FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA

ALESSANDRO CALICCHIA CALICCHIA LUIS ERNESTO MONCADA FARIA Tutora: María Margarita Gamboa Itriago Caracas, Julio 2003.

I

AGRADECIMIENTOS − A nuestra tutora María Margarita Gamboa Itriago, por su incansable y valiosa ayuda durante todo el trayecto de este trabajo de investigación.

− A los participantes del Seminario de Investigación “Experiencias Gerenciales Venezolanas”, por sus competencias de integración, cooperación y trabajo en equipo.

− A nuestros padres por su incondicional apoyo durante nuestra carrera universitaria.

− A los gerentes que formaron parte de la muestra de esta investigación, quienes incondicionalmente dedicaron un momento de su tiempo para contribuir con nuestro proyecto.

− A todos nuestros amigos, quienes directa o indirectamente nos dieron fuerzas para culminar esta importante etapa en nuestras vidas.

II

DERECHO DE AUTOR

Quienes suscriben, en condición de autores del trabajo final de grado titulado: “PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA”, declaramos que: “Cedemos a título gratuito y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial que nos corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como la de salvaguardar nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la obra antes señalada. La Universidad Metropolitana en todo momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra”.

En la ciudad de Caracas, a los veintiún (21) días del mes de julio de 2003.

Alessandro Calicchia C.I. N° 14.534.935

Luis E. Moncada C.I. N° 14.486.732

III

APROBACION

Considero que el Trabajo Final de Grado titulado: PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA

elaborado por los bachilleres:

ALESSANDRO CALICCHIA CALICCHIA LUIS ERNESTO MONCADA FARIA

para optar al titulo de: Licenciado en Ciencias Administrativas

Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Metropolitana y tiene meritos suficientes como para ser sometida a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas a los veintiún días del mes de julio de 2003.

María Margarita Gamboa Itriago

IV

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y reunidos en Caracas, el día 12 de agosto de 2003, con el propósito de evaluar el Trabajo Final de Grado titulado:

PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA

elaborado por los bachilleres: Alessandro Calicchia Calicchia Luis Ernesto Moncada Faria para optar al titulo de:

Licenciado en Ciencias Administrativas

Emitimos el siguiente veredicto: Reprobado _____

Aprobado _____ Notable _____ Sobresaliente _____

Observaciones:_________________________________________________ ____________________________________________________________

__________________ Cesar Camejo Jurado

__________________ _________________ Jose A. Alonso María M. Gamboa Jurado Jurado

ÍNDICE DE CONTENIDO

Lista de tablas y figuras………………………………………………………… VII Resumen…………………………………………………………………………….1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………...2 CAPÍTULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN……………………………………...6 I.1.-Planteamiento del Problema………………………………………………6 I.2.-Objetivos…………………………………………………………………...14 I.2.1.- General…………………………………………………………….14 I.2.2.- Específicos………………………………………………………...14 CAPITULO II. MARCO TEÓRICO……………………………………………….15 II.1.- Marco histórico…………………………………………………………. 15 II.2.- Los Gerentes…………………………………………………………….21 II.2.1.- Consideraciones generales…………………………………….21 II.2.2.- Definición…………………………………………………………24 II.2.3.- Roles y niveles gerenciales…………………………………….25 II.3.- Perfiles gerenciales……………………………………………………..27 II.3.1.- Definición conceptual…………………………………………... 27 II.3.2.- Tipos………………………………………………………………29 II.2.4.- El gerente en Venezuela………………………………………..31 II.4.- Las Competencias………………………………………………………34 II.4.1.- Consideraciones Generales……………………………………34 II.4.2.- Definición…………………………………………………………37 II.4.3.- Niveles de desarrollo de Competencias. Modelo Iceberg…..39 II.4.4.- Los Puntos Ciegos del Ejecutivo………………………………43 II.4.5.- Clasificación……………………………………………………...45 II.4.6.- Limitaciones del enfoque de competencias…………………..53 II.4.7.- Importancia……………………………………………………….55

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II.5- El Mercadeo………………………………………………………………57 II.5.1.- Definición de Mercadeo…………………………………………57 II.5.2.- Funciones………………………………………………………...60 II.5.2.1.- Producto…………………………………………………...63 II.5.2.2.- Precio……………………………………………………..65 II.5.2.3.- Plaza……………………………………………………...67 II.5.2.4.- Promoción………………………………………………. 71 II.5.3.- Importancia del mercadeo…………………………………….. 76 II.5.4.- Investigación del Mercadeo…………………………………….79 II.5.4.1.- Objetivo de la Investigación de Mercados……………79 CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO…………………………………....81 III.1.- Criterios Metodológicos…………………………………………...81 III.2.- Variables y Operacionalización………………………………….83 III.3.- Población y Muestra……………………………………………....93 III.4.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos…………….95 III.5.- Confiabilidad y Validez…………………………………………...97 III.6.- Descripción de los procedimientos……………………………..98 III.7.- Limitaciones……………………………………………………..100 CAPITULO IV. ANÁLISIS Y RESULTADOS………………………………...102 IV.1.- Cuestionarios…………………………………………………...102 CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………170 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………..174 APENDICES

VII

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS TABLAS 1. Tabla 1, Operacionalización de la Variable, 85 2. Tabla 2, Muestra de la investigación, 95

FIGURAS Figura 1. Modelo de Efectividad Gerencial, 38 Figura 2. Modelo del Iceberg 42 Figura 3. Brechas entre la evaluación de otros y autoevaluación, 44 Figura 4. Sexo, 103 Figura 5. Lugar de Nacimiento, 104 Figura 6. Edad, 105 Figura 7. Estado Civil, 106 Figura 8. Miembros que integran su núcleo familiar,107 Figura 9. Miembros que dependen directamente del gerente de mercadeo ,108 Figura 10. Nivel de educación alcanzado, 109 Figura 11. Sector de la casa de estudios donde el gerente obtuvo el título de pregrado, 110 Figura 12. Nombre de la casa de estudio en la que obtuvo el título de pregrado ,111 Figura 13. Profesión, 112 Figura 14. Años de experiencia laboral, 113 Figura 15. Último lugar de trabajo, 114 Figura 16. Tipo de cargo anterior al actual, 115 Figura 17. Dominio del idioma Inglés, 116 Figura 22. Asociaciones a las que pertenece el gerente de mercadeo, 121 Figura 23. Hobbies, 122 Figura 24. Manejo de software, 124 Figura 25. Manejo de programas especializados, 124 Figura 27. Tipo de curso realizado, 127 Figura 29. Ingreso mensual expresado en bolívares, 129 Figura 30. Tipo de vivienda, 130 Figura 31. Ubicación de la vivienda, 131 Figura 32. Frecuencia en el cambio de decisiones tomadas, 133 Figura 33. Frecuencia de búsqueda de información en diferentes medios, 135 Figura 34. Otras fuentes de información, 136 Figura 36. Factores para desarrollar la capacitación del personal de trabajo ,139

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Figura 37. Frecuencia de uso de atribuciones para comprometer al personal ,140 Figura 38. Variables de autoridad frente al personal, 142 Figura 39. Frecuencia de involucrar al personal a la hora de establecer metas ,143 Figura 40. Frecuencia de adaptación a diferentes situaciones y grupos, 144 Figura 41. Frecuencia para promover los cambios, 145 Figura 42. Identificación con la organización,147 Figura 44. Orientación hacia el cliente, 149 Figura 45. Estándares de la orientación hacia el logro,151 Figura 46. Frecuencia de utilización del pensamiento conceptual, 152 Figura 47. Pensamiento analítico,153 Figura 49. Grado de consideración hacia sentimientos, conductas y preocupaciones, 156 Figura 50. Grado de productividad del trabajo en equipo, 157 Figura 51. Trabajo en equipo y cooperación, 158 Figura 52. Capacidad de impacto e influencia, 159 Figura 53. Áreas de la organización que los gerentes conocen a profundidad ,160 Figura 54. Influencia de los conocimientos y experiencias en la resolución de problemas ,162 Figura 55. Iniciativa ,163 Figura 56. Interacción con el entorno, 164 Figura 57. Integridad, 165 Figura 58. Características más importantes de un líder, 166 Figura 59. Preferencias, 167 Figura 60. Liderazgo, 169

RESUMEN ANÁLISIS DEL PERFIL DEL GERENTE DE MERCADEO DE EMPRESAS PRIVADAS EN VENEZUELA

Autores: Alessandro Calicchia y Luis Moncada Tutor: María Margarita Gamboa Itriago

Caracas, Julio 2003

La globalización es un fenómeno en el cual los acontecimientos, decisiones y actividades que se producen en alguna parte del mundo tienen un impacto significativo en la toma de decisiones que se puedan producir en otros escenarios. Gracias a esto, el mundo vive un proceso de cambio acelerado que se refleja en la nueva competitividad global y en la diversificación de los negocios. Las empresas venezolanas se han visto muy afectadas por este fenómeno y en respuesta a esto las empresas concentran sus esfuerzos en los diferentes planes estratégicos. Para poder lograr su supervivencia en un mercado como el venezolano, las empresas venezolanas han enfocado sus estrategias en el desarrollo del recurso humano, como factor fundamental en la creación de ventajas competitivas para la empresa. Hoy en día las organizaciones del futuro se crearan en torno a las personas, dándole menor importancia a los puestos de trabajo como esencia de la organización y mayor interés en las competencias de las personas. Por otra parte, cabe destacar que en particular el gerente de mercadeo es quien se encarga de la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del entorno y con las actividades de la competencia. Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y considerando la función de mercadeo como los recursos humanos propiamente dichos como las principales ventajas competitivas de las empresas, ha surgido la inquietud en los investigadores de describir un perfil actual del gerente de mercadeo en Venezuela. Palabras claves: mercadeo, gerentes, perfil, funciones gerenciales, gerencia de mercadeo.

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INTRODUCCIÓN

Actualmente el mundo está experimentando

un proceso de cambio

acelerado y de competitividad global, que hace necesario un cambio total en el enfoque gerencial de las organizaciones. La globalización es el fenómeno que ha conllevado a estas situaciones, en donde los acontecimientos, decisiones y actividades en una parte del mundo tienen consecuencias significativas para individuos y comunidades en cualquier parte distante del globo. Todas las consecuencias favorables o desfavorables que trae consigo la globalización llevan a mercados cada vez más perfectos y competitivos, los cuales al ser analizados se debe tener presente el alto nivel de competitividad que se ha desarrollado en todos los niveles, comenzando por los recursos humanos que son los que dan la fuerza para que ocurra todo este movimiento globalizador.

Debido a esto, es importante entender a la competitividad como la capacidad que tienen las organizaciones de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socio-económico. Para poder lograr competitividad, hay que complementarlo con una serie de estrategias, las cuales se concentran en un término, la estrategia competitiva, que es una técnica que la empresa puede utilizar para ejercer poder en su ámbito de competencia.

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Porter (1987) define como estrategia competitiva, “la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la cual trata de establecer una situación provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector”.

Para Porter (1987), “la competencia es la base para el éxito y fracaso de la empresa, por lo que todos los factores que intervienen en la organización, deben aceptar su rol para mantener una ventaja competitiva. Asimismo, la empresa debe reconocer el rol de los recursos humanos en el logro de esta ventaja competitiva”.

Hoy en día, la administración estratégica es más importante que nunca, ya que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados son los recursos más diferenciadores y renovables con los que cuenta la organización y por lo tanto, la competencia a través de las personas será una base para la acción que determine la organización.

En particular el gerente de mercadeo es quien se encarga de dirigir el proceso de crear, distribuir, promover y fijar precios de bienes, servicios e ideas para facilitar la satisfacción del cliente en un entorno dinámico y que además se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con

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sus recursos, con los factores relevantes del entorno y con las actividades de la competencia.

Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y considerando la función de mercadeo como los recursos humanos, ha surgido la inquietud en los investigadores de saber cómo debería ser un gerente de mercadeo para ser una ventaja competitiva para la empresa que presta servicios, es decir, busca analizar un perfil actual del gerente de mercadeo venezolano desde el punto de vista de sus funciones gerenciales, lo cual ha conducido a que la presente investigación tuviera como objetivo general analizar la relación que existe entre el perfil actual de los gerentes de mercadeo y el perfil de competencia según sus funciones gerenciales en empresas privadas venezolanas.

A fin de llevar a cabo esta investigación, el presente trabajo fue organizado en cinco capítulos. En el primer capítulo se presenta el planteamiento del problema y los objetivos de la investigación. El segundo capítulo está destinado a desarrollar el marco teórico, en el cual se asientan aspectos relativos a los perfiles gerenciales y al mercadeo. Las características metodológicas de la investigación, al igual que la operacionalización de la variable de estudio, se presentan en el tercer capítulo, para posteriormente presentar y analizar los resultados de la investigación en el capítulo cuatro.

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Finalmente, el capítulo cinco abarca las conclusiones y recomendaciones elaboradas en base a los resultados de la investigación.

Finalmente, cabe señalar que este trabajo es parte del Seminario de Investigación “Perfil del Gerente Venezolano” de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UNIMET, dirigidas a analizar el perfil del gerente venezolano actual, sus fortalezas y debilidades, su preparación para dirigir las organizaciones actuales y liderarlas hacia mas los altos niveles para proponer las competencias requeridas para Venezuela, con la observación de las diferencias exigidas por la rama de actividad en que se desempeñan y la naturaleza de la organización a la que pertenezcan, todo ello para desarrollar una aproximación de formación gerencial en Venezuela.

Los autores esperan que este estudio contribuya a la consecución de los fines del referido proyecto.

CAPÍTULO I TEMA DE INVESTIGACIÓN

I.1.-

Planteamiento del Problema

“Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia mundial integrada es uno de los retos más serios para los administradores de hoy”. (Yip, 1992, p.1)

A los efectos de esta investigación se entenderá como globalización a:

La expansión y profundización de las relaciones sociales y de las instituciones a través del espacio y tiempo, de tal forma que las actividades cotidianas resultan cada vez más influidas por los hechos y acontecimientos que tienen lugar del otro lado del globo y, por otro lado, las prácticas y decisiones de los grupos y comunidades locales pueden tener importantes repercusiones globales. (Held, 1997, p. 42). Se trata de un proceso facilitador de mecanismos de expansión comercial, política o cultural, se puede plantear el problema de la baja competitividad desde dos perspectivas: producción y mercados.

A pesar que muchas organizaciones buscan globalizarse ampliando su participación en mercados extranjeros, no pueden pasar por alto la integración de sus estrategias en sentido global. Una organización es global en la medida en que haya conexiones entre países, por otro lado una estrategia es global en el grado en que este integrada en diversos países.

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El término "globalización" ha sido ampliamente utilizado en los últimos años y en ocasiones, de manera indiscriminada. La globalización y los diferentes aspectos que tienen influencia por este fenómeno son principalmente la economía, la sociedad, la cultura y la política.

Los países no se limitan a invertir dentro de su espacio territorial, sino que buscan alternativas de comercio e inversión en otros países, creando toda una mezcla de intercambios económicos entre las distintas naciones. La globalización tiene que ver, además, con la expansión del capitalismo como modelo económico más generalizado y modo de producción en el ámbito mundial.

La desventaja en capacidad tecnológica, tanto en maquinaria como en procesos, es uno de los mayores problemas que los mismos productores reconocen. La misma altura de inversión no permite un desarrollo deseable.

La tercerización de la economía debilita más su capacidad de reacción. En la mayoría de los casos, la fuerza productiva no se orienta al sector primario y secundario, dándose un exceso de actividad en el sector terciario, como son los servicios, finanzas y distribución. Ibisate (1996), apunta que esto acarrea importaciones desenfrenadas, que son dañinas para cualquier economía frágil.

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La incipiente disposición de redes institucionales y de infraestructura son una obstrucción para el crecimiento de empresas fuertes y sanas. La formación de los recursos de un país requiere del esfuerzo de décadas -y hasta de siglos- identificable con una mística de desarrollo y con una política económica consistente que sobreviva a los vaivenes políticos de muchos años. A diferencia de la preparación técnica, los recursos productivos de un país no tienen la inmediatez en su dinamismo que exige el nivel competitivo.

En definitiva, todas las consecuencias favorables o desfavorables que trae consigo la globalización llevan a mercados cada vez más perfectos y competitivos, los cuales al ser analizados se debe tener presente el alto nivel de competitividad que se ha desarrollado en todos los niveles, comenzando por los recursos humanos que son los que dan la fuerza para que ocurra todo este movimiento globalizador.

Entonces, se puede definir como competitividad, aquel proceso de búsqueda de las mejores prácticas industriales y de negocios que conducen al desempeño superior. Dicho de otro modo, es el proceso de aprender mejor. El posicionamiento de una empresa comprende el enfoque general de esta en lo que atañe a su forma de competir y reaccionar de acuerdo con la estructura del sector, en influir en las otras empresas.

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Para poder entender el término competitivo, hay que complementarlo con una serie de estrategias, las cuales se concentran en un término, la estrategia competitiva, es una técnica que la empresa puede utilizar para ejercer poder en su ámbito de competencia. Esta técnica considera el tamaño de la empresa para proponer el uso de la estrategia mas apropiada, bajo el enfoque de la ventaja competitiva

(tecnología, tamaño, recursos

humanos, entre otros) como ejercicio de poder en la lucha por los beneficios del mercado.

Porter (1987) define como estrategia competitiva, “la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial, la cual trata de establecer una situación provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector”

En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. A la larga las empresas alcanzan el éxito con relación a sus competidores, si cuentan con una ventaja competitiva sostenible.

Según Valle (1995),

El crecimiento y la interdependencia de la economía y la tendencia a la creación de mercados más amplios, ha conllevado a que se genere gran inquietud por la competitividad, de esta manera, todos estos cambios implican un reconocimiento del problema, para poder hacer frente a sus causas; utilizar sus puntos fuertes, potenciando la formación y creatividad de la fuerza de trabajo; alentar la innovación en

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los campos de la tecnología y la producción; incentivar proyectos que fortalezcan la viabilidad a largo plazo, cambiando la orientación sobre los resultados a corto plazo de los directivos de las empresas; buscar la integración de los interlocutores socioeconómicos y; cambiar actitudes, modificando las pautas culturales imperantes en las empresas. (p. 62). Para establecer la definición de competitividad a nivel de empresa, se encuentra que es “la capacidad de una empresa para competir en su sector, dicha capacidad relativa frente a los competidores se halla condicionada tanto por factores internos de la propia empresa como por las características del entorno en el que actúa”. (Valle, 1995, p.65)

Para Porter (1987), citado por Valle (1995), “la competencia es la base para el éxito y fracaso de la empresa, por lo que todos los factores que intervienen en la organización, deben aceptar su rol para mantener una ventaja competitiva. Asimismo, la empresa debe reconocer el rol de los recursos humanos en el logro de esta ventaja competitiva”. (p. 66).

Por lo tanto, una manera de lograr y mantener ventaja competitiva se logra mediante la iniciativa estratégica, la cual se define como “la habilidad para captar el control del comportamiento de la industria en la cual la empresa compite, es decir, la habilidad para hacer representar a los competidores un rol reactivo, lo que dependerá de las capacidades que sus recursos humanos le confieran, y la situará en una posición superior a la competencia” (Valle, 1995, p.65).

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Según Sherman et al. (1998), actualmente las personas han adquirido una función más importante en la creación de ventajas competitivas para la empresa. Cada vez más, el éxito se debe al know-how de las personas que participan en la organización, del conocimiento, las habilidades, las capacidades que poseen cada una de ellas, entre otras.

La mayoría de los expertos señala que la clave del éxito se basa en la determinación de aspectos medulares de competencia, los cuales son “conjuntos de conocimientos integrados dentro de una organización que los distinguen de sus competidores y otorgan valor agregado a los clientes”. (Sherman et al, 1999, p.4).

En atención a lo anterior:

Se puede afirmar que las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sostenida por medio del personal, mientras sean capaces de satisfacer los siguientes criterios: a) los recursos deben ser valiosos, las personas son una fuente competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa y el valor se incrementará cuando el personal obtenga las vías para disminuir costos; b) los recursos deben ser únicos, cuando las habilidades, conocimientos y capacidades del personal no llegan a ser captados por la competencia, entonces son una fuente de ventaja competitiva; c) los recursos deben ser difíciles de imitar, serán una fuente de ventaja competitiva, en el momento que las otras organizaciones no puedan imitar sus capacidades y contribuciones y d) los recursos deben estar organizados: el personal puede combinar y desplegar sus talentos para emprender y trabajar en nuevas tareas cuando sea necesario, determinando una fuente de ventaja competitiva. (Sherman et al, 1999, p. 5),

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Actualmente, la administración estratégica es más importante que nunca, ya que las habilidades, los conocimientos y las capacidades de los empleados son los recursos más diferenciadores y renovables con los que cuenta la organización y por lo tanto, la competencia a través de las personas será una base para la acción que determine la organización.

Una función estratégica por excelencia, ya que es la única función empresarial capaz de generar utilidades, es el mercadeo. El Mercadeo ha sido definido de muchas maneras. No obstante, todas las definiciones coinciden en identificar al mercadeo como una disciplina gerencial, cuyas acciones tienen como meta al consumidor. Además, está constituida por todas las actividades tendientes a generar y facilitar cualquier intercambio cuya finalidad sea satisfacer necesidades o deseos humanos.

Según un artículo publicado en Busisness Week (Enero, 2001):

Los importantes cambios económicos y sociales ocurridos en los ochenta han hecho del mercado una nueva prioridad para muchas empresas. De esta manera las consideraciones de mercadotecnia se convierten en el factor más importante en la planeación a corto y largo plazo de una organización. En consecuencia todos los planes empresariales, sean estos financieros, de producción o recursos humanos, estarán determinados por los planes de mercadeo, lo cual quiere decir que la empresa moderna debe ser gerenciada bajo el concepto de mercadeo y que en consecuencia, los gerentes deben ser fundamentalmente hombres de mercadeo. Esto por dos razones principales: 1) porque la razón de ser de toda empresa es el mercado, constituido por clientes cuyas necesidades y deseos deben ser satisfechos por la empresa con un enfoque social y económico y; 2) porque el mercadeo es la única función empresarial generadora de

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ingresos. Todas las demás áreas funcionales de la empresa no son otra cosa que centros de costos. Generalmente no puede existir un alto nivel de actividad económica sin un correspondiente alto nivel de actividad de mercadeo. Durante la época de recesión o depresión, se aminoran las actividades del mercadeo, lo cual obliga a disminuir la producción, haciendo evidente que en nuestra economía nada ocurre hasta que alguien vende algo y hay urgente necesidad de un mercadeo cada vez mayor y no de mayor producción.

Por otra parte, cabe destacar que en particular el gerente de mercadeo es quien se encarga de dirigir el proceso de crear, distribuir, promover y fijar precios de bienes, servicios e ideas para facilitar la satisfacción del cliente en un entorno dinámico y que además se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del entorno y con las actividades de la competencia.

Ahora bien, en este contexto de competitividad de las empresas y considerando la función de mercadeo como los recursos humanos propiamente dichos como las principales ventajas competitivas de las empresas, ha surgido la inquietud en los investigadores de saber cómo debería ser un gerente de mercadeo para ser una ventaja competitiva para la empresa que presta servicios, es decir, busca analizar un perfil actual del

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gerente de mercadeo venezolano desde el punto de vista de sus funciones gerenciales, lo cual ha conducido a la siguiente pregunta problema de investigación:

¿Cómo es el perfil de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas venezolanas en el Área Metropolitana de Caracas durante el primer semestre del 2003? I.2.-

Objetivos

I.2.1.- General

Describir el perfil de los gerentes de mercadeo de empresas privadas en Venezuela. I.2.2.- Específicos

1- Describir las características biográficas y demográficas de los gerentes de mercadeo de empresas privadas en Venezuela.

2- Describir el perfil de competencias de los gerentes de mercadeo de las empresas privadas en Venezuela.

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO

II.1.- Marco histórico

Como inicio de las bases teóricas de esta investigación, a continuación se presenta un breve marco histórico, el cual se refiere al contexto en el cual se desenvuelve esta investigación, a los fines de su consideración en la mejor comprensión del momento en que se ha desarrollado el trabajo. Su autoría corresponde a Jones y Yañez (2003), estudiantes del Seminario de Investigación Experiencias Gerenciales Venezolanas, quienes resultaron ganadoras por unanimidad del concurso que se realizó para tal, cuyos jurados fueron los profesores Nancy Requena, Giannina Olivieri y Francisco Plaza de la Universidad Metropolitana.

En las últimas décadas grandes cambios se han venido suscitando en el mundo, cambios que han afectado a sociedades enteras, empresas y países en general, buscando que entre los mismos se establezcan uniones que permitan lograr mejores oportunidades de mantenerse competitivos en el mercado, así como la adquisición de conocimientos y tecnología al eliminar ciertas barreras y logrando acuerdos, de esta manera se estimula la

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participación de todos en un mercado global que les brinda las mismas oportunidades de competir y mejorar.

Los investigadores definieron la globalización como una mayor integración entre los países y los pueblos, este fenómeno permite la unión de los mercados nacionales y extranjeros, generando un mercado único en el que pueden interactuar activamente, y obtener mayores beneficios como lo son menores costos de transporte, comunicación y eliminación de barreras; brindando a todos los componentes la oportunidad de intercambiar y adquirir nuevos conocimientos, tecnologías,

bienes y servicios, entre otros,

desplazándose libremente sin importar las fronteras.

Esto trae como consecuencia que un número cada vez más significativo de empresas se preocupen por ser

más competitivas y crecer dentro del

mercado nacional e internacional,

desarrollando en ellos sus actividades

productivas y creando una mezcla de intercambios culturales, económicos, tecnológicos y sociales; a demás de brindarle a la empresa mayores posibilidades y oportunidades de mantenerse dentro de este nuevo mercado que es más competitivo.

La competitividad bajo condiciones de mercado libre y leal, permite a las empresas producir bienes y servicios de alta calidad que puedan incursionar en mercados nacionales e internacionales, conservando y expandiendo al

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mismo tiempo la rentabilidad de sus empleados y propietarios (Ivancevich et al., 1996), buscando siempre la eficiencia,

satisfacción del cliente y el

liderazgo en el mercado de una empresa, para estar a la altura de los competidores internacionales. (Granell, 1997)

En este contexto, Venezuela necesita tener un capital humano desarrollado dentro de las empresas para poder ser competitivas y al mismo tiempo poder enfrentar el fenómeno de la globalización, por lo tanto al igual que muchos otros países debe buscar la forma de capacitar de la mejor manera posible a la población para poder contar con personas calificadas.

Lamentablemente el ambiente político, económico y social que actualmente se vive en el país dificulta muchos de los procesos necesarios para lograrlo. Según el Instituto Nacional de Estadística el 20,7%, dato que se traduce en 2,4 millones de venezolanos de la población económicamente activa, se encontraba cesante para finales del mes de febrero (www.eud.com);

es

decir, que hoy de cada cien venezolanos en edad de trabajar, aproximadamente veinte no tienen ningún empleo, cincuenta se desempeñan en trabajos informales y sólo treinta trabajan en lo que se llama el sector moderno de la economía. De estos treinta, una mitad labora para el Estado y la otra mitad lo hace para empresas privadas (www.eud.com).

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La crisis venezolana ha llevado a las empresas a reducir personal con el objeto de disminuir sus costos y sobrevivir en el mercado, razón por la cual en muchos casos se ha prescindido de aquel personal cuyas capacidades, habilidades y conocimientos son elevados ya que se encuentran ubicados en importantes cargos dentro de las empresas y por lo tanto reciben remuneraciones que representan altos costo para la organización. Según el presidente de la Asociación Venezolana de Gerentes, el desempleo en ese sector ha superado niveles del 20% en lo que va de año (www.eud.com), perdiendo de esta manera el activo más importante con que cuentan las empresas, y en el cual han invertido para su formación y desarrollo.

El desempleo no es sólo pérdida de ingresos de los individuos y las familias. Significa también el deterioro de la calidad de vida de la gente, del capital humano. Después de la familia y la escuela, el otro lugar de entrenamiento, formación y capacitación

es el trabajo. Un individuo sin empleo deja de

formarse; es por esta razón que un prolongado período de desempleo puede constituir un daño irreparable para el individuo y la sociedad (www.eud.com) .

Siendo esto un obstáculo y una desventaja para el sistema nacional, porque se disminuye la posibilidad de desarrollo del país a todo nivel, se provoca también la fuga de talentos ya que los mismos no ven en el país la posibilidad de crecimiento personal y profesional, así como tampoco una vida estable y segura. Según cifras de Datanálisis para abril de 2002, el 40,9%

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de los jóvenes encuestados desean abandonar el país, evidenciándose un salto de 7%, ya que esta cifra se encontraba en 33,8% para septiembre del 2001 (http://www.datanalisis.com).

Malavé, (1999) cita un artículo del Business Venezuela, 1987 lo siguiente:

El mayor peligro para el ‘pool’ de gerentes de Venezuela es la amenaza de una fuga de cerebros la devaluación no sólo redujo la migración de talento extranjero hacia Venezuela sino que también ha inducido a algunos de los nacionales más calificados a buscar pastos más verdes (p.27). Este hecho hace que tanto Venezuela como las empresas pierdan personal calificado que podrían hacer al país mucho más competitivo.

Otros aspectos importantes son la seguridad, confianza y garantía jurídica que son indispensables que requieren los inversionistas en cualquier lugar del mundo. Lamentablemente en Venezuela se agudizan cada día más los problemas de índole político, económico y social, razón por la cual las inversiones tanto nacionales como extrajeras han decrecido de manera alarmante, esto es producto del deterioro de las variables que proporcionan a un país estabilidad para aquellos que se juegan su capital (Revista Gerente, 2003).

En 2002 la economía cayó estrepitosamente luego de haber estado representando un crecimiento moderado durante dos años debido a la

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nefasta política económica del presidente Chávez de privilegiar el objetivo inflación por encima del objetivo recuperación económica, lo que condujo no sólo a despreciar un enorme potencial de crecimiento del país en los años 2000-2001, sino que además al derrumbe de la economía debido al bajo nivel de gasto gubernamental inyectado a la economía el año pasado, pero también contribuyó en gran medida el conflicto político vivido en los meses de marzo a abril con la consecuente crisis de PDVSA y al paro nacional que comenzó el 2 de diciembre en el que también la industria petrolera se detuvo. (VenEconomía). Según Maza Zabala (2003), otro factor desestabilizador de la economía nacional fue el control de cambio que afecta principalmente a la industria privada del país (www.eud.com), disminuyendo la capacidad productiva de la nación, cuyo nivel de desempeño se representa a través del PIB que ha tenido una disminución del 29% en lo que va de año según informes del Banco Central de Venezuela. En estos momentos Venezuela está viviendo una de las mayores crisis económicas, sociales y políticas que dificultan las inversiones, debido al clima de incertidumbre y riesgo, esto su vez se traduce en mayor pobreza para la nación, disminuyendo la posibilidad de crecimiento y desarrollo de la misma en relación a sus conocimientos y capacidades competitivas; esto afecta de manera directa a las organizaciones ya que sus recursos humanos representan su mejor ventaja.

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Para poder sobrevivir y mantenerse en el mercado la gerencia venezolana tendrá que asumir grandes retos en la preparación y desarrollo de sus empleados, así como deberá buscar de la manera más eficiente de manejar todos los recursos con los que cuenta. II.2.- Los Gerentes (1) II.2.1.- Consideraciones generales

Hasta hace algún tiempo dentro de las empresas clasificaban a los gerentes en dos categorías: a) los especialistas, dedicados a tareas y funciones bien delimitadas, y b) los generalistas, bien conocidos como los gerentes generales o que realizan cualquier tipo de tarea.

El gerente general actuaba normalmente como capitán de equipo o bien, como un arbitro entre las gerencias. Hoy en día, esta manera de organizar las empresas ha variado y el gerente general no puede permitirse pasar el tiempo pacificando las fracciones internas mientras el verdadero enemigo está afuera, que no es más que la competencia.

La complejidad creciente de la gerencia moderna obliga a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del siglo XXI, a la vez 1

Esta sección y las correspondientes al perfil y las competencias, son producto del trabajo de todos los participantes del Seminario Perfil Gerente Venezolano, a cargo de la profesora Maria Margarita Gamboa, motivo por el cual los referidos capítulos son compartidos por todos los investigadores de este Seminario.

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experto en su área funcional y dispuesto a adaptarse y formar parte del manejo global de la empresa, a este tipo de gerente se le puede asignar el término de “Gerente Integral”, por llamarlo de alguna manera particular.

Según Sallenave (1994), el gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general. El gerente integral posee diversas características que lo hacen ser un gerente más completo, como el término lo indica, es integro. Según lo que explica el autor, debe reunir en su modo de pensar y actuar las tres características básicas de la Gerencia Integral, ser un gerente estratega, organizador y líder.

Un gerente estratega controla el futuro de la empresa, forja el porvenir de la misma. Se pregunta dónde está la empresa y hacia dónde va según cómo está encaminada. Luego imagina las alternativas y diseña el futuro de acuerdo a la visión y misión de la empresa, formulando e implementando las estrategias adecuadas para hacer cumplir de manera eficaz y eficiente los objetivos de la misma.

La función de un gerente organizador va más allá que controlar desde su puesto, da las herramientas y los medios necesarios a su grupo de trabajo para llevar a cabo sus actividades. Tiene que pensar toda la estructura de la empresa, tanto formal como informal, donde las estrategias aseguren un mejor desempeño de las actividades y conduzcan a óptimos resultados. La

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estructura formal es la organización propiamente dicha, quién tiene acceso a qué tipo de información y quién decide sobre qué. La estructura informal, en cambio, tiene que ver con las relaciones (de poder, sociales, entre otras) existentes entre los individuos que laboran en la organización. El reto del gerente organizador es ajustar ese esquema organizacional de la empresa a las modificaciones y exigencias de las estrategias.

Además de determinar estrategias, organizar el trabajo, administrar el personal, tomar decisiones y controlar, entre otras, el gerente debe tomar muy en cuenta que la empresa está integrada por personas y no por máquinas, de allí la importancia que se le ha dado en estos últimos tiempos a la comunicación entre la gerencia y sus públicos, que no son más que sus empleados, clientes, proveedores, accionistas, entre otros. Según Sallenave (1994), el gerente integral debe ser líder, debe influir en el comportamiento de sus públicos con el fin de lograr en forma más eficaz y eficiente los objetivos de la organización. Por lo tanto, ser un líder organizacional es tener sensibilidad tanto para con las personas como con los objetivos de la empresa.

En resumen, se puede decir que el gerente integral es el responsable del desempeño global de la empresa, y que este depende, de la estrategia de la empresa y de su esquema organizacional.

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Los gerentes son ejecutivos o profesionales que cumplen ciertas funciones dentro de una organización, son personas que se relacionan unas con otras y que tienen diversas capacidades y habilidades, son seres humanos que tienen distintas formas de comportarse, de pensar, de actuar y es por ello que se quiere hacer referencia a los diversos estilos que un gerente puede tener a la hora de ejercer sus labores y funciones, siendo a su vez ser un gerente líder, estratega y organizador. II.2.2.- Definición

Con relación al concepto de gerente se han localizado varias definiciones entre las cuales cabe señalar las siguientes:

Gerente es “la persona que lleva a cabo la tarea y funciones de administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa” (Koontz y Weihrich, 1998, p.777). El gerente es aquella persona responsable de dirigir todas las actividades que permiten a las organizaciones alcanzar sus objetivos y metas organizacionales (Stoner et al., 1996). Los gerentes de una organización deben cumplir con diversas funciones y responsabilidades que deben ser ejercidas para el buen desempeño de la empresa, con el manejo efectivo de los recursos con los que disponen para el logro de los objetivos organizacionales establecidos, buscando alcanzar una ventaja competitiva y un buen posicionamiento en el mercado. En general, los gerentes basan sus estrategias en funciones gerenciales como son: planificar, controlar, dirigir y organizar. Para alcanzar la eficiencia en la

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empresa se deben definir claramente los perfiles gerenciales requeridos por la misma para garantizar el buen desempeño de los cargos. II.2.3.- Roles y niveles gerenciales

El gerente desempeña diversos roles dentro y fuera de la empresa. Según Naím (1989), ser gerente significa llevar a cabo múltiples papeles que requieren de destrezas muy variadas, lo que no resulta fácil encontrar en una sola persona todas estas características. Cada rol lleva consigo una serie de actitudes que ninguna guía en particular puede indicarle a la persona cómo distribuir su tiempo para desempañarlas adecuadamente. Entre los diversos roles que se pueden mencionar está el de ser líder dentro de su organización, representar a la empresa, ser el portavoz de la misma y a su vez que motive al personal que labore en ella. Asimismo se puede encontrar con los roles de negociador, solucionador de problemas, persona que asigna y distribuye los recursos de la empresa, entre muchos otros que lo caractericen como un gerente integral o ideal, por llamarlo de alguna manera.

El nivel del cargo que posea el gerente en una empresa es importante, mientras mayor sea el nivel jerárquico del cargo, menos rutinarias son sus actividades y además, tiene el poder y la capacidad decidir con independencia las tareas que va a emprender y cuáles va a delegar.

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El rol de líder no puede ir desligado de ninguno de los otros roles que puede cumplir un gerente dentro de la organización. La recolección y la constante comunicación de información es fundamental para las funciones de liderazgo, que junto con las funciones de decisión que debe tener un empresario como negociador, asignador de recursos y encontrar la solución de problemas, se logra el mejor desempeño de las actividades para alcanzar los objetivos. Asimismo, no puede ir desligado de las actividades como tal de la empresa, el rol del empresario y líder incluye la iniciación de nuevos proyectos, creación de ideas novedosas y cambios favorables en la organización, lo que significa que debe ser creativo. Todo gerente debe tratar de combinar los distintos roles de acuerdo a sus talentos, sus ambiciones, necesidades psicológicas, así como también a su cargo, y por supuesto, a la empresa.

En este sentido, se puede decir que el gerente, independientemente del cargo o del nivel jerárquico que posea en la empresa, debe cumplir su rol como gerente líder. Según Naím (1989), el gerente alto debe cumplir sus roles como líder y empresario para con toda la organización, mientras que el gerente medio, dirige sus funciones para liderizar al área al cual pertenece.

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II.3.- Perfiles gerenciales II.3.1.- Definición conceptual

Se

considera

el

perfil

como

“el

conjunto

de

rasgos

psicológicos

sobresalientes que definen el tipo de persona adecuada para ejercer una función o desempeñar una tarea u ocupación” (Rae.es, 2003), en el caso de la presente investigación y basado en el concepto anterior se entiende como perfil el conjunto de características biográficas, demográficas y competencias que conforman la personalidad de cada individuo.

En este sentido, el perfil del gerente son las características biográficas, demográficas y competencias que debe tener la persona que va ocupar un cargo gerencial en cualquier organización. Se determina mediante el análisis de puesto y constituye un recurso metodológico para la investigación que permite conocer los rasgos más significativos del empleado que van acordes con las especificaciones del cargo definido. El establecer claramente las funciones del puesto facilitará conseguir una persona apta para el cargo y que pueda cumplir plenamente con los requisitos establecidos y superarlos, para un mejor desempeño y eficiencia en la organización. (Leonard, J. y Sucre, L., 1989).

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El perfil del gerente esta comprendido por las características biográficas, demográficas y competencias que se definirán a continuación:

•

Características biográficas: son todas aquellas particularidades que definen los aspectos más resaltantes de la vida de una persona (Rae.es, 1997).

•

Características demográficas: es el carácter distintivo que realiza el estudio cuantitativo de las poblaciones humanas de su estado actual y sus posibles variaciones (Rae.es, 1997).

•

Competencias: son funciones complementarias que adquieren los gerentes de las diferentes áreas de una organización con la finalidad de

cumplir

de

una

manera

más

eficiente

sus

funciones

organizacionales (Sherman et al, 1999), debido a que con estas competencias ellos adquieren mayores capacidades, habilidades y destrezas que se transforman en un valor agregado tanto para el individuo como para la organización.

Las características biográficas, demográficas y competencias son los datos que permitirán establecer el perfil de los gerentes, mientras más amplia y detallada sea la definición más eficiente será la participación del gerente en la organización y más valioso será su aporte a la misma, contando a su vez

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con personal más calificado e identificado al estar acorde con el perfil que la empresa requiere. II.3.2.- Tipos

Para poder establecer el perfil adecuado que se requiere para ocupar un determinado cargo o vacante dentro de una organización, es necesario conocer las capacidades, habilidades, competencias y destrezas que tiene cada persona, mediante las cuales podrán cubrir satisfactoriamente el mismo, así como desarrollarse profesional y personalmente dentro de la empresa.

De acuerdo a las investigaciones realizadas los autores determinaron tres tipos de perfiles que engloban las características básicas de los mismos:

•

Perfil ocupacional: para poder establecer este perfil se debe considerar el análisis y la descripción de los cargos, que consiste en proporcionar un resumen de los deberes y responsabilidades en relación con otros puestos, conocimientos y habilidades necesarias para ejercer el mismo, así como las condiciones en las cuales se realiza, estas especificaciones deben ser presentadas en un documento (Mondy y Noe, 1997).

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•

Perfil profesional: a diferencia del perfil ocupacional, el perfil profesional busca cualidades específicas para el cargo o puesto vacante, es decir que el postulante

deberá

tener mayores

conocimientos en determinada área. Esta característica le permite enfocarse y ser experto en determinados temas y actividades, pudiendo servir de guía para su equipo de trabajo y soporte en otros, para así lograr tener un mejor alcance de los objetivos establecidos en su área de trabajo (gestiopolis.com, 2003).

•

Perfil de competencias: consiste en determinar las capacidades, habilidades y destrezas que son necesarias para el buen desenvolvimiento de las personas en el cargo y dentro de la organización, buscando lograr el máximo nivel de rendimiento en el momento de desempeñar un cargo (gestiopolis.com, 2003).

Las organizaciones para poder funcionar adecuadamente y ser competitivas dentro del mercado, deben estar manejadas por personal altamente capacitado y calificado para ejercer su labor, de esta manera lograr adecuarse rápidamente a los cambios que se están generando, estas personas son los guías de los empleados y se encargan tanto de la motivación como del buen desempeño de cada individuo a su cargo.

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II.2.4.- El gerente en Venezuela

En Venezuela, al igual que en muchos países, existen estudios que se han preocupado por saber quiénes son los gerentes que conforman una empresa y cómo deberían ser sus capacidades y habilidades para desempeñar en forma adecuada su trabajo. Según un proyecto realizado por profesionales del IESA, publicado por Moisés Naím (1989) en su libro “Las Empresas Venezolanas: Su Gerencia”, el desempeño de una organización depende, en gran parte de “quién” está a cargo de cada función, significando este término, entre otras cosas, edad, sexo, profesión, nacionalidad, origen familiar, experiencia, entre otros. La importancia de estos aspectos radica en el peso que tienen las preferencias, opiniones, actitudes y maneras de actuar cada persona. La influencia que puede tener la empresa para moldear el desempeño de las personas en su trabajo es menor o menos directa mientras el nivel del cargo de la persona sea alto. Es por ello que, para conocer cómo son las empresas venezolanas, para anticipar su futuro y estar en capacidad de orientar su desarrollo, es indispensable preguntarse: ¿Quiénes son los gerentes venezolanos?, ¿Cuál es su origen y qué características poseen como personas?

Sin embargo, según Naím (1989) en el estudio realizado en el IESA, hay que ir más allá de la identificación de las características de los gerentes generales y preguntarse: ¿Cómo se llega a los más altos niveles

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gerenciales?, ¿Cómo evoluciona la vida de esas personas?, ¿Qué rasgos personales pudieron influir en su trayectoria como profesional?, ¿De qué manera las circunstancias que les ha tocado vivir les ha facilitado u obstaculizado esa trayectoria?

La formación de una estructura de vida tiene en su núcleo básico la manera en cómo una persona percibe sus propias capacidades y habilidades preguntándose a sí mismo ¿para qué sirvo?, además sus motivaciones y necesidades -¿qué quiero ser?- , y sus actitudes y valores - ¿qué me gusta? Ese núcleo básico orienta a la persona en aquellas decisiones que afectan su trayectoria de vida, específicamente hablando, su trayectoria profesional o bien llamada ocupacional.

Según el mismo autor, la trayectoria ocupacional de una persona está conformada por las etapas que puede vivir una persona como profesional. Como es sabido, el paso de una etapa a otra consiste en un proceso de transición, durante el cual una persona reemplaza una estructura de vida por otra, lo que implica cambios en su estabilidad en cuanto a necesidades y aspiraciones personales, expectativas y exigencias, oportunidades de trabajo, etc. Una trayectoria ocupacional parte en la etapa de “exploración” del individuo donde decide qué profesión escoger, luego sigue con la “entrada al mundo del trabajo”, donde descubre lo que significa ser parte de una

organización,

y

así

sucesivamente,

hasta

que

se

estabilice

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económicamente y después de varios años llega a una etapa final, donde se retira del mundo laboral y se dedica a mantenerse estable tanto emocional como económicamente sin estar dentro de una organización. Esto es en forma resumida lo que es una trayectoria ocupacional, de lo cual se dará más detalles en el capítulo siguiente.

El estudio antes mencionado sugiere dos características personales que son necesarias para lograr una gerencia exitosa: la capacidad de manejar las relaciones humanas, estar atento a las sutilezas de las personas y esforzarse por dominar el arte de la comunicación con los demás. Por otro lado, cada cargo en cualquier área de la empresa requiere una mezcla de talentos, por esta razón el gerente exitoso debe tener la habilidad de saber escoger un objetivo que vaya acorde a su desempeño. En este sentido, el gerente podrá diseñar los cargos gerenciales de tal manera que no requieran talentos tan grandes ni tan diversos, lo que hace más fácil encontrar un perfil adecuado para lograr en sus actividades y en la de su equipo de trabajo, la eficacia y eficiencia que se requiere en la organización.

Lo que se espera con el tiempo es que aquellos gerentes que logran el éxito en sus actividades logren un efecto multiplicador, en la medida en que un gerente moderno, integral o simplemente ideal, dé el ejemplo, para que otros puedan seguirlo, y así lograr un óptimo desempeño para el logro de los objetivos. Es así cómo las características personales influyen en el desarrollo

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gerencial, inevitablemente adepto a los factores que se encuentran a su alrededor tanto internos como externos a su organización.

Para finalizar, cabe destacar los resultados de un estudio reciente presentado por Rodríguez (2003) en el cual se especifican los atributos y defectos del gerente venezolano:

El gerente venezolano es: intuitivo, flexible, adaptable a diferentes culturas y ambientes, moldeable a las estructuras y organizaciones, se integra fácilmente, tiene excelente relaciones personales, se esfuerza en aprender otros

idiomas,

muy

operativo,

respeta

las

instancias,

colaborador,

independiente y persuasivo.

El gerente venezolano no es apegado a las normas, directo, orientado al logro, paciente y emigrante por naturaleza. II.4.- Las Competencias II.4.1.- Consideraciones Generales

El enfoque de competencias en la administración de recursos humanos no es nuevo. Los romanos, practicaban una forma de retratar un perfil de competencias para detallar los atributos de un buen soldado; la literatura de liderazgo está repleta de definiciones de buen líder y los psicólogos de

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personal llevan mucho tiempo trabajando para definir las relaciones que existen entre los atributos del individuo, su comportamiento y los resultados de su trabajo.

A finales de la década de los 60 y principios de los 70, las empresas norteamericanas comenzaron a hacer estudios -en el área de psicología industrial y organizacional- referidos a las competencias para demostrar la incapacidad que presentaban las pruebas de aptitud y conocimiento en cuanto a las relaciones humanas y el desempeño laboral. Posteriormente, en la década de los 80, el estudio de las competencias se hizo una tendencia mundial. Las empresas comenzaron a realizar estudios para determinar aquellas habilidades básicas que debería tener el personal para garantizar un desempeño eficiente.

En los años 90, surgió un mayor interés con relación a la producción y gestión de competencias tanto para las organizaciones como para los individuos, ya que cada vez más las empresas tomaron conciencia del grado de importancia que encierran las competencias como factores contribuyentes al logro de resultados deseados y creadores de ventajas competitivas para la organización. A su vez, los individuos buscan desarrollar cada día más sus propias habilidades y destrezas que conlleven a la mejor formación de las competencias.

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Para poder formular una definición de competencia, es importante tomar en cuenta al individuo como centro capaz de desarrollarla, combinando los recursos cognitivos propios de él con los recursos del entorno que le faciliten un mejor desarrollo profesional. A su vez, es necesario que los individuos y las organizaciones reconozcan que la manera en que se construyen las competencias no son idénticas para un conjunto de individuos, ya que cada uno posee diversas formas de pensar, de actuar, de aplicar estrategias y es por ello que no se puede reducir una determinada competencia a un solo tipo de comportamiento. Adicionalmente, ninguna persona puede traspasar sus habilidades a otra, “…lo único que se puede hacer es crear condiciones favorables para la construcción siempre personal, de las competencias” (LeBoterf, 2000, p. 44)

Es importante entender la gestión humana como un medio para realizar actividades, establecer metas, alcanzar objetivos propuestos, interactuar con terceros, entre muchas otras acciones y por lo tanto es necesario determinar una metodología de gestión que lo haga posible. Bajo esta perspectiva las competencias toman su mayor importancia porque quienes poseen la fuerza y ejecutan la competitividad son las personas.

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II.4.2.- Definición

Levy-Leboyer (1997) señala que las competencias son “repertorios de conocimientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de test.” (p 54).

Esto quiere decir, que las competencias hacen que las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos por el individuo puedan aplicarse de forma integrada y, a su vez, medirse.

Por otra parte, HayGroup, 1996, citado por Peón (2002, p.12) en su investigación demuestra que son cuatro los ámbitos que deben ser contemplados para que un gerente tenga éxito en el panorama cambiante de las organizaciones. En este sentido, se crea un Modelo de Efectividad Gerencial, (Véase Figura 1)

comprendido por competencias individuales,

que son el fundamento del que se desprende el comportamiento de las personas y está asociado al desempeño sobresaliente.

Representa el bagaje esencial del que se nutre el estilo gerencial de los líderes de la organización. Por otro lado, el estilo gerencial, el cual es crucial, pues afecta al clima organizacional directamente.

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Entre el 54% y el 72% de las variaciones en el clima organizacional tienen su raíz en las diferencias en los estilos gerenciales de los líderes de la organización. Y a su vez, el clima organizacional correlaciona fuertemente con las medidas de desempeño y productividad y consecuentemente crea un impulso al cambio.

Requisitos Laborales

Competencias Individuales

Clima Organizacion

Estilos Gerenciales

Figura 1. Modelo de Efectividad Gerencial Fuente: Peón, A. (2002, p.12)

El punto de partida para construir un modelo de efectividad gerencial es identificar el conjunto de características intrínsecas de los líderes sobresalientes, es decir las competencias.

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Las competencias según Peón, (2002) están íntimamente relacionadas con el desempeño superior de un trabajo, en función de la estrategia, cultura y estructura de una organización determinada.

En este sentido, no es posible replicar los modelos de competencias y generalizarlos a todas las organizaciones o a todos los puestos y en consecuencia, cada organización debe ser estudiada para encontrar cuáles son verdaderamente los factores conductuales críticos que determinan el éxito.

Estas características, equipan a las personas para poner en juego conductas críticas con mayor frecuencia, en un mayor número de situaciones y con mejores resultados. II.3.3.- Niveles de desarrollo de Competencias. Modelo del Iceberg

Según Spencer y Spencer (1993), las personas poseen cinco características personales fundamentales: los conocimientos y habilidades, los rasgos, los motivos, el rol social y la imagen de si mismo.

Este esquema es definido en un principio por McClelland, 1976, citado por Boyatzis, (1982).

Las Habilidades: son las destrezas para demostrar un sistema y una

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secuencia de conductas que funcionalmente están relacionadas con el alcance de una meta de rendimiento, que están asociadas a las capacidades del individuo para poner en práctica los conocimientos técnicos. Es decir, son cosas que una persona debe hacer bien.

Los Conocimientos: se refieren al conjunto de elementos aprendidos por el individuo, bien sea producto de estudios formales o experiencias adquiridas en tareas de trabajo. Es lo que una persona sabe acerca de un tema determinado.

El Rol Social: consiste en la manera como el individuo percibe la interacción con su entorno y se refiere a la percepción que posee una persona sobre un conjunto de normas que son captadas por los grupos sociales a los que pertenece.

Auto imagen: es la evaluación que hace el individuo con otros de su ambiente; las actitudes que toma; los valores como motivos que predicen el desempeño del individuo en su trabajo; y la auto imagen que tiene cada persona, entendiéndola como la interpretación de sí misma.

Los Rasgos: se refieren a las características del individuo que hacen que éste reaccione de determinada manera ante un conjunto equivalente de estímulos. Un rasgo es una respuesta generalizada ante un acontecimiento

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que tiene como estímulo cualquiera de una serie de indicios relacionados y en consecuencia, tienden a ser características relativamente estables y permanentes en el comportamiento de una persona.

Los Motivos: son las necesidades subyacentes o la forma de pensar que impulsa, dirige, conlleva y selecciona el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos, por lo que son los inductores fundamentales del comportamiento. Son la base de pensamientos constantes que naturalmente inclinan la conducta hacia un área particular que mueven, direccionan y determinan la conducta observable de una persona.

Según Peón (2002), los conocimientos y habilidades son visibles y por ende, más fáciles de identificar, tradicionalmente se les da prioridad en la selección y desarrollo del personal, sin embargo, siendo necesarios no suelen garantizar los resultados superiores. Mientras que los componentes que conforman las competencias son invisibles, es decir, son más difíciles de identificar, medir y cuantificar, pero la investigación de HayGroup (2000), ha encontrado

que

son

determinantes

para

diferenciar

el

desempeño

excepcional.

En este sentido, se puede ilustrar lo anteriormente escrito mediante el Modelo del Iceberg

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Habilidades Conocimientos

Rol social Auto imagen Rasgos Motivos

Figura 2. Modelo del Iceberg Fuente: Peón, (2002, p.15)

Uno de los aspectos más interesantes del estudio de competencias es que se ha determinado científicamente que, aún cuando los conocimientos y habilidades apoyan el desempeño del individuo, pueden ser necesarios pero no suficientes para pronosticar una actuación sobresaliente y predecir el éxito. En cambio los motivos, los rasgos, auto imagen y rol social establecen la diferencia y son competencias que predicen el desempeño superior y el éxito a largo plazo. Los autores antes mencionados también plantean que usualmente las personas tienen un mayor conocimiento de su rol social y la imagen de sí mismo que de los rasgos y motivos, los cuales deben ser identificados para realmente entender las competencias.

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II.3.4.- Los Puntos Ciegos del Ejecutivo

Un estudio reciente llevado a cabo por el Centro McClelland de Hay Group (2002) sugiere, que mientras más alto lleguen los individuos dentro de una organización, más probabilidades tienen de sobreestimar sus propias capacidades y de desarrollar puntos ciegos que obstaculicen su efectividad como líderes.

Durante este estudio se revisaron evaluaciones de 1.214 individuos de organizaciones en todo el mundo, y los investigadores descubrieron que las personas que ocupan cargos altos generalmente sobreestiman sus capacidades. Esto se evidencia ya que la brecha entre como se ven a sí mismos y como los ven sus colegas, subordinados y supervisores en las evaluaciones, se hace más grande conforme avanzan profesionalmente en la empresa.

Los gerentes de niveles más bajos, por otra parte, no mostraron brechas significativas entre sus autoevaluaciones y como los evalúan los otros. El instrumento que los investigadores de HayGroup aplicaron en este estudio fue el Inventario de Inteligencia Emocional, que evalúa 18 atributos clave que impactan no sólo en la efectividad de los gerentes, sino también en el desempeño de las organizaciones que lideran. Este instrumento evalúa

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Autoconocimiento, Comprensión de Otros, Gerencia de sí Mismo y Habilidades Sociales.

Figura 3. Brechas entre la evaluación de otros y autoevaluación Fuente: HayGroup Venezuela. (2002)

Los resultados de esta investigación sugieren que mientras más alto sea el cargo que ocupe el individuo, existe menos chance de que se vea a sí mismo como lo ven los demás, y que la mayoría de las veces pierde contacto con aquellos que dirige. Este resultado no es sorprendente debido al creciente aislamiento y el ambiente enrarecido que muchos gerentes enfrentan cuando alcanzan el pináculo de sus profesiones. Con menos colegas y más poder, la retroalimentación honesta y el diálogo abierto frecuentemente se convierten en recursos poco aprovechados.

En cualquier caso, las crecientes discrepancias pueden resultar en problemas más serios, ya que investigaciones han demostrado que las

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personas que se conocen bien a sí mismas demuestran un excelente desempeño en su trabajo.

La tendencia de los gerentes a desarrollar estos puntos ciegos puede ser superada estableciendo procesos de retroalimentación de 360°. Fomentando el coaching gerente y promoviendo una cultura que valore el diálogo, sobre todo en los niveles altos de las organizaciones. II.4.5.- Clasificación

Si bien el término competencias es relativamente nuevo, su concepto es viejo ya que los psicólogos interesados en personalidad, diferencias personales y comportamiento organizacional han debatido por mucho tiempo lo referente a rasgos de personalidad, inteligencia y otras habilidades.

La metodología basada en las competencias fue liderizada por el fundador de la empresa consultora Hay McBer, David McClelland entre las décadas de los 60 y los 70. McClelland se ocupó en definir las variables de competencia de forma que pudiesen predecir el desempeño laboral sin basarse en la raza, el género o los factores socioeconómicos. Sus investigaciones ayudaron a identificar aspectos del desempeño que no se atribuían a la inteligencia del trabajador, a sus conocimientos o habilidades.

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Luego de extensas investigaciones efectuadas en diversos sectores empresariales a nivel mundial, Hay McBer propuso el Diccionario de Competencias Genéricas, en el cual se definen una serie de competencias que, según sus descubrimientos, se repiten frecuentemente en diferentes puestos y sectores y que se denominan competencias genéricas. Para el cargo gerencial, este diccionario incluye un conjunto de 23 competencias genéricas que fueron mostradas en ocupantes de estos cargos al aplicárseles la técnica de “entrevista de incidentes críticos” elaborada por la consultora.

La presente investigación justifica el uso del Diccionario de Competencias Genéricas ya que en la misma no se pretenden determinar las competencias necesarias para el eficiente desempeño de los gerentes venezolanos, sino más bien determinar si el gerente constituye una ventaja competitiva para la empresa para la cual trabaja. Es por ello que basado en este diccionario se generará un instrumento que permita explorar las competencias más comunes para el cargo gerencial y sería recomendable de aplicar en caso de que no se puedan realizar entrevistas o aplicar algún otro instrumento para detectar competencias.

A continuación se presenta una clasificación de las competencias que integran el diccionario de competencias de Hay McBer para el cargo gerencial:

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1) Autoconfianza (AF): Es la convicción de que se es capaz de realizar un buen trabajo, cumplir con la misión encomendada y escoger el enfoque adecuado para superar problemas. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las posibilidades, decisiones y puntos de vista propios.

2) Búsqueda de información (BI): Es la inquietud y curiosidad de saber más sobre cosas, temas o personas. Implica ir más allá de realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo. Igualmente involucra profundizar o presionar para conseguir la información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas y acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que pueda ser útil en el futuro.

3) Conciencia Organizacional (CO): Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones. Implica la capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; también implica prever cómo los nuevos acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la organización.

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4) Desarrollo de personas (DES): Implica un esfuerzo genuino por promover la formación y el desarrollo de los demás, a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el contexto organizacional. No se refiere al simple hecho de enviar a las personas a cursos o programas de formación, sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los demás de acuerdo sus necesidades.

5) Dirección de otros (DIR): Significa utilizar el poder que la posición confiere de forma apropiada y efectiva. Implica comprometer a los demás para que actúen de manera adecuada y en beneficio de la organización a largo plazo. También comprende poder indicarle a los demás lo que tienen que hacer, confrontarlos y hacerlos responsables de su desempeño en la organización.

6) Empowerment

(EMP):

Es

capacitar

a

individuos

o

grupos,

asignándoles responsabilidad para que tenga un profundo sentido de compromiso personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de los equipos de trabajo.

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7) Flexibilidad (FLX): Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando el enfoque propio a medida que la situación cambiante lo amerite, además de promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

8) Gestión del cambio (CAM): Es la capacidad de alertar y entusiasmar al grupo sobre la necesidad de cambios específicos en los procesos o planes de acción.

9) Identificación con la organización (IO): Es la disposición de actuar en función de los objetivos de la organización. Implica alinear los valores e intereses personales con las necesidades y prioridades de la empresa y anteponer los objetivos de la organización a los objetivos, preferencias y prioridades propias.

10) Impacto e influencia (IMP): Es la capacidad de persuadir, convencer o influir en los demás para conseguir su apoyo. Implica el deseo de producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar los planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que actúen de determinada forma.

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11) Impulso a la mejora organizacional (IMO): Involucra un conocimiento profundo de los límites y la naturaleza de las organizaciones. En los niveles más altos, las personas con esta competencia no sólo conocen los límites, sino que identifican problemas específicos que pueden resolverse; las personas actúan para cambiar la organización y así resolver los problemas que se han identificado.

12) Iniciativa (I): Es la predisposición de actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

13) Interacción con el entorno (IE): Implica interactuar con representantes de los diferentes sectores de la comunidad y tener presente el impacto de la organización a nivel local y nacional. Significa comprender la importancia del rol representando en la empresa y el fortalecimiento de la imagen de la organización.

14) Integridad (INT): Implica que las acciones son consistentes con lo que dice que es importante, es decir, “hace lo que dice”. Significa comunicar las intenciones, ideas y sentimientos de manera abierta y

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directa, y apreciar la apertura y la honestidad, aún en negociaciones difíciles con personas externas.

15) Liderazgo (LID): Significa asumir el rol de líder de un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás.

16) Visión estratégica (EST): Es la capacidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles bajos incluye la simple comprensión de estrategias. En los niveles más altos es un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y cómo éstas a su vez determinan las distintas alternativas.

17) Orientación al cliente (OHC): Es el deseo de ayudar o servir a los demás en satisfacer sus necesidades. Implica realizar un esfuerzo por conocer y resolver los problemas del cliente, los compañeros de trabajo o cualquier otra persona.

18) Orientación hacia el logro (OHL): Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (superación), objetivos establecidos que puedan ser medidos (orientación a resultados), el desempeño de los

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demás (competitividad), metas retadoras (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).

19) Pensamiento analítico (PA): Es la capacidad de llegar a entender una situación desglosándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente comparaciones entre sus diferentes aspectos y estableciendo racionalmente

prioridades.

Igualmente,

significa

identificar

las

relaciones causa-efecto de los eventos.

20) Pensamiento conceptual (PC): Es la capacidad para identificar relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas y construir modelos; igualmente, implica identificar los puntos claves en situaciones complejas. Incluye el uso del razonamiento creativo, inductivo y/o conceptual.

21) Preocupación por el orden y la calidad (POC): Es actuar para reducir al máximo la incertidumbre que implica el entorno. Se refleja en la continua comprobación y control del trabajo o la insistencia para que los roles y las funciones asignadas estén claras. Implica establecer y mantener sistemas de información.

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22) Sensibilidad interpersonal (SI): Es la capacidad de interpretar y entender los pensamientos, las conductas, los sentimientos y las preocupaciones de las personas, ya sea que se expresen verbalmente o no. Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los compañeros, subalternos y superiores y también encierra la sensibilidad intercultural.

23) Trabajo en Equipo y Cooperación (TE): implica trabajar en colaboración con otros y formar parte de un grupo, como opuesto a trabajar en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva debe existir un interés genuino por la cooperación. Esta competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un grupo que funciona como equipo. II.4.6.- Limitaciones del enfoque de competencias

A pesar de que las competencias son muy importantes para el desarrollo del personal que trabaja en una empresa, se debe tener en cuenta que implica costos elevados de capacitación y desarrollo lograr que los empleados las adquieran o desarrollen para el cumplimiento de sus funciones gerenciales.

Según Dao et al (2000), las competencias son complejas y diversificadas y, por lo tanto, ameritan un afianzamiento y desarrollo para que se transformen

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en un desempeño eficaz, eficiente y efectivo. Eficaz para que apunten en la dirección correcta, eficiente para que se haga con la economía de recursos y en el tiempo previsto, y efectivo para que genere el mejoramiento de los índices de gestión (p.109).

El desarrollo de determinadas competencias variará de acuerdo al cargo del individuo o de las funciones que va a desempeñar, ocasionando que los gerentes de un área determinada, sólo desarrollen las competencias que estén relacionadas con su departamento y con la manera de llevar acabo su trabajo dentro de la compañía. Este hecho hace que se dificulte la adaptación y adquisición de nuevas habilidades y competencias, a la hora de traslados o ascensos, lo que representa un costo adicional en cuanto a la capacitación y desarrollo del gerente.

Evaluar las competencias de un gerente, resulta un proceso difícil de medir debido a que son subjetivas y dependen de las habilidades y del comportamiento de las personas. El buen uso de las mismas se ve reflejado en los resultados obtenidos, pero no se puede determinar exactamente cuál de ellas es la que tuvo mayor intervención en el alcance de las metas y objetivos planteados. Para Le Boterf (2001), “el conocimiento combinatorio es la competencia de una persona para construir competencias pertinentes. Este conocimiento combinatorio tiene una complejidad muy grande y

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constituye una caja negra de difícil acceso. Se encuentra en el corazón de la autonomía del individuo” (p. 52).

A pesar de que las empresas buscan la mayor eficiencia en sus empleados es importante considerar que los valores y vivencias son parte importante dentro del desarrollo personal y profesional de los mismos a todo nivel e influyen en el desenvolvimiento, la adaptación y la motivación en la ejecución de sus labores. La exigencia por parte de la empresa en relación al desarrollo

de

las

competencias

puede

ocasionar

una

excesiva

competitividad que puede llegar a perjudicar a la organización sino está bien enfocada, lo que crearía roces entre los miembros de la organización impidiendo el buen funcionamiento de la empresa y la consecución de los objetivos. II.4.7.- Importancia

La importancia del desarrollo de nuevas competencias en cada uno de los individuos que forma parte de una organización, ofrece una fortaleza que representa para la misma una ventaja competitiva que le permitirá ser sustentable a través del tiempo ya que posee un valor agregado difícil de imitar: sus recursos humanos. (Sherman et al., 1999, p.31).

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En la actualidad, el perfil del profesional se encuentra en un constante cambio debido a una serie de acontecimientos progresivos como la aparición de nuevas tecnologías, la globalización, apertura de nuevos mercados, entre otros. Estos acontecimientos ha traído como consecuencia el surgimiento de un conjunto de nuevas competencias de carácter: cognoscitivo, social y tecnológico, que han impulsado a tener nuevas exigencias en el mercado laboral, creando de esta manera la aparición de nuevos perfiles que constituyen a un gerente. En consecuencia, las personas tendrán la capacidad de demostrar su adaptación rápida a los cambios y buscar soluciones a problemas existentes en la organización (Monclús et al., 2000, p. 95).

“Las organizaciones serán exitosas en la medida en que sus integrantes sean capaces de crear, compartir y aplicar conocimiento” (Dao et al., 2000, p.88). Los gerentes de las empresas deben poseer la capacidad de adquirir e integrar competencias, para que de esta manera, se logren los objetivos organizacionales planteados y asegurar una correcta toma de decisiones. Siendo más efectivos en el logro de las metas y los objetivos organizacionales

Por estas razones, es importante que las empresas aseguren que sus gerentes desarrollen ciertas competencias que les permitan la acertada toma de decisiones, la capacidad para juzgar procesos, proponer soluciones

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adecuadas a su cargo y papel en la empresa, a través, de los conocimientos, las capacidades y las habilidades que deben ser desarrolladas. (Monclús, A. et al., 2000, p. 96)

De esta manera, los gerentes podrán ejercer una mejor labor en su puesto de trabajo, garantizando de esta manera

el logro de los objetivos

establecidos a corto y largo plazo, así como el buen manejo del personal a su cargo, visualizando a la organización como un todo para así mantener un equilibrio adecuado en la misma. II.5- El Mercadeo II.5.1.- Definición de Mercadeo

La definición más simple y clara de Mercadeo la aporta Levinson (1985), quien señala:

Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular. (p. 26). ”Todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular” (Levinson, 1985, p28).

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Según Kotler (1994) “es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes”.

Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de mercadeo. El intercambio de valores se viene considerando como el elemento central del mercadeo, tal como expresan Vázquez y Trespalacios (1994):

El denominador común de todas sus actividades. Puede definirse como la comunicación que se establece entre al menos dos partes, con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Además, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte. (p. 34) El aspecto central de la filosofía empresarial del mercadeo consiste en alcanzar los objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia.

Tal como afirman Vázquez y Trespalacios (1994):

El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo. (p. 39)

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Se puede analizar el mercadeo como actitud y como función.

La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del mercadeo como actitud o filosofía. Todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.

Toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o pequeña requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo.

Según Peris, Mollá Descals y Bigné Alcañiz, p. 15, 1994) el mercadeo puede clasificarse en:

•

Mercadeo Operacional. Se basa en una óptica de ventas con una dimensión de acción sobre el mercado a través de las variables del mercadeo, con objetivo a corto plazo de alcanzar una cifra de ventas y una determinada cuota de mercado.

•

Mercadeo Estratégico. Se basa en el análisis de las necesidades del mercado para orientar a la empresa a medio y largo plazo en el desarrollo de estrategias que se adapten a los distintos mercados y que representen un potencial de crecimiento y de rentabilidad.

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•

Mercadeo de las Relaciones. Es la tarea empresarial de establecer, mantener y potenciar las relaciones con los clientes y otros participantes, socios en el beneficio, para que se cumplan los objetivos de todos los implicados.

Sistema de Información Mercadeo. Es un conjunto de personas equipos y procedimientos diseñados para recoger, clasificar analizar, valorar, y distribuir a tiempo toda la información necesaria para la dirección de mercadeo. (Kotler 1992) II.5.2.- Funciones

Los conceptos básicos del mercadeo actual fueron adoptados alrededor de los años 60´s. El concepto de la mezcla de mercadeo fue introducido en los años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificación de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los años 70´s.

El concepto de las cuatro P´s fue una simplificación de las ideas originales de Borden, quien había incluido doce elementos en su definición.

Sin embargo, el concepto de mezcla de mercadeo presenta otros antecedentes. En Europa para los años 50, los investigadores, de la que se

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denominó la Escuela de Copenhague, llegaron a una noción similar a la de la mezcla de mercadeo que hoy conocemos, basándose en la Teoría de los Parámetros presentada en los años 30´s por Von Stackelberg, Arne Rasmussen y Gosta Mickwitz, que fue un enfoque de la mezcla de mercadeo ligada al ciclo de vida del producto y donde los parámetros eran integrados mediante elasticidades variables del mercado.

El mercadeo moderno llegó a la mayoría de edad después de la primera guerra mundial, cuando las palabras "surplus" y "superproducción" se hicieron más y más frecuentes en el vocabulario de nuestras economías. Los métodos de producción masiva, tanto en la industria como en la agricultura, se habían desarrollado en el siglo XIX; después del 1920 se vio claramente el crecimiento del mercadeo. La importancia del mercadeo en los Estados Unidos en su conjunto, se ha hecho más y más patente a medida que ha continuado el aumento del nivel económico por encima de la mera subsistencia que era característico a la época anterior de la primera guerra mundial. A partir del 1920, aproximadamente, excepto los años de la guerra y los períodos inmediato de la post-guerra, han existido en este país un mercado dominado por los compradores, es decir, la oferta potencial de bienes y servicios han sobrepasado con mucho la demanda real. Ha habido relativamente muy poca dificultad en producir la mayoría de estos productos; el verdadero problema ha sido venderlo.

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Según Peris, et. al, (1994), enfoque social del Mercadeo “es la tarea de las organizaciones de identificar las necesidades, deseos e intereses de sus públicos

objetivos,

suministrados

de

manera

más

efectiva

que

la

competencia y de forma que preserven o realcen el bienestar a largo plazo, de los consumidores y de la sociedad”. (p. 16)

Las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos.

El mercadeo a nivel agregado realiza dos funciones básicas: ajusta los flujos de producción y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la organización de dos tipos de actividades:

a) La organización material del intercambio, de los flujos físicos de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.

b) La organización de la comunicación, es decir, los flujos de información que deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.

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A simple vista los elementos que intervienen en el Mercadeo son: empresa que vende, producto vendido, comprador, y un espacio - tiempo en que se realiza el intercambio. II.5.2.1.- Producto

Según Kotler (1994), el producto es todo aquello que se ofrece a el mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.

Mc Carthy y Perreault (1997), definen al producto como la oferta con que una compañía

satisface

una

necesidad.

Sin

embargo,

López-Ballori

y

Cunningham y Cunningham (1990) afirman: “el producto es aquello que representa una serie de satisfacciones y utilidades para el comprador”.

Kotler al señalar la naturaleza del producto distingue tres elementos fundamentales:

Los atributos: Están asociados con el núcleo del producto e incluyen elementos como características, estilo, calidad, marca, envase, tamaños y colores. (Producto Fundamental)

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Los beneficios del producto: Son los elementos que los consumidores perciben que cubren sus necesidades, incluyendo el rendimiento del producto y su imagen. (Producto Real)

Los servicios de apoyo: Son los elementos que la empresa proporciona además del beneficio básico del producto, incluyéndose la entrega, instalación, garantía, servicio postventa y la reputación. (Producto Aumentado)

Ahora bien, en un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen corporativa es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento del producto. Así como las empresas deben adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.

De esta manera, se define imagen corporativa, como la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, y posicionar ésta en su mercado.

La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué hace y como lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de

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comunicación, hará que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio deseado.

La construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado que tanto los envases, como la mercadeo, los uniformes, el mobiliario y la papelería, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una empresa.

Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se rentabilizan al máximo las inversiones obligadas

Al ver su logotipo constantemente esta se irá quedando fijo en la mente de las personas, eso es posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su producto o servicio se imaginará su logotipo como opción. Las imágenes de empresas tienen una gran influencia en el éxito global de una compañía. II.5.2.2.- Precio

Según Kotler (1989), el precio “es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingresos”.

Lamb, Hair y Mc. Daniel (1998) lo definen como “aquello que se paga en un intercambio para adquirir un bien o servicio”. (p.574)

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Según Gil, (2003):

El precio es para la empresa el valor que tiene el producto; entre tanto el precio para el cliente es la suma de dinero que tiene que pagar por recibir los beneficios del producto. Es decir el precio es el valor de intercambio del producto. (http://www.gestiopolis.com/) La empresa debe mostrarse sensible a las variaciones de los hábitos de compra y a la aceptación por parte de los clientes por sus precios. Debe esforzarse por no fijar precios exagerados, ya que de esta manera se puede limitar el número de unidades vendidas. Pero al mismo tiempo se debe tener en cuenta los costos y el margen de utilidad.

En cambio, según (Peris, et. al, 1994), el precio, “es la cantidad de dinero que un consumidor ha de desembolsar para disfrutar de un bien o servicio” (p 88). Las empresas que comercializan sus bienes y servicios les fijan unos precios como valor de transacción para intercambiarlos en el mercado, recuperar los gastos que han incurrido y obtener unos excedentes. Estos precios serán satisfechos por aquellos individuos que consideren superiores las utilidades o satisfacciones proporcionadas por la adquisición del producto o servicios al sacrificio asociado al pago del precio.

El objetivo de los precios, se centra principalmente en el beneficio, las ventas y la situación del mercado. (Peris, et. al, 1994 p. 89)

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Por otra parte, Stanton, Etzel y Walker (2000), definen el precio como “la cantidad de dinero u otros artículos con la utilidad necesaria para satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un producto. A través de una buena

estrategia

de

mercadotecnia,

las

empresas

también

deben

comunicarse con sus clientes, tanto actuales como potenciales, y esto no es una tarea sencilla. II.5.2.3.- Plaza

Según Salvador (1997), se definen los canales de distribución, como los conductos que cada empresa escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible.

La Distribución física comprende la planeación, instauración y control de los flujos de materiales físicos y los bienes finales desde los puntos de origen hasta los puntos de uso, para satisfacer los requerimientos del cliente con una utilidad. El objetivo de la distribución física es manejar las cadenas de abastecimientos, es decir, los flujos de valor agregado desde los proveedores hasta los usuarios finales. (Kotler 1996).

La distribución como herramienta del mercadeo tiene como objeto trasladar el producto desde el origen de su puesta a punto, la fabrica, hasta el

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consumidor final, y es una de las variables estratégicas de la mezcla de mercado, ya que la mayor parte de sus decisiones se enmarcan en un horizonte temporal que se ubica en el largo plazo.

Una vez el producto haya finalizado su etapa de producción es necesario ponerlo a disposición del comprador, y es la variable distribución comercial la que desarrolla dicha función.

El producto no solo debe tener una relación calidad-precio conveniente y darse a conocer mediante una adecuada comunicación, sino que además debe ser accesible al consumidor, y por tanto, estar en lugar preciso para su venta. La diferencia que se produce entonces entre el precio de venta, el fabricante y el precio de venta en el establecimiento comercial viene a retribuir las funciones desarrolladas por los distintos miembros que intervienen en la distribución del producto, cubriendo su costo y generando un beneficio para las distintas etapas en las que se desarrolla el recorrido Productor-Consumidor. “Todas las etapas conforman lo que se denomina canal de distribución, y cada una de ellas es un intermediario del canal, formando parte, todos ellos, del sector distribución comercial”. Según (Peris, et. al, 1994, p. 109).

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Según Sánchez Guzmán (1995):

La máxima fundamental del mercadeo establece que de nada sirve elaborar un producto sin o cuenta con una distribución capaz de hacerlo llegar al comprador de la manera más eficiente posible, tanto para él como para la empresa productora. Es de suma importancia conocer el campo de la distribución comercial desde la óptica del mercadeo del fabricante, lo cual implica, básicamente, conocer la composición y estructura de los canales a través de los cuales ha de hacer llegar su producto al consumidor y, sobre esta base, tomar decisiones acertadas para seleccionar, entre todos los posibles, los que permitan resolver de la mejor manera sus objetivos de mercadeo. (p.123). Un sistema de distribución se mide por el número de participantes (intermediarios) en él a lo largo del trayecto que recorre la mercancía desde el fabricante del producto a su comprador final:

- Mayoristas. Cuya función es la de la intermediación entre el fabricante y el minorista: compra en grandes cantidades a aquel con el propósito de vender en pequeños lotes a este. Los mayoristas cumplen, además una serie de importantes funciones a los dos puntos de su intermediación (fabricante y minorista), que es la de proporcionar un importante grado de eficiencia en las transacciones comerciales al escalonar el recorrido de las mercancías y reducir con ello el número de relaciones que tendrían que existir entre el fabricante y el conjunto de minoristas que suministran los productos al consumidor.

Gracias al mayorista, se facilita la tarea vendedora del

fabricante a través de los servicios que lleva a cabo y a su vez, el minorista puede disponer de una gran variedad de artículos para formar un surtido

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atrayente.

También el mayorista realiza frente al minorista la función de

información, en este caso sobre los artículos que el fabricante elabora, sobre sus precios, sobre sus características técnicas, sobre ofertas especiales, etc. Esta labor informativa se complementa con la de asesoramiento sobre aspectos que pueden ayudar a la venta de los productos en el establecimiento minorista.

- Minorista. Cuya función es la de suministrar las mercancías al comprador final.

En otras palabras, la actividad del minorista consiste en comprar

productos a los mayoristas (o los fabricantes directos, según los casos) y en venderlos al público, que forma su clientela.

La actividad básica del

minorista es la venta de mercancías en pequeñas unidades (de ahí también el nombre de detallista). La gestión de compras del minorista se rige por un viejo adagio mercantil; , en donde surge una desventaja de este tipo de intermediario, el no poder satisfacer en un momento dado la demanda de la clientela (una tienda mal surtida, ahuyenta compradores), lo que, en ciertos casos, conlleva a mantener una rotación excesiva y esto implica tener que realizar compras frecuentes de lotes pequeños. Para evitar caer en una rotación excesiva, los minoristas se agrupan en cooperativas, encargado de las compras a gran escala, que luego distribuye entre ellos en función de sus pedidos particulares, obteniendo así fundamentalmente las ventajas derivadas del volumen de compras realizado por la cooperativa.

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- Canal directo.

La venta de bienes y servicios directamente desde el

fabricante hasta el comprador final es lo que, en términos de mercadeo, se define como canal de distribución cero y que, de forma más coloquial se conoce como la famosa frase