnológica,  servicios,  productos,  restricciones  Productos  y  Servicios  oportunos,  transferencia  tecnológica,  normas,  autorizaciones,  licencias,  acreditaciones  Pago oportuno 

Asesorías,  consultorías,  Transferencias  de  Capacidad  de  apoyo  o  detracción,  apoyo  gremial,  conocimientos,  cooperación, recursos,  facilitadores  de  gestión,  participación en eventos  auspicios.  Financiamiento,  expertos,  Recursos, tecnología, capacitación  capacitación,  asesoría,  Proyectos con resultados  equipamiento 

Científicas, Políticas,  8. Medios de Comunicación  Escrita, Audiovisual y Otros.  9. Organismos No  Gubernamentales ­ ONGs  Ecologistas, Ambientalistas,  Asociaciones Nucleares, Energéticas  10. Sociedad  Comunidades, ciudades, poblados  11. Gremios Laborales  Sindicato del IPEN y otros

Potencial  para  transmitir  y  formar  Canales de difusión  opinión pública 

Información  oportuna,  clara,  relevante  y  transparente 

Facilitadores  de  Gestión,  Poder  para  influenciar  en  la  nexo  con  la  opinión  Opinión Pública y de decisiones de  pública,  información,  Gobierno.  Facilitadores  de  difusión,  perspectiva  del  Gestión.  entorno 

Transparencia,  información,  acciones  con  responsabilidad  social,  ecológica  y  ambiental 

Aceptación  de  la  imagen  Espacio de aceptación,  Corporativa de la Institución 

Información  oportuna,  seguridad,  responsabilidad social 

Nivel  de  cooperación  para  el  logro  Clima laboral  de los objetivos 

Cumplimiento  acuerdos laborales 

31 

de 

Uno de los principales Grupo de Interés “Stakeholders”  pertenecientes a las  Entidades Gubernamentales, es el Ministerio de Energía y Minas, entidad a  cargo del Sector y a la cual pertenece el IPEN.  El  Plan  Estratégico  Sectorial  Multianual  2008  –  2011  fija  las  acciones  estratégicas dictadas por el Ministerio, siendo este el que se muestra en el  Anexo V  del presente Plan.  El  otro  Grupo  de  Interés  “Stakeholder”  relevante  para  el  IPEN  es  el  que  corresponden  a  Organismos  de  Cooperación  Técnica,  específicamente  el  Organismo  Internacional  de  Energía  Atómica,  cuyo  Perfil  Estratégico  Regional para América Latina y El Caribe (PER) 2007­2013, se muestra en  el Anexo I del presente Plan.  6.  Áreas y Líneas de Investigación  El Perú impulsó el desarrollo de la tecnología nuclear y de sus aplicaciones,  con  la  construcción  del  Centro  Nuclear  de  Huarangal  como  su  más  importante  instalación.  Adicionalmente  las  instalaciones  de  relieve  son:  el  Centro  de  Medicina  Nuclear, la  Planta  de  Irradiación  Multiuso  y  el  Reactor  RP­0,  la  Planta  de  Producción  de  Radioisótopos,  la  Planta  de  Gestión  de  Residuos Radiactivos, el Centro de Seguridad y Protección radiológica y el  Centro  Superior  de  Estudios  Nucleares.  Todas  ellas  conducidas  por  el  IPEN,  promoviendo  su  uso  en  beneficio  del  país  y  garantizando  el  uso  seguro de las radiaciones ionizantes.  Podemos  decir  que  la  comunidad  de  usuarios  de  fuentes  de  radiaciones  ionizantes,  se  complementa  con  establecimientos  públicos  y  privados  que  hacen uso de la energía nuclear, en la forma de radioisótopos y fuentes de  rayos  X  o  electrones.  Así  el  mercado  nacional  gira  alrededor  de  instalaciones radioactivas  aplicadas  a la  medicina  y  a los  usos industriales  de  control  de  calidad,  inspección,  mantenimiento  e  investigación  de  procesos.  Conforme  a  lo  establecido  en  las  reuniones  para  formulación  del  presente  Plan,  en  el  IPEN  se  deben  desarrollar  proyectos  interdisciplinarios  e  interinstitucionales  en  las  áreas  de  Medio  Ambiente,  Energía,  Minería,  Salud, Industria y Turismo y Agricultura,  utilizando para el desarrollo de las  mismos, la tecnología nuclear como componente fundamental.

32 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  ÁREAS Y LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Y SU RELACIÓN CON LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS  AREAS (= Sectores)  1.­ Física y  Ciencias de  Materiales 

AMBIENTE 

ENERGÍA 

MINERÍA 

SALUD 

X 

X 

Materiales de la  minería metálica y  no metálica 

Biomateriales 

X 

X 

Radioisótopos y  Radiofármacos 

X 

Aplicaciones en  Biominería 

2.­  Radioisótopos par  Radioisótopos y  a estudios  Radiofármacos  ambientales  3.­ Biología y  Biotecnología 

4.­ Química  Analítica 

Radioecología  Aplicaciones en  aguas, suelos, y  muestras  geológicas y  ambientales 

LINEAS DE  Desarrollo de  5.­  INVESTIGACIÓN  instrumentación de  Instrumentación  (= Especialidades)  control ambiental  6.­ Metrología y  Dosimetría 

Control ambiental 

7.­ Reactores  Nucleares 

X 

8.­ Irradiación  Gamma 

X 

9.­ Protección  Radiológica 

INDUSTRIA Y  TURISMO  Materiales cerámicos,  arqueológicos,  materiales funcionales  y nanotrazadores 

AGROPECUARIO 

X 

Radioisótopos de uso  industrial 

X 

Aplicaciones en  Biología  Molecular y  Celular 

X 

Aplicaciones en  Biología Vegetal  Aplicaciones en  Biología Animal 

X 

Aplicaciones en  muestras metálicas y  no metálicas 

Aplicaciones en  muestras  biológicas y  alimentos 

Caracterización de  Materiales  Arqueológicos 

Determinaciones  elementales en  muestras vegetales 

Desarrollo de  sensores de Gas  Licuado de  Petróleo 

Mediciones in­situ de  radón 

X 

Calibración de  medidores de flujo  industriales 

X 

X 

X 

Calibración de  Mediciones en  equipos de  pasivos ambientales  radiodiagnóstico,  Biodosimetría  Metalogenia del  Producción de  Desarrollo de la  Uranio y su  radioisótopos de  Nucleoelectricidad  metalurgia extractiva  uso médico  X 

X 

Control ambiental  y establecimientos  Perfilaje de pozos  de líneas de base  petroleros  radiológicas 

X 

Bioesterilización 

Control en  medidores  nucleares mineros,  pruebas de fuga,  gestión de residuos  radiactivos, etc. 

Radiodosimetría,  normatividad  etc. 

Aplicaciones  industriales de  radiotrazadores  Mejoramiento de  materiales por  radiación  Operación segura de  sistemas de control  nucleónico industrial 

X  Desarrollo en  Irradiación de  alimentos 

X

33 

FORMULACIÓN PEI 2010 – 2016  EVOLUCION DE LAS LINEAS DE INVESTIGACION 

En  relación  a  lo  establecido  en  el  Cuadro  de  Áreas  y  Líneas  de  Investigación  y  su  relación  con  los  productos  y  servicios,  señalamos  lo  siguiente:  a.  El listado de líneas de investigación y desarrollo tiene carácter dinámico  y  deberá  ser  de  conocimiento  de  todos los  especialistas  del  IPEN y  de  las  entidades involucradas  como  empresas,  universidades  y  hospitales,  entre otras.  b.  El  Programa  de  Investigación  debe  guardar  coherencia  con  el  Reglamento  de  Organización  y  Funciones,  y  la  implementación  de  sus  resultados  obedece  a  la  condiciòn  de  Organismos  Pùblico  Ejecutor  del  IPEN.  Tendrá  en  cuenta  los  resultados  de  retroalimentación  derivados  de la evaluación del Plan Estratégico Institucional, de las metodología de  la  gestión  por  resultados  y  .del  ya  mencionado  Proceso  de  Elaboración  del Plan Estratégico Regional para América Latina y El Caribe (PER).  c.  La  alternativa  del  uso  de  la  energía  nuclear  para  la  producción  de  electricidad, limpia y segura, denominada Nucleoelectricidad, conlleva a  la  ejecución  de  las  diecinueve  fases  establecidas  por  el  OIEA,  además  del desarrollo de la tecnología de combustibles nucleares.  d.  Es  un  reto  para  los  especialistas  nucleares  poder  adaptar  sus  conocimientos a los requerimientos de competitividad de las empresas y  del país a fin de agregar valor a los recursos naturales abundantes que  se  dispone.  Esto  exigirá  estrechar  nexos  con  las  universidades  y  alianzas  con  otras  instituciones  para  incrementar  el  uso  productivo  de  nuestras instalaciones.  e.  Se  debe  optimizar  el  uso  de  la  infraestructura  para  investigación  y  desarrollo,  asignando  ambientes  apropiados  para  desarrollar  el  Programa de Investigación y Desarrollo. 34 

f.  Se  deben  acreditar  y  certificar  en  Norma  ISO,  las  instalaciones  de  investigación  y  desarrollo  de  la  institución.  Hasta  el  momento  se  han  identificado  los  tres  primeros  laboratorios  a  acreditarse  (el  Laboratorio  Secundario  de  Calibraciones  Dosimétricas,  el  Laboratorio  de  Técnicas  Analíticas  Nucleares  y  el  Laboratorio  Control  Ambiental);  habiéndose  iniciado  el  proceso  en  el  Laboratorio  Secundario  de  Calibraciones  Dosimétricas.  El Cuadro siguiente ilustra las estrategias más recomendables a seguir para  lograr el  crecimiento  del  mercado  de  Productos  y  Servicios resultado  de la  Investigación, Desarrollo e Innovación.  FORMULACIÓN PEI 2010 – 2016  ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR

35 

7. Objetivos Inductores y Objetivos Estratégicos  El objetivo de esta sección es presentar los objetivos inductores necesarios  para alcanzar los  objetivos  estratégicos  establecidos,  en  el  marco  de  las  4  perspectivas  definidas  en  el  diagrama  básico  de  vectores  estratégicos  definido.  La  formulación  de  los  mencionados  objetivos  se  realizó  teniendo  en  cuenta los resultados  del  análisis  matricial  de las  Secciones  2,  3  y  4,  y  servirán de insumo para la construcción del Mapa Estratégico.  7.1 Objetivos Inductores y Áreas Responsables (*)  a.  Perspectiva Financiera 

1  2  3 

4  5 

Objetivos Inductores  Área Responsable  Incrementar  el  flujo  de  recursos  financieros  (fondos  públicos,  PROD, SERV,  recursos  propios,  cooperación  técnica  y  alianzas  INDE, TTEC  estratégicas).  Utilizar  la  cooperación  técnica  internacional  para  la  Gestión  PROD  del Proyecto Nucleoeléctrico, mediante acuerdos bilaterales  Promover y participar en proyectos de instalación y operación  PROD  segura  de    Ciclotrones,  fomentando  alianzas  interinstitucionales  Utilizar  la  cooperación  técnica  internacional  para  la  Gestión  PROD  del  Proyecto  de  Generadores  de  Molibdeno­Tecnecio,  mediante acuerdos multilaterales  Establecer  estrategia  de  financiamiento  para  adquisición  del  PLPR  Combustible Nuclear. 

b.  Perspectiva de Aprendizaje e Innovación 

6  7 

8 

9  10  11  12  13 

Objetivos Inductores  Área Responsable  Establecer  e  Implementar  una  política  de  formación  de  REHU  “Semilleros” de Recursos Humanos Calificados  Establecer  y  consolidar  orgánicamente  la  gestión  por  PLPR  resultados, para llevar a cabo el Proyecto Nucleoeléctrico en  todas sus fases.  Implementar  programas  de  capacitación  en  los  temas  Nucleoeléctrico,  Molibdeno  99  por  fisión,  Ciclotrón,  TTEC  Irradiadores  y  otras  aplicaciones,  desarrollando  un  proceso  de transferencia de tecnología  Establecer  e  implementar  un  sistema  integrado  de  gestión  PLPR  por resultados a nivel institucional, haciendo uso tecnologías  de la información.  SERV, INDE,  Gestionar  adecuadamente  los  Contratos  y  Convenios  PROD, ASJU  interinstitucionales, fomentando alianzas público privadas  SERV, INDE,  Acreditar  o  certificar  los  laboratorios  de  producción  y  de  PROD, ASJU  servicios del IPEN  Realizar  diagnósticos  del  Clima  Laboral  y  Cultura  REHU  Organizacional, y programas para su mejoramiento  Establecer  Plan  de  Marketing  y  Comercialización  para  PLPR mejorar  nuestra  competitividad  en  el  mercado,  fomentando  alianzas público­privadas. 

36 

c.  Perspectiva de Procesos Internos 

14  15  16  17 

18 

19 

20 

Objetivos Inductores  Área Responsable  PROD, SERV,  Mejorar los atributos de productos y servicios, según normas  INDE  ISO,  para satisfacción de usuarios  Diseñar  e  implementar  un  sistema  de  calidad  según  norma  EJEC  ISO  de  productos  y  servicios,  acreditando  y  certificando  las  instalaciones.  Fortalecer  y  ampliar  el  posicionamiento  en  el  Mercado  PROD, SERV  Productos y Servicios, mediante alianzas público­privadas.  Establecer  estructura  de  costos  y  política  de  precios  de  EJEC  productos  y  servicios,  para  el  mejoramiento  de  la  competitividad institucional  Ejecutar  proyectos  de  investigación  y  desarrollo    con  gran  INDE  impacto en la sociedad, y difundirlos en concordancia con el  Plan Estratégico de Comunicación  Completar  normativa  y  difundirla  en  cumplimiento  del  Plan  OTAN  Estratégico  de  Comunicación,  consolidando  el  proceso  de  regulación y control  Establecer  alianza  estratégicas  con  la  Policía  Nacional  y  OTAN, SEGE  Aduanas,  para  el  control  de  tránsito  de  material  radiactivo,  fomentando la cultura de seguridad a nivel del país 

d.  Perspectiva de los grupos de interés o “ Stakeholders” : Agente  de Desarrollo. 

21 

22 

23 

24 

25 

Objetivos Inductores  Área Responsable  Desarrollar  la  instalación  de  una  central  de  Nucleoelectricidad  para  contribuir  a  la  diversificación  de  la  PROD  matriz  energética  y  a  la  preservación  del  medio  ambiente  con energía limpia y segura.  Desarrollar  la  tecnología  e  instalación  de  celdas  de  PROD  producción de Molibdeno 99 por fisión, fomentando alianzas  multilaterales.  Participar activamente en desarrollo, instalación y operación  PROD  de  Ciclotrones  en  el  país,  fomentando  alianzas  interinstitucionales  Desarrollar  e  impulsar  la  instalación  de  nuevos  irradiadores  SERV  con  participación  público­privada,  para  mejorar  la  competitividad de los productos de Agro exportación.  Incorporar al IPEN como agente de desarrollo para logro de  EJEC  objetivos  estratégicos  nacionales,  consolidando  su  posicionamiento en la sociedad. 

(*) Abreviaturas de Unidades Orgánicas de IPEN: · · · · · · · · ·

EJEC  PLPR  SEGE  REPU  ASJU  ADMI  REHU  OTAN  INDE 

Dirección Ejecutiva Oficina de Planeamiento y Presupuesto Secretaría General Relaciones Públicas Oficina de Asesoría Jurídica Oficina de Administración Unidad de Recursos Humanos Oficina Técnica de la Autoridad Nacional Dirección de Investigación y Desarrollo

37 

· TTEC  · SERV  · PROD 

Dirección de Transferencia Tecnológica Dirección de Servicios Dirección de Producción 

7.2  Objetivos  Estratégicos  y  Acciones  Estratégicas  recomendables  para alcanzarlos (*)  Objetivo  Estratégico  I:  Desarrollar  y  aplicar  la  ciencia  y  tecnología  nuclear,  transfiriendo  los  conocimientos  generados  para  mejorar  la  productividad y el bienestar del país. 

Acciones Estratégicas  Área Responsable  I.1  Elaborar proyectos multidisciplinarios e interinstitucionales.  PLPR  Aplicar  la  metodología  de  gestión  por  resultados  para  I.2  PLPR  gerenciar la Cartera de  Proyectos.  Difundir las investigaciones del IPEN: En revistas indezadas, en  I.3  publicaciones  especializadas,  en  eventos  especializados  y  a  INDE  través de cursos de capacitación.  Fortalecer  las  relaciones  con  los  sectores  productivos  y  de  I.4  servicios, utilizando el Plan Estratégico de Comunicación para  TTEC  transferir tecnología.  Incrementar y mejorar la relación con la comunidad científica  I.5  y  universitaria,  a  través  del  Plan  Estratégico  de  INDE  Comunicación.  Formular y activar los convenios de cooperación mediante el  I.6  TTEC­ASJU  establecimiento de alianzas público­privadas.  Fomentar  la  transferencia  tecnológica  a  través  de    estadías  de  profesionales  nacionales  y  extranjeros  así  como  de  I.7  estudiantes  y  tesistas  en  el  Centro  Nuclear,  en  el  marco  de  TTEC  los  programas  de  cooperación  técnica  del  OIEA  y  otras  fuentes de cooperación.  Establecer  capacidades  institucionales  para  identificar  y  I.8  INDE  monitorear las oportunidades de fondos concursables.  Proveer expositores del IPEN a eventos de campo nuclear en  I.9  TTEC  el ámbito regional y mundial  Fortalecer  el  programa  de  difusión  e  introducción  de  las  I.9  TTEC  aplicaciones de la tecnología nuclear.  Realizar  estudios  de  factibilidad  de  transferencia  de  I.10  tecnología  a  sectores  económicamente  solventes,  utilizando  TTEC­ASJU  alianzas público­privadas.  Establecer alianzas estratégicas público­privadas y convenios  I.11  TTEC  de cooperación. 

Objetivo  Estratégico  II:  Promover  la  generación  de  energía  eléctrica  de origen nuclear y el uso intensivo de las aplicaciones nucleares en los  sectores productivos y de servicios del país. 

II.1 

Acciones Estratégica  Fortalecer  el  programa  de  difusión  e  introducción  de  las  aplicaciones  de  la  energía  nuclear,  en  el  marco  del  Plan  Estratégico de Comunicación. 

Área Responsable  SEGE

38

II.2  II.3 

II.4  II.5  II.6 

II.7 

Ofrecer  programas  específicos  de  alto  nivel  en  energía  nuclear y sus aplicaciones, a través del CSEN.  Establecer  alianzas  público­privadas  y  convenios  con  el  sector  privado  y  público  para  difundir  el  uso  de  las  aplicaciones y generar recursos.  Implementar  un  Programa  de  Asignación  de  Recursos  y  mejoramiento  de  la  eficiencia  de  calidad  de  gasto,  en  atención a la metodología de gestión por resultados.  Integrar grupos multidisciplinarios e intersectoriales para la  promoción de una central nucleoeléctrica en el país.  Implementar  los  mecanismos  para  la  acreditación  de  los  laboratorios del IPEN.  Implementar  un  sistema  de  marketing  intensivo,  permanente  y  eficiente  e  identificar  demandas  tecnológicas  de  los  sectores  productivos  y  de  servicios,  utilizando las alianzas público­privadas. 

TTEC  TTEC 

PLPR  PROD  INDE 

PLPR 

Objetivo  Estratégico  III:  Garantizar  el  uso  seguro  de  la  tecnología  nuclear y de las radiaciones ionizantes.  Acciones Estratégica  Área Responsable  Establecer  convenios  de  cooperación  con  instituciones  III.1  OTAN  relacionadas con la función reguladora.  Buscar  fuentes  de  financiamiento  de  cooperación  para  III.2  OTAN  viabilizar proyectos relacionados con la función reguladora.  Recoger    información  y  recomendaciones  de  organismos  III.3  similares  para  mejorar  el  desempeño  de  la  actividad  OTAN  reguladora.  Trabajar  coordinadamente  con  las  organizaciones  III.4  regionales  de  regulación  para  lograr  un  crecimiento  OTAN  sostenido de la actividad de fiscalización.  Institucionalizar  la  cultura  de  seguridad  en  todas  las  III.5  SERV  actividades y aplicaciones de la energía nuclear.  Fortalecer el marco legal de  seguridad radiológica para que  consolide al IPEN como institución rectora en  el uso seguro  III.6  SERV/OTAN  de  las  aplicaciones  nucleares,  completando  la  normativa  existente.  Mejorar  y  completar  la  normatividad  existente  y  proponer  III.7  normas nuevas que den confianza a la sociedad para el uso  ASJU  de la energía nuclear.  Promover  el  conocimiento  de  las  normas  específicas  sobre  control  de  seguridad  y  calidad  en  todas  las  empresas  que  III.8  TTEC  brinden  servicios,  mediante  la  aplicación  del  Plan  Estratégico de Comunicación.  Vigilar  la  radiactividad  ambiental,  prestar  servicios  radiológicos que garanticen el uso seguro de las radiaciones  III.9  en  el  país  y  estar  preparado    para  hacer  frente    a  SERV  emergencias  radiológicas,  fomentando  la  cultura  de  seguridad.  Incrementar  el  número  de  inspecciones  y  autorizaciones  de  III.10  personal  e  instalaciones  para  lograr  el  control  total  de  OTAN  fuentes de radiaciones ionizantes.  Mantener  actualizada  la  base  de  datos  de  usuarios  y  III.11  fiscalizarlos,  dándole  un  énfasis  especial  al  control  de  OTAN equipos de RX. 

39 

Realizar programas de difusión masiva de concientización al  público,  sobre  los  beneficios  de  una  buena  calidad  en  el  III.12  radiodiagnóstico  y  del  uso  seguro  de  la  energía  nuclear,  en  cumplimiento del Plan Estratégico de Comunicación  Difundir las normas de seguridad radiológica entre todos los  III.13  usuarios  a  nivel  nacional,  en  cumplimiento  del  Plan  Estratégico de Comunicación. 

TTEC 

TTEC 

8.  MAPA ESTRATEGICO  FORMULACIÓN PEI 2010 – 2016  MAPA ESTRATEGICO

40 

FORMULACIÓN PEI 2010 – 2016 

9. Plan de Monitoreo y Control de la Gestión por Resultados  El objetivo de esta sección es mostrar una tabla de control  y monitoreo, en  base  a  indicadores,  que  sirva  como  herramienta  de  gestión    y  permita  evaluar  el  grado  de  avance  en  la  implementación  del  plan  estratégico  teniendo  en  cuenta  la  metodología  de  la  gestión  por  resultados.  Se  propondrán  objetivos  inductores  y  acciones  estratégicas  con  el  uso  de  indicadores  señalado  relacionados  que  muestren  mejor  los  resultados  a  alcanzar (uso  de las herramientas  que  conforman  el  Balanced Scorecard  (BSC) o Tablero de Comando Integral).  La  evaluación  del  valor  de  los  indicadores  y  la  relación  de  causa­efecto  entre  los  objetivos  (a  establecer  en  el  Mapa  Estratégico)  permitirá  determinar  el  estado  real  de  avance  de  la  implementación  del  Plan  Estratégico.  9.1  Gestión por resultados­GPR, en cumplimiento de las directrices  del OIEA  En  el  Mapa  Estratégico  y  en  la  Matriz  Ampliada  de  Productos­  Servicios­ Clientes (PSC) se enfatiza la necesidad de:

41 

· Lograr  los  resultados  que  se  derivan  del  mandato  recibido  a  través de la Ley Orgánica de Creación de IPEN, y · Proveer  los  productos  y  servicios  que  justifican  la  creación  y  operación de la institución.  En la GPR buscamos los resultados EMART, es decir serán: · Específicos: Resultado claramente fijado y descrito para todos. · Medibles: Posibles de dimensionar. · Alcanzables:  Retos  posibles,  recursos  suficientes,  manejo  de  riesgos. · Relevantes: Memorables en la cadena de valor. · Programables: Alcanzables dentro de un periodo especificado  La  GPR  en  el  IPEN  contribuirá  en la  formulación de los  programas  nacionales de la siguiente manera: · Articulando resultados de programa claros desde la institución. · Forjando asociaciones público­privadas efectivas a nivel país · Alineando  los  programas  institucionales  con  las  prioridades  y  estrategias nacionales · Diseñando programas institucionales sustentables · Mejorando los reportes de los resultados del programa  El  esquema  siguiente  muestra  el  modelo  de  la  GPR  y  el  Ciclo  de  Monitoreo aplicables al IPEN.

42

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016  MODELO APLICABLE DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS (GPR) 

9.1.1  Elementos  a  considerar  en  la  estrategia  para  implementar  nuevos  Proyectos  bajo  la  metodología  de  Gestión  por  Resultados (GPR) en el IPEN  § 

Se  debe  fortalecer  el  Programa  de  Cooperación  Técnica  y  la  Planificación de Proyectos 

§ 

Se  deben  establecer  diálogos  directos  y  alianzas  estratégicas  con  los  grupos  de  interés  a  nivel  país  a  fin de  responder  a  las  necesidades regionales y a las prioridades 

§ 

Se debe observar mayor focalización  en los resultados y valor  del dinero con aplicación sistémica de la Gestión por Resultados  (GPR) 

A  continuación  se  muestra  el  modelo  de  ciclo  a  seguir  para  la  gestión de proyectos.

43 

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016  MODELO DEL CICLO DE MONITOREO Y CONTROL A UTILIZAR,  BASADA EN RESULTADOS (GPR)

44 

Los siguientes aspectos justifican la adopción de la GPR en el IPEN: · · · · · · ·

Focalización en los resultados y no en las actividades Focalización estratégica como principal guía Orientado a la eficiencia Mejores mediciones de los logros Mejor transparencia Mejor adaptación a la rendición de cuentas Requerimiento de soporte de los fondos destinados 

9.2  Tablero  de  Comando  (Balanced  Scored  Card )  de  objetivos,  indicadores y metas

45 

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016  TABLERO DE COMANDO­PERSPECTIVA FINANCIERA  OBJETIVOS INDUCTORES  OBJETIVOS  ESTRATÉGICOS 

INDICADOR 

Recursos  Directamente  Recaudados 

UNI  DAD 

S/. 

Fondos  Concursables 

S/. 

Recursos  Ordinarios 

S/. 

1. Incrementar el flujo de  recursos financieros (fondos  Donaciones y  públicos, recursos propios,  Transferencias  cooperación técnica y  alianzas estratégicas). 

S/. 

Cooperación  Técnica  Internacional de  Fondos no  Concursables 

S/. 

Endeudamiento 

S/. 

BASE  2009 

3 454,814 

META  2010 

153 102 

2011 

4 249 102 

2012 

2013 

2014 

4 343 611  4 537 350  4 977 770 

2015 

5 316131 

2016 

INDE 

Reportes de  PLPR 

PLPR 

Reportes de  PLPR 

PLPR 

Reportes de CTAI 

TTEC 

Perfiles de  Proyectos 

PLPR 

55 000 

55 000 

60 000 

60 000 

65 000 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

686 797 

1 413 540  1 385 649 

X 

X 

X 

720 000 

720 000 

620 000 

600 000 

600 000 

1 200 000  1 200 000  1 000 000  1 000 000  1 000 000 

X 

X 

X 

X 

PLPR 

Establecer  Planes  de  Negocios  y  estrategias  de  Marketing 

Contratos de  Investigación 

45 000 

580 000 

INICIATIVA  ESTRATEGICA 

5 776445 

45 000 

540 000 

RESPON  SABLE 

Reportes de  cobranzas 

35 000 

522 473 

FUENTE DE  VERIFICACION 

X 

Formular  proyectos  de  investigación  y  desarrollo,  de  alto  valor  agregado  e  impacto social  Realizar  estudios  de  mejoramientos  de  la  eficiencia del gasto  Realizar  propuestas  en  concordancia  con  los  lineamientos  sectoriales  Generar proyectos de  alto  valor  agregado  e  impacto  social,  observando  los  lineamientos  de  las  fuentes  de  cooperación  Identificar  proyectos  de  alto  valor  agregado  e  impacto  social,  en  concordancia  con  los  lineamientos  del  SNIP

46 

2. Utilizar la cooperación  técnica internacional para la  Gestión del Proyecto  Avance  Nucleoeléctrico, mediante  acumulado  acuerdos bilaterales  3. Promover y participar en  proyectos de instalación y  operación segura de  Ciclotrones, fomentando  alianzas interinstitucionales  4. Utilizar la cooperación  técnica internacional para la  Gestión del Proyecto de  Producción de Molibdeno  99 por fisión, mediante  acuerdos multilaterales 

Inicio­  Construcci  ón 

Informes de  Grupo  Nucleoeléctrico 

PLPR 

Conformar  multisectorial 

Operación  Operación  Operación  Operación 

Informes de  Grupo Ciclotrón 

PROD 

Firmar  acuerdos  con  ESSALUD  y  otros,  conformando  grupos  multisectorial 

Operación 

Informes de  Grupo Mo 99 

PROD 

Suscribir  convenio  tripartito  PER­ARG­  BRA 

X 

Resolución  Ministerial 

PLPR 

Generar  alternativas  y ponerlas en practica

% 

­ 

20 

40 

50 

Avance  acumulado 

% 

10 

30 

60 

100 

Avance  acumulado en  ejecución de  convenio  multilateral 

% 

­ 

20 

40 

50 

70 

80 

100 

S/. 

­ 

3 807 850 

X 

X 

X 

X 

X 

5. Establecer estrategia de  financiamiento para  adquisición del Combustible  Recursos  Nuclear, considerando la  asignados o  posibilidad de transferencia  transferidos  de recursos del MEM. 

70 

80 

100 

47 

grupo 

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016  TABLERO DE COMANDO­PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACION 

OBJETIVOS INDUCTORES  OBJETIVOS  ESTRATÉGICOS 

6. Establecer e  Implementar una política de  formación de “Semilleros”  de Recursos Humanos  Calificados 

7. Establecer y consolidar  orgánicamente la gestión  por resultados, para llevar a  cabo el Proyecto  Nucleoeléctrico en todas  sus fases  8. Implementar programas  de capacitación en los  temas Nucleoeléctrico,  Molibdeno 99 por fisión, 

INDICADOR 

UNIDAD 

META 

BASE  2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

FUENTE DE  RESPONSABLE  VERIFICACION 

Grado de  Especialización 

% 

­ 

20 

40 

60 

70 

80 

100 

100 

POI 

Nivel de  Productividad 

% 

­ 

40 

50 

60 

70 

80 

90 

100 

Informe 

REHU 

Plan Anual de  Capacitación con  seguimiento  posterior 

Plan 

­ 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

1 

POI 

REHU 

Relación  Personal  Administrativo /  Personal  Científico ­  Tecnológico 

Tasa 

­ 

0.4 

0.4 

0.3 

0.3 

0.2 

0.2 

0.2 

Informe 

REHU 

% 

­ 

20 

40 

50 

70 

80 

100 

­ 

­ 

­ 

Documento  Emitido 

1 300 

1 350 

1 400 

1 450 

1 500 

1 550 

1 600 

1 650 

POI 

TTEC 

Avance  acumulado de 19  fases  Documento  Científico –  Tecnológico  emitido 

REHU 

INICIATIVA  ESTRATEGICA  Implementar  Programa  de  “Semilleros”  de  Recursos  Humanos  calificados  Implementar  programa  de  mejoramiento  de  la  productividad  a  nivel  de  todo el personal  Implementar  anualmente  Plan  de  Capacitación  con  énfasis  en  los  “Semilleros”  Mantener  equilibrio  entre personal técnico y  administrativo  de  alta  calificación,  considerando  a  nuevo  personal  de  “Semilleros”  Difundir  la  metodología  de  gestión  por  resultados  Interactuar  permanentemente con  grupos de trabajo para  consolidar los avances

48 

Ciclotrón, Irradiadores y  otras aplicaciones,  desarrollando un proceso  de transferencia de  tecnología 

Cursos,  Seminarios y  Conferencias en  Energía Nuclear y  Aplicaciones  Asistentes a  Cursos,  Seminarios y  Conferencias en  Energía Nuclear y  Aplicaciones  Formulación e  Implementación  de Sistema de  Gestión del  Conocimiento  Implementación  de nuevo ROF 

Sistema de  Tramite  Documentario 

9. Establecer e  implementar un sistema  integrado de gestión por  resultados a nivel  institucional, haciendo uso  tecnologías de la  información. 

programados  Evento 

300 

400 

450 

500 

550 

600 

650 

700 

POI 

TTEC 

Participantes 

3 000 

4 000 

5 000 

6 000 

7 000 

8 000 

9 000 

9 500 

POI 

TTEC 

Informe 

TTEC 

Decreto  Supremo 

PLPR 

Conocimiento  Gestionado 

ROF 

­­­ 

1 

­­­ 

­­­ 

­­­ 

­­­ 

­­­ 

­­­ 

Sistema  implementado 

0 

1 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

Informe 

TTEC 

Sistema de  Administración de  Sistema  la Relaciones con  implementado  los Clientes  (SIARC) 

0 

1 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

Informe 

TTEC 

0 

1 

0 

0 

0 

0 

0 

0 

Informe 

TTEC 

0 

0.5 

0.5 

0 

0 

0 

0 

0 

Informe 

TTEC 

0 

0.5 

0.5 

0 

0 

0 

0 

0 

Informe 

TTEC 

Sistema de  Seguimiento de  Actividades y  Proyectos  (SISAP)  Sistema de  Biblioteca y  Documentos  (SIBID)  Implementación  del Sistema de  Inventario 

Sistema  implementado  Tasa de  avance de  Sistema a  implementar  Tasa de  avance de  Sistema a 

Convocar a directivos y  jefes de oficina  Mejorar flujo  de  documentos de la  institución,  a fin de  mejorar el seguimiento  y control de los mismos,  evitando retardos  involuntarios  Optimizar las  interrelaciones con los  usuarios externos del  IPEN, a fin de  incrementar el nivel de  satisfacción de los  mismos.  Mejorar el control y  avance de los proyectos  emprendidos por el  IPEN o canalizados por  el a través de CTAI  Optimizar el acceso a la  información recopilada  y elaborada por el  IPEN.  Disponer en forma  centralizada de todas  las investigaciones y

49 

Tecnológico  (SITEC)  Mantenimiento  del Sistema de  Comercialización  (SICO)  Implementación  del Sistema de  Gestión del  Conocimiento 

implementar  Tasa de  avance de  Sistema a  mantener 

0 

0.5 

0.5 

0 

0 

0 

0 

0 

TTEC 

Informe 

ASJU 

Programar los avances 

100 

Resolución 

EJEC 

Coordinar  con  responsables  y  destinar  recursos 

90 

100 

Encuesta 

REHU 

Formular programas de  mejoramiento 

500 

650 

700 

POI 

REPU 

Preparar material de  difusión, impreso y  audiovisual 

7,500 

8,000 

8,500 

9,000 

POI 

REPU 

Iniciar Visitas itinerantes  y visitas al RP­0 (Sede  Central) 

7 

8 

9 

10 

POI 

REPU 

Establecer mecanismo  para apoyo logístico y  de recurso humano.

0 

.025 

0.25 

0.25 

0.25 

0 

0 

0 

% 

10 

20 

30 

50 

70 

80 

100 

100 

11. Acreditar o Certificar los  laboratorios de producción  Informe  y de servicios del IPEN 

% 

­ 

15 

30 

45 

60 

75 

100 

12. Realizar diagnósticos  del Clima Laboral y Cultura  Organizacional, y  programas para su  mejoramiento 

% 

­ 

60 

65 

70 

75 

80 

Evento en  Medio de  Comunicación 

200 

300 

350 

400 

450 

Visita 

4,300 

6,000 

6,500 

7,000 

Presentación 

0 

4 

5 

6 

13. Establecer Plan de  Marketing y  Comercialización para  mejorar nuestra  competitividad en el  mercado, fomentando  alianzas público­privadas 

Avances  acumulados de  ejecución 

Grado de  aceptación 

Eventos en  Medios de  Comunicación  masivos  Visitantes  atendidos ­ RP­10  y RP­0  Reuniones de  Presentación de  Productos y  Servicios 

TTEC 

Optimizar la Gestión del  conocimiento generado  por la institución y el  conocimiento adquirido  de fuentes externas 

Tasa de  avance de  Sistema a  implementar 

10. Gestionar  adecuadamente los  Contratos y Convenios  Interinstitucionales,  fomentando alianzas  público­privadas 

Informe 

patentes producidas por  el IPEN  Optimizar el sistema de  comercialización de  tal  forma que brinde  mayores facilidades a  los usuarios 

Informe 

50 

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016  TABLERO DE COMANDO­PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS  OBJETIVOS INDUCTORES  OBJETIVOS  ESTRATÉGICOS 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

Numero 

­ 

2 

4 

4 

6 

8 

10 

12 

Informe de  directores 

INDE 

Difundir  experiencias  y  aplicativos  existentes,  para  la  mensuración 

Sistemas de  calidad  implementado 

% 

10 

15 

30 

45 

60 

75 

100 

100 

Informes de  Comité de  Calidad 

EJEC 

Coordinar  con  responsables  y  destinar recursos 

Curies vendidos 

Ci 

1,100 

1,100 

1,100 

1,100 

1,150 

1,300 

1,400 

1,550 

POI 

PROD 

Caja 

1,100 

1,100 

1,100 

1,125 

1,180 

1,240 

1,300 

1,400 

POI 

PROD 

Servicio 

10 

15 

15 

15 

15 

20 

20 

20 

POI 

INDE 

Muestra 

37 

50 

60 

70 

80 

90 

100 

110 

POI 

INDE 

Servicio 

1 

1 

1 

2 

2 

2 

2 

3 

POI 

INDE 

Difundir la técnicas e  implementar sistema de gestión 

Servicio 

1 

4 

4 

4 

6 

6 

8 

8 

POI 

INDE 

Difundir la técnicas e  implementar sistema de gestión  de calidad 

Servicio 

1 000 

1 000 

1 200 

1 300 

1 400 

1 500 

1 600 

1 700 

POI 

SERV 

Implementar Plan de Marketing

14. Mejorar los atributos de  Intercomparacio  productos y servicios,  nes exitosas,  según normas ISO,  para  acumulado  satisfacción de usuarios  15. Diseñar e implementar  un sistema de calidad  según norma ISO de  productos y servicios,  acreditando y certificando  las instalaciones. 

16. Fortalecer y ampliar el  posicionamiento en el  Mercado Productos y  Servicios, mediante  alianzas público­privadas 

META 

BASE  2009 

INDICADOR 

Cajas de ADR  vendidos  Análisis  químicos  prestados  Muestras para  Análisis  Nucleares  Caracterización  de materiales  prestados  Análisis  biológicos  prestados  Análisis y  Control  Radiológico 

UNIDAD 

FUENTE DE  RESPON  VERIFICACION  SABLE 

INICIATIVA ESTRATEGICA 

Implementar Plan de Marketing 

Difundir la técnicas analíticas,  acreditar los métodos de ensayo  y completar implementación de  RAPIDURAN 

51 

Metrología y  Dosimetría  Gestión de  Residuos  Radiactivos  Tecnológico  Especializado  Instrumentación  Nuclear  17. Establecer estructura  de costos y política de  precios de productos y  servicios, para el  mejoramiento de la  competitividad institucional 

Estructura de  costos  implementada y  aplicada,  acumulado 

Publicaciones  citadas 

18. Ejecutar proyectos de  investigación y desarrollo  con gran impacto en la  sociedad, y difundirlos en  concordancia con el Plan  Estratégico de  Comunicación 

220 

400 

450 

500 

550 

600 

650 

700 

POI 

SERV 

Servicio 

15 

15 

20 

25 

30 

35 

40 

45 

POI 

SERV 

Servicio 

135 

135 

150 

160 

170 

180 

185 

190 

POI 

SERV 

Servicio 

27 

27 

35 

40 

45 

50 

55 

60 

POI 

SERV 

% 

20 

30 

50 

100 

100 

100 

100 

100 

EJEC 

SERV 

Capacitar  involucrado  costeo 

INDE 

Facilitar la actualización del  personal (visitas científicas,  acceso a publicaciones y  participación como ponentes en  eventos científicos) 

INDE 

Desarrollar capacidades e  infraestructura para la I+D+i 

Artículo citado 

5 

5 

5 

7 

7 

8 

8 

10 

Patentes,  prototipos y  técnicas  desarrolladas y  transferidas 

Patente 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

2 

Publicaciones de  I+D+i nacionales 

Artículo  Nacional 

4 

4 

5 

5 

5 

6 

6 

6 

Publicaciones de  I+D+i  internacionales 

Artículo  Internacional 

7 

7 

7 

9 

9 

10 

10 

12 

Proyectos de  I+D+i con fondos  aprobados  19. Completar normativa y  difundirla en cumplimiento  del Plan Estratégico de  Comunicación,  consolidando proceso de 

Servicio 

Acciones  inspección de  Aplicación de las  Radiaciones  Ionizantes 

Proyecto 

Inspección 

6 

1 800 

6 

1 800 

6 

1 850 

6 

1 900 

6 

1 950 

6 

2 000 

6 

2 050 

6 

2 100 

Reporte del  buscador  Scopus o  similares en  internet  No. de patente,  Informe de  desarrollo de  prototipo o de la  técnica  Documento de  aceptación de la  publicación o  artículo  publicado  Documento de  aceptación de la  publicación  Registro de  Contrato o  proyecto  aprobado 

POI 

INDE 

INDE 

INDE 

OTAN 

al  personal  en  técnicas  de 

Intensificar el trabajo  interinstitucional e  interdisciplinario con  universidades e institutos en el  ámbito nacional  Incrementar el personal en los  grupos (practicantes, tesistas,  contratados, etc.).  Intensificar el trabajo  interinstitucional e  interdisciplinario con  universidades e institutos en el  ámbito nacional, con  compromiso de la Dirección  Capacitar al personal de  programa “Semilleros” y destinar  mayores recursos para cumplir  metas

52 

regulación y control 

20. Establecer alianzas  estratégicas con la Policía  Nacional y Aduanas, para  el control de tránsito de  material radiactivo,  fomentando la cultura de  seguridad a nivel del país 

Otorgamiento de  Licencias y  Autorizaciones  de Aplicaciones  de Radiaciones  Ionizantes 

Acciones de  Control y/o  intervenciones 

Autorización 

Acciones 

2 050 

2 100 

2 150 

2 200 

2 250 

Variable indeterminada 

2 300 

2 350 

2 400 

POI 

OTAN 

Informe 

OTAN

53 

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016  TABLERO DE COMANDO­PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS Y GRUPOS DE INTERES (STAKEHOLDERS) 

OBJETIVOS INDUCTORES  OBJETIVOS  ESTRATÉGICOS 

INDICADOR 

UNIDAD 

META 

BASE  2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

21. Desarrollar la instalación  de una Central de  Nucleoelectricidad, para  Avance en  contribuir a la diversificación  instalación,  de la matriz energética, y a la  acumulado  preservación del medio  ambiente con energía limpia  y segura 

% 

­ 

­ 

­ 

­ 

­ 

­ 

20 

50 

22. Desarrollar la tecnología  e instalación de celdas de  producción de Molibdeno 99  por fisión fomentando  alianzas multilaterales 

Avance en  instalación,  acumulado 

% 

­ 

­ 

­ 

­ 

­ 

20 

60 

100 

Avance en  instalación,  acumulado 

% 

­ 

40 

100 

100 

100 

100 

100 

100 

% 

­ 

50 

100 

100 

100 

100 

100 

100 

23. Participar activamente en  el desarrollo instalación y  operación de Ciclotrones en  el país , fomentando alianzas  interinstitucionales  24. Desarrollar e impulsar la  instalación de nuevo  irradiador con participación  público­privada, para mejorar  la competitividad de los  productos de Agro  exportación 

Avance en  instalación,  acumulado 

FUENTE DE  RESPONSABLE  VERIFICACION 

Informe 

Informe 

Informe 

INICIATIVA  ESTRATEGICA 

EJEC 

PROD 

Celebrar  alianzas  publico­privadas,  acuerdos  multilaterales  y  obtener financiamiento 

PROD 

Informe  SERV

54 

25. Incorporar al IPEN como  agente de desarrollo para  logro de objetivos  estratégicos nacionales,  consolidando su  posicionamiento en la  sociedad 

Satisfacción  del Cliente 

Índice 

­­­ 

70 

80 

90 

100 

100 

100 

Evaluaciones  realizadas a  Stakeholders 

Evaluación 

0 

4 

6 

8 

10 

12 

14 

100 

Formato de  Encuesta 

EJEC 

Establecer mecanismo  de medición de grado  de satisfacción de los  Clientes 

16 

POI 

REPU 

Establecer  mecanismo  para  lograr  apoyo  logístico permanente

55 

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2010 – 2016  TABLERO DE COMANDO­DIRECCIONAMIENTO HACIA LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS  DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO  OBJETIVOS  ESTRATÉGICOS 

INDICADOR 

UNIDAD 

META 

BASE  2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

30 

35 

40 

50 

70 

100 

100 

26 400 

26 800 

27 200 

27 600 

28 000 

28 400 

FUENTE DE  VERIFICACION 

RESPONSABLE 

120 

Informes del  Sistema de  Comercialización 

TTEC 

28 800 

POI 

CEMN 

I. Desarrollar y  aplicar la ciencia y  tecnología nuclear,  transfiriendo los  conocimientos  generados para  mejorar la  productividad y el  bienestar del país. 

Aplicaciones  nucleares  desarrolladas y/o  utilizadas 

II. Promover la  generación de  energía eléctrica de  origen nuclear y el  uso intensivo de las  aplicaciones  nucleares en los  sectores productivos  y de servicios del  país. 

Pacientes atendidos  en el Centro de  Medicina Nuclear 

Paciente  Atendido 

26 000 

Clientes atendidos de  Productos y Servicios 

Clientes  Atendidos 

350 

400 

420 

450 

470 

500 

520 

550 

POI 

PLPR 

Incorporación de la  Nucleoelectricidad en  la Matriz Energética 

Resolución 

­­­ 

­­­ 

­­­ 

1 

­­­ 

­­­ 

­­­ 

­­­ 

Resolución  Ministerial 

PLPR 

Instituciones Médicas  con Autorización 

Autorización 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

OTAN 

III. Garantizar el uso  seguro de la  tecnología nuclear y  de las radiaciones  ionizantes. 

Protótipos o Técnicas  transferidas 

Instituciones  Productivas con  Autorización  Riesgos radiológicos  detectados a nivel  nacional 

Cantidad 

Transferencia 

INICIATIVA  ESTRATEGICA 

Formular  y  desarrollar  proyectos  con  alto  valor  agregado  e  impacto  social  y  económico 

Establecer  Plan  de  Comercialización 

Autorización 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

OTAN 

Nº 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

SERV

Levantamiento  de  información  y  benchmarking 

Difusión  a  todo  nivel  en  concordancia  con  el  Plan  Estratégico  de  Comunicación 

56 

10.  Estrategia de Comunicación  Para  la  comunicación  del  Plan  Estratégico  Institucional  2010  –  2016  intervendrá  y  participará  toda  la  organización  del  IPEN  según  su  ámbito  de competencia. Para lo cual, la Estrategia tiene dos aspectos: · Difusión interna, y · Difusión externa.  En el proceso de difusión hacia las entidades externas participarán la Alta  Dirección,  las  Direcciones  (Órganos  de  Línea),  la  Unidad  Orgánica  de  Relaciones  Públicas  y  la  Oficina  de  Planeamiento  y  Presupuesto  de  acuerdo a los temas e instituciones vinculadas. En la Matriz de Alcance y  nivel  de  Comunicación  del  PEI  2010  ­  2016  muestra  el  grado  de  conocimiento  que  deberán  tener  los  diversos  grupos  objetivos  a  la  Organización  respecto  a  los  diferentes  elementos  del  Plan  Estratégico  y  las  actividades  planteadas  para  la  comunicación  interna  y  externa  del  mismo.  La  comunicación  del  PEI  2010  –  2016  a  los  grupos  externos  se  enfocará  teniendo  en  cuenta  los  vínculos  entre  las  instituciones  y  los  objetivos,  proyectos,  actividades  de  interés  de  los  diferentes  grupos  externos.  La  difusión  deberá  lograr  una  posición  favorable  de  las  instituciones  y  empresas  para  la  implementación  de  las  diferentes  Iniciativas del PEI 2010 – 2016.

57 

Presupuesto  para la  ejecución del  Plan  Estratégico  Sistema de  control y  monitoreo  (indicadores,  metas  y  responsables) 

B 

B 

B 

A: OIII,  O10 

A: OI, O8 

A: OII, O6,  O8 

B 

B 

A 

A 

A 

B 

B: función de  Investigación 

B: función  de  Promoción 

B 

A  A: todo el  Mapa  Estratégico 

A  A: todo el  Mapa  Estratégico 

A  B: todo el  Mapa  Estratégico 

A 

A 

B 

A 

A 

B 

A 

A 

A 

A 

A 

B 

A 

A 

A 

A 

A 

B 

B 

A 

A 

A 

B 

B: función  Reguladora 

Medios de  Comunicación 

Organismos  vinculados a la  Investigación 

Planes de  Acción 

Organismos  interesados en  la función  Reguladora 

Diagnóstico  Externo:  Oportunidades  y  Amenazas  Diagnóstico  Interno:  Fortalezas y  Debilidades  Alternativas  técnicas  para el  desarrollo  futuro  Escenarios  futuros  para la  definición de  estrategias 

B 

Resto del  Personal de  IPEN 

Objetivos  Estratégicos 

B 

Jefes de  División y  Unidades 

Misión, Visión 

Alta Dirección  y Directores 

Componentes  del Plan  Estratégico  que se desea  comunicar 

Usuarios actuales  y  potenciales de  Tecnología  Nuclear  Proveedores de  Financiamient  o 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  MATRIZ: ALCANCE Y NIVEL DE COMUNICACIÓN 

A: alto grado de conocimiento e internalización  B: nivel medio de conocimiento e internalización  O: objetivo de resultado u objetivo inductor

58 

FORMULACIÓN PEI 2010 ­ 2016  ACTIVIDADES DEL PLAN DE DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN  Grupo  Objetivo 

Actividad  Reunión para la Presentación  del PEI 2010 – 2016 a cargo  de la Comisión de Elaboración  Reunión para la Presentación  del PEI 2010 ­ 2016 a cargo  de la Comisión de Elaboración  y del Director Ejecutivo  Reunión para la Presentación  del PEI 2010 – 2016 a cargo  de cada Director  Revisar , clarificar y  adecuar los objetivos, metas,  responsables e iniciativas  relacionadas a cargo de cada  Dirección u Oficina  Reuniones de monitoreo y  feedback sobre los avances  del PEI 2010 ­ 2016  Reuniones de monitoreo y  feedback respecto a los  avances del PEI 2010 ­ 2016  Poner el PEI 2010 ­ 2016 en la  página web de IPEN  Reunión para presentar  planes vinculados a la función  reguladora a cargo de la  OTAN  Reunión para presentar  planes vinculados con la  función de investigación a  cargo de INDE  Reunión para presentar  planes vinculados con  usuarios actuales o  potenciales de la tecnología  nuclear a cargo de SERV y  PROD  Reunión de presentación de  los planes que requieren  financiamiento externo a cargo  de la Dirección Ejecutiva y de  la Oficina de Planeamiento y  Presupuesto  Campaña de presentación de  las contribuciones del IPEN a  los sectores productivos y de  servicios que contribuyen a la  mejora de la calidad de vida  de la población a través de la  Tecnología Nuclear a cargo  del Presidente, Directores de  Línea y Relaciones Públicas. 

E 

Alta Dirección y  Directores 

X 

Jefes de  División y  Unidades 

X 

Personal de  cada Dirección u  Oficina 

X 

F 

Personal por  Divisiones o  Unidades 

X 

Personal por  Divisiones o  Unidades 

X 

Alta Dirección y  Directores  Toda persona  interesada en el  IPEN  Entidades  vinculadas  a la función  reguladora 

A 

M 

X 

AÑO 2010  J  J  A 

X 

X 

S 

O 

N 

X 

D 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

X 

Entidades  vinculadas con  la  Investigación 

X 

Usuarios  actuales y  potenciales 

X 

Organismos  Internacionales  y el MEF 

Medios de  prensa 

M 

X 

X 

X 

X 

11. CONCLUSIONES  11.1  Se  han  definido  los  tres  grandes  objetivos  estratégicos  de  la  Institución,  los  cuales  se  relacionan  al  cumplimiento  de  acciones  orientadas a la ejecución de los siguientes proyectos: · Central Nuclear de Potencia (Nucleoelectricidad) · Aceleradores de Partículas (Ciclotrón) 59 

· Producción de Molibdeno 99 por fisión · Investigación y Desarrollo  ; teniendo como ejes  transversales a implementar, a los siguientes: · · · ·

Cultura de Seguridad Plan Estratégico de Comunicación Aspectos Normativos (Completar el Marco Legal Regulatorio) Programa de “Semilleros” de Recursos Humanos Calificados 

11.2 Por cada objetivo estratégico inductor o de resultado identificados en el  análisis  matricial,  se  propone  un  conjunto  de  acciones  organizadas  sistemáticamente  para  permitir  el  logro  del  objetivo.  Cabe  mencionar  que  las  acciones  identificadas  son  orientadoras,  por  lo  que  cada  responsable  deberá  generar  más  indicadores  complementarios  o  específicos cuando los relacione con el Plan Operativo Anual.  11.3  La  evaluación  del  valor  de  las  estrategias,  los  objetivos  derivados  de  ellas, los indicadores  y la  relación  de  causa­efecto  entre  los  objetivos  se  deriva  en  el  Mapa  Estratégico  que  permite  determinar  el  avance  recomendable para la implementación del Plan Estratégico.  11.4 En el Mapa Estratégico y en la Matriz Producto/Servicio­Cliente (PSC)  se  enfatiza  la  necesidad  de  lograr  los  resultados  que  se  derivan  del  mandato recibido a través de la Ley Orgánica de Creación de IPEN, y  el  suministro  de  productos  y  servicios  y  ejecución  de  proyectos  trascendentales para el futuro de la institución.  11.5  El  sistema  de  control  y  monitoreo  se  ha  basado  en  el  uso  de  las  herramientas del  Tablero  de  Comando  o  Balanced  Scorecard (BSC),  teniendo  en  cuenta  los  principios  de  la  gestión  por  resultados.  El  Tablero de Comando se ha construido buscando el equilibrio entre las  cuatro  perspectivas  identificadas:  Financiera,  Aprendizaje  e  Innovación,  de  los  Procesos  Internos  y  de  los  Usuarios  y  Grupos  de  Interés (¨Stakeholders¨).  11.6  En  función  de  lo  establecido  en  el  presente  Plan  Estratégico,  se  han  definido  los  grupos  objetivo  internos  y  externos  de  la  estrategia  de  comunicación. Una vez definidos los grupos objetivos se debe define el  grado  de  conocimiento  que  deberían  tener  respecto  a  los  diferentes  elementos  que  componen  el  Plan  Estratégico  y  finalmente  se  definen  las  estrategias  de  comunicación  para  los  grupos  internos  y  externos,  las actividades a desarrollarse y los mecanismos de seguimiento.  11.7 El objetivo general de la estrategia de comunicación es contribuir a la  implementación exitosa del Plan Estratégico mediante su difusión entre  los trabajadores y grupos de interés de IPEN. El Plan de Comunicación  debe  lograr  un  efecto  sinérgico  con  los  trabajadores  y  grupos  de  interés en el proceso de implementación del Plan Estratégico y afirmar  la  consolidación  de  una  visión  compartida  en  el  IPEN.    Es  necesario 60

vincular  el  plan  de  comunicación  con  el  sistema  de  monitoreo  y  retroalimentación permanente del mismo.  11.8  Para  el  diseño  de  la  nueva  organización  deberían  tenerse  en  cuenta  los criterios y consideraciones siguientes respecto al PEI 2010­2016: · · · ·

·

· ·

Debe ser una herramienta para alcanzar los objetivos estratégicos y  cumplir la misión institucional. Debe  permitir  una  adecuada  delegación  y  aceptación  de  responsabilidades   en todos los niveles. Debe  ser  horizontal,  con  una  estructura  flexible  a  los  cambios  del  entorno. Debe permitir un trabajo matricial o transversal teniendo en cuenta  los  retos  que  imponen  la  visión  institucional  y  los  objetivos  estratégicos e inductores propuestos. Debe  permitir  adecuar  el  presupuesto,  la  generación  de  mayores  recursos propios, la renovación de personal mediante el Programa  de  ¨Semilleros¨  de  Recursos  Humanos  Calificados;  para  hacer  realidad  los  grandes  proyectos  institucionales  en  alianza  estratégica público­privada y acuerdos multinacionales. Debe  permitir  el  logro  de  la  cultura  organizacional  y  clima  laboral  favorable que se pretende alcanzar. El  éxito  en  la  implantación  del  plan  requerirá  de  un  constante  monitoreo que permita guiar la ejecución y solucionar los problemas  que se vayan encontrando. 

11.9  Se han definido estrategias científicas, productivas y de servicios, que  tiendan  a  agregar  valor  y  apoyar  financieramente  de    las  actividades  del  IPEN,  con  un  mayor  soporte  de  los  recursos  directamente  recaudados.  11.10  Para  superar  la  amenaza  que  ocasiona  la  poca  disponibilidad  de  recursos  financieros  para  la  reposición  del  Combustible  Nuclear  del  Reactor  RP­10,  se  deben  intensificar  las  gestiones  y  sustentos  de  demandas  adicionales  que  requiere  la  institución  para  cumplir  sus  objetivos.  12. RECOMENDACIONES  Como  soporte  de  los  objetivos  estratégicos  a  alcanzar  se  sugieren  implementar las acciones que se mencionan a continuación.  12.1  Aplicar  la  metodología  de  gestión  por  resultados  para  gerenciar  la  Cartera  de    Proyectos  a  generarse  durante  la  aplicación  del  Plan  Estratégico 2010­2016.  12.2  Fortalecer las relaciones con los sectores productivos y de servicios,  utilizando  el  Plan  Estratégico  de  Comunicación  para  transferir  tecnología.

61 

12.3  Formular  y  activar  los  convenios  de  cooperación  mediante  el  establecimiento de alianzas público­privadas  12.4  Realizar  estudios  de  factibilidad  de  transferencia  de  tecnología,  utilizando alianzas público­privadas  12.5  Fortalecer el programa de difusión e introducción de las aplicaciones  de  la  energía  nuclear,  en  el  marco  del  Plan  Estratégico  de  Comunicación.  12.6  Implementar redes nacionales de información sobre las aplicaciones  nucleares, para ejecución del programa de aceptación pública de la  energía  nuclear  en  cumplimiento  del  Plan  Estratégico  de  Comunicación.  12.7  Establecer  alianzas  público­privadas  y  convenios  multisectoriales  y  multinacionales  para  hacer  realidad  los  grandes  proyectos  institucionales derivados del presente Plan Estratégico.  12.8  Implementar  un  Programa  de  Asignación  de  Recursos  y  mejoramiento  de  la  eficiencia  de  calidad  de  gasto,  en  atención  a  la  metodología de gestión por resultados.  12.9  Integrar grupos multidisciplinarios, intersectoriales y multinacionales  para la implantación de la primera central nucleoeléctrica en el país.  12.10  Implementar  los  mecanismos  para  la  acreditación  de  la  mayor  cantidad posible de laboratorios del IPEN.  12.11  Implementar  un  sistema  de  marketing  intensivo,    permanente  y  eficiente  e  identificar  demandas  tecnológicas  de  los  sectores  productivos y de servicios, utilizando las alianzas público­privadas.  12.12  Trabajar  coordinadamente  con  las  organizaciones  regionales  de  regulación  para  lograr  un  crecimiento  sostenido  de  la  actividad  de  fiscalización.  12.13  Institucionalizar  la  cultura  de  seguridad  en  todas  las  actividades  y  aplicaciones de la energía nuclear.  12.14  Fortalecer  el  marco  legal  de  seguridad  radiológica  para  que  consolide al IPEN como institución rectora en el uso seguro de las  aplicaciones nucleares, completando la normativa existente.  12.15  Posibilitar  alianzas  estratégicas  con  instituciones  solventes  del  exterior  (casos  de  instituciones  de  Corea  del  Sur  y  Canadá),  propiciando  acuerdos  de  cooperación  en  actividades  de  investigación  priorizadas  en  concordancia  con  los  objetivos  estratégicos definidos.

62 

12.16  En  relación  a  lo  establecido  en  relación  a  las  Áreas  y  Líneas  de  Investigación  y  su  relación  con  los  productos  y  servicios,  deberá  formularse a la brevedad un Programa de Investigación que guarde  coherencia con el PEI 2010­2016 y el Reglamento de Organización  y  Funciones.  Su  implementación  será  dinámica  y  tendrá  en  cuenta  los  resultados  de  retroalimentación  derivados  de  la implementación  del Plan Estratégico Institucional.  12.17Se debe optimizar el uso de la infraestructura, balanceando la línea  en  relación  a  los  recursos  disponibles  para  investigación  y  desarrollo,  asignando  ambientes  apropiados  para  desarrollar  el  Programa  mencionado.  Algunas  actividades  de  investigación  y  desarrollo  deberán  integrarse  entre  las  diferentes  direcciones,  con  un nivel prudentemente incrementado de asignación de recursos.  12.18  Se  deben  vincular  más  la  investigación  y  desarrollo  con  los  entes  productivos y de servicios, en las existentes y en las nuevas líneas  de  investigación  a  implementar,    propiciando  la  participación  de  otras  entidades  y  empresas  y  las  transferencias  tecnológicas  en  condiciones más favorables para el país y sus instituciones.

63 

ANEXO I:  PRIORIZACION INTERSECTORIAL EN EL MARCO DEL PERFIL  ESTRATÉGICO REGIONAL DEL ORGANISMO INTERNACIONAL DE  ENERGÍA ATÓMICA – OIEA, PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (PER)  2007 – 2013  Este instrumento de gestión considera los siguientes aspectos: · · · · ·

Seguridad Alimentaria Salud Humana Medio Ambiente Energía e Industria Seguridad Radiológica 

En  el  marco  de  la  Alianza  Estratégica  ARCAL­OIEA,  establecida  en  la  VI  reunión  del  Órgano  de  Representantes  de  ARCAL  (ORA),  realizada  en  septiembre  del  2005,  y  Conforme  con  los  objetivos  de  su  Plan  de  Acción,  decidieron  elaborar  un  Perfil  Estratégico  Regional  para  América  Latina  y  el  Caribe  (PER).  El  mismo  fue  aprobado  en  una  Reunión  extraordinaria  del  Órgano  de  Representantes  de  ARCAL  (ORA),  celebrada  el  14  de  junio  de  2007.  El  documento  elaborado  establece  un  perfil  analítico  descriptivo  de  las  necesidades  y  problemas  más  apremiantes  de  la  región  y  la  prioridad  con  la  que  pueden  ser  afrontadas  con  el  concurso  de  las  tecnologías  nucleares  disponibles.  Las  mismas  podrán  ser  atendidas  con  el  apoyo  del  OIEA  o  de  otras fuentes internacionales de cooperación.  En  el  marco  del  PER,  fue  realizado  también  un  ejercicio  de  priorización  intersectorial cuyos resultados figuran aquí, ordenados según el Grado Final de  Prioridad. Los mismos, sin embargo, son solamente indicativos ya que ARCAL  y el OIEA poseen mecanismos propios para dicha tarea los que serán seguidos  para  la  priorización  del  Programa  de  Cooperación  Técnica  correspondiente  a  los ciclos respectivos.  Necesidades/Problemas identificados  Los  análisis  DAFO  realizados  permitieron  la  identificación  de  los  problemas  /  necesidades  y  el uso  de la  metodología  escogida  para  priorización  sirvió  para  fijar  los  grados  de  los  atributos  correspondientes  para  cada  sector.  Los  problemas/necesidades  identificados  se  presentan  a  continuación,  según  su  prioridad: 

Seguridad Alimentaria ·

Inadecuada  sostenibilidad  en  la  aplicación  de  técnicas  nucleares  en  la  actividad agropecuaria.

64 

·

· · · · · · · · · ·

Restricción  del  acceso  a  los  mercados  por  la  presencia  de  residuos  químicos  de  riesgo  para la  salud  humana  en  alimentos  de  origen  animal  y  vegetal. Prácticas deficientes en el manejo de suelos agrícolas e inadecuado uso de  fertilizantes, agua y fijación biológica de nitrógeno. Presencia de áreas con alta prevalencia de moscas de la fruta. Pérdida  de  áreas  agrícolas  por  degradación  de  suelos  ocasionada  por  la  actividad agropecuaria extensiva. Ocurrencia  de  enfermedades  exóticas  de  carácter  transfronterizo  en  animales. Baja  productividad  y  susceptibilidad  a  estreses  bióticos  y  abióticos  de  los  cultivos tradicionales básicos para la alimentación. Presencia  de  áreas  infestadas  por  el  gusano  barrenador  del  ganado  del  Nuevo Mundo. Vulnerabilidad de especies ganaderas en riesgo de extinción. Baja  productividad  de  las  plantas  nativas  con  potencial  nutritivo  y/o  medicinal de las zonas de biodiversidad. Limitado desarrollo de la acuicultura por la presencia de factores sanitarios  y genéticos. Presencia de áreas de alta prevalencia de la polilla de la manzana. 

Salud Humana ·

·

·

· ·

·

·

Déficit  regional  en  cantidad  y  calidad  de  recursos  humanos  formados  y  entrenados  (físicos  médicos,  técnicos,  radioterapeutas  oncólogos,  médicos  nucleares,  biólogos  moleculares,  radio  farmacéuticos  y  especialistas  en  aplicaciones nucleares en nutrición) Falta de protocolos (principalmente clínicos) y manuales de procedimientos  evaluados,  adaptados  y  adoptados  por  la  región,  para  la  aplicación  de  técnicas nucleares en salud humana Los procesos de gestión tecnológica de la infraestructura para aplicación de  las  técnicas  nucleares  en  salud  humana  en  la  región,  incluyendo  planificación,  incorporación  y  operación  sostenida  de  nuevas  tecnologías,  no se realizan en general de acuerdo con los requerimientos internacionales Ausencia  o  no  adopción  de  sistemas  de  gerencia  de  calidad  en  muchos  centros de la región Insuficiente  sensibilidad  en  los  tomadores  de  decisiones  nacionales  e  internacionales  así  como  también  en  la  comunidad  científica  sobre  la  utilidad e inocuidad de las técnicas nucleares en la prevención y resolución  de problemas nutricionales poblacionales Falta de institucionalización de la posición y funciones del físico médico en  los servicios de radioterapia e imaginología (medicina nuclear y radiología),  y en menor grado de otros profesionales asociados a las prácticas médicas,  por parte de los Ministerios de Salud en muchos países de la región Aplicación limitada de las técnicas isotópicas moleculares en la región, para  el  diagnóstico  de  enfermedades  infectocontagiosas  emergentes  como  el  virus del SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) y la gripe aviar y las  reemergentes, como el dengue, la malaria y tuberculosis y ausencia de una  red regional de laboratorios.

65

·

·

·

Acceso  desigual  en  la  región  a  radio  nucleidos,  radiofármacos,  juegos  de  reactivos  e  isótopos  estables  para  procedimientos  diagnósticos  y  terapéuticos en medicina nuclear, nutrición y medicina Insuficientes  recursos  humanos  capacitados  en  la  región  para  el  mantenimiento  predictivo,  preventivo  y  correctivo  de  los  equipos  de  laboratorio  y  de  diagnóstico  y  tratamiento  por  medio  de  tecnología  nuclear  con muchos años de uso Bases  de  datos  de  la  región  sobre  infraestructura  en  medicina  nuclear,  radiofarmacia,  biología  molecular,  radioterapia  y  radiología,  que  puedan  apoyar la planificación e inversión, no están actualizadas o no existen. 

Medioambiente ·

· ·

·

·

·

Falta  y/o  insuficiencia  de  sistemas  de  alerta  temprana,  diagnóstico  y  evaluación  del  impacto  ambiental  de  la  contaminación  por  plaguicidas,  compuestos orgánicos persistentes, metales pesados y otros contaminantes  de  origen  antropogénico  y  natural  en  alimentos  y  matrices  ambientales  a  nivel de cuencas Inadecuados  sistemas  de  manejo,  protección  y  conocimiento  sobre  disponibilidad y calidad de los recursos hídricos Ausencia de sistemas regionales de predicción temprana y evaluación de la  toxicidad  de  los  florecimientos  de  algas  nocivas,  a  través  de  ensayos  radioecotoxicológicos y bioensayos Limitado  conocimiento  de  los  procesos  que  ocurren  en  la  zona  costera  (pérdida  de  habitats,  transporte  de  contaminantes,  sedimentación,  ciclo  de  nutrientes,  cambios  climáticos  y  efectos  del  fenómeno  del  Niño),  para  establecer programas regionales de manejo que disminuyan su degradación Insuficiente diagnóstico y evaluación del impacto sobre la salud humana de  la  contaminación  atmosférica  por  elementos  traza  en  áreas  urbanas  y  rurales y en ambientes cerrados Insuficiente  valoración  del  riesgo  hidrológico  e  hidrogeológico  en  obras  hidráulicas y falta de monitoreo sistemático de la sedimentación de cuerpos  de aguas artificiales y naturales de la región. 

Energía e Industria  Nucleoelectricidad · ·

·

Necesidad de mejorar la entrega al público de información objetiva y amplia  sobre la energía nuclear Necesidad de ampliar y fortalecer la formación de personal calificado para la  gestión  de  proyectos  nucleoeléctricos  y  manejo  de  plantas  nucleares  de  potencia Escasez  de  análisis  y  de  escenarios  de  oferta  y  demanda,  energéticas  y  eléctricas, a largo plazo para determinar la posible participación nuclear con  vistas a la diversificación de fuentes energéticas eficientes y sustentables y  al abastecimiento de zonas desprovistas

66

·

· · · · ·

· · · · · · ·

Conveniencia  de  contar  en  los  países  con  políticas  sobre  ciclo  de  combustible  nuclear,  incluyendo  minería  del  recurso  energético  hasta  la  disposición de desechos radiactivos Falta  de  bases  de  datos  y  procedimientos  estadísticos  y  de  indicadores  adecuados para su uso en estudios de evaluación y planificación energética Necesidad  de  fortalecer  el  intercambio  y  transferencia  de  experiencia  y  conocimientos en el sector nucleoeléctrico Insuficiente integración energética en la región Reactores Experimentales Necesidad de intercambio de experiencias para incrementar la seguridad de  los reactores, su operación y mantenimiento Necesidad de formación de personal altamente calificado para el manejo y  explotación  de  REPs  y  de  reemplazo  de  cuadros  profesionales  que  se  retiran Necesidad  de  modernización  de  reactores  de  la  región  para  mejorar  su  seguridad y extender su vida útil Insuficiente extensión en el empleo de los REPs Aplicaciones en la Industria Necesidad  de  difundir  los  beneficios  de  las  aplicaciones  a  los  usuarios  finales aprovechando las capacidades y experiencias existentes en la región Insuficiente  uso  de  aplicaciones  nucleares  en  la  industria,  afectando  su  competitividad Necesidad de fortalecer la formación de personal que soporte el desarrollo  de las aplicaciones requeridas Limitaciones  en  el  comercio  y  transporte  de  material  radiactivo  entre  los  países de la región Escaso desarrollo tecnológico propio para transferir a la industria 

Seguridad Radiológica · · · · · · · ·

Carencia de normativa para el control regulatorio en las prácticas de mayor  riesgo potencial (Aceleradores Lineales, Radiología Intervencionista) Carencia  de  requisitos  estandarizados  de  entrenamiento  para  trabajadores  ocupacionalmente expuestos en las distintas prácticas Deficiencia en el control sobre los materiales a ser reciclados para asegurar  la ausencia de material radiactivo Limitada cobertura a la demanda de entrenamiento al nivel de postgrado en  protección radiológica Dificultades  en  la  aplicación  de  los  conceptos  de  exención,  exclusión,  desclasificación o dispensas Insuficiente cobertura de monitoreo individual interno Insuficiente  conocimiento  del  impacto  radiológico  generado  por  las  industrias NORM (“Naturally Occurring Radioactive Material”) Falta  de  una  efectiva  coordinación  regional  para  proveer  asistencia  en  situaciones de emergencia

67

ANEXO II: CARACTERISTICAS DEL PROGRAMA  “ SEMILLEROS”  PARA LA FORMACION DE RECURSOS  HUMANOS CALIFICADOS EN EL IPEN  1.  INTRODUCCION  Desde que la tecnología nuclear cuenta con características especiales no encontradas  en otras áreas del desarrollo, se imponen  características también especiales para la  formación de recursos humanos futuros en sus diversas áreas  Es  necesario  contar  en  el  IPEN,  con  una  estrategia  de  formación  de  semilleros  de  recursos humanos en el campo nuclear, que tenga en cuenta los retos presentes y de  medio  y  largo  plazo  para  la  institución.  A  través  del  Plan  de  Semilleros  se  debe  garantizar  la  calificación  apropiada  bajo  estándares  de  comparación  internacionales,  programas  de  entrenamiento  y  otras  iniciativas  que  posibiliten  encontrar  las  reales  necesidades de la tecnología nuclear en el futuro del país.  2. OBJETIVOS  a.  Formar nuevos profesionales en el campo de las ciencias y tecnología nucleares,  otorgándoles  un  nivel  básico  de  conocimientos  que  les  permita  asumir  en  el  futuro,  responsabilidades  institucionales  en  los  diversos  campos  de  investigación, desarrollo y aplicaciones de la tecnología nuclear.  b.  Desarrollar capacidades del personal de reemplazo en la institución, identificando  claramente  sus  potencialidades  y  expectativas,  anticipándose  a  los  requerimientos  de  personal  a  corto  y  mediano  plazo,  en  función  de  los  nuevos  retos institucionales.  c.  Garantizar  la  continuidad  de  las  acciones  de  promoción    y  difusión  y  transferencia  de  tecnología  de  las  aplicaciones nucleares,  en  los  campos  de  la  energía,  salud,  alimentación,  agricultura,  minería,  industria,  medio  ambiente,  arqueología e investigación y desarrollo.  d.  Brindar la posibilidad de empleo  a profesionales jóvenes, en el Instituto Peruano  de Energía Nuclear.  3. PUBLICO OBJETIVO  Estudiantes del décimo ciclo o egresados universitarios de las carreras de ciencias, en  las especialidades de: Física, Química, Biología y Medicina Humana.  Estudiantes del décimo ciclo o egresados universitarios de las carreras de Ingeniería,  en  las  especialidades  de:  Ingeniería  Electrónica,  Ingeniería  Química,  Ingeniería  Industrial, Ingeniería Física,  Ingeniería Mecánica, Ingeniería Eléctrica, Ing. Geológica,  Ingeniería Alimentaria y ramas afines industriales y de las ciencias de la vida y de la  tierra.  4. ETAPAS DEL PROGRAMA

68 

PRIMERA ETAPA  §  Examen  de  selección  de  candidatos,  que  contemplará  tópicos  de  Matemáticas,  Física y Química  §  Asistencia a Curso de Capacitación de 6 semanas  SEGUNDA ETAPA  Los  candidatos  que  aprueben  el  Curso  de  Capacitación,  pasaran  a  la  condición  de  becarios,  y  de  acuerdo  a  su  especialidad  y  capacidades  identificadas  en  el  proceso,  serán  asignados    a  las  áreas  de  investigación,  desarrollo,  seguridad  radiológica,  ingenierías  o  servicios  tecnológicos  nucleares,    para  realizar  prácticas  profesionales  por un periodo de seis meses.  Después  de  esta  etapa  los  becarios  seleccionados  deberán  realizar  un  trabajo  científico o de ingeniería especifico, bajo supervisión, lo que les permitirá descubrir la  adecuación  a  su  posible  medio  ambiente  de  desempeño  futuro.  Al  final  del  trabajo  deberán presentar un reporte escrito y una presentación oral.  TERCERA ETAPA  Los  becarios  que  hayan  tenido  un  buen  desempeño  durante  el  periodo  de  prácticas  profesionales, serán asignados por un periodo adicional de un año, tiempo en el que  se les permitirá elaborar su Tesis.  Durante  el  desarrollo  de  la  segunda  y  tercera  etapas,  los  becarios  recibirán  un  estipendio y otros beneficios establecidos en las normas legales vigentes.  CUARTA ETAPA  Los becarios que hayan tenido un buen desempeño durante la tercera etapa tendrán la  posibilidad de suscribir un contrato Administrativo de Servicios con el Instituto Peruano  de Energía Nuclear.  CURSO DE CAPACITACION  Y CONTENIDOS  I.  Física de las radiaciones  §  §  §  §  §  § 

Estructura Atómica y Nuclear  Radiaciones Ionizantes  Tipos de radiaciones  Radiación directa e indirectamente ionizante  Interacción de las radiaciones con la materia  Fisión Nuclear 

II.  Instrumentación Nuclear  §  §  §  §  §  § 

Principios de la detección de radiaciones  Tipos de detectores  Instrumentación Electrónica Asociada  Análisis de Amplitudes monocanal  Análisis de Amplitudes multicanal  Prácticas de Laboratorio:

69 

a)  b)  c)  d)  e) 

Características del detector GM  Estadística de Contaje  Eficiencia Intrínseca de un detector GM y del sistema  Determinación  de  un  espectro  de  emisión  gamma  mediante  análisis  monocanal  Determinación  de  espectros  gamma  mediante  análisis  multicanal.  Nociones  de Espectrometría Gamma. 

III.  Protección Radiológica  a)  b)  c)  d)  e)  f)  g)  h)  i)  j)  k)  l)  m) 

Magnitudes y Unidades Radiológicas  Cálculos de Tasas de dosis  Efectos biológicos de las radiaciones  Instrumentación para vigilancia radiológica  Principios básicos de la Protección Radiológica  Parámetros de Protección Radiológica  Nociones de cálculo de blindajes  Exposición externa y Contaminación Radiactiva  Aspectos Regulatorios  Prácticas de Laboratorio  Parámetros de Protección Radiológica  Criterios de utilización de Monitores de Radiación  Descontaminación Radiactiva 

IV.  Tecnología de los Reactores Nucleares  a)  b)  c)  d)  e)  f)  g)  h) 

Elementos básicos de neutrónica  Generalidades sobre Reactores Nucleares  Principios de Operación  Dispositivos de control y parada del reactor  Diseño conceptual del reactor  Tipos de reactores  Planeamiento energético  Fundamentos de proyectos de centrales nucleoeléctricas 

V.  Hidrología Isotópica  a)  b)  c)  d)  e)  f)  g) 

El ciclo del agua  Uso  de  los  isótopos  y  las  radiaciones  en  estudios  de  hidrología.  Ciclo  hidrológico y fraccionamiento isotópico.  Efectos  de  altitud,  efecto  continental  y  efecto  de  evaporación.  Datación  de  aguas.  Dinámica de aguas superficiales y subterráneas, mecanismos de recarga de  acuíferos y recarga inducida. Estudios de vulnerabilidad.  Aplicación de técnicas isotópicas en hidrología, medio ambiente e ingeniería  sanitaria. Isótopos estables y radiactivos  Interconexión de cuencas  Gestión de aguas superficiales y subterráneas. Determinación de parámetros  hidrodinámicos de acuíferos. Análisis de la vulnerabilidad a la contaminación 

VI.  Aplicaciones de las Radiaciones

70 

a)  b) 

c) 

d) 

e)  f) 

Aplicaciones  generales  de  los  isótopos  y  las  radiaciones  en  industria y medio ambiente  Principios  de  las  técnicas  de  trazadores.  Trazadores  naturales  y  artificiales.  Radiotrazadores.  Preparación,  manipulación  y  fraccionamiento.  Aplicaciones  de  la  Tecnología  de  Trazadores.  Distribuciones  de  tiempos  de  residencia  y  su  importancia  en  las  determinaciones  industriales. Casos de estudio  Principios  de  los  sistemas  de  control  nucleónico  y  medidores  nucleares. Fuentes selladas de radiación. Software asociado para  determinaciones industriales.  Aplicaciones  de  las  tecnologías  de  irradiación.  Irradiación  de  alimentos y productos de uso médico.  Aplicaciones  de  las  tecnologías  de  irradiación  en  industria  y  medio  ambiente.  Mejoramiento  de  materiales  y  tratamiento  de  gases de combustión 

Experiencias sugeridas:  a) 

b) 

c)  d)  e)  f) 

Medición de flujos volumétricos  §  Método del tiempo de tránsito  §  Método de dilución  §  Método de integración o conteo total  Aplicación  de  sistemas  de  adquisición  y  software  modernos  para  el  análisis  e    interpretación  de  curvas  de  respuesta  de  radiotrazadores.  Scanning de tuberías y torres empacadas.  Transporte en lechos porosos.  Determinación de niveles e inventarios en esferas de gas licuado  de petróleo, utilizando fuentes selladas de radiación.  Prácticas en el gammacell 

VII.  Técnicas Analíticas Nucleares  a)  b)  c) 

Análisis por Activación Neutrónica  Análisis por Fluorescencia de Rayos X  Análisis por absorción atómica y otras técnicas complementarias 

VIII  Otras  tecnologías  necesarias  a  considerar  brevemente  en  el  programa  (teniendo  en  cuenta  las  áreas técnicas  de  la  institución  donde  también  se  requieren nuevos recursos humanos)  a)  Materiales  funcionales  y  nanofísica.­  Relacionado  a  materiales  con  propiedades  magnéticas,  superconductoras,  semiconductoras  y  sus  aplicaciones.  b)  Biotecnologías.­ Involucra procesos físicos y biológicos y su instrumentación

71 

necesaria para la investigación en ciencias de la vida.  c)  Materiales  estructurales.­  Centrado  en  la  preparación  y  modelamiento  de  materiales con énfasis en sus propiedades mecánicas de interés nuclear.  d)  Materiales  arqueológicos.­  Caracterización  física  y  química  de  cerámicos  arqueológicos. Estudios de  autenticidad.

72 

ANEXO III: ASPECTOS TECNICOS DE LA PRODUCCION DE  MOLIBDENO 99 POR FISION ( 99 Mo)  El 99 Mo es un radioisótopo que se produce principalmente mediante la fisión del  Uranio  235  enriquecido  al  90%  o  Uranio  235  pobre  con  20%  de  enriquecimiento.  Para  producirlo  se  necesita  disponer  de  una  infraestructura  y  tecnología  de  punta,  conocida  como  Celdas  de  Fisión,  dotadas  de  todos  los  sistemas  de  seguridad  que  implica  la  fisión  del  núcleo  del  Uranio,  pues  en  el  proceso  de  producción  se  generan  residuos  sólidos,  líquidos  y  gaseosos    de  larga  vida  media, que deben ser almacenados en la propia instalación y que requieren de  un estricto programa de garantía de calidad.  La infraestructura es  costosa.  La  inversión  se  estima  entre    $ 3,5 ­  4  millones  de dólares. La ejecución de un proyecto de este tipo se estima que toma entre  15­18 meses: Fabricación de blindajes de plomo­antimonio (Pb­Sb), estructuras  de acero y aluminio,  fabricación de componentes en PVC y teflón, compra de  blancos,  importación  de  equipos  y  componentes,  capacitación  de  personal,  montaje, pruebas en frío, puesta en servicio y licenciamiento.  Los principales componentes son:  ü  ü  ü  ü  ü  ü  ü  ü  ü  ü  ü  ü  ü  ü 

03 Celdas de fisión blindadas con 30­40 cm de Pb­Sb  Perfilería de acero  Sistema de ventilación  Cilindros de acero para almacenamiento de gases activos  Cilindros de acero y plomo para el almacenamiento de residuos líquidos  activos por largos periodos  Telemanipuladores  Equipamiento de vidrio In­Cell  Obtención de blancos de Uranio de bajo enriquecimiento  Visores de vidrio plomado  Válvulas de alto vacío  Cámara de ionización para la medición de altas actividades  Electrónica resistente a la radiación  Dispositivos para el almacenamiento de 235 U , 239 Pu  Blindajes de Uranio empobrecido ( 238 U) para el transporte del producto  final 

IPEN no cuenta con el knowhow ni con el personal capacitado para producir  99  Mo.  El perfil del personal que se requiere es el corresponde a Químicos  (02)  e  Ingenieros  Químicos  (02),  con  experiencia  en  producción  de  radioisótopos y entrenamiento práctico de 06 meses en celdas de fisión en  un país que está en posición de esta tecnología.  Además  del  99 Mo,  en  el  proceso  de  fisión  del  235 U  se  producen  otros  radioisótopos  como  subproductos,  varios  de  los  cuales  tienen  interés  comercial:  Iodo  131,  Cesio  137,  Estroncio,  89,  Estroncio  90,  Xenón  133,  Bario  142,  Kriptón  91,  Rubidio  103,  Plutonio  239  ( 239 Pu)  y  otros.  La 73 

producción de  239 Pu como subproducto en el proceso plantea problemas de  salvaguardias  y  reprocesamiento  de  combustibles  nucleares  que  es  necesario plantear, evaluar y resolver en un proyecto de este tipo.  También  hay  limitaciones  en  la  compra  de  blancos.  La  preocupación  mundial  por  el  uso  de  235 U  enriquecido  en  los  reactores  nucleares  y  la  proliferación  de  armas  nucleares  han  conducido  al  corte  definitivo  del  suministro  de  este  material  nuclear;  por  lo  que  obligó  a  los  países    a  reemplazar,  el  235 U  al  90%  por  235 U  al  20%  (Uranio  de  bajo  enriquecimiento).  El  proceso  de  Irradiación  de  los  blancos  es  de  48­70  horas  y  proceso  radioquímico dura entre 12­15 horas.  Finalmente,  para  una  operación  comercial  de  gran  envergadura,  no  debe  dejar de tenerse en cuenta las limitaciones que existen en la actualidad para  el transporte aéreo de material radiactivo.

74 

ANEXO IV: PRESUPUESTO 2010­RESUMEN EJECUTIVO  1.  Antecedentes y Actualidad del Instituto Peruano de Energía Nuclear  El Instituto Peruano de Energía Nuclear (IPEN) fue creado el 04 de febrero de  1975  mediante  Decreto  Ley  N°  21094  “Ley  Orgánica  del  Sector  Energía  y  Minas”, y mediante el Decreto Ley N° 21875 “Ley Orgánica del IPEN” del 05 de  junio de 1977 y sus modificatorias. Asimismo, por medio del Decreto Supremo  Nº  062­2005­EM,  del  17  de  diciembre  de  2005,  se  aprueba  la  Estructura  Orgánica y el Reglamento de Organización y Funciones – ROF del IPEN.  A  la  fecha,  el  IPEN  es  un  Organismo  Público  Ejecutor  del  Sector  Energía  y  Minas, creado con la Misión de Normar, Promover, Supervisar y Desarrollar las  Actividades  Pacíficas  y  Aplicativas  de  la  Energía  Nuclear,  de  manera  que  contribuyan eficazmente al desarrollo nacional y bienestar de la población.  Con la finalidad de cumplir su misión, el IPEN cuenta con las instalaciones del  Centro Nuclear “RACSO”, ubicado en las Pampas de Huarangal, en el Distrito  de Carabayllo. En dicho centro se tiene un Reactor Nuclear de Investigaciones  RP­10,  la  Planta  de  Producción  de  Radioisótopos,  la  Planta  de  Gestión  de  Residuos Radiactivos y el Centro Nacional de Protección Radiológica.  Asimismo, el IPEN cuenta con el Reactor Nuclear RP­0 y el Centro Superior de  Estudios Nucleares, ambos ubicados en la sede central de la Institución, en el  distrito  de  San  Borja.  También  se  cuenta  con  el  Centro  de  Medicina  Nuclear,  ubicado dentro de las instalaciones del INEN y la Planta de Irradiación Multiuso  ubicado en el distrito de Santa Anita.  En  las  diversas  sedes  operativas,  la  institución  cuenta  con  instalaciones  nucleares y radiactivas, que son utilizadas principalmente para: · Producir  radioisótopos  y  radiofármacos  con  la  finalidad  de  atender  la  demanda  en  hospitales  y  centros  médicos.  De  forma  indirecta,  se  llega  a  70,000 pacientes al año. · Brindar servicios de irradiación de productos agroindustriales y esterilización  de productos médicos. · Generar  conocimientos  y  promocionar  la  investigación  aplicada  en  los  diversos  campos  estratégicos  de  uso  de  la  energía  nuclear,  para  apoyar la  competitividad  de  sectores  que  necesitan  innovaciones  tecnológicas  para  superar  problemas  que  afectan  la  calidad  de  sus  productos  o  procesos  de  producción. · Acciones de investigación y desarrollo tecnológico de aplicación pacífica de  la tecnología nuclear en beneficio de diversos sectores económicos del país.  El  IPEN  orienta  sus  actividades  de  promoción  e  investigación  aplicada,  a  través  de  proyectos  de  interés  socio  económico,  en  armonía  con  las

75 

necesidades del país e incentivando la participación del sector privado en las  aplicaciones y buen uso de la energía nuclear. · Actuar  como  Autoridad  Nacional  en  el  ámbito  de  la  aplicación  de  las  actividades  relacionadas  con  las  radiaciones  ionizantes,  velando  principalmente  por  el  cumplimiento  de  las  Normas,  Reglamentos  y  Guías  para  la  operación  segura  de  las  instalaciones  nucleares  y  radiactivas,  basadas  en  la  Ley  N°  28028  “Regulación  del  Uso  de  Fuentes  de  Radiaciones  Ionizantes”  y  su  Reglamento  D.S.  N°  041­2003­EM,  así  como  en la Ley N° 27757 “Prohibición de la Importación” y su Reglamento D.S.Nº  001­2004­EM.  Cabe  resaltar  que  las  instalaciones  son  operadas  en  forma  segura  por  personal  especializado,  produciendo  bienes  y  servicios  tecnológicos  que  permiten atender el mercado nacional, contribuyendo al Desarrollo Nacional  y al mejoramiento de la calidad de vida de la población.  Hechos de importancia 2009 · El 17 de junio del 2009 la Comisión de Energía y Minas del Congreso de la  República  aprobó  el  texto  sustitutorio  del  Proyecto  de  Ley  Nº  1914/2007,  “ Ley  que  declara  de  interés  nacional  la  promoción  y  desarrollo  de  la  energía nuclear para la generación eléctrica y en ciencia y tecnología” ,  recomendando su aprobación por el Pleno del Congreso de la República.  Como  parte  de esta propuesta,  se  establece  que el  Ministerio  de  Energía  y  Minas incluya en el Plan Maestro de Energía el desarrollo y aprovechamiento  de  la  energía  nuclear  y  que  a  su  vez  el  IPEN  se  encargue  de  formular  los  proyectos para la construcción de las facilidades correspondientes, además  de implementar  programas  de  capacitación al personal  técnico  que  tenga  a  su cargo el desarrollo de esta alternativa.  La propuesta hace énfasis en que el desarrollo y uso de la energía nuclear  debe  realizarse  en  estricto  cumplimiento  de  los  estándares  internacionales  en materia de protección del medioambiente y de seguridad. · El  08  de  julio  de  2009,  el  IPEN  aprobó  la  Norma  IR.001.2009  denominada  “ Requisitos de Seguridad Radiológica en Radiografía Industrial” , debido  a  que  era  imprescindible  aplicar  medidas  específicas  de  seguridad  y  protección  radiológica  para  controlar  adecuadamente  los  riesgos  derivados  de  la  utilización  de  fuentes  de  radiaciones  en  Radiografía  Industrial,  en  el  marco del Reglamento de Seguridad Radiológica aprobado por D.S. N° 009­  97­EM.  Dicha  norma  fija  requisitos  específicos  de  seguridad  y  protección  para  garantizar que las dosis y riesgos resultantes de la práctica de la Radiografía  Industrial, la cual emplea fuentes de alta intensidad, que pueden exponer a  las  personas  a  altas  dosis  de  radiación,  se  mantengan  dentro  de  niveles  aceptables.

76 

2.  Diagnóstico de la problemática · A la fecha, el problema más urgente al que se enfrenta el IPEN es la falta de  recursos financieros para atender la recarga de combustible nuclear. Insumo  indispensable  para  operar  el  Reactor  RP­10  (Ver  Anexo  1).  En  la  Programación  y  Formulación  del  Presupuesto  2010  se  ha  incluido  este  requerimiento.  Cabe  señalar,  que  este  requerimiento  se  viene  haciendo  desde el 2003. · Por  otro  lado,  el  55%  de  los  técnicos  con  conocimientos  nucleares  tienen  más  de  50  años  de  edad;  situación  que  expone  al  IPEN  a  perder  los  conocimientos  adquiridos  por  estos  colaboradores.  Por  tal  motivo,  se  viene  trabajando en el Sistema de Gestión del Conocimiento Nuclear.  Situación Presupuestal · El  IPEN,  en  términos  reales,  ha  perdido  cerca  de  S/.7.5mm  en  el  período  2003­2009. Asimismo, en el mismo período, las Demandas Adicionales a las  Asignaciones  Presupuestales  del  MEF,  solicitadas  a  fin  de  contrarrestar  la  pérdida  indicada,  no  han  sido  atendidas  de  acuerdo  a  lo  requerido  (Ver  Anexo 2). · La Demanda Adicional para el Presupuesto 2010 asciende a S/.7.8 millones,  de los cuales S/5.1 millones corresponde a combustible nuclear (Ver Anexo  3).  3.  Descentralización  Dada  la  naturaleza  y  características  de  las  operaciones  del  IPEN,  éstas  se  centralizan en el Centro Nuclear de Huarangal, al norte de la ciudad de Lima.  Sin  embargo,  el  destino  de  su  producción  de  radioisótopos  y  la  prestación  de  servicios  de tecnología  nuclear  a los  diversos  sectores  sociales  y económicos  del  país,  sí  tiene  un  efecto  descentralizador,  pues  se  atiende  la  demanda  médica tanto en Lima como en provincias.  Asimismo, las actividades de Regulación y Control del buen uso y aplicación de  las actividades con radiaciones ionizantes, realizadas por entidades privadas y  públicas,  tienen implicancia  a nivel  nacional,  en  aplicación  del  Reglamento  de  la  Ley  Nº  28028  “Ley  de  Regulación  del  Uso  de  Fuentes  de  Radiación  Ionizante”.  Asimismo, con carácter especial, se asiste, apoya y participa en los Planes de  Seguridad Física para la protección de locales y funcionarios, como fue el caso  de las reuniones de las Cumbres de ALC­UE y APEC, tanto en Lima como en  provincias.  Para  el  año  2010  se  proyecta  continuar  con  la  prestación  de  Servicios  e  Inspecciones  a  nivel  nacional.  Es importante  mencionar que  el  IPEN,  a  través  del  Centro  Superior  de  Estudios  Nucleares,  prepara  y  desarrolla  cursos  de

77 

capacitación, tanto en Lima como en provincias, en relación al buen uso de las  Fuentes Radiactivas, demanda que se viene incrementando cada año.  4.  Extrema pobreza  El  IPEN  viene  produciendo  desde  hace  una  década  Radioisótopos  y  Radiofármacos,  que  son  utilizados  por  el  Centro  de  Medicina  Nuclear  en  pacientes  de  bajos  recursos  económicos,  aliviando  del  dolor  y  enfermedad  a  más de 25,000 personas por año.  En  función  de  ello,  el  IPEN  realiza  donaciones  de  Iodo­131,  como  parte  del  Programa  Social,  de  acuerdo  al  informe  previo  emitido  por  el  Instituto  de  Enfermedades  Neoplásicas  –  INEN,  de  pacientes  oncológicos  con  limitados  recursos económicos.  5.  Gestión Presupuestal por Resultados  EL  IPEN  hasta  junio  de  2009  no  había  estado  incluido  en  el  proceso  de  implementación del Presupuesto por Resultados.  Sin embargo, en la Programación y Formulación del Presupuesto 2010, el IPEN  ha incluido Indicadores de Productos y Resultados, entre ellos está el Indicador  de “Pacientes Atendidos”, referido a los pacientes oncológicos atendidos en el  Centro de Medicina Nuclear del IPEN, ubicado en el INEN.  Situación de emergencia · El  IPEN  se  enfrenta  a  una  situación  de  emergencia.  A  la  fecha,  el  combustible  nuclear  del  Reactor  RP­10  se  ha  consumido  más  allá  del  máximo  establecido.  Desde  setiembre  del  2009,  y  con  la  finalidad  de  no  paralizar  las  operaciones  del  Reactor  RP­10,  se  hará  uso  de  combustible  nuclear del Reactor RP­0; sin embargo, el combustible de este último reactor  sólo duraría hasta enero 2013, tal como se aprecia en el gráfico adjunto.  Inicio proceso  de adquisición 

Se debió  comprar  combus tible 

Situación  normal con  recarga 

Com bustible Nuclear 

Carga  inicial 

Situación de  emergencia  Posibilidad de  paralizar  operaciones

Ene  1989 

Set  2005 

Set  2009 

Ene  2010 

Ene  2013 

Tiemp o 

· La  vida  útil  del  combustible  nuclear  de  emergencia  da  el  margen  “exacto”  para  iniciar  el  proceso  de  adquisición  del  combustible,  el  cual  dura  como  mínimo 24 meses.

78 

FASE  Primera 

TIEMPO  MESES 

EN 

3 meses  Abr 10 – Jun 10 

CONCEPTO 

COSTO  EN US $ 

Elaboración  de  bases  y  especificaciones  técnicas,  convocatoria  de  licitación,  53 750  otorgamiento de buena pro y firma de contrato. 

Segunda 

1 mes  Jun 10 

Adelanto  de  40%  del  monto  referencial  de  la  licitación  (US$  2  672  000)  a  la  firma  del  1 068 800  contrato. 

2.1 

4 meses  Jun 10 – Set 10 

20% del monto referencial. 

534 400 

2.2 

6 meses  Oct 10 – Mar 11 

30% del monto referencial. 

801 600 

2.3 

6 meses  Abr 11 – Set 11 

10% del monto referencial. 

267 200 

Tercera 

5 meses  Oct 11 – Feb 12 

Derechos  arancelarios  e  impuestos.  Transporte  1 082 100  y seguros en el país. 

TOTAL 

24 meses 

TOTAL  US $ 

3 807 850

· El  combustible  nuclear  se  ha  consumido  más  allá  del  máximo  establecido  por  el  fabricante  (NUKEM­Alemania).  Dicho  máximo  es  de  50%.  A  la  fecha  los  niveles  de  consumo  llegan  al  58%  (Autorización  OTAN­IPEN).  Esta  situación  incrementa  el  riesgo  de  liberación  al  ambiente  de  productos  de  fisión gaseosos, altamente radiactivos, con consecuencias graves para los  trabajadores y la población de los alrededores.

79 

ANEXO V  PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL MULTIANUAL DEL  MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINAS  I.­ ROLES ESTRATEGICOS DEL SECTOR ENERGIA Y MINAS  El  Rol  Rector,  se  tiene  que  realizar  a  través  de  la  formulación,  dirección  y  supervisión  del  cumplimiento  de  la  Política  Sectorial  en  función  a  la  Política  General  del  Gobierno;  así  como,  mediante  la  formulación  de  los  Planes  y  Políticas Sectoriales, que deberán estar dentro del marco de los objetivos y las  políticas y planes formulados por el Sector.  El  MEM  es  la  autoridad  nacional  competente  del  Sector  Energía  y  Minas,  y  para  tal  fin,  ejerce  las  competencias  exclusivas  previstas  en  las  leyes  del  Sector,  coordinando  con  los  Gobiernos  Regionales  y  Locales  cuando  existan  competencias  de  carácter  compartido,  conforme  a  la  Ley  de  Bases  de  la  Descentralización.  El  Rol  Normativo,  se  cumplirá  a  través  de  los  proyectos  de  normas  que  se  proponen  al  Poder  Legislativo  y  al  Gobierno  Central,  respectivamente,  así  como,  mediante la emisión de dispositivos legales de carácter reglamentario y  de  rango  inferior,  propuestas  por  cada  una  de  las  Direcciones  Generales  de  Línea,  constituidas  como  órganos  técnicos  normativos.  La  potestad  normativa  del Ministerio de Energía y Minas es de alcance nacional.  El Rol Promotor de la inversión del sector será cumplido en forma compartida,  principalmente  a  través  de  las  Direcciones  Generales  de  Línea,  el  Instituto  Geológico Minero y Metalúrgico (INGEMMET) y el Instituto Peruano de Energía  Nuclear (IPEN), en los diferentes aspectos de su competencia, todas estas de  competencia nacional, regional y local.  El Rol Concedente, también es ejecutado en forma compartida. El Ministerio,  a  través  de  sus  Direcciones  Generales  de  Línea,  otorga  las  concesiones  y  autorizaciones para todas las actividades eléctricas, y para ciertas operaciones  mineras y de hidrocarburos.  Las concesiones mineras son atendidas por el INGEMMET. Los contratos para  las  concesiones  de  exploración  y  explotación  de  hidrocarburos  son  suscritos  por  Perú­Petro  S.A.  Progresivamente  y  en  la  medida  en  que  los  Gobiernos  Regionales se vayan implementando ejecutarán el rol concedente minero en lo  referente a la pequeña minería y minería artesanal.  El Rol Subsidiario, se ejercerá conforme a lo establecido en el artículo 60º de  la  Constitución,  mediante  la  ejecución  de  proyectos  de  electrificación  rural  en  localidades aisladas y de frontera, donde la inversión privada no participe.

80 

Los  Gobiernos  Regionales  y  Locales,  así  como  otras  instituciones  participan  también  en  la  ejecución  de  proyectos  de  electrificación  rural.  Adicionalmente,  este  rol  se  tiene  que  ejercer  a  través  del  financiamiento  y  coordinación  de  acciones tendientes a la remediación de pasivos ambientales generados en el  pasado  por  el  Estado  y  por  la  actividad  cuyos  titulares  no  han  sido  identificados.  II.  DIAGNÓSTICO  GENERAL  POR  PERSPECTIVAS DEL SECTOR 

PROGRAMAS, 

SITUACIÓN 

Y 

ENERGÍA  En cuanto a la Energía Nuclear el IPEN es la autoridad nacional en materia de  Regulación  del  Uso  de Fuentes  de  Radiación  Ionizantes.  El impacto  social  se  mide a través de la cantidad de beneficiados al usar instalaciones debidamente  calibradas  y  operadas  por  personal  calificado.  En  esta  caso,  las  acciones  de  inspección realizadas a instalaciones y personal operador de los mismos fue de  alrededor de 2,000 inspecciones en el año 2009.  Con  la  Producción  de  Radioisótopos  y  Radiofármacos  del  Centro  Nuclear,  el  IPEN  espera  continuar  brindando  un  mejor  servicio  de  diagnóstico  y  terapia  médica,  a  pacientes  de  menores  recursos  con  padecimientos  oncológicos  y  otras enfermedades en su Centro de Medicina Nuclear. El número de pacientes  atendidos, durante el 2009 supero la meta de 22,000 pacientes.  La  Institución  brinda  servicios  tecnológicos  especializados, utilizando  para  ello  diversas técnicas nucleares y radiactivas para satisfacer la demanda de estos  servicios por parte de nuestros clientes.  III.  IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y PERSPECTIVAS  PROBLEMÁTICA  ENERGÍA · · ·

Demanda  insatisfecha  de  energía  eléctrica  en  las  zonas  más  alejadas  del  país. Matriz Energética en base a hidrocarburos y hidráulica. Las  normas  legales  requieren  actualizarse  para  promover  más  eficientemente la inversión nacional y extranjera en el sector. 

MINERÍA · · · ·

Explotación  irracional  de  los  recursos  mineros  en  algunas  zonas  por  mineros, informales. Escaso valor agregado a los minerales extraídos. Se requiere recuperar la confianza de la población en el Estado. La población no aprecia los beneficios de la actividad minera. 

ASUNTOS AMBIENTALES Y SOCIALES 81 

· · ·

Existencia  de  áreas  con  pasivos  ambientales,  ocasionados  por  las  actividades del sector en el pasado. Existencia de situaciones de conflicto entre los operadores del sector y las  comunidades ubicadas en el entorno de las operaciones y proyectos. Demandas sociales insatisfechas. 

ASPECTOS DE GESTIÓN · · ·

El sistema de Planeamiento Estratégico Sectorial e Institucional requiere ser  potenciado. Se requiere continuar con el fortalecimiento de las capacidades de gestión y  de coordinación con los gobiernos regionales. Insuficiente  disponibilidad  de  herramientas  informáticas  y  de  comunicaciones. 

PERSPECTIVAS AL 2011  Se espera para el año 2011:  ENERGÍA · · · ·

Se  cuente  con  una  normatividad  competitiva  a  nivel  internacional  que  impulse nuevas inversiones en el sector energético. El Gas de Camisea mejore la balanza comercial de hidrocarburos y que la  población este gozando de los beneficios de su consumo. Se  cuente  con  una  Matriz  Energética  más  diversificada  y  menos  dependiente de los hidrocarburos y la hidroelectricidad. Se  cuente  con  nuevos  esquemas  competitivos  de  electrificación  rural  con  énfasis en el empleo de fuentes de energías nuevas y renovables. 

MINERIA · · ·

Se  encuentre  implementado  un  sistema  de  seguimiento  permanente  del  proceso de cierre de minas y normas ambientales. Se  logre que los  pequeños productores  mineros  y productores  artesanales  estén debidamente formalizados. Mejorar la imagen del MEM como ente rector del sector. 

ASUNTOS AMBIENTALES ·

·

Contar  con  una  legislación  ambiental  completa,  actualizada  y  competitiva  que  conlleve  a  la  adecuada  protección  del  ambiente  y  a  uniformizar  el  lenguaje técnico ambiental, como resultado de la difusión de la normatividad  y quía ambientales. Haber  adoptado  una  conducta  preventiva  con  relación  a  los  conflictos  que  se  presentan  entre  las  empresas  del  Sector  y  las  comunidades  involucradas.

82

·

Haber  logrado  plena  participación  de  la  población  en  el  proceso  de  evaluación de los EIAs. 

GESTION INSTITUCIONAL · · · · ·

Se  contará  con  un  sistema  de  planeamiento  estratégico  sectorial  e  institucional actualizado. Se contará con documentos normativos de gestión actualizados. Inclusión  de  actividades  de  prevención  y  realización  de  simulacros  ante  desastres naturales. Establecimiento  de  un  Sistema  de  Seguimiento  y  Evaluación  Sectorial  e  Institucional. Disponer de un Sistema Integrado de Información. 

Se habrán simplificado los procedimientos administrativos de gestión.  IV. 

PRIORIDADES Y ORIENTACIONES SECTORIALES  PRIORIDADES Y ORIENTACIONES

· · · ·

· · · ·

· · V. 

Mantener  la  competitividad  internacional  del  sector,  sobre  la  base  de  la  promoción de la inversión privada nacional y extranjera. Fortalecer la confianza de la población en las entidades públicas del sector  minero energético. Promover la diversificación de la matriz energética. Lograr el crecimiento del sector dentro del marco del desarrollo sostenible,  el  cual  integra  las  visiones  económica,  social,  ambiental  y  de  gobernabilidad. Promover la responsabilidad social de las empresas del sector a efecto de  contribuir a un desarrollo sostenible con equidad. Impulsar el proceso de descentralización. Ampliar la cobertura eléctrica en las zonas rurales y aisladas del país. Promover  el  aprovechamiento  de  los  recursos  energéticos  renovables  y  el  desarrollo de los biocombustibles, así como la investigación y el empleo de  tecnología fomentando el desarrollo sostenible. Fortalecer la  comercialización  de los  hidrocarburos  y  sus  derivados,  en  un  escenario de libre competencia que preserve el ambiente. Mitigar  los  efectos  sociales,  ambientales  y  de  seguridad  de  la  pequeña  minería y minería artesanal.  LINEAMIENTOS DE POLITICA  SECTOR ENERGIA

·

Afianzar la confiabilidad y calidad del suministro y el uso racional y eficiente  de los recursos energéticos, así como la utilización de energías alternativas,  a fin de preservar el medio ambiente.  SUB SECTOR ELECTRICIDAD

83

·

· · ·

Proseguir  con  las  acciones  que  promuevan  la  inversión  privada  en  generación,  transmisión y distribución eléctrica, considerando la alternativa  de la nucleoelectricidad. Proseguir con las acciones de ampliación de los sistemas eléctricos a nivel  nacional, especialmente en las zonas rurales. Revisar  y  perfeccionar  la  normatividad  vigente  en  concordancia  con  los  intereses del país. Fomentar  el  uso  productivo  de  la  electricidad,  para  elevar  los  niveles  de  ingresos  de  las  áreas  rurales,  dando  sostenibilidad  al  servicio  eficiente  de  energía eléctrica, y convirtiéndose en un factor importante en la lucha contra  la pobreza de los sectores rurales de nuestro país.  SUB SECTOR HIDROCARBUROS

·

·

· ·

Promover las inversiones dirigidas a la modernización y adecuación de las  refinerías  del  país  a  fin  de  producir  combustibles  de  óptima  calidad  y  abastecer la futura demanda del mercado. Impulsar  un  rápido  crecimiento  de  las  redes  de  distribución  en  el  área  de  Lima  y  en  otras  áreas  bajo  la  influencia  del  sistema  de  transporte  de  gas  natural. Promover el uso del gas natural en la industria, los servicios, los hogares y  en el transporte urbano. Promover la instalación de plantas petroquímicas.  SECTOR MINERIA

· ·

·

· ·

Mantener  un  marco  legal  que  propicie  un desarrollo  sostenible  y  equitativo  del sector minero. Actualizar  las  normas  mineras  con  el  objeto  de  optimizar  la  estabilidad  jurídica de las inversiones, mejorar las condiciones para la inversión privada  en  las  actividades  de  exploración  y  explotación  de  recursos  minerales,  así  como  en  las  de  transporte,  labor  general,  beneficio  y  comercialización  de  estos recursos. Propiciar  que  las  actividades  mineras  se  desarrollen  en  condiciones  de  mayor seguridad para los trabajadores y la sociedad, preservando el medio  ambiente y manteniendo relaciones armoniosas con la comunidad. Desarrollar  y  promover  la  investigación  de  estudios  geológicos  y  el  inventario y evaluación de recursos minerales. Promover la generación de mayor valor agregado en el sector minería.  ASUNTOS AMBIENTALES

· ·

Fortalecer el  marco  legal  y el  control  del  medio  ambiente  contando  con  un  marco legal completo y actualizado. Promover  la  inversión  privada  perfeccionando  la  legislación  la  legislación  socio­ambiental  que  garantice  la  estabilidad  jurídica  de  las  empresas  inversionistas e incentive el desarrollo sostenible de las actividades mineros  energéticos. 84

·

·

· ·

Cumplir  con  los  compromisos  adquiridos  en  los  instrumentos  internacionales ratificados por nuestro país relacionado a los aspectos socio  ambiental del sector (OIT 169, Biodiversidad, RAMSAR, MARPOL, Basilea,  KYOTO, Y COPENHAGUE). Impulsar  acciones  que  permitan  perfeccionar  la  normatividad  destinada  a  dar solución a los pasivos ambientales históricos ocasionados en el pasado  por las actividades del sector. Promover  las  relaciones  armoniosas  y  el  respeto  entre  las  empresas,  las  instituciones y las comunidades cercanas al área de influencia. Promover  la  participación  activa  del  gobierno  central,  de  los  gobiernos  regionales y locales en los aspectos socio­ambientales del sector.  ASUNTOS SOCIALES

· · ·

Desarrollar  estrategias  para  una  adecuada  prevención  y  manejo  de  conflictos sociales, en las actividades minero energéticas. Promover y estimular políticas (actividades y conductas) de responsabilidad  social empresarial. Elaborar propuestas de normatividad pertinente y complementaria sobre los  aspectos sociales así como protocolos de intervención.  ASPECTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

·

·

·

Las acciones administrativas estarán enmarcadas dentro de una política de  austeridad y transparencia en los gastos que permita un manejo eficiente y  eficaz de los limitados recursos del Estado. Se orientará la gestión del Ministerio para mejorar la atención al usuario, a  través  de  la  simplificación  administrativa,  la  optimización  de  los  procedimientos y la capacitación y motivación del personal. Se promoverá la gestión por resultados y la evaluación del desempeño.

85