ORGANIZACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE MARKETING

1

Omar Maguiña Rivero

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Explicar la importancia de seguir un proceso

adecuado

de

marketing

internacional.

2

Omar Maguiña Rivero

CONTENIDOS

1. Estructura Organizacional y evolución 2. Implementación de estrategias de marketing. La

organización global 3. Control de Marketing Internacional. Tipología

3

Omar Maguiña Rivero

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EVOLUCIÓN Las funciones básicas de una organización son proporcionar:

1) Un procedimiento y un lugar para la toma de decisiones y la coordinación 2) Un sistema de reporte y comunicación Cada vez más las dimensiones de coordinación y comunicación a

través de las diferentes unidades corporativas tienen que incluir el conocimiento del mercado global. Estas redes, por lo general, se indican en el organigrama de la empresa. 4

Omar Maguiña Rivero

DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Las

configuraciones

básicas

de

las

organizaciones

internacionales concuerdan con las que solo son nacionales; cuanto mayor sea el grado de internacionalización, más

complejas se pueden volver las estructuras. El elemento fundamental es la empresa individual que opera en su mercado particular. Sin embargo, estas empresas necesitan trabajar en conjunto para maximizar la efectividad, de ahí la necesidad de un

diseño organizacional.

5

Omar Maguiña Rivero

DISEÑOS ORGANIZACIONALES - CATEGORIAS

Los tipos de estructuras que las empresas utilizan para

administrar sus actividades en el extranjero se puede dividir en tres categorías, según su nivel de internacionalización: 1)

Poco o ningún reconocimiento organizacional formal de las actividades internacionales de la empresa.

6

2)

División internacional.

3)

Las organizaciones globales.

Omar Maguiña Rivero

DISEÑOS ORGANIZACIONALES – ESTRUCTURAS HIBRIDAS También pueden existir estructuras híbridas, en las cuales

un mercado puede estar estructurado por “producto” a y otro mercado por “área geográfica”.

7

Omar Maguiña Rivero

DISEÑOS ORGANIZACIONALES – ESTRUCTURAS MATRICIALES En las corporaciones multinacionales grandes han surgido

organizaciones matriciales para combinar la experiencia en productos, regiones y funciones.

8

Omar Maguiña Rivero

DISEÑOS ORGANIZACIONALES – ENFOQUE DE REDES Última respuesta organizacional son las organizaciones

globales en red. Tienen lugar densos flujos de tecnología, personal y comunicaciones entre unidades estratégicas independientes para establecer una integración global mayor.

9

Omar Maguiña Rivero

1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Las empresas desarrollan poco a poco nuevas estructuras a

medida que desarrollan su diversidad de productos y aumenta la cantidad de ventas en el extranjero.

En la primera etapa son subsidiarias autónomas (Áreas o departamentos) que reportan de manera directa a la alta dirección. Después se presenta el establecimiento de una división internacional.

10

Omar Maguiña Rivero

1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Cuando

existe

incrementos

en

la

diversidad

de

productos y en la importancia del mercado extranjero, las

empresas

desarrollan

estructuras

globales

para

coordinar las operaciones de sus subsidiarias y racionalizar la producción a nivel global. Alta

División de Producto Internacional

MATRIZ GLOBAL

Diversidad de productos de exportación División Área Alta Geográfica Porcentaje de exportaciones del total de ventas

División internacional

11

Omar Maguiña Rivero

1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES A medida que las corporaciones enfrentan presiones para

adaptarse mientras

a

las

tratan

condiciones de

locales

racionalizar

la

del

mercado,

producción

y

globalizar sus reacciones competitivas, muchas de ellas han optado por la estructura matricial.

12

Omar Maguiña Rivero

2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING. LA ORGANIZACIÓN GLOBAL Las estructuras organizacionales proporcionan marcos

para

llevar

a

cabo

la

toma

de

decisiones de marketing.

13

Omar Maguiña Rivero

LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED

Ninguna estructura internacional es ideal.

La pregunta es cómo se pueden considerar mejor las diferentes perspectivas de distintas entidades corporativas cuando se toman decisiones. En términos estructurales, quizá nada cambie.

14

Omar Maguiña Rivero

LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED

Este enfoque permite la globalización interna de la

planeación estratégica y su implementación. Las empresas que han adoptado este enfoque han incorporado las siguientes tres dimensiones a sus organizaciones:

15

Omar Maguiña Rivero

LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED

CENTRAL

SUBSIDIARIAS

MODELO FEDERAL DESCENTRALIZADO 16

ORGANIZACION GLOBAL EN RED Omar Maguiña Rivero

LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED

Las empresas que han adoptado este enfoque han

incorporado las siguientes tres dimensiones a sus organizaciones: 1) El desarrollo y comunicación de una clara visión corporativa

2) La administración efectiva de recursos humanos para ampliar las perspectivas individuales y desarrollar una identificación con las metas corporativas 3) La integración del pensamiento y las actividades individuales a la agenda corporativa general 17

Omar Maguiña Rivero

1) El desarrollo y comunicación de una clara visión corporativa Se relaciona con una misión corporativa clara y

congruente a largo plazo que guía a los individuos a

dondequiera

que

puedan

trabajar

en

la

organización.

18

Omar Maguiña Rivero

2) La administración efectiva de recursos humanos Se relaciona tanto con el desarrollo de gerentes

globales que pueden encontrar oportunidades a pesar de los retos del entorno y crear una perspectiva global entre los directores nacionales

19

Omar Maguiña Rivero

3) Integración del pensamiento y actividades individuales a la agenda corporativa general

Se refiere a superar el síndrome de “no inventado

aquí” para absorber la agenda corporativa a los directivos

posiblemente

aislados

e

incluso

adversarios.

20

Omar Maguiña Rivero

LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED

La red evita los problemas de duplicidad de

esfuerzos, la ineficiencia y la resistencia a nuevas ideas desarrolladas en cualquier otro lugar al proporcionar a las subsidiarias la latitud, fomento

y herramientas para perseguir el desarrollo de negocios locales dentro del marco da la estrategia global. El conocimiento de los individuos dispersos

se conjunta e integra en un todo coherente para difundirse por toda la empresa. 21

Omar Maguiña Rivero

3. CONTROL DE MARKETING INTERNACIONAL. TIPOLOGÍA •

La función de la estructura organizacional es ofrecer un

marco en el cual puedan lograr los objetivos. •

Los controles se enfocan en las acciones para verificar y corregir las que se alejen de los planes establecidos.

•

Los controles están diseñados para reducir la incertidumbre, aumentar la posibilidad de pronóstico y asegurar que los

comportamientos sean compatibles y apoyen las metas organizacionales.

22

Omar Maguiña Rivero

TIPOS DE CONTROLES

La

mayoría

de

las

organizaciones

muestra

cierta

flexibilidad en la administración, como lo demuestran las variaciones

en

administrativos,

la

aplicación

objetivos

de

corporativos

los

o

lineamientos

sistemas

de

medición.

Existe distinción entre las variaciones que han surgido por diseño (decisiones gerenciales) y las que son resultado de la autonomía (emergen de la práctica).

23

Omar Maguiña Rivero

TIPOS DE CONTROLES

Aquí el interés se centrará en los controles que son

resultado de la iniciativa de las oficinas centrales (diseño) y no en las consecuencias de las prácticas toleradas.

Cualquiera que sea el sistema, en el entorno competitivo actual es importante que se tenga un benchmarking interno. El benchmarking depende del aprendizaje y del compartir de las mejores practicas organizacional para evitar los

costos

de

reinventar

soluciones

que

ya

se

habían

descubierto alguna vez. 24

Omar Maguiña Rivero

FACTORES CRUCIALES PARA TRANSMITIR MEJORES PRÁCTICAS 1.

Dispositivo para capturar la memoria organizacional

2.

Las mejor prácticas se deben actualizar y adaptar a las situaciones

3.

La mejor práctica debe legitimarse.

En las evaluaciones del desempeño de los empleados también se puede incluir una evaluación de con cuanta efectividad

comparten la información con sus colegas y utilizan las bases de datos 25

Omar Maguiña Rivero

OBJETO DE CONTROL

En el diseño del sistema de control, una decisión importante

tiene que ver con el objeto de control. Los dos principales objetos que por lo general se identifican son resultados (producción) y el comportamiento. Controles de resultados: Balances, ventas, crecimiento de líneas de producción, etc.

Controles de comportamiento: A través de protocolos especificados en manuales y capacitaciones sobre la cultura empresarial. 26

Omar Maguiña Rivero

INSTRUMENTOS DE CONTROL

Las

alternativas

generales

son

el

control

formalizado

burocrático o el control cultural. El control burocrático consiste en un conjunto limitado y explícito de regulaciones y reglas que eliminan los niveles de desempeño no deseados. Los controles culturales, por otro lado, son menos formales

y el resultado de creencias compartidas y expectativas entre los miembros de una organización.

27

Omar Maguiña Rivero