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UNIVERSIDAD Facultad de Contaduría y Administración
“Programa De Dirección Para El Ingenio San Cristóbal De La Ciudad Carlos A. Carrillo”
TESINA Para obtener el Título de:
Licenciado en Administración Presenta:
Miguel Abel Ventura Gamboa Asesor:
M.F. Elda Magdalena López Castro
Xalapa-Enríquez, Veracruz
Marzo 2010
DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTO A MI MADRE:
A DIOS:
Le doy gracias a dios y los seres Que siempre estuvo a mi lado dándome espirituales, por permitirme vivir y ser ánimo y me enseño a no darme por parte de una familia hermosa. Por estar vencido, a superarme y a valorar mi conmigo en los momentos más difíciles vida.
GRACIAS
comprensión,
de mi vida.
por
apoyo
tu
que
amor, me
as
brindado desde que vine al mundo. Ana Del Carmen Gamboa Camacho
A MI HERMANO
A MI HERMANA
A ti por ser la persona que me brindo Por esa fe de creer en mi, brindándome cariño y compresión. La que estuvo siempre su apoyo conmigo en las buenas y en las malas. Mireya de los Dolores Ventura Salomón
A
MIS
ABUELAS
PATERNOS
Luis Enrique Ventura Gamboa
Y A MI ASESORA Con todo respeto a usted, por ser una
MATERNOS
Aunque ya no están conmigo no podía gran persona, gracias por la revisión de dejar de incluirlos, ya que son para mi mi trabajo recepcional, por su apoyo algo primordial, y siempre están en mis incondicional por eso y más gracias pensamientos. Yo se que ustedes siempre están conmigo y con mi familia, M.T.A Elda Magdalena López Castro en espíritu a un lado de Dios pidiendo por
nosotros,
adelante.
para
que
salgamos
A MI MADRINA
A MIS SINODALES
Por todo su apoyo incondicional para mi mama y conmigo, por eso y más, no podía dejar de incluirlas A MI TIO GUSTAVO
AL INGENIO
Por apoyarme a entrar al ingenio y Por confiar de que haría el trabajo. Gustavo Gamboa Camacho
confiar
en
mí
información del ingenio.
al
brindarme
INDICE RESUMEN............................................................................................................... 1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 2 CAPITULO I: DIRECCIÓN, LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN ...... 6 1.1 Concepto De Dirección .................................................................................. 7 1.2 Importancia .................................................................................................... 7 1.3 Principios ....................................................................................................... 8 1.4 Etapas ............................................................................................................ 9 1.4.1 Toma de decisiones ................................................................................ 9 1.4.2 Integración ............................................................................................. 10 1.4.3 Motivación ............................................................................................. 10 1.4.4 Comunicación ........................................................................................ 11 1.4.5 Supervisión ............................................................................................ 11 1.4.6 Autoridad ............................................................................................... 12 1.5 Concepto De Liderazgo ............................................................................... 12 1.6 La importancia del liderazgo ........................................................................ 13 1.7 Características del Líder .............................................................................. 13 1.8 Estilos de Liderazgos ................................................................................... 14 1.9 Diferencia entre Jefe y Líder ........................................................................ 16 1.10 Ventajas y Desventajas .............................................................................. 18 1.11 Teorias de liderazgo .................................................................................. 19 1.11.1Teoría X ................................................................................................ 19 1.11.2 Teoría Y ............................................................................................... 20 1.11.3 GRID Administrativo ............................................................................ 20 1.11.4 Teoría de los Sistemas de Likert. ........................................................ 22 1.11.5 Teoría de Contingencia ....................................................................... 23 1.11.6 Liderazgo Situacional .......................................................................... 25 1.12 Concepto de comunicación ........................................................................ 27 1.13 Instrumentos comunicativos del líder ........................................................ 28 1.14 Barreras para la comunicación eficaz en la organización ......................... 30 III
1.15 Concepto de motivación ........................................................................... 32 1.16 Importancia ............................................................................................... 32 1.17 Ciclo Motivacional ...................................................................................... 33 1.18 Teorías De Motivación ............................................................................... 34 1.18.1 Teoría de la Equidad de Stancey Adams. ........................................... 34 1.18.2 Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) .................................................................................................. 36 1.18.3 La Pirámide de Maslow ....................................................................... 38 1.19 ¿Para qué motivar?.................................................................................... 40 CAPITULO II: ANTECEDENTE DEL INGENIO AZUCARERO SAN CRISTOBAL 41 2. Historia del ingenio ............................................................................................ 42 2. 1 Antecedentes .............................................................................................. 42 2.2 Misión ........................................................................................................... 46 2.3 Vision ........................................................................................................... 47 2.4 Política de calidad ........................................................................................ 47 2.5 Objetivos de calidad ..................................................................................... 47 2.6 Los dueños y sus administradores ............................................................... 48 2.7 Proceso de elaboración de azúcar ............................................................... 51 2.8 Diagnostico preliminar para poder hacer la propuesta ................................. 64 2.8.1 Objetivo ................................................................................................ 64 2.8.2 Diagnostico preliminar .......................................................................... 64 2.8.3 Determinación del tamaño de la muestra ............................................. 64 2.8.4 Recopilación de la información ............................................................. 65 2.8.5 Análisis de resultados ............................................................................ 65 CAPÍTULO III: PROPUESTA................................................................................. 78 3.1. Introducción................................................................................................. 79 3.2 Como se estructura la propuesta ................................................................ 79 3.3. Justificación................................................................................................. 80 3.4. Objetivo ....................................................................................................... 80 3.4.1. General ................................................................................................. 80
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3.4.2. Especifico ............................................................................................. 80 3.5. Contenido del Programa de Capacitación ................................................... 81 3.6. Estructura del curso capacitación ............................................................... 81 3.6.1 Módulo I Dirección-Trabajo en equipo .................................................. 81 3.6.2 Módulo II Liderazgo .............................................................................. 82 3.6.3 Módulo III ComunicaciónM.MMMMM MMMMM.MMMMMMMM.83 3.6.4 Módulo IV Motivación ............................................................................ 84 CONCLUSIONES .................................................................................................. 87 FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................. 92 ANEXO I ................................................................................................................ 94 ANEXO IIMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM....96 INDICE DE FIGURASMM...MMMMMMM..MMMMMMMMMMMMMMM.98 INDICE DE TABLAMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM..M100
V
RESUMEN El presente trabajo recepcional se enfoca en la dirección, una de las etapas del proceso administrativo cuyo principal objetivo es el crear las condiciones de trabajo idóneas basadas en el liderazgo, comunicación y motivación, elementos que son dirigidos directamente a uno de los recursos más importantes y a la vez más complejos de la organización como son los recursos humanos, y que sin lugar a dudas, es también, el que hace posible su éxito.
El trabajo consiste en desarrollar una propuesta enfocada a los elementos de la dirección a través de un curso, que tiene como finalidad detectar necesidades y carencias, y permitir crear las condiciones y medios necesarios para la satisfacción de necesidades, además de permitir aumentar la productividad de los trabajadores.
Creando un clima organizacional favorable para la empresa en cuanto a las relaciones humanas, que permita al trabajador sentirse mejor en su trabajo, contribuyendo a que desempeñe y ejecute las tareas de la mejor manera posible en forma eficaz y eficiente,
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INTRODUCCIÓN
Los cambios y transformaciones en el mundo actual se desarrollan permanentemente afectando de manera directa a nuestra sociedad, creando la necesidad de prepararnos más y mejor para enfrentar esos cambios de manera eficaz y eficiente, buscando siempre el éxito personal apegado al éxito empresarial. De manera definitiva y de acuerdo a la mayoría de
autores
importantes en la Administración, quien hace posible el éxito de toda organización es el factor humano. Las personas son quienes permiten a la empresa ser competitiva a través de sus habilidades, actitudes, responsabilidad, compromiso, entre otros. Cierto es que la propia evolución organizacional exige ir dando un poco más de esfuerzo y perseverancia para lograr una dirección dinámica dentro de la misma, siendo determinante el factor humano en ese éxito o fracaso.
Se puede discernir que para lograr el éxito de una organización, se deben de conocer los componentes de la misma y además saberlos llevar a cabo, aplicando una buena comunicación, lo cual nos permite dar y recibir una información ya sea oral o escrita para poder ejecutarla. La Comunicación debe estar enfocada en factores de motivación, liderazgo, así como las conductas que se presentan en el ambiente laboral.
Dado que todas las empresas están
empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Cada uno de estos puntos en particular es de suma importancia ya que si se tiene un buen manejo y aplicación de estos, el ambiente laboral será agradable y motivante para los empleados y por lo tanto se verán los resultados en cuanto a producción, por nombrar un área.
En la medida que integremos al trabajador en el alcance positivo de todos los recursos con que se cuenta en una organización estos generarán, resultados que serán muy positivos, no solo para el dueño o administrador, sino para todos aquellos miembros que están plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el éxito. Por tal motivo, se debe hacer conciencia en el uso del capital humano, creando una sana participación del
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trabajador, preguntando sus inquietudes, deseos y aspiraciones ya que de lo contrario se crea un
ambiente laboral negativo con divisiones, discusiones,
desintegración que impacta en el rendimiento, bajando la productividad.
Se debe entender la
integración de los individuos en el ámbito
organizacional, donde ellos tengan la motivación de superarse o realizarse profesionalmente, que sean tomados en cuenta para la marcha de la empresa, teniendo satisfecho el capital humano, este se encargará de eficientar procesos y cumplir objetivos para beneficio de la organización, y es necesario que para lograr conocer las necesidades que impiden o limitan la productividad del trabajador, el personal sienta la confianza para dar a conocer sus inquietudes, el problema que presenta y que lo lleva a actuar de manera que afecta su desempeño, y para esto, es importante la comunicación, la forma de crear un ambiente agradable de interrelación y convivencia.
La gerencia de este siglo debe estar plenamente identificada con las exigencias que en Administración se requiere a fin de diseñar, evaluar, desarrollar estrategias, tomar decisiones y acciones de acuerdo a lo que el escenario del presente necesita, debe mejorar la productividad, hacer uso del potencial del recurso humano, de su capital intelectual, de sus habilidades y destrezas a fin de beneficiar a la empresa, al país y en su propio crecimiento. La gerencia no debe por tanto, descuidar el clima de trabajo, puesto que como se sabe, constituye la personalidad de una organización, en el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. Frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.
Hoy más que nuca se necesita: Comprender y saber manejar las herramientas necesarias para un cambio planificado hacia la orientación del 4
comportamiento del factor humano en la organización de acuerdo con las exigencias de hay en un entorno cambiante y cada vez más exigente, que el que aprendimos en la teoría al cursar la licenciatura.
El desarrollo de la presente Tesina hace un análisis y toma de referencia conceptos básicos de liderazgo, dirección, comunicación y motivación, ya que son las principales herramientas que utiliza un directivo (líder) para crear una retroalimentación de sus grupos de trabajo, favoreciendo un contacto más cercano con sus empleados y colaboradores.
La organización del presente documento se estructura en tres capítulos, que se presentan de la siguiente manera: En el capítulo uno se abarca temas de Dirección, Liderazgo, Motivación y comunicación, haciendo referencia de la importancia de estas en las organizaciones, lo cual es parte fundamental de donde se basa mi propuesta. Se revisara lo que es liderazgo, su importancia, característica, estilos, diferencia entre un jefe y un líder, etc. En comunicación se toca lo que es, los instrumentos comunicativos del líder y las barreras para la comunicación eficaz en la organización. En Dirección se describirá lo que es, su importancia, principios y etapas. Y por último en motivación se explicará su concepto, su importancia, ciclo motivacional, teorías y el para qué sirve motivar.
En el segundo capítulo se plantea la historia de la empresa, sus antecedentes, misión-visión, política-objetivo de calidad. Además de una breve descripción del procesamiento de la caña.
En el tercer capítulo se plantea un curso de capacitación para el Ingenio Azucarero San Cristóbal, que se encuentra integrado por cuatro módulos sus objetivos, duración y desarrollo del mismo. Los módulos están conformados de la siguiente manera dirección-trabajo en equipo, liderazgo, comunicación y motivación, todo esto con el objetivo de que el empleado y el jefe trabajen en armonía para incrementar la productividad laboral.
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CAPÍTULO I DIRECCIÓN, LIDERAZGO, COMUNICACIÓN Y MOTIVACIÓN
1. DIRECCIÓN,
LIDERAZGO,
COMUNICACIÓN
Y
MOTIVACIÓN
1.1
Concepto De Dirección La dirección es la parte central de la administración, que por su conducto
se logran resultados que finalmente servirán para evaluar al administrador. La dirección es práctica y real, ya que se trata directamente con las personas y estas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del organismo social. Para comprender mejor al concepto de dirección a continuación se dará una serie de definiciones, según los siguientes autores: Burt K. Scanlan (1978).-Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Leonard J. Kazmie (1993).- La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Robert B. Buchele (1992).- Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y la motivación.
1.2 Importancia Es la parte “esencial” y “central”, de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos, por ello se mencionan a continuación puntos de su importancia: •
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización. •
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional •
La dirección eficiente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
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•
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. •
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
1.3 Principios Cuando las personas se organizan para lograr un objetivo en común, se aplica la administración. Las actividades que debe realzar el líder dentro de la administración es llevar a cabo los principios de dirección que a continuación se analizaran: 1. De la armonía del objetivo: la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa 2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 5.
De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan. 6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone
al logro de las metas de la organización, que ofrece al
administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
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1.4 Etapas 1.4.1 Toma de decisiones Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de: •
Análisis de factores tangibles o intangibles.
•
Análisis marginal.
•
Análisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: •
Experiencia.
•
Experimentación.
•
Investigación.
5. Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
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1.4.2 Integración El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos, estos últimos, son los más importantes para su ejecución. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisión de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado.
1.4.3 Motivación La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección y a la vez la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos representen un desafío que tenga significado. Aunque han tenido ciertos éxitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.
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1.4.4 Comunicación La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. La comunicación en una empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de información eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensión en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicación para tomar las medidas correspondientes a una situación de esta categoría. Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicación muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de información vital para la toma de decisiones. En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinación de todas y cada una de estas formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.
1.4.5 Supervisión Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. 11
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicación, la relación entre jefe-subordinado, la corrección de errores y la observancia de la motivación y del mercado formal de disciplina.
1.4.6 Autoridad Es la facultad de que está investida una persona dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
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Concepto de Liderazgo
Una de las principales funciones de un Líder es influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo para el logro de objetivos comunes de la organización. Con esto podemos decir que Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar objetivos deseados por la organización. Es necesario destacar que todo el que dirige o administra no es un líder, para ello debe desarrollar determinados aspectos como: credibilidad, habilidades humanas, comunicar valores, sensibilidad ante sus seguidores, con su acción transformar el medio y/o el colectivo, o sea, ser un agente de cambio, y otros aspectos que no siempre son desarrollados por los administradores, incluso aun estos últimos con buenos resultados de trabajo.
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1.6 La importancia del liderazgo Se puede concentrar en los cuatro puntos siguientes: 1.- Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2.- Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3.- Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4.- Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
1.7 Características del Líder Todo líder debe cumplir una serie de características que darán su valor distintivo, estas se pueden enumerar en 10 principales: Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se 13
deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas. Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder. Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido. Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un líder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.
1.8 Estilos de Liderazgos A continuación se describen cinco estilos de liderazgo que son: Directivo, Participativo, Delegativo, Transformacional, Transaccional. Estos estilos son expuestos en el Manual de Referencia de Liderazgo del Ejército: Estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar 14
a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto. Estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha. Estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término. En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las
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organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación. El verdadero liderazgo que se da en el estilo democrático admite una gran flexibilidad que va desde un mínimo de participación del grupo hasta un máximo, en que, no obstante, se conserva autoridad por el líder. Muchas veces las personas se equivocan en lo que es la diferencia entre la característica y el estilo del líder. La característica son las habilidades que tiene el líder y el estilo es la forma en que el líder lo emplea.
1.9 Diferencia entre Jefe y Líder Existen diferencias entre ser un jefe y ser un líder, entre ellas: 1. Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Líder un privilegio de Servicio. El Jefe ordena: " Aquí mando yo", el Líder: "Aquí sirvo yo". El jefe empuja al grupo y el Líder va al frente comprometiéndose con sus acciones. 2. El Jefe existe por la autoridad, el Líder por la buena voluntad. El Jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el Líder con ejemplos entrañables.
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3. El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de espalda. El Líder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando está presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un Líder. 4. El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infracción. El Líder jamás apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar al caído. 5. El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cómo se le obedece. El Líder da el ejemplo, trabaja con y como los demás, es congruente con su pensar, decir y actuar. 6. El Jefe hace del trabajo una carga, el Líder un privilegio. Los que tienen un Líder, pueden cansarse más no fastidiarse, porque el Líder transmite la alegría de vivir y de trabajar. 7. El Jefe sabe cómo se hacen las cosas, el Líder enseña como deben hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia. 8. El Jefe maneja a la gente, el Líder la prepara. El Jefe masifica a las personas convirtiéndolas en números o fichas. El Líder conoce a cada uno de sus
colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente. 9. El Jefe dice, "vaya", el Líder "vayamos". El Líder promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros Líderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría contagiosa.
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10. El Jefe llega a tiempo, el Líder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible. El Líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. La compromete con una misión que le permita la trascendencia y realización. Le da significado a la vida de sus seguidores, un por que vivir, es un arquitecto humano.
1.10 Ventajas y Desventajas En la actualidad las personas que manejan un grupo de trabajo, y que se les llama líderes, necesitan tener un perfil para desarrollar las capacidades y principios propios de un triunfador, puesto que es la imagen que debe de otorgar a sus seguidores, es por ellos que analizaremos las ventajas y desventajas que poseen los líderes:
SER LIDER VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones
-Se tiene demasiadas
humanas con el grupo.
responsabilidades.
-Se está actualizando en los temas de
-Quita mucho tiempo personal.
interés. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administración. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.
-Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fácil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rápido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder tiene un fracaso en un proyecto. -Se está a la zozobra del ambiente
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-La persona líder construye el ser
externo, creando estrés y
persona.
preocupaciones.
Tabla 1.1 Ventaja y desventaja del líder.
1.11 Teorías De Liderazgo 1.11.1Teoría X El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías. Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad. Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. 19
1.11.2 Teoría Y Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: o
El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
o
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
o
Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
o
El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
o
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
o
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
1.11.3 GRID Administrativo Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michigan University.
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El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción", que en esencia representan las dimensiones de "consideración" y "estructura inicial “de Ohio StateUniversity, o las dimensiones de "orientación hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y
9,9) y el
estilo medio (5,5).
Figura 1.1 El grid
El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados. El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades 21
de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en inglés como "GRID". Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
1.11.4 Teoría de los Sistemas de Likert. Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). •
Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.
•
Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.
•
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los 22
subordinados;
están
en
los
flujos
de
información
ascendente
y
descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados. •
Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que
el sistema más eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad. 1.11.5 Teoría de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división 23
del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización. Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de la organización. Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber: •
Nivel institucional o nivel estratégico
•
Nivel intermedio
•
Nivel operacional
24
1.11.6 Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados”. •
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
•
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay
un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación: •
Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. 25
•
Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
•
Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.
•
Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca dirección a apoyo.
Figura 1.2 Liderazgo situacional.
El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del subalterno:
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R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere. R4: Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
1.12 Concepto de comunicación La comunicación es la interacción de las personas que entran en ella como sujeto. No sólo se trata del influjo de un sujeto en otro (aunque esto no se excluye), sino de la interacción .Para la comunicación se necesitan como mínimo dos personas, cada una de las cuales actúa como sujeto. Otras personas la conocen como un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata de explicar cómo se realizan los intercambios de información y cómo éstos afectan a la sociedad. Investiga el conjunto de principios, conceptos y regularidades que sirven de base al estudio de la comunicación como proceso natural. La comunicación constituye una de las formas en que las personas interactúan entre si, estableciendo lazos; existen muchas formas de comunicación, gestual, a través de los signos, verbal, escrito, etc.
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1.13 Instrumentos comunicativos del líder El líder tiene que reivindicarse desde dentro hacía afuera. Extraer lo que lleva en su interior y exponerlo públicamente. La capacidad para desnudar el talento, para exhibirlo sin riesgo, sin temor, es comunicación en estado puro. Esta información se encontró en internet en un archivo pdf la cual lo hico ACTA (Autores Científico-Técnicos y Académicos). El convencimiento interno se manifiesta a través del siguiente decálogo de instrumentos que la comunicación pone al servicio del líder: 1. La mirada: Una mirada caída delata timidez, el cambio de mirada es sintomático de la falta de convencimiento, esquivar una mirada provoca el desánimo de quien lo recibe. El líder mira con naturalidad y frontalmente, es lo más parecido al calificativo de una mirada penetrante, una mirada que quiere observar lo que hay más allá de lo que ve. No es un juego de palabras, no pretendo establecer un jeroglífico lingüístico, en definitiva, se trata de mostrar verdad, dar seguridad. Las mayores mentiras del mundo y a los mentirosos se les descubren en la mirada. No puedo decir, me importas, mirando al suelo porque no expreso convencimiento interno. No se puede dar una conferencia sin mirar a los ojos a los conferenciados porque se ausentarán mentalmente del auditorio. Con la mirada llegas a comunicar indiferencia, aprecio, interés, orgullo...Las miradas nacen de dentro, no se pueden fabricar en un escenario porque comunican por sí solas. Algo tan abstracto deja de ser simple para convertirse en el punto de luz más evidente del alma. 2. El gesto: Va a continuación y acompaña a la mirada en la exposición del sentimiento interno. Un gesto provoca acercamiento, rechazo, es lo más expuesto a la propiedad emocional. Los gestos si pueden ser producto de un buen ejercicio de comunicación. Los gestos no se improvisan aunque, en ocasiones, cuesta mucho mantenerlos o dibujarlos, depende las circunstancias. 3. El uso de las manos: Parece sencillo pero no lo es, ni mucho menos. Los actores tienen que aprender a esconder sus manos para convertirse en grandes estrellas del celuloide y de los escenarios teatrales. A esconderlas y a darles
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protagonismo cuando lo merezcan porque resulta difícil al inexperto saber donde ponerlas. Las manos son instrumentos comunicativos de primer orden por sí mismos, tienen personalidad propia. Aunque hay quien manifiesta su desprecio por aquellas personas que acompañan a la palabra con la gesticulación de las manos. Pero a pesar de ello saber utilizar las manos indica desarrollo de la personalidad y favorece la reivindicación del convencimiento interno. 4. La vestimenta: Es tan importante cómo decir las cosas que el mismo hecho de exponerlas, el qué decir. La forma, en este caso, resulta tan importante como el fondo. Y dentro de la forma incluimos la presencia textil, es decir, la vestimenta. Un ejemplo claro sobre el uso de la vestimenta o la importancia en el cambio de mentalidad, de percepción, en la influencia en la ciudadanía según el modo de utilizar ciertas prendas. 5. Identificación popular: Se entiende el paralelismo entre la actuación pública del líder y la costumbre de la población. Descubre el conocimiento, el grado de aproximación a la realidad. No se puede llegar a una organización e imponer criterios, valores sin respetar lo que había. 6. La serenidad del carácter: El control del impulso nervioso se hace imprescindible en los niveles de liderazgo. El líder no puede forzar la calma o dejarse vencer por la ira, por la vesania porque pierde credibilidad. La serenidad es una gran consejera para todo aspirante a ejercer el liderazgo y para los instalados ya en él. La serenidad deja entrever su realidad mediante la utilización del lenguaje pausado, calmado, impertérrito. Si no apresuramos nuestras respuestas, si mantenemos el ímpetu lingüístico acabaremos implicados en la respuesta comunicativa de equilibrio mental y de profesionalidad en el ejercicio de la tarea. 7. La improvisación: Un fenómeno curioso de la comunicación es la improvisación prevista, quiero decir, hacer las cosas como si estuvieran faltas de preparación cuando en realidad han sido planeadas con tiempo. La improvisación sin falsificar es una muestra de personalidad, de habilidad y de talento porque te permite salir airoso de situaciones no esperadas.
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Como resulta atractivo para la gente, el líder, principalmente el político, provoca situaciones de las que sale, en apariencia, demostrando gran capacidad resolutiva pero que han sido consensuadas previamente con todos los actuantes. 8. La extensión del despacho: los metros cuadrados, la ubicación, la luminosidad son muestras comunicativas. Un despacho amplio y bien amueblado donde la luz solar ocupe un lugar destacado en cada rincón complace. Los metros cuadrados del despacho y su orientación sea solar o sombría son una especie de anuncio categórico, de alguna forma indican la posición jerárquica que ocupa el inquilino. 9. La decoración visual y auditiva y el orden, son pormenores a tener presentes en la urbanidad de los despachos. La decoración visual nos lleva a sugerir alfombras en el suelo, el color y los detalles de la misma según el tipo de empresa, el color de los muebles, sus formas más conservadoras o más modernas con la misma dependencia anterior. La limpieza de la mesa del despacho, ordenada y armonizada anima a iniciar una conversación, a lo que favorece también la decoración auditiva con hilo musical de opera o clásica, o pop, incluso rock siempre y cuando las visitas se sientan en un cálido y acogedor clima que provoque el entendimiento, la identificación. 10. La sonrisa: Tiene tanta fuerza una sonrisa que puede llegar a ser capaz de vender una derrota como una simple anécdota. Aproxima al líder al corazón de las personas. Un efecto que no termina de encajar cuando en vez de sonrisa aparece la carcajada. Esta representa un exceso de felicidad, nada recomendable para el líder.
1.14 Barreras para la comunicación eficaz en la organización Durante el proceso de comunicación pueden presentarse ciertos obstáculos que la dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicación eficiente; a dichos obstáculos se les denomina como barreras de comunicación y se clasifican en:
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A) SEMÄNTICAS.- es la parte de la lingüística que se encarga de estudiar el significado de las palabras; muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye en una deformación o deficiencia del mensaje. B) BARRERAS FÍSICAS.- son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medio ambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono, grabadora, televisión, etc. C) FISIOLÓGICAS.- son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales, etc) que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicación. D) PSICOLÓGICAS.- Representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee. En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeación,
supuestos
no
aclarados,
distorsiones
semánticas,
expresión
deficiente, pérdida en la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de información.
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1.15 Concepto de motivación La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).
1.16 Importancia La motivación se convierte en un factor importante, y que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las personas organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberías interesarse en recurrir a aspectos relacionado con la motivación, para coadyuvar a la consecución de sus objetivos
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1.17 Ciclo Motivacional Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a)
Homeóstasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c)
Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f)
Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado
de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) Agresividad (física, verbal, etc.)
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c)
Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineación, apatía y desinterés
1.18 Teorías De Motivación Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la organización. La administración de Recursos Humanos tiene como finalidad tratar a las personas como tales, es decir, dotadas de características propias de personalidad, motivación, valores personales o como un recurso, dotadas de habilidades, capacidades y conocimientos. Los administradores cuentan con numerosas opciones conocer y saber acerca del comportamiento humano, lo cual le permite motivar a los empleados para obtener de ellos su mayor eficiencia, productividad o rendimiento. 1.18.1 Teoría de la Equidad de Stancey Adams. Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás. Consecuencias para el voluntariado. ¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985).
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- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. - La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. - La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cuál es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.
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El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se está haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen más desmotivación es no conocer si se están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse. 1.18.2 Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967) Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.
A través de
encuestas observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].
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Factores Higiénicos -
Factores
Factores motivadores Sueldos, - Tareas estimulantes: Posibilidad de
económicos:
salarios, prestaciones.
manifestar la propia personalidad y de desarrollarse
- Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. -
Seguridad:
antigüedad,
políticas
Privilegios
y
de
- Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.
procedimientos
quejas, reglas
plenamente.
de sobre
trabajo justas,
procedimientos
de
- Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado
un
trabajo
importante.
la
organización. - Factores Sociales: Oportunidades -
Logro
o
para relacionarse con los demás oportunidad compañeros.
cumplimiento: de
realizar
La cosas
interesantes.
- Status: Títulos de los puestos, - Mayor responsabilidad: El logro de oficinas
propias,
privilegios. nuevas tareas y labores que amplíen
- Control técnico.
el puesto y brinden un mayor control del mismo.
Tabla 1.2 Factores Higiénicos y motivadores
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979 De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de jobenrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de más alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987) - Suprimir controles.
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- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar áreas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y más 1.18.3 La Pirámide de Maslow El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow :
Figura 1.3 Piramide de Maslow
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La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel. Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc. Los escalones de la pirámide son: Necesidades fisiológicas Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario. Necesidades de seguridad Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. Ejemplos recientes de esa pérdida de seguridad incluyen Somalia y Afganistán. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como pasó por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas.
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Necesidades de amor, Necesidades sociales Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica. Necesidades de estima, Necesidad de Ego Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas. Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua.
1.19 ¿Para qué motivar? Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.
40 40
CAPÍTULO II: ANTECEDENTE DEL INGENIO AZUCARERO SAN CRISTOBAL
2.
HISTORIA DEL INGENIO
2. 1 Antecedentes La caña de azúcar fue traída a las fértiles tierras de América
por su
descubridor Cristóbal Colón en 1493, en su segundo viaje a la isla de Santo Domingo. Por consiguiente fue en aquella Isla donde se instaló el primer Ingenio Azucarero en América. La industria se extendió en 1555 a las grandes Antillas: Cuba, Jamaica, Martinica y Guadalupe.
Hernán Cortés, trajo la caña de azúcar a la Nueva España (hoy México), entre los años 1521 y 1522 y la plantó en San Andrés Tuxtla, Ver., promoviendo la instalación del primer Ingenio azucarero en 1524. El propio conquistador trató de aclimatar la caña de azúcar en Coyoacan (hoy Col. De la Ciudad de México) para instalar otro ingenio, pero las condiciones climatológicas del Valle de México, no fueron propicias para la gramínea.
En 1530 se fue llevada para su siembra al pueblo de Tétela, en el estado de Morelos, ciudad cercana a Cuernavaca, instalándose el Ingenio de Axomulco, siendo el segundo trapiche de la Nueva España y el primero en el estado de Morelos.
Hernán Cortés, al establecer su residencia en la Ciudad de Cuernavaca, instaló la hacienda de Vista Hermosa entre 1529 y 1540, empezó a trabajar en el ingenio de Tlaltenango, quien fue considerado el más importante en 1550, aún cuando era un trapiche de tracción animal.
Se instalaron nuevos trapiches en el estado de Morelos y Veracruz. En 1550 comenzaron a trabajar los ingenios de Tequila, Orizaba y Chietla Puebla. Entre los años de 1589 y 1600 existían en Veracruz 8 ingenios trapiches que fueron desplazados por fábricas de azúcar.
42
Se fundaron también: el trapiche de Amilpas, cerca de Cuautla y el ingenio de Casasano Morelos, en Oaxtepec, del mismo estado, funcionaba el hospital de Dominicos Religiosos, en donde había trapiche.
A principios del siglo XIX, había 300 fincas azucareras, de las que 12 eran ingenios grandes en Veracruz, Morelos, Jalisco, Michoacán, Oaxaca, Sinaloa y Puebla. En el año de 1870 el estado de mayor producción azucarera era Morelos, pues se elaboraban 9.912 Tns, de miel con un total de 30 haciendas.
Desde que se fundó el primer ingenio en San Andrés Tuxtla, Ver. en el año de 1524, los mexicanos eran obligados a trabajar en jornadas inhumanas de 12 a 14 horas diarias con salarios miserables. Cuando un obrero o campesino trataba de protestar por los actos inhumanos de los capataces, era golpeado salvajemente y encerrados en las cárceles que existían en los propios ingenios.
En igual forma dramática vivían los trabajadores de las minas, los de las haciendas agrícolas, los de las fábricas de hilados y tejidos, en las construcciones y en los negocios de comerciantes extranjeros.
Los reyes de España, por algunas gestiones de los misioneros católicos, dictaron las cédulas reales sobre el trato de los indios en las minas, ingenios, obrajes,
haciendas
y comercios
pero
aquellas
ordenanzas
sólo fueron
recomendaciones paternales, ya que las castas privilegiadas y los comendadores españoles y los demás extranjeros se opusieron a obedecerlas.
Desde entonces se fue incubando entre los mexicanos, la idea de rebelarse ante sus opresores, aún cuando sus planes libertarios estuvieron en el embrión por varios años (300). Comenzó a forjarse la idea de que era inevitable la guerra de la independencia.
43
En 1810 se inicia la guerra de Independencia en México aprovechando que España sostenía un conflicto en Francia, y culmina en 1821, con la participación de muchísimos campesinos, entre ellos personal de los ingenios.
El período comprendido entre la Independencia y el movimiento de Revolución, en nuestro país nace el movimiento de Reforma, con la llegada de Maximiliano de Asburgo al poder, es olvidada la reforma agraria, se desarrolla fundamentalmente una economía agraria y con ello el fenómeno de la hacienda, en donde la explotación campesina prolifera a gran escala. No obstante la Independencia, para el trabajador y el campesino las cosas no cambiaron mucho, ciertamente los mexicanos nos habíamos liberado del yugo español y del esclavismo de ese imperio, fue una liberación para caer de una explotación, sin derecho a prestaciones, y a jornadas inhumanas de trabajo que excedían hasta las 16 horas.
Cabe mencionar un aspecto importante que como fenómeno social circulaba entre las clases oprimidas: “SOMOS LIBRES”, (¿libres de qué?), infortunadamente, estas clase desprotegidas no tenían un sentimiento de unidad y pertenencia, es decir no nos sentíamos mexicanos, como parte de una nación integrada, no se tenía el concepto de NACIONALIDAD.
Con Maximiliano en el poder, la burguesía se adueña de ingenios, trapiches, ranchos y haciendas, con un esclavismo similar al de antes de la guerra de Independencia, sin pasar de largo que también los capitales extranjeros proliferaron a costa de la explotación y en algunos a abusos de los empresarios nacionales.
A la caída de Maximiliano y con la aparición de las leyes de reforma del Lic. Benito Juárez, por primera vez en nuestro país nace el concepto de NACIONALIDAD Y ORGULLO DE SER MEXICANO, sin embargo
el hacer
cumplir las leyes de reforma propuestas y aceptadas por el congreso, se hace casi
44
imposible, a nivel nacional, solucionar los problemas fundamentales del país por una parte la deuda externa crece de manera exorbitante, por la otra el país carece de tecnología y modernización del aparato productivo, aunado a ello queda pendiente el compromiso de pacificar al país. Infortunadamente muere Juárez, sin cumplir con estos compromisos.
La época del Porfiriato es de las más discutidas aún en nuestros días. Por Porfiriato se refiere al período de tiempo durante el cual Porfirio Díaz, se reelige en el poder por más de 30 años, por un lado Díaz surge como un gran caudillo que a la postre lo lleva al poder, para después corromperse en el mismo, sus objetivos fueron:
•
Terminar con la deuda externa
•
Modernizar al país y su aparato productivo
•
Lograr la pacificación del país.
La verdad es que Porfirio Díaz estuvo a punto de terminar con la deuda externa para con los Estados Unidos de Norteamérica, pero para modernizar la planta productiva tuvo que adquirir créditos (en ocasiones con abusivos) empresarios, gente de negocios y gobiernos Europeos, que a fin de cuenta los rodearon y asesoraron equivocadamente (sólo para su conveniencia) y terminaron enajenándolo de glorias y poder. Durante esta época surgen las “tiendas de raya” donde las clases desprotegidas adquirían deudas para toda su vida y que en ocasiones esta deuda se hubiese extendido por generaciones enteras, el concepto de esta deuda era sólo adquirir víveres. Ante estas injusticias el campo y las clases desprotegidas se unen al movimiento de Revolución encabezado por CARRANZA, ZAPATA, HUERTA, cabe la remota posibilidad de que gente de los ingenios se haya unido a Villa, por lo tanto no se descarta dicha posibilidad. Así durante 1910 y 1920 muchos de los ingenios suspendieron su producción, debido a
que
los
revolucionarios
quemaban
y
destruían
haciendas
enteras,
incorporándose mucha gente al movimiento revolucionario.
45
A pesar de que aún no había logrado la pacificación del país, entre revueltas en los años 1920 y 1935, se constituyen varias organizaciones sindicales en los estados de Veracruz, Jalisco, Colima, Nayarit y Morelos. Hasta 1928 queda constituido el primer organismo sindical a nivel nacional con el nacimiento de la Federación Nacional de Trabajadores de la Industria Azucarera, Alcoholera y Similares, dependiente de la CROM, quienes inicialmente lucharon por la formación de cooperativas.
Como antecedentes diremos que la Federación Sindical de Trabajadores del D.F. (GGOCM) se separa de la CROM en 1929.
Posteriormente en 1935 la Federación Nacional de Trabajadores de la Industria Azucarera, Alcoholera y Similares, queda afiliada a la CGOCM. Nace la CTM en 1936 y la CGOCM, queda afiliada a ésta.
Más importante aclarar que desde 1943 el gobierno mexicano empezó a adquirir aquellos ingenios que se encontraban en crisis y que por alguna causa económica, el ingenio no funcionaba, el gobierno intervenía adquiriéndolo para salvaguardar las fuentes de empleo.
La Impulsora de la Cuenca del Papaloapan S.A. de C.V fue fundada en 1896, Se encuentra ubicada en el estado de Veracruz, su dirección es Nicolás Bravo #5 Carlos A. Carrillo, C.P. 95330. Tel: 01-288-88-2-81-57. Oficinas en México, D.F. SAGARPA-INGENIOS, insurgentes sur #476, 6to Piso, Colonia Roma, Sur, C.P. 06760. Telefono 0155840122 y 5 84 01 03.
2.2 Misión Nuestra misión es mantener a IMPULSORA DE LA CUENCA DEL PAPALOAPAN, S. A. DE C. V. Como empresa líder en la fabricación de azúcar refinada y derivados afines, que cumplan con las normas de calidad nacional e internacional.
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Buscar siempre la satisfacción de nuestros clientes para que a través de ellos generemos los beneficios que permitan el bienestar de los trabajadores y proveedores en la empresa, así como cumplir con su fin social.
2.3 Visión IMPULSORA DE LA CUENCA DEL PAPALOAPAN S. A. DE C. V. Es una empresa mexicana que siempre ha cumplido con el fin social y económico para el que fue creada con una trayectoria de estabilidad, seriedad y crecimiento en la industria azucarera que quiere ser reconocida siempre por su: Personal altamente competente y satisfecho con su calidad de vida. Rentabilidad y estabilidad económica. Tecnología en sus procesos de fabricación
2.4 Política de calidad Todo el personal que integramos IMPULSORA DE LA CUENCA DEL PAPALOAPAN S. A. DE C. V. Manifestamos nuestro compromiso con la calidad y con el cumplimiento de los requisitos de nuestros clientes. Así mismo de aplicar nuestro sistema de Gestión de la Calidad y la mejora Continua a través de impulsar la eficacia de nuestros procesos y la competencia de nuestro personal
2.5 Objetivos de calidad Aumentar la satisfacción del cliente a un mínimo de 80%. Moler 2, 450,155. toneladas de caña para la zafra 2004/2005. Producir 255,110 toneladas de azúcar refinada para la zafra 2004/2005. Cumplir con una eficiencia de Fabrica de 82.155% Disminuir el tiempo Perdido Fabrica no mayor al 10% Lograr la certificación bajo la norma ISO 9001:2000 en abril del 2005. 47
2.6 Los dueños y sus administradores El ingenio San Cristóbal ha tenido distintos dueños, la empresa que lo fundó se denominó Pérez Ríos y Cía., formada por los Españoles Nicolás Pérez de León, Manuel Fernández del Río y Julián Chinchurreta, quién adquirió terreno y empezó la construcción del edificio, traspasando 2 años después a Faustino Martínez y Cía., la que se amplio con nuevos socios, siendo ellos: Antonio Barrios, Gonzalo Murga, Indalecio Ibáñez, Anselmo Villacieros y 2 miembros de la anterior sociedad Manuel Fernández del Río y Faustino Martínez. Esta empresa sostuvo al ingenio hasta 1908, en que realizó otra reorganización incorporándose como socios, cambiándole el nombre por el de INGENIO SAN CRISTÓBAL, S.A., siendo los socios de la nueva empresa: Francisco Pimentel, y Fagoaga, Ángel Vivanco, Banco Central Mexicano y el mismo Faustino Martínez; esta empresa sostuvo al ingenio hasta 1917 que lo entregó a la empresa Ingenio San Cristóbal, S.A., integrada por: Andre Guie, Roberto García Loera, Ignacio Espinosa y Gonzalo Urquizo.
Esta fue la empresa que administro en el lapso de 1917 hasta 1970, año que inicio el gobierno federal, quien creó la Institución: Impulsora de la Cuenca del Papaloapan S.A de C.V., ICP. En el año: 1990 Consorcio Azucarero Escorpión (CAZE) de la iniciativa privada adquiere del gobierno Federal a Impulsora de la Cuenca del Papaloapan (ICP). El Consorcio Azucarero Escorpión (CAZE), estuvo integrado por un grupo de inversionistas dirigidos por el Sr. Enrique Molina Sobrino.
“SAGARPA” DECRETO (Publicado en el diario oficial del 3 de Septiembre del 2001): por el que se expropian por causa de utilidad pública, a favor de la Nación, las acciones, los cupones y/o los títulos representativos el capital o partes sociales 27 Ingenios Azucareros, que están ubicados geográficamente en 10 estados de la república; 25 de ellos propiedad de cuatro diferentes grupos
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industriales, y los dos restantes en quiebra administrados por una sindicatura. Entre estos 27 ingenios se encuentra “Impulsora de la Cuenca del Papaloapan S.A de C.V” del grupo CAZE.
COMUNICACIONES: POR CARRETERA: CÓRDOBA-TLACOTALPAN POR MIGUEL ALEMAN POR FERROCARRIL: FERROCARRILES DEL SURESTE, TRES VALLES.
ABASTECIMIENTO DE CAÑA: El Ingenio se abastece con la producción de materia prima de productores: •
Ejidatarios
4,972
49 %
•
Pequeños propietarios
2,861
51 %
Los cuales son: Cosamaloapan, Carlos A. Carrillo, Amatitlán, Tlacojalpan, Chacaltianguis, Santiago Ixmatlahuacan, Villa Acula, Tuxtilla, Villa Isla, Villa Azueta, Tres Valles, y Otatitlán en el estado de Veracruz y Loma Bonita en el estado de Oaxaca. La cosecha de la caña se organiza por frentes de cortes y participan:
•
Cortadores locales:
4,200
•
Cortadores foráneos:
800
•
Cosechadoras mecánicas:
12
EQUIPO DE TRANSPORTE Equipo propiedad de los productores de caña: 250 camiones 450 tractores de tiro 2,300 carretas cañeras150 alzadoras 50 jaulas 07 pangas para el paso de los ríos 18 cosechadoras mecánicas
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HISTORIAL OPERATIVO DE LOS ULTIMOS DIEZ AÑOS DESCRIPCION DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZÚCAR EN IMPULSORA DE LA CUENCA DEL PAPALOAPAN S.A DE C.V
ZAFRA
EMPEZO
TERMINO
1992-
19 DE
25 DE
1993
DICIEMBRE
MAYO
19931994
04 DE ENERO
23 DE MAYO
1994-
15 DE
21 DE
1995
DICIEMBRE
MAYO
1995-
18 DE
16 DE
1996
DICIEMBRE
MAYO
1996-
09 DE
31 DE
1997
DICIEMBRE
MAYO
1997-
16 DE
20 DE
1998
DICIEMBRE
JUNIO
1998-
24 DE
30 DE
1999
DICIEMBRE
MAYO
1999-
22 DE
06 DE
2000
DICIEMBRE
JUNIO
2000-
19 DE
23 DE
2001
DICIEMBRE
JUNIO
2001-
10 DE
28 DE
2002
DICIEMBRE
MAYO
2003-
08 DE
14 DE
2004
DICIEMBRE
MAYO
DIAS
CAÑA MOLIDA
AZÚCAR
RENDIMIE NTO
158
2,292,630
202,285.300
8.831
140
1,616,834
167,636.900
10.359
158
2,194,862
232,661.350
10.589
151
2,163,335
231,442.000
10.688
174
2,555,974
265,635.200
10.393
186
2,,878,237
311,857.200
10.835
158
2,347,278
236,922.150
10.093
167
2,212,872
224,490.150
10.145
187
2,583,008
272,365.550
10.545
170
2,235,239
250,623.600
11.212
155
2,293,634
234,533.650
10.225
Tabla 2.1 Historial operativo.
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2.7 Proceso de elaboración de azúcar El proceso de elaboración de azúcar consta de varias etapas: Batey Molienda Clarificación Evaporación Cristalización Centrifugado Secado y Envase
BATEY (MANEJO Y PREPARACION DE CAÑA.- La recepción de la materia prima
( caña de azúcar) se lleva a cabo actualmente por medio de
Volcadores de hilos e hidráulicos para camiones, los cuales descargan directamente sobre mesas alimentadoras o conductores, por medio de arreadores la depositan en los conductores que la llevan a la primera etapa de preparación. Esta consiste en pasar la caña por sistemas de cuchillas giratorias que cortan la caña en astillas, sin extracción de
jugo. Posteriormente pasa por una
desfibradora, como su nombre lo indica rasga las astillas antes mencionadas y las convierte en tiras
también sin extracción de jugo. De la eficiencia de la
preparación (% de celdas rotas) depende la calidad de la extracción.
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CONDUCTOR DE CAÑA TRANSVERSAL # 2 Y LINEAL # 2
CONDUCTOR DE CAÑA LINEAL # 1 BATEY TANDEM B
BATEY TANDEM B Figura 2.1 Batey
MOLIENDA (EXTRACCIÓN).- La caña desfibrada pasa al Tándem de Molinos en el cual se extrae el jugo de la caña por medio de varios juegos de rodillos llamados mazas (cañera, bagacera, superior y cuarta maza. En este proceso la caña pierde del 70 al 80% de su peso en jugo al pasar por el primer molino, el procedimiento de añadir agua o jugo pobre en sacarosa al bagazo que sale de cada molino para incrementar la eficiencia de extracción se le conoce como maceración. Ingenio San Cristóbal cuenta actualmente con dos Tándem´s de Molinos equipados con juegos de cuatro mazas. Cada tándem cuenta con 5 molinos. El subproducto o residuo leñoso de la molienda se denomina ( 28 a 30 %) bagazo; es la fibra que contiene la caña y que sale de los molinos unido al jugo residual. En la práctica más o menos la mitad es fibra y la otra mitad se compone de agua y sólidos solubles. Este bagazo es utilizado como combustible para generar vapor en el Departamento de Calderas.
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MOLINO TANDEM B INTERCARRIER Figura 2.2 Molienda
TANDEM B
CLARIFICACION CRUDO.- El jugo extraído, mezclado y colado de los molinos, se bombea al área de Clarificación de Crudo, donde se recibe y pesa por medio de básculas, dando inicio a la Contabilidad Azucarera. Posteriormente el jugo pasa por un sistema de alcalizado donde se agrega lechada de cal o sacarato de calcio preparada a 6º baumé, con el fin de neutralizar los ácidos orgánicos que contiene el jugo, que al elevar la temperatura, reacciona con los
Pentafosfatos
y las proteínas naturales del mismo. El calentamiento se lleva a cabo en varios sistemas de calentadores elevándose la temperatura a 105 ºC aproximadamente. El tratamiento a base de cal, calor y floculante, forma un precipitado pesado junto con las impurezas que no fueron separadas en el tamizado del jugo. La separación de este precipitado llamado cachaza, del jugo que lo rodea, se lleva a cabo en los equipos clarificadores. La cachaza se extrae, se mezcla con bagacillo, filtra y lava para recuperar al máximo la sacarosa contenida, los jugos filtrados sé
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recirculan al sistema de alcalizado, el jugo clarificado que se obtiene en este proceso continuo se envía al proceso de evaporación.
Figura 2.3 Clarificación Crudo
EVAPORACION.- El jugo procedente del sistema de clarificación contiene el agua natural que se extrae en la molienda de la caña junto con el agua de imbibición, tiene una proporción aproximada de 85% de agua y 15% de sólidos. La eliminación la mayor parte del agua para concentrar los sólidos de 60 a 65% se hace por evaporación, esta operación se lleva a cabo en sistemas de múltiple efecto al vacío, con el fin de usar varias veces el vapor, economiza energía y evitar el deterioro del producto (perdidas de sacarosa por inversión).
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Figura 2.4 Evaporación
CRISTALIZACION DE CRUDO.- El jugo concentrado obtenido en la etapa anterior recibe el nombre de meladura, la cual debe tener una concentración aproximada de 65º Brix es bombeada a una tanquería que se encuentra en el mismo nivel de los Tachos de Crudo. Estos equipos son Evaporadores de Simple Efecto al vacío, cuya función es la producción y desarrollo de cristales de azúcar a partir de los materiales con que se alimentan. La masa cocida obtenida de alta concentración
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Figura 2.5 Cristalización del crudo
Se le denomina “Templa”. En el Ingenio se opera con sistema de tres Templas con doble semilla que permite que se obtenga un azúcar crudo de excelente calidad y un mejor agotamiento de las mieles finales. La templa “A” se elabora con pie de semillas “B” y meladura; la templa “B” con pie de semilla “C” y purga de “A”; la templa “C” con pie de cristalización y miel “B”. CENTRIFUGACION DE CRUDO.-
Las masas cocidas obtenidas de las
templas de “A”, “B” y “C” se centrifugan en equipos diseñados especialmente para este fin. Principalmente una centrífuga consta de un tambor perforado o canasta con tamiz o tela que gira en eje vertical llamado eje o flecha; los cristales que contiene la masa cocida son separados de las melazas o jarabe que lo rodea por la acción de la fuerza centrífuga de la máquina, movida normalmente por un motor eléctrico. El centrifugado se lleva a cabo hasta que los cristales de azúcar quedan casi libres de melaza, después de lo cual se puede eliminar la miel remanente de ésta si se lava el azúcar con una cantidad determinada de agua cuando se justifique.
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Las mieles de las templas “A” y “B” obtenidas de esta separación se retornan al proceso de Cristalización, la miel “C” se conoce como miel final y se envía a almacenamiento para venta o elaboración de alcohol, el azúcar “B” y “C” también retornan al proceso para usarse como semilla en el sistema de elaboración. El azúcar “A” se funde para enviarla a refinería.
Figura 2.6 Centrifugación de Crudo
REFINERIA.- El proceso de refinación de azúcar se divide en las siguientes secciones:
a) Clarificación Refinado. b) Decoloración en Columnas de Carbón. c) Regeneración de Carbón. d) Cristalización Refinado. e) Centrifugación de Refinado. f) Secado. g) Envase.
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A.- CLARIFICACION REFINADO.- Se inicia en el tanque de fundición de azúcar crudo de los juegos de Centrífugas “A” (total de 26 máquinas), con la adición de las aguas dulces de refinería se forma el licor fundido con una densidad de 66º Brix y a una temperatura de 65º C. El tanque donde se efectúa este ajuste tiene dos agitadores y un sistema de bombeo (Tres unidades) para el manejo del licor.
Sistemas de colado.- Es la sección que recibe el bombeo del licor fundido para separar impurezas o material grueso en suspensión a través de un colador DSM, cuatro coladores Swecos y dos Carter´s. La malla más fina es de 80 mesh. El material colado pasa por gravedad al tanque Buffer (Sección 1ra. de tanque “T”); este tanque tiene un agitador y dos bombas, recibe además el material de retrolavado de filtros de lecho profundo; el bombeo de esta sección del tanque se envía a un intercambiador de calor (Calentador) El licor sale a una temperatura de 85 ºC para alimentar el tanque de reacción.
El tanque de reacción es la unidad el la cual el licor a una temperatura de 85 ºC, se dosifica tratamiento químico y área a fin de que se efectué el proceso de clarificación por flotación de las impurezas el floculante se dosifica a la entrada del clarificado. El pH de licor se controla de 7.4 a 7.8.
Los clarificadores de licor (tres unidades tipo Tate & Lyle) con sistema de movimiento central y rastras para eliminar las impurezas en forma de espumas (clarificación por flotación) operan en forma automática, a través de un tablero se controla el flujo, temperatura, pH, (dosificación de sacarato de calcio y ácido fosfórico) decolorante y floculante.
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Figura 2.7 Clarificación Refinada
El clarificado pasa por gravedad al tanque de recepción del licor claro ( 2da. sección del tanque “T”) para posteriormente pasar a los filtros de lecho profundo, los filtros de lecho profundo ( cinco unidades) con camas fijas de filtración de material inerte de diferente granulometría y una de carbón ( negro de hueso) retienen las impurezas que no se alcanzan eliminar en los clarificadores, la eliminación de impurezas de los filtros es por retrolavado con licor filtrado, el sistema opera automáticamente a través de un tablero de control; el licor filtrado se recibe en la 3ra. Sección del tanque “T”; por derrame el licor pasa a la 4ta. Sección para ser bombeado al tanque de alimentación a columnas de carbón para su decoloración. B.- DECOLORACION.- El licor filtrado llega a un tanque y por bombeo pasa a un intercambiador de calor para elevar su temperatura a 80º C y alimentar las columnas de carbón granular (16 unidades con 21 tons. C/u) para su decoloración por percolación, reduciendo el color del licor de 70 a 80% por el 59
fenómeno de adsorción, el ciclo de operación promedio de las columnas actualmente es de 30 a 45 días, dependiendo de la calidad del licor crudo, problemas de quipo y eficiencia de clarificación refinado.
C.- REGENERACION.- El carbón se transporta con agua a presión ( 35 Psig) de las columnas a las tolvas de escurrimiento, las cuales a su vez por un sistema de bandas alimentan los ( tres) hornos horizontales para regeneración a 850º C usando diesel como combustible, la capacidad de regeneración por horno es de 125 kg / hr. Los parámetros que se toman como base para esta regeneración son densidad aparente, pH y pruebas granulométricas. El carbón regenerado apagado saliendo del horno se transporta por eductores (a 100 Psig) que alimenta a las columnas vacías. El licor pulido o decolorado pasa por la galería de licores para su observación y muestreo, por gravedad llega a un tanque y por bombeo a la tanquería de licor localizada en el nivel de tachos.
Figura 2.8 Regeneración.
D.- CRISTALIZACION DE REFINADO.- Esta sección consta de cuatro Tachos de refino de 4,632 pies cuadrados de superficie de calefacción y 3,600 pies cúbicos de volumen cada uno, con bombas de vacío y condensadores a
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contracorriente. Los Tachos trabajan con un vacío de 26” y una presión de vapor de 15 a 18 Lbs/Plg2. Dos Tachos se utilizan para la elaboración en masas primeras, uno para masas segundas y el otro para templas de terceras y cuartas. El sistema de operación actual es de 15 templas, elaborando la primera con licor, la segunda con sirope de 1ra. ; la tercera con sirope de 2da. y la cuarta con sirope de 3ra., el sirope de cuarta llamado Run-Off se retorna a crudo. Las templas aproximadamente con 120 tons. de peso son descargadas a los mezcladores para continuar el proceso.
Figura 2.9 Cristalización de refinado
E.- CENTRIFUGACION DE REFINADO.- Las templas de refinado se purgan con
14 máquinas centrífugas donde se efectúa la separación de los
cristales de sus mieles, la liga del azúcar purgada se efectúa con 7 máquinas para masa primera; 4 máquinas para masas segundas y 3 máquinas para masas terceras o cuartas. Las mieles o siropes son bombeados a sus respectivas tanquerías para seguir el sistema de elaboración; el azúcar húmedo purgado se transporta por
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conductores helicoidales, elevadores de cangilones y transportadores Buhler hasta el secado del azúcar húmedo.
F.- SECADO DE AZUCAR.- El azúcar húmedo de las tolvas alimenta a los secadores rotolouvres que operan con aire caliente, usando vapor como medio de calefacción, eliminan la humedad contenida en el azúcar al pasar el aire caliente a través de la cama de azúcar que se forma en el cilindro rotativo. La humedad del azúcar es de 1.25% entrando al rotolouvre y 0.04% saliendo del secador. La extracción del aire agotado se facilita por extractores de succión (rotoclones. La temperatura del aire entrando es de aproximadamente 90º C y del aire saliendo 55º C. La temperatura del azúcar es menor. El azúcar saliendo de los secadores con una temperatura alrededor de 50 º C, pasa a los enfriadores bajando su temperatura a menos de 35 a 38 ºC, para posteriormente pasar a básculas y envasado.
G.- ENVASE DE AZUCAR.- Se cuentan con dos líneas para el envase “A” y envase “B” de tres básculas cada uno, con una capacidad de 28 sacos por minuto cada envase, los sacos de 50 Kg son trasladados por bandas tanto a bodega como a plataformas para ventas directas o bodegas exteriores.
H.- PRODUCTO TERMINADO.- Cuenta con las siguientes bodegas:
NOMBRE
CAPACIDAD
•
Bodega San Cristóbal
60,000 Tns.
•
Bodega de fertilizantes
3500 Tns.
•
Bodega siceo
1800 Tns.
•
Bodega ITIA
2500 Tns.
•
Bodega Monterrey
2000 Tns.
Capacidad de salida diaria en Reparación: 500 a 1500 Tns. Capacidad de salida diaria en Zafra:
1500 a 3000 Tns
62 62
Molino
Tanque de jugo claro
Tanques de meladura
Colador D S M.
Calentadores de licor
Tanques de licor a columnas
Tanque Receptor A tacho de refinado
Tolva de azucar seca
Banda transportadoras de sacos
Tanque de jugo claro
Evaporadores
Coladores Carter
Tanque “Tee” (1er)
Columnas de carbon
Tanques de licor Tachos de Refinado
Basculas electrónicas
Envase de azucar
Clarificadores de Licor
Tanque “Tee” (Tercer compartimiento)
Mezcladores de refinado
Secadores de Azucar
Tanque de reaccion
Tanque “Tee” (cuarto compartimiento)
Tachos de refinado
Enfriadores de azucar
Tolvas de azucar humeda
Centrífugas de Refinado
Filtros de lecho profundo
Tanque “Tee” (Segundo compartimiento)
63
Centrífugas de “A”
Tanques Fundidores
Tanque de ajuste de Densidad
Bodega de azucar
Mezcladores de “A”
Portatemplas de “A”
Tachos de “A”
Tanque de jugo alcalizado
Calentadores de jugo
Clarificadores de jugo
Tanque Receptor De jugo pesado
Bascula de jugo
Tanque Receptor De jugo pesado
Tabla 4. Diagrama de bloque para la elaboración de azúcar refinada.
Basculas de jugo
Tanque Receptor De jugo de mezclado
DIAGRAMA DE BLOQUE PARA LA ELABORACIÓN DE AZUCAR REFINADA
2.8 Diagnóstico preliminar para poder hacer la propuesta 2.8.1 Objetivo Este programa tiene como finalidad ayudar al ingenio a que haya una armonía entre los empleados y los jefes, buscando incrementar la productividad, la comunicación y motivación.
2.8.2 Diagnóstico preliminar El primer paso para poder hacer el programa, es la elaboración de un diagnóstico, mediante visitas al ingenio y aplicación de encuestas. Al hacer las visitas, se platico con el encargado del personal para recabar información por parte del jefe y al implementar la encuesta se obtuvo información por parte de los empleados, con estos dos se hará una comparación y se obtendrán varias conclusiones. Cabe destacar que al realizar la aplicación de la encuesta, es necesario realizar un recuento del personal, con la intención de extraer el número de personas que laboran en dicha área, para posteriormente por medio de una determinación del tamaño de muestra aplicarlo. Es importante la aplicación de las encuestas
a esa muestra
proporcionada anteriormente, dando paso final a la recolección de la información obtenida y de esta manera hacer una tabulación y un análisis por medio de los gráficos haciendo conclusiones pertinentes.
2.8.3 Determinación del tamaño de la muestra Número de empleados en el ingenio 1,530 al año, la cual se dividen en 6 meses de zafra y 6 meses de zafra y reparación. En el primero se encuentra trabajado el 100% de los trabajadores y en el segundo solamente trabaja el 62%. Como el ingenio se encuentra en temporada de zafra, significa que están trabajando 1530 trabajadores en el proceso, la cual con la información que me dieron son 1330 subordinados y 200 supervisores. Se tiene planeado que sean el 10% de subordinados y el 15% de Supervisores. 64
2.8.4 Recopilación de la información Debido a situaciones ajenas al desarrollo del trabajo, solo se logró la aplicación de encuestas a 127 trabajadores de los 133 que tenían que ser, y de los supervisores se encuestaron 14 de los 30 que se determinaron en la muestra.
2.8.5 Análisis de resultados Encuesta de subordinados:
Figura 2.10 ¿Cúal es su antigüedad en el ingenio?
El 80% de los subordinados tienen más de 10 años trabajando en el ingenio. El 13% de los subordinados tiene entre 5 y 10 años trabajando en el ingenio El 6% de los subordinados tiene entre 3 y 5 años trabajando en el ingenio El 1% de lo subordinados tienen entre 1 y 3 años trabajando en el ingenio
65
Figura 2.11 ¿Su opinion es tomada en cuenta para el mejoramiento de los procesos que realiza?
El 49% de los subordinados dijeron que si los toman en cuenta para el mejoramiento del proceso El 32% de los subordinados dijeron que a veces los toman en cuenta para el mejoramiento del proceso El 19% de los subordinados dijeron que no los toman en cuenta para el mejoramiento del proceso
Figura 2.12 ¿Considera que el trato de su jefe inmediato es igual para todos?
El 41% de los subordinados consideran que los trata siempre igual El 32% de los subordinados consideran que los trata a veces igual El 25% de los subordinados consideran que los trata por lo general igual El 2% de los subordinados consideran que nunca los trata por igual
66
Figura 2.13 ¿Cómo es la relación con sus demás compañeros?
El 55% de los subordinados dicen que es buena la relación entre sus compañeros El 29% de los subordinados dicen que es excelente la relación entre sus compañeros El 15% de los subordinados dicen que es regular la relación entre sus compañeros El 1% de los subordinados dicen que es deficiente la relación entre sus compañeros.
Figura 2.14 ¿Considera que existe reconocimiento por parte de su jefe inmediato de los logros que se alcanza por los empleados?
El 39% de los subordinados consideran que no existe reconocimiento por parte de sus superiores
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El 37% de los subordinados consideran que si existe reconocimiento por parte de sus superiores El 24% de los subordinados consideran que a veces existe reconocimiento por parte de sus superiores
Figura 2.15 ¿Cómo evaluaria el liderazgo de su supervisor?
El 45% de los subordinados dice que el liderazgo del supervisor es bueno El 33% de los subordinados dice que el liderazgo del supervisor es regular El 19% de los subordinados dice que el liderazgo del supervisor es excelente El 3% de los subordinados dice que el liderazgo del supervisor es Mal
Figura 2.16 ¿Considera que el supervisor conoce el trabajo que usted desarrollo?
68
El 77% de los subordinados dice que su supervisor sabe que desempeña. El 16% de los subordinados dice que su supervisor a veces sabe que desempeña El 7% de los subordinados dice que su supervisor no sabe que trabajo desarrolla en el ingenio
Figura 2.17 ¿Qué tipo de estimulo ha recibido por parte de la empresa?
El 38% de los subordinados han recibido cursos como estímulo El 37% de los subordinados no ha recibido algún tipo de estímulo El 10% de los subordinados han recibido dinero como estímulos El 8% de los subordinados han recibido ascenso como estímulo El 6% de los subordinados han recibido reconocimientos como estímulos El 1% de los subordinados han recibido viajes como estímulos
69
Figura 2.18 ¿Sabe que es la motivacion laboral?
El 71% de los subordinados si sabe que es motivación laboral El 29% de los subordinados no sabe que es motivación laboral
Figura 2.19 ¿Se siente motivado al realizar su trabajo?
El 80% se siente motivado al realizar su trabajo El 11% se siente a veces motivado al realizar su trabajo El 9% no se siente motivado al realizar a su trabajo
70
Figura 2.20 En que porcentaje del 10 al 100 % se siente satisfecho con su trabajo
El 53% de los subordinados se siente 100% satisfecho por su trabajo El 18% de los subordinados se siente 90% satisfecho por su trabajo El 15% de los subordinados se siente 80% satisfecho por su trabajo El 6% de los subordinados se siente 70% satisfecho por su trabajo El 5% de los subordinados se siente 50% satisfecho por su trabajo El 2% de los subordinados se siente 60% satisfecho por su trabajo El 1% de los subordinados se siente 20% satisfecho por su trabajo
Figura 2.21 ¿Alguna vez ha recibido algun curso, platica, taller referente a motivacion?
El 69% de los subordinados han recibido algún curso, plática o taller. El 31% de los subordinados no han recibido algún curso, plática o taller
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Figura 2.22 ¿Estaria de acuerdo en participar en curso taller motivacional?
El 91% de los subordinados si quieren recibir algún tipo de curso-taller El 9% de los subordinados no quieren recibir algún tipo de curso-taller
A continuación se les presenta los resultados de los supervisores:
Figura 2.23 ¿Cuál es su antigüedad en el ingenio?
El 35% son supervisores que llevan laborando entre 1 y 3 años El 14% son supervisores que llevan laborando entre 3 y 5 años El 21% son supervisores que llevan laborando entre 5 y 10 años El 30% son supervisores que llevan laborando más de 10 años
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Figura 2.24 ¿Le da a los empleados la oportunidad de dar su opinion?
El 100% de los supervisores si le dan oportunidad a sus subordinados de dar su opinión
Figura 2.25 Cuando usted le da una orden a sus subordinados, le acatan de manera
El 93% de los supervisores se dan cuenta que le acatan la orden de manera inmediata. El 7% de los supervisores se dan cuenta que le acatan la orden de manera retrasada.
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Figura 2.26 La conducta laboral de los subordinados es
El 71% de los supervisores ve que la conducta laboral de los subordinados es de manera activa. El 29% de los supervisores ve que la conducta laboral de los subordinados es de manera seme-activa.
Figura 2.27 ¿Cuál considera que son los principales problemas que afectan el trabajo?
El 50% de los supervisores ve que el principal problema es la Motivación. El 36% de los supervisores ve que el principal problema es la Comunicación.
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El 14% de los supervisores ve que el principal problema es Dirección.
Figura 2.28 ¿Qué tipo de estimulos ha recibido por parte de la empresa?
El 50% de los supervisores no ha recibido ningún tipo de estimulo. El 43% de los supervisores han recibido cursos como estímulos El 7% de los supervisores ha recibido algún tipo de reconocimiento
Figura 2.29 ¿Se siente motivado al realizar su trabajo?
El 93% de los supervisores se siente motivado al realizar su trabajo El 7% de los supervisores a veces se siente motivado
75 74
Figura 2.30 ¿Sabe que es la motivación laboral?
El 100% de los supervisores saben que es motivación laboral
Figura 2.31 ¿Alguna vez ha recibido algún curso, platica, taller referente a motivación?
El 86% de los supervisores han recibido algún tipo de curso, platica, taller referente a motivación El 7% de los supervisores no han recibido algún tipo de curso, platica, taller referente a motivación El 7% de los supervisores a veces a recibido algún tipo de curso, platica, taller referente a motivación
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Figura 2.32 ¿Estaría de acuerdo en participar en curso-taller motivacional?
El 100% de los supervisores están de acuerdo de participar en algún curso. Taller de motivación.
Figura 2.33 En qué porcentaje del 10 al 100% se siente satisfecho con su trabajo
El 42% de los supervisores se sienten satisfechos en un 90% El 29% de los supervisores se sienten satisfechos en un 80% El 29% de los supervisores se sienten satisfechos en un 100%
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CAPÍTULO III PROPUESTA
3.1. Introducción El presente capítulo está elaborado con la finalidad de brindar a la empresa Ingenio azucarero un programa para mejorar la organización, estableciendo una plataforma que permita mejorar en la productividad, eficiencia y eficacia del personal que se labora ahí.
Actualmente hay estrategias que las grandes empresas aplican a su recurso humano para potencializar sus capacidades y mejorar sus ambientes laborales, ya que se han dado cuenta que es este el que hace crecer a la organización.
Por medio de esta propuesta, se buscará crear un ambiente laboral más sano y
con estrategias directivas óptimas, que conllevarán a que el personal
involucrado aumente su productividad al ser tomadas en cuenta sus opiniones y satisfechas sus necesidades. Situaciones que en la mayoría de los casos impiden realizar los procesos de mejora de manera eficiente y eficaz.
Por lo que se pretende destacar la importancia del liderazgo, la motivación, dirección y comunicación, pero más allá de eso, que el personal encuentre mayor gozo en su trabajo, comprenda la importancia de trabajar en equipo mejorando las relaciones con sus compañeros, pero sobre todo incrementar los niveles de motivación que
los lleve a realizar sus actividades sin importar el grado de
dificultad que presente.
3.2 Como se estructura la propuesta La propuesta se implementará a través de cursos y talleres de capacitación e integración., que se impartirán en IV módulos que son:
79
Modulo I
Dirección- Trabajo en equipo
Modulo II
Liderazgo
Modulo III
Comunicación
Modulo IV
Motivación
3.3. Justificación La importancia de desarrollar el Liderazgo en el Ingenio es de suma prioridad, porque en los trabajos de grupo se requiere un líder que guie al grupo y le inspire confianza, además de que los motive a seguir adelante, generando que los subordinados hagan suyas las metas del grupo, y se esfuercen en alcanzarlas y alcanzar las suyas propias.
3.4. Objetivo 3.4.1. General Crear un programa de capacitación que permita incrementar la productividad de la empresa a través de la permanencia y bien estar del personal, tomando en cuenta la satisfacción de sus necesidades, la comunicación e interacción con los demás integrantes, creando un clima organizacional productivo, participativo con respeto e interacción entre jefes y subordinados.
3.4.2. Especifico •
Promover una cultura de liderazgo a los supervisores,
que permita
motivar a su personal a través de estímulos positivos verbales, sociales, afectivos, y hacer más uso de reconocimiento •
Dar al subordinado las herramientas que le permitan tener la confianza para exponer ante jefe el inmediato o hacia los subordinados las inquietudes necesidades que presenta
80
•
Identificar y resolver las necesidades de cada grupo de trabajo
•
Sensibilizar a los directivos en el trato afectivo humano hacia el recurso humano.
3.5. Contenido del Programa de Capacitación Dada la importancia, sobre el tema de Liderazgo, el curso tendrá contenidos sobre comunicación, motivación y dirección-trabajo en equipo, por considerase temas fundamentales.
3.6. Estructura del curso capacitación 3.6.1 Módulo I Dirección-Trabajo en equipo Enfocado a crear entre el supervisor y sus subordinados una cohesión que detone la participación y fuerza del trabajo en equipo y del equipo de trabajo.
Objetivo General Que los supervisores y los subordinados trabajen en armonía para llegar a un fin en común.
Objetivo Especifico •
Crear equipos de trabajo eficientes
•
Generar las líneas de comunicación que promuevan la armonía entre los equipos
Temas •
¿Qué es trabajo en equipo?
•
Diferencia entre trabajo en equipo y grupo de trabajo
•
Conflictos y confrontaciones
•
Auto-evaluación sobre el trabajo en equipo
•
Lectura de grupo y dinámica de grupo
•
Integración de equipos de trabajo
•
Manejo adecuado del equipo de trabajo
81
Evaluación La realizará el jefe de seguridad quien determinará el aprovechamiento del curso.
Duración 5 hrs, los dos primeros días serán de 2 hrs, y el tercer día durara 1 hrs.
3.6.2 Módulo II Liderazgo Enfocado a involucrar al supervisor en la definición de su liderazgo y en las estrategias que debe seguir para que los subordinados se sientan motivados
Objetivo General Crear Líderes que influyan a sus subordinados de manera positiva
Temas •
Relación de Liderazgo y Motivación
•
Diferencia entre jefe y líder
•
El liderazgo y su influencia en los equipos
•
Roles de liderazgo en grupos
•
¿Qué es Liderazgo?
•
¿Qué tipo de liderazgo existen?
•
Características del Líder
•
Diferencia entre jefe y líder
Evaluación La evaluación lo hará el jefe de seguridad, mediante estadística.
Duración 5 hrs. Los primeros 2 días serán de 2 hrs y el tercer día será de 1 hrs.
82
3.6.3 Módulo III Comunicación Para involucrar al supervisor en la generación de ambientes de confianza, basados en que es él quien debe fomentar la comunicación, transmitir confianza y abrirse al diálogo. Sin olvidar que se debe buscar en todo momento
la
participación activa y compromiso de los trabajadores.
Objetivo General Al finalizar este curso, los supervisores estarán en condiciones de hacer uso de las nuevas habilidades que obtengan del módulo. Con esto permitirá agilizar las dinámicas interpersonales a favor de los objetivos del ingenio.
Objetivo Especifico •
Hallar técnicas de comunicación que funcionen en el ingenio
•
Encontrar las barreras que dificulten la comunicación
•
Encontrar el estilo de comunicación de cada supervisor
Contenido En este módulo se va a requerir que cada supervisor participe. Se
•
explicará el porqué es importante la relación entre sus subordinados Se le explicará que la comunicación es una herramienta que ayuda a
•
mejorar procesos La barrera de la comunicación: Se les explicará cuales son las barreras de
•
comunicación que existen, y como se pueden solucionar. Este módulo lo impartirá el jefe de Seguridad, quien a través de dinámicas de grupo, los hará participar dando su opinión. Todo esto con el fin de liberar cargas o tensiones y de esta manera se crear confianza entre ellos.
Temas: •
¿Cuál es su estilo de comunicación?
•
¿Qué estilos de comunicación eficaces hay?
•
Comunicación asertiva
83
•
Actitudes positivas, creencias, paradigmas, cambio de paradigmas.
•
Uso adecuado del poder
•
El habito de la escucha
Evaluación Cuando el supervisor ponga en práctica lo que se aprendió en el curso, la evaluación la hará el jefe de seguridad, valorando el desempeño individual en el trabajo.
Duración 6 hrs y se aplicará en 3 días. Se recomienda que sea después de que termine el turno 1.
3.6.4 Módulo IV Motivación Enfocado a involucrar a los supervisores y subordinados para generar en ellos le cultura de cooperación con el grupo de manera que exista en la organización un espíritu en conjunto.
Objetivo General Que se genere del trabajo de grupo un programa de estímulos, que consensado con las autoridades sindicales y de la empresa, se vuelva motor del desempeño de los trabajadores.
Objetivo Especifico •
Encontrar que estímulos pueden motivar más al subordinado.
•
Descubrir las necesidades que presenta cada subordinado.
•
Reconocer el desempeño del personal del ingenio
Evaluación Después del curso, los supervisores checaran diariamente si los subordinados se ven más motivados.
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Temas •
¿Qué es motivación?
•
Importancia y factores de la motivación
•
Motivación no monetaria
•
Autoestima
•
Detección de las necesidades de su personal (pirámide de Maslow)
•
Tipos de incentivos
•
Uso adecuado de la motivación
•
Compromiso organizacional y satisfacción en el trabajo
Duración 6 hrs, 2 horas cada día. Después de 3 o 6 meses se evaluará a los supervisores-subordinados para ver si se siguen sintiendo motivados.
El objetivo principal de este programa es proporcionar los conocimientos que le ayudara a desarrollar y modificar actitudes, para que los subordinados puedan y quieran comprometerse consigo mismo a fin de generar el camino de un éxito continuo para ellos y el ingenio. También que los supervisores guíen a sus subordinados a ser mejores.
Las técnicas de enseñanza que se pueden ocupar son: 1.
Organización de grupos
2.
Estudio de casos
3.
Simulaciones
4.
Aprendizaje basado en problemas
Las técnicas de aprendizaje que se pueden ocupar son: 1.
Análisis y discusión de casos
2.
Procedimientos de interrogación
3.
Exposición de motivos y de metas
4.
Visualización de escenarios.
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Es menester recalcar que el éxito del programa derivará de manera directa de la participación colegiada de las autoridades sindicales, los trabajadores y la empresa, ya que son los más interesados en que las condiciones internas mejoren, que se alcancen mayores niveles de productividad que permitan hacer crecer al ingenio y su permanencia en el mercado.
86 83
CONCLUSIONES
Desde el origen de las empresas, el recurso humano es considerado como el más importante para el logro de los objetivos, el que hace que los objetivos planteados en las estrategias se alcancen, sin embargo, es el más complejo en su administración.
Por tal motivo, una de las responsabilidades y prioridades que rigen el actuar de la administración de personal, es crear un ambiente organizacional ideal para el desenvolvimiento del personal. Para poder lograrlo se requiere de individuos propiamente motivados, que sepan trabajar en equipo, que posean una serie de valores orientados hacia el buen logro de los objetivos ya sean organizacionales o personales
Por ello la comunicación juega un papel muy importante dentro de la organización, sin un buen diálogo, es imposible conocer a fondo al personal, se facilita la desintegración de equipos de trabajo y los retardos en las actividades del proceso se hacen presentes en la empresa por falta de comunicación entre los jefes y subordinados
La comunicación es de vital importancia, para los supervisores y los subordinados, para que haya una mejor relación de trabajo y así se les pueda informar, instruir para la realización de un trabajo eficiente.
La motivación de los Recursos Humanos, debe ser utilizada como un medio para lograr la plenitud profesional de los trabajadores; es necesario decir que para muchas personas el ser motivado es sinónimo de ser tomando en cuenta en la organización. Otro punto de importancia, es que incentiva a los subordinados a colaborar de mejor manera, y sin sentirse motivados normalmente sus niveles productivos disminuyen, su participación se limita.
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Para dirigir un equipo de trabajo se requiere que el líder posea o desarrolle habilidades para las relaciones interpersonales,
El liderazgo se presenta en aquellas personas que resulta de una combinación de una actitud innata y una habilidad adquirida a través de la experiencia y que influye sobre los demás para alcanzar los objetivos de la organización. Un líder nace, pero también se hace, cualquier persona puede adquirir estas habilidades de liderazgo necesarias para dirigir a sus subordinados.
El desarrollar habilidades de liderazgo en el supervisor, nos servirá para tener un personal motivado y comprometido con su labor diaria, logrando con ello un éxito compartido entre la organización y el recurso humano, y hacer de esa debilidad una gran fortaleza.
La dirección es un factor necesario para lograr una administración exitosa y está estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos constituyen el aspecto interpersonal de la administración. El líder de la empresa debe poseer motivación, es decir, reunir todas las energías y recursos para afrontar todas y cada una de las barreras que le impidan el logro de sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener ciertas habilidades para que sus subordinados cumplan óptimamente con sus funciones, al realizar las instrucciones que éste emita. Además, el líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes del personal y así poder brindar los incentivos adecuados.
Asimismo, el intercambio de ideas e información es vital para cualquier organización. Todos los tipos de interacción en una empresa y su entorno dependen de alguna manera de comunicación. Una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos sus colaboradores, porque sin comunicación no hay empresa, una empresa unida y con alto nivel de compromiso necesita de una buena comunicación ya que sin ella se afectará el rendimiento del personal, deteriorar sus relaciones, así como desmotivarse, y en el
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peor de los casos, puede significar pérdida de dinero, llevándola a fracasar, debido a que las instrucciones que se dieron no fueron lo suficientemente claras como para que ser correctamente interpretadas por los mismos.
Actualmente, el liderazgo constituye un aspecto de suma importancia para el trabajo y desarrollo de los equipos y las organizaciones, no solamente con un enfoque para el logro de los objetivos organizacionales planeados, sino por el desarrollo integral y la satisfacción laboral que deben alcanzar todos los trabajadores, en tanto que es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
El ingenio puede tener una planeación, control y procedimientos adecuados y no sobrevivir por falta de un líder apropiado, por lo que éste es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización y por el contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un buen liderazgo.
La motivación es un elemento fundamental para el éxito del ingenio ya que de ella depende en gran parte la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía muchos sectores no se han dado cuenta de la importancia de estas cuestiones y siguen ejerciendo una administración que no toma en consideración al recurso humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando nuevas formas de atraer y retener al personal.
Mediante la aplicación de encuestas y la observación directa, pude detectar que el Ingenio San Cristóbal sufre de falta de motivación, comunicación, dirección y liderazgo, este último fue mediante la observación y por la conversación que se dio con los empleados de la empresa.
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Para poder lograr el equilibrio entre los objetivos de la empresa así como del personal que labora en ella, se necesita capacitar al personal tanto subordinado como supervisor.
El programa de capacitación que propongo servirá tanto para el supervisor como para los subordinados. Al supervisor le beneficiará este programa, ya que le ayudará a desarrollar habilidades de liderazgo, esto para que pueda dirigir por un buen camino a su equipo de trabajo. En el equipo de trabajo no tiene que faltar la comunicación, porque sin buena comunicación el equipo de trabajo no logra sus objetivos. El supervisor que sepa motivar al subordinado hará que ellos puedan sentirse en un ambiente agradable de trabajo. Al subordinado le permitirá establecer habilidades para comunicarse bien con su supervisor, para cualquier duda o problema que exista en el equipo de trabajo.
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FUENTES DE INFORMACIÓN Aguilar Alfonso Silíceo, Liderazgo para la Productividad en México. Cuarta Edición. Edit. Trillas (1997)
Arias Galicia Fernando, Administración de Recurso Humano, el Comportamiento Humano. Edit. Trillas (2002)
Boudreau, J & Milkovith G. Dirección y Administración de Recurso Humano. Sexta Edición. Edit. Mc Graw-Hill (1994)
Don, H & Slocum, J. Comportamiento Organizacional. Edit Cengage Learning Editores
Munch, G. Fundamentos de Administración. Quinta edición. México, D.F. Editorial Trillas (1997)
Paul James. Gestión de la Calidad Total. Edit. Prentice Hall Iberia, Madrid (1997)
Terry y Franklin. Principios de Administración. Motivación Administrativa. Pág. 375 Edit. Compañía Editorial Continental (2005)
Sherman A & Bonlander. Administración de Recurso Humano. México D.F Iberoamericana S.A de C.V. (1999)
Velázquez A. ¿Qué motiva a los empleados mexicanos? Dirección de Recurso Humano, 12, 24.
Wexley, Y. Conducta Organizacional y Psicologia del Personal. Cuarta edición. México D.F. Edit. Trillas.
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Principios de la Dirección y Conducta Organizacional, Edit. Limusa 1ª. Edición, México 1978.
Agustín Reyes Ponce Administración moderna Editorial Limusa México 1992
SCHEIER, IVAN H.: "Improving volunteer motivation through job design" en Larry F. More