[carátula]

I

[oficio de DE TEMARIO]

II

AGRADECIMIENTOS.

Al

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL por permitirnos conocer la dignidad de luchar por nuestros ideales.

A la

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA UNIDAD ZACATENCO

por alojarnos en tanto concluía la preparación para la vida profesional

A los profesores, compañeros y amigos de la licenciatura, que nos brindaron valores, conocimientos y experiencias útiles para enfrentar la vida profesional. En especial al Ing. Moisés Barrientos Lozano, por su excelente desempeño docente, por el compromiso personal y desinteresado en apoyarnos. Al Ing. David Nolasco Moreno por orientar el rumbo de nuestra misión, asumir la responsabilidad que esto representa y consumarla satisfactoriamente. Al M. en A. C. Eduardo Enrique Corral Carvajal, por ser el precursor y motivador por convicción, que nos mostró el punto de partida y la dirección en que debíamos andar para llegar hasta aquí. Al Ing. José Augusto Osuna Meneses, por el apoyo brindado y sobre todo, por dar muestra de la unidad que debe existir entre la comunidad politécnica en los momentos necesarios.

GRACIAS!!.

III

DEDICATORIA. No ha existido ocasión alguna en que haya podido cumplir mis metas sin la ayuda del creador. Gracias a Dios por ser el mejor de los directores en cada escena de mi vida. Quiero hacer saber a mis familiares que jamás imaginé conseguir este objetivo sino fuese por ustedes, por el respaldo que me han dado toda la vida. Como muestra de mi total agradecimiento, dedico a mi madre, hermanos, demás familiares y amigos el presente trabajo. En él se encuentra toda mi voluntad y parte de mis aspiraciones personales y profesionales. Mientras esta antología tomaba forma, no hubo momento alguno en que no estuvieran presentes en mi mente y corazón. Nuevamente agradezco a Dios por darme la oportunidad de ser parte de sus vidas y ustedes de la mía. Los amo.

QUINTÍN FEDERICO ABREU.

Doy gracias a dios por haberme dado la oportunidad de estudiar esta hermosa carrera que con mucho esfuerzo, constancia y paciencia he culminado. Este documento lo dedico a las personas que siempre me brindaron apoyo, confianza y me impulsaron para no dejar de luchar por mis ideales. A mis padres, que con mucho esfuerzo, cariño e ilusión, me dieron apoyo y sabios consejos en los momentos más importantes y así poder seguir adelante con mi preparación. A mis hermanos que siempre confiaron que cumpliría mi objetivo, quienes han estado en todo momento de mi vida... esta gran familia es un ejemplo para mí. A mi nuevo núcleo familiar, a mi pequeño hijo Diego Alonso y en especial, a mi esposa Nancy; quien siempre me apoyó, que tuvo la paciencia para soportar la falta de atención, pero que a partir de hoy, sé que disfrutaremos los frutos de nuestros esfuerzos y sacrificios.

SERGIO R. NICOLAS PEREZ.

IV

PRÓLOGO.

El hombre contemporáneo basa sus actividades en un interés que gira alrededor de la obtención de satisfactores económicos; utilizando las herramientas disponibles que estén a su alcance. El empleo de los sistemas operacionales es una herramienta básica dentro de las actividades empresariales. El estudio sobre los sistemas operacionales tiene poco tiempo de haber iniciado su desarrollo en el ámbito de las acciones productivas, administrativas y comerciales. La Investigación de Operaciones, disciplina encargada de diseñar, desarrollar y aplicar nuevos sistemas a las operaciones productivas; evolucionó rápidamente gracias al creciente desarrollo de las computadoras. G. W. Churchman, R. L. Ackoff y E. L. Arnoff; en su obra Introduction to Operations Research la definen como: “la aplicación de métodos científicos, técnicas e instrumentos, a los problemas relacionados con la operación de los sistemas, a fin de proporcionar a los que controlan las operaciones, las soluciones optimas para los problemas”. La Ingeniería de Sistemas está encargada de la designación de los modelos cuantitativos y cualitativos aplicables para la solución de problemas operacionales en las obras civiles. La ingeniería de Sistemas se basa en muchos de los modelos que la Investigación de Operaciones ha generado. La colocación tácticas operacionales en el quehacer de las empresas constructoras puede ser la solución de algunos problemas notables y que dañan sus beneficios. El contenido y resultado de la investigación, así como las impresiones personales no dejan de ser un enfoque expuesto a juicio de los lectores, esperando que mas de uno coincida con las opiniones asentadas.

V

CONTENIDO.

PÁGINA AGRADECIMIENTOS. DEDICATORIAS. PROLOGO. CONTENIDO.

...............................................................................................................................................................III .............................................................................................................................................................. IV ............................................................................................................................................................... V .............................................................................................................................................................. VI

INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................................... 1 CAPÍTULO I.

EMPRESA CONSTRUCTORA. ..................................................................................... 5

1.1

GENERALIDADES.............................................................................................................................................................5

1.2

CONCEPTO DE EMPRESA CONSTRUCTORA. ...............................................................................................................6

1.3

OBJETIVOS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. .......................................................................................................7

1.4

ELEMENTOS QUE COMPONEN A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. .........................................................................9 1.4.1 RECURSOS MATERIALES................................................................................................................................9 1.4.2 RECURSOS HUMANOS. .................................................................................................................................11 1.4.3 SISTEMAS DE OPERACIÓN. ..........................................................................................................................13 1.4.4 ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA TIPO. .....................................................................15

1.5

ASPECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA..........................................................................................................16 1.5.1 ASPECTO ECONÓMICO. ................................................................................................................................18 1.5.2 ASPECTO JURÍDICO.......................................................................................................................................18 1.5.3 ASPECTO DIRECTIVO. ...................................................................................................................................18

1.6

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS...........................................................................................20 1.6.1 SEGÚN SU CAPACIDAD FINANCIERA...........................................................................................................21 1.6.2 SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL O SECTOR OCUPADO. ..........................................................................23 1.6.3 SEGÚN EL TIPO DE OBRA EJECUTADA. ......................................................................................................24

1.7

CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. ..............................................................................................27 1.7.1 PROCESO CONSTITUTIVO. ...........................................................................................................................27 1.7.2 SOCIEDAD MERCANTIL. ................................................................................................................................28 1.7.3 TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES.......................................................................................................30

1.8

SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS....................................................................................31 1.8.1 ORIGEN DE LOS PROBLEMAS. .....................................................................................................................32 1.8.2 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS CONSTRUCTORAS............................................................................33 1.8.3 DENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS. ........................................................................................................34

CAPÍTULO II.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS. ..... 36

2.1

GENERALIDADES. .........................................................................................................................................................36 2.1.1 DEFINICIÓN DE ADMNISTRACIÓN. ...............................................................................................................37 2.1.2 EL INGENIERO COMO ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA. ......................................................................38

2.2

LA ADMINISTRACIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.................................................................................39 2.2.1 BREVE RESEÑA DE LA ADMINISTRACIÓN. .................................................................................................39 2.2.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN. ..............................................................................................................41 2.2.3 ÁREAS ADMINISTRATIVAS DE LAS CONSTRUCTORAS. ...........................................................................43

2.3

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ............................................................................................................................53 2.3.1 ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ...................................................................................54 2.3.2 PROYECTOS...................................................................................................................................................55 2.3.3 PROCESO PRODUCTIVO. ..............................................................................................................................56 2.3.4 PARTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS...................................................................................57 2.3.5 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN OBRAS CIVILES. ..........................................................................60

VI

CAPÍTULO III.

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE OBRAS.................................................... 61

3.1

GENERALIDADES...........................................................................................................................................................61

3.2

BARRAS DE GANTT........................................................................................................................................................61 3.2.1 CARACTERÍSTICAS. .......................................................................................................................................62 3.2.2 DETERMINACIÓN DEL DIAGRAMA DE GANTT. ............................................................................................63 3.2.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS .........................................................................................................................64

3.3

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA.....................................................................................................................................65 3.3.1 LISTA DE ACTIVIDADES. ................................................................................................................................66 3.3.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES. .....................................................................................................................67 3.3.3 DIAGRAMA DE RED. .......................................................................................................................................68 3.3.4 DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN.............................................................................................................74 3.3.5 DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA.......................................................................................................77 3.3.6 HOLGURAS. ....................................................................................................................................................88 3.3.7 DIAGRAMA DE TIEMPOS................................................................................................................................91 3.3.8 ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y REDUCCIÓN DE TIEMPO. .........................................................................94 3.3.9 BALANCE DE RECURSOS............................................................................................................................100

3.4

PERT (EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y TÉCNICA DE REVISIÓN). ..........................................................................103 3.4.1 ESTIMACIÓN DE LAS DURACIONES. ..........................................................................................................104 3.4.2 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE LAS ACTIVIDADES.........................................................................105

3.5

DIFERENCIA ENTRE LOS MÉTODOS CPM Y PERT. ..................................................................................................109

3.6

OPTIMIZACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE OBRAS. ................................................................................................109

CAPÍTULO IV.

PROGRAMACIÓN DE OBRA CON UN PAQUETE DE CÓMPUTO.................... 111

4.1

MICROSOFT PROJECT©...............................................................................................................................................111 4.1.1 MS PROJECT© Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ........................................................................111

4.2

MS PROJECT© EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS..........................................................................................112 4.2.1 MS PROJECT© EN LA PROGRAMACIÓN DE LAS OBRAS CIVILES. ...........................................................113

4.3

ELABORACIÓN DE UN PROYECTO EN MS PROJECT©..............................................................................................114 4.3.1 TAREAS.........................................................................................................................................................116 4.3.2 RECURSOS. ..................................................................................................................................................124 4.3.3 SEGUIMIENTO. .............................................................................................................................................126 4.3.4 INFORMES. ...................................................................................................................................................130

4.4

TÉRMINOS COMUNES DE MS PROJECT©. .................................................................................................................137 4.4.1 LINEA DE BASE.............................................................................................................................................137 4.4.2 ENTREGA. .....................................................................................................................................................138 4.4.3 DEPENDENCIA..............................................................................................................................................138 4.4.4 DIAGRAMA DE GANTT. ................................................................................................................................138 4.4.5 HITO...............................................................................................................................................................138 4.4.6 FASE..............................................................................................................................................................138 4.4.7 ÁMBITO. ........................................................................................................................................................139

4.5

CARACTERÍSTICAS DE LA VERSION PROJECT© 2002. .............................................................................................139 4.5.1 GUÍA DE PROYECTOS. ................................................................................................................................139 4.5.2 IMPORTACIÓN DE TAREAS. ........................................................................................................................139 4.5.3 CREACIÓN DE CAMPOS PERSONALIZADOS. ............................................................................................140 4.5.4 OPCIONES DE LISTA DE RECURSOS. ........................................................................................................140 4.5.5 TRIÁNGULO DE COMENTARIOS. ................................................................................................................140

4.6

VÍNCULOS DE MS PROJECT©......................................................................................................................................140 4.6.1 MS PROJECT© CON MS EXCEL©..................................................................................................................141 4.6.2 MS PROJECT© CON MS OUTLOOK© ............................................................................................................141

CAPÍTULO V. CASO PRÁCTICO (APLICACIÓN DEL PAQUETE DE CÓMPUTO PARA OPTIMIZAR LA PROGRAMACIÓN DE OBRA). ................................................................................ 143 5.1

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO..................................................................................................................................144

5.2

PLANEACION DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO. ..................................................................................................145 5.2.1 INGRESO DE LAS ACTIVIDADES.................................................................................................................145 5.2.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO........................................................................................146

5.3

PROGRAMACIÓN DE LA OBRA. ..................................................................................................................................146

VII

5.3.1 5.3.2 5.3.3

ASIGNACIÓN DE RECURSOS. .....................................................................................................................147 REDUCCIÓN DE LA DURACIÓN...................................................................................................................150 BALANCE DE COSTOS DE LA PROGRAMACIÓN........................................................................................150

5.4

EJECUCIÓN Y CONTROL DE OBRA. ...........................................................................................................................152

5.5

OPTIMIZACIÓN DEL PROGRAMA DE EJECUCIÓN. ....................................................................................................153

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ..................................................................................... 156 TABLAS Y FIGURAS. ......................................................................................................................... 158 ANEXOS.

............................................................................................................................... 160

BIBLIOGRAFÍA.

............................................................................................................................... 169

VIII

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras

Introducción

INTRODUCCIÓN.

La administración de las obras de ingeniería civil constituye una actividad ardua, compleja y de grandes exigencias para las empresas constructoras, específicamente para quienes se encuentran al frente de ellas. Desde hace varias décadas, la administración de proyectos ha tomado gran importancia en el actuar de las constructoras. Las civilizaciones más antiguas aplicaban los principios administrativos para ejecutar proyectos. La administración en las empresas constructoras figura como una función elemental y por ende, asume grandes responsabilidades. En las empresas dedicadas a la industria de la edificación, la administración de proyectos permite a los programadores de obra, mantener una mayor estabilidad financiera. Dicho de otra manera, la administración de proyectos y forma parte de la columna vertebral que las soporta técnica y económicamente. Las etapas de la administración de proyectos civiles tienen una función determinada dentro de un conjunto sistematizado de acciones. Por tanto, el éxito de las metas establecidas para cada obra que la constructora realice, dependerá directamente de la efectividad de las etapas administrativas. El efecto es la competitividad y la permanencia en el sector constructivo. En nuestro país, empresas líderes en la construcción han adoptado técnicas de programación de proyectos y mejorado su nivel económico. El empleo de estos sistemas, refleja una mejor dirección y ejecución de las obras. Hace menos difícil el control de las actividades y prácticamente mejora la calidad de la obra. A diferencia de éstas empresas, existen otras constructoras que no adquieren el mismo provecho, siendo que persiguen el mismo cometido. Posiblemente, las razones por la que algunas empresas constructoras no tengan éxito con respecto a otras, sean la ausencia de una apropiada administración

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Introducción

de los proyectos; el desconocimiento de los sistemas de programación de proyectos o su incorrecta aplicación. Otra causa probable es la falta de atención de dicha área. Las constructoras que poseen poca experiencia o son recientemente constituidas, enfrentan un periodo crucial en la conducción de las primeras obras adjudicadas y con la inmensa competitividad. La competencia desleal de algunas constructoras que negocian los contratos mediante influencias con ciertas dependencias de gobierno. Los hechos antes descritos originan desequilibrios en el control de los recursos en general. Provocan que la obra se retarde según la fecha establecida en el contrato, ocasionando multas económicas a la constructora. Es indeseable que algunos de los costos por concepto de obra sean superados por los que se habían previamente obtenido en el análisis de costos y que la utilidad disminuya por la obligación de cubrir gastos que se salieron de lo previsto. En casos extremos, la empresa se expone a la inhabilitación para ejecutar mas obras, pudiendo llegar a descapitalizarse y “quebrar”. Dada la situación en que se encuentran la mayoría de las empresas constructoras mexicanas, principalmente las pequeñas y de reciente creación; el presente trabajo tiene por objeto primordial adoptar el uso de los sistemas de programación de proyectos a obras civiles que ejecuten las constructoras. Mejorar los resultados del proceso de ejecución de las obras, mediante la creación de un programa eficiente. Es importante considerar que para lograrlo será necesaria la utilización de paquetería de cómputo que brinda la tecnología a éste sector. Aunado a esto, es fundamental revisar el proceso administrativo de una empresa. Comprender la necesidad de actualizar los sistemas de programación de obra. El argumento que sustenta la validación de esta compilación se basa en mejorar la condición de las empresas descritas, que mantienen desventajas en la competencia contra otras de mayor capital y mayor tiempo de estar establecidas. Los ingenieros dedicados a la planeación, programación y control de obra, deben entonces, conocer los conceptos fundamentales de la administración de

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Introducción

proyectos. Deberán establecer principios previos antes de iniciar las acciones, con una visión orientada y objetiva. Definir la secuencia de actividades y controlar las mismas durante la construcción. Los beneficios por la buena administración abarcan la reducción de los costos de tipo correctivo o los costos no considerados en la integración del presupuesto. La información práctica sobre el tema es un tanto insuficiente, pero hay elementos adecuados para recopilar y compilar un documento que colabore en las tareas administrativas de campo. La indagación teórica sobre la administración de proyectos asociada con el conocimiento experimental dado en obra (que incluya las aportaciones

de

empresarios

en

pequeñas

y

medianas

construcciones),

incrementará el acervo para todos los interesados en este rubro. El contenido de este compendio presenta inicialmente, el concepto de empresa constructora, aspectos, elementos, su constitución legal y los problemas comunes que percibe. Situaciones en que las empresas cesan su actividad productiva. Indica el papel de la administración en el curso de una empresa constructora. La importancia del reconocimiento de las diferentes áreas por administrar, tanto en campo como en oficinas centrales y su actuar en la programación de obra. Trata de las técnicas de administración de proyectos utilizadas comúnmente, destacando los métodos que significaron el giro radical a la conducción de proyectos. Los sistemas o métodos denotan reducción de tiempos de ejecución con el mínimo de costos, así como también el buen control de las actividades que conforman un proyecto. Finalmente, manifiesta la teoría y la aplicación de nuevas herramientas de cómputo destinadas a la programación de proyectos, capaz de elaborar la información necesaria para la conducción de las obras de edificación. El caso práctico expone el programa de ejecución para administrar la construcción de una partida de obra civil que simule, a criterio y consideración personal, los movimientos de los recursos financieros, de materiales, de equipo y mano de obra.

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Introducción

Las ideas plasmadas, están dirigidas para el replanteamiento de la dirección de obras de construcción. Orientar en cierta medida, a los emprendedores de pequeñas y medianas constructoras que tienen la responsabilidad de diseñar y conducir correctamente la construcción de obras civiles; que contemple la previsión de acciones desfavorables en el proceso y adecuar soluciones pertinentes. Encaminado a los estudiantes de la carrera de Ingeniería Civil para que se interesen por dominar tan fundamental instrumento durante su estancia en la licenciatura. De tal manera, que puedan mantenerse siempre a la vanguardia sobre manejo de paquetes de programación y tener mayor oportunidad en el ámbito laboral, no solo en proyectos civiles sino en otros rubros.

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CAPÍTULO I.

1.1

Empresa constructora

EMPRESA CONSTRUCTORA.

GENERALIDADES. Los sectores productivos constituyen la base económica y sustentable de

cualquier nación. Las operaciones de los sectores afectan positiva o negativamente en el crecimiento y desarrollo económico. Los valores de producción anual de los diferentes sectores sirven como indicadores económicos. En México, la industria de la construcción es uno de los sectores más destacados e importante. Este sector contribuye ampliamente con la economía y con la sociedad El sector de la construcción no ha figurado en grandes proporciones desde hace mas de una década. Después del descalabro que sufrió nuestro país a principios de 1995, aún intenta recuperarse. El esfuerzo ha sido mucho y desafortunadamente los resultados han sido insuficientes. La evidencia es clara, basta revisar nuestro entorno y verificar los niveles de calidad de vida de la población. Con toda esta situación, el rubro de la construcción y las empresas constructoras continúan aportando en pro del crecimiento económico. El sector de la construcción consiguió generar en el 2005, el 12.2 % de empleos del total del país.1 En la medida que crezca el sector de la construcción, la economía nacional se beneficia. Mientras tanto, las empresas constructoras continúan cumpliendo la función de diseñar y generar la infraestructura que la sociedad requiera, ya sea en el sector público o privado. Participar en la construcción de caminos, puertos, plantas generadoras de energía, plantas industriales, edificaciones de vivienda, salud, educación, entre otras.

1

AGUILAR, Alberto. Investigaciones Especiales: Sector de la Construcción. Encontrado en: “http://www.tvazteca.com.mx/hechos/invespeciales/opinion/Faaguilar/31.shtml [Consulta: 16/11/05]”.

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Empresa constructora

El horizonte del sector constructivo ha llegado a ser escabroso e incierto. Sin embargo, es muy posible y deseable se restaure para bien de la sociedad. Hasta ahora se ha visto que el gobierno federal se ha ocupado por activar éste sector. Es indiscutible que sea otorgada mayor atención y continuidad.

1.2

CONCEPTO DE EMPRESA CONSTRUCTORA. La definición de empresa según la Real Academia Española es: “acción de

emprender y cosa que se emprende. Sociedad comercial o industrial. Lema o divisa”. Partiendo de una perspectiva general, empresa puede definirse como: “Grupo social en el que, a través de la administración del capital y del trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad”.2 Desde el punto de vista particular, la empresa es el grupo social que se basa de los recursos que les proporciona la naturaleza para someterlos a procedimientos de transformación y así obtener un bien y en consecuencia brindar algún servicio dirigido a un mercado definido. También se puede entender como el área física y técnicamente delimitada, en la que son efectuados procesos ordenados y coordinados, para obtener un producto que es destinado hacia un lugar donde es ofertado a un valor especifico. Analizadas las definiciones anteriores, el concepto de empresa constructora o empresa de construcción puede considerarse como: la sociedad instituida y constituida, de carácter privado (en la mayoría de las veces); que tiene como objeto general la participación productiva, generando la construcción de la infraestructura del país para ofrecer bienes y por ende servicios, a un grupo especifico de personas o bien, a la comunidad en general. 2

MUNCH, Lourdes y MARTÍNEZ, José. “Fundamentos de la Administración”. 5ª edición. Ed. Trillas. México 1999. pag. 44.

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Empresa constructora

La empresa constructora forma parte del sector constructivo. Su actividad consiste generalmente en diseñar, calcular, analizar, revisar y ejecutar proyectos civiles, mediante el uso de recursos y de la aplicación de técnicas administrativas y constructivas. Las acciones de la constructora están regidas por disposiciones legales que establece el gobierno desde sus diferentes dependencias y secretarías. El giro o actividad de una constructora se encuentra dentro del sector de servicios. Participa ampliamente en diferentes rubros en materia de vivienda, salud, servicios públicos, transporte, comunicaciones, energía, turismo, asesoría de proyectos y costos, entre otros más.

1.3

OBJETIVOS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. El planteamiento de los objetivos que persiga una constructora deben

establecerse claramente, desde el surgimiento de la idea por crearla y previo a su constitución. De las metas fijadas dependerá completamente el rumbo que tome la empresa, incluyendo su estancia activa en la construcción. Las acciones de la empresa y la participación en las obras civiles deben satisfacer sus propios objetivos y los objetivos profesionales y económicos de quienes laboren en ella. Las empresas tienen como finalidad fundamental generar un producto o servicio para ofertarse a un mercado y obtener ingresos favorables. Éste es el máximo objetivo que persigue toda empresa. Así pues, se pueden clasificar los objetivos de una empresa de construcción en objetivos económicos, sociales y técnicos. Los objetivos económicos se basan en la obtención de utilidad o ganancias de la inversión de capital por el bien o el servicio prestado. La utilidad obtenida representa el ingreso económico para la empresa. Con el ingreso percibido son finiquitados todos los adeudos que provoquen la concepción de la producción.

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Empresa constructora

Los objetivos sociales son aquellos fundamentados en el mejoramiento de la sociedad, mediante la satisfacción de las necesidades demandadas, bajo condiciones que incluyan calidad adecuada a un costo racional. Otorgar la oportunidad de brindar empleos generados por la existencia de obras civiles. Permitir el crecimiento y desarrollo profesional de los trabajadores. Los objetivos técnicos son cimentados en el uso de los conocimientos de vanguardia y aplicaciones tecnológicas que faciliten las tareas correspondientes a los procesos de producción. Utilización de herramientas para diseñar y calcular los proyectos civiles. El empleo de técnicas eficientes en administración de la construcción y mejoramiento de las técnicas de mercado. Después de definidos los objetivos principales, la empresa constructora debe preguntarse sí tiene en existencia los medios para construir; si se ha delimitado la geografía económica de acción; si ha previsto la incorporación de sistemas operacionales, estrategias eficientes y medidas correctivas para mantenerse competente; y si cuenta con herramientas necesarias y suficientes para lograr tales objetivos. Las metas bien planteadas le dan a la empresa constructora la facultad de construir y ejecutar correctamente las obras de edificación, en el tiempo acordado y con la calidad especificada. Por otra parte, las empresas generan un beneficio paralelo a su buen desempeño. Comienzan a tener mayor participación en la construcción de nuevas obras, gracias su trayectoria y experiencia; en la ejecución de obras especializadas por instituciones que requieran obras de gran magnitud, significando un reto profesional. Obtienen prestigio ante las instituciones y el gremio; bienestar y estabilidad dentro del sector, el cual es muy oscilante.

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Empresa constructora

El papel de las empresas constructoras en el desarrollo del sector de la construcción es muy significativo. Es posible pensar en el mejoramiento económico del país, considerando que cada empresa se ocupe en determinar y en cumplir con los objetivos, trátese de los económicos, técnicos y sociales.

1.4

ELEMENTOS QUE COMPONEN A UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. La empresa constructora requiere de elementos básicos para lograr sus

propósitos planteados. Los elementos de apoyo también son llamados recursos. Entiéndase como recurso a todo aquello que necesita la empresa dentro y fuera de ella para generar sus funciones. Los recursos que requieren las empresas constructoras son: recursos materiales, recursos humanos y sistemas de operación.

1.4.1 RECURSOS MATERIALES. Los recursos materiales están comprendidos por los bienes propios de la empresa, imprescindibles en las actividades directas de la misma. Cumplen una función dentro de la empresa, permiten la realización de la producción en áreas definidas. Estos pueden ser: A. Bienes inmuebles. B. Bienes muebles. C. Materiales de construcción. D. El capital.

A. Bienes inmuebles. Están formados por todas aquellas instalaciones fijas o permanentes, adecuadas para llevar acabo la labor de producción. Las empresas constructoras

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Empresa constructora

disponen de instalaciones para oficinas centrales y en algunos casos oficinas temporales en el sitio de los trabajos constructivos. Los bienes inmuebles incluyen locales, bodegas, otros.

B. Bienes muebles Son bienes compuestos por todos los artículos de consumo que se utilizan para poder realizar las actividades de la empresa. Algunos ejemplos tanto en oficinas centrales como en campo son: muebles de oficina, equipo de cómputo e impresión, maquinaria y herramienta de construcción, vehículos, servicios de comunicación y otros consumos varios.

C. Materiales de construcción. Son el conjunto de materiales y equipos de instalación empleados en la edificación de las obras. El suministro de los materiales lo realiza generalmente la constructora

contratista.

La

constructora

adquiere

los

materiales

en

comercializadoras, bajo especificaciones y lineamientos constructivos que indique el contrato establecido con el cliente. Las características y volumen de materiales están en función de la magnitud de la obra por ejecutar. Algunos materiales más significativos en las edificaciones son: cementos, aceros, materiales pétreos, maderas, etc.

D. El capital Es el dinero del que dispone el propietario de la empresa constructora. Es traducido como un recurso económico y financiero, con el que es posible adquirir tanto los bienes muebles, inmuebles y los materiales de construcción. Dicho de otro

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modo, es un bien en efectivo, representa en parte el capital contable y por otra parte el capital social. El capital precisa la capacidad financiera para construir.

1.4.2 RECURSOS HUMANOS. Los recursos humanos son el grupo integrado por individuos que representan la fuerza de trabajo de una empresa. Realizan actividades físicas o mentales, según el área que desempeñen. Las áreas laborales pueden ser en oficinas centrales y en oficinas de campo. Los recursos humanos, según la actividad que realicen pueden clasificarse de la siguiente manera: A. Obreros. B. Empleados. C. Técnicos. D. Supervisores. E. Directivos.

A. Obreros. Es la categoría de trabajadores que desempeñan su función directamente en las etapas y procesos de construcción de la obra. Los obreros disponen de la fuerza física como principal herramienta de trabajo. En consecuencia, la capacidad y habilidad para desempeñar adecuadamente sus labores. Se distinguen dos tipos de obreros: los obreros calificados y los no calificados. Los calificados son los obreros que pueden realizar trabajos especializados en la construcción directa de la obra, capaces de coordinar a otros obreros. Los no calificados son los que se limitan a efectuar la actividad que les ha sido destinada, bajo la responsabilidad de un obrero calificado.

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Empresa constructora

B. Empleados. El personal que compone esta categoría se caracteriza por realizar labores de tipo mental mas que físicas. También existen empleados calificados y no calificados. Ambos desarrollan sus actividades en oficinas centrales o bien, en oficinas de campo. La participación de los empleados de oficinas centrales es indirecta, pero fundamental para los proyectos y construcciones. Los empleados ejecutan actividades de apoyo tales como: trabajos generales de oficina, archivo, de administración, entre otros.

C. Técnicos. En este grupo se hallan todos los trabajadores que participan en la elaboración de proyectos de construcción, en la verificación de la ejecución de obra, según la organización y programas. El espacio laboral de los técnicos es primeramente en oficinas centrales y posteriormente en campo; coordinando y controlando la ejecución de la obra. Los técnicos aportan criterios sostenidos en el conocimiento y experiencia adquirida. Inciden esencialmente en las decisiones durante la ejecución de la obra. Los residentes, dibujantes, analistas de costos, programadores de obra, entre otros; son ejemplo de algunos técnicos en la construcción

D. Supervisores. Se encargan de vigilar que se cumplan las disposiciones que marquen la Ley y Reglamento de Obras Públicas y Servicios Relacionadas con las Mismas; el reglamento de construcción según la entidad y las especificaciones de construcción que indique el proyecto. La actividad de los supervisores se ubica jerárquicamente por encima del personal técnico.

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Empresa constructora

E. Directivos. Es el personal que tiene el compromiso y obligación de definir los objetivos generales de la empresa y encausarlos adecuadamente. Los directivos tienen la responsabilidad de tomar decisiones que pueden cambiar el curso de la empresa. El grupo de directivos tiene la responsabilidad de mantener comunicación continua y estrecha entre sí, con el objeto de consultar, evaluar y aprobar resoluciones hechas.

1.4.3 SISTEMAS DE OPERACIÓN. Un sistema se entiende como un conjunto de elementos organizados que interactúan con la finalidad de cumplir metas u objetivos eficientes; manejando para ello, personal, información, datos y herramientas tecnológicas.3 Los sistemas de operación son métodos, técnicas y procedimientos que en conjunto complementan el proceso de producción. Tienen el objeto de conducir la empresa por el camino más conveniente. Facilitar el control administrativo y financiero de la construcción. Generar en lo posible, la mayor cantidad de ingresos. Los sistemas de operación se dividen en: A. Sistemas de producción. B. Sistemas de mercadotecnia. C. Sistemas de finanzas. D. Sistemas de organización. E. Sistemas de dirección.

3

MURDICK, Robert. “Sistemas de Información administrativa”. Primera edición. Prentice-Hall. México. 1998. Pág. 33

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Empresa constructora

A. Sistemas de producción. Quedan integrados por procedimientos de construcción llevados acabo según las especificaciones que delimite el proyecto. Son también, las técnicas innovadoras adaptables a las condiciones del sitio donde se desarrolle la ejecución de la obra. Su objetivo es optimizar los costos y tiempos de ejecución. El manejo de nuevas herramientas y equipos mecánicos para la construcción se suman al cumplimiento del objetivo.

B. Sistemas de mercadotecnia. En la construcción, un sistema de mercadotecnia se entiende como el conjunto de técnicas de venta de servicios. Son estrategias de venta dirigidos a un grupo específico de instituciones, dependencias y a otras empresas con el objeto de atraer la atención y convencer que la constructora es capaz de conducir la realización de obras de ingeniería. La publicidad y las promociones son algunos ejemplos de técnicas de mercado y en la actualidad tienen grandes beneficios.

C. Sistemas de finanzas. Son los métodos diseñados para el correcto uso y manejo del capital de una empresa. En muchos contratos de obra que las empresas constructoras pactan con el cliente, se presenta la necesidad de financiar algunos periodos de ejecución de la obra. En ocasiones, el cliente efectúa un anticipo para la iniciación de los trabajos, el cual es casi siempre insuficiente. El financiamiento de obra consiste en que la constructora amortiza las erogaciones efectuadas en los primeros meses de ejecución de obra, cuando la contratante suprime el anticipo y retrasa el pago de estimaciones. Los sistemas de financiamiento prevén soluciones eficientes para las diferentes situaciones manifestadas.

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D. Sistemas de organización. Es el medio con que la empresa estructura la jerarquía de sus trabajadores. Los sistemas de organización determinan y mejoran la administración de las funciones encomendadas al personal que colabora en la constructora. Incluye a todo el personal de oficinas centrales y de oficinas de campo.

E. Sistemas de dirección. Los sistemas de dirección se refieren al establecimiento de estrategias y mejoramiento de la aplicación de los procesos de conducción y ejecución de las obras y de todos aquellos recursos que intervengan; tales como: los recursos materiales, los recursos humanos, los medios de producción y el control de la interacción entre sí.

1.4.4 ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA TIPO. Sin duda, cumplir un proceso requiere de una precisa y razonada organización. Así como la organización que se tiene en casa para mantener la armonía general; o la que se emplea en los movimientos dentro de algún deporte; hasta la organización de los grupos encargados de salvaguardar la soberanía de una entidad poblacional. De la misma manera, la organización implantada en una empresa constructora, debe estar estructurada por niveles de responsabilidad y por los procesos de producción. La organización de una empresa constructora está en función de la magnitud del personal requerido, de la dimensión de la obra que ejecute o del capital contable que maneje. Algunas empresas realizan trabajos sencillos, que van desde remodelaciones de casas, oficinas o recintos pequeños, hasta construcciones complejas como la construcción de edificios, construcción de caminos, entre otras.

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Empresa constructora

En tales casos, el organigrama oscila en proporción al personal ocupado; es decir, mantiene una mínima cantidad de personal ocupado para obras pequeñas y contrata personal para cuando se trata de una obra de mayor dimensión e importancia. Autores como el Ing. Carlos Suárez Salazar, considera una estructura organizacional, según la clasificación en que la constructora se encuentre. Considera a las empresas como chicas, medianas y grandes. La figura 1.1 muestra el organigrama de una empresa mediana.4

1.5

ASPECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA. Una característica de las empresas constructoras es que en todo momento

debe

encontrarse

con

las

máximas

facultades

técnicas,

económicas

y

administrativas. Los proyectos y construcciones que se presenten, podrán ser asumidos con seguridad. La constante preocupación que deba considerar la constructora será estimar los aspectos económicos, cubrir los aspectos jurídicos, fomentar y sostener adecuadamente los aspectos de dirección.

4

SUAREZ SALAZAR, Carlos. “Costo y Tiempo en edificación”. Editorial Limusa S. A., 3ª edición. México 2004. Pág. 28.

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PLANEACIÓN

Empresa constructora

PRODUCCIÓN

CONTROL

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

ASESORÍA LEGAL

GERENCIA GENERAL

RECEPCIÓN

AUDITORÍA EXTERIOR

SECRETARIA

CONTADOR

PROYECTOS

COSTOS

PROGRAMACIÓN

OBRA LOCAL

FACTURACIÓN

IMPUESTOS

SECRETARIA

COMPRAS

RESIDENTES MOZO CHOFER 1

CHOFER 2

VELADORES

Figura 1.1

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Organigrama de Empresa Constructora Mediana.

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Empresa constructora

1.5.1 ASPECTO ECONÓMICO. El aspecto económico es la razón principal que mueve a las empresas a realizar los procesos de producción. Puede entenderse como la necesidad de la empresa por construir y obtener satisfactores. El campo de acción esta orientado, ya sea al sector público o al sector privado. El satisfactor que busca la empresa es generar remuneraciones económicas y estabilidad para continuar ejerciendo sus actividades.

1.5.2 ASPECTO JURÍDICO. El aspecto jurídico de una empresa constructora comprende el cumplimiento de las disposiciones, derechos y obligaciones que señalen las leyes nacionales con respecto al giro empresarial y al tipo de sociedad en la que se haya constituido. El aspecto jurídico al que responde la empresa en el cumplimiento de sus obligaciones y gozo de sus derechos es a la Constitución de los Estados Unidos Mexicanos, la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas, la Ley de Sociedades Mercantiles, entre otras. El Acta Constitutiva indica las condiciones particulares de la empresa constructora y la modalidad en que se encuentra registrada ante las leyes. Ahí se indican concretamente las leyes y reglamentos aplicables a la actividad que desarrolla la empresa.

1.5.3 ASPECTO DIRECTIVO. El aspecto directivo representa el mando de la institución empresarial. Ordenar mediante una persona (director general) o un grupo de personas (consejo directivo),

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Empresa constructora

disposiciones dentro de la constructora. Este aspecto conforma la toma decisiones trascendentales y coordina las acciones para lograr el objetivo de la constructora. El ejercicio de la empresa debe apegarse a las disposiciones que las leyes determinen; sujetándose a las disposiciones de la Constitución de los Estados Unidos Mexicanos, la Ley del Seguro Social, la Ley Federal del Trabajo y algunas conexas. Indistintamente de la actividad que efectúen las empresas son consideradas un grupo social. Como todo grupo social precisa de mantener relaciones laborales adecuadas dentro de sí y con el resto de las empresas con que interactúe. Conveniente es, que las empresas contemplen de manera adicional, un aspecto funcional como son las Relaciones Humanas y Sociológicas. Siendo parte del desempeño de los trabajadores en oficinas centrales como en las que sostienen los coordinadores de obra con los obreros. Con éste último aspecto, pueden obtenerse resultados benéficos y calidad en la producción de las actividades. Las Relaciones Humanas permiten que todo el personal que labora en la empresa, lo haga bajo el mismo ideal y bajo objetivos comunes. Muchas empresas se han preocupado por mejorar la calidad y efectividad de la producción. Algunas coinciden que la certificación bajo normas internacionales es opción ventajosa para lograrlo. La adopción de normas ISO-9000:2000 y modelos de calidad gerenciales en la construcción, mejora la relación originada en el ambiente laboral. Manifestar la certificación es equivalente a portar una etiqueta de calidad y confianza. La certificación representa la adopción de una cultura de calidad, el cumplimiento constante de requisitos y el establecimiento de una dinámica de mejora continua.

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1.6

Empresa constructora

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS En nuestro país existen empresas constructoras constituidas desde hace

muchos años. Por otra parte, hay muchas mas de reciente creación y en proceso de formación. De estas últimas, no todas se registran ante la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC). Aunque en la actualidad, el registro de las constructoras no es una limitante para la realización de obra, es importante el registro para conocer el comportamiento económico y estadístico de participación en la industria de la construcción. La necesidad de fijar límites que distingan las características particulares existentes entre las empresas constructoras, es con el propósito de facilitar el diseño de sus objetivos principales. La agrupación de las constructoras por tipo y características específicas, ayuda a identificar los más comunes de los problemas manifestados y determinar posibles medidas de solución. En otros sectores, las empresas pueden clasificarse, desde una perspectiva general atendiendo al giro o actividad realizada, al origen del capital, a la magnitud de la empresa definida por el capital contable, al número de empleados que ocupa o por el requerimiento de equipo industrial que ocupe para su producción. Existen varias características mediante las cuales es posible clasificar a las empresas constructoras. Las categorías presentadas son según la magnitud de sus bienes o capacidad financiera, según el sector del que proviene su capital o sector ocupado y según el tipo de obra ejecutada. Es apropiado descartar que la magnitud de una constructora no pueda basarse en la cantidad de personal ocupado, ya que constantemente las empresas contratan tanto a personal técnico y obrero en plazos cortos o bien, por tiempo indefinido.

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1.6.1 SEGÚN SU CAPACIDAD FINANCIERA La solvencia económica y financiera de una constructora hace alusión a una empresa estable. La estabilidad económica ha representado uno de los principales indicadores en el campo de la edificación para que una constructora logre mantenerse en ejercicio. Es incierto el hecho que las empresas denominadas “grandes”, mantengan una estabilidad económica favorable. A razón de los fenómenos nacionales e internacionales de carácter económico y social, es problemático que una empresa de grandes dimensiones guarde concordancia con su capacidad financiera. La clasificación principal de las empresas es de tipo económico. Entre mayor sea su capital, se dice que son constructoras grandes; o bien, si sus recursos económicos son pocos se trata de pequeñas empresas. La interpolación entre las descritas, reciben el nombre de constructoras “medianas”. El capital permite a las constructoras tener la posibilidad de participar en los diferentes tipos de contratos, obras de grandes dimensiones, importancia o de obras especializadas. El Instituto Nacional de Geografía Estadística e Informática (INEGI), mediante la Encuesta Nacional de Empresas Constructoras (ENEC), antes denominada Encuesta Nacional de la Industria de la Construcción (ENIC); se encarga de recopilar y presentar información acerca de las empresas constructoras de México. El universo de información que contempla la ENEC es de aquellas constructoras que están afiliadas a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC). Considera a las empresas que no están afiliadas a ésta, pero que provienen de los directorios de los Censos Económicos realizados en 1999. También engloba a las empresas registradas por la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción a la Vivienda (CANADEVI), antes denominada Promotores de Vivienda A. C. (PROVIVAC). No abarca en sus estadísticas la autoconstrucción en hogares, trabajos por cuenta propia de maestros albañiles, las

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actividades de profesionistas no registrados, la construcción que generan las empresas o instituciones pertenecientes a otros sectores, ni la construcción de empresas extranjeras. La Encuesta Nacional de Empresas Constructoras tiene como objetivo esencial, el de proporcionar información cualitativa sobre la actividad económica realizada por las empresas constructoras. Manifestar la actividad económica de las empresas constructoras y no la situación general que prevalece en el sector de la construcción. La clasificación de las empresas constructoras, según los ingresos que reportan y que la ENEC recopila es: gigantes, grandes, medianas, pequeñas y micro.5 La tabla 1.1 muestra los rangos de capital que determinan la clasificación de las constructoras del año 2005.

LÍMITES

EMPRESAS INFERIOR GIGANTES

70,767.00

EN ADELANTE

GRANDES

39,493.00

70,766.90

MEDIANAS

20,015.00

39,492.90

PEQUEÑAS

12,913.00

20,014.90

1.00

12,912.90

MICRO

Tabla 1.1

SUPERIOR

Clasificación de las empresas según los ingresos reportados. (Cantidades expresadas en miles de pesos.)

5

INEGI Metadato. Principales Indicadores de Empresas Constructoras. [en línea]. [México]. www.inegi.gob.mx [Consulta: 14/12/05].

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El tamaño de una empresa constructora, no puede basarse por la cantidad de personal ocupado, puesto que existen empresas que generan una gran producción, con el menor personal posible; como también existen constructoras que producen poco, pero mantienen mayor cantidad de personal ocupado. Por consiguiente, resulta incongruente efectuar una tipificación de esta índole. En función del tamaño de la obra por ejecutar, se contrata personal suficiente para proyectar y ejecutar la obra.

1.6.2 SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL O SECTOR OCUPADO. En atención al sector del que proviene la inversión, y del campo de acción en que se desempeñan, las empresas constructoras se clasifican en:

A. Del sector público. Los recursos económicos para generar la infraestructura social provienen del gasto público que el estado concede a las obras públicas. Las representantes de éste sector son el grupo de empresas constructoras que operan para los departamentos del gobierno federal, estatal y municipales o delegacionales. Cumplen con funciones encomendadas según el ejercicio diseñado para el periodo de gobierno en curso. La característica de las empresas trabajando en el sector público, es contribuir con el gobierno en el cumplimiento de las demandas de infraestructura de la sociedad en general.

B. Del sector privado. Es el conjunto de empresas que producen bienes y servicios con el afán de obtener un beneficio económico. El capital que las representa proviene de particulares, quiere decir que la inversión tiene un objetivo netamente lucrativa. Primordialmente, tratan de cumplir satisfactores a quien demande sus servicios.

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Empresa constructora

Tratan de obtener la recuperación de sus inversiones y con ello, utilidades porcentuales sobre su inversión. El capital puede ser de origen nacional, extranjero o transnacional, lo cual sigue representando competencia para los constructores mexicanos. Las empresas constructoras que desempeñan sus actividades en el sector privado, se apegan a los reglamentos que determinen las leyes de obra y las especificaciones que señalen el reglamento de obra y el cliente.

1.6.3 SEGÚN EL TIPO DE OBRA EJECUTADA. Las constructoras comúnmente eligen un tipo de obra civil, llegando a especializarse en el área. La ENEC también determina seis grandes grupos de obras, de los cuales se parte para incluir una clasificación más de empresas constructoras:

A. Empresas constructoras para obras de edificación
Vivienda unifamiliar
Vivienda multifamiliar
Escuelas
Edificios para oficinas y similares
Edificaciones comerciales y de servicios
Edificaciones industriales en general
Hospitales y clínicas
Edificaciones para recreación y esparcimiento
Obras auxiliares

B. Empresas constructoras para obras de Agua, Riego y Saneamiento
Presas de todo tipo

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Obras de riego
Perforación de pozos
Túneles
Sistemas de agua potable y conducción
Tanques de almacenamiento
Tratamiento de agua y saneamiento
Drenaje urbano
Obras auxiliares

C. Empresas constructoras para obras de electricidad y comunicaciones
Instalaciones telefónicas y telegráficas
Plantas hidroeléctricas
Plantas termoeléctricas
Líneas de transmisión y distribución de energía
Subestaciones
Obras auxiliares

D. Empresas constructoras para obras de transporte
Autopistas, carreteras y caminos
Vías férreas
Metro y tren ligero
Obras de urbanización y vialidad
Rompeolas y escolleras
Muelles
Astilleros
Obras fluviales
Aeropistas
Obras auxiliares

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E. Empresas constructoras para obras de petróleo y petroquímica
Perforación de pozos
Plantas de extracción
Plantas de refinación y petroquímica
Sistemas de conducción por tubería
Obras auxiliares

F. Empresas constructoras para otras construcciones.
Instalaciones mineras
Instalaciones de señalamiento y protección
Movimientos de tierra
Excavaciones subterráneas
Montaje e instalación de estructuras metálicas y de concreto
Cimentaciones especiales
Instalaciones hidráulico-sanitarias y de gas
Instalaciones electromecánicas
Instalaciones de aire acondicionado
Otras obras no especificadas

Actualmente, una diferencia muy destacada entre las constructoras es de carácter cualitativo. El uso de la tecnología en los procesos de planeación, dirección y control de obra es la principal distinción por excelencia. La tecnología en una poderosa herramienta que implica competitividad y eficiencia en la construcción. Aunque la realidad presente demanda la aplicación de la tecnología, muchas empresas no han podido aprovecharla al máximo. El dominio y la utilidad de los sistemas y programas computacionales son preeminentes en casi todas las

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actividades dentro de una empresa. Las empresas recurren al empleo de estas técnicas una vez que han padecido experiencias y resultados desafortunados.

1.7

CONSTITUCIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. La creación de una empresa constructora emana responsabilidades dentro y

fuera de la misma. Adquiere obligaciones y derechos sociales y de administración pública. Constituir una empresa no solo significa que cumpla con todos los elementos y aspectos básicos para poder realizar su proceso productivo. Una empresa debe erigirse en el ámbito legal de sus funciones ante las dependencias gubernamentales y bajo las indicaciones que marquen las leyes correspondientes.

1.7.1 PROCESO CONSTITUTIVO. La constitución legal de una empresa estipula el registro de una razón social que la distinguirá del resto de las establecidas. Abarcar todos los elementos necesarios para su inscripción. El proceso es netamente legal. Consiste en efectuar trámites ante las correspondientes instituciones de gobierno. El proceso de constitución toma relativamente poco tiempo. Primero se hace el registro de la constructora ante la Secretaria de Relaciones Exteriores (SRE), expresando la razón social. Seguido de esto, se requiere elaborar la escritura o acta constitutiva ante una notaría pública; en la cual se expresa la razón social, nombre de los socios y su participación dentro de la sociedad si fuese el caso; declarar el capital contable y el tipo de sociedad en que se constituirá. El tipo de sociedad es una parte fundamental en la constitución de una constructora, motivo por el cual se tratará en otro apartado.

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El siguiente registro es el que se efectúa ante la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP), quien asigna a la empresa la Cédula de Identificación Fiscal que incluye el Registro Federal de Causantes (RFC). El proceso de registro continúa ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS); ante el Instituto de Fomento Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) y ante la Administración de Fondo para el Retiro (AFORE). Estas instituciones fijan los derechos y obligaciones que el empresario debe cumplir ante ellas y para sus trabajadores. Por último la inscripción ante la Secretaria de Economía (SE).

1.7.2 SOCIEDAD MERCANTIL. Una empresa puede constituirse con un representante único o como una sociedad. Cuando el registro de la empresa es realizado por un solo emprendedor se denomina persona física. Cuando la constitución es llevada a cabo con la participación de dos o más personas interesadas se le denomina persona moral. Para éste último caso, existen diferentes tipos de asociación que determina la Ley de Sociedades Mercantiles. La decisión por la sociedad mercantil en que se registra una empresa constructora repercutirá en la operación de sus actividades. Una sociedad mercantil es: “La unión de dos o más personas de acuerdo a la ley, mediante la cual aportan algo en común, para un fin determinado, obligándose mutuamente a darse cuenta”.6 Las personas que se unen para obtener sus metas pueden ser dos o más. Entiéndase como persona a: “un ser físico o ente moral capaz de tener derechos y

6

PERDOMO MORENO, Abraham. “Contabilidad de Sociedades Mercantiles”. Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. S. A. de C. V. 9ª edición. México 1997. Pág. 1.

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obligaciones”.7 Por tal motivo, las personas que intervienen en una sociedad se denominan:

A. Persona Física. La persona física o también llamada natural, es el ser humano, hombre o mujer con la capacidad de tener derechos y cumplir obligaciones legales.

B. Persona Moral. Se entiende como persona moral a la entidad legal, emanada de dos o más personas físicas, constituida para la realización de fines colectivos; reconociendo ser capaces de asumir derechos y obligaciones. Para que una sociedad se considere mercantil, indistintamente del fin o actividad que realice debe constituirse conforme a la Ley General de Empresas Mercantiles. Las personas que se asocian deben aportar recursos en común para el logro del fin que persiga la misma. Estos recursos pueden ser: efectivo, especie, conocimientos, fuerza de trabajo, entre otros. Las personas asociadas deberán rendirse cuentas de las operaciones que efectúen dentro de los ejercicios sociales. El objeto por el que se asocien las personas debe estar dentro de la ley pero como se ha dicho antes, el comercio persigue la obtención de ganancias para los que producen y distribuyen los bienes, así como para los que ofertan un servicio.

7

PERDOMO MORENO, Abraham. “Contabilidad de Sociedades Mercantiles”. Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. S. A. de C. V. 9ª edición. México 1997. Pág. 1.

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1.7.3 TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES. La clasificación de las sociedades mercantiles, atendiendo a diversos puntos de vista puede clasificarse de la manera siguiente:8

A. En base a la doctrina jurídica. 1. Sociedades Personalistas. 2. Sociedades Capitalistas. 3. Sociedades Mixtas.

B. En base a su forma de constitución. 1. Sociedades Regulares o de Derecho 2. Sociedades Irregulares o de Hecho.

C. En base a la responsabilidad de los socios. 1. Sociedades de Responsabilidad Limitada. 2. Sociedades de Responsabilidad Ilimitada. 3. Sociedades de Responsabilidad Mixta.

D. En base a la variabilidad del capital social. 1. Sociedades de Capital Fijo. 2. Sociedades de capital Variable.

8

PERDOMO MORENO, Abraham. “Contabilidad de Sociedades Mercantiles”. Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. S. A. de C. V. 9ª edición. México 1997. Pág. 3

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E. En base a la nacionalidad. 1. Sociedades Mexicanas. 2. Sociedades Extranjeras.

F. En base a la ley general de sociedades mercantiles. 1. Sociedades en Nombre Colectivo. 2. Sociedades en Comandita Simple. 3. Sociedades de Responsabilidad Limitada. 4. Sociedades Anónimas. 5. Sociedades en Comandita por Acciones. 6. Sociedades Cooperativas.

Finalmente, la decisión de constituirse en uno o en otro tipo de sociedad, deberá ser analizada por los interesados y socios, de tal manera que obtengan mejores resultados en el desarrollo institucional y en el manejo de sus obligaciones.

1.8

SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS. Existen aproximadamente 8 000 empresas registradas ante la CMIC. Se

estima que el número de sociedades constructoras asciende a 50,000 y que no están registradas.9 Anualmente, muchas empresas constructoras micro, pequeñas y medianas son constituidas, esperando tener suerte y obtener la adjudicación pronta de obra. En el mejor de los casos logran su cometido, pero muchas ocasiones el empresario

9

AGUILAR, Alberto. Investigaciones Especiales: Sector de la Construcción. Encontrado en: “http://www.tvazteca.com.mx/hechos/invespeciales/opinion/Faaguilar/31.shtml [Consulta: 16/11/05]”.A Aguilar

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Empresa constructora

olvida establecer el objetivo de su empresa, la visión y el mercado al cual estará dirigida la oferta de sus servicios. A partir de este momento, las constructoras empiezan a presentar un cúmulo de problemas a los que consecuentemente, no están preparadas para enfrentarlos. La situación para las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Constructoras (MIPYMES) es adversa, ya que muchas de ellas se quedan en el intento por establecerse. Una constructora dentro de la categoría de las MIPYMES, que atraviese un problema económico severo, difícilmente logra restablecerse. Las constructoras apenas logran trabajar al 80 % de su capacidad. Según la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, el 80% de empresas constructoras registradas en el padrón, corresponde a las MIPYMES.10

1.8.1 ORIGEN DE LOS PROBLEMAS. Históricamente, el problema que afectó a las empresas dedicadas a la edificación fue el presentado a finales de 1994, por la devaluación de la moneda mexicana y en consecuencia, el fenómeno inflacionario.11 En éste año, muchas empresas de los distintos sectores productivos quebraron y muchas constructoras fueron victimas consecuentes. Las empresas constructoras que lograron subsistir fueron las “grandes”; quedando afectada su productividad y dejando sin empleo a mucha gente. Se habla que la producción económica que llevaban acabo las empresas constructoras de hace mas de una década aun no se repone. Los problemas que aquejan a las constructoras varían de una a otra, según sea su tamaño o capacidad económica. Otra causa origen de los problemas es por la condición del sector público o privado en el que se desempeñe. Un problema se 10

Idem. MORALES GUTIERREZ, Mario y BLANCO Y GONZALEZ, A. Carmen. “Planeación y Dirección para Empresas Constructoras”. Editorial IPN. 2ª edición. México 2001. Pág. 13 11

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Empresa constructora

entiende como la diferencia entre lo que se quiere que suceda en un proceso y lo que realmente está sucediendo. En el siguiente apartado son presentados algunos problemas comunes en las constructoras.

1.8.2 PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LAS CONSTRUCTORAS. Cierto es que las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas aspiran a integrarse al sector de la construcción esperando una rápida adaptación. Con frecuencia, el emprendedor tiene suficientes conocimientos técnicos en la construcción, pero es escaso su conocimiento en administración. Ésta situación se repite vez tras vez en cada obra que ejecuta y sino actúa adecuadamente, pronto tendrá problemas serios. La derivación principal de los problemas es la pérdida del capital por mala administración de la construcción y de los recursos (materiales, personal, equipo y maquinaria). Solventar errores de ejecución en una constructora pequeña conduce a la descapitalización e inhabilitación para ejecutar mas obras. La posesión, cantidad y calidad de los recursos ubicará a la constructora con ventajas o sin ellas. El capital es el principal recurso para solventar u amortizar el financiamiento de las obras, principalmente en los primeros periodos de obra. Por otra parte, las empresas que tienen amplia experiencia, generalmente monopolizan la construcción de obras. En el sector público, las dependencias de gobierno contribuyen para que esta situación se produzca. El alza de los materiales, es otro asunto de interés para las constructoras. Los materiales mas consumidos en la construcción son los que golpean la economía de las empresas constructoras. Por mencionar algunos materiales importantes están los aceros, los concretos, agregados y equipos para las distintas instalaciones. La industria del acero es muy variable, lo que afecta directamente a los consumidores.

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Empresa constructora

La corrupción es otro factor que daña y dificulta los procesos legales durante el proceso de licitaciones de obra; principalmente en el sector público. Muchas constructoras,

deciden

no

participar

en

concursos

de

obra

para

ciertas

dependencias, de manera que su espacio de ejercicio es mucho más limitado.

1.8.3 DENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS. Las micro, pequeñas o medianas constructoras no deben arriesgar su deceso en el rubro de la construcción, siendo que han invertido esfuerzo, tiempo y dinero para legalmente estar constituidas. Es imprescindible prever y considerar los posibles problemas antes descritos. Es aconsejable verificar una serie de análisis para la identificación de los problemas que aquejan a una constructora en casos donde no se estén alcanzando los saldos esperados. Si se está en la etapa de formación de una constructora, sería conveniente conocer las siguientes recomendaciones:
Revisar si el mercado al que se dirige la producción es el indicado o el ideal, tomando en cuenta la capacidad técnica y financiera.
Revisar si cuenta con sistemas administrativos para cada departamento de la empresa y revisar la estructura organizacional del personal.
Identificar los procesos que son repetitivos para establecer medidas de estandarización y por ende, de reducción en el tiempo de ejecución de las actividades.
Revisar si el personal contratado cubre con el perfil necesario para desarrollar el puesto otorgado.
Revisar que se cuente con los diferentes recursos para la ejecución de las actividades.
Revisar las estrategias contables y legales para mantenerse al corriente de las obligaciones que como empresa debe cumplir.

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Empresa constructora

Identificadas las causas que originan los problemas de la constructora se simplifica la tarea de encontrar medidas correctivas que ayuden a obtener mayores oportunidades frente al resto de las empresas del gremio. La evaluación de los daños causados en una empresa constructora sirve para encontrar las causas que originaron tales afectaciones. La toma de decisiones posterior al análisis, emite la posibilidad de revertir el daño o si es necesario, tomar medidas más drásticas.

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CAPÍTULO II.

Administración de proyectos en empresas constructoras

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS.

El crecimiento potencial de la empresa se frena por los efectos económicos como la inflación, la devaluación de la moneda, la inestabilidad de los precios de los materiales y equipos de construcción, dando paso a problemas específicos dentro de las empresas. Hay razones de sobra para aseverar que las empresas constructoras son generalmente susceptibles a la inestabilidad por fenómenos sociales, políticos y económicos. Aun con todas estas desventajas está obligada a encontrar medidas de supervivencia para su desarrollo. Administrar una obra de construcción tiene sus propias complicaciones, en el entendido que la construcción incluye trabajos como el proyecto ejecutivo, presupuestación, la ejecución, el control y la entrega de la obra. La labor se vuelve realmente difícil en el afán de integrar el buen uso de los recursos conjugando competitividad técnica y profesional. Utilizando técnicas de operación es posible aminorar la complejidad para conducir la tarea de construir satisfactoriamente un proyecto.

2.1

GENERALIDADES. La administración tradicional cambió a través de la aplicación del método

científico. Éste hecho dio origen a la administración moderna, la cual empezó a ganar terreno en los diversos organismos sociales. Las innovaciones en la administración fundamental, estuvieron acompañadas de la necesidad de desarrollar técnicas de organización para las operaciones productivas y la elaboración de sistemas para eficientar los procedimientos de los trabajos de las empresas. La teoría general administrativa aplicada a las empresas contribuye a generar nuevas teorías basadas en las condiciones propias de la institución social.

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Administración de proyectos en empresas constructoras

La misión de la administración en empresas constructoras es determinar las formas de planeación; contribuir con la división del trabajo, mediante la estructura organizacional del personal de oficinas centrales y de campo; conducir con eficiencia los procesos constructivos y controlar las actividades; manejar los recursos económicos y los sistemas de operación, entre otras aplicaciones.

2.1.1 DEFINICIÓN DE ADMNISTRACIÓN. Las empresas requieren una serie de lineamientos que encierren la armonía de su espacio laboral y de los procesos de producción. Se necesita administrar las áreas o departamentos en los que se encuentre la participación de los recursos. La inmensa cantidad de análisis y corrientes que ha causado el estudio de la administración divergen en la definición. El concepto DE administración se remonta al origen etimológico sin aportar la esencia real que actualmente posee. Conceptuar la administración en su carácter más simple puede ocasionar la incompleta noción que debe considerarse en la práctica. Los exponentes de la administración, a lo largo de la historia han dado definiciones diversas, desde sus diferentes posiciones en el tiempo y en su entorno, pero convergen en un mismo sentido y se apoyan para complementarse. A continuación son presentadas algunas definiciones hechas por algunos autores importantes, que el Lic. Agustín Reyes Ponce ha recopilado.12 J. D. Mooney interpreta la administración como: “El arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”.

12

REYES PONCE, Agustín. “Administración de Empresas, Teoría y Practica” 1ª parte. Editorial Limusa. 1ª edición. México 1966. Pág. 16

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Administración de proyectos en empresas constructoras

Koontz y O’Donell consideran que la administración es: “La dirección de un organismo social, su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. Henry Farol que es considerado el padre de la moderna administración dice que: “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar” El concepto de administración formulada para la empresa es: “La técnica que busca lograr resultados de máxima eficiencia en la coordinación de las cosas, personas y procesos que integran la empresa”.13

2.1.2 EL INGENIERO COMO ADMINISTRADOR DE LA EMPRESA. La administración de las funciones de la constructora se relaciona con el mandato de una persona que tiene a su cargo la supervisión de las actividades que desempeñan los subordinados. El ingeniero emprendedor que disponga de la capacidad económica, técnica y legal para abordarse en el campo de la construcción enfrenta el reto profesional de administrar su propia empresa. Las funciones administrativas del ingeniero como empresario comienzan con la coordinación del personal y la asignación de responsabilidades; dirigir y controlar las actividades que el personal realiza en oficinas centrales y directamente en la construcción. Los micro y pequeños empresarios de la construcción, por lo regular desempeñan diferentes funciones a la vez. Deberán administrar las distintas áreas de trabajo que se deriven de su actividad o giro. En todo momento tendrá interacción con las funciones del personal que labora en oficinas centrales como en la obra. La administración de la constructora se va desarrollando, a medida que cumple con las 13

REYES PONCE, Agustín. “Administración de Empresas, Teoría y Practica” 1ª parte. Editorial Limusa. 1ª edición. México 1966. Pág. 27.

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obligaciones, que aumenta la demanda de sus servicios y el personal necesario es mayor. Las experiencias son el punto de partida para la especialización en el ámbito de la administración de la construcción y la tendencia por manejar las innovaciones teóricas y prácticas de técnicas administrativas. Como responsable de su propio éxito o fracaso, el administrador se da a la tarea de buscar el modo de incrementar la productividad con los recursos que disponga, al mínimo costo y con la máxima utilidad, sin afectar la calidad de su producción.

2.2

LA ADMINISTRACIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS. Para las empresas constructoras, la administración simboliza el instrumento

para establecer métodos de organización, manejo y control del capital (ingresosegresos); el uso de personal técnico y administrativo en oficinas de campo y oficinas centrales; dirigir las prácticas legales dispuestas por los organismos de gobierno. Mantener los procedimientos productivos ordenados es la prueba que demuestra la necesidad de la administración. La administración permite conocer a las empresas constructoras sus alcances y sus restricciones, en el entendido que necesita analizar sus capacidades técnicas y económicas.

2.2.1 BREVE RESEÑA DE LA ADMINISTRACIÓN. La práctica de la administración proviene desde las antiguas civilizaciones. Inicia con el deseo del hombre por trabajar en grupos bajo una misma intención. Los pobladores de la antigüedad aplicaban la administración de manera muy empírica, principalmente en el mandato de los representantes de gobierno; en la organización de grupos militares y en los negocios con otras poblaciones.

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La forma de concebir a la administración cambió al finalizar el siglo XVIII, aplicando el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados (método científico). Como resultado ocasionó el origen de la Administración Científica. Los precursores de la administración científica fueron los ingenieros industriales James Watt y Mathew Robinson Boulton, que en 1800 desarrollan la investigación de mercados, planeación de la producción y sistemas de control. Robert Owen aporta sus conocimientos experimentados en su fábrica de textiles en 1810; hecho que le mereció lo conocieran como “el padre de la moderna administración de personal”. Para 1911, la participación que culminó la determinación de la administración científica, fue de Frederik W. Taylor, donde la mayoría de sus trabajos se basaron en incrementar la productividad con mayor eficiencia; conocido hasta nuestros días como “el padre de la administración científica”. En 1916, Henri Fayol divide a la administración en cinco etapas; es conocido como “el padre de la teoría administrativa moderna”. Muchos autores como Ernest Dale, William H. Newman, Harold Koontz, Lyndall Urwick, G. Terry, entre otros; han aportado a la administración moderna desde diferentes perspectivas dando lugar al nacimiento de doctrinas administrativas. Sin embargo, todos coinciden en que un proceso debe seguir ciertos elementos o etapas básicas de administración.14

14

DELGADO SERRANO, José Luis; ACOSTA ALTAMIRANO, Jaime A. y LOPEZ FUENTES, Armando. “Administración I”. Editorial IPN, publicaciones administrativas y contables. 1ª edición. México. 177 Pág. 6

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2.2.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN. La división de la administración en sus etapas elementales se basa en criterios hechos por diferentes autores especialistas en la materia. Entre los criterios más aceptables se encuentra el de Henri Fayol y Harold Koontz, que coinciden en dividirla en cinco etapas. Henri Fayol afirma que para administrar a un organismo o cosa las etapas son: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Harold Koontz señala que las etapas componentes de la administración son: planeación, organización, integración, dirección y control. El autor Lindall Urwich divide a la administración en seis etapas: previsión, planeación, organización, integración, dirección y control. Mismas que Harold Koontz, pero considerando la etapa de previsión. En la administración de las empresas constructoras se pueden distinguir, en el ejercicio de las actividades de campo y de oficinas centrales, la división administrativa que considera Harold Koontz; en donde la constructora es calificada como el objeto administrativo. A. Planeación. B. Organización. C. Integración. D. Dirección. E. Control.

A. Planeación. La planeación puntualiza lo que se pretende hacer y determina las actividades que se llevarán a cabo, estableciendo todo aquello que es necesario para obtener el objeto administrativo, así como el tiempo que tomará lograrlo. Es preciso partir del conocimiento fundamental para la orientación de las acciones; la secuencia en que

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se operan y los métodos para conseguirlo. Finalmente determina la duración requerida para las actividades.

B. Organización. La organización se entiende como la estructuración proporcionada de los diversos grupos que componen a un organismo social, mediante el establecimiento jerárquico de éstos, según sean las funciones que desempeñen y las obligaciones por ejercer individual y colectivamente. Para conseguir la organización empresarial conviene asignar un espacio específico al personal operante dentro de la estructura compuesta. Conforme a sus capacidades intelectuales, los de mayor nivel poseen mayores responsabilidades y por consecuencia, la obligación de coordinar a sus subordinados.

C. Integración. La integración administrativa estima las fracciones tangibles, constituidas por personas o cosas que se adecuan al objeto administrativo para su marcha, seleccionando y ubicando a dichos medios en el sitio apropiado. El proceso de integrar se basa en hallar los medios ideales que puedan ser completamente adaptables al objeto administrativo como a quienes se encargan de los procesos.

D. Dirección. Consiste en dirigir las acciones de cada grupo o equipo y área de las que está integrado el objeto administrativo. La dirección se encarga de revisar que se lleve acabo lo establecido por la etapa de planeación. La Dirección asume la tarea de designar la persona o grupo capaz de supervisar las actividades como se indica en el

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plan. El éxito de la Dirección mejora cuando existe comunicación entre el “director” y el personal a su cargo

E. Control. Controlar equivale a evaluar las actividades que integran el objeto administrativo, mediante técnicas concretas que aplicadas, emiten resultados sobre la eficiencia de la dirección. La derivación de estos análisis facilita la aplicación de medidas correctivas y la reorganización de los planes si fuese necesario. Para efectuar un control efectivo, para conocer la manera en que se han cumplido las actividades, emitir juicios sobre su resultado y estar en posibilidad de tomar decisiones que mejoren el proceso, es requerido un sistema conveniente a la organización.

2.2.3 ÁREAS ADMINISTRATIVAS DE LAS CONSTRUCTORAS. Un organismo social como es la empresa constructora esta compuesta por áreas o departamentos laborales que requieren de la administración, conocidas como áreas administrativas. Algunas áreas administrativas requieren más atención que otras. Esto no quiere decir que el resto de las áreas sean menos importantes o que no requieran de la administración, sino posiblemente la aplicación administrativa sea más sencilla. No deben confundirse los elementos que componen a una empresa (revisados en el primer capítulo) con las áreas administrativas de una empresa. La diferencia estriba en que los elementos que componen a la constructora son cosas, personas y sistemas. Los elementos son los medios de la administración, es decir, dichos elementos son parte íntegra de alguna área administrativa. En el área administrativa cada ser, cosa o sistema efectúa sus funciones o bien, son materialmente utilizados.

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Basándose en la revisión hecha en las diferentes fuentes de información y habiendo revisado la situación actual de las empresas constructoras se determina qué áreas administrativas requieren mayor interés; considerando la estructura organizacional y administrativa que corresponde a las micros, pequeñas y medianas empresas constructoras. La clasificación administrativa dentro de una empresa constructora son la oficina central y la de campo. De la oficina central se desprenden el área de financiamiento, el área de personal administrativo, el área contable y el área de almacén. De la oficina de campo se distinguen por lo general, las áreas que participan directamente con la producción de la obra (personal obrero, materiales y maquinaria pesada). La figura 2.1 expone el cuadro administrativo de una constructora clasificada como micro a mediana. Aunque las empresas de esta clasificación no tengan contratado el personal necesario, es conveniente que dichas áreas sean consideradas dentro la organización, pese a que se deleguen más obligaciones a quienes colaboran con ella. La administración de las empresas consideradas como grandes y gigantes tienen un organigrama mas elaborado y un grado administrativo más complejo, por lo que salen del alcance de la clasificación de las áreas que aquí se presentan.

A. Administración Central. La oficina central es la parte medular de la empresa constructora. En este espacio físico e intelectual es donde el objetivo y misión de la constructora adopta formas definitivas, de manera que sea comprobada en la buena dirección de las obras. La tarea esencial de la administración en la oficina central es determinar los recursos útiles para obtener su cometido. Proyectar la construcción técnica, costos y duraciones, de tal manera que se cumpla con el contrato convenido. Mantener un

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control económico, de personal y de análisis de resultados, así como también de las obligaciones y derechos que por su función social, se hace acreedor.

Área de Recursos Humanos Área Contable Área Legal y Jurídica Administración Central

Área de Finanzas Área de Proyectos Área de Costos y Presupuestos Área de Programación de Obra

Administración de la Empresa Constructora

Área de Almacén

Administración de personal Administración de Campo

Administración de materiales Administración de maquinaria

Figura 2.1

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Áreas administrativas en las empresas constructoras.

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1. Área de Recursos Humanos. La administración en el área de Recursos Humanos precisa la estructuración jerárquica del personal ocupado, considerando las siguientes funciones:
Establecer las obligaciones y responsabilidades que representa el trabajo y el puesto asignado, tanto para empleados de las oficinas centrales como los de campo.
Establecer las medidas necesarias para que sus actividades sean realizadas eficientemente.
Lograr el trabajo en equipo y la conjunción de las diferentes áreas, sin exceder autoridad.
Detectar las deficiencias suscitadas en los elementos que integren la plantilla laboral.
Estar facultada para exigir el resultado que necesita la empresa. Puede proceder a efectuar la sustitución de personal y en caso necesario, al cese de las actividades de algún trabajador.

2. Área Contable. La contabilidad es una de las áreas administrativas más importantes que se deben manipular dentro de las empresas constructoras. Las principales actividades que realiza son:
Controlar y conocer cada uno de los gastos realizados por la misma (egresos) y los cobros que periódicamente recibe por pago de estimaciones de las obras (ingresos).
Está encargada del pago de cuotas al Instituto Mexicano del Seguro Social, de los pagos correspondientes a los trabajadores conforme a los lineamientos

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que determinan la Ley Federal del Trabajo y el Instituto de Fomento Nacional de la Vivienda para los Trabajadores.
Tiene la tarea de realizar el pago de impuestos imputados por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Realiza la contabilidad de los alquileres, compra de materiales consumibles, rentas y pago de servicios.

3. Área Legal y Jurídica. El área jurídica y legal debe tener amplio conocimiento de las leyes y mandados aplicables a la buena realización del giro empresarial. Contempla las obligaciones y derechos que debe acatar. Debe considerar en el desempeño de sus funciones, los lineamientos de reglamentos y leyes correspondientes, así como el cumplimiento éstos. Conocer derechos y obligaciones de carácter social y jurídico evitará que la constructora se vea envuelta en problemas legales. En caso de infringir alguna de estas leyes tendrá pleno conocimiento de las instancias en las que puede ampararse.

4. Área de Finanzas. El área de finanzas se encarga de establecer las estrategias para el correcto manejo del capital propio y el proceso para obtener capital financiado. Los objetivos principales de éste departamento son:
Establecer planes de previsión, manejo y control del capital disponible en la constructora.
Preparar a la constructora para manejar las condiciones económicas en que se presente un contrato de obra.

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Evitar situaciones críticas por falta de dinero, por razones de financiamiento de la construcción del cliente, principalmente en el periodo inicial de ésta.
Impedir la inmovilización y la prolongación de las obras por falta de dinero.
Tener precaución para que la obtención de capital financiado no redunde en el pago de grandes tazas de interés. El área de finanzas determina literalmente el ritmo de la ejecución de la obra conjuntamente con el área contable. La realidad del administrador de la construcción se torna difícil; por una parte tiene que cumplir con los avances de obra y por otra, sufragar los costos directos cuando se retrasa el pago de estimaciones.

5. Área de Proyectos. Las características y metas del área de proyectos son:
Determinar y ejecutar el procedimiento para obtener los elementos suficientes que conduzcan a la culminación del proyecto.
Organizar y seleccionar la información del proyecto.
Analizar, dimensionar y calcular las necesidades de espacio, estructura y confort del proyecto, considerando las especificaciones de construcción.
Elaborar la representación gráfica de los resultados, obteniendo así el proyecto ejecutivo.

6. Área de Costos y Presupuestos El área de costos y presupuestación se encarga de:
Integrar el precio de venta de la obra (Presupuesto de obra).

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Investigar el precio de materiales, salarios de trabajo, compra y renta de equipos, servicios, movimientos bursátiles, entre otros.
Elaborar las propuestas técnica y económica para la participación en concursos de obra.
Realizar las cuantificaciones de obra para cada concepto incluido en el catálogo.
Elaborar los generadores de obra para el cobro de estimaciones. El precio de venta de la obra está conformado por el costo directo de la obra (materiales, mano de obra equipo y herramienta); por los costos indirectos (parte proporcional de participación de los gastos fijos y gastos variables de oficinas centrales y de oficinas de campo); el financiamiento (costo en porcentaje que habrá que cubrir por haber conseguido el capital para la ejecución de la obra cuando los pagos se han retrasado en las fechas estimadas); y la utilidad (la ganancia que la constructora desea obtener).

7. Área de Programación de Obra La programación de la obra tiene sus precedentes desde que se analizan los costos del catálogo de conceptos. De cierta manera, es parte del área de análisis de costos y presupuestos. Cuando la constructora participa en un concurso de obra, el tiempo para la elaboración del programa de obra es relativamente poco. En las bases de concurso, generalmente se pide que las propuestas incluyan los programas de obra, de materiales, de equipo, de personal y programas de erogaciones por cada uno de los anteriores. Si no son consideradas las condiciones reales de construcción, el programa de obra solo se limitará a ser un requisito de la propuesta y se tendrá la necesidad de reprogramar las actividades. Lo anterior, es razón importante para tratar por individualmente el área de presupuestos y de programación

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La actividad de programación de las obras se efectúa en las oficinas centrales. Pero la puesta en operación se desarrolla directamente en la obra. La conveniente programación de las actividades hace sencillo el control de obra si se aplica tal como se elaboró. El área de programación de obra, tiene la función de:
Revisar la Planeación, establecimiento del orden secuencial y fijar las actividades que se puedan ejecutar simultáneamente.
Programar el curso que debe seguir la obra, indicando la duración de cada actividad, asignando los recursos necesarios y cumplir la fecha establecida de la obra en general.
Revisar que las actividades se ejecute conforme a lo programado, evaluando los tiempos y costos según el avance de obra y reprogramar las actividades que se hayan retrasado o adelantado.

8. Área de Almacén. La administración del almacén tiene como principal propósito, mantener estrictamente ordenadas y autorizadas las entradas y salidas de equipos y consumos para cualquier etapa del proceso de producción. Entre las funciones que son llevadas a cabo dentro del almacén están:
Recepción de bienes muebles, equipos de construcción, artículos de oficinas, artículos para el mantenimiento de instalaciones, refacciones para el mantenimiento de los equipos de construcción y otros consumos adquiridos por la empresa.
Revisar las condiciones en que es recibido el mobiliario y la mercancía.
Registrar las características y volúmenes de los materiales y mobiliario recibido.
Registrar y controlar los datos generales del proveedor; así como la fecha y hora de recepción.

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Resguardar los materiales y mobiliario que se encuentre dentro del almacén.
Entrega de materiales requisitazos por el personal con la previa autorización del departamento al que pertenezca.
Controla la existencia de materiales a razón del movimiento de entrada y salida del mobiliario, maquinaria y materiales de construcción.
Controla la utilización de la maquinaria y herramientas de construcción, incluyendo los vehículos de transporte a servicio de la oficina central o de la oficina en campo.

B. Administración de Campo La administración de campo consiste en un trabajo previamente elaborado en la oficina central. La puesta en operación de la programación de la obra, necesitará regular los recursos útiles su finalización. En el sitio de la obra, la administración se enfoca en los eventos y procesos que se efectúen en la construcción. Durante la ejecución de la obra se requerirán recursos, principalmente de tipo material, personal y maquinaria. Será necesaria la utilización de instalaciones temporales,

servicios,

campamentos,

etc.

Cada

obra

de edificación

tiene

características únicas y en consecuencia, la programación de obra también es singular que comprende el control de materiales que ingresen al sitio de los trabajos y la utilización de los mismos. Abarca la organización, supervisón y control del personal obrero necesario para la construcción y del equipo mecánico. 1. Administración de Personal de Obra. La administración de personal de obra se basa en la estructura organizacional, donde el responsable directo es el residente de obra, el cual tiene a su cargo al personal obrero (maestro de obra, coordinadores, oficiales y ayudantes en general). La administración de personal también contempla las actividades que desarrolla el personal técnico propio de la empresa, como: supervisores, topógrafos, mecánicos,

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secretarias, veladores y personal de limpieza. El programa de obra permite al ingeniero residente conocer la demanda de personal obrero, conforme se ejecutan las actividades.

2. Administración de Materiales de Construcción. La administración de materiales de construcción considera las siguientes tareas:
Programar la utilización de materiales, según las actividades que se estén ejecutando.
Programar las solicitudes de materiales con el proveedor.
Controlar el volumen de los materiales requisitazos conforme se van necesitando y se cumplen avances de obra.
Evitar que los materiales de construcción sean mal empleados y así optimizar su manejo. De igual manera que el almacén general, el almacén de obra se encarga de controlar

la

entrada

y

salida

de

material

proveniente

de

las

diferentes

comercializadoras, llevando un registro sobre la descripción de los materiales recibidos, cantidad de obra recibida, fecha y hora de recepción del material, razón social del proveedor y nombre de los repartidores. El almacenista tendrá el informe correspondiente a la cantidad estimada de materiales necesarios para cada unos de los trabajos y así conocer la cantidad máxima por entregar.

3. Administración de Maquinaria. Las actividades que requieran en sus procedimientos, maquinaria y equipo mecánico de construcción deben contar con una conveniente administración y un

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análisis detallado de programación, ya que los costos horarios son altos Las ventajas que tiene la aplicación de la administración del equipo mecánico son:
Eliminar el estado en espera de la maquinaria.
Evitar costos excesivos por mantener disponible la maquinaria antes de la ejecución de las actividades que la requieran.
Sincronizar la maquinaria para optimizar su rendimiento.
Calendarizar el uso de la maquinaria para que esté disponible en actividades posteriores. La maquinaria en espera representa perdidas significativas, mas aún, cuando el equipo es rentado. La administración preverá esta situación y tendrá soluciones alternas para mantener el equilibrio de los costos por hora-maquina.

2.3

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. El concepto general de la administración de proyectos es la interrelación de

personal capacitado física y mentalmente con el dominio y manejo de sistemas y técnicas de producción para la culminación de un proyecto, bajo lineamientos de tiempo, calidad y costo. Aplicar la administración de proyectos no implica una gran inversión económica para las empresas. No obstante, comprende grandiosos resultados. Administrar un proyecto significa considerar tiempo, costo y los medios necesarios para su realización. Por tanto, la administración de proyectos es el conjunto de actividades necesarias para conducir un proceso productivo; aplicando la Planeación, programación

y

el

Control,

haciendo

que

los

elementos

sean

utilizados

racionalmente. Conocer los orígenes de la administración de proyectos ayuda a tener un panorama amplio de la aplicación y los beneficios de algunas técnicas de administración de proyectos.

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2.3.1 ORIGEN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Hasta los años 50’s del siglo pasado, la administración de proyectos cumplió con el objeto de programar procesos en base a metodologías fáciles y simples. El método mas empleado era el método de las barras de Gantt, el cual tenia muchas bondades pero también deficiencias, ya que no consideraba interdependencia entre actividades. A principios de 1957, se expuso el problema de dirigir la construcción de la planta química E.I. Du Pont de Nemours & Company. Los ingenieros Morgan R. Walker y James I. Killer Jr., diseñaron el Método de la Ruta Crítica (CPM, Critical Path Method), conjuntamente con la División de UNIVAC de la Regminton Rand. El método proporcionó soluciones impresionantes para dicho proyecto.15 Un año mas tarde, en 1958 en la Marina de Estados Unidos de América se tuvo la necesidad de programar el proyecto de armamento "Polaris”. Se requería un método de programación que contemplara la gran cantidad de componentes del proyecto. Además de que fuese

capaz de programar en tiempo y forma las

actividades y controlar el proyecto en general. Como resultado a tal necesidad, fue diseñado el Método de Evaluación de Programas y Técnicas de Revisión (PERT, Program Evaluation and Review Technique). El método fue diseñado por los científicos de la Oficina Naval de Proyectos Especiales, Booz Allen y Hamilton; con aportaciones de la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft.16 A partir de estos años, la administración de proyectos experimentó un cambio revolucionario en su aplicación. El cambio consistió en la creación de nuevos métodos de administración de proyectos.

15

SUAREZ SALAZAR, Carlos. “Costo y Tiempo en edificación”. Editorial Limusa S. A., 3ª edición. México 2004. Pág. 333. 16 MOSKOWITZ, Herbert y WRIGHT, Gordon. “Investigación de Operaciones”. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, 3ª edición. México 1982. Pág. 707.

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Las nuevas técnicas de administración de los procesos productivos, rápidamente se introdujeron a las actividades empresariales, tanto en el sector público como en el privado. La aplicación de las técnicas de administración de proyectos ha cobrado gran fuerza, impulsando la productividad para la gran mayoría de las empresas. El desarrollo de programas computacionales en administración de proyectos, actualmente conduce las tareas productivas de las empresas. El ingeniero combina la experiencia, el dominio y los conocimientos fundamentales en administración con dichos programas para obtener un instrumento eficaz.

2.3.2 PROYECTOS. Los proyectos han sido elaborados desde hace siglos. Prueba de ello, se verifica en las grandes construcciones que llevaron acabo las antiguas civilizaciones. Las pirámides de Egipto fueron levantadas hace más de 4000 años. Tal obra es el ejemplo de un proyecto de gran magnitud y que necesitó de una elaborada organización y control para su edificación. La cultura romana que poseyó gran auge en los primeros siglos de nuestra era, planeaba la edificación de sus ciudades y de los acueductos diseñados para suministrar agua a sus pobladores, entre otras construcciones de importancia. Es evidente que la ejecución de los proyectos de construcción han evolucionando radicalmente, como causa de los avances tecnológicos y de la aplicación de equipo mecánico que reduce tiempos de ejecución. Un proyecto nace a partir de una idea y de las necesidades básicas del ser humano. La preocupación del hombre es la satisfacción de sus necesidades, que posteriormente se transforman en objetivos y comienza la ocupación por encontrar la manera de llevarlos acabo.

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Generar un proyecto de construcción provoca la recopilación de información de campo. El resultado de los trabajos elaborados en campo y de la información obtenida se efectúa los primeros bosquejos y diseños dimensionales y estructurales. Un proyecto se puede entender como un conjunto de actividades o trabajos que siguen una secuencia lógica dentro del proceso mismo.17 Las Actividades que conforman el proyecto requieren de recursos para poder ser ejecutadas y de un tiempo determinado para su culminación. La idea fundamental que mueve a la creación de un proyecto debe estar bien definida. La manera más sencilla de expresar un proyecto de construcción es mediante la representación gráfica. La culminación de un proyecto de ingeniería civil es su construcción. Los proyectos de construcción exigen interés particular cuando se inicia la construcción, siendo que ahora los proyectos deben de sujetarse a los lineamientos legales y especificaciones que delimiten las normas de construcción. Grandes obras se han construido con éxito, gracias al buen diseño y elaboración de los proyectos. En muchos casos, los proyectos ocupan de mucho tiempo para poder culminarse. Por otro lado, hay otros que siendo de magnitudes semejantes, necesitaron menor tiempo de preparación. La diferencia radica en que las últimas evitan se escapen variables que pudiesen ser factor para alterar el objeto del proyecto.

2.3.3 PROCESO PRODUCTIVO. Los procesos productivos son todos aquellos pasos que seguirá cualquier empresa para la obtención de un producto. En la construcción de obra, el proceso productivo puede entender como: el listado de conceptos del catálogo de obra del que está integrado el proyecto; ordenados con secuencia lógica para obtener un bien

17

TAHA, Hamdy A. “Investigación de Operaciones”. Editorial Alfaomega, 5ª edición. México 1995. Pág. 525.

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o servicio. Cada concepto o actividad debe definir completamente sus alcances y cumplir especificaciones de construcción. Aunque el proceso represente una lista de actividades en orden sucesivo, no significa que sea la manera apropiada para ejecutar el proyecto. Habrá que determinar que actividades pueden ejecutarse simultáneamente y la existencia de interdependencia.

2.3.4 PARTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS En la construcción, la administración de proyectos se enfoca particularmente en la conducción de obras. De ella depende que los ingresos de la constructora sean optimizados. Muchas fuentes bibliográficas refieren por igual el concepto de administración de proyectos y el de programación de proyectos para hacer alusión a las técnicas como el CPM o el PERT. Las partes o elementos que conforman la administración de proyectos son:

A. Planeación. La planeación en la administración de proyectos se refiere a determinar qué es lo que se va hacer, partiendo de la razón por la que se hace. Es la determinación de las actividades que integran el proceso productivo, las cuales cumplen con un orden de ejecución y la interrelación existente entre ellas.

B. Programación. Consiste en precisar la duración de cada una de las actividades, determinando fechas de iniciación y de terminación, mediante la utilización del cálculo de tablas y gráficas. Señala las actividades que pueden ejecutarse después de su fecha

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programada sin que esto signifique el retraso de la duración de todo el proyecto. Establece la disposición de los medios necesarios para la ejecución de las actividades; es decir, los recursos de personal obrero, materiales, equipo de construcción y programar las erogaciones consecuentes de la ejecución de cada uno de los anteriores.

C. Control. El control se refiere a revisar las actividades ejecutadas conforme al programa. En caso de presentarse contratiempos por hechos no previstos, se examinan las actividades para presentar soluciones objetivas. El control de un proyecto se efectúa mediante la elaboración de reportes periódicos de avance o retraso de las actividades programadas. Mediante reportes, tablas y gráficas se prevén cambios oportunos para terminar la ejecución satisfactoriamente. La figura 2.2 muestra el esquema de secuencia de la administración de proyectos18

18

SUAREZ SALAZAR, Carlos. “Costo y Tiempo en edificación”. Editorial Limusa S. A., 3ª edición. México 2004. Pág. 336.

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a) Proyectos

1. Lista de actividades

b) Trámites c) Ejecución

d) Limitación de espacio e) Limitación de recursos

I. PLANEACIÓN

2. Tabla de secuencias

f) Limitación de responsable g) Inmediata anterior h) Simultanea i) Inmediata posterior

3. Dibujo de diagramas

1. Valuación de tiempos (Tabla de tiempos)

II. PROGRAMACIÓN

2. Obtención de la ruta crítica (Tabla de holguras)

j) Actividades reales k) Actividades ficticias

l) Jornadas m) Días, horas, etc.

n) Fecha primera

o) Fecha última

Iniciación Terminación Iniciación Terminación

p) Holgura total q) Holgura libre

3. Análisis y reducciones

r) Holgura independiente s) Modificar secuencias t) Modificar duración

1. Uso de holguras. (Repartición de recursos) III. CONTROL

2. Reducción de tiempos. (Pendiente de costos)

Figura 2.2

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Esquema de la administración de proyectos.

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2.3.5 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN OBRAS CIVILES. En la construcción de obras, la administración de proyectos comenzó a tener aplicación en nuestro país a partir del año 1961, en la construcción de edificios importantes a cargo de la Secretaría de Obras Públicas. La Comisión Federal de Electricidad aplicó técnicas de programación de proyectos en la planeación, ejecución y control de obras de electrificación en el año de 1962. Las empresas han mejorado sus sistemas de ejecución de obra con la utilización de la administración de proyectos y con la actualización de herramientas de computo. La administración de proyectos en la construcción es una gran herramienta, siempre y cuando se conozcan y dominen las técnicas existentes de administración de proyectos.

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CAPÍTULO III.

3.1

Técnicas de administración de obras

TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE OBRAS.

GENERALIDADES. Las técnicas de administración de proyectos, sin lugar a duda han

revolucionado y mejorado la conducción de los procesos productivos, principalmente en empresas que requieren administrar los procesos de producción relacionados con su giro empresarial. Estas técnicas han cobrado un auge importante, al grado de extenderse en muchos rubros productivos. Su aplicación es tal, que es factible empelarse desde un trabajo escolar hasta el control de los proyectos realizados en centros de investigación avanzada. Sea un proceso sencillo o complejo, las técnicas de administración propician resultados favorables principalmente en su ejecución. La programación metódica de los primeros proyectos se limitaba al uso de barras de Gantt. Las barras de Gantt expresan dentro de una gráfica, la duración que cada actividad necesita pero dejaba a consideración del programador, los aspectos trascendentales en la ejecución de los trabajos. La técnica de la programación con el método de Gantt se mantiene vigente. El CPM y el PERT, son las técnicas de programación de proyectos con mayor aplicación dentro de la producción empresarial, así como en la ejecución y control de obras civiles; técnicas que conceden mejores resultados. Generan la planeación, la programación y el control de las actividades que integran un proyecto. Los métodos se basan en la utilización de diagramas en forma de redes basándose en flechas y nodos; es decir, una representación gráfica de las actividades.

3.2

BARRAS DE GANTT. Las barras de Gantt fueron utilizadas en un principio como instrumento para la

programación de actividades en los proyectos de las empresas. El nombre se debe al

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61

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Técnicas de administración de obras

ingeniero industrial norteamericano Henry L. Gantt, quien a principios del siglo XX, sus investigaciones se centraron en la planificación y control de las actividades productivas. Como resultado a su trabajo logró desarrollar una técnica de programación gráfica basándose en barras, llamado Diagrama de Gantt. Esta técnica surgió a partir de plantear la necesidad de conducir un conjunto de actividades que pudiesen llevarse a cabo conforme a lo planeado. Durante el desarrollo de su profesión, en 1913 publicó su mayor obra titulada “Trabajo, Salarios y Beneficios” (Work, Wages and Profits).19

3.2.1 CARACTERÍSTICAS. El método de Gantt para la programación de obras, fundamentalmente trata de calendarizar las actividades de un proyecto de manera gráfica. Es un diagrama sencillo, en el cual se introducen las actividades y las duraciones que son representadas por un arreglo de barras. En él es posible visualizar los tiempos de duración de las actividades y por tanto, la duración de todo el proyecto. Las actividades están previamente ordenadas según el proceso de ejecución. En el diagrama también es posible detectar y controlar el avance de las actividades conforme a los periodos establecidos por el constructor. En el diagrama, la duración es representada mediante un bloque o barra de acuerdo con la escala de tiempos. La longitud de la barra es proporcional a la duración de la actividad. El inicio y fin de la barra indican el tiempo en que inicia y finaliza la actividad, respectivamente.

19

GANTT, Henry L., “Biografía”. [en línea]. [México]. http://www.biografiasyvidas.com/bigrafia/g/gantt.htm [Consulta: 14/12/05].

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62

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Técnicas de administración de obras

3.2.2 DETERMINACIÓN DEL DIAGRAMA DE GANTT. La elaboración del diagrama de Gantt es sencilla. A manera breve, consta de una listado de actividades ordenadas en un sistema gráfico ortogonal actividadduración. El listado es colocado en el eje vertical de modo que, a cada actividad le corresponde un renglón. La escala de tiempo es la variable independiente y ocupa el eje horizontal. En la superficie gráfica formada se dibujan las barras, cuya longitud representa su duración. La unidad de tiempo con que se trabaje es según las necesidades del programador. Algunas de las unidades pueden ser: horas, días o jornadas (periodo laboral de 8 horas), semanas, quincenas o meses. Una actividad puede preceder a una o más actividades; o bien, puede no ser así.20 La simbología facilita la manipulación y compresión del diagrama. Es útil para denotar las fechas de inicio y de finalización de cada actividad que marque el avance realizado y los periodos inhábiles de trabajo. Para ejemplificar la programación por el método de Gantt, la tabla 3.1 expresa la lista de actividades para la construcción de una terracería que habrá que programar con barras. La unidad de la duración está dada en días.

No. 1 2 3 4 5 6 7 Tabla 3.1

DESCRIPCIÓN Trazo y nivelación. Desmonte. Despalme. Cortes Terraplenes. Compactación. Acarreos.

DURACIÓN 3 12 10 18 13 9 6

Lista de actividades para la Construcción de una Terracería.

20

HINOJOSA, Ma. Alejandra. “Diagrama de Gantt”. [en línea]. [México]. [email protected] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldoes/ger/diaggant.htm [Consulta: 14/12/05].

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63

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Es importante aclarar que las duraciones para cada actividad son estimadas de cálculos a partir de métodos determinísticos y probabilísticos; en casos excepcionales, se aplica el uso de métodos heurísticos, de acuerdo con la experiencia del programador. El arreglo de las barras también obedece a la experiencia en la programación de las actividades. Las consideraciones del método de Gantt en cuanto a las duraciones parten de la experiencia pasada en actividades similares. La figura 3.1 muestra la programación de la lista de actividades necesarias para la construcción de la terracería.

No. ACTIVIDAD

DÍAS LABORALES. 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

1 2 3 4 5 6 7

Figura 3.1

Diagrama de Gantt para la construcción de una Terracería.

3.2.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS Desde

su

creación,

el

Método

de

barras

de

Gantt

ha

cumplido

fundamentalmente con las funciones de planeación y programación de proyectos, pero se ha notado que por si solo, el método de Gantt no proporciona la información que demandan los proyectos de hoy en día. La creación de otras técnicas de programación considera las deficiencias no contempladas por Gantt. Las ventajas más significativas es la simplicidad con la que se realiza el diagrama, a partir de la planeación con que se desea llevar acabo las actividades del proyecto. Muestra efectividad en las etapas iniciales de la planeación.

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Las desventajas más destacadas se presentan cuando existen modificaciones en el procedimiento de ejecución; el programa debe rediseñarse y el control se complica por la dificultad de compresión sobre el avance general del proyecto. No considera la utilización de recursos y por tanto el costo que significa modificar la duración de alguna actividad. Es necesario ajustar manualmente la duración de las actividades, de modo que se mantenga la fecha de terminación del proyecto. Si alguna actividad sufre un retraso, las barras serán reducidas en tiempo, como la experiencia e intuición del programador. Cuando el diagrama de Gantt formó parte de las aplicaciones de otras técnicas mas desarrolladas sobre administración de proyectos se convirtió en una herramienta más eficiente, complementando aspectos como la asignación y nivelación de recursos durante la ejecución del proyecto.

3.3

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA. El Método de la Ruta Critica (Critical Path Method) que por sus siglas en

inglés, también se conoce como CPM, puede describirse como la técnica de programación que define la secuencia de las actividades que requieren mayor atención e interés. Ninguna actividad que forme la ruta crítica puede retrasar su fecha de inicio o de finalización, siendo que un retraso en estas fechas, implica la postergación de la fecha de terminación del proyecto. El CPM utiliza un diagrama de redes para representar las actividades, facilitar su manejo y comprensión de las secuencias. Programa las actividades de un proyecto u obra, definiendo para cada una de ellas, las fechas de inicio y terminación en base a las duraciones asignadas. El objeto principal de este método es diseñar y determinar diversos elementos que el proyecto necesite para su adecuada administración. Facilita el trabajo del administrador para que dirija el proyecto y controle las acciones de más importancia;

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65

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Técnicas de administración de obras

basado en la utilización estratégica de las actividades de menor trascendencia, que permitirá rediseñar el programa. Contempla las fases de la Administración: la Planeación, el desarrollo gráfico y aritmético de la Programación y el Control. La figura 2.2 distingue las etapas de cada una de las fases referentes al método. Una de las acciones del CPM, es determinar expresamente la duración del proyecto. Si alguna de estas actividades que forman el camino crítico tiene algún tipo de demoras, se retrasaría todo el proyecto, en la misma cantidad de tiempo. Una razón para que se produzca esta situación es que, en una o más jornadas de trabajo, no estuvieran disponibles los recursos programados. Para la comprensión del Método de Ruta Crítica se expone un ejemplo sencillo. Ejemplo 1. Se refiere a la programación de la partida 01 “Trabajos Preliminares y Terracerías” para la obra “Construcción de Edificio de Oficinas”, licitada por el IMSS. Los conceptos de obra correspondientes a la partida descrita servirán para el desarrollo de las tres fases de la administración de obra. La descripción de cada concepto ha sido resumida del catálogo original (revisar anexo 3) para un manejo más sencillo de la información.

3.3.1 LISTA DE ACTIVIDADES. En la fase de la Planeación de un proyecto, en principio es elaborado el listado de actividades ordenadas lógicamente, según el proceso de ejecución del proyecto. Es decir, realizar el desglose del proyecto en actividades en su manera más simple. Es importante conocer con precisión todas y cada una de las actividades que conforman el proyecto u obra por ejecutar. El ejemplo 1 utiliza los conceptos de obra que conforman la partida de obra. La tabla 3.2 expresa el listado de actividades en orden secuencial de ejecución.

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No.

D E S C R IP C IÓ N

1

L E T R E R O D E O B R A E N P IS O , D E 3 .6 6 X 2 .4 4 M .

2

D E M O L IC IÓ N A M A N O D E F IR M E S , G U A R N IC IO N E S , B A N Q U E T A S Y P A V IM E N T O S D E C O N C R E T O .

3

D E M O L IC IÓ N A M A N O D E F IR M E S D E C O N C R E T O S IM P L E .

4

D E M O L IC IÓ N A M A N O D E M U R O D E T A B IQ U E D E 6 A 2 8 C M . D E E S P E S O R .

5

R E T IR O D E T IE R R A V E G E T A L E N J A R D IN E R A S , S IN R E C U P E R A C IO N , M E D ID O P R E V IA M E N T E .

6

D E S P A LM E D E L TE R R E N O A M A N O , C A P A V E G E TA L D E 20 A 30 C M . D E E S P .

7

D E S P A L M E D E L T E R R E N O C O N M A Q U IN A , C A P A V E G E T A L D E 2 0 A 3 0 C M . D E E S P .

8

L IM P IE Z A S U P E R F IC IA L D E L T E R R E N O P A R A T R A Z O Y N IV E L E S D E E D IF IC IO S .

9

T R A Z O Y N IV E L A C IÓ N A E J E S E N D E S P L A N T E D E E D IF IC IO S .

10

T R A Z O Y N IV E L A C IÓ N E N O B R A S E X T E R IO R E S .

11

E X C A V A C IO N E N C E P A S C O N M A Q U IN A D E 0 A 2 .0 0 M . D E P R O F ., M A T . C L A S E "B " C O N A C A R R E O L IB R E 1 E R . K M .

12

E X C A V A C IÓ N A C IE L O A B IE R T O A M A N O , D E 0 .0 0 A 2 .0 0 M . D E P R O F . M A T . C L A S E "B ", A C A R R E O L IB R E A 2 0 .0 0 M .

13

R E L L E N O C O M P A C T A D O A L 9 0 % D E S U P .V .S .M . C O N M A T E R IA L IN E R T E , E N C A P A S D E 2 0 C M . D E E S P . C O N M A Q U IN A .

14

R E L L E N O C O M P A C T A D O A L 9 0 % D E S U P .V .S .M . C O N M A T E R IA L IN E R T E , E N C A P A S D E 2 0 C M . D E ESP. A MANO.

15

A C A R R E O E N C A M IÓ N P R IM E R K IL Ó M E T R O C O N C A R G A A M A N O , M A T E R IA L M IX T O , M E D ID O E N S IT IO .

16

A C A R R E O E N C A M IÓ N , K IL Ó M E T R O S S U B S E C U E N T E S .

17

A B R IR H U E C O P A R A P A S O D E IN S T A LA C IO N E S , E N L O S A S D E C O N C R E T O A R M A D O D E 1 0 C M . D E ESP.

18

A B R IR H U E C O P A R A P A S O D E IN S T A LA C IO N E S , E N M U R O D E C O N C R E T O A R M A D O D E 1 5 C M . D E ESP.

Tabla 3.2

Listado de actividades.

3.3.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES. Establecida

la

lista

de

actividades

del

proceso

debe

especificarse

correctamente las actividades que se pueden ejecutar simultáneamente, las que preceden a otras y las actividades sucesoras Para generar la tabla de secuencias, es necesario que el programador tenga pleno conocimiento sobre los procedimientos constructivos de los trabajos; o bien, tenga la información disponible para solucionar este problema. En la tabla se señalan

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Técnicas de administración de obras

qué actividades pueden ejecutarse antes, después y simultáneamente con otras del mismo proceso; es decir, de la misma partida. En resumen, los cuestionamientos básicos que el programador debe hacerse para definir ésta tabla son las siguientes: ¿Qué actividades deben terminarse antes de que la actividad pueda comenzar? ¿Qué actividad debe seguir a la actividad en cuestión? ¿Qué actividad debe ejecutarse simultáneamente con la actividad en cuestión o en curso? La tabla 3.3 expone la secuencia para el ejemplo tratado.

3.3.3 DIAGRAMA DE RED. El diagrama de red es formado a partir de la tabla de secuencias. Puede definirse como la representación de las actividades del proyecto en un gráfico secuencial que indica el inicio y finalización de la obra. Antes de obtener el gráfico de red deben explicarse los criterios y elementos que reglamentan su elaboración. En la red gráfica, las actividades son simbolizadas por líneas con punta de flecha. Las flechas indican la dirección en que las actividades ocurren. Los instantes en que inician o finalizan las actividades se conocen como eventos. Así entonces, una actividad une dos eventos. También puede entenderse como evento al instante mismo en que finaliza una o más actividades e inmediatamente después se inicia una o más actividades subsecuentes. Los eventos se representan gráficamente en el diagrama de red mediante círculos llamados nodos. Dentro de los círculos se coloca un número con el que se indica la secuencia ascendente del proyecto. Para cada actividad existe un evento de inicio y un evento de terminación. Los eventos ligan actividades según la precedencia que indique la tabla de secuencias.

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No. 1

Técnicas de administración de obras

DESCRIPCION

ANTERIOR

LETRERO DE OBRA EN PISO, DE 3.66 X 2.44 M.

2 DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y PAVIMENTOS DE CONCRETO. 3 DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES DE CONCRETO SIMPLE.

-

2,3,4,5,6,7,17,18

8

-

1,3,4,5,6,7,17,18

8

-

1,2,4,5,6,7,17,18

8

1,2,3,5,6,7,17,18

8

1,2,3,4,6,7,17,18

8

1,2,3,4,5,7,17,18

8

1,2,3,4,5,6,17,18

8

-

9,10,15,16

10,15,16

11

8

9,15,16

12

9

-

13

10

-

14

11

-

-

12

-

-

8

9,10,16

-

8

9,10,15

-

-

1,2,3,4,5,6,7,18

8

-

1,2,3,4,5,6,7,17

8

4 DEMOLICIÓN A MANO DE MURO DE TABIQUE DE 6 A 28 CM. DE ESPESOR. 5 RETIRO DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS, SIN RECUPERACION, MEDIDO PREVIAMENTE. 6 DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP. 7 DESPALME DEL TERRENO CON MAQUINA, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP. 8 LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES 1,2,3,4,5,6,7,17,18 DE EDIFICIOS. 9 TRAZO Y NIVELACIÓN A EJES EN DESPLANTE DE EDIFICIOS. 8 10

TRAZO Y NIVELACIÓN EN OBRAS EXTERIORES.

11 EXCAVACION EN CEPAS CON MAQUINA DE 0 A 2.00 M. DE PROF., MAT. CLASE "B" CON ACARREO LIBRE 1ER. KM. 12 EXCAVACIÓN A CIELO ABIERTO A MANO, DE 0.00 A 2.00 M. DE PROF. MAT. CLASE "B", ACARREO LIBRE A 20.00 M. 13 RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. CON MAQUINA. 14 RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. A MANO. 15 ACARREO EN CAMIÓN PRIMER KILÓMETRO CON CARGA A MANO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO. 16 ACARREO EN CAMIÓN, KILÓMETROS SUBSECUENTES. 17 ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN LOSAS DE CONCRETO ARMADO DE 10 CM. DE ESP. 18 ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN MURO DE CONCRETO ARMADO DE 15 CM. DE ESP.

Tabla 3.3

SIMULTANEA POSTERIOR

Secuencia de actividades.

Existen criterios que limitan la construcción del diagrama de red. El primero es la representación de una actividad en el diagrama mediante una flecha. Quiere decir que no habrá otra flecha que indique la misma actividad. La figura 3.2 demuestra que la actividad A inicia en el nodo o evento 1 y finaliza en el nodo o evento 2.

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Técnicas de administración de obras

1 Figura 3.2

A

2

Representación gráfica de una actividad

En cambio, puede suceder que cierta actividad sea partida en dos etapas. La figura 3.3 muestra que la actividad “A” es ejecutada en dos etapas, donde cada una se elabora al 50% de su cantidad de obra.

1 Figura 3.3

A1 (50%)

2

A2 (100%)

3

Representación de una actividad dividida en dos etapas.

El segundo criterio es que para la representación de un proyecto, dos actividades pueden partir de un mismo nodo o evento inicial pero ambas actividades no pueden llegar a un mismo nodo final. El problema se presenta cuando dos o más actividades puedan ejecutarse simultáneamente. Para el caso donde dos actividades simultáneas deban finalizar en el mismo nodo, se utiliza una actividad ficticia (f) en el diagrama. Esta actividad no representa duración alguna en el proceso. La figura 3.4 muestra las actividades A y B que inician en el nodo 1 y terminan en el nodo 2 y 3 respectivamente.

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Técnicas de administración de obras

2 A

1 B

3 Figura 3.4

Actividades simultaneas.

La figura 3.5 muestra la representación incorrecta de dos actividades que inician en el mismo nodo y ambas terminan en otro.

1

2 B

Figura 3.5

Representación Incorrecta de Actividades Simultaneas

La figura 3.6 detalla la utilización de una actividad ficticia (f) para indicar correctamente dos actividades que parten del mismo nodo y ambas actividades deben terminar en otro. Las actividades ficticias, en realidad no representan actividad alguna durante la ejecución del proyecto. Se utilizan para el dibujo de las redes y tienen una duración igual a cero; es decir, no consumen ninguna cantidad de tiempo.

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71

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Técnicas de administración de obras

Otra utilidad de las actividades ficticias es en la solución de las actividades precedentes.

3 A f

1 B

2 Figura 3.6

Representación correcta de actividades simultaneas.

Habiendo establecido los criterios de elaboración de la red gráfica, se utiliza la tabla de secuencias (tabla 3.3) para construir un diagrama confiable que se empleará en la fase de programación. La figura 3.7 muestra la red para el ejemplo propuesto.

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(1)

f1

B (2)

(3)

(4)

A

Técnicas de administración de obras

(5)

f2

C D

(9)

f3

E

f4

F

f5

M

(10)

K

(8)

N

(7)

(17)

(18)

G H I J

P

(13)

(14)

S Q

f10

f6 (16) f7

R

f11

f8

f9

Figura 3.7

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(12)

O

L (15)

(6)

(11)

Diagrama de Red

73

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras

Técnicas de administración de obras

3.3.4 DETERMINACIÓN DE LA DURACIÓN. En la fase de programación, las etapas a desarrollar son: la determinación de las duraciones, cálculos para determinar la ruta crítica sobre el diagrama de red, holguras y el diagrama de tiempos. El método de CPM obtiene las duraciones para cada una de las actividades que integran la partida utilizando métodos determinísticos. Quiere decir que, las duraciones son definidas mediante operaciones matemáticas. Conseguir las duraciones no implica problema alguno. La operación necesaria para determinar las duraciones correspondientes a las actividades del proyecto, resulta de dividir la cantidad de obra entre el rendimiento del grupo de trabajo encargado de ejecutar dicha actividad. (Ecuación 3.1).21

D=

Ecuación 3.1

C. O. R. G.

Determinación de la duración

Donde. D=

Duración de la actividad.

C. O.=

Cantidad de obra por ejecutar

R. G.=

Rendimiento del Grupo o de la cuadrilla de trabajo asignada.

La tabla 3.4 muestra el cálculo para obtener las duraciones finales para el ejemplo 1. Los datos de las columnas “unidad” y “cantidad de obra” son obtenidos del 21

SUAREZ SALAZAR, Carlos. “Costo y Tiempo en edificación”. Editorial Limusa S. A., 3ª edición. México 2004. Pág. 340

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74

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Técnicas de administración de obras

catálogo de conceptos; y las columnas “rendimiento del grupo” (por jornada laboral) y “cantidad de grupos” se obtienen del análisis de precios unitarios correspondiente. Los valores de la columna “duración final” son cantidades que se redondean a criterio del programador, a partir de los valores de la columna “duración normal”. En ésta tabla se incluyen los costos representativos por unidad de tiempo (costo por jornada y por media jornada, para el caso de las duraciones a medios días laborables).

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No.

DESCRIPCION

Técnicas de administración de obras

UNIDAD

CANTIDAD DE OBRA

RENDIMIENTO POR DIA

CANT. DE GRUPOS

DURACIÓN NORMAL

DURACIÓN FINAL

P.U.

IMPORTE

COSTO POR COSTO POR DIA MEDIO DIA

1

LETRERO DE OBRA EN PISO, DE 3.66 X 2.44 M.

PZA

1.00

0.50

1.00

2.00

2.00

3,797.53

3,797.53

1,898.77

949.38

2

DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y PAVIMENTOS DE CONCRETO.

M3

5.60

4.20

1.00

1.33

1.50

146.15

818.44

613.82

306.91

3

DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES DE CONCRETO SIMPLE.

M3

1.00

4.20

1.00

0.24

0.50

146.15

146.15

613.82

306.91

4

DEMOLICIÓN A MANO DE MURO DE TABIQUE DE 6 A 28 CM. DE ESPESOR.

M3

27.84

7.00

1.00

3.98

4.00

94.29

2,625.03

660.02

330.01

5

RETIRO DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS, SIN RECUPERACION, MEDIDO PREVIAMENTE.

M3

13.29

20.00

1.00

0.66

0.50

30.68

407.74

613.60

306.80

6

DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP.

M3

178.74

15.00

1.00

11.92

12.00

40.91

7,312.25

613.62

306.81

7

DESPALME DEL TERRENO CON MAQUINA, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP.

M3

536.23

72.73

1.00

7.37

7.50

54.43

29,187.00

3,958.55

1,979.27

8

LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES DE EDIFICIOS.

M2

2,383.23

640.00

1.00

3.72

4.00

7.37

17,564.41

4,716.80

2,358.40

9

TRAZO Y NIVELACIÓN A EJES EN DESPLANTE DE EDIFICIOS.

M2

1,198.36

300.30

1.00

3.99

4.00

3.67

4,397.98

1,102.10

551.05

10

TRAZO Y NIVELACIÓN EN OBRAS EXTERIORES.

M2

1,184.87

500.00

1.00

2.37

2.50

5.01

5,936.20

2,505.00

1,252.50

11

EXCAVACION EN CEPAS CON MAQUINA DE 0 A 2.00 M. DE PROF., MAT. CLASE "B" CON ACARREO LIBRE 1ER. KM.

M3

536.30

64.00

1.00

8.38

8.50

42.66

22,878.56

2,730.24

1,365.12

12

EXCAVACIÓN A CIELO ABIERTO A MANO, DE 0.00 A 2.00 M. DE PROF. MAT. CLASE "B", ACARREO LIBRE A 20.00 M.

M3

330.43

6.00

1.00

55.07

55.00

102.32

33,809.60

613.91

306.95

13

RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. CON MAQUINA.

M3

286.92

120.05

1.00

2.39

2.50

150.22

43,101.12

18,033.61

9,016.81

14

RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. A MANO.

M3

840.21

20.00

1.00

42.01

42.00

122.06

102,556.03

2,441.20

1,220.60

15

ACARREO EN CAMIÓN PRIMER KILÓMETRO CON CARGA A MANO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO.

M3

536.30

32.24

1.00

16.64

16.50

30.10

16,142.63

970.34

485.17

16

ACARREO EN CAMIÓN, KILÓMETROS SUBSECUENTES.

M3

6,435.60

456.10

1.00

14.11

14.00

5.25

33,786.90

2,394.53

1,197.26

17

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN LOSAS DE CONCRETO ARMADO DE 10 CM. DE ESP.

M3

52.57

4.17

1.00

12.62

12.50

193.71

10,183.33

807.13

403.56

18

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN MURO DE CONCRETO ARMADO DE 15 CM. DE ESP.

M3

6.00

1.67

1.00

3.60

3.50

458.74

2,752.44

764.57

382.28

TOTAL =

Tabla 3.4

IPN ESIA ZACATENCO

337,403.34

Duraciones de las Actividades.

76

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Técnicas de administración de obras

3.3.5 DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA. La ruta crítica es la secuencia lógica de actividades que por su condición, muestra el recorrido a seguir de las actividades que no deben retrasarse. La ruta es representada gráficamente en el diagrama de red. Permite conocer las fechas de inicio y terminación de cada actividad y por tanto, del proyecto en general. Para conocer que actividades integran la secuencia crítica es necesario efectuar operaciones aritméticas en dos etapas. La primera etapa se conoce como “Cálculo Hacia Adelante”, donde las operaciones se desarrollan partiendo del nodo inicial hasta el nodo final del proyecto. Generalmente se realiza en una tabla o en el mismo diagrama de red cuando ya se tiene experiencia. La segunda etapa se denomina “Cálculo Hacia Atrás”, donde las operaciones se hacen del nodo final hacia el nodo inicial. 22 Al evento inicial de cualquier proyecto, por lo general le es asignado un tiempo de inicio o fecha inicial igual a cero. Con los cálculos hacia delante y hacia atrás se conocerán las fechas de inicio y finalización de cada actividad en condiciones de ejecución más próxima o más tardía.

A. Cálculo Hacia Adelante. Consiste en ir acumulando las duraciones de las actividades para cada uno de los eventos. Para cada evento o nodo debe hacerse la pregunta siguiente: ¿Cuál es la fecha más próxima en que se puede iniciar la(s) actividad(es) que sale(n) del nodo, considerando que todas las actividades que preceden a dicho evento hallan sido concluidas?. Por tanto, si en un mismo evento finalizan varias actividades, la fecha inicial que se considera para dicho nodo será el tiempo de la actividad que presente

22

TAHA, Hamdy A. “Investigación de Operaciones”. Editorial Alfaomega, 5ª edición. México 1995. Pág. 531

IPN ESIA ZACATENCO

77

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Técnicas de administración de obras

el mayor valor de tiempo acumulado. El valor obtenido se llama Fecha mas Próxima de Iniciación (FPI) La Ecuación 3.2 (a) y 3.2 (b), son las aplicables en el cálculo hacia adelante, para todas las actividades ij definidas en el proyecto:

[

]

FPI j = FPI i + Dij

FPI j = máx FPI i + Dij

Ecuación 3.2 (a). Cuando al nodo llega solo una actividad.

Ecuación 3.2 (b). Cuando al nodo llegan mas de una actividad.

i

Para el ejemplo 1, el cálculo hacia adelante para cada nodo es el siguiente:

Nodo A.

FPI A = 0.0

Nodo B.

FPI B = FPI A + D1 Sustituyendo

FPI B = 0.0 + 2.0 = 2.0

Nodo C. FPI C = FPI A + D2 Sustituyendo FPI C = 0 + 1.5 = 1.5

Nodo D. FPI D = FPI A + D3

IPN ESIA ZACATENCO

78

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Técnicas de administración de obras

Sustituyendo

FPI D = 0.0 + 0.5 = 0.5

Nodo E.

FPI E = FPI A + D4 Sustituyendo

FPI E = 0.0 + 4.0 = 4.0

Nodo F. FPI F = FPI A + D5 Sustituyendo

FPI F = 0.0 + 0.5 = 0.5

Nodo G. FPI G = FPI A + D6 Sustituyendo FPI G = 0.0 + 12.0 = 12.0

Nodo H. FPI H = FPI A + D7 Sustituyendo

FPI H = 0.0 + 7.5 = 7.5

Nodo I. FPI I = FPI A + D17 Sustituyendo

FPI I = 0.0 + 12.5 = 12.5

IPN ESIA ZACATENCO

79

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Técnicas de administración de obras

Nodo J. FPI J = FPI A + D18 Sustituyendo FPI J = 0.0 + 3.5 = 3.5

Nodo K.

FPI K =

máx

i = B ,C , D , E , F ,G , H , I , J

[FPI i + DiK ]

Sustituyendo

FPI K = 12.5 + 0.0 = 12.5

Nodo L. FPI L = FPI K + D8 Sustituyendo

FPI L = 12.5 + 4.0 = 16.5

Nodo M. FPI M = FPI L + D9 Sustituyendo

FPI M = 16.5 + 4.0 = 20.5

Nodo N. FPI N = FPI L + D10 Sustituyendo FPI N = 16.5 + 2.5 = 19.0

Nodo O. FPI O = FPI M + D11 Sustituyendo FPI O = 20.5 + 8.5 = 29.0

IPN ESIA ZACATENCO

80

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Técnicas de administración de obras

Nodo P. FPI P = FPI N + D12 Sustituyendo

FPI P = 19.0 + 55.0 = 74.0

Nodo Q. FPI Q = FPI L + D15 Sustituyendo FPI Q = 16.5 + 16.5 = 33.0

Nodo R. FPI R = FPI L + D16 Sustituyendo

FPI R = 16.5 + 14.0 = 30.5

Nodo S.

FPI S = máx [FPI i + DiP ] i = O , P ,Q , R

Sustituyendo FPI S = 74.0 + 42.0 = 116.0

B. Cálculo Hacia Atrás. El procedimiento de cálculo hacia atrás es realizado análogamente al cálculo hacia adelante, con la diferencia que se parte del evento último que representa el final del proyecto hacia el nodo inicial. Durante el cálculo hacia atrás, en cada nodo debe de plantearse la siguiente pregunta: ¿Cuál es la fecha más tardía en que se puede finalizar la(s) actividad(es) que entran al nodo, considerando que todas las

IPN ESIA ZACATENCO

81

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Técnicas de administración de obras

actividades que llegan a dicho evento se hayan terminado?. El valor que se obtiene del cálculo hacia atrás corresponde a la Fecha más Tardía de Finalización (FTF). Las Ecuaciones 3.3 (a) y 3.3 (b), son las aplicables en el cálculo hacia atrás, para todas las actividades ij definidas:

FTFi = FTF j − Dij

Ecuación 3.3 (a).

Cuando del nodo sale solo

una actividad.

[

FTFi = mín FTF j − Dij j

Ecuación 3.3 (b).

]

Cuando del nodo sale mas de una actividad.

Para mantener congruencia, el valor de FTF para el nodo final se utiliza el valor de FPI del mismo nodo; quiere decir que se inicia con la duración final de la red. Del mismo ejemplo, el cálculo hacia atrás para cada nodo es mostrado a continuación:

Nodo S. FTFS = FPI S = 116.0

Nodo R. FTFR = FTFS − D f 11 Sustituyendo

FTFR = 116.0 − 0.0 = 116.0

Nodo Q. FTFQ = FTFS − D f 10 Sustituyendo

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82

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FTFQ = 116.0 − 0.0 = 116.0

Nodo P. FTFP = FTFS − D14 Sustituyendo

FTFP = 116.0 − 42.0 = 74.0

Nodo O. FTFO = FTFS − D13 Sustituyendo FTFO = 116.0 − 2.5 = 113.5

Nodo N. FTFN = FTFP − D12 Sustituyendo FTFN = 74.0 − 55.0 = 19.0

Nodo M. FTFM = FTFO − D11 Sustituyendo

FTFM = 113.5 − 8.5 = 105.0

Nodo L.

FTFL =

mín

j = M , N ,Q , R

[FTF

j

− DLj

]

Sustituyendo

FTFL = 19.0 − 2.5 = 16.5

Nodo K. FTFK = FTFL − D8

IPN ESIA ZACATENCO

83

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Técnicas de administración de obras

Sustituyendo

FTFK = 16.5 − 4.0 = 12.5

Nodo J. FTFJ = FTFK − D f 9 Sustituyendo FTFJ = 12.5 − 0.0 = 12.5

Nodo I. FTFI = FTFK − D f 8 Sustituyendo

FTFI = 12.5 − 0.0 = 12.5

Nodo H. FTFH = FTFK − D f 7 Sustituyendo

FTFH = 12.5 − 0.0 = 12.5

Nodo G. FTFG = FTFK − D f 6 Sustituyendo FTFG = 12.5 − 0.0 = 12.5

Nodo F. FTFF = FTFK − D f 5 Sustituyendo

FTFF = 12.5 − 0.0 = 12.5

IPN ESIA ZACATENCO

84

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Técnicas de administración de obras

Nodo E. FTFE = FTFK − D f 4 Sustituyendo

FTFE = 12.5 − 0.0 = 12.5

Nodo D. FTFD = FTFK − D f 3 Sustituyendo

FTFD = 12.5 − 0.0 = 12.5

Nodo C. FTFC = FTFK − D f 2 Sustituyendo FTFC = 12.5 − 0.0 = 12.5

Nodo B. FTFB = FTFK − D f 1 Sustituyendo

FTFB = 12.5 − 0.0 = 12.5

Nodo A.

FTFA =

mín

j = B ,C , D , E , F ,G , H , I , J

[FTF

j

− D Aj

]

Sustituyendo

FTFA = 2.0 − 2.0 = 0.0

La figura 3.8 muestra los resultados del cálculo hacia adelante y cálculo hacia atrás en el diagrama de red, donde las FPI y FTF respectivamente se sitúan dentro

IPN ESIA ZACATENCO

85

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Técnicas de administración de obras

del rectángulo de la izquierda y de la derecha, para cada evento o nodo. Nótese que las duraciones están ubicadas sobre la fecha de la actividad correspondiente. Identificar la ruta crítica es analizar las actividades de la red y las fechas obtenidas. La secuencia crítica debe cumplir con tres condiciones que el método distingue. En caso de no cumplir con alguna de éstas, es razón para descartarla del proceso crítico. Las condiciones por cumplir son: 1.

FPI i = FTFi

2.

FPI j = FTF j

3.

FPI j − FPI i = FTF j − FTFi = Dij Aplicando las condiciones de las igualdades anteriores se determina la ruta

crítica. Esta secuencia de actividades representa el tiempo justo en que se debe efectuar el proyecto, las cuales no deben permitir demoras en cada una de sus duraciones. La figura 3.8 muestra la ruta crítica indicada con flechas remarcadas. Las actividades que forman la ruta se denominan actividades críticas, el resto de las actividades son llamadas actividades no críticas. Se dice que una actividad es crítica si dicha actividad experimenta una demora en sus fechas programadas, ya sea al comienzo o al final, que provocan el retraso de la fecha de terminación del proyecto en general. Una actividad no es crítica cuando su duración real de ejecución es menor que el periodo de tiempo programado. Estas actividades se caracterizan por contar con un lapso de tiempo determinado en el que se puede retrasar su inicio o bien su terminación. Las actividades no críticas, si llegasen a retrasarse al principio o al final de sus fechas programadas, mientras inicien entre sus fechas más próximas de iniciación y sus fechas terminación más tardía; no aplazarán la fecha de culminación de la obra. La razón es que cuentan con tiempos de tolerancia en su ejecución, llamados holguras

IPN ESIA ZACATENCO

86

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Técnicas de administración de obras

2.0 12.5

(1) 2.0

f1

B 1.5 12.5

(2) 1.5

f2

C

20.5 105.0

0.5 12.5

(3) 0.5

D

(9) 4.0

f3

M

(11) 8.5

29.0 113.5

O

(13) 2.5

4.0 12.5

(4) 4.0

19.0 19.0

f4

E

(10) 2.5 12.5 12.5

0.5 12.5 0.0

0.0

A

(5) 0.5

f5

F

K

(8) 4.0

L

16.5 16.5

G

(7) 7.5

(14) 42.0

S

Q

116.0 116.0

f10

f6 30.5 116.0

7.5 12.5

H

P 33.0 116.0

(15) 16.5

12.0 12.5

(6) 12.0

N

74.0 74.0

(12) 55.0

(16) 14.0 f7

R

f11

12.5 12.5

(17) 12.5

I

f8

3.5 12.5

(18) 3.5

J

f9

Figura 3.8

IPN ESIA ZACATENCO

Ruta Crítica.

87

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Técnicas de administración de obras

3.3.6 HOLGURAS. El CPM determina las holguras que las actividades no críticas guardan. Las holguras se usan para solucionar problemas de limitación de recursos y la nivelación de los mismos. Después de haber obtenido la programación de las actividades críticas se procede a programar las actividades no críticas. La programación de las actividades no críticas representan la siguiente etapa del método. Las actividades con holguras benefician determinantemente en el programa general del proyecto. Las holguras son los tiempos en que se pueden retrasar las fechas de iniciación o terminación de una actividad, sin afectar la terminación del proyecto. Es la tolerancia en tiempo para poder iniciar o finalizar la ejecución de un trabajo. La ventaja que aporta el uso de holguras en la programación de las actividades se da en el balance de recursos. Las holguras pueden ser de dos tipos: Holguras Totales y Holguras Libres.23 Pero para poder determinar que tipo de holgura tiene una actividad no crítica se recurre a calcular dos fechas más para cada actividad, que son: Fecha más Próxima de Finalización (FPF) y la Fecha más Tardía de Iniciación (FTI). Las ecuaciones 3.4 (a) y 3.4 (b) expresan las igualdades para obtener las FPF y FTI, respectivamente.

FPFij = FPI i + Dij

FTI ij = FTF j − Dij

Ecuación 3.4 (a) Fecha mas Próxima de Finalización.

Ecuación 3.4 (b) Fecha mas Tardía de Iniciación.

Para resumir el proceso de cálculo, la tabla 3.5 muestra las cuatro fechas necesarias para calcular posteriormente las holguras. 23

TAHA, Hamdy A. “Investigación de Operaciones”. Editorial Alfaomega, 5ª edición. México 1995. Pág. 534

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88

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No.

Técnicas de administración de obras

DESCRIPCIÓN

FECHA MÁS PRÓXIMA

DURACIÓN

FECHA MÁS TARDÍA

INICIO

FIN

INICIO

FIN

1

LETRERO DE OBRA EN PISO, DE 3.66 X 2.44 M.

2.00

0.0

2.0

10.5

12.5

2

DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y PAVIMENTOS DE CONCRETO.

1.50

0.0

1.5

11.0

12.5

3

DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES DE CONCRETO SIMPLE.

0.50

0.0

0.5

12.0

12.5

4

DEMOLICIÓN A MANO DE MURO DE TABIQUE DE 6 A 28 CM. DE ESPESOR.

4.00

0.0

4.0

8.5

12.5

5

RETIRO DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS, SIN RECUPERACION, MEDIDO PREVIAMENTE.

0.50

0.0

0.5

12.0

12.5

6

DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP.

12.00

0.0

12.0

0.5

12.5

7

DESPALME DEL TERRENO CON MAQUINA, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP.

7.50

0.0

7.5

5.0

12.5

8

LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES DE EDIFICIOS.

4.00

12.5

16.5

12.5

16.5

9

TRAZO Y NIVELACIÓN A EJES EN DESPLANTE DE EDIFICIOS.

4.00

16.5

20.5

101.0

105.0

10

TRAZO Y NIVELACIÓN EN OBRAS EXTERIORES.

2.50

16.5

19.0

16.5

19.0

11

EXCAVACION EN CEPAS CON MAQUINA DE 0 A 2.00 M. DE PROF., MAT. CLASE "B" CON ACARREO LIBRE 1ER. KM.

8.50

20.5

29.0

105.0

113.5

12

EXCAVACIÓN A CIELO ABIERTO A MANO, DE 0.00 A 2.00 M. DE PROF. MAT. CLASE "B", ACARREO LIBRE A 20.00 M.

55.00

19.0

74.0

19.0

74.0

13

RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. CON MAQUINA.

2.50

29.0

31.5

113.5

116.0

14

RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. A MANO.

42.00

74.0

116.0

74.0

116.0

15

ACARREO EN CAMIÓN PRIMER KILÓMETRO CON CARGA A MANO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO.

16.50

16.5

33.0

99.5

116.0

16

ACARREO EN CAMIÓN, KILÓMETROS SUBSECUENTES.

14.00

16.5

30.5

102.0

116.0

17

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN LOSAS DE CONCRETO ARMADO DE 10 CM. DE ESP.

12.50

0.0

12.5

0.0

12.5

18

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN MURO DE CONCRETO ARMADO DE 15 CM. DE ESP.

3.50

0.0

3.5

9.0

12.5

Tabla 3.5

Fechas de Inicio y Fin de las actividades.

A. Holgura Total (HT). La holgura total para una actividad no crítica es el tiempo máximo en que ésta puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto. La holgura total es para una actividad ij la diferencia que existe entre la Fecha mas Tardía de Finalización (FTF) y la Fecha mas Próxima de Iniciación (FPI); menos la duración de la actividad. La ecuación para obtener la holgura total queda como sigue:

IPN ESIA ZACATENCO

89

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Técnicas de administración de obras

HTij = ( FTF j − FPI i ) − Dij

Ecuación 3.5

Holgura Total.

B. Holgura Libre (HL). La holgura libre de una actividad no crítica es el tiempo máximo en que ésta puede retrasarse sin afectar la iniciación de la actividad siguiente. La holgura libre permite mayor flexibilidad en la programación de proyectos para el balance de recursos. Aritméticamente, la holgura libre para una actividad ij es la diferencia entre el exceso de tiempo disponible dado por la Fecha mas Próxima de Iniciación de un evento y la Fecha mas Próxima de Iniciación del evento que le precede; menos la duración de dicha actividad. La holgura libre se obtiene con la ecuación 3.6. La tabla 3.6, resume los valores obtenidos para el ejemplo “Trabajos Preliminares y Terracerías”.

HLij = ( FPI j − FPI i ) − Dij Ecuación 3.6

IPN ESIA ZACATENCO

Holgura Libre.

90

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras

No.

Técnicas de administración de obras

DESCRIPCIÓN

DURACIÓN

FECHA MÁS PRÓXIMA

FECHA MÁS TARDÍA

HOLGURAS

INICIO

FIN

INICIO

FIN

TOTAL

LIBRE

1

LETRERO DE OBRA EN PISO, DE 3.66 X 2.44 M.

2.00

0.0

2.0

10.5

12.5

10.5

10.5

2

DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y PAVIMENTOS DE CONCRETO.

1.50

0.0

1.5

11.0

12.5

11.0

11.0

3

DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES DE CONCRETO SIMPLE.

0.50

0.0

0.5

12.0

12.5

12.0

12.0

4

DEMOLICIÓN A MANO DE MURO DE TABIQUE DE 6 A 28 CM. DE ESPESOR.

4.00

0.0

4.0

8.5

12.5

8.5

8.5

5

RETIRO DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS, SIN RECUPERACION, MEDIDO PREVIAMENTE.

0.50

0.0

0.5

12.0

12.5

12.0

12.0

6

DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP.

12.00

0.0

12.0

0.5

12.5

0.5

0.5

7

DESPALME DEL TERRENO CON MAQUINA, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP.

7.50

0.0

7.5

5.0

12.5

5.0

5.0

8

LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES DE EDIFICIOS.

4.00

12.5

16.5

12.5

16.5

0.0

0.0

9

TRAZO Y NIVELACIÓN A EJES EN DESPLANTE DE EDIFICIOS.

4.00

16.5

20.5

101.0

105.0

84.5

0.0

10

TRAZO Y NIVELACIÓN EN OBRAS EXTERIORES.

2.50

16.5

19.0

16.5

19.0

0.0

0.0

11

EXCAVACION EN CEPAS CON MAQUINA DE 0 A 2.00 M. DE PROF., MAT. CLASE "B" CON ACARREO LIBRE 1ER. KM.

8.50

20.5

29.0

105.0

113.5

84.5

0.0

12

EXCAVACIÓN A CIELO ABIERTO A MANO, DE 0.00 A 2.00 M. DE PROF. MAT. CLASE "B", ACARREO LIBRE A 20.00 M.

55.00

19.0

74.0

19.0

74.0

0.0

0.0

13

RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. CON MAQUINA.

2.50

29.0

31.5

113.5

116.0

84.5

84.5

14

RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. A MANO.

42.00

74.0

116.0

74.0

116.0

0.0

0.0

15

ACARREO EN CAMIÓN PRIMER KILÓMETRO CON CARGA A MANO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO.

16.50

16.5

33.0

99.5

116.0

83.0

83.0

16

ACARREO EN CAMIÓN, KILÓMETROS SUBSECUENTES.

14.00

16.5

30.5

102.0

116.0

85.5

85.5

17

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN LOSAS DE CONCRETO ARMADO DE 10 CM. DE ESP.

12.50

0.0

12.5

0.0

12.5

0.0

0.0

18

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN MURO DE CONCRETO ARMADO DE 15 CM. DE ESP.

3.50

0.0

3.5

9.0

12.5

9.0

9.0

Tabla 3.6

Holguras Totales y Libres.

3.3.7 DIAGRAMA DE TIEMPOS Para las actividades no críticas se han definido las tolerancias que tienen en sus respectivas fechas de comienzo y finalización. La tabla 3.6 indica que las actividades 8, 10, 12, 14 y 17 tienen holgura total y libre igual a cero; razón por la cual, estas actividades denotan la ruta crítica del ejemplo 1. Las actividades restantes son actividades no críticas siendo que cuentan con holgura total distinta de

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cero, aunque la holgura libre lo sea. Ambos conjuntos de actividades se programarán mediante una representación gráfica, que facilita las tareas del administrador. El diagrama de tiempos es la representación gráfica calendarizada de las actividades críticas y no críticas. Funge como herramienta para revisar el comportamiento de la ejecución (avances de obra). Rectifica de manera más simple la programación de la obra cuando ha sufrido un retraso, siempre y cuando se realice sobre un programa ya fijado. La construcción del diagrama de tiempos de las actividades, también llamado programa-calendario de actividades, considera en primer plano las actividades críticas. Posteriormente son representadas las actividades no críticas. El diagrama de tiempos, no es mas que la aplicación del diagrama de Gantt, confirmando que éste último por si solo, no consideraba aspectos importantes que hasta ahora se han determinado con el método CPM. Con esto se comprueba la complementación del método CPM con los diagramas de Gantt. A este diagrama de tiempos se le conoce también como diagrama CPM-Gantt. De la tabla 3.6 se ha de construir el diagrama de tiempos. También se siguen dos criterios de programación de las actividades no críticas. Que las actividades se programen en la FPI o bien, que las actividades se programen en la FTF. El diagrama de Gantt para las actividades programadas del ejemplo 1 queda como la figura 3.9 lo muestra. Ilustra de manera clara, la programación de las actividades y la programación de los costos diarios erogados para cada jornada durante el tiempo de duración de los trabajos.

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VER FIGURA 3.9

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93

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De la figura 3.9 es realizada la gráfica mostrada en la figura 3.10. Por convención, los periodos laborables se expresan en semanas. De modo que, si los días laborables programados son 116, las semanas laborables constituidas de 6 días son 20 semanas aproximadamente. En la gráfica se visualiza que la semana 6, es muy elevado el costo con respecto a los anteriores y posteriores. Situaciones de este tipo no son convenientes para el administrador, sobre todo cuando la constructora no cuenta con la solvencia para saldar las erogaciones de dicho periodo.

60,000.00

COSTO

50,000.00 40,000.00 30,000.00 20,000.00 10,000.00 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

SEMANAS

Figura 3.10

Gráfica de costos del programa.

3.3.8 ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y REDUCCIÓN DE TIEMPO. En la fase de la programación se elaboró el diagrama CPM-Gantt, lo cual no significa que sea el ideal para llevar a cabo la ejecución del proyecto. Tampoco figura como el único que pueda determinarse para el mismo. El control de las actividades en la administración de proyectos es quien se encarga de vigilar e intervenir para que el programa de obra se ejecute como se programó y permitir la flexibilidad en las modificaciones necesarias.

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Durante la ejecución de las obras pueden presentarse situaciones donde los días no laborables sean mas que los considerados en la etapa de la programación (días por mal tiempo, problemas sindicales, etc.); por lo que se ve afectado el avance de obra programado. Para recuperar el avance habrá que encontrar la forma ideal de estabilizar las actividades con respecto al calendario de obra, teniendo que doblar turnos de trabajo, subcontratar a más personal o aplicar otra medida de solución. Para ilustrar la asignación de recursos y con ello, la reducción de los periodos de ejecución de los trabajos y del proyecto en general, se plantea el siguiente problema: suponiendo que la parte contratante establezca que el periodo de ejecución para el ejemplo 1 sea de 51 días naturales (45 días laborables). La fecha de inicio de la obra es el 13 de diciembre del 2005. En el diagrama de tiempos de la figura 3.9, el tiempo de duración de los trabajos resultó de 116 jornadas, lo que implicaría reducir aproximadamente el 60% de este tiempo para poder ajustarlo al periodo dispuesto. La reducción de tiempo de ejecución del proyecto se logra reduciendo la duración de una o más actividades críticas, identificando las actividades críticas de mayor duración, a las cuales se les asignarán mayor cantidad de recursos de trabajo. Las actividades del proyecto que consumen más tiempo son 12 y 14. Para éstas y las restantes que forman la ruta crítica son obtenidas nuevas duraciones. En la tabla 3.7 es mostrado el cálculo de las duraciones realizado de igual forma que la tabla 3.4; con la diferencia que algunas actividades se les asignaron mayor número de grupos de trabajo. Por consecuencia, aumentan los costos por día (columna “costo por día”). La reducción de las duraciones de algunas actividades crea la posibilidad de que la secuencia crítica cambie, generando nuevas fechas de inicio y de finalización. Habrá que recalcular las operaciones que determinan el diagrama de red y ruta crítica, así como las holguras. La figura 3.11 muestra la red gráfica establecida con las nuevas duraciones, resultando nuevas fechas (FPI y FTF).

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No.

DESCRIPCIÓN

Técnicas de administración de obras

UNIDAD

CANTIDAD DE REND. POR OBRA GRUPO

CANT. DE GRUPOS

REND. TOTAL

DURACIÓN NORMAL

DURACIÓN FINAL

P.U.

IMPORTE

COSTO POR COSTO POR DIA MEDIO DIA

1

LETRERO DE OBRA EN PISO, DE 3.66 X 2.44 M.

PZA

1.00

0.50

1.00

0.50

2.00

2.00

3,797.53

3,797.53

1,898.77

949.38

2

DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y PAVIMENTOS DE CONCRETO.

M3

5.60

4.20

1.00

4.20

1.33

1.50

146.15

818.44

613.82

306.91

3

DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES DE CONCRETO SIMPLE.

M3

1.00

4.20

1.00

4.20

0.24

0.50

146.15

146.15

613.82

306.91

4

DEMOLICIÓN A MANO DE MURO DE TABIQUE DE 6 A 28 CM. DE ESPESOR.

M3

27.84

7.00

1.00

7.00

3.98

4.00

94.29

2,625.03

660.02

330.01

5

RETIRO DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS, SIN RECUPERACION, MEDIDO PREVIAMENTE.

M3

13.29

20.00

1.00

20.00

0.66

0.50

30.68

407.74

613.60

306.80

6

DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP.

M3

178.74

15.00

2.00

30.00

5.96

6.00

40.91

7,312.25

1,227.24

613.62

7

DESPALME DEL TERRENO CON MAQUINA, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP.

M3

536.23

72.73

1.00

72.73

7.37

7.50

54.43

29,187.00

3,958.55

1,979.27

8

LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES DE EDIFICIOS.

M2

2383.23

640.00

1.00

640.00

3.72

4.00

7.37

17,564.41

4,716.80

2,358.40

9

TRAZO Y NIVELACIÓN A EJES EN DESPLANTE DE EDIFICIOS.

M2

1198.36

300.30

1.00

300.30

3.99

4.00

3.67

4,397.98

1,102.10

551.05

10

TRAZO Y NIVELACIÓN EN OBRAS EXTERIORES.

M2

1184.87

500.00

1.00

500.00

2.37

2.50

5.01

5,936.20

2,505.00

1,252.50

11

EXCAVACION EN CEPAS CON MAQUINA DE 0 A 2.00 M. DE PROF., MAT. CLASE "B" CON ACARREO LIBRE 1ER. KM.

M3

536.30

64.00

1.00

64.00

8.38

8.50

42.66

22,878.56

2,730.24

1,365.12

12

EXCAVACIÓN A CIELO ABIERTO A MANO, DE 0.00 A 2.00 M. DE PROF. MAT. CLASE "B", ACARREO LIBRE A 20.00 M.

M3

330.43

6.00

5.00

30.00

11.01

11.00

102.32

33,809.60

3,069.54

1,534.77

13

RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. CON MAQUINA.

M3

286.92

120.05

1.00

120.05

2.39

2.50

150.22

43,101.12

18,033.61

9,016.81

14

RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. A MANO.

M3

840.21

20.00

5.00

100.00

8.40

8.50

122.06

102,556.03

12,206.00

6,103.00

15

ACARREO EN CAMIÓN PRIMER KILÓMETRO CON CARGA A MANO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO.

M3

536.30

32.24

1.00

32.24

16.64

16.50

30.10

16,142.63

970.34

485.17

16

ACARREO EN CAMIÓN, KILÓMETROS SUBSECUENTES.

M3

6435.60

456.10

1.00

456.10

14.11

14.00

5.25

33,786.90

2,394.53

17

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN LOSAS DE CONCRETO ARMADO DE 10 CM. DE ESP.

M3

52.57

4.17

2.00

8.33

6.31

6.50

193.71

10,183.33

1,614.25

807.13

18

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN MURO DE CONCRETO ARMADO DE 15 CM. DE ESP.

M3

6.00

1.67

1.00

1.67

3.60

3.50

2,752.44

764.57

382.28

458.74 TOTAL =

Tabla 3.7

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1,197.26

337,403.34

Asignación de Recursos y Reducción de las duraciones.

96

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2.0

(1) 2.0

D 4.0

(4) 4.0

0.0

0.0

A

H 6.5

(17) 6.5

(18) 3.5

J

(9) 4.0

f3

14.0 14.0

f4

(10) 2.5 7.5

7.5

f5

K

O

(13) 2.5

7.5

(8) 4.0

L

N

25.0 25.0

(12) 11.0

11.5 11.5

P

(14) 8.5

S

28.0 33.5

(15) 16.5

7.5

Q

33.5 33.5

f10

f6 25.5 33.5

7.5

(16) 14.0 f7

R

f11

7.5

f8 7.5

f9

Figura 3.11

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M

24.0 31.0

(11) 8.5

7.5

I 3.5

15.5 22.5

7.5

G 7.5

(7) 7.5

f2

F 6.0

(6) 6.0

7.5

E 0.5

(5) 0.5

f1

C 0.5

(3) 0.5

7.5

B 1.5

(2) 1.5

Técnicas de administración de obras

Diagrama de red y nueva Ruta Critica.

97

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Técnicas de administración de obras

En la figura 3.11, la actividad No. 7 desplazó de la ruta crítica a la actividad 17, que redujo su duración y que ahora cuenta con holgura. El diagrama CPM-Gantt para el ejemplo 1, que muestra la duración del proyecto a menos de 45 días laborables se observa en la figura 3.12. En la misma figura pueden observarse las fechas de inicio y finalización, así como las holguras obtenidas después de hecha la reducción. La programación del proyecto para que la duración resultará menor que la establecida por el cliente, complica el manejo y control de las erogaciones que se presentarán por periodos de trabajo. La importancia de la programación de los trabajos de obras civiles es cumplir con la fecha establecida y evitar complicaciones en la ejecución y administración de la construcción.

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98

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Técnicas de administración de obras

VER FIGURA 3.12

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99

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Técnicas de administración de obras

La gráfica de la figura 3.13 muestra el comportamiento de los costos programados en el diagrama de la figura 3.12. La característica de esta gráfica es que la duración del proyecto disminuye hasta menos de 45 días laborables (6 semanas); en tanto los costos diarios incrementan a consecuencia de más grupos de trabajo asignados. También se observa en la gráfica un exceso en la cantidad erogada para el periodo laboral de la semana 5.

120,000.00 100,000.00

COSTO

80,000.00 60,000.00 40,000.00 20,000.00 1

2

3

4

5

6

SEMANAS

Figura 3.13

Gráfica de costos del programa reducido.

3.3.9 BALANCE DE RECURSOS En las construcciones de obras civiles, no es factible ni mucho menos deseable que se presenten fluctuaciones considerables en la demanda de recursos en jornadas consecutivas de trabajo. La presencia de esta situación, repercute en la administración y la economía de la obra. Partiendo ahora de que se conocen los recursos necesarios para ejecutar las actividades se debe evitar que exista amplia demanda de costos en una jornada y que las siguientes requieran menor o mayor cantidad de recursos económicos para los trabajos. Dicho de otro modo, es evitar variaciones drásticas de erogaciones entre una jornada y otra.

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100

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Técnicas de administración de obras

El principio se basa en uniformizar la cantidad de personal necesario, materiales y maquinaría que el proyecto requiere. Es conveniente que los recursos sean utilizados de manera estratégica para que los costos por periodos de ejecución se programen conforme a disponibilidad económica de la constructora. La adecuada programación de las actividades que tienen holgura soluciona el problema de fluctuación de recursos. Mover las actividades no criticas en su intervalo permisible, ayuda a lograr la estabilidad que se pretende. A esto se conoce como balance de recursos. El resultado que se espera es definir un programa calendario en el que, el uso de recurso sea uniforme para cada jornada de trabajo. El uso de holguras en la programación de obra debe seguir el siguiente par de condiciones:
Si para una actividad, el valor de la holgura total es igual al valor de la holgura libre, ésta puede programase en cualquier parte entre los intervalos de su FPI y FTF.
Si para una actividad, el valor de la holgura libre es menor que el valor de la holgura total, ésta puede retrasarse en un tiempo igual o menor que el correspondiente al de la holgura libre. La figura 3.14 muestra el diagrama CPM-Gantt con la nivelación de costos erogados por periodos laborables. Es importante destacar que conforme el proyecto lo requiera, los recursos se utilizan tanto como sea posible en algún periodo del proyecto para dar avance de obra, considerando la disponibilidad de recursos y ponderando la rentabilidad de esta acción. Las dos condiciones para el uso de holguras permiten nivelar la cantidad de grupos de trabajo, equipo y por tanto, los costos que estos representan.

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101

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Técnicas de administración de obras

VER FIGURA 3.14

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102

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Técnicas de administración de obras

La gráfica de la figura 3.15 muestra que los costos programados entre la semana 1 y 4 se mantienen relativamente constantes. Con el balance de las actividades del programa de obra del ejemplo 1, los costos representativos de los periodos laborables 4, 5 y 6 presentan menor variación con respecto a la gráfica de la figura 3.13. Con el balance del programa de obra se pretende llegar a un programa que considere aminorar el tiempo de ejecución a un costo menor. Lo anterior se traduce como la optimización del programa para la ejecución de obra. El administrador puede entonces tener mejor control de sus erogaciones programadas para cada periodo de trabajo.

90,000.00 80,000.00 70,000.00

COSTO

60,000.00 50,000.00 40,000.00 30,000.00 20,000.00 10,000.00 1

2

3

4

5

6

SEMANAS

Figura 3.15

3.4

Gráfica de costos del programa balanceado.

PERT (EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y TÉCNICA DE REVISIÓN).24 El método PERT (Project Evaluation and Review Technique), es otra técnica

de la administración de proyectos para definir la secuencia de actividades que demandan cuidado durante la ejecución de un proyecto para evitar que se aplace.

24

TAHA, Hamdy A. “Investigación de Operaciones”. Editorial Alfaomega, 5ª edición. México 1995. Pág. 540

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103

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Al igual que el CPM, el PERT se basa en las fases de Planeación, Programación y Control para administrar los proyectos. Determina los mismos elementos y en las mismas etapas para así obtener la programación. El método PERT considera que las duraciones no pueden establecerse mediante métodos determinísticos; ya que durante la ejecución de las actividades, existe la posibilidad de que suceden eventos que las afecten. Esta técnica utiliza métodos de probabilidad que también se conocen como estocásticos para estimar las duraciones de cada actividad. La programación PERT, aprovecha los beneficios de la probabilidad para estimar la duración más pronta de ocurrencia de los trabajos. Por tanto, da a conocer la probabilidad de que se presenten demoras, prestando mayor interés en aquellas actividades a las que se estimen mayor cantidad de recursos.

3.4.1 ESTIMACIÓN DE LAS DURACIONES. Para el PERT, los tiempos de duración de las actividades son variables aleatorias; es decir, que están en función de la probabilidad de ocurrencia de eventos no determinados. Las condiciones por las que considera que las duraciones son función de la probabilidad pueden ser: la disponibilidad del personal laboral en las fechas que se requieran, la puesta de los materiales en el lugar de obra en la fecha pactada, entre otras más. En consecuencia, el PERT estima tres valores diferentes para la duración de una actividad. Estos valores se denominan como sigue:

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Tiempo Optimista

(a)

Tiempo Pesimista

(b)

Tiempo Mas Probable

(m)

104

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En la práctica, los valores de (a), (b) y (m); resultan de los registros estadísticos que el programador haya elaborado de otras obras diferentes pero con actividades muy similares.

3.4.2 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE LAS ACTIVIDADES. Existe una duración media ( D ) para las duraciones de las actividades, cuyo valor se encuentra entre el valor del tiempo optimista y del tiempo pesimista (rango [a, b]). El valor del tiempo más probable (m), también se haya dentro del mismo intervalo, ya sea con tendencia al valor de (a) o al de (b). El sistema PERT, supone que la duración de las actividades son variables aleatorias, descritas por una distribución de probabilidad. La media de la duración para cada actividad ( D ), “supone que la media aritmética tiene una ponderación de la mitad del punto m. Por consiguiente, D es la media aritmética de (a + b)/2 y de 2m”. Esto es

a+b   + 2m 2   D= 3 Ecuación 3.7

D=

a + b + 4m 6

Duración Media

Lo que indica que la distribución de la duración puede ocupar seis desviaciones estándar en la distribución. La finalidad es estimar la probabilidad de ocurrencia de la duración media ( D ) de cada actividad donde la duración real, se encuentre dentro del rango [a, b]. (Analógicamente con el CPM, el valor de (a) corresponde a FPT y el valor de (b) a FTF). La probabilidad se expresa:

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105

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Técnicas de administración de obras

P{z ≤ Tpi } Ecuación 3.8

Probabilidad de ocurrencia de la duración de una actividad.

Donde: P=

Probabilidad

z=

Distribución Normal

Tpi =

Tiempo Programado de la actividad

Para conocer la probabilidad se tiene que calcular la varianza de cada una de las actividades. Considerando que las duraciones son variables aleatorias independientes entre cada una de ellas (aunque no es posible la independencia entre actividades, se tomará como cierto para el ejemplo 1); se calcula como indica la ecuación 3.9

b−a V =   6  Ecuación 3.9

2

Varianza de una actividad.

Por tanto la varianza del proyecto V(Σ D ) es:

V (∑ D ) = ∑ V Ecuación 3.10 Varianza del proyecto.

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106

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De acuerdo con el teorema de limite central, la duración media del proyecto es distribuida con una media Σ( D ) y una varianza Σ (V). La Estimación más próxima de ocurrencia del proyecto E(FPT), es la suma de las duraciones medias ( D ) correspondientes al camino crítico. Matemáticamente se expresa:

E (Ti ) = ∑ D i

Ecuación 3.11 Estimación de la duración más próxima

Calculada la varianza, la probabilidad de que suceda P{z ≤ Tp} se obtiene con la ecuación 3.12 indica.

 Tp − FPF  P{z ≤ Tp} = P  z ≤  V   Ecuación 3.12 Probabilidad de duración del proyecto

Del ejemplo 1, en la tabla 3.8 se han estimado las duraciones mediante el método PERT. La tabla resume los cálculos de la probabilidad de ocurrencia del proyecto en un Tiempo Probable (Tp) de 36 días laborables. Los valores correspondientes a las columnas “a”, “b” y “m”, fueron provistos de manera que las duraciones medias ( D ) resultaran igual a las duraciones obtenidas en el CPM. En consecuencia, la suma de las duraciones es el tiempo más próximo de ocurrencia del proyecto. Lo anterior explica que la estimación de la duración del proyecto es igual al

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107

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Técnicas de administración de obras

valor de la Fecha mas Próxima de Finalización (FPT) programada con la técnica de CPM. En la práctica profesional de la programación de obra, las duraciones “a”, “b” y “m” se obtienen de una fuente de registros de las duraciones de otros proyectos ejecutados; es decir, se estiman estadísticamente en una base de datos. El tiempo probable (Tp) es un valor que excede 2 días a la FPT, de manera que sea obtenida la probabilidad en que el proyecto sea terminado en dicho tiempo. Es necesario recurrir a la tabla de distribución normal estándar (anexo 1) para obtener la probabilidad de ocurrencia.

D

P{z ≤ Tp }

V

No.

a

b

m

1

1.0

5.0

1.50

2.0

0.4444

2

1.0

3.0

1.25

1.5

0.1111

3

0.4

2.0

0.15

0.5

0.0711

4

2.0

6.0

4.00

4.0

0.4444

5

0.5

1.5

0.25

0.5

0.0278

V

Tp

FPT

acumulada

Pobabilidad en %

6

4.0

6.5

6.38

6.0

0.1736

7

7.5

10.0

6.88

7.5

0.1736

0.1736

7.50

7.50

0.00

50.00%

8

1.5

4.0

4.63

4.0

0.1736

0.3472

11.50

11.50

0.00

50.00%

9

2.5

5.0

4.13

4.0

0.1736

10

1.0

2.5

2.88

2.5

0.2500

0.5972

14.00

14.00

0.00

50.00%

11

8.0

10.5

8.13

8.5

0.1736

12

7.0

12.0

11.75

11.0

0.8333

1.4306

25.00

26.00

0.84

79.95%

13

2.0

3.0

2.50

2.5

0.0278 1.9306

33.50

36.00

1.80

96.41%

14

7.0

10.0

8.50

8.5

0.5000

15

12.0

19.0

17.00

16.5

1.3611

16

12.0

19.0

13.25

14.0

1.3611

17

6.0

8.5

6.13

6.5

0.1736

18

2.5

4.0

3.63

3.5

0.0625

Tabla 3.8

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Cálculo de la Probabilidad de Ocurrencia.

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3.5

Técnicas de administración de obras

DIFERENCIA ENTRE LOS MÉTODOS CPM Y PERT. La aplicación del sistema CPM y PERT se utiliza en un sin fin de proyectos.

Los objetivos de estos métodos son comunes, establecer el programa de ejecución de proyectos. En realidad, pudiese decirse que no existe diferencia alguna entre ambos métodos. Las etapas que siguen estos métodos son las mismas. La diferencia radica en la manera en que se estiman los tiempos o duraciones para cada actividad del proyecto. En el CPM se tienen tiempos denominados determinísticos, quiere decir que los tiempos se obtienen basándose para el caso de las obras civiles, de la relación aritmética que hay entre la cantidad de obra por elaborar y el rendimiento de la mano de obra encargada de ejecutar esa actividad. La duración puede cambiar o disminuir si se incrementan los recursos utilizados para su ejecución. El PERT aplicado a un proyecto en el que no se tienen definidas las duraciones, recurre al método de probabilidades basado en los registros y antecedentes de actividades similares ejecutadas.25 Aunque algunos administradores de obra prefieren el método CPM para las edificaciones, por la sencilla razón que es mas práctica la determinación de las duraciones; el PERT es una alternativa de solución para cuando se desconocen las condiciones de ejecución y del tipo de obra.

3.6

OPTIMIZACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE OBRAS. Sería deseable lograr la reducción de la duración del proyecto con el mínimo

incremento de los costos. Disminuir el periodo de ejecución de una obra significa contratar mas personal, usando los materiales de construcción en mayor cantidad por jornada de trabajo y adquirir o rentar mas equipos y maquinaria de construcción. Esto representa costos mas elevados por día.

25

MOSKOWITZ, Herbert y WRIGHT, Gordon. “Investigación de Operaciones”. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, 3ª edición. México 1982. Pág. 708

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Técnicas de administración de obras

Si el objetivo es disminuir el tiempo de ejecución, hasta donde los recursos económicos le permitan al constructor, sin duda se trata de un problema de optimización de obra. Los métodos CPM y PERT contribuyen a mejorar la conducción y control de la ejecución de las obras. Permiten factibilidad económica según las capacidades de financiamiento de las constructoras. Se han creado programas computacionales que resuelven éste problema. Antes de la llegada de estos instrumentos, el análisis de la solución óptima era muy complejo y tardado. En las condiciones en que se establecen los contratos de obra, principalmente con las dependencias de gobierno, el contratista realmente pasará por situaciones difíciles conforme avance la construcción; ya que en muchas ocasiones el pago de estimaciones se atrasa y complican el avance. El objeto no es obtener más beneficios, siendo que los costos analizados para la participación en concursos se “castigan” demasiado; mucho menos es dar la solución precisa para conseguir el resultado económico. La meta es menos pretenciosa pero trascendental, es asegurar los beneficios planeados. Crear conciencia en que la utilidad determinada, solo se obtendrá si se plantea estratégicamente una buena ejecución de los trabajos y de los recursos que ello implique. La optimización equivale a perfeccionar el proceso general del proyecto, es reducir el tiempo necesario para ejecutar el proceso. Implica el uso adecuado de los recursos con que se cuente, sin que la alteración se vea reflejada en el costo del proyecto. Existen otros métodos que han quedado rezagados, aun cuando siguen siendo infalibles, pero ahora con la simplificación de su cometido en programas de computadora, han perdido aplicación; sin embargo, con esto se confirma que debe existir el conocimiento básico sobre estas técnicas.

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Programación de obra con un paquete de computo

CAPÍTULO IV. PROGRAMACIÓN DE OBRA CON UN PAQUETE DE CÓMPUTO.

4.1

MICROSOFT PROJECT©. Microsoft Project© 2002 es una familia de productos diseñada para las

necesidades actuales del trabajo y las de administración de las organizaciones. Con Microsoft Project© es posible conocer gran cantidad de información detallada de las actividades o tareas, de los recursos requeridos para su ejecución, asignaciones y duraciones. Permite realizar la Planeación, Supervisión y en conjunto, la administración de los proyectos. A su vez, recopila y registra información para realizar cálculos y generar mas información, como fechas de inicio y finalización, los costos resultantes del periodo ajustado de ejecución y trabajos pendientes. Los productos de la familia MS Project© 2002 incluyen Microsoft Office Project Standard© 2002, Microsoft Office Project Professional© 2002, Microsoft Office Project Server© 2002 y Microsoft Office Project Web Access©. Cada uno con características particulares que en conjunto, desarrollan mejores resultados dentro de las organizaciones empresariales.

4.1.1 MS PROJECT© Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Dirigir proyectos es un proceso y una disciplina que requiere de la participación técnica del personal administrador de los procesos de producción. Un proyecto está constituido de una actividad o de un conjunto de actividades que siguen una secuencia lógica. Para MS Project© un proyecto significa una acción o tarea general, dentro de la cual pueden existir otras actividades o subtareas.

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Programación de obra con un paquete de computo

El éxito de muchas corporaciones depende de la correcta administración de proyectos. MS Project© administra procesos simples como eventos comunes de la vida cotidiana hasta proyectos complejos de construcción, de sistemas informáticos, de ingeniería avanzada, de personal calificado, etc. Al iniciar la administración de un proyecto conviene trazar objetivos del proceso por ejecutar. Es necesario plantear correctamente qué es lo que debe hacerse, cuándo se hará, quién debe hacerlo y cuánto costará. MS Project© efectúa las etapas administrativas de Planeación y Programación en un principio. Con el comienzo de la Ejecución del proyecto, las últimas etapas como la Dirección, Supervisión y el Control cobran gran importancia. En conjunto, las fases administrativas facilitan el reconocimiento del progreso del proyecto y los posibles problemas que pudiesen presentarse. El proyecto se analiza y pondera revisando los periodos laborables, el presupuesto o costo del proceso, las necesidades de recursos y el ámbito de las actividades; sin exponer la calidad del proyecto. Para esto, MS Project© planea riesgos e imprevistos, manteniendo el contacto con los miembros que participan directa e indirectamente en los equipos de ejecución del proyecto.

4.2

MS PROJECT© EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. En un ambiente de negocios competitivo, la habilidad de la empresa para

organizar actividades y distribuir recursos efectivamente, en base a los objetivos estratégicos determinados, constituye la diferencia entre lograr el éxito esperado y continuar siendo un participante mas en el medio empresarial. La constante actualización técnica y sistemática en el ámbito administrativo de las empresas, obliga al uso estratégico de los recursos, estructura de personal y de organización. Requieren optimizar día a día las herramientas que les permitan tomar

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decisiones certeras en

el desempeño de

Programación de obra con un paquete de computo

sus acciones. Las

sociedades

empresariales buscan ganar claridad y precisión técnica para responder con mayor agilidad a las demandas de un entorno de negocios cambiante. La solución que presenta Project© para la Administración de Proyectos Empresariales (EPM, Enterprise Project Management) es ideal para quienes necesiten un alto nivel de coordinación y estandarización entre los proyectos y sus administradores. Es apropiada para la administración centralizada de los recursos y un mayor nivel de creación de informes acerca de los proyectos y sus necesidades. El administrador de proyectos puede diseñar una plantilla específica para la empresa, según sus necesidades. La plantilla de proyectos suele ser utilizada por todos los administradores, ya que los elementos personalizados son compatibles con las iniciativas de la empresa. La ventaja es que los directivos pueden revisar la información de resumen de los proyectos u obras ejecutadas.

4.2.1 MS PROJECT© EN LA PROGRAMACIÓN DE LAS OBRAS CIVILES. Microsoft Project© 2002 es una herramienta valiosa, sencilla y práctica. Es aplicable a la construcción de obras civiles, considerando la importancia y la responsabilidad de administrar un proceso constructivo. Microsoft Project© se utiliza para establecer un calendario de ejecución para la construcción de una obra, para organizar y asignar tareas durante la fase de planeamiento. Realiza un seguimiento del progreso y control del calendario general de las actividades, de los recursos materiales, de mano de obra y del presupuesto durante la fase de ejecución de la obra. La finalidad reside en alcanzar con éxito los objetivos de la construcción en tiempo y forma sin rebasar el costo previsto. Muchas aplicaciones del software permiten generar un resultado relacionado con el programa de obra que es posible imprimir, publicar o enviar.

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Programación de obra con un paquete de computo

MS Project© crea un plan de proyecto mientras la ejecución del proyecto real es ajustada conforme a los avances de obra por el administrador de proyectos. Cuando es realizado efectivamente el plan de proyecto, se crean informes sobre las actividades conclusas, retrasadas y por ejecutar.

4.3

ELABORACIÓN DE UN PROYECTO EN MS PROJECT©. MS Project© presenta una ventana con menús, barras de herramientas,

comandos e iconos; área gráfica de trabajo, etc. Permite la importación y exportación de información entre programas de la misma familia de Microsoft. Sin ser una guía completa para el manejo de Project©, a continuación se expone el procedimiento para crear un proyecto. Para iniciar un proyecto se requiere examinar completamente la estructura y composición de las actividades que integran el proceso. Tener una visión general de la finalidad por la que es elaborado; es decir, identificar las metas y objetivos. Establecer las expectativas, limitaciones, suposiciones, los posibles riesgos y planes de contingencia para el proyecto. Previstas las consideraciones, se procede a iniciar un proyecto nuevo de MS Project©. El primer paso es iniciar Project© desde el menú de inicio de Windows o desde el icono correspondiente del escritorio. Aparece el archivo de proyecto en blanco listo para introducir el proyecto. La pantalla desplegada es como sigue:

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Figura 4.1

Programación de obra con un paquete de computo

Pantalla de inicio de un proyecto nuevo.

Es posible iniciar un proyecto nuevo a partir de una plantilla generada con MS Excel©. Para esto, es necesario ir al menú archivo, pulsar opción Nuevo, se despliega una columna a la izquierda de la ventana, seleccionar la opción Plantillas generales. La plantilla deberá contener una lista de tareas, organizadas y con secuencia lógica que son importadas de una lista previamente capturada en un archivo de Excel©. Esta lista puede tener información mas detallada, útil para la realización del proyecto. La figura 4.1 muestra la pantalla de inicio de MS Project© donde se visualiza en la parte izquierda de la misma, diferentes opciones de inicio de un proyecto como proyecto en blanco, a partir de un proyecto existente y a partir de una plantilla. En la barra de herramientas se encuentra la Guía de proyectos integrada por los asistentes Tareas, Recursos, Seguimiento e Informe; El asistente Pasos siguientes y actividades relacionadas integran los cuatro procesos de la guía de proyectos. Cada asistente de la Guía de proyectos dirige al usuario en la elaboración

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del proyecto. En caso de no tener experiencia en el manejo de Project©, esta guía es fundamental. En la figura 4.2 están señalados los asistentes que conforman la guía en la barra de herramientas.

Guía de Proyectos

Figura 4.2

Asistentes de la guía de proyectos.

4.3.1 TAREAS. Atendiendo la secuencia que el programa define en la Guía proyectos, se selecciona el primer asistente llamado Tareas, desplegando una lista de elementos que permiten hacer la declaración de aspectos fundamentales de la Planeación y parte de la Programación del proyecto. A continuación se describen los elementos que se consideran más importantes para este asistente.

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A. Definición del proyecto Esta primera sección del asistente Tareas representa el inicio del proyecto. En éste se especifica la fecha estimada de inicio del proyecto, la lista de tareas del proyecto y el calendario de los periodos de trabajo e inmediatamente da la opción de guardar el archivo del proyecto con un nombre específico. Cada sección consta de una serie de pasos que facilitan el ingreso de la información.

Figura 4.3

Uso del asistente para definir el proyecto.

B. Definición de periodos laborables generales. En esta sección se definen las horas laborables de cada día de la semana, mediante el uso de plantillas de calendario que expresan los días y el horario de trabajo. En dicho calendario se establecen los días festivos y días que por costumbre no son laborables. El calendario generado se puede aplicar a conjunto de recursos, a un conjunto de tareas o al proyecto en general.

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Figura 4.4

Programación de obra con un paquete de computo

Definición de periodos laborables generales.

C. Creación de la lista de tareas. En la sección Crear una lista de las tareas del proyecto, se inicia la descripción de

lista

de

actividades

o

tareas.

Las

tareas

pueden

ser

ingresadas

desordenadamente, con secuencia lógica según el proceso de ejecución, en fases, hitos y entregas. En la columna Duración es declarado el tiempo estimado para completar cada una de las tareas. Se ha mencionado que otra forma de introducir tareas es importando la lista de tareas desde una hoja de cálculo de Excel©. El proceso de creación de la plantilla es como sigue: 1. Abrir MS Excel©. 2. Hacer clic en Archivo, Nuevo. 3. Hacer clic en Plantillas generales del panel de tareas, en Nuevo libro. 4. Hacer clic en la ficha Soluciones de hoja de cálculo.

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5. Hacer doble clic en la plantilla de importación de la lista de tareas de MS Project©. La plantilla crea una fila con columnas que corresponde al diagrama de Gantt predeterminado de MS Project©. 6. Escribir las tareas y la información necesaria y guardar el archivo.

Figura 4.5

Plantilla de Excel para crear la lista de tareas.

Elaborada la plantilla de tareas hecha en Excel©, la importación se hace de la siguiente manera. 1. Abrir MS Project©. 2. Hacer clic en Abrir, en la barra de herramientas Estándar. 3. Ir a la ubicación del equipo donde se guardo la lista de tareas de Excel©. 4. Hacer clic en libros de MS Excel© (*.xls.) en la lista Tipo de Archivo, la lista de tareas aparecerá en la lista de carpetas y archivos. 5. Hacer clic en el libro de la lista de tareas y hacer clic en Abrir. Aparecerá el asistente de importación. 6. Hacer clic en el botón Siguiente.

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7. Hacer clic en plantilla de Excel© del proyecto y dar clic en Siguiente. 8. Especificar si se desea importar el archivo como un nuevo proyecto. Anexar las tareas al proyecto activo o combinar los datos en el proyecto activo; hacer clic en finalizar. Las tareas se importarán en MS Project© de la manera especificada.

Figura 4.6

Asistente de importación de la lista de tareas.

D. Organización de tareas. Creada y completada la lista de tareas debe de ordenarse jerárquicamente y revisar el ámbito del proyecto para así agregar alguna tarea que hiciera falta o eliminar alguna que esté duplicada. La jerarquía se denota gráficamente aplicando sangría a un grupo de tareas similares, del mismo orden o que finalicen en el mismo periodo de tiempo.

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Figura 4.7

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Organización jerárquica de tareas.

Una tarea con un nivel de esquema superior a la de otra, se denomina “tarea de resumen”. Las tareas con un menor rango que las tareas de resumen, se denominan “subtareas”.

1. Convertir una tarea en subtarea. Para convertir una tarea en subtarea, se selecciona la tarea a la que se desea dar el nivel de esquema inferior. En la barra de herramientas Formato, dar clic en el icono Aplicar sangría y la tarea seleccionada se convierte en una subtarea. En consecuencia la tarea anterior se convierte en tarea de resumen. Las tareas de resumen aparecen en negrita y en el área gráfica del diagrama de Gantt se denota con una barra negra remarcada, abarcando la duración de la tarea de resumen.

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Figura 4.8

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Conversión de tareas a subtareas.

Pueden generarse varios niveles de esquema entre tareas, de esta manera se entiende mejor el ordenamiento y jerarquía de las actividades que comprenden el proyecto. Las veces que sea aplicado el icono Aplicar sangría será el nivel de esquema asignado a la tarea. Para desplazar una subtarea a un nivel superior de esquema, se selecciona la subtarea y se pulsa en el icono Anular sangría de la barra de herramientas.

Figura 4.9

Conversión de subtarea a tarea.

2. Ocultar o mostrar las subtareas de una tarea de resumen. Junto a cada tarea de resumen aparece un signo más o menos. El signo más indica que hay subtareas ocultas y se pueden mostrar dando clic en el signo más. El

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signo menos indica que se han desplegado todas las subtareas y pueden ocultarse dando clic en el signo menos.

Figura 4.10

Ocultar y mostrar las subtareas de las tareas de resumen.

E. Programación de tareas. La programación consiste en la vinculación de las fechas de inicio y terminación que exista entre las tareas dependientes. Cuando la duración de alguna de las tareas es modificada, la vinculación se encarga de reprogramar automáticamente la secuencia de tareas y del diagrama.

Figura 4.11

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Programación de tareas vinculando fechas de inicio y fin.

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Programación de obra con un paquete de computo

Hay otras aplicaciones del asistente Tareas que personalizan y hacen más específico los proyectos. Los partes descritas de este asistente son suficientes para la aplicación básica de un proyecto.

4.3.2 RECURSOS. El segundo asistente de la guía de proyectos es Recursos. En este asistente se declaran y asignan los recursos de tipo personal, equipo mecánico y material; necesario para ejecutar las tareas. Los recursos tienen un impacto económico en el costo del proyecto, dependiendo de la cantidad de recursos que sean adquiridos, contratados y/o rentados. Los recursos deben cumplir con las especificaciones que el proyecto estipule. Es necesario hacer de manera continua la investigación de los precios de recursos materiales y salarios del personal especializado para desarrollar las tareas de los proyectos. Deberá existir disponibilidad de recursos, principalmente de personal y cuando el proyecto lo requiera contratar temporalmente más personal para cumplir con la programación del proyecto en tiempo y costo.

A. Definición de recursos para el proyecto Existen diferentes maneras de especificar los recursos para el proyecto. Cuando no se tiene determinado el tipo y la cantidad de recursos necesarios, la declaración será de forma manual. La hoja de recursos se complementa con la información que específica cada columna. En caso de que la organización cuente con una base de recursos, podrán agregarse desde una lista de direcciones o de un directorio.

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B. Definición de periodos laborables de los recursos. Cuando los recursos requieran de un horario o días laborables distintos a los periodos laborables establecidos en el calendario general del proyecto, son generados calendarios adicionales que contemplen los periodos laborables específicos, para tener un mejor control de los recursos. Es común mantener los periodos del calendario general para uniformizar las tareas.

C. Asignación de recursos a tareas. Definidos los recursos del proyecto, la etapa posterior es asignar los recursos a las tareas. Con la sección Asignar personas y equipamiento a tareas, del asistente Recursos, se siguen los pasos: seleccionar la tarea a la que se desea asignar recursos, dar clic en el vínculo Asignar recursos de donde son seleccionados los recursos necesarios para ejecutar dicha actividad y dar clic en Asignar.

Figura 4.12

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Asignación de recursos a las tareas.

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Existen aspectos que son importantes para el administrador en cuanto a los recursos se refiere, tales como: capacidades y habilidades que aporten en el éxito de la tarea asignada. Otro factor es verificar sí el recurso esta disponible a tiempo completo en el proyecto. La experiencia del personal es fundamental al momento de desempeñar su trabajo en la tarea asignada. Esta aptitud le permite desenvolverse con mayor facilidad y rapidez; a su vez les transmite sus conocimientos a otras personas con menor experiencia, permitiendo la adaptación en un mismo ambiente de trabajo. El entusiasmo es otra aptitud del personal; cuando el trabajo realizado es demasiado grande, resulta más eficiente si se acompaña de buena disponibilidad y la experiencia. La rapidez es una habilidad que se demanda en la actualidad, sin que de ello dependa la calidad del trabajo. La calidad del trabajo conjuga las anteriores habilidades y aptitudes, así como el profesionalismo de cada individuo.

4.3.3 SEGUIMIENTO. El Seguimiento de MS Project© analiza las fases administrativas de Dirección Supervisión y Control de las tareas que integran el proyecto. Indica los avances de las tareas elaboradas, registra las demoras de las tareas y todos los cambios que se generan durante la ejecución de las tareas programadas. El seguimiento se lleva acabo hasta que se inicia la ejecución del proyecto basado en el diagrama de Gantt. Con el asistente de Seguimiento se conocen con anticipación los recursos que están sobrecargados de trabajo, o si algún recurso tiene poca asignación. Indica que tiempo se ha dedicado a la elaboración de las tareas, que tiempo se requiere adicionar para realizar las tareas y poder ajustar el programa. Este nos permite supervisar que los recursos asignados completen las tareas, dentro del tiempo ya

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establecido. Para desarrollar el Seguimiento de un proyecto deben realizarse los siguientes pasos:

A. Guardar Línea de Base. Una Línea de Base es el punto de referencia de la programación del proyecto o bien, del plan de proyecto original. La Línea de Base sirve para comparar el avance real del proyecto con el programa original y posteriormente, realizar la reprogramación del proyecto. En caso de presentar demoras en el progreso del proyecto o modificaciones en el plan original, se guardarán nuevas líneas de base con las que se partirá para realizar las soluciones pertinentes. Al guardar una línea de base del plan original, con ello también se guardan los cambios de todas las tareas, recursos y asignaciones:

Figura 4.13

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Guardar Línea de Base.

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B. Ingresar el progreso del proyecto. En la sección de Incorporar progreso del asistente Seguimiento se introduce el progreso del proyecto. Previamente debe de configurarse el método de ingreso de los avances del proyecto, pudiendo ser

de tres maneras: especificación de

porcentaje, especificación de trabajo real y especificación de las las horas de trabajo realizado. Con la elección de la opción predeterminada (especificación de porcentaje de trabajo realizado), es desplegada una tabla en la que se visualiza el campo de “% de trabajo completado”. En esta columna se especifica la cantidad en por ciento del avance del proyecto realizado hasta la fecha actualizada. Al introducir los valores de progreso real del plan de proyecto, MS Project©, calcula el costo real respectivo al avance y consecuentemente, el costo restante por ejecutar. Calcula la duración real consumida y la duración requerida para cumplir con la construcción del proyecto. El programa de obra se ajustará para reflejar la nueva información de estos datos. Al mismo tiempo, el diagrama de Gantt muestra gráficamente el progreso con una franja negra en la barra, El valor porcentual del avance es mostrado al inicio o fin de la barra.

Figura 4.14

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Actualización del progreso de las actividades.

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C. Comprobar el progreso del proyecto. Una vez incorporado el porcentaje de progreso del proyecto, la comprobación del estado de ejecución se realiza mediante la especificación de la fecha de actualización (correspondiente a la fecha en la que se quiere llevar a cabo la actualización). MS Project© despliega el campo “indicador de estado”, en las que se observa de manera simbólica las tareas que se han ejecutado satisfactoriamente y las que generan problema con sus demoras.

Figura 4.15

Indicadores del estado del progreso del proyecto.

Este cálculo se presenta constantemente y depende de la información que se agregue al proyecto conforme avanza el mismo y permite saber en donde se encuentra el avance real del proyecto. A su vez, permite que se pueda comparar con la programación actual o real guardada en las líneas de base o plan previsto.

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D. Realizar cambios en el proyecto. La diferencia entre la información programada prevista y real se denomina variación. Las líneas de base, los datos reales, las variaciones y el análisis de valor acumulado se utilizan para supervisar el rendimiento de los costos y la programación del proyecto. Como resultado de la comprobación del progreso del proyecto, es probable que sean presentados atrasos en la ejecución de algunas tareas y en el mejor de los casos, que algunas tareas hayan sido ejecutadas previo a su fecha de terminación. En cualquiera de los dos casos, el programa previsto para el proyecto ha sufrido modificaciones, por lo cual es necesario reprogramarlo para cumplir con alguna de las condiciones establecidas desde la concepción de proyecto (fecha de terminación, presupuesto o las características del ámbito). Las duraciones, el trabajo y las cantidades asignadas de los recursos son quienes deberán ser modificadas para establecer nuevamente una línea de base y partir nuevamente con los siguientes periodos del proyecto. Debe ponerse atención en los cambios realizados a las duraciones, trabajo y asignaciones, ya que están interrelacionadas. El cambio en alguno de estos valores modificará al menos uno de los dos restantes.

4.3.4 INFORMES. Los informes son los diferentes reportes que Project© muestra sobre el progreso del proyecto y de los resultados obtenidos. Tales como: informes generales, informes de carga de trabajo, informes de costos, entre otros. Los informes se presentan en formatos que permiten imprimir el avance y los resultados del proyecto.

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La etapa final del desarrollo de MS Project© es comunicar la información del proyecto sobre el progreso real, presentada en “vistas y tablas de información” e “informes”; a los administradores, al equipo de trabajo y a los ejecutivos. Las vistas y tablas de información están constituidas de un catálogo que presenta la salida de información generada durante y al final del proyecto. Una vista filtra la información del proyecto de un modo específico según la finalidad de la vista y de esta forma presenta la información organizada en el área de trabajo. Existe una amplia variedad de vista y tablas disponibles, por si se necesita ver o trabajar con un fragmento particular de información. Entre las vistas mas destacadas que consideran la información general del proyecto para la fase supervisión y control están: calendario, diagrama de Gantt, diagrama de red, Gantt detallado, Gantt de seguimiento, uso de tareas, gráfico de recursos y uso de recursos. Cada vista se complementa de una tabla que muestra los campos según sean requeridos. La vista Calendario muestra las tareas y duraciones por semana o rango de semanas en un formato de calendario mensual. El Diagrama de Gantt es la vista predeterminada; es una vista especial combinada que se utiliza en la administración del proyecto. En el lado izquierdo se ubica la tabla de entrada que contiene los campos de nombre de tarea, duración, comienzo, fin y predecesoras. El lado derecho contiene un gráfico de barras con una longitud proporcional a su duración, a lo largo de una escala temporal preestablecida. El Diagrama de Red es un tipo de vista especial de gráfico que muestra cada tarea y su información en forma de nodo. Los nodos están conectados por líneas que representan la relación entre tareas. Permite escribir, modificar y revisar todas las tareas y dependencias de tareas.

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El Gantt Detallado muestra las tareas e información asociada en una hoja para poder observar cuanto tiempo se puede posponer una tarea sin que afecte a otra. También se muestra la ruta crítica. El Gantt de Seguimiento sirve para comparar la programación de líneas de base con la programación real. En la vista Uso de tareas se observa como están asignados los recursos a cada tarea, en la parte derecha se encuentra como está asignado el tiempo o duración. En el Gráfico de recursos se muestra la asignación de recursos de costos o tiempo adicional en barras verticales. En la vista Uso de recursos aparece la lista de recursos, en la cual se muestran las tareas donde se asignaron los recursos. El uso de los recursos es expresado en los periodos de tiempo establecidos, en las tareas y duraciones determinadas. Los informes es el instrumento para mostrar la información de manera clara y precisa de los avances y resultados que ha generado el progreso del proyecto. La presentación de informes evita confusiones de manejo de información, puesto que existen formatos para cada una de las necesidades. Con frecuencia, los informes son utilizados en reuniones del personal administrativo y directivo con el objeto de conocer el desempeño de los equipos de trabajo y revisar los estados financieros del departamento En un proyecto, es muy importante establecer la forma de comunicación. Si se establece una comunicación efectiva, es factible reconocer y evitar problemas de grandes proporciones. Conociendo las causas principales se elabora un informe haciendo más sencillo estimar los efectos y anticipar las acciones en el progreso real

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del proyecto. Mediante los informes se obtiene de forma específica los beneficios como: revisar el estado del proyecto, comparar datos, comprobar el progreso en la programación, comprobar el uso de recursos, comprobar el estado del presupuesto, anticipar posibles problemas que ocurran en el futuro y ayudar a los participantes a tomar decisiones que afectan al proyecto. Existen cinco categorías de informes: informes generales, actividades actuales, costos, asignaciones y carga de trabajo. Cada categoría cuenta con informes individuales. Hay una categoría adicional (personalizados), útil para diseñar informes específicos. Las categorías de informes mas destacadas son los generales, de costos y de carga de trabajo, que a continuación se detallan.

Figura 4.16

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Cuadro de diálogo Informes.

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A. Informes generales. Los informes generales usualmente son dirigidos a los ejecutivos y directivos, ya que estas personas requieren de información precisa y resumida acerca del plan de proyecto. Los informes individuales de esta categoría son: de resumen del proyecto, de tareas de nivel superior, de tareas críticas, de hitos y de días laborables.

1. Informe de resumen del proyecto. Revela la información de fechas, duraciones, trabajo, costos, estado de las tareas, estado de los recursos y notas; de forma resumida.

2. Tareas de nivel superior. Presenta la información de las tareas de resumen del plan de proyecto, y sus respectivas duraciones, fechas y costos generales.

3. Tareas críticas Filtra la información del proyecto para mostrar únicamente las tareas críticas que afectarán la fecha de finalización del proyecto.

4. Informe de días laborables. Este informe muestra de forma específica los días laborables y los no laborables de cada calendario base utilizado en el proyecto.

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Figura 4.17

Programación de obra con un paquete de computo

Cuadro de dialogo de informes generales.

B. Informes de Costos. Los informes de costos muestran de forma rápida el estado económico del proyecto. Revisando los costos podemos prevenir problemas. Esta categoría incluye cinco informes para revisar el presupuesto y los costos del proyecto: de flujo de caja, de presupuesto, de tareas con presupuesto sobrepasado, de recursos con presupuesto sobrepasado, valor acumulado; los más utilizados son:

1. Informe de flujo de caja Es un informe tabular de referencias cruzadas que muestran los costos programados y reales de cada tarea, divididos en periodos semanales.

2. Informe de presupuesto Este reporte enumera todas las tareas del presupuesto, ordenadas por costo total. Refleja los costos reales como el costo previsto, la variación, el costo fijo, el método de acumulación y el costo restante. Enumera las tareas de mayor a menor costo, por lo que es fácil concentrarse en los elementos más caros.

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Figura 4.18

Programación de obra con un paquete de computo

Cuadro de dialogo de Informes de costos.

C. Informes de carga de trabajo. Los informes de carga de trabajo son herramientas de seguimiento para ver la cantidad de trabajo por tarea o por recurso en el día laboral. Los informes individuales que presenta esta categoría son: de uso de tareas y de uso de recursos. Ambos informes tienen un formato tabular que muestra en una columna los periodos del proyecto y en otras, las listas de tareas o recursos.

1. Informe uso de tareas. Resalta las horas y unidades de un recurso para cada tarea del proyecto. Calcula los totales de cada semana y de cada tarea. Debajo de los nombres de las tareas, aparecen los nombres de los recursos asignados a esa tarea. De este modo, se muestra la cantidad de trabajo y el material utilizado para cada tarea.

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2. Informe de uso de recursos Destaca el trabajo realizado por cada uno de los recursos y ordena la información por nombre de los recursos. Enumera todas las tareas asignadas para cada recurso, junto con los totales semanales de las horas de trabajo asignadas para cada tarea.

Figura 4.19

4.4

Cuadro de dialogo de Informes de carga de trabajo.

TÉRMINOS COMUNES DE MS PROJECT©. Para mejorar la compresión de las expresiones tratadas durante la

consecución del programa de los proyectos mediante MS Project©, se destacan algunos términos mas utilizados.

4.4.1 LINEA DE BASE. La línea base es el resultado de la programación del proyecto. Sirve para comparar el progreso real de las tareas conforme a la fecha de inicio, terminación, duración y costo; mediante el avance de obra.

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4.4.2 ENTREGA. Es el resultado producido del trabajo ejecutado para proceder con la finalización de las tareas, una parte del proyecto o del proyecto en general.

4.4.3 DEPENDENCIA. Es el vínculo que existe entre tareas; es decir, expresa las tareas que no deben iniciar sin antes terminar otra; que pueden iniciar en diferentes días pero que deben terminar al mismo tiempo; o que pueden iniciar simultáneamente, terminar al mismo tiempo o en diferentes días.

4.4.4 DIAGRAMA DE GANTT. Es la representación gráfica por medio de barras con una escala de tiempo, en donde cada barra es una tarea indicando fecha de inicio, fecha de terminación y su duración.

4.4.5 HITO. Son los eventos importantes que normalmente representan la finalización de una fase o frente de obra y son parte de la lista de tareas de un proyecto.

4.4.6 FASE. Es un grupo de tareas que también se le conoce como frente de obra (partidas) y representa una parte importante en el proyecto. El resultado de una fase suele ser una entrega importante.

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4.4.7 ÁMBITO. Trabajo específico y necesario de un proyecto para entregar el producto o servicio.

4.5

CARACTERÍSTICAS DE LA VERSION PROJECT© 2002. Las novedades que la versión de Project© 2002 tiene con respecto a las

anteriores ediciones, son algunas herramientas que facilitan el proceso de ingreso de la información requerida para el proyecto, referente a la planeación y organización. Ayuda con el traslado de información que posiblemente se tenga capturada en otro programa de la misma familia de Microsoft©. Muestra las características específicas necesarias de cada tarea; entre otras particularidades. Algunas de las características se describen a continuación:

4.5.1 GUÍA DE PROYECTOS. Es un elemento de interfaz interactiva que ayuda a trabajar con el proyecto desde el punto de vista de los procesos y objetivos de administración. La guía de proyectos se ubica en la barra de herramientas y se despliega en la parte izquierda de la pantalla. Muestra temas, instrucciones y controles que ayudan al continuo planeamiento.

4.5.2 IMPORTACIÓN DE TAREAS. Se pueden desarrollar listas de tareas por personal responsable de los diferentes frentes de obra, una vez terminadas las listas de tareas, se integran en una sola hoja de cálculo de MS Excel© para automatizar el proceso. Por último, se importa desde Microsoft Project©.

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4.5.3 CREACIÓN DE CAMPOS PERSONALIZADOS. La creación de campos personalizados se agregan a las tablas de vistas. Existen campos personalizados que puede definir tipo de moneda, fechas, duraciones, fechas de inicio y fin, o códigos de resumen. En los campos, se puede tener información de forma inmediata colocando el puntero del “ratón” sobre el encabezado de la columna y aparecerá la información con un vínculo de ayuda en línea para el campo.

4.5.4 OPCIONES DE LISTA DE RECURSOS. Esta opción se encuentra en el cuadro de dialogo Asignar recurso, permitiendo expandir o contraer a dicho cuadro. Al expandirse se visualiza la opción “filtrar por” que permite filtrar la lista de recursos para encontrar el recurso correcto que tenga que asignarse a las tareas.

4.5.5 TRIÁNGULO DE COMENTARIOS. El triángulo de comentarios se encuentra en la celda de la tarea. Cuando se coloca el puntero del “ratón” sobre el triángulo, aparece el icono de etiqueta inteligente en el campo de indicadores; al hacer clic en el icono, aparecerá un menú. La etiqueta inteligente desaparece al realizar otra operación y no se podrá deshacer la operación anterior.

4.6

VÍNCULOS DE MS PROJECT©. La vinculación de Project© se produce solo con programas de la familia de

Microsoft©; lo que permite compartir información de manera sencilla. Los programas con que Project© comparte información usualmente es con MS Excel© y MS Outlook©.

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4.6.1 MS PROJECT© CON MS EXCEL©. Uno de los formatos de archivo y aplicaciones que se pueden utilizar para compartir información de Project©, es Excel©. Existen diferentes formas para transferir información, entre estos programas, las cuales son. 1. Copiar y pegar la información con otras aplicaciones de MS Office©. 2. Copiar y utilizar el comando “Pegado especial” para colocar la selección en MS Project© como un objeto. 3. Importar información de Excel© a Microsoft Project© o viceversa. 4. Exportar información, mediante una de las nuevas plantillas. 5. Exportar información mediante el Asistente para exportación. 6. Vincular información entre archivos.

4.6.2 MS PROJECT© CON MS OUTLOOK© MS Project© se combina de forma rápida y sencilla con MS Outlook©. Esta combinación permite la comunicación con los miembros del equipo, maximizando la eficacia del proyecto. Puesto que MS Outlook© incluye características especializadas de administración de correo electrónico, de seguimiento de tareas a corto plazo y de mantenimiento del calendario de citas; el proceso de transferencia se efectúa como sigue. 1. Abrir el plan de proyecto de MS Project© y mostrar el diagrama de Gantt. 2. Hacer clic en Herramientas, importar tareas de Outlook©. Aparece el cuadro de diálogo Importar tareas de Outlook©. 3. Usar la casilla verificación del cuadro de diálogo para seleccionar las tareas que se desean importar o bien, hacer clic en el botón Seleccionar todo, después hacer clic en Aceptar. 4. Las tareas seleccionadas se anexarán al diagrama de Gantt. Estas tareas conservan las notas de Outlook©, pero su duración será la predeterminada (1

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día?). El signo de interrogación de la duración indica que se deben definir las duraciones reales de las tareas. De manera predeterminada, las tareas importadas de Outlook© muestran la fecha de inicio del proyecto y no tienen predecesoras ni recursos.

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CAPÍTULO V.

Caso práctico

CASO PRÁCTICO (APLICACIÓN DEL PAQUETE DE CÓMPUTO PARA OPTIMIZAR LA PROGRAMACIÓN DE OBRA).

La ejecución de las obras civiles, generalmente son sometidas al proceso de licitación pública para la contratación de los trabajos de construcción. En las bases de licitación se encuentran descritas todas las premisas que los concursantes deben integrar en sus propuestas técnica y económica. La dependencia o institución convocante establece el periodo de ejecución de la obra por contratar, para que las constructoras participantes presenten la programación de los trabajos en dicho tiempo. La programación general de la obra debe presentarse gráficamente. En algunas ocasiones, según lo indiquen las bases de licitación, deben presentarse programas de utilización del personal técnico y del personal en el sitio de la obra, programa de materiales necesarios para la construcción, programa de equipos mecánicos y programa de erogaciones periódicas durante la ejecución de la obra. La programación de la obra se auxilia de los diagramas de Gantt para representar el avance en costos o en porcentajes previstos para los periodos parciales de ejecución. Una situación frecuente en los concursos de obra es el limitado tiempo que los participantes tienen para presentar las propuestas. Por tal motivo, se hallan en la necesidad de realizar los programas de manera muy apresurada, descuidando el análisis adecuado para la correcta dirección y ejecución de los trabajos. Esta situación deja de ser irrelevante para el concursante que haya resultado elegido, a quien se adjudica el contrato. El contratista se ve obligado entre otras cosas, a reprogramar la ejecución de los trabajos, siendo que los periodos y los costos de los mismos, tienen amplia importancia en la dirección y control de la construcción. La correcta programación induce a lograr los objetivos planteados y a evitar imprevistos que pudiesen perjudicar ambas partes.

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Caso práctico

Para mostrar el funcionamiento y las ventajas de MS Project©, en este capítulo se expone un caso útil, basado en una de las etapas de una obra. El caso práctico servirá para aplicar el software y describir a fondo las ventajas que ofrece, buscando siempre la maximización de los beneficios y minimización de los costos.

5.1

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. El nombre de la obra con que fue publicada es: “Construcción de Edificio de

Oficinas Administrativas (Subdelegación Nueva)”; con número de licitación pública: 00641208-008-05. La fecha de emisión de la convocatoria pública fue el 03 de noviembre del 2005, por el Departamento de Construcción y Planeación Mobiliaria de la Delegación Regional de Colima y Jefatura de Servicios Administrativos del Instituto Mexicano del Seguro Social. La localización del sitio donde de ejecución de los trabajos es: calle Guanajuato No. 580, entre calles Roberto Gaytán y José Cárdenas Barajas, colonia Juan José Ríos III, código postal 28984, en Villa de Álvarez, estado de Colima. La fecha de inicio de los trabajos está establecida para el 12 de diciembre del 2005, con un plazo de ejecución para la construcción en general de 232 días El catálogo de conceptos (anexo en las bases de licitación) incluye 32 partidas. La partida 01 del catálogo, “trabajos preliminares y terracerías”, es empleada para exponer el caso práctico sobre la utilización y aplicación del software tratado. El presupuesto de la partida 01 se encuentra en el anexo 3. Los trabajos que registra la partida son: demoliciones, despalmes, limpieza del terreno, trazos y nivelación, acarreos, entre otros. La cantidad de conceptos incluidos en la partida es de 18. En el anexo 2 se encuentra la convocatoria correspondiente a la obra descrita, la cual puede revisarse vía electrónica26. El caso práctico trata fundamentalmente de la programación de la partida “trabajos preliminares y terracerías”. Se elige porque figura como el objeto elemental

26

www.compranet.com [Consulta: 12/02/06].

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Caso práctico

y sencillo para expresar de manera precisa, la importancia de la administración de los proyectos que desarrollan las empresas constructoras mediante el soporte de Project©. Es evidente que el caso práctico corresponde al mismo ejemplo realizado en el capítulo tres (ejemplo 1). El hecho intencionado de tratar el mismo caso es para utilizar los datos obtenidos en dicho capítulo y referir la información. Comparar los resultados obtenidos en uno y en otro proceder para después definir los beneficios mas destacados. En Adelante, el caso práctico será referido como el proyecto o la obra.

5.2

PLANEACION DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO. La planeación administrativa de los trabajos requiere de la investigación y

conocimiento de las variables directas e indirectas, que puedan influir en el transcurso de la ejecución y que pudieran modificar lo planeado. El contratista podrá evitar la presencia de demoras en la ejecución de las actividades de construcción y pérdidas económicas. La planeación ayudará a que el calendario de periodos laborables establecido se apegue a los eventos reales durante la construcción.

5.2.1 INGRESO DE LAS ACTIVIDADES. El ingreso de las tareas se efectúa copiando los conceptos correspondientes de las bases de licitación a un archivo de Excel. En este nuevo documento, la descripción de los conceptos se reduce con el objeto de hacer más fácil la comprensión y ubicar rápidamente los conceptos de obra (lista de actividades de la tabla 3.2). La lista de los conceptos descritos de manera resumida es copiada a un archivo nuevo de Project el cual es guardado con un nombre específico. Las subpartidas del catálogo equivalen a las tareas de resumen en Project, generadas mediante los niveles de esquema.

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Caso práctico

La lista de actividades está completa conforme a lo señalado. En situaciones extraordinarias, existe la necesidad de agregar una actividad adicional al proyecto. En caso de ser así, se deberá integrar directamente en la lista de tareas.

5.2.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO. La secuencia de las actividades se establece conforme al procedimiento constructivo de la obra en general. No obstante, destaca el criterio y la experiencia del programador para que la Planeación trascienda. La secuencia de actividades se representa mediante la liga o vinculación entre ellas. La secuencia tiene como principal característica, el inicio del proyecto con la mayor cantidad de trabajos posibles, para que el avance de obra sea máximo. Es posible hacer modificaciones en la secuencia de actividades, mientras no se alteren los proceso de ejecución del resto de los trabajos.

5.3

PROGRAMACIÓN DE LA OBRA. La programación de la obra consiste principalmente en determinar las

duraciones de las actividades. Con lo anterior, se determina la duración total del proyecto, las fechas de inicio, fechas de fin y la asignación necesaria de recursos a los trabajos. El diagrama de barras representa la programación del proyecto, que determina la forma en que se tienen que ejecutar las tareas. También define las actividades que pueden demorase o adelantarse dentro de un periodo de tiempo determinado.

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Caso práctico

5.3.1 ASIGNACIÓN DE RECURSOS. La asignación de recursos equivale a ingresar al proyecto y a las tareas, los materiales, grupos de trabajo y equipo mecánico; así como las cantidades necesarias en sus respectivas unidades de medición. Para obtener el tipo y cantidad de recursos se auxilió de un programa de análisis de costos, del cual se obtuvo un resumen de recursos (explosión de insumos). Este programa determina los recursos y los costos que integran cada uno de los conceptos. La precisa asignación de los recursos al proyecto y a las tareas, reside en ingresar únicamente la cantidad necesaria para ejecutar el proyecto; de lo contrario, el costo total del proyecto incrementará. En el capítulo anterior se explica que el proceso de asignación de recursos, inicialmente se fijan al proyecto y posteriormente se distribuyen en las actividades. El caso práctico parte de forma opuesta. A cada actividad se le asignan los recursos y las cantidades justas (también llamadas unidades de recursos), su costo y etiqueta de material (unidades de medida: metro, litro, tonelada, kilogramo, etc.). Del resumen de cada concepto que el programa de análisis de costos ofrece, se copian los valores descritos a cada actividad. Todos los recursos asignados a las tareas, automáticamente se registran en la Hoja de Recursos y se completa la operación de ingresar recursos tanto al proyecto como a cada una de las actividades. Las Unidades del recurso se declaran en porcentaje o en decimales. Ejemplo: si se requiere asignar en porcentaje una cuadrilla de albañiles a una tarea, se declara 100%, si se requieren dos cuadrillas, se declara 200%. Si se requiere asignar en decimales una cuadrilla de albañiles a una tarea, se registra el número uno y si se requiere de dos cuadrillas, se registra el número dos. El costo de los recursos es especificado por unidad de medida. Ejemplo: El costo del cemento es de $ 1,374.00 por tonelada. Para los recursos de trabajo, los costos pueden ingresarse por jornada o bien dividirse entre el número de horas que

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Caso práctico

se trabajen por jornada para obtener un costo por hora. Ejemplo: el costo de la cuadrilla de topógrafos por jornada es de $ 558.72, el costo de la misma por hora es de $ 69.84, si la jornada de trabajo consta de 8 horas. La duración se calcula en base al esfuerzo del grupo de trabajo (conocido como el rendimiento) de cada una de las cuadrillas que participan en el proyecto. La determinación de la duración de cada una de las actividades se estima dividiendo la cantidad de obra entre el rendimiento promedio del grupo que ejecutará la actividad. Las duraciones se calcularon anteriormente en la tabla 3.4. Con la asignación de recursos de trabajo unitario a cada una de las actividades no será posible realizar el proyecto en el tiempo de ejecución supuesto (menor o igual a 51 días naturales); por tanto, será necesario asignar recursos hasta llegar al tiempo establecido. La figura 5.1 muestra el programa de obra con asignación unitaria de recursos de trabajo.

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Caso práctico

VER FIGURA 5.1

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Caso práctico

5.3.2 REDUCCIÓN DE LA DURACIÓN. Para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto deben asignarse mayor cantidad de recursos, específicamente recursos de trabajo. Quiere decir, que se agregan más grupos o cuadrillas a las actividades que se desee disminuir su duración. Existe una relación entre la duración y la cantidad de recursos asignados. La duración disminuye, en tanto se agregan más grupos de trabajo. La figura 5.2 muestra la programación del proyecto en 34 días naturales. En la programación de la obra, la optimización se entiende como el ajuste de la duración del proyecto en el periodo establecido con el cliente, sin rebasar el presupuesto por el cual se ha contratado.

5.3.3 BALANCE DE COSTOS DE LA PROGRAMACIÓN. Project asimila el balance de recursos como la distribución de los recursos disponibles para las actividades que pueden demorase en sus fechas de inicio y fin, de manera que los costos por periodos parciales consecutivos se mantengan estables. La importancia radica en disminuir las situaciones donde las erogaciones de un periodo de obra, rebase los ingresos o cobros; independientemente que la empresa sea solvente; mas aún, si se trata de micro, pequeñas y medianas empresas. La distribución de recursos y por tanto, la regularidad de los costos semanales previstos, constituyen una herramienta básica que optimiza la programación. La figura 5.2 muestra el programa de obra optimizado.

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Caso práctico

VER FIGURA 5.2

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5.4

Caso práctico

EJECUCIÓN Y CONTROL DE OBRA. El programa de obra optimizado es la guía indispensable para la ejecución de

la edificación. Además, es la referencia indiscutible para comparar el avance de obra, introduciendo la información del progreso y analizando los resultados para brindar informes oportunos al contratante. Si las actividades del proyecto no tienen control o no son ejecutadas conforme a lo previsto, el tiempo y esfuerzo invertidos en las fases iniciales de la administración de proyectos para su preparación, habrá sido en vano. Antes de iniciar la ejecución de los trabajos del proyecto, se realiza la referencia de punto de partida, guardando una Línea de Base. Para detallar la explicación del seguimiento y control de la ejecución de la obra, se plantea de manera hipotética el progreso del proyecto y una situación de demora en su avance en cierta semana de trabajo. Los eventos de avance supuesto suceden de la siguiente forma: El progreso para las tres primeras semanas es realizado conforme a lo previsto (del 13 al 31 de diciembre). La comparación entre lo previsto y lo ejecutado se conoce ingresando los avances de cada actividad del proyecto, en porcentajes, empleando la opción Actualizar tareas del menú Herramientas, Seguimiento. Transcurrida la semana del 02 al 06 de enero y actualizado el progreso, se observa que la ejecución de las actividades programadas está retrasada. Project ofrece una medida práctica para solucionar este tipo de situaciones. Del menú Herramientas, Seguimiento, Actualizar proyecto se ejecuta la opción “Reprogramar trabajo restante...”. Se inserta la fecha (09 de enero) en la que se desea se inicie la reprogramación. El diagrama de barras es reprogramado automáticamente para iniciar en el día señalado. Mantener la fecha final de proyecto acordada con el contratante es prioridad para el constructor. Deben modificarse las asignaciones de recursos de trabajo a las tareas críticas, de modo que sea ajustada la fecha de terminación establecida.

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Caso práctico

Será necesario revisar la Hoja de recursos para asignar o redistribuir las asignaciones. Esta hoja señala en color rojo, los recursos que rebasan su capacidad máxima. Ir al menú Herramientas, Redistribuir recursos. Finalmente se guarda una nueva Línea de Base, que al igual que la primera servirá de referencia para ingresar y comparar los avances de obra que resten por ejecutar. La figura 5.3 muestra el seguimiento, actualización de tareas y de proyecto y la reprogramación. Los costos semanales del programa de la figura 5.3, están dispuestos en el anexo 4, obtenidos del informe Costo, Flujo de caja.

5.5

OPTIMIZACIÓN DEL PROGRAMA DE EJECUCIÓN. La optimización de los proyectos en MS Project está fundamentada según el

tipo y necesidades de cada uno de éstos. Para la ejecución de la obra contratada, la fecha de finalización debe cumplirse como lo establezca el contrato; lo que obliga a someterse a la disposición acordada para evitar sanciones económicas. La dependencia de trabajos de la obra y sus procesos de construcción puede ser utilizada para fijar una secuencia que permita avanzar lo más posible, mientras los alcances del constructor y de la obra lo permitan. La acción más práctica en optimizar la programación de obra es con el ajuste de recursos. Con ello, los recursos disponibles son utilizados al máximo y la duración disminuye hasta donde sea solicitado.

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Caso práctico

VER FIGURA 5.3

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Caso práctico

En teoría, los costos no deben de modificarse pero son en éstos, donde debe existir gran control. Comprar materiales con la calidad especificada y a menor costo, representa un ahorro para el contratista. Los retrasos de obra y la contratación de más personal derivada de dicho retraso, afectan la programación de los costos. En ambos casos será necesario realizar un ajuste de costos. Es muy cierto que conforme se reduce el tiempo de ejecución de un proyecto, los costos incrementan y con ello la responsabilidad y complicación para realizar una buena administración de la construcción. Con el paquete de cómputo presentado, esta situación se vuelve menos difícil. Por otra parte, la disminución del tiempo trae consigo algunos beneficios, siempre y cuando exista un buen control de la construcción. Uno de ellos, es el beneficio económico; puesto que al reducir el periodo de ejecución se reducen los costos indirectos, que serán sumados a la utilidad. La ventaja como sociedad empresarial es cumplir satisfactoriamente con el contrato y ganar crédito ante las dependencias e instituciones contratantes.

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Conclusiones y Recomendaciones

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. La búsqueda de las causas por las que, empresas constructoras no logran un desarrollo económico favorable condujo a encontrar algunas que por demás son evidentes; como las expuestas en este trabajo, orígenes que se sintetizan en la situación económica y social que ha vivido y sigue padeciendo el país. No es posible atribuir la total adversidad de las constructoras a dicha razón. La ausencia de la administración interna de las organizaciones es un mal potencial que evita el éxito de los emprendedores al iniciarse en el negocio de la construcción. Las expectativas para el mejoramiento de las constructoras son amplias, percibiendo a la administración desde el enfoque particular de las constructoras, que ayuden con la identificación y disminución de problemas más comunes en el desarrollo de sus funciones. Cada empresa constructora posee características particulares. Los alcances difieren en función de sus capacidades técnicas y económicas, que las distingue de las demás. Analizando esta sencilla situación es muy fácil que el empresario delimite el campo más conveniente para laborar. Probablemente, seria necesario realizar una investigación detallada sobre las características de las constructoras para tener registradas las causas que provocan que su funcionamiento se encuentre constantemente en conflicto. La administración de proyectos tiene gran participación y beneficio en la administración de las construcciones. Es una herramienta para dar soluciones sustanciales a los problemas referentes a la Planeación, Programación, Dirección y Control de las construcciones. La práctica administrativa sobre proyectos es muy simple, aunque desafortunadamente es un área poco explorada y explotada, principalmente en los pequeños y medianos constructores. Hay quienes si emplean algún tipo de sistema administrativo de proyectos, teniendo ventajas a favor. Sin

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Conclusiones y Recomendaciones

embargo, es también importante actualizar tal instrumento, para permitirse conocer los benéficos que otra técnicas administrativas brinden. La optimización de las obras civiles que las empresas constructoras realizan, es una tarea posible y sin grandes complicaciones. Se presentó una herramienta de software demostrando su efectividad. Las técnicas de operación y paquetes de cómputo contribuyen en la conjugación de las capacidades técnicas y profesionales de las constructoras. El beneficio es la sencillez y la claridad con que se conduce la obra, reflejada también en incrementos sobre la utilidad. El empleo de software para la administración de proyectos sustituye la elaboración del programa de forma tradicional. Existen varios paquetes que realizan dicha

acción.

Continuamente

surgirán

nuevas

versiones,

por

lo

que

es

recomendable, mantenerse informado sobre los avances que proporciona la tecnología respecto a la construcción. El dominio radical de la administración de proyectos, permitirá a los ingenieros emprendedores formar y generar sociedades que le permitan desarrollarse; o bien, desempeñar un papel importante en alguna empresa. Las oportunidades de empleo aumentarán y con ello también sus expectativas de crecimiento profesional.

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Tablas y Figuras

TABLAS Y FIGURAS.

CAPÍTULO 1

Página

Figura 1.1

Organigrama de Empresa Constructora Mediana.

17

Tabla 1.1

Clasificación de las Empresas Constructoras según Ingresos Reportados

22

Áreas Administrativas en las Empresas Constructoras. Esquema de la Administración de Proyectos.

45 59

CAPÍTULO 2 Figura 2.1 Figura 2.2

CAPÍTULO 3 Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3 Figura 3.4 Figura 3.5 Figura 3.6 Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 3.9 Figura 3.10 Figura 3.11 Figura 3.12 Figura 3.13 Figura 3.14 Figura 3.15

Diagrama de Gantt para la Construcción de una Terracería. Representación Gráfica de una actividad Representación de una actividad dividida en dos etapas. Actividades simultaneas. Representación Incorrecta de actividades simultaneas Representación Correcta de actividades simultaneas. Diagrama de Red Ruta Crítica. Diagrama de Gantt. Gráfica de costos del programa. Diagrama de red y nueva Ruta Crítica. Programa de obra y reducción de la duración. Gráfica de costos del programa reducido. Programa de obra balanceado. Gráfica de costos del programa balanceado.

64 70 70 71 71 72 73 87 93 94 97 99 100 102 103

Tabla 3.1 Tabla 3.2 Tabla 3.3 Tabla 3.4 Tabla 3.5 Tabla 3.6 Tabla 3.7 Tabla 3.8

Lista de Actividades para la Construcción de una Terracería. Listado de Actividades. Secuencia de Actividades Duraciones de las Actividades. Fechas de Inicio y Fin de las actividades. Holguras Totales y Libres. Asignación de Recursos y Reducción de las duraciones. Cálculo de la Probabilidad de Ocurrencia.

63 67 69 76 89 91 96 108

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Tablas y Figuras

CAPÍTULO 4 Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 4.7 Figura 4.8 Figura 4.9 Figura 4.10 Figura 4.11 Figura 4.12 Figura 4.13 Figura 4.14 Figura 4.15 Figura 4.16 Figura 4.17 Figura 4.18 Figura 4.19

Pantalla de inicio de un proyecto nuevo. Asistentes de la guía de proyectos. Uso del asistente para definir el proyecto. Definición de periodos laborables generales. Plantilla de Excel para crear la lista de tareas. Asistente de importación de la lista de tareas. Organización jerárquica de tareas. Conversión de tareas a subtareas. Conversión de subtarea a tarea. Ocultar y mostrar las subtareas de las tareas de resumen. Programación de tareas vinculando fechas de inicio y fin. Asignación de recursos a las tareas. Guardar Línea de Base. Actualización del progreso de las actividades. Indicadores del estado del progreso del proyecto. Cuadro de diálogo Informes. Cuadro de dialogo de informes generales. Cuadro de dialogo de Informes de costos. Cuadro de dialogo de Informes de carga de trabajo.

115 116 117 118 119 120 121 122 122 123 123 125 127 128 129 133 135 136 137

Programación de obra con recursos unitarios.” Programación de obra optimizado. Programa de ejecución y control de obra.

149 151 154

CAPÍTULO 5 Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3

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Anexos

ANEXOS. ANEXO 1.

Valores de La Función de Distribución Normal Estándar.

z

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

-3.0 -2.9 -2.8 -2.7 -2.6 -2.5

0.0013 0.0019 0.0026 0.0035 0.0047 0.0062 0.0082 0.0107 0.0139 0.0179 0.0228

0.0010 0.0018 0.0025 0.0034 0.0045 0.0060 0.0080 0.0104 0.0136 0.0174 0.0222

0.0007 0.0017 0.0024 0.0033 0.0044 0.0059 0.0078 0.0102 0.0132 0.0170 0.0217

0.0005 0.0017 0.0023 0.0032 0.0043 0.0057 0.0075 0.0099 0.0129 0.0166 0.0212

0.0003 0.0016 0.0023 0.0031 0.0041 0.0055 0.0073 0.0096 0.0126 0.0162 0.0207

0.0002 0.0016 0.0022 0.0030 0.0040 0.0054 0.0071 0.0094 0.0122 0.0158 0.0202

0.0092 0.0015 0.0021 0.0029 0.0039 0.0052 0.0069 0.0091 0.0119 0.0154 0.0197

0.0010 0.0015 0.0021 0.0028 0.0038 0.0051 0.0068 0.0089 0.0116 0.0150 0.0192

0.0001 0.0014 0.0020 0.0027 0.0037 0.0049 0.0066 0.0087 0.0113 0.0146 0.0188

0.0000 0.0014 0.0019 0.0026 0.0036 0.0048 0.0064 0.0084 0.0110 0.0143 0.0183

0.0287 0.0359

0.0281 0.0352

0.0274 0.0344

0.0268 0.0336

0.0262 0.0329

0.0256 0.0322

0.0250 0.0314

0.0244 0.0307

0.0238 0.0300

0.0233 0.0294

0.0446 0.0548 0.0668 0.0808 0.0968 0.1151 0.1357 0.1587 0.1841

0.0436 0.0537 0.0655 0.0793 0.0951 0.1131 0.1335 0.1562 0.1814

0.0427 0.0526 0.0643 0.0778 0.0934 0.1112 0.1314 0.1539 0.1788

0.0418 0.0516 0.0630 0.0764 0.0918 0.1093 0.1292 0.1515 0.1762

0.0409 0.0505 0.0618 0.0749 0.0901 0.1075 0.1271 0.1492 0.1736

0.0401 0.0495 0.0606 0.0735 0.0885 0.1056 0.1251 0.1469 0.1711

0.0392 0.0485 0.0594 0.0722 0.0869 0.1038 0.1230 0.1446 0.1685

0.0384 0.0475 0.0582 0.0708 0.0853 0.1020 0.1210 0.1423 0.1660

0.0375 0.0465 0.0570 0.0694 0.0838 0.1003 0.1190 0.1401 0.1635

0.0367 0.0455 0.0559 0.0681 0.0823 0.0985 0.1170 0.1379 0.1611

0.2119 0.2420 0.2743 0.3085 0.3446 0.3821 0.4207 0.4602

0.2090 0.2389 0.2709 0.3050 0.3409 0.3783 0.4168 0.4562

0.2061 0.2358 0.2676 0.3015 0.3372 0.3745 0.4129 0.4522

0.2033 0.2327 0.2643 0.2981 0.3336 0.3707 0.4090 0.4483

0.2005 0.2297 0.2611 0.2946 0.3300 0.3669 0.4052 0.4443

0.1977 0.2266 0.2578 0.2912 0.3264 0.3632 0.4013 0.4404

0.1949 0.2236 0.2546 0.2877 0.3228 0.3594 0.3974 0.4364

0.1922 0.2206 0.2514 0.2843 0.3192 0.3557 0.3936 0.4325

0.1894 0.2177 0.2483 0.2810 0.3156 0.3520 0.3897 0.4286

0.1867 0.2148 0.2451 0.2776 0.3121 0.3483 0.3859 0.4247

0.5000 0.5000 0.5398 0.5793 0.6179

0.4960 0.5040 0.5438 0.5832 0.6217

0.4920 0.5080 0.5478 0.5871 0.6255

0.4880 0.5120 0.5517 0.5910 0.6293

0.4840 0.5160 0.5557 0.5948 0.6331

0.4801 0.5199 0.5596 0.5987 0.6368

0.4761 0.5239 0.5636 0.6026 0.6406

0.4721 0.5279 0.5675 0.6064 0.6443

0.4681 0.5319 0.5714 0.6103 0.6480

0.4641 0.5359 0.5753 0.6141 0.6517

0.6554 0.6915 0.7257 0.7580

0.6591 0.6950 0.7291 0.7611

0.6628 0.6985 0.7324 0.7642

0.6664 0.7019 0.7357 0.7673

0.6700 0.7054 0.7389 0.7703

0.6736 0.7088 0.7422 0.7734

0.6772 0.7123 0.7454 0.7764

0.6808 0.7157 0.7486 0.7794

0.6844 0.7190 0.7517 0.7823

0.6879 0.7224 0.7549 0.7852

0.7881 0.8159 0.8413 0.8643 0.8849 0.9032

0.7910 0.8186 0.8438 0.8665 0.8869 0.9049

0.7939 0.8212 0.8461 0.8686 0.8888 0.9066

0.7967 0.8238 0.8485 0.8708 0.8907 0.9082

0.7995 0.8264 0.8508 0.8729 0.8925 0.9099

0.8023 0.8289 0.8531 0.8749 0.8944 0.9115

0.8051 0.8315 0.8554 0.8770 0.8962 0.9131

0.8078 0.8340 0.8577 0.8790 0.8980 0.9147

0.8106 0.8365 0.8599 0.8810 0.8997 0.9162

0.8133 0.8389 0.8621 0.8830 0.9015 0.9177

0.9192 0.9332 0.9452 0.9554 0.9641 0.9713 0.9772 0.9821 0.9861

0.9207 0.9345 0.9463 0.9564 0.9648 0.9719 0.9778 0.9826 0.9864

0.9222 0.9357 0.9474 0.9573 0.9656 0.9726 0.9783 0.9830 0.9868

0.9236 0.9370 0.9484 0.9582 0.9664 0.9732 0.9788 0.9834 0.9871

0.9251 0.9382 0.9495 0.9591 0.9671 0.9738 0.9793 0.9838 0.9874

0.9265 0.9394 0.9505 0.9599 0.9678 0.9744 0.9798 0.9842 0.9878

0.9278 0.9406 0.9515 0.9608 0.9686 0.9750 0.9803 0.9846 0.9881

0.9292 0.9418 0.9525 0.9616 0.9693 0.9756 0.9808 0.9850 0.9884

0.9306 0.9430 0.9535 0.9625 0.9700 0.9762 0.9812 0.9854 0.9887

0.9319 0.9441 0.9545 0.9633 0.9706 0.9767 0.9817 0.9857 0.9890

0.9893 0.9918

0.9896 0.9920

0.9898 0.9922

0.9901 0.9925

0.9904 0.9927

0.9906 0.9929

0.9909 0.9931

0.9911 0.9932

0.9913 0.9934

0.9916 0.9936

0.9938 0.9953 0.9965 0.9974 0.9981 0.9987

0.9940 0.9955 0.9966 0.9975 0.9982 0.9990

0.9941 0.9956 0.9967 0.9976 0.9982 0.9993

0.9943 0.9957 0.9969 0.9977 0.9984 0.9997

0.9945 0.9959 0.9969 0.9977 0.9984 0.9997

0.9946 0.9960 0.9970 0.9978 0.9984 0.9998

0.9948 0.9961 0.9971 0.9979 0.9985 0.9998

0.9949 0.9962 0.9972 0.9979 0.9985 0.9999

0.9951 0.9963 0.9973 0.9980 0.9986 0.9999

0.9952 0.9964 0.9974 0.9981 0.9986 1.0000

-2.4 -2.3 -2.2 -2.1 -2.0 -1.9 -1.8 -1.7 -1.6 -1.5 -1.4 -1.3 -1.2 -1.1 -1.0 -0.9 -0.8 -0.7 -0.6 -0.5 -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 -0.0 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0

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ANEXO 2.

Anexos

Convocatoria de Licitación de Obra Pública.

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCION DE LA DELEGACION COLIMA CONVOCATORIA 004 En observancia a la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 134, y de conformidad con la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas, se convoca a los interesados en participar en la(s) licitación(es) para la contratación de los trabajos de construcción de edificio para oficinas administrativas (Subdelegación Nueva), con fundamento en el artículo 27 fracción I, 28, 30 fracción I, 31 y 32 de la Ley, así como en el artículo 18 de su Reglamento, de conformidad con lo siguiente: Licitación pública nacional No. de licitación

Costo de las bases

00641208008-05

$3,000.00 Costo en compraNET: $2,100.00

Clave FSC (CCAOP) 0

•

•

•

•

• • • • • • •

Fecha límite para adquirir las bases 15/11/2005

Junta de aclaraciones

Descripción general de la obra Construcción de edificio para oficinas administrativas (Subdelegación Nueva)

15/11/2005 12:00 horas

Visita al lugar de los trabajos 15/11/2005 10:00 horas

Fecha de Plazo de inicio ejecución 12/12/2005 232

Presentación y apertura de proposiciones 21/11/2005 12:00 horas

Capital contable requerido $4’000,000.00

Las bases de la licitación se encuentran disponibles para consulta y venta en Internet: http://compranet.gob.mx o bien en Matamoros número 180, primer piso, colonia Centro, código postal 28000, Colima, Colima, teléfono 312-54-82, los días de lunes a viernes, con el siguiente horario de 9:00 a 15:00 horas. La forma de pago es, mediante orden de ingreso que se tramitará y obtendrá en la Tesorería Delegacional ubicada en C. Ignacio Zaragoza número 62, colonia Centro, código postal 28000, en Colima, Colima. En compraNET, mediante los recibos que genera el sistema. La junta de aclaraciones se llevará a cabo el día 15 de noviembre de 2005 a las 12:00 horas, en la sala de juntas del Departamento de Construcción y Planeación Inmobiliaria, ubicada en Matamoros número 180, planta baja, colonia Centro, código postal 28000, Colima, Colima. El acto de presentación y apertura de proposiciones se efectuará el día 21 de noviembre de 2005 a las 12:00 horas, en la sala de juntas del Departamento de Construcción y Planeación Inmobiliaria, sita en Matamoros número 180, planta baja, colonia Centro, código postal 28000, Colima, Colima. La visita al lugar de los trabajos se llevará a cabo el día 15 de noviembre de 2005 a las 10:00 horas, en el predio baldío ubicado en C. Guanajuato número 180 entre las calles Roberto Gaytán y José Cárdenas Barajas, colonia Juan José Ríos III, código postal 28984, Villa de Alvarez, Colima. Ubicación de la obra: predio baldío ubicado en C. Guanajuato número 580 entre las calles Roberto Gaytán y José Cárdenas Barajas, colonia Juan José Ríos III, código postal 28984, Villa de Alvarez, Colima. El idioma en que deberán presentarse las proposiciones será: español. La moneda en que deberán cotizarse las proposiciones será: peso mexicano. No se podrán subcontratar partes de la obra. Se otorgará un anticipo para compra de material de 20%. Se otorgará un anticipo por inicio de trabajos de 10%. La experiencia y capacidad técnica y financiera que deberán acreditar los interesados consiste en: haber ejecutado trabajos similares en tipo, magnitud y complejidad a los del objeto de esta licitación. En lo que se refiere a la capacidad técnica, que su personal técnico cuente con experiencia en obras similares a las del objeto de esta licitación, lo que acreditará mediante curriculum vitae y con la descripción de la maquinaria y equipo de construcción de que dispongan para la ejecución de los trabajos objeto de esta licitación, y la capacidad financiera mediante la exhibición de la declaración fiscal o balance general auditado de la persona

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•

•

•

• • • • •

Anexos

física o empresa, correspondientes al ejercicio fiscal inmediato anterior, con el que acredite un capital contable mínimo de cuatro millones de pesos. Los requisitos generales que deberán acreditar los interesados son: entregar expediente en el que manifiesta bajo protesta de decir verdad el domicilio para oír y recibir todo tipo de notificaciones y documentos que se deriven de los actos del procedimiento de contratación, escrito mediante el cual declare que no se encuentre en alguno de los supuestos que establece el artículo 51 de Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas, identificación oficial vigente con fotografía, tratándose de personas físicas y escrito mediante el cual la persona moral manifieste que su representante cuenta con facultades suficientes para comprometer a su representada, el que contendrá los datos conforme a lo establecido en el artículo 24 fracción V del Reglamento de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas. Los criterios generales para la adjudicación del contrato serán: que se cumpla cuantitativa y cualitativamente con la documentación, información y requisitos solicitados en las presentes bases: En las evaluaciones, el Instituto no utilizará mecanismos y porcentajes, el contrato se adjudicará a la persona que, de entre los licitantes, reúna las condiciones legales, técnicas, administrativas y financieras requeridas por el Instituto, si dos o más proposiciones son solventes y por tanto satisfacen la totalidad de requerimientos del Instituto, el contrato se adjudicará a quien presente la proposición que resulte económicamente más conveniente para el Estado. Las condiciones de pago son: el Instituto Mexicano del Seguro Social pagará en moneda nacional al contratista, previa presentación de estimaciones mensuales, que contengan los conceptos de obra ejecutados, conforme se establece en las bases de licitación. Ninguna de las condiciones establecidas en las bases de licitación, así como las proposiciones presentadas por los licitantes, podrán ser negociadas. No podrán participar las personas que se encuentren en los supuestos del artículo 51 de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas. El costo de las bases incluye IVA. Cualquier persona podrá asistir a los diferentes actos de licitación en calidad de observadora, sin necesidad de adquirir las bases, registrando previamente su participación. Las propuestas no podrán presentarse a través de medios remotos de comunicación electrónica.

COLIMA, COL., A 3 DE NOVIEMBRE DE 2005. DELEGADA REGIONAL

LIC. MARIA CONCEPCION SEVILLA GUTIERREZ RUBRICA. (R.- 220562)

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ANEXO 3.

Anexos

Presupuesto de la partida 01, correspondiente a la obra: “Construcción de Oficinas Administrativas (Subdelegación nueva)

Licitación por Convocatoria Pública Nacional. I.M.S.S. No. 00641208-008-05 Obra: Construcción de Edificio de Oficinas Administrativas (Subdelegación Nueva) Ubicación: C. Guanajuato No. 580, entre calles Roberto Gaytán y José Cárdenas Barajas, Col. Juan José Ríos III, C. P. 28984 Villa de Álvarez, Colima.

INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL. DELEGACION REGIONAL COLIMA JEFATURA DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS, DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIÒN Y PLANEACIÒN INMOBILIARIA Plazo de Ejecución : 232 días naturales. 21 de Noviembre de 2005

CLAVE

DESCRIPCION

PARTIDA: OC01-005-000

01 PRELIMINARES Y TERRACERIA LETRERO DE OBRA,(NORMA SI-6) A BASE DE LAMINA GALVANIZADA CALIBRE 18, TAPIZADA CON PAPEL PÓSTER ESPECTACULAR, IMPRESO EN SERIGRAFÍA PARA INTEMPERIE, OPCIONES DE TEXTO SEGÚN EL CASO, LETRA HELVÉTICA MÉDIUM, LETRA OPTIMA BOLD, COLOR INSTITUCIONAL PARA EL LOGOSIMBOLO Y DESIGNACIÓN INSTITUCIONAL VERDE 561*1, FRANJA COLOR COMPATIBLE PMS GRAY 11*1.TEXTO EN COLOR COMPLEMENTARIO BLANCO, CON SOPORTE DE LETRERO DE OBRA (NORMA SI-6-2), SEGÚN EL CASO, A BASE DE LAMINA NEGRA CALIBRE 24, COLGADA SOBRE BASTIDOR DE MADERA DE PINO DE 0.10 X 0.10 M. CON REFUERZO INTERMEDIO, POSTES Y DIAGONALES, DADOS DE CONCRETO ARMADO F'C=150 KG/CM2, DE 0.40 X 0.50 X 0.50 M. Y DE 0.40 X 0.40 X 0.60 M. ARMADOS CON VARILLA DEL NUMERO 3 A CADA 25 CM, INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, FLETE A OBRA, DESPERDICIO, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACIÓN, TRAZO, FIJACIÓN , EXCAVACIÓN, CIMBRA Y DESCIMBRA, RELLENOS, ACARREOS, ELABORACIÓN Y COLOCACIÓN DE CONCRETO, SUMINISTRO Y HABILITADO DE ACERO DE REFUERZO, LIMPIEZA Y RETIRO DE SOBRANTES FUERA DE OBRA, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL.

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Unidad

Cant. 1 1

P.U. 337,403.34 3,797.53

TOTAL $ 337,403.34 $ 3,797.53

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Anexos

OC01-005-005

LETRERO DE OBRA EN PISO DE 3.66 X 2.44 M, (NORMA SI-6) A BASE DE LAMINA GALVANIZADA CALIBRE 18, TAPIZADA CON PAPEL PÓSTER ESPECTACULAR, IMPRESO EN SERIGRAFÍA PARA INTEMPERIE, OPCIONES DE TEXTO SEGÚN EL CASO, LETRA HELVÉTICA MÉDIUM, LETRA OPTIMA BOLD, COLOR INSTITUCIONAL PARA EL LOGOSIMBOLO Y DESIGNACIÓN INSTITUCIONAL VERDE 561*1, FRANJA COLOR COMPATIBLE PMS GRAY 11*1.TEXTO EN COLOR COMPLEMENTARIO BLANCO, CON SOPORTE DE LETRERO DE OBRA (NORMA SI-6-2), SEGÚN EL CASO, A BASE DE LAMINA NEGRA CALIBRE 24, COLGADA SOBRE BASTIDOR DE MADERA DE PINO DE 0.10 X 0.10 M. CON REFUERZO INTERMEDIO, POSTES Y DIAGONALES, DADOS DE CONCRETO ARMADO F'C=150 KG/CM2, DE 0.40 X 0.50 X 0.50 M. Y DE 0.40 X 0.40 X 0.60 M. ARMADOS CON VARILLA DEL NUMERO 3 A CADA 25 CM, INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, FLETE A OBRA, DESPERDICIO, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACIÓN, TRAZO, FIJACIÓN , EXCAVACIÓN, CIMBRA Y DESCIMBRA, RELLENOS, ACARREOS, ELABORACIÓN Y COLOCACIÓN DE CONCRETO, SUMINISTRO Y HABILITADO DE ACERO DE REFUERZO, LIMPIEZA Y RETIRO DE SOBRANTES FUERA DE OBRA, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL.EN OBRA NUEVA.

OC01-015-000

DEMOLICIÓN DE ELEMENTOS. MEDIDA EN SITIO, EJECUTAD A EN FORMA MANUAL USANDO MARRO, CINCEL Y CUÑAS. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA DE ÁREA, ACARREO DE ESCOMBRO INTERIOR AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO.

OC01-015-005

DEMOLICIÓN DE ELEMENTOS. MEDIDA EN SITIO, EJECUTAD A EN FORMA MANUAL USANDO MARRO, CINCEL Y CUÑAS. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA DE ÁREA, ACARREO DE ESCOMBRO INTERIOR AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO. DE CONCRETO SIMPLE. EN FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y PAVIMENTOS.

M3

OC01-015-007

DEMOLICIÓN DE ELEMENTOS. MEDIDA EN SITIO, EJECUTAD A EN FORMA MANUAL USANDO MARRO, CINCEL Y CUÑAS. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA DE ÁREA, ACARREO DE ESCOMBRO INTERIOR AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO. DE FIRMES DE CONCRETO SIMPLE.

OC01-015-045

DEMOLICIÓN DE ELEMENTOS. MEDIDA EN SITIO, EJECUTAD A EN FORMA MANUAL USANDO MARRO, CINCEL Y CUÑAS. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA DE ÁREA, ACARREO DE ESCOMBRO INTERIOR AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO. DE MURO DE TABIQUE. DE 6 A 28 CM. DE ESPESOR. CON CADENAS, CASTILLOS, CORTE DE VARILLA Y RECUBRIMIENTOS.

OC01-018-000

RETIRO SIN RECUPERACION. MEDIDO PREVIAMENTE. INCLU YE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA DE AREA, ACARREO INTERIOR DE E SCOMBRO AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO , EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. RETIRO SIN RECUPERACION. MEDIDO PREVIAMENTE. INCLU YE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, LIMPIEZA DE AREA, ACARREO INTERIOR DE E SCOMBRO AL BANCO DE OBRA INDICADO POR EL INSTITUTO , EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS

OC01-018-040

OC01-020-000

IPN ESIA ZACATENCO

DESPALME DEL TERRENO. DESENRAIZANDO Y REMOVIENDO C APA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESPESOR PROMEDIO, MEDIDO EN BANCO, SEÑALADO EN EL PROYECTO O INDICADO POR EL INSTITUTO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, REMOCIÓN, EXTRACCIÓN, JUNTA, LIMPIEZA DE ÁREA, ACARREO INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO. EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.

PZA

1

3,797.53

$

3,797.53

1

3,589.62

$

3,589.62

5.6

146.15

$

818.44

M3

1

146.15

$

146.15

M3

27.84

94.29

$

2,625.03

1

407.74

$

407.74

13.29

30.68

$

407.74

36,499.25

$

36,499.25

M3

1

164

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras

Anexos

OC01-020-005

DESPALME DEL TERRENO. DESENRAIZANDO Y REMOVIENDO C APA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESPESOR PROMEDIO, MEDIDO EN BANCO, SEÑALADO EN EL PROYECTO O INDICADO POR EL INSTITUTO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, REMOCIÓN, EXTRACCIÓN, JUNTA, LIMPIEZA DE ÁREA, ACARREO INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO. EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO, POR MEDIO MANUAL.

M3

178.74

40.91

OC01-020-010

DESPALME DEL TERRENO. DESENRAIZANDO Y REMOVIENDO C APA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESPESOR PROMEDIO, MEDIDO EN BANCO, SEÑALADO EN EL PROYECTO O INDICADO POR EL INSTITUTO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, REMOCIÓN, EXTRACCIÓN, JUNTA, LIMPIEZA DE ÁREA, ACARREO INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO. EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. POR MEDIO MECÁNICO.

M3

536.23

54.43 $

29,187.00

OC01-025-000

LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, QUITANDO MALEZA, HIERBA, ZACATE, O CUALQUIER OTRA CLASE DE RESIDUOS VEGETALES, JUNTA Y QUEMA, ACARRE0 INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL IMSS, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.

17,564.41

$

17,564.41

OC01-025-005

LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA REQUERIDA, QUITANDO MALEZA, HIERBA, ZACATE, O CUALQUIER OTRA CLASE DE RESIDUOS VEGETALES, JUNTA Y QUEMA, ACARRE0 INTERIOR Y FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL IMSS, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. PARA TRAZO Y NIVELES DE EDIFICIOS.

7.37

$

17,564.41

OC01-030-000

TRAZO Y NIVELACIÓN. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, LOCALIZACIÓN GENERAL, LOCALIZACIÓN DE ENTRE EJES, SEÑALAMIENTOS, ESTACADO, BANCOS DE NIVEL, MOJONERAS, LIMPIEZA Y RETIRO DE SOBRANTES FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS , DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.

10,334.18

$

10,334.18

OC01-030-005

TRAZO Y NIVELACIÓN. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, LOCALIZACIÓN GENERAL, LOCALIZACIÓN DE ENTRE EJES, SEÑALAMIENTOS, ESTACADO, BANCOS DE NIVEL, MOJONERAS, LIMPIEZA Y RETIRO DE SOBRANTES FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS , DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. A EJES EN DESPLANTE DE EDIFICIOS.

M2

1,198.36

3.67

$

4,397.98

OC01-030-010

TRAZO Y NIVELACIÓN. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, LOCALIZACIÓN GENERAL, LOCALIZACIÓN DE ENTRE EJES, SEÑALAMIENTOS, ESTACADO, BANCOS DE NIVEL, MOJONERAS, LIMPIEZA Y RETIRO DE SOBRANTES FUERA DE OBRA AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS , DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. EN OBRAS EXTERIORES.

M2

1,184.87

5.01

$

5,936.20

OC01-045-000

EXCAVACION EN CEPAS. MEDIDO EN BANCO. INCLUYE: CAR GO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN. TRAZO, ADEMES Y EXTRACCIO N DE ADEMES,AFINE DE TALUD Y FONDO DE EXCAVACION, TRASPALEO, ELEVACION Y ACARREO SEGUN EL CASO,EQUIP O DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECI ACION, Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.

22,878.56

$

22,878.56

IPN ESIA ZACATENCO

1

M2

2,383.23

1

1

$

7,312.25

165

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras OC01-045-060

EXCAVACION EN CEPAS. MEDIDO EN BANCO. INCLUYE: CAR GO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN. TRAZO, ADEMES Y EXTRACCIO N DE ADEMES,AFINE DE TALUD Y FONDO DE EXCAVACION, TRASPALEO, ELEVACION Y ACARREO SEGUN EL CASO,EQUIP O DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECI ACION, Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. POR MEDIO MECANICO DE 0 A 2.00 M. DE PROFUNDIDAD, EN MATERIAL CLASE "B". CON ACARREO LIBRE PRIMER K ILOMETRO.

OC01-055-000

EXCAVACIÓN A CIELO ABIERTO, MEDIDO EN BANCO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DEL EQUIPO Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN , TRAZO, AFINE DE T ALUD Y FONDO DE EXCAVACIÓN, TRASPALEO Y ACARREO SEGÚN EL CASO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECI ACION, Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. EXCAVACIÓN A CIELO ABIERTO, MEDIDO EN BANCO. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DEL EQUIPO Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN , TRAZO, AFINE DE T ALUD Y FONDO DE EXCAVACIÓN, TRASPALEO Y ACARREO SEGÚN EL CASO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECIFICAS, DEPRECI ACION, Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. POR MEDIO MANUAL DE 0.00 A 2.00 M. DE PROFUNDIDAD EN MATERIAL CLASE "B" CON ACARREO LIBRE A 20.00 M.

OC01-055-020

Anexos

M3

536.3

1

M3

330.43

$

22,878.56

33,809.60

$

33,809.60

102.32

$

33,809.60

OC01-070-000

RELLENO COMPACTADO. AL 90 % DE SU PESO VOLUMÉTRICO SECO MÁXIMO. MEDIDO EN SITIO DE COLOCACIÓN, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESPESOR. INCLUYE: CARGO DIRECTO P OR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, AGUA, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACION.

OC01-070-010

RELLENO COMPACTADO. AL 90 % DE SU PESO VOLUMÉTRICO SECO MÁXIMO. MEDIDO EN SITIO DE COLOCACIÓN, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESPESOR. INCLUYE: CARGO DIRECTO P OR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, AGUA, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACION. EN CEPAS. POR MEDIO MECANICO, CON MATERIAL INERTE TRAIDO FUERA DE OBRA.

M3

286.92

150.22 $

43,101.12

OC01-070-020

RELLENO COMPACTADO. AL 90 % DE SU PESO VOLUMÉTRICO SECO MÁXIMO. MEDIDO EN SITIO DE COLOCACIÓN, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESPESOR. INCLUYE: CARGO DIRECTO P OR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, AGUA, ACARREO HASTA EL LUGAR DE SU UTILIZACION EN MESETAS Y COMPENSACIÓN, POR MEDIO MANUAL CON MATERIAL INERTE TRAÍDO FUERA DE OBRA. ACARREO EN CAMIÓN. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA QUE INTERVENGA, COSTO HORARIO EFECTIVO, CARGA SEGÚN EL CASO, Y DESCARGA AL BANCO DE DESPERDICIO AUTORIZADO POR EL INSTITUTO, LIMPIEZA DE ÁREA, EQUIPO DE SEGURIDAD, DEPRECIACIÓN Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO.

M3

840.21

122.06 $

102,556.03

OC01-085-015

ACARREO EN CAMIÓN. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA QUE INTERVENGA, COSTO HORARIO EFECTIVO, CARGA SEGÚN EL CASO, Y DESCARGA AL BANCO DE DESPERDICIO AUTORIZADO POR EL INSTITUTO, LIMPIEZA DE ÁREA, EQUIPO DE SEGURIDAD, DEPRECIACIÓN Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. PRIMER KILÓMETRO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO, CON CARGA A MANO

M3

536.3

OC01-085-020

ACARREO EN CAMIÓN. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LA MANO DE OBRA QUE INTERVENGA, COSTO HORARIO EFECTIVO, CARGA SEGÚN EL CASO, Y DESCARGA AL BANCO DE DESPERDICIO AUTORIZADO POR EL INSTITUTO, LIMPIEZA DE ÁREA, EQUIPO DE SEGURIDAD, DEPRECIACIÓN Y DEMAS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO. KILÓMETROS SUBSECUENTES.

M3

6,435.60

OC01-100-000

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES. UTILIZANDO DISCO, CINCEL Y MACETA. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, DESPERDICIO, ACARREOS, TRAZO, PERFILADO, EMBOQUILLADO DEL HUECO, CORTE DE VARILLA, CIMBRA COMÚN, DESCIMBRA, ADHESIVO PARA CONCRETO, CONCRETO F´C=250 KG/CM2. AGREGADO MÁXIMO DE 19 MM. ELEVACIONES, LIMPIEZA DE ÁREA, RETIRO DE SOBRANTES AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL.

OC01-085-000

IPN ESIA ZACATENCO

1

42.66

1

1

145,657.16

$ 145,657.16

49,929.53

$

49,929.53

30.10

$

16,142.63

5.25 $

33,786.90

$

12,935.77

12,935.77

166

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras

Anexos

OC01-100-005

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES. UTILIZANDO DISCO, CINCEL Y MACETA. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, DESPERDICIO, ACARREOS, TRAZO, PERFILADO, EMBOQUILLADO DEL HUECO, CORTE DE VARILLA, CIMBRA COMÚN, DESCIMBRA, ADHESIVO PARA CONCRETO, CONCRETO F´C=250 KG/CM2. AGREGADO MÁXIMO DE 19 MM. ELEVACIONES, LIMPIEZA DE ÁREA, RETIRO DE SOBRANTES AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL. EN LOSAS DE CONCRETO ARMADO DE 10 CM. DE ESPESOR. EN ÁREAS NO MAYORES DE 0.16 M2.

M3

52.57

193.71

$

10,183.33

OC01-100-015

ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES. UTILIZANDO DISCO, CINCEL Y MACETA. INCLUYE: CARGO DIRECTO POR EL COSTO DE LOS MATERIALES Y MANO DE OBRA QUE INTERVENGAN, DESPERDICIO, ACARREOS, TRAZO, PERFILADO, EMBOQUILLADO DEL HUECO, CORTE DE VARILLA, CIMBRA COMÚN, DESCIMBRA, ADHESIVO PARA CONCRETO, CONCRETO F´C=250 KG/CM2. AGREGADO MÁXIMO DE 19 MM. ELEVACIONES, LIMPIEZA DE ÁREA, RETIRO DE SOBRANTES AL BANCO DE DESPERDICIO INDICADO POR EL INSTITUTO, EQUIPO DE SEGURIDAD, INSTALACIONES ESPECÍFICAS, DEPRECIACIÓN Y DEMÁS DERIVADOS DEL USO DE HERRAMIENTA Y EQUIPO EN CUALQUIER NIVEL. EN MURO DE CONCRETO ARMADO DE 15 CM. DE ESPESOR. E N ÁREAS NO MAYORES DE 0.16 M2.

M3

6

458.74

$

2,752.44

IPN ESIA ZACATENCO

167

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras

ANEXO 4.

Anexos

Flujo de caja para el programa de la figura 5.3

01 "TRABAJOS PRELIMINARES Y TERRACERIAS" LETRERO DE OBRA. LETRERO DE OBRA EN PISO, DE 3.66 X 2.44 M. DEMOLICION DE ELEMENTOS DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES, GUARNICIONES, BANQUETAS Y PAVIMENTOS DE CONCRETO. DEMOLICIÓN A MANO DE FIRMES DE CONCRETO SIMPLE. DEMOLICIÓN A MANO DE MURO DE TABIQUE DE 6 A 28 CM. DE ESPESOR. RETIROS DE MATERIAL RETIRO DE TIERRA VEGETAL EN JARDINERAS, SIN RECUPERACION, MEDIDO PREVIAMENTE. DESPALME DE TERRENO DESPALME DEL TERRENO A MANO, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP. DESPALME DEL TERRENO CON MAQUINA, CAPA VEGETAL DE 20 A 30 CM. DE ESP. LIMPIEZA DE TERRENO LIMPIEZA SUPERFICIAL DEL TERRENO PARA TRAZO Y NIVELES DE EDIFICIOS. TRAZO Y NIVELACION TRAZO Y NIVELACIÓN A EJES EN DESPLANTE DE EDIFICIOS. TRAZO Y NIVELACIÓN EN OBRAS EXTERIORES. EXCAVACION EN CEPAS EXCAVACION EN CEPAS CON MAQUINA DE 0 A 2.00 M. DE PROF., MAT. CLASE "B" CON ACARREO LIBRE 1ER. KM. EXCAVACION A CIELO ABIERTO EXCAVACIÓN A CIELO ABIERTO A MANO, DE 0.00 A 2.00 M. DE PROF. MAT. CLASE "B", ACARREO LIBRE A 20.00 M. RELLENOS RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. CON MAQUINA. RELLENO COMPACTADO AL 90 % DE SU P.V.S.M. CON MATERIAL INERTE, EN CAPAS DE 20 CM. DE ESP. A MANO. ACARREOS ACARREO EN CAMIÓN PRIMER KILÓMETRO CON CARGA A MANO, MATERIAL MIXTO, MEDIDO EN SITIO. ACARREO EN CAMIÓN, KILÓMETROS SUBSECUENTES. ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES. ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN LOSAS DE CONCRETO ARMADO DE 10 CM. DE ESP. ABRIR HUECO PARA PASO DE INSTALACIONES, EN MURO DE CONCRETO ARMADO DE 15 CM. DE ESP. TOTAL

IPN ESIA ZACATENCO

25-Dic-05

18-Dic-05

$

5,828.23

$

$

3,157.61

$

3,157.61 676.70

7,173.21 $

01-Ene-06 7,173.21 $

08-Ene-06

TOTAL

11-Dic-05

7,173.21 $

15-Ene-06

7,173.21 $

3,940.78 $

38,461.85

$

676.70

$

$

122.11

$

122.11

$

2,039.58

$

2,039.58

$

335.81

$

335.81

$

4,960.80

$

1,104.10

$

6,064.90

$

15,978.49

$

8,177.71

$

24,156.20

$

13,712.12 $

841.11

$

14,553.23

$ $

3,640.25 4,916.49

$ $

3,640.25 4,916.49

$

4,068.13

$

10,176.00 $

4,748.04

$

18,992.17

$

10,425.37 $

10,589.46 $

7,004.78

$

28,019.61

$

35,718.18

$

35,718.18

$

44,995.53 $

40,012.30 $

85,007.83

528.92 $

13,415.70

$

27,978.44

$

8,439.45

$

2,285.10

$

317,981.21

$

6,520.18

$

2,285.10

$

41,904.61

$

$

$

4,664.05

$

3,385.34 $

4,837.39 $

$

11,470.96

$

8,113.70 $

8,393.78

1,919.27

32,086.41

$

47,199.57

$

39,437.71 $

112,870.91 $

44,482.00

168

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras

Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA. AGUILAR, Alberto. Investigaciones Especiales: Sector de la Construcción. [en línea]. [México]. [email protected] http://www.tvazteca.com.mx/hechos/invespeciales/opinion/Faaguilar/31.shtml [Consulta: 16/11/05]. BAENA, Guillermina y MONTERO, Sergio. Lineamientos Prácticos y Científicos. Editores Mexicanos Unidos S. A. 15ª reimpresión. México 1998. 104 págs. BAENA, Guillermina. Tesis Profesionales y Trabajos Académicos. Editores Mexicanos Unidos S. A. 14ª reimpresión. México 1993. 134 págs. GANTT, Henry L., “Biografía”. [en línea]. [México]. http://www.biografiasyvidas.com/bigrafia/g/gantt.htm [Consulta: 14/12/05]. CASTILLO AGUILERA, Rogelio. Medidas de competitividad para micro empresas constructoras. [en línea]. [México]. http://www.cmic.org/itc/index.htm [Consulta: 14/12/05]. DELGADO SERRANO, José Luis; ACOSTA ALTAMIRANO, Jaime A. y LOPEZ FUENTES, Armando. Administración I. Editorial IPN, publicaciones administrativas y contables. 1ª edición. México. 177 págs. HINOJOSA, Ma. Alejandra. Diagrama de Gantt. [en línea]. [México]. [email protected] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldoes/ger/diaggant.htm [Consulta: 14/12/05]. INEGI. Metadato. Principales Indicadores de Empresas Constructoras. [en línea]. [México]. www.inegi.gob.mx http://dgcnesyp.inegi.gob.mx/cgi-win/bdieintsi.exe/MTDA050070 [Consulta: 14/12/05]. JAUFFRED M., Francisco J., MORENO BONETT, Alberto y ACOSTA J. Jesús. Métodos de Optimización. Editorial Representaciones y Servicios de Ingeniería S. A., 4ª edición. México 1987. 720 págs. MARITINO R. L. Determinación de la Ruta Crítica (Administración de Proyectos) Tomo I. Editorial Técnica S. A. 4ª reimpresión. México 1974. 150 págs. MEREDITH, Jack R. Administración de las Operaciones. Editorial Limusa S. A., 2ª edición. México 1999. 781 págs. MOSKOWITZ, Herbert y WRIGHT, Gordon. Investigación de Operaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, 3ª edición. México 1982. 790 págs.

IPN ESIA ZACATENCO

169

Optimización del programa de ejecución de obra para empresas constructoras

Bibliografía

MORALES GUTIERREZ, Mario y BLANCO Y GONZALEZ, A. Carmen. Planeación y Dirección para Empresas Constructoras. Editorial IPN. 2ª edición. México 2001. 253 págs. MÜNCH, Lourdes y ANGELES, Ernesto. Métodos y Técnicas de Investigación para administración e ingeniería. Editorial Trillas S. A. 2ª edición. México 1990. 166 págs. MÜNCH, Lourdes y MARTINEZ, José. Fundamentos de Administración. Editorial Trillas S. A. 5ª edición. México 1999. MURDICK, Robert. Sistemas de Información Administrativa. Editorial Prentice-Hall. 1ª edición. México 1998. PERDOMO MORENO, Abraham. Contabilidad de Sociedades Mercantiles. Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. S. A. de C. V. 9ª edición. México 1997. 396 págs. REYES PONCE, Agustín. Administración de Empresas, Teoría y Practica. Primera parte. Editorial Limusa S. A. 1ª edición. 1966, 26ª reimpresión. México 1980. 189 págs. REYES PONCE, Agustín. Administración de Empresas, Teoría y Practica. Segunda parte. Editorial Limusa S. A. 1ª edición. 1968, 24ª reimpresión. México 1987. 198 págs. REYES PONCE, Agustín. Administración Moderna. Editorial Limusa S. A. 1ª edición. México 1999. RODRIGUEZ VELA, José de Jesús. Administración de proyectos de desarrollo de sistemas de información. [en línea]. [México]. http://www.monografias.com [Consulta: 14/12/05]. STOVER, Teresa S. Microsoft Project Version 2002 Running +. Editorial McGraw-Hill. 1ª edición. México 2002. 590 págs. SUAREZ SALAZAR, Carlos. Costo y Tiempo en edificación. Editorial Limusa S. A., 3ª edición. México 2004. 452 págs. TAHA, Hamdy A. Investigación de Operaciones. Editorial Alfaomega, 5ª edición. México 1995. 960 págs. TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El proceso de la Investigación Científica. Editorial Limusa S. A., 2ª edición. 9ª impresión. México 1993. 161 págs.

IPN ESIA ZACATENCO

170