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GUIA PARA EL USO DE HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE CALIDAD

1. OBJETIVO: Dar a conocer los lineamientos referentes a la aplicación de las herramientas estadísticas básicas para el análisis y solución de problema y mejora continua. 2. ALCANCE: Aplica a todas las áreas involucradas en el Sistema Administrativo de Calidad de la UAN, Cuando se requieran como apoyo para el análisis de problemas o mejora de procesos. 3. POLITICAS: 3.1 Las herramientas estadísticas se podrán utilizar dependiendo de la situación o análisis que se requiere realizar. 3.2 Los formatos aquí mencionados se encuentran en la pagina del SAC http://calidad.uan.edu.mx/

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4. HERRAMIENTAS BASICAS DE ESTADITICAS: 4.1 . Lluvia de ideas: Tiene como objetivo organizar una lluvia de ideas sobre los posibles factores relacionados con un efecto, y llegar a una priorización o consenso sobre los mismos. 4.1.1 Selección de un facilitador – el grupo selecciona un facilitador, cuya labor es conducir el proceso y asegurar el progreso del grupo. Si los integrantes de la alta dirección participan en la selección, es preferible que no se opte por ninguno de ellos. 4.1.2 Definición de la tarea- el grupo define un enunciado claro y sencillo sobre el problema que se analizara; el facilitador se asegura de que todos hayan entendido el problema de la misma forma. 4.1.3 Generación de ideas – Se presenta a la vista de todos, por escrito, la pregunta o el objetivo. Se dan 15 minutos para escribir, de manera individual, en silencio, con enunciado cortos, las ideas concretas (las generales se prestan a distinta interpretaciones) que pueden aportar respecto de lo presentado. 4.1.4 Registro de ideas- se escriben todas las ideas y se exponen al grupo, sin comentarlas ni criticarla, aunque estén repetidas. Para esto se pueden seguir dos métodos: a) Nominación individual. Cada participante escribe sus ideas en hojas de rotafolio, pizarrón, etc. y el facilitador coloca todas las ideas a la vista del grupo. b) El dictado por turno. En el orden en que están sentados, cada participante dicta una de sus ideas al facilitador, quien la anota en hoja de rotafolio, pizarrón, etc. a la vista del grupo. La secuencia de turnos se repite hasta que se hayan dictado todas las ideas. c) Nominación anónima. Los participantes anotan cada una de sus ideas en tarjetas y se las pasan al facilitador, quien las anota en el rotafolio, pizarrón, etc. a la vista del grupo. Al terminar destruye las 2

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4.1.5

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4.1.7 4.1.8

tarjetas. Esta variante permite manejar idea conflictivas in que los autores sientan temor de consecuencias posteriores. Aclaración de ideas- el facilitador se asegura de que todos los participantes entiendan de igual manera los enunciados de las ideas. Junto con el grupo, elimina las repetidas yal final identifica cada idea con un numero. Este paso se puede llevar simultáneamente con el anterior si se selecciona la variante b (dictado por turnos). Consenso de votación- Se realiza una votación para identificar las ideas más apoyadas. Individualmente, cada participante asigna un valor al 50% de las idea mas una. Por ejemplo, si quedaron 20 ideas del paso 4.1.5, elige las 11 más importantes para él, asigna un valor de 11 a la más importante, de 10 a la segunda en importancia, 9 a la tercera y así sucesivamente, hasta asignar 1 a la menos importante de las once y 0 a la nueve restantes que no selecciono. La recopilación de los votos se lleva a cabo como se describe en el paso 4.1.4: por turno, cada participante dicta u idea, o las presenta en forma anónima por medio de tarjetas. Se suma la puntuación total de cada idea y se ordenan las veinte, según los totales de mayor a menos. Sobre los totales se puede aplicar el principio de pareto. Las ideas con mayor puntaje se seleccionan. El formato a utilizar es el de lluvia de ideas/multivotacion FT-CTC-26

4.2 Diagrama de relaciones o correlación: Es una herramienta que se emplea para organizar problemas o aspectos complejos y que implican muchas variables. Se emplea para estudiar las relaciones entre los elementos de un problema e identificar las causas raíz o las soluciones. 4.2.1 Reunir el equipo y elegir un líder. El equipo deberá consistir de cinco o seis personas, a lo más, que conozcan el asunto o problema a resolver. El líder del equipo deberá ser capaz de proporcionar 3

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guía durante el proceso y ser capaz de desarrollar el diagrama de afinidad. 4.2.2 Poner el asunto o problema en forma de pregunta. El equipo deberá estar de acuerdo en una declaración clara y concisa del problema o asunto. 4.2.3 Realizar una lluvia de idea respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de trabajo. 4.2.4 Analizar las relaciones. Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: ¿Esta tarjeta da origen a alguna de las demás? Si la respuesta es sí, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de efecto. No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cuál de las tarjetas tienen mayor influencia. Continuar analizando las relaciones hasta que se hayan comparado entre si todas las tarjetas. En forma ideal, el diagrama de relaciones funciona mejor con 15 a 50 aspectos interrelacionados. Si el numero de estos es menor, tal vez el tema sea demasiado simple; si la cantidad de relaciones e superior a 50, acaso el problema es demasiado complejo. 4.2.5 Revisar el diagrama de relaciones. Distribuir la grafica de relaciones entre todos los miembros del equipo y otras personas para su revisión. Pedir a todos ellos que analicen las flechas de interrelación y agregar otras más, de ser necesario. Después el equipo deberá discutir los cambios y llegar a un consenso sobre el diagrama de relaciones revisada. 4.2.6 Identificar causas y efectos raíz. En cada tarjeta en la grafica de relaciones revisada, contar las flechas que llegan y salen de ellas. Escribir los siguientes numero en cada tarjeta en el formato: (# ENTRADA/# SALIDA). Una causa raíz es una categoría de la que sale una gran cantidad de flechas. Si se resuelve, deberá tener un efecto positivo sobre muchos aspectos. 4

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Un efecto raíz es una categoría a la que llegan una gran cantidad de flechas. 4.2.7 Estudiar la grafica de relaciones ya terminada. El equipo deberá estudiar los resultados de la grafica de relaciones, discutir las causas y efectos raíz y concordar en las categorías a atacar en la mejora de calidad. Por lo general, un equipo emplea otras herramientas de calidad para orientar sus esfuerzos en las categorías de causas raíz. A continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de relaciones o correlación. (#ENTRADA/#SALIDA) (#ENTRADA/#SALIDA)

(#ENTRADA/#SALIDA)

Causa

Causa Causa Causa

Resultado (#ENTRADA/#SALIDA)

Resultado

(#ENTRADA/#SALIDA)

PROBLEMA Causa

Causa (#ENTRADA/#SALIDA)

Resultado Causa

Causa

(#ENTRADA/#SALIDA)

Resultado Causa Resultado (#ENTRADA/#SALIDA)

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Causa

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4.3 Diagrama de Pareto. En él se establece que, en todos los problemas que hay por resolver, la solución de unas cuantas causas llamadas vitales (aproximadamente el 20 por ciento), nos dará la mayoría de los beneficios potenciales (aproximadamente el 80 por ciento). 4.3.1 Como primer paso, defina muy bien el problema o situación que se va a analizar. 4.3.2 Haga un listado de todas las causas por considerar. No descarte ninguna, por insignificante que parezca. Al analizarlos, clasifique los datos de acuerdo con su orden de importancia. 4.3.3 Seleccione la forma de medición de las causas consideradas. La unidad de medida dependerá de los objetivos que desee alcanzar. Las unidades de medición pueden ser: dinero, cuando hablamos de costos, utilidades, reclamaciones; tiempo, en el caso de fallas, procesos; o de otro tipo, como de frecuencia o numero, utilizadas según el caso. 4.3.4 Organice los factores de impacto en una hoja de recopilación de datos, presentándolos en orden de importancia, del mayor al menor. 4.3.5 Calcule el porcentaje relativo de cada factor (frecuencia relativa o consecuencia relativa). 4.3.6 Calcule el porcentaje acumulado de cada factor en el orden de mayor a menor. 4.3.7 Trace la escala del eje vertical en las unidades seleccionadas en el paso 3.3. 4.3.8 Dibuje una grafica de barras sobre el eje horizontal con los factores en orden decreciente. Si existen muchos factores de pequeña magnitud, agrúpelos en una sola categoría de “otros”; por lo general se usan barras del mismo grueso, pegada unas con otras. 4.3.9 En el eje vertical derecho, trace una escala del 0 al 100 por ciento. 6

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4.3.10 Dibuje una grafica lineal representando el porcentaje acumulado para cada factor, con referencia al eje derecho. 4.3.11 Por último, trace una línea vertical interceptando la curva acumulada cerca del 80 por ciento, para separar lo factores vitales de los triviales. A continuación se muestra un ejemplo de un diagrama de Pareto.

DEFECTOS EN LAS PIEZAS 140 120 100 80 60 40 20 0

NUMERO DE DEFECTOS

4.4 Diagrama de Causa-Efecto, también conocido como diagrama de pescado o Ishikawa. Sirve para ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso producto o servicio 4.4.1 Definir, en un enunciado claro y corto, el efecto o problemática que se desea analizar. 4.4.2 Escribir el efecto o problemática dentro de un rectángulo. 4.4.3 Dibujar una flecha horizontal apuntando hacia el efecto. 4.4.4 Dibujar flechas diagonales, de derecha a izquierda, incidentes en la flecha central (formando así un esqueleto de pescado.

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A continuación se da una lista de posibles subramas para cada una de las categorías principales de esta herramienta. Mano de obra: a. Conocimiento (¿la gente conoce su trabajo?) b. Habilidad c. Capacidad (¿se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?) d. Actitudes Método de trabajo: a. Estandarización (¿las responsabilidades y lo procedimientos de trabajo están definidos clara y adecuadamente?) b. Excepciones (cuando el procedimiento estándar no se puede llevar a cabo. ¿Existe un procedimiento alternativo claramente definido?) c. Definición de operaciones (¿Cómo se decide si la operación fue hecha de manera correcta?) Maquinas o equipo: a. Capacidad (¿las maquinas han demostrado ser capaces?) b. ¿Hay diferencias? c. Herramienta (¿hay cambios de herramientas periódicamente? ¿son adecuados?) d. Ajustes (¿lo criterios para ajustar las maquinas son claros?) e. Mantenimiento (¿hay programas de mantenimiento preventivo? ¿son adecuados?) Materia prima: Son los insumos necesarios para producir el servicio. a. Variabilidad (¿se conoce la variabilidad de las características importantes?) 8

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b. Cambios (¿ha habido algún cambio?) c. Proveedores (¿Cuál es la influencia de múltiples proveedores? ¿se saben cómo influyen lo distintos tipos de materiales?) Medio ambiente: a. Ciclos (¿existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de condiciones del medio ambiente?) b. Temperatura (¿la temperatura ambiental influye en las operaciones?) 4.4.5. Ramificar cada flecha inclinada con pequeñas flechas horizontales incidentes en la primera. Sobre ellas se escriben las causas en que se divide la categoría correspondiente; de la misma manera cada causa puede subdividiré en otras subcausas que contribuyen al efecto analizado. Aquí de nuevo, la pregunta guía: ¿Por qué el factor produce el efecto? 4.4.6 Establecer la cadena de causa conducente al efecto, hasta llegar a las causas primarias: aquellos sobres las cuales ha de dispararse la acción de solución o aseguramiento. El formato a utilizar es el FT-CTC-18 causa-efecto para determinar las causas raíz de la no conformidad 4.5 Hoja de Verificación y/o recopilación de datos. Es la hoja que se usa para recolectar datos en un formato lógico, sirve como herramienta de transición entre la recolección de datos y el uso de las técnicas más elaboradas. El objetivo primordial es lograr que un director, un responsable de área o los mismos operarios estén en capacidad de reunir, y organizar datos en un formato tal que les permita un análisis eficiente y fácil. A continuación se presenta una propuesta de pasos a seguir para elaborar una hoja de verificación. Usted puede ajustar estos pasos según sus 9

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necesidades y condiciones de su ambiente de trabajo, así como al tipo de hoja que requiera. 4.5.1 Defina claramente el propósito de la recolección de datos. Identifique los factores más significativos en el problema o área de mejora. No recoja datos por recoger. Asegúrese que la información que se tenga sea utilizada. 4.5.2 Decida como recolectar los datos. Utilice preguntas ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Por qué?, ¿Cómo? Y determine responsable, fecha y lugar de la recolección, así como el método de recolección. 4.5.3 Estime el total de datos que serán recolectados. El total de datos varía según la situación. Considere si los datos pueden ser recolectados dentro del tiempo especificado. 4.5.4 Decida el formato de la hoja. Haga un borrador de la hoja procurando que sea de fácil uso. Al mismo tiempo, defina el arreglo de los elementos y los símbolos que se vayan a utilizar. E necesario estratificar los datos, o sea, clasificarlos u organizarlo con algún criterio, para obtener conclusiones más acertadas. 4.5.6 Escriba los datos en la hoja 4.5.7 Defina una vez más su factibilidad de uso. ¿satisface sus objetivos? ¿es fácil de usar? Actualice el formato de la hoja en caso que sea necesario. 4.6 Cinco porqués. Es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la etapa de análisis de problemas para encontrar las causas posibles de un problema. El objetivo es analizar sistemáticamente las posibles causas de un problema, a través de preguntarse preferentemente cinco veces: “por qué”. Se considera que al no encontrar una nueva respuesta, después

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de varias veces, es lo que permite identificar la verdadera causa - raíz del problema. 4.6.1.- Se enuncia el problema en forma clara y objetiva. 4.6.2.- Una vez que las causas probables han sido identificadas, iniciar el proceso preguntándose “¿por qué? 4.6.3. Continuar preguntando “por qué” al menos cinco veces. Este ejercicio reta a los miembros del equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas. Una vez que sea difícil al equipo responder al “por qué”, la causa probable ha sido identificada. 4.6.4.- Existirán casos donde se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando “por qué” para encontrar las causas principales. 4.6.5.- Durante el proceso tener mucho cuidado de NO empezar a preguntar “quién”. Recordar que el equipo debe siempre estar interesado en el proceso y no en las personas involucradas. 4.6.6.- Se anotan las causas principales. 4.6.7.- Se establecen las acciones correctivas. Es recomendable utilizar la técnica en equipos pequeños (5 –8 integrantes). El formato a utilizar es el FT-CTC-34 cinco porqués.

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