PERSONALIDAD

Personalidad Robins, Stephen. (1997): Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Mex. Pgs. 53-78

¿Por qué algunas personas son tranquilas y pasivas, mientras que otras son ruidosas y agresivas? ¿Son más idóneas para ciertos tipos de trabajos algunos tipos de personalidad? ¿Qué conocimientos sobre las teorías de la personalidad pueden ayudarnos a explicar y predecir el comportamiento de los individuos en las organizaciones? En la presente sección trataremos de contestar tales interrogantes.

¿Qué es la personalidad? Cuando hablamos de la personalidad no queremos decir que alguien tiene un encanto especial, una actitud positiva frente a la vida y una sonrisa agradable ni que sea la finalista del premio a la "mujer de mayor simpatía" en el concurso de Miss Mundo. Cuando los psicólogos hablan de la personalidad se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema global psíquico del individuo. En vez de examinar partes de él, la personalidad se centra en un todo que es mayor que la suma de sus partes, Hace unos cincuenta años Gordon Allport propuso una definición de personalidad que es la de mayor uso. Según ese autor la personalidades vía organización dinámica, dentro del individuo, de los sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes especiales al ambiente"." En este libro, concebiremos la personalidad como la suma total de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interactúa con ellos. Y esto se describe por lo regular a partir de los rasgos medible s de la personalidad que muestra alguien.

Determinantes de la personalidad Uno de los primeros debates en la investigación de la personalidad se centró en saber si la personalidad es el resultado de la herencia o del ambiente. ¿Estaba la personalidad predeterminada en el momento del nacimiento o era fruto de la interacción del sujeto con su medio ambiente? Sobra decir que no existe una respuesta tajante. La personalidad parece ser resultado

de ambos factores. Además, en los últimos años hemos presenciado un mayor interés por un tercer factor; la situación. Así pues, la personalidad del adulto se considera ahora integrada por factores hereditarios y ambientales, moderados por circunstancias situacionales. HERENCIA La herencia se refiere a los factores que ya estaban determinados en el momento de la concepción. La estatura física, el atractivo facial, el sexo, el temperamento, la composición muscular y los reflejos, el nivel de energía y los ritmos biológicos son características que suelen juzgarse influidas completa o sustancialmente por los padres; es decir, por sU estructura biológica fisiológica y psicológica. La teoría de la herencia sostiene que la explicación definitiva de la personalidad es la estructura molecular de los genes, situados en los cromosomas. "En efecto, gran parte de los primeros trabajos dedicados a la personalidad podrían incluirse bajo la serie: la herencia se transmite por medio de genes; los genes rigen el equilibrio hormonal, el equilibrio hormonal determina-la psiqué y la psiqué moldea .la personalidad? Esta hipótesis puede servir para explicar por qué la nariz de Verónica se parece a la de su padre o por qué su mentón se parece al de su madre. Podría explicar por qué Diana es "una atleta natural" si sus padres también lo fueron, .Más controversia surgirá en torno a la conclusión, sacada por los que defienden la teoría de la herencia, de que la lentitud de Miguel es un rasgo heredado de sus padres. Si todas las características de la personalidad estuvieran distribuidas por la herencia, quedarían fijas en el nacimiento sin que ninguna cantidad de experiencias pudiera modificarlas. Por .ejemplo, si el lector fuera un individuo relajado y tranquilo, ello sería resultado de los genes y no le sería posible cambiar esos rasgos. Si bien este enfoque resultará atractivo a los intolerantes y rígidos, no es una explicación satisfactoria de la personalidad. AMBIENTE Entre los factores que ejercen presión sobre la formación de la personalidad se encuentran los siguientes: la cultura en que hemos, sido criados; el condicionamiento en los primeros años de vida; las normas de nuestros parientes, amigos y grupos socia1es; otros factores con .que hemos tenido contacto. El ambiente en que vivimos desempeña un papel decisivo en el moldeamiento de la personalidad. Por ejemplo, la cultura establece las normas, actitudes y valores que se transmiten de una generación a la siguiente creando pautas de-conducta con el tiempo. Una ideología que se favorece

en una cultura tal vez tenga una influencia ligera en otra. Por ejemplo, en Estados Unidos los temas de la industriosidad, el éxito.Ia competencia, la independencia y la ética protestante se inculcan en los libros. e! sistema escolar, la familia y los amigos. De ahí que los norteamericanos tiendan a ser más agresivos y ambiciosos que las personas criadas en culturas que dan más importancia a llevarse bien con los demás, a cooperar y anteponer la familia al trabajo y la 'carrehí profesional. Un área interesante de investigación que vincula los factores ambientales a la personalidad se ha centrado en la influencia del orden de nacimiento. Se ha afirmado que la posición que en él ocupanlos hermanases una importante variable psicológica: "Representa un microcosmos de significativas experiencias sociales del adolescente y del adulto".». Los que, ven en ella una variable predictiva sostienen que, aunque las diferencias de personalidad entre los hijos se atribuyen frecuenternente a la herencia, el ambiente en que crecen es.el.verdadero factor decisivo, y el ambiente del primogénito es diferente al de sus otros hermanos. La investigación indica que los primogénitos están más propensos a sufrir esquizofrenia, son más susceptibles a las presiones sociales ymuestran mayor dependencia que los que nacer después.t' También tienden más a percibir el mundo como más ordenado, predecible y racional. Desde luego! se discuten mucho las característicasque distinguenaJprimogénitoy a los otros hermanos, pero la evidencia indica sin lugara dudas quelosprimogénitos del mismo sexo "se preocuparán más por la aceptación y el rechazo social, más difícilmente violaránlas reglas impuestas por la autoridad, serán más ambiciosos, más dedicados en el trabajo ymás propensos a los sentimientos de culpa y ansiedad, así como menos abiertamente agresivos r.P Un detenido análisis de los argumentos en favor de la herencia o del ambiente como determinante primario de la personalídadóbliga a concluir que ambos factores son importantes. Lá herencia fija los parámetros o límites externos, pero el potencial pleno de) sujeto será determinado por su grado de adaptación a las exigencias y requerimientos del ambiente.

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SITUACION

Un tercer factor, la situación influye aún más en los efectos que la herencia y el ambiente tiene en la personalidad. La personalidad de un individuo, aU.fIQü,egelleralmente es estable y congruente, cambia en situaciones diferentes. Las exigencias especiales en'sít,uaciones distintas suscitan diferentes aspectos de la personalidad. Por e110 no debemos examinar los patrones de la personalidad enel/vacío,

Si bien parece lógico suponer q~e las situaciones. influyeñen la personalidad, tpdavía no logramos elaborar un esquema claro.~e clasificación que nosindique el impacto de los diversos tipos de situación ... "Por lo visto todavía estamos lejos de idear un sistema que aclare las situaciones en tal forma que podamos estudiarlas de modo sistemático't.-' Sin embargo, sabemos que algunas son más relevantes que otras en cuanto al influjo que ejercen sobre la personalidad. Lo que desde el punto de vista taxonómico tiene interés es que las situaciones al parecer difieren fundamentalmente en las restricciones que imponen al comportamiento: algunas situaciones (por ejemplo, el templo, una entrevista de empleo) limitan muchas conductas y otras (digamos, un picnic en un parque público) limitan relativamente pocas." Más aún, pese a que ciertas'generáJizacio'nespueden hacerse sofue fa p_e~sonalC j dad, sedándiferencias ~individuales-slgnificatlva~: Seiú~ver;-mos después, el estudio de las diferencias individuales ha sido objeto de mayor atención en la investigación de la personalidad, la cual al inicio buscaba patrones más generales y universales.

Rasgos de la personalidad Los primeros trabajos concernientes a la estructura de la personalidad se centraban en los intentos por identificar y clasificar las características permanentes que describen el comportamiento. Entre las más conocidas se cuentan la agresividad, sumisión, pereza, ambición, fidelidad o timidez. Cuando esas características aparecen en muchas situaciones reciben el nombre de rasgos. Cuanto más constante y con mayor frecuencia se muestra una característica en situaciones heterogéneas, mayor importancia tendrá en la descripción del individuo. Los esfuerzos por aislar los rasgos se han dificultado por el hecho de que hay muchos. En un estudio, se identificaron 17,953 rasgos individuales-" Sin embargo, es prácticamente imposible predecir el comportamiento si es preciso tener presentes tantos. De ahí que la atención se centre en reducir miles a un número más manejable, a fin de averiguar la fuente o encontrar los rasgos primarios. U n investigador aisló 171 rasgos superficiales pero llegó a la conclusión que su carácter superficial los privaba de poder descriptivo.w Procuró reducirlos y llegar a un conjunto menor de rasgos que identificaran los patrones subyacentes. El resultado fue el descubrimiento de dieciséis factores de la personalidad; los llamó rasgos fuente o primarios, y son las causas básicas de los rasgos superficiales. Se muestran en la

tabla 3-1. Se ha comprobado 4 ue generalmente son fuentes estables y constantes del comportamiento; permiten predecir la cond ucta del sujeto en determinadas situaciones al evaluar la relevancia situacional de las características. Los rasgos pueden además agruparse para formar tipos de personalidad. En vez de examinar las características específicas, podemos agruparlas en una sola categoría.

FIGURA 3-1 Fuente: Copyright © 1959 por United Feature Syndicate, Inc. con autorización. shapeType75fBehindDocument1pWrapPolygonVertices8;6;(0,226);(15290,226);(15290,0);(21499,0);( 21499,21490);(0,21490)posrelh0posrelv0pib l. Reservado Menos inteligente Afectado por sentimientos Sumiso Serio Oportunista Tímido Obstinado Confiado Práctico Franco Seguro de sí mismo Conservador Dependiente del grupo Incontrolado Relajado Extrovertido Más inteligente Emocionalmente estable Dominante Despreocupado Escrupuloso Arriesgado Sensible Suspicaz Imaginativo Astuto Aprensivo Experimentador Autosuficiente Controlado

Tenso Por ejemplo, entre la ambición y la agresión tiende a existir una fuerte correlación. Los intentos de reducir el número de rasgos en grupos comunes tienden a aislar la dimensión introversiónextroversión y una dimensión que se aproxima a mucha ansiedad-poca ansiedad como las características fundamentales interrelacionadas.t? Como se advierte en la figura 3-2, esas dimensiones sugieren la existencia de cuatro tipos de personalidad.2x Así, un individ uo con mucha ansiedad y extroversión será tenso, excitable, inestable, afectuoso, sociable y dependiente. ¿Hay que dar gran importancia a los rasgos de personalidad como medios explicativos o predictores del comportamiento de los empleados en una amplia gama de situaciones? Claro que no. Y ello obedece a que los rasgos prescinden de los contextos situacionales. No están orientados a la contingencia y, por lo mismo ignoran en gran medida el intercambio dinámico que ocurre en la personalidad del individuo a causa de la interacción con su ambiente. En consecuencia, los rasgos tienden a ser muy útiles con individuos que poseen un rasgo en extremo (véase la figura 3-3). Podríamos predecir algunas conductas comunes entre los extrovertidos extremos o bien entre los que muestran gran ansiedad. Pero como la mayoría de las personas se encuentran en el vasto intervalo de la mitad en casi todas las características, es preciso tener en cuenta los rasgos de la personalidad dentro de un contexto situacional.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional Se han aislado varios atributos de la personalidad que, según se supone, pueden ayudar a predecir el comportamiento en las organizaciones. El primero de ellos está relacionado con el sitio donde se percibe el sitio de control de nuestra vida. Los otros son la orientación al logro, el autoritarismo, el maquiavelismo y la propensión a asumir riesgos. En la presente sección, haremos una sucinta descripción de esoS atributos y resumiremos lo que sabemos sobre su capacidad de explicar y predecir la conducta de los empleados. LOCUS DE CONTROL Algunos piensan que son dueños de su destino. Otros se consideran un mero juguete del destino, pues piensan que lo que les sucede se debe a la suerte o a la casualidad. El primer tipo, aquellos que creen controlar su destino, reciben el nombre de internos (personas con locus de control interno) y los segundos (o sea los que piensan que su vida está regida por fuerzas externas) se llaman

externosP

Una abundante investigación que compara ambos tipos de personalidad ha demostrado que los que obtienen altas puntuaciones en el segundo están menos satisfechos con su trabajo, muestran mayores tasas de ausentisrno, están más enajenados del ambiente de trabajo y se sienten menos comprometidos con él los que consiguen elevadas puntuaciones en el primer tipo de personalidad. ¿Por qué los externos están más insatisfechos? La respuesta probable es que creen tener poco control sobre los resultados organizacionales que son importantes para ellos. Los internos, al afrontar situaciones idénticas, atribuyen a sus acciones esos resultados. Si la situación no es atractiva, piensan que ellos son los únicos que tienen la culpa. Por otra parte, estas personas al sentirse insatisfechas seguramente dejarán el empleo que no les guste. Es interesante el influjo que ellocus (sitio) de control tiene en el ausentismo. Los internos piensan que su salud se halla en lo esencial bajo su control por medio de buenos hábitos; por eso toman mayor responsabilidad por su salud y tienen mejores hábitos de vida. Ello conduce a menor frecuencia de enfermedad y, por consiguiente a menos ausentismo." No debemos esperar que haya una relación neta entre ellocus (sitio) de control y la rotación de personal. Ello se debe a que no hay fuerzas antagónicas en acción. "Por una parte, los internos tienden a tomar una decisión y, en consecuencia, cabría esperar que dejen más fácilmente su empleo. Por otra parte, tienden a tener más éxito en su trabajo y a estar más satisfechos, factores que acompañan a una menor rotación"." En general, la evidencia indica que los internos dan mejor rendimiento en su trabajo pero que esa conclusión debe matizarse para que refleje las diferencias de trabajo. Los internos buscan más activamente información antes de tomar una decisión, están más motivados para el logro y hacen un mayor intento por controlar su ambiente. En cambio, los externos son más sumisos y están más dispuestos a obedecer las instrucciones. Por tanto, los internos hacen bien las tareas complejas (entre las que se cuentan mayor parte de los puestos profesionales y gerenciales), las cuales exigen procesar y aprender información intrincada. Además, esas personas son más idóneas para puestos en que se requiere iniciativa e independencia de acción. Por el contrario, los externos darán buen rendimiento en trabajos estructurados y rutinarios y en aquéllos donde el éxito dependa principalmente de acatar las instrucciones.

ORIENTACION AL LOGRO También hemos dicho que los internos (personas con locus de control interno) tienen la motivación del logro. Esta orientación se considera una característica de la personalidad que varía entre los empleados y que puede utilizarse para predecir ciertas conductas. La investigación se ha centrado en la necesidad de logro (nL). Los que la tienen en alto grado pueden describirse como personas que luchan sin cesar por hacer mejor las cosas. Quieren superar obstáculos, pero también sentir que el éxito (o fracaso) se debe a sus propias acciones. Ello significa que les gustan tareas de dificultad intermedia. Si una tarea es muy fácil, pierde interés. A esta clase de individuos no les produce una sensación de logro cuando realizan tareas que no ponen a prueba su capacidad. De manera análoga, evitan las tareas que son tan difíciles que la probabilidad de éxito es demasiado poca. Aun cuando tengan éxito, es más probable que se deba a la suerte que a la capacidad. Como el que tiene una gran motivación para el logro muestra propensión pOI tareas en que los resultados son atribuibles directamente a sus esfuerzos, busca retos que tengan aproximadamente una probabilidad de 50-50 de éxito. ¿Qué podemos decir del desempeño de estos individuos en el trabajo? Si éste presenta una dificultad de grado intermedio, rápida retroalimentación sobre el rendimiento y permite al empleado controlar sus resultados, será satisfactorio su desempeño.33 Esto implica que esas personas lograrán mejores resultados en ventas, en los deportes profesionales o en las funciones administrativas que en una línea de montaje o en las labores de oficina. Es decir, los que están impulsados por una gran necesidad de logro no siempre darán un rendimiento mejor que los que poseen esa característica en grado bajo o intermedio. Las tareas que aquéllos emprenden deben ofrecer reto, retroalimentación y la responsabilidad que buscan, pues de lo contrario la personalidad de estas personas no guardará una relación positiva con el desempeño en el trabajo. AUTORITARISMO Se sabe que existe lo eue se llama personalidad autoritaria, pero su relación con el comportamiento en el trabajo es más bien hipotética que un hecho comprobado. Aclarado esto, examinemos el autoritarismo y su posible nexo con el desempeño (rendimiento) de los empleados. El autoritarismo designa la suposición de que debe haber diferencias de esta tus y poder entre los miembros de una organización.r' La personalidad extremadamente autoritaria muestra rigidez intelectual, juzga a los demás, busca complacer a los de arriba, explota a los subordinados, es

desconfiado y resistente al cambio. Por supuesto hay pocos que sean extremadamente autoritarios; de ahí que las conclusiones se hagan con mucho cuidado. Con todo, parece razonable postular que el hecho de poseer una personalidad muy autoritaria tendrá relación negativa con el desempeño en puestos que exigen sensibilidad ante los sentimientos ajenos, tacto y la capacidad de adaptarse a situaciones complejas y cambia ntes.P En cambio, cuando se trata de trabajos sumamente estructurados y el éxito requiere someterse a reglas y normas sin discusión, el empleado muy autoritario dará excelentes resultados. MAQUIAVELISMO Con el autoritarismo está estrechamente relacionada la característica del maquiavelismo, designación que proviene de Niccolo Machiavelli, quien en el siglo XVI escribió sobre la manera de conquistar y manipular el poder. El que tiene esta característica en alto grado es pragmático, mantiene la distancia emocional y está convencido de que el fin justifica los medios. "Si da resultado, úsalo" es una máxima acorde a un punto de vista muy maquiavélico. Abundantes investigaciones se han propuesto relacionar la personalidad con alto grado de maquiavelismo y ciertos resultados del comportarniento-" Esos individuos manipulan más, ganan más y son más difíciles de persuadir; logran convencer más a la gente que los que tienen un nivel menor de maquiavelismo Y Sin embargo, sus resultados son moderados por factores situacionales. Se ha descubierto que prosperan 1) cuando interactúan directamente en vez de hacerlo indirectamente; 2) cuando la situación tiene un mínimo de reglas y normas, con lo cual permite mucho la improvisación; y 3) cuando la preocupación emocional por los detalles sin relación con el éxito distrae a los que muestran poco maquiavelismo." ¿Hemos de concluir que las personas muy maquiavélicas serán buenos empleados? Esa respuesta depende del tipo de trabajo y de que se tengan presentes o no las consecuencias éticas al evaluar el desempeño (rendimiento). En puestos que requieren la capacidad de negociar (como en las negociaciones laborales) o en que se otorgan importantes premios al éxito (como en las ventas a comisión), esos individuos serán productivos. Pero la capacidad de predecir su rendimiento mermará de modo considerable, si el fin no puede justificar los medios, si hay normas absolutas de comportamiento o si los tres factores situacionales mencionados en el párrafo anterior no son evidentes.

ACEPTACION DE RIESGOS Las personas difieren en su deseo de asumir riesgos. Esta propensión a correr un riesgo o a evitarlo se ha comprobado que influye en el tiempo que tardan los administradores o gerentes en tomar una decisión y en la cantidad de información que necesitan para tomarla. Por ejemplo setenta y nueve de ellos trabajaron en ejercicios de simulación que les exigían tomar decisiones de contratación. Los que estaban dispuestos a correr un alto riesgo las tomaron más pronto y utilizaron menos información al hacer su elección que los que corrian pocos riesgos. Es interesante señalar que la corrección de las decisiones fue igual en ambos grupos.

Si bien generalmente es legítimo concluir que los gerentes en las empresas rechazan los riesgos.:'? se dan diferencias individuales en esta dirnensió n.u Por ello conviene reconocerlas e incluso examinar la conveniencia de adecuar la propensión a asumir riesgos y las exigencias concretas del puesto. Por ejemplo. esa propensión puede Iavorecer un desempeño más satisfactorio en el caso de un corredor de bolsa que trabaja en una firma que se dedica al corretaje. Este tipo de trabajo requiere toma r decisiones al instante. En cambio, ese rasgo de personalidad quizá representaría un gran obstáculo para los contadores que realizan actividades de a uditoría. Dicho trabajo lo desempeñará mejor el que tenga poca propensión a aceptar riesgos.

A decuación entre personalidad y trabajos Al hablar dellocus de control, del autoritarismo, del maquiavelismo y de la aceptación de riesgos, restringimos las conclusiones para reconocer que los requerimientos del trabajo modifican la relación existente en la posesión de la característica de la personalidad y el desempeño. Este interés por acoplar las exigencias del puesto con los rasgos de la personalidad ha sido objeto de creciente atención en los últimos años. La teoría de adecuación entre personalidad y trabajo, propuesta por John Holland, formula muy bien ese enfoque.sr La teoría presenta seis tipos de la personalidad y luego establece que la satisfacción y la propensión a dejar un trabajo depende del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con ella. Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio. A continuación se anexa una descripción de esos seis tipos y también ejemplos de ocupaciones congruentes. Tipo

Realista: incluye conducta agresiva, actividades físicas que requieren destreza, fuerza y coordinación Intelectual: incluye actividades que requieren reflexión, organización y comprensión más que

sentimientos o emoción Ocupaciones Silvicultura, agricultura, arquitectura Biología, matemáticas, física

Social: incluye actividades más bien interpersonales que intelectuales o físicas Convencional: incluye actividades regidas por normas y sublimación de las necesidades personales Diplomacia, trabajo social, psicología clínica Contabilidad, finanzas, administración de empresas Derecho, relaciones públicas, administración de empresas pequeñas Arte, música, literatura

Emprendedor: incluye actividades verbales que influyen en los demás, a fin de lograr poder yestatus

Artístico: incluye la autoexpresión, la creación artística o las actividades emocionales H olland ideó un inventario de preferencias vocacionales que contiene 160 títulos de ocupaciones. Los respondientes indican cuál de ellas les gustan o les disgustan, y las respuestas se usan para hacer perfiles de personalidad. Con este procedimiento a su disposición, la investigación apoya fuertemente el diagrama hexagonal de la figura 3-4.41 Esa figura muestra que, cuanto más se aproximen entre sí dos campos u orientaciones en el hexágono, más compatibles serán. Las categorías contiguas son muy semejantes, mientras que las que se oponen diagonalmente son sumamente disimilares.

FIGURA 3-4 Relación entre tipos ocupacionales de la personalidad Fuente: John L. Holland, Making Voeational Cholees: A Theory of Careers (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall Inc. 1973). p. 23 (Usado con autorización. Este modelo apareció originalmente en J.L. Holland et al., "An Empirical Occupational Classification Derived from a Theory of Personality and intended for Practice and Research", ACT Research Report No. 29 lowa City: The American College Testing Program, 1969).

¿Qué significa todo esto? La teoría establece que la satisfacción es máxima y la rotación de personal mínima cuando la personalidad y la ocupación concuerdan. Los individuos con el tipo de personalidad social deben desempeñar trabajos sociales, los del tipo convencional en trabajos convencionales y así sucesivamente. Un individuo de personalidad realista que desmpeña un trabajo realista se halla en una situación más congruente que si se dedicara a un trabajo de investigación. Y si desempeña un trabajo social

se encontrará en la situación más incongruente posible. Los puntos básicos de este modelo son: 1) parece haber diferencias intrínsecas de personalidad entre los individuos, 2) existen diferentes tipos de trabajos y 3) los que se hallan en ambientes laborales coherentes con su tipo de personalidad estarán más satisfechos y menos dispuestos a renunciar voluntariamente que los que desempeñan trabajos incongruentes.

PERCEPCION Toda explicación de la percepción comienza con la convicción de que la forma en que vemos el mundo externo no necesariamente corresponde a su verdadera realidad. Tendemos a verlo tal como queremos percibirlo. Para obtener evidencia de apoyo, basta que consideremos la percepción de la eficiencia de un profesor universitario en el aula. No es extraño que un profesor sea calificado de "excelente" por algunos alumnos y de "insatisfactorio" por otros del mismo grupo. Desde luego su comportamiento docente es constante. Aun cuando todos los estudiantes vean al mismo profesor, perciben de manera distinta su eficiencia. El ejemplo anterior confirma que no vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Cuando las distorsiones son bajas (por ejemplo, cuando dos testigos oculares coinciden en la descripción del sujeto que acaba de perpetrar un robo y dicen que medía aproximadamente 1.73 que pesaba 73 kg. que tenía pelo castaño y usaba pantalones de mezclilla con una chaqueta azul parchada en el hombro derecho), ello significa que no sólo vimos la misma cosa sino que nuestra base de interpretació n es similar. Un caso frecuentemente citado de cómo las percepciones deforman la realidad está tomado de un estudio realizado con representantes de la gerencia y los empleados.v' Cada grupo recibió una fotografía de un hombre de aspecto ordinario y se les pidió describirlo valiéndose de una larga lista de características de la personalidad. La única diferencia era que en la mitad de los casos se le describía como el secretario del sindicato y en la otra mitad como un administrador de la planta. Los resultados confirmaron que las impresiones eran radicalmente diferentes: dependían de si el hombre de la fotografía era visto como perteneciente al "sindicato" o a la "gerencia ", Los representantes de la gerencia y de los empleados se formaron impresiones significativamente distintas: un grupo consideraba a los miembros del otro menos confiables y más intolerantes de los diversos puntos de vista que los miembros de su propio grupo. Por lo visto la percepción se parece a la belleza pues está "en los ojos del que ve".

¿Qué es la percepción y por qué es importante? La percepción puede definirse como un proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de dar significado a su ambiente. Sin embargo, según hemos señalado, lo que percibimos puede ser radicalmente distinto a la realidad objetiva. N o debiera pero en ocasiones se dan discrepancias. Por ejemplo, es posible que todos los empleados de una firma piensen que es un excelente lugar para trabajar: condiciones fa vara bies de trabajo, tareas interesantes, buena paga, una gerencia comprensiva y responsable; pero todo mundo sabe que resulta muy difícil encontrar tales congruencias. ¿Por qué es la percepción importante en el estudio del comportamiento organizacional? Simplemente porque la conducta del hombre se basa en su percepción de lo que es la realidad. El mundo tal como se percibe es el mundo importante desde el punto de vista conductual.

Factores que influyen en la percepción ¿Cómo explicamos el hecho de que los individuos pueden ver la misma cosa y pese a ello percibirla de modo distinto? Varios factores entran en juego para moldear y, a veces, distorsionar la percepción. Esos factores residen en el perceptor, en el objeto o blanco (objetivo) que va a percibirse o bien en el contexto de la situación donde se realiza la percepción.

PERCEPTOR Cuando un individuo mira un objetivo e intenta interpretar lo que ve, en la interpretación influye mucho las características personales del perceptor individual. Si alguna vez el lector ha comprado un automóvil nuevo, de repente habrá notado que por la calle circulan multitud de coches como el suyo. Es poco probable que el número de autos haya aumentado de un día para otro. Más bien es la compra la que influyó en la percepción de usted, de manera que ahora tiende más a reparar en ese modelo de automóviles. Este es un ejemplo de cómo los factores relacionados con el perceptor influyen en lo que se percibe. Entre las más importantes características personales que afectan a la percepción se cuentan las actitudes, motivos, intereses, experiencia anterior y expectativas.

A Sara le gustan los grupos pequeños porque le encanta hacer muchas preguntas a los maestros. Por su parte, Roberto prefiere los grupos grandes. Rara vez hace preguntas y le gusta el anonimato que propician las grandes multitudes. El primer día de clases del semestre los dos se dirigen hacia el auditorio de la universidad para asistir al curso introd uctorio de psicología. Saben que serán unos ochocientos alumnos en el curso. Pero, conociendo las distintas actitudes de Sara y Roberto no deberá sorprendernos saber que interpretan de manera diferente lo que ven. Sara hace un gesto de malestar y Roberto no puede ocultar una sonrisa de satisfacción porque podrá pasar inadvertido en el enorme auditorio. Ambos estudiantes ven lo mismo, pero lo interpretan en forma distinta. Una de las principales razones de ello consiste en que tienen diferentes actitudes ante los grupos grandes. Las necesidades o motivos insatisfechos estimulan a las personas, pudiendo ejercer una fuerte influencia sobre sus percepciones. Esto se demostró de manera impresionante en la investigación del hambre." Los que participaron en ella llevaban un tiempo variable sin probar bocado. Algunos habían comido una hora antes mientras que hacía 16 horas que otros no comían. A ambos grupos se les mostraron fotografías borrosas, y los resultados indicaron que el grado de hambre influía en la interpretación de ellas. Los que llevaban 16 horas sin comer las percibieron como imágenes de comida mucho más frecuentemente que los que habían comido una hora antes. Este mismo fenómeno tiene aplicación también dentro de un contexto organizacional. Por ejemplo, no sería extraño comprobar que un jefe inseguro percibe el empeño de un subordinado por dar un excelente rendimiento como una amenaza contra su posición. La inseguridad personal puede transferirse a la percepción de que los otros quieren "ganarle el puesto", sin importar la intención de los subordinados. Asimismo, los que no son sinceros tienden a pensar que tampoco los demás lo son. Es natural que un cirujano plástico descubra defectos faciales con más facilidad que un plomero. El supervisor que acaba de ser reprendido por sujefe a causa de los retardos entre su personal estará más propenso a advertir los retrasos al día siguiente que durante la semana anterior. Si nos preocupa un problema personal, nos costará mucho concentrarnos durante la clase. Si alguien tiene hambre habrá mayores probabilidades de que se dé cuenta de que la persona de al lado está mordisqueando papas fritas que si acaba de comer. El centro de la atención parece recibir la influencia de los intereses personales. Dado que los intereses personales difieren de manera considerable.Io que una persona advierte en una situación puede diferir de lo que otros perciben.

y lo mismo sucede con las experiencias pasadas. Percibimos aquello con lo cual es posible relacionarnos. No obstante, muchas veces las experiencias pasadas intervienen y nulifican el interés de un objeto. Los objetos o sucesos que han sido experimentados antes tienen un carácter menos insólito o singular que las nuevas experiencias. Por ello hay mayores probabilidades de que reparemos en una máquina nunca antes vista que en una máquina de escribir normal, exactamente igual a miles que ya hemos mirado en otras ocasiones. De manera análoga, ha y más posi bilidades de ad vertir las operaciones en una línea de montaje si es la primera vez que las vemos. En Estados Unidos, a fines de la década de 1960 y a principios de la de 1970, las mujeres y minorías que ocupaban puestos administrativos eran muy visibles, por lo menos debido al hecho de que esos cargos tradicionalmente pertenecían a varones de raza blanca. Hoy, esos grupos están más ampliamente representados en los niveles gerenciales, por lo cual los estadounidenses ya no se fijan mucho en la raza, sexo o nacionalidad de los gerentes. Por último, las expectativas pueden distorsionar las percepciones, en el sentido de que veremos lo que esperamos ver. Si pensamos que los oficiales de policía son autoritarios, que los jóvenes no tienen ambición, que a los directores de personal les gusta la gente o que los funcionarios públicos están "hambrientos de poder", los percibiremos de ese modo sin importar sus rasgos reales. OBJETIVO Las características del objetivo que está siendo observado pueden influir en lo que se percibe. Las personas ruidosas tienden a ser advertidas en un grupo más que las tranquilas. Y lo mismo vale de las muy atractivas o inatractivas. El movimiento, sonidos, tamaño y otros atributos de un objetivo configuran la forma en que lo vemos. Como los objetivos no son contemplados en aislamiento, la relación entre un objetivo y su fondo influye en la percepción, del mismo modo que la tendencia a agrupar las cosas que se hallan cerca una de otra o que se parecen. Lo que vemos depende de cómo distingamos una figura de su fondo general. Por ejemplo, lo que el lector mira al leer esta sentencia es una serie de letras negras impresas sobre una hoja blanca. No ve fragmentos en blanco y negro en extrañas formas, pues reconoce las formas y organiza las de color negro contra el transfondo blanco. En la figura 3-5 esto se aprecia en forma

impresionante. La figura de la izquierda parece al inicio una copa blanca. Pero si la copa se toma como transfondo, vemos dos perfiles grises. En una primera observación las figuras de la derecha parecen ser figuras modulares de color gris contra un fondo blanco. Al examinarlas más detenidamente, se leerá la palabra inglesa "FL Y" una vez que el transfondo se define como gris. Los objetivos que están en contigüidad tenderán a percibirse juntos y no por separado. A causa de la proximidad física o temporal, a menudo reunimos objetos o hechos que no tienen relación alguna. Los empleados en un departamento determinado son vistos como un grupo. Si en un departamento de cuatro personas, dos renuncian de modo imprevisto, tendemos a suponer que su renuncia está relacionada cuando, en realidad, quizás no haya nexo alguno. El tiempo también puede implicar dependencia cuando, por ejemplo, se asigna a un nuevo gerente de ventas a un territorio y poco después las ventas alcanzan un auge extraordinario. Quizás no haya nexo entre el nombramiento del nuevo gerente y el incremento de ventas (el incremento puede deberse a la introducción de una nueva línea de productos o a otra razón cualquiera), pero existe una tendencia a percibir una relación entre ambas cosas. Las personas, objetos o acontecimientos semejantes entre sí también suelen agruparse. Cuanto mayor sea la semejanza, más probabilidades habrá de que tendamos a percibirlos como un grupo común. Las mujeres, los individuos de raza negra y cualquier otro grupo que presenta características distinguibles en función de rasgos o color fácilmente serán percibidos como similares también en otras caracteristicas inconexas.

FIGURA 3-5 Ejemplos de figura-fondo

SITUACION Es importante el contexto dentro del cual vemos los objetos o sucesos. Los elementos del ambiente circundante influyen en la percepción. Quizás el lector no repare en una mujer de veinticinco años de edad que lleva ün traje de noche y mucho maquillaje en un centro nocturno el sábado por la noche. Pero esa misma mujer, si viste así en la clase de administración el lunes por la mañana. sin duda captará su atención (y la de todo el grupo). Ni el perceptor ni el objetivo han cambiado en esos dos días. pero la situación no es igual. De manera análoga. hay mayores posibilidades de que el supervisor se dé cuenta de que los

empleados están perdiendo tiempo si el jefe de la oficina central está en la ciudad. También aquí la situación afecta a la percepción. El tiempo en que un objeto o hecho se observa puede influir en la atención, lo mismo que el sitio, iluminación, temperatura u otros factores situacionales.

La percepción y la toma de decisiones por el individuo En las organizaciones los individuos toman decisiones. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel establecen las metas de su empresa, qué productos o servicios ofrecen, cómo organizar en forma óptima sus oficinas centrales o dónde construir una nueva planta de fabricación. Los gerentes de nivel medio e inferior fijan los programas de producción, escogen a nuevos empleados y deciden cómo distribuir los aumentos salariales. Desde luego la toma de decisiones no es prerrogativa exclusiva de los gerentes. Otros empleados sin esa categoría también toman decisiones que afectan a su trabajo y a su empresa. Entre las más notorias figuran asistir o faltar al trabajo en determinado día, cuánto esfuerzo ponen en el trabajo, atender o no la petición deljefe. Por tanto, la toma de decisiones individuales es parte importante del comportamiento organizacional. Pero cómo los individuos deben tomar decisiones y cómo las toman en realidad se explica principalmente por la presencia de limitaciones cognoscitivas y por su influjo en las percepciones del que las toma. TEORIA CLASICA DE LA TOMA DE DECISIONES La teoría clásica de la toma de decisiones (también llamada enfoque o concepto racional o de optimización) nació del deseo de los economistas de optimizar al individuo. Primero, el encargado de la toma de decisiones define el problema en forma clara. Segundo, identifica todas las alternativas viables que contribuyan a la solución del problema. Tercero, evalúa con espíritu crítico las alternativas. Por fin, selecciona y realiza la mejor alternativa;" Todo esto parece muy sencillo. ¿N o es así? Pues no lo es. Los tres pasos anteriores conllevan un conjunto de suposiciones que hacen que el proceso sea casi imposible de realizar. Se supone que el que toma la decisión es totalmente objetivo y lógico, que tiene una meta singular la cual guía su elección, que conoce todas las opciones y que las preferencias pueden clasificarse en un orden preferencial que no variará con el tiempo. Tales postulados distan mucho de ser realistas. Los problemas rara vez se definen con claridad. Es imposible que una persona busque todas las opciones posibles. Los individuos no siempre pueden enumerar sus preferencias en orden jerárquico, de las más preferidas a las menos

preferidas. y cuando pueden hacerlo, el orden tiende a fluctuar con el tiempo. El reconocimiento de estas debilidades en el enfoque clásico dio origen a otro que describe cómo los individuos toman decisiones. TEORIA CONDUCTIST A DE LA TOMA DE DECISIONES Los individ uos no pueden optimizar sus decisiones. ¿Y entonces cómo las toman? Se limitan a sattsfacer: es decir, buscan una solución que sea satisfactoria Y suficientc.:" No seleccionan la mejor alternativa; escogen la que es bastante buena. Ante la complejidad de su tarea red ucen los problemas a un nivel en que es fácil entenderlos. Es decir, crean un marco de referencia simplificado que extrae de los problemas los aspectos esenciales sin captar toda su complejidad. En vez de elaborar una lista exhaustiva de alternativas, identifican las opciones más evidentes. Si no se encuentra una alternativa satisfactoria en esa lista, buscan otras en forma progresiva. La búsqueda termina al encontrar la primera alternativa que sea aceptable. ¿Por qué las personas satisfacen en vez de optimizar cuando toman una decisión? Porque las capacidades del procesamiento de información del ser humano son limitadas. El enfoque clásico supone que el que toma decisiones "todo lo ve y todo lo sabe". Aun cuando tuviera tal conocimiento, esa teoría da por sentado que el sujeto puede de alguna manera asimilar y entender toda esta información. Pero sabemos que no es así. El ser humano posee una capacidad limitada para entender la complejidad propia de la toma de decisiones. Las limitaciones cognoscitivas reducen la capacidad de definir problemas con claridad, de identificar alternativas Y escoger la mejor opción entre varias alternativas. Así pues, la percepción sirve de filtro que simplifica lo que, de lo contrario, esultaría una tarea casi imposible.

Percepción sobre la persona: hacer juicios de los demás Ahora queremos examinar la aplicación más importante de los conceptos de la percepción al comportamiento organizacional. Nos referimos a la cuestión de la percepción sobre la persona. TEORIA DE LA ATRIBUCION La percepción sobre las personas difiere de la relativa a los objetos inanimados como escritorios, máquinas o edificios porque extraemos inferencias acerca de las acciones humanas, lo cual no hacemos respecto a los objetos inanimados. Los objetos inanimados están sujetos a las leyes de la naturaleza, pero carecen de ideas, motivos o intenciones, mientras que el hombre sí los tiene. El

resultado es que, cuando observamos a la gente, intentamos explicar por qué realiza determinada conducta. Así pues, nuestra percepción y juicio sobre sus acciones recibirá un fuerte influjo de las suposiciones que efectuemos sobre su estado interno. La teoría de atribución fue formulada para ofrecer explicaciones de cómo juzgamos a las personas en forma diferente según el significado que atribuyamos a determinado comportamiento." En esencia, la teoría sugiere que, al observar los actos de alguien, tratamos de determinar si provienen de una causa interna o externa. No obstante, la determinación se basa en tres factores: 1) especificidad, 2) consenso y 3) congruencia (consistencia). Primero dilucidaremos las diferencias entre la causalidad interna y externa y luego hablaremos de los tres factores. Las conductas de origen interno son aquellas que se consideran estar bajo el control personal del individuo. La conducta de origen externo sería resultado de causas externas; es decir, la situación obliga al sujeto a realizarla. Si uno de los empleados llega tarde a la oficina, su retraso puede atribuirse a una fiesta que terminó a altas horas de la noche y a la desvelada. Esta sería una interpretación interna. Pero si su retraso se atribuye a un accidente automovilístico que congestionó la ruta que el empleado acostumbra seguir, entonces estaremos haciendo una atribución externa. El observador tiende a suponer que la conducta ajena está controlada internamente, yen cambio solemos exagerar el grado en que nuestros actos provienen de causas externas. Pero estamos haciendo una amplia generalización. En la atribución se da una gran desviación, según la forma de interpretar la especificidad, el consenso y la consistencia (congruencia de las acciones. La especificidad designa el hecho de que el individuo muestre comportamientos distintos según la situación. ¿El empleado que llega tarde hoyes también el blanco de quejas por parte de sus compañeros que lo acusan de ser perezoso? Lo que deseamos saber es si la conducta es poco común o no. Si lo es, el observador tenderá a asignarle una atribución externa. Si no lo es, seguramente será considerada interna. Si todos los que afrontan una situación similar responden en forma idéntica, diremos que el comportamiento muestra consenso. El empleado que llega tarde satisfará este criterio, si todos los que toman la misma ruta al trabajo también llegan tarde. Desde la perspectiva de la atribución, si el consenso es grande cabe suponer que adjudiquemos una atribución externa al retraso del empleado; en cambio, si otros empleados que toman la misma ruta llegan a tiempo, la conclusión sobre la causalidad será interna.

Por último, el observador busca consistencia (congruencia) en las acciones del individuo. ¿Responde éste en la misma forma durante un periodo de tiempo? Llegar unos minutos tarde al trabajo no se percibe del mismo modo si representa un caso raro (el empleado lleva meses sin llegar tarde), mientras que para otro es parte de un patrón sistemático (normalmente llega tarde dos o tres veces a la semana). Cuanto más coherente sea la conducta, más estará inclinado el observador a atribuirla a causas internas. Lo anterior explica lo que hace años venimos observando. N o todos los comportamientos semejantes se perciben en forma similar. Vemos las acciones y lasjuzgamos dentro de su contexto situacional. Si tiene usted reputación como un buen estudiante y fracasa en el examen de un curso, lo más seguro es que el profesor no tenga en cuenta el resultado. ¿Por qué? Porque atribuirá ese rendimiento fuera de lo normal a condiciones externas. [Quizás no sea culpa de usted! Pero en el caso del estudiante que tiene antecedentes de no ser muy capaz, es poco probable que el profesor ignore la baja puntuación obtenida en el examen. De manera análoga, si todos los alumnos de un grupo fracasan en el examen, el profesor atribuirá eso a causas externas (las preguntas no estaban bien redactadas, el cuarto era demasiado caluroso, los alumnos no reunían los requisitos que él supuso) y no a causas bajo el control de ellos. La teoría de atribución se torna importante en extremo cuando consideramos cómo juzgamos a los demás. Al inicio de la presente sección dijimos que, cuando observamos a la gente (a diferencia de lo que sucede cuando vemos objetos inanimados) formulamos explicaciones para explicar sus actos. Así pues, esas atribuciones repercuten en la forma de interpretar y juzgar lo que vemos. Esto se tornará más claro cuando comentemos cómo las percepciones influyen en procesos como la entrevista a empleados o las evaluaciones del desempeño (rendimiento). La teoría de atribución es importante porque las interpretaciones de las acciones por el individuo influirán en sus respuestas conductuales ante esos actos y constituirán el fundamento de la predicción de eventos futuros. Buscamos significado en el comportamiento ajeno. Pero por desgracia son complejas en extremo las razones que explican las acciones de la gente. Sin embargo, puesto que todavía intentamos atribuir la causalidad, terminamos basando nuestra atribución en una simplificación de lo que vemos. La capacidad de abarcar y almacenar información perceptual es limitada, por lo cual reducimos nuestras observaciones a secuencias simples de causa y efecto. Según demostraremos, ello puede mermar la objetividad de cómo juzgamos a los miembros de una organización.

APLICACIONES ESPECIFICAS EN LAS ORGANIZACIONES En las organizaciones las personas constantemente juzgan a otros. Los gerentes han de evaluar el desempeño de sus subordinados. El empleado evalúa el empeño que sus compañeros ponen en su trabajo. Cuando alguien ingresa a un departamento, al instante es "sometido a riguroso escrutinio" por parte de los otros miembros. En muchos casos, esos juicios tienen importantes consecuencias para la empresa. Comentaremos brevemente algunas de las aplicaciones más comunes. La entrevista de empleo es un factor importante que, en gran medida, decide a quién se contrata o rechaza. Es razonable afirmar que pocas personas son contratadas sin una entrevista previa. Pero la evidencia indica que a veces los entrevistadores hacen juicios perceptuales incorrectos. Además, la concordancia de los entrevistadores como jueces con frecuencia es baja; es decir, los entrevistadores verán cosas diferentes en el mismo candidato y, en consecuencia, llegan a distintas conclusiones respecto a él. En general los entrevistadores se forman impresiones iniciales que pronto se arraigan en ellos profundamente. Si al inicio de la entrevista se obtiene información negativa, tiende a dársele mayor importancia que si se consiguiera más tarde." Los estudios revelan que la mayor parte de las decisiones cambian muy poco después de los cuatro o cinco minutos de la sesión. De ahí que la información recabada en ese lapso influya más que la información recabada más tarde, y un "buen candidato" probablemente se caracterice más por la ausencia de rasgos negativos que por la presencia de rasgos positivos. Es importante señalar un hecho: puede diferir mucho la opinión de dos personas sobre las cualidades de un buen candidato. Como las entrevistas generalmente muestran escasa estructura congruente y los entrevistadores varían en lo que se considera un buen candidato, los juicios sobre un mismo candidato son de lo más heterogéneo. Si la entrevista de empleo es un factor importante en la decisión de contratación, y generalmente lo es, habrá que admitir que los factores perceptuales influyen en ella y, a la larga, en la calidad de la fuerza de trabajo de una compañía. Otra cuestión perceptual conexo con la contratación de nuevos empleados es el problema de las expectativas poco realistas. Todo candidato adquiere, durante el proceso de selección, un conjunto de expectativas sobre la organización y sobre el puesto que desea que le ofrezcan. N o es extraño que tales expectativas se exageren demasiado por haber recibido información casi uniformemente positiva. Hay datos según los cuales esas percepciones incorrectas dan origen a

renuncias prematuras y que, en cambio, las presentaciones iniciales y realistas del trabajo favorecen tasas más bajas de rotación de personal''' Una presentación de ese tipo incluye por igual información positiva y negativa sobre el trabajo o puesto. La investigación nos lleva aconcluirque los solicitantes que han recibido ese tipo de presentación albergan expectativas más realistas y menos optimistas respecto al trabajo que realizarán, estando además mejor preparados para afrontar los elementos de frustración que les ofrece. El resultado es una disminución de renuncias inesperadas por parte de ellos. Si bien el impacto de las evaluaciones del desempeño (rendimiento) se explicará a fondo en el capítulo 13, conviene señalar aquí que esa evaluación depende muchísimo del proceso perceptual. El futuro de un empleado está estrechamente vinculado a la evaluación que reciba: promociones, aumentos de sueldo y permanencia en el trabajo son algunos de los resultados más obvios. La evaluación es un juicio relativo al trabajo del individuo. Aunque puede ser un proceso objetivo (por ejemplo, a un vendedor se le juzga por la cantidad de dinero que consigue con las ventas en su territorio), la mayor parte de los trabajos se evalúan en términos subjetivos. Las medidas subjetivas son más fáciles de realizar, permiten mayor discreción a los gerentes y hay muchos puestos que no se prestan fácilmente a una medición objetiva. Las medidas subjetivas son, por definición, valorativas. El evaluador se forma una impresión general del trabajo de un empleado. En la medida en que los administradores recurren a ese tipo de medición al realizar este proceso, los que el evaluador percibe como "buenos" o "malos" comportamientos I características repercutirán de manera significativa en los resultados de su juicio. Por lo regular el futuro de un individuo en una empresa no suele depender tan sólo de su desempeño. En muchas empresas, se concede gran importancia a su e.\juerzo. Del mismo modo que los maestros no sólo juzgan los resultados de los exámenes sino el empeño puesto en un curso, también los administradores aplican el mismo criterio. y la evaluación del esfuerzo de un individuo constituye un juicio subjetivo susceptible de distorsiones y perjuicios (direccionalidad) perceptuales. Si como algunos sostienen es verdad que "se despide a más personas por una actitud insatisfactoria Y por falta de disciplina que por falta de capacidad",5I entonces la evaluación del esfuerzo constituirá un factor decisivo para su futuro en la organización. Otro importante juicio que hacen los administradores sobre los empleados es el relativo a su fidelidad a la organización. En pocas empresas se a precia a los empleados, sobre todo a los que ocupan puestos gerenciales, que menosprecian su compañía. Más aún, en algunas, si se llega a saber que un empleado está buscando otro trabajo, se le califica de desleal y ya no se le brindan oportunidades de progreso. La cuestión no es si las organizaciones tienen razón al exigir fidelidad

sino que muchas la exigen y que la evaluación de la fidelidad o adhesión de un empleado es sumamente subjetiva. Lo que uno que toma decisiones considera fidelidad para otro puede ser un conformismo excesivo El empleado que pone en tela de juicio una decisión de la alta gerencia puede ser considerado desleal por algunos y por otros como una persona que la ama y muestra interés en ella. Cuando se evalúa la actitud de una persona, que es la evaluación de la fidelidad, hemos de reconocer que estamos hablando otra vez de la percepción de la persona. METODOS DE USO COMUN PARA JUZGAR A LA GENTE El último tema que examinaremos es el hecho de que recurrimos a varios métodos aljuzgar a los demás. Percibir e interpretar lo que hacen es oneroso. Por ello se han creado técnicas para hacer esta tarea más manejable. Esas técnicas son de gran utilidad: nos permiten hacer percepciones objetivas con rapidez y suministran datos válidos para realizar predicciones. Pero no son infalibles. Pueden causarnos problemas y en ocasiones nos los causan. Un conocimiento de ellas nos ayuda a reconocer cuando pueden originar distorsiones significativas. Cualquier característica que haga destacar a una persona, objeto o suceso aumentará la probabilidad de que sea percibida. ¿Por qué? Porque es imposible asimilar todo cuanto vemos: sólo podemos captar ciertos estímulos. Ello explica por qué, según señalamos con anterioridad, estamos más propensos a reparar en los automóviles del mismo modelo que el nuestro o por qué algunos son reprendidos por hacer algo que cuando lo hace otro empleado pasa inadvertido por el jefe. Nos es imposible observar todo cuanto ocurre en nuestro alrededor, por lo cual realizamos una percepción selectiva. Un ejemplo clásico muestra cómo los intereses personales influyen mucho en qué problemas vemos. Dearborn y Simonv realizaron un estudio perceptual en el cual veintitrés ejecutivos leyeron un caso general que describía la organización y las actividades de una compañía acerera. Seis de ellos trabajaban en ventas, cinco en producción, cuatro en contabilidad y ocho en diversas funciones. A cada uno se le pidió anotar el problema más grave que encontrara en el caso. El 83% de los gerentes de ventas dijeron que ventas, mientras que apenas 29% de los otros coincidieron en ello. Este resultado, junto con otros resultados del estudio, llevó a los investigadores a concluir que los participantes percibían los aspectos de una situación que se relacionaban específicamente con las actividades y metas de la unidad a que estaban asignados. La percepción de un grupo sobre las actividades organizacionales se altera de modo selectivo para que concuerde con los intereses que representa. Dicho de otra manera, cuando los estímulos son ambiguos, como en el caso de la compañía acerera, la percepción tiende a ser influida más por la base de interpretación

del sujeto (es decir, las actitudes, intereses y ed ucació n) que por la naturaleza del estímulo. ¿Pero de qué manera la selectividad funciona como un método para juzgar a la gente? Como no podemos asimilar todo lo que observamos, simplemente captamos fragmentos y aspectos parciales. Pero no los escogemos al azar, sino que se seleccionan selectivamente conforme a los intereses, formación, experiencia y actitudes del observador. La percepción selectiva nos permite "hacer una lectura veloz" de los otros, pero no sin el riesgo de formarnos una idea equivocada. Dado que vemos únicamente lo que queremos ver, cabe la posibilidad de extraer conclusiones injustificadas a partir de una situación ambigua. Si corre el rumor de que han bajado las ventas de la compañía y que son inminentes los despidos, la visita ordinaria de un alto ejecutivo procedente de la oficina central será interpretada como el primer paso de la identificación de aquellos que serán despedidos. cuando en realidad esa acción nada tiene que ver con los rumores. Es fácil juzgar a otros si suponemos que se parecen a nosotros. La semejanza supuesta, algunas veces llamada el efecto de "semejante a mí", significa por ejemplo que si alguien quiere un trabajo interesante y de responsabilidad, supone que otros desean lo mismo. La suposición oscurece los juicios emitidos por otros. Si un individuo evalúa la personalidad de otro considerándolo más similar a él de lo que es en realidad, la distorsionará para que se parezca más a la suya. Cuando este método se aplica ampliamente, las observaciones y evaluaciones sobre otros corresponderán más a nuestra personalidad (tal como la vemos) que a la del otro (tal como él la ve). En la práctica lo anterior significa que, entre aquellos que suponen la existencia de la semejanza, la percepción es influida más por la personalidad del observador que por la del que está siendo observado. Cuando se observa a otros que realmente se parecen a ellos, estos individuos son muy certeros en su apreciación: no porque sean más perceptivos sino sólo porque, como siempre piensan que los demás se parecen a ellos, tendrán razón cuando encuentra a alguien que sí se parezca a ellos. Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo a que pertenece, estamos aplicando el método denominado estereotipia. William Faulkner recurrió a ese medio en su conversación con Ernest Hemingway al decir: "Los ricos no son como tú y yo". A ello replicó Hemingway: "Sí, ellos tienen más dinero". Con ello indicó que, aparte de la tíiferencia meramente económica (se necesita dinero para ser rico), no quería estereotipar o generalizar las características de la gente basándose en su riqueza.

Por supuesto la generalización algunas veces ofrece ventajas. Facilita la asimilación puesto que nos permite conservar la consistencia (congruencia). Es menos difícil afrontar un número incontrolable de estímulos si recurrimos a estereotipos. Pero surge el problema cuando hacemos malla estereotipia. No todos los contadores son tranquilos e introspectivos, del mismo modo que tampoco todos los vendedores son agresivos y extrovertidos. Dentro de un contexto organizacional, a menudo oímos comentarios que representan un estereotipo de ciertos grupos: "Los casados son personas más estables"; HA los administradores no les interesan los empleados, sino sólo lograr que se haga el trabajo"; "Los del sindicato exigen mucho a cambio de nada". Desde luego, tales frases representan estereotipos, pero si esperamos tales percepciones eso es lo que veremos, representen o no la realidad. Salta a la vista que uno de los problemas de los estereotipos estriba en que son demasiado generales. además de que a veces son falsos o irrelevantes. La generalización que implican no sólo puede significar que muchos realizan una misma percepción incorrecta, basada en una premisa falsa acerca de un grupo. El hecho de que las mujeres empiecen a ocupar posiciones gerenciales ha constituido una fuente considerable de distorsión perceptual. Los estudios señalan que las administradoras y los administradores tienen estereotipos negativos sobre la capacidad de la mujer para cumplir bien este tipo de responsabilidades.>' Un buen administrador, sin importar su sexo, tiende a ser percibido como una persona provista de los rasgos y cualidades dc personalidad relacionados con el sexo masculino. Pero, por desgracia, el mismo comportamiento agresivo, juzgado de manera positiva en el administrador se valora negativamente cuando lo realiza una administradora. Al respecto una ejecutiva confesó al autor de este libro: "Cuando adopto una actitud exigente y franca, me acusan de ser demasiado agresiva. Cuando me muestro comprensiva o considerada, me dicen que soy demasiado débil. i Siempre salgo perdiendo, haga lo que haga!" Esos estereotipos negativos crean conflicto en la mujer que ocupa posiciones gerenciales o que desea desempeñarlas. Y por supuesto suboptimizan la eficiencia de una organización cuando impiden seleccionar o promover a los candidatos más idóneos. Cuando nos formamos una impresión general sobre alguien basándonos en una sola característica como inteligencia, sociabilidad o aspecto físico, entra en juego un efecto de halo. Este fenómeno ocurre a menudo cuando los estudiantes evalúan a su profesor. En ocasiones aislan un solo rasgo como el entusiasmo y dejan que su evaluación global sea influida por su manera de juzgar al profesor en él. Así. un profesor puede ser tranquilo, conocedor y muy capaz, pero si su estilo carece de entusiasmo, recibirá una puntuación más baja en otras características.

La realidad del efecto de halo fue confirmada en un estudio clásico, en el cual a los sujetos se les dio una lista de rasgos como inteligente, hábil, práctico, industrioso, decidido y afable. Se les pidió evaluar a la persona a quien esos rasgos se aplicaban.>' Basándose en ellos, la juzgaron inteligente, alegre, popular e imaginativa. Cuando la misma lista fue modificada para sustituir la afabilidad por la frialdad en la lista, se consiguió un conjunto enteramente distinto de percepciones. Sin duda los sujetos permitieron que un solo rasgo influyera en su impresión general de aquel a quien estaban juzgando. La propensión que muestra el efecto de halo a influir en la evaluación no es fortuita. La investigación indica que suele ser extremo cuando los rasgos que van a ser percibidos son ambiguos o poco claros en lo tocante a la conducta, cuando tiene connotaciones morales y cuando el perceptor está juzgando rasgos en que tiene poca experiencia. En las organizaciones el efecto de halo es importante para entender el comportamiento de un individuo, sobre todo cuando es preciso hacer unjuicio y una evaluación. N o es extraño que este efecto se presente en las entrevistas de selección o en el momento de efectuar una evaluación del desempeño (rendimiento). U n candidato mal vestido que se presenta para ocupar un puesto en la investigación de mercados quizá sea percibido por un entrevistador como una persona irresponsable con una actitud no profesional y capacidad marginales, cuando en realidad puede ser muy responsable, profesional y competente. He aquí lo que ha sucedido: un solo rasgo, el aspecto externo, ha opacado las otras características en la percepción general del entrevistador acerca del individuo. El efecto de halo puede ejercer una influencia igualmente deformadora en la evaluación del desempeño, haciendo que un solo rasgo afecte a toda la evaluación.

APRENDIZAJE El último tema que trataremos en el presente capitulo es el del aprendizaje. Lo hemos incluido por la obvia razón de que casi todas las conductas complejas se aprenden. Si queremos explicar y predecir el comportamiento. necesitamos entender cómo el ser humano aprende.

Definición del aprendizaje ¿Qué cosa es el aprendizaje') La definición que da la psicología es mucho más amplia que la del lego. Para éste el aprendizaje es "lo que hicimos cuando íbamos a la escuela". En realidad. todos estamos siempre en la "escuela". El aprendizaje es un proceso incesante. Una definición que goza de aceptación general es ésta: el

aprendizaje es cualquier cambio relativaniente permanente en el comportamiento que se debe a la experiencia. Es paradójico que podamos decir que el cambio de conducta indica que el aprendizaje ha tenido lugar y que éste es un cambio de conducta.

Desde luego la definición anterior sugiere que nunca veremos a alguien "aprendiendo". Podemos ver los cambios, pero no el aprendizaje propiamente dicho. Se trata de un concepto teórico y, por consiguiente. no directamente observable: Hemos visto a individuos en el proceso de aprender. hemos visto a individuos que se conducen en cierta forma a consecuencia del aprendizaje y algunos (creo que la mayor parte de nosotros) hemos "aprendido" en algún momento de nuestra vida. En otras palabras, deducimos que el aprendizaje ha tenido lugar si un individ uo, actúa. reacciona y responde a raíz de la experiencia en una forma distinta a como se conducía antes." Nuestra definición contiene varios componentes que vale la pena aclarar. Primero. el aprendizaje supone cambio. Desde el punto de vista organizacional eso puede ser para bien o para mal. Las personas pueden aprender conductas negativas (mantener prejuicios o limitar su rendimiento, por ejemplo). lo mismo que conductas positivas. Segundo. el cambio ha de ser relativamente permanente. Los cambios tcrnporalcs pueden ser meramente reflexivos sin que representen un verdadero aprendizaje. Por tanto. esta condición excluye todos los comportamientos ocasionados por fatiga o por adaptaciones temporales. Tercero, la definición se ocupa de la conducta. El aprendizaje se realiza cuando se da un cambio en las acciones. U n cambio en el proceso del pensamiento o en las actitudes no será aprendizaje si no se acompaña por una modificación de cond ucta. Por último, se requiere alguna modalidad de la experiencia, la cual puede adquirirse directamente mediante la observación o práctica. También puede resultar de experiencias indirectas. como la que da la lectura. La prueba decisiva sigue siendo la misma: ¿Produce esta experiencia un cambio relativamente permanente del comportamiento? Si la respuesta es afirmativa, podremos afirmar que se ha realizado el aprendizaje.

Teorías del aprendizaje ¿Cómo aprendemos'! Se han propuesto tres teorías para explicar el proceso en virtud del cual adquirimos los patrones conductualcs. a saber: condicionamiento clásico, condicionamiento operante y aprendizaje social. CONDICIONAMIENTO CLASICO El condicionamiento clásico se originó de los experimentos efectuados por un psicólogo ruso. [van Pavlov, a fines del siglo XIX. En ellos se enseñaba a los perros a salivar al oír el sonido de una campana.

Un simple procedimiento quirúrgico permitió a Pavlov medir con precisión la saliva secretada por el perro. Cuando Pavlov le mostraba un trozo de carne. el animal exhibía un notable aumento en la salivación. Cuando no se presentaba la comida y se limitaba a sonar una campana. el perro no salivaba. Después. Pavlov comenzó a relacionar la carne con el sonido de la campana. Luego de oír varias veces la campana antes de recibir comida, el animal empezó a salivar en cuanto sonaba la campana. Al cabo de un tiempo. salivaba con sólo escuchar el sonido de la campana, aun cuando no se le ofreciera comida. En efecto. había aprendido a responder (es decir, a salivar) ante la campana. Analicemos este experimento para introducir los conceptos fundamentales del condicionamiento clásico. La carne era el estímulo incondicionado; invariablemente hacía que el perro reaccionase de modo específico. La reacción que se emitía cada vez que ocurría ese estímulo recibió el nombre de respuesta incondicionada (o sea el aumento perceptible de salivación, en nuestro caso). La campana era un estímulo artificial. que nosotros llamaremos estímulo condicionado. Al inicio 'era neutral; pero cuando la campana se apareaba con la carne (un estímulo incondicional). con el tiempo produjo una respuesta al ser presentado solo. El último concepto básico es la respuesta

condicionada. Esta describe el comportamiento del perro que saliva con sólo oír la campana. Al aplicar estos conceptos podemos resumir el condicionamiento clásico. En esencia. el aprendizaje es una respuesta condicionada que consiste en establecer un vínculo entre un estímulo condicionado y un estímulo incondicionado. Usando el apareamiento dc estímulos, uno que impulsa y otro neutral, el segundo se convierte en un estímulo condicionado y, por tanto, adquiere las propiedades del estímulo incondicionado. El condicionamiento clásico explica por qué los villancicos navideños nos traen recuerdos gratos de la niñez: los villancicos se asocian con la alegría del espíritu navideño y provocan memorias y sentimientos hermosos. En un ambiente organizacional, vemos en acción el condicionamiento clásico. Por ejemplo, en una fábrica, cada vez que los gerentes de alto nivel llegaban de la oficina central para hacer una visita, la gerencia se esmeraba en limpiar las oficinas y lavar las ventanas. Esto duró varios años. Con el tiempo los empleados observaron una conducta ejemplar y su aspecto era pulcro e intachable cada vez que se limpiaban las ventanas. incluso en las raras veces en que la limpieza de las ventanas no coincidía con la visita de los jefes. Habían aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita de los gerentes de alto nivel procedentes de la oficina central.

El condicionamiento clásico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera específica. El condicionamiento se realiza ante un hecho específico e identificable. De ahí que pueda explicar los comportamientos Simples y reflexivos. Pero la mayor parte del comportamiento, en especial el comportamiento intrincado de los empleados, no se suscita sino que se emite. Es voluntario y no reflexivo. Por ejemplo, los empleados deciden llegar puntuales al trabajo, solicitar ayuda a su jefe para resolver problemas o "haraganear" cuando nadie los está viendo. El aprendizaje de tales actitudes se explica mejor estudiando el condicionamiento operante. CONDICIONAMIENTO OPERANTE El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una función de sus consecuencias. La gente aprende a realizar determinada conducta para obtener lo que desea o evitar lo que no quiere. El comportamiento operante significa una conducta voluntaria o aprendida en contraste con la reflexiva o no aprendida. La tendencia a repetir esa conducta recibe el influjo del reforzamiento o la falta de reforzamiento ocasionado por las consecuencias del comportamiento. Así pues, el reforzamiento fortalece la conducta y aumenta las probabilidades de que se repita. Lo mismo que el condicionamiento clásico debe a Pavlov, lo debe el condicionamiento operante al psicólogo de la Universidad de Harvard: B. F. Skinner.se Basándose en el trabajo realizado en este ámbito, la investigación de Skinner enriqueció nuestro conocimiento del condicionamiento operante. Aun sus críticos más exigentes, que representan un grupo numeroso, admiten que sus conceptos dan resultados. Se supone que el comportamiento está determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no desde el interior (reflexivo o no aprendido). Skinner sostiene que, al hacer que consecuencias agradables acompañen a determinadas formas de conducta, aumentará la frecuencia de ésta. Las personas realizarán los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan. Por ejemplo, los premios son muy eficaces si suceden inmediatamente a la respuesta deseada. Además, tiene menos probabilidades de repetirse el comportamiento que no es premiado o que es castigado. Por doquiera vemos ejemplos del condicionamiento operante. Así, cualquier situación donde se señale explícitamente o se suponga implícitamente que los reforzamientos dependen de alguna acción por nuestra parte incluye el uso del condicionamiento operante. El profesor dice que si los

alumnos quieren altas calificaciones en el curso deben dar las respuestas correctas durante el examen. Un vendedor a comisión que quiere ganar un bono cuantioso descubre que está condicionado a la obtención de grandes ventas en su territorio. Desde luego el nexo también sirve para enseñar al individuo conductas contrarias a los intereses de la organización. Suponga que el jefe le dice a un empleado que, si trabaja horas extra durante la siguiente temporada de tres semanas muy atareadas, recibirá una compensación en la siguiente evaluación del rendimiento (desempeño). Pero cuando llega ese momento, el empleado no recibe un refuerzo positivo por el trabajo extra. La siguiente vez que eljefe le pida que se quede a trabajar después de la jornada normal, ¿qué hará? [Seguramente se negará a hacerlo! Esa actitud puede explicarse por medio del condicionamiento operante: si un comportamiento no recibe reforzamiento positivo, disminuye la probabilidad de que se repita. APRENDIZAJE SOCIAL

También podemos aprender observando lo que sucede a otros y también con el simple hecho de que nos comunique algo o por experiencias directas. Por ejemplo, gran parte de lo que hemos aprendido proviene de la observación de modelos: padres, maestros, compañeros, actores de películas y programas televisivos, jefes, etc. Se da el nombre de teoría del aprendizaje social a esta teoría de que podemos aprender mediante la observación Y la experiencia directa>? Si bien la teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento operante, es decir, supone que el comportamiento depende de las consecuencias, admite asimismo la existencia del aprendizaje observacional Y la importancia de la percepción en el proceso adquisitivo. La gente responde a su manera de percibir y definir las consecuencias, no a las consecuencias objetivas en sí mismas. La influencia de los modelos es medular en la teoría del aprendizaje social. Se han descubierto cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendrá en el individuo. Como veremos más adelante en el presente capítulo, la inclusión de los siguientes procesos cuando la gerencia establece programas de entrenamiento para los empleados aumentará mucho las probabilidades de que los programas tengan éxito:

l. Procesos de atención. La gente aprende de un modelo sólo cuando reconoce sus aspectos fundamentales Y presta atención a ellos. Tendemos a recibir un influjo muy profundo por parte de modelos que son atractivos, con quienes estamos en contacto varias veces Y que, a nuestro juicio, son importantes o se parecen a nosotros.

2. Procesos de retención. La influencia del modelo dependerá de la exactitud con que se recuerde la acción del mismo, aun después que ya no esté a la vista.

3. Procesos de reproducción motora. Después que alguien ha visto una nueva conducta al observar al modelo, de la observación debe pasarse a los hechos. Este proceso demuestra, pues, que el sujeto puede ejecutar las actividades modeladas.

4. Procesos de reforzamiento. Las personas se sentirán motivadas para realizar la conducta modelada si se les dan incentivos positivos o premios. Las conductas que se refuerzan recibirán más atención, se aprenderán mejor Y se realizarán más a menudo.