O Operations ti Management g Chapter p 3– Project Management PowerPoint presentation to accompany Heizer/Render Principles p of Operations p Management, g , 7e Operations Management, 9e © 2008 Prentice Hall, Inc.

3–1

Bosquejo  La L Importancia I t i de d la l Administración de Proyectos  Planificación de Proyectos  El Administrador del Proyecto  Estructura de la Lista de Tareas

 Programación del Proyecto

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3–2

Bosquejo - Continúa  Control del Proyeco  Técnicas de Administración de Proyectos: PERT yCPM  El Marco del PERT y CPM  Diagramas y Métodos de Redes  Ejemplo de Actividad Actividad--en en--Nodos  Ejemplo de Flechas © 2008 Prentice Hall, Inc.

3–3

Bosquejo - Continúa  Determinando el Plan del Proyecto  Paso hacia Adelante  Paso desde Atrás  Calculando el Tiempo de Holgura e Identificando la(s) Ruta(s) Crítica(s)

 Variabilidad del Tiempo en las Actividades  Estimados de Tres Tiempos en PERT  Probabilidad de Completar el Proyecto © 2008 Prentice Hall, Inc.

3–4

Bosquejo - Continúa  Correspondencia (Trade(Trade-Offs) Costo -Tiempo p y Colapso p del Proyecto y  Una Crítica de PERT y CPM  Usando Microsoft Project para y Administrar Proyectos  Creando un Plan de Proyecto Usando MS Project  Seguimiento de Avance y Administrando Costos Usando MS Project © 2008 Prentice Hall, Inc.

3–5

Objetivos de Aprendizaje Cuando complete este capítulo debe estar en capacidad de: 1. Crear una lista de Tareas 2. Trazar redes AOA y AON 3. Co 3 Completar p eta los os pases predecesores y pases sucesores para un proyecto 4. Determinar la ruta crítica

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3–6

Objetivos de Aprendizaje Cuando complete este capítulo debe estar en capacidad de: 5. Calcular la varianza de tiempo de cada actividad 6. Medir el impacto de un proyecto 7. Usar el software Microsoft Project para crear un proyecto

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3–7

C Características t í ti de d Proyectos P t  Unidad individual  Muchas actividades relacionadas  Dificultad Difi lt d en lla planificación l ifi ió de d la l producción y control de i inventarios t i  Equipamiento de propósito general  Habilidades H bilid d laborales l b l altas lt © 2008 Prentice Hall, Inc.

3–8

Ej Ejemplos l de d Proyectos P t  Construcción de Edificios

 Proyectos de Investigación © 2008 Prentice Hall, Inc.

3–9

Administración de Proyectos 1. Planificación – fijar objetivos, definir el proyecto, equipo de la organización 2. Programación – relacionar personas, dinero , y recursos p para las actividades específicas y relacionar las actividades entre si 3. Control - monitorear recursos, costos, calidad , y p presupuestos; p revisar planes p y cambiar recursos para mejorar demandas de tiempos y costos © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 10

Administración de Proyectos y – Actividades  Planificación  Objetivos Obj i

 Programación g

 Recursos

 Actividades del Proyecto

 Programación detallada del trabajo

 Tiempo Ti de d Inicio I i i & Culminación

 Organización

 Redes

 Control  Monitorea, compara, revisa, actúa © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 11

Proyecto: Planificación Planificación, Programación, y Control Planificación del Proyecto

Desempeño Objetivos

Define el Proyecto

Desarrollo de las tareas programada

Identificar Equipo/ Recursos

Figura 3.1 Antes proyecto © 2008 Prentice Hall, Inc.

Inicio del proyecto Línea del Tiempo

Durante el proyecto 3 – 12

Proyecto: Planificación Planificación, Programación, y Control Programación del Proyecto

Secuencia de actividades

Figura 3.1 Antes proyecto © 2008 Prentice Hall, Inc.

Programa de entregas

Asignación de personas

Programa de recursos

Inicio del proyecto Línea del Tiempo

Durante el proyecto 3 – 13

Proyecto: Planificación Planificación, Programación, y Control Control del Proyecto Revisión y cambio de planes

Figura 3.1 Antes proyecto © 2008 Prentice Hall, Inc.

Monitoreo: recursos, costos, calidad Inicio del proyecto Línea del Tiempo

Cambio de recursos Durante el proyecto 3 – 14

Proyecto: Planificación Planificación, Programación, y Control

Figura 3.1 Antes proyecto © 2008 Prentice Hall, Inc.

Inicio del proyecto Línea del Tiempo

Durante el proyecto 3 – 15

Estimados st ados de ttiempo/Costo e po/Costo Proyecto: Planificación Proyecto: Planificación, , Presupuestos Diagramas de Ingeniería Programación, Programación , yde Flujo Control Diagramas de Caja

D t ll de Detalle d disponibilidad di ibilid d de d Materiales M t i l

Presupuestos Reporte de actividades retrazadas Reporte de holgura de actividades

CPM/PERT Diagrama de Gantt Diagrama Milestone Programa de Fujo de Caja Figura 3.1 Antes proyecto © 2008 Prentice Hall, Inc.

Inicio del proyecto Línea del Tiempo

Durante el proyecto 3 – 16

Pl ifi Planificación ió del d l Proyecto P t  Estableciendo objetivos j  Definiendo el proyecto  Creando el programa detallado de actividades  Determinando recursos  Formando la organización

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 17

O Organización i ió del d l Proyecto P  A menudo estructura temporal  Utiliza a los especialistas de toda la compañia  Encabezada E b d por ell administrador d i i t d del d l proyecto  Coordina actividades  Monitorea actividades y costos

 Estructura Permanente llamada ‘matriz de la organización’ © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 18

Un Ejemplo de Organización del Proyecto Presidente Recursos Humanos

Marketing

Projecto 1

Projecto 2 Fi Figure 3.2 32 © 2008 Prentice Hall, Inc.

Finanzas

Diseño

Administ. De Calidad

Producción

Ingeniero Mecánico

Pruebas de Ingeniería

Técnicos

Ingeniero Electricista

Ingeniero de Sistemas

Técnicos

Administrador Proyecto

Administrador Ad i i t d Proyecto

3 – 19

La Organización del Proyecto Trabaja Mejor Cuando: 1. El trabajo puede ser definido con un específico objetivo y vencimiento 2. El trabajo es único o algo poco familiar a la organización existente 3. El trabajo contiene complejas tareas interrelacionadas entre si,, requiriendo q de técnicas especializadas 4. El proyecto es temporal pero crítico para la l organización i ió 5. El proyecto va en línea con la organización © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 20

M t i de Matriz d la l Organización O i ió Marketing

Operaciones

Ingeniería

Finanzas

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 21

Rol del Administrador del Proyecto y Altamente visible Responsable por asegurar que:  Todas las actividades necesarias terminen en orden y a tiempo  El proyecto termine dentro del presupuesto  El proyecto alcance los objetivos de calidad  Las personas asignadas al proyectos reciban motivación, dirección, e información © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 22

Rol del Administrador del Proyecto y Altamente visible El Administrador de Proyecto debe ser : Responsable por asegurar que:  Buen orientador - entrenador

 Todas las actividades necesarias terminen  Buen comunicador en orden y a tiempo

 C Capacitado it d para organizar i  El proyecto termine actividades dentro deldepresupuesto una variedad de disciplinas

 El proyecto alcance los objetivos de calidad

 Las personas asignadas al proyectos reciban motivación, dirección, e información © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 23

Cuestiones Éticas  Conducta amañada – divulgando información confidencial fid i l para dar d a algún l ú postor t una ventaja t j no equitativa  Contratos “Low “Low balling balling”” – tratar de “comprar” comprar el proyecto mediante licitaciones bajas con la esperanza de renegociar o recortar gastos  Soborno – particularmente en proyectos internacionales  Cuentas de gasto de compensación  Uso de materiales subestandar  Comprometiendo las normas estándar de salud y seguridad  Ocultando información necesaria  Incapacidad para admitir fallas en el proyecto al final © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 24

Organización Detallada de Tareas Nivel 1. Proyecto 2 2.

Principales tareas en el proyecto

3.

Subtareas en la tarea p principal p

4.

Actividades (o paquetes de) a ser completadas

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 25

Organización Detallada de Tareas Nivel ID Número

Actividad

1

1.0

Desarrollar/Introducir Windows Vista OS

2

1.1

Desarrollo de GUIs

2

1.2

Asegurar compatibilidad con reciente versiones de Windows

3

1.21 1 21

Compatibilidad con Windows ME

3

1.22

Compatibilidad con Windows XP

3

1.23

p con Windows 2000 Compatibilidad

4

1.231

Nivel

Asegurar capacidad para importar archivos Figure 3.3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 26

P Programación ió de d Proyectos P t  Identificar relaciones precedentes  Poner en secuencia las actividades  Determinar tiempo & costos de cada actividad  Estimar requerimientos de material & trabajadores  Determinar actividades críticas © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 27

Propósito de la Programación g de Proyectos y 1 Mostrar la relación de cada actividad con 1. las otras actividades y el total del proyecto 2 Identificar relaciones de precedencia entre 2. las actividades 3 Promover 3. P ell establecer t bl estimados ti d realistas li t de tiempo y costo para cada actividad 4. Ayudar a hacer mejor uso de personas, dinero, recursos materiales identificando “ “cuellos ll de d botella” b t ll ” críticos íti en proyecto t © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 28

Técnicas de Programación 1. Asegurarse que todas las actividades sean planificadas 2. El orden de ejecución debe ser tomado en cuenta 3. Los estimados de tiempo de cada actividad deben ser registrados g 4. El tiempo total del proyecto debe ser desarrollado © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 29

Técnicas éc cas de Administración d st ac ó de Proyecto  Diagrama de Gantt  CPM - Critical Path Method  PERT - Program Evaluation and Review Technique

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 30

Un Diagrama de Gantt Simple J

F

M

Tiempo A M J

J

A

S

Diseño se o Prototipo Pruebas Revisión Producción

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 31

Servicios Para Un Jet Delta Pasajeros equipaje Ab t Combustible Abst. C b tibl Cargo and Correo y servicing g Galley Lavatory servicing Drinking water Cabin cleaning Cargo and mail Flight services Operating crew Baggage Passengers

Figure 3.4 © 2008 Prentice Hall, Inc.

Deplaning Baggage claim Container offload Pumping Engine injection water Container offload Main cabin door Aft cabin door Aft, center, forward Loading First-class section Economy section Container/bulk loading Galley/cabin check Receive passengers Aircraft check Loading Boarding

0

10

20 30 Time, Minutes

40 3 – 32

Reportes p de Control de Proyectos  Detallar los costos de fracaso para cada actividad  Programa Total de las curvas de trabajo  Tablas de distribuciones de Costos  Resumen de costos Funcional y horas  Pronósticos de gastos en materias primas  Reportes de varianza  Reportes de análisis de tiempo  Reportes de status de trabajo © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 33

PERT and d CPM  Técnicas de Redes  Desarrollados en 1950’s 1950 s  CPM by DuPont para plantas químicas (1957) ( )  PERT by Booz, Allen & Hamilton con la Marina U.S., para misiles Polaris (1958)

 Considera relaciones de precedencia e interdependencias  Diferentes estimados de tiempos de actividad para cada uso © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 34

Seis Pasos PERT & CPM 1. Definir el proyecto y preparar la estructura t t de d la l lista li t detallada d t ll d de d trabajo 2. Desarrollar relaciones entre las actividades - decidir que actividades deben preceder y que actividades deben seguir a las otras 3. Graficar la red conectando todas las actividades ti id d © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 35

Seis Pasos PERT & CPM 4. Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad 5. Calcular la ruta de mayor y tiempo a través de la red– red– esta es llamada la ruta crítica 6. Usar la red para ayudar a planificar, programar monitorear programar, monitorear, y controlar el proyecto © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 36

Interrogantes que PERT & CPM Puede Responder 1. Cuándo el total del proyecto estará completado? 2 Cuales son las actividades o tareas en el 2. proyecto? 3 Cuales son las actividades no críticas? 3. 4. Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea completado en una fecha específica? © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 37

Interrogantes que PERT & CPM Puede Responder 5. Esta el proyecto dentro, por debajo o sobre b lo l programado? d ? 6. El dinero g gastado es igual, g mayor y o menor que el presupuestado? 7. Existen los recursos disponibles para culminar el proyecto a tiempo? 8 Si el proyecto debe terminarse en menor 8. tiempo, cual es la forma de lograr esto al menor costo? © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 38

Comparación de Convenciones de Red AON y AOA Actividad en Nodo (AON) ((a)) A

C

B A

(b)

C B B

((c))

A

Figure 3.5 © 2008 Prentice Hall, Inc.

C

Significado de Actividad A viene antes de B, viene antes t d de C A y B deben ambos ser completados para que C pueda iniciar B y C no pueden comenzar antes que A este t completada

Actividad en Flecha (AOA)

A

B

C

A B

A

C B C 3 – 39

Comparación de Convenciones de Red AON y AOA Actividad en Nodo (AON) A

C

B

D

(d)

A

C

(e) B Figure 3.5 © 2008 Prentice Hall, Inc.

D

Significado de Actividad C y D no pueden hasta p que A y B sean completados C no puede comenzar hasta que A y B sean completados; l t d D no puede comenzar hasta que B sea completada Una completada. actividad artificial es introducida en AOA

Actividad en Flecha (AOA) A

C

B

D

A

C Dummy activity

B

D 3 – 40

Comparación de Convenciones de Red AON y AOA Actividad en Nodo (AON)

A

B

(f) C

D

Significado de Actividad B y C no pueden comenzar hasta que A sea completada. D no pueden comenzar p hasta que B y C sean completados. Una actividad artificial tifi i l es otra t vez introducida en AOA.

Actividad en Flecha (AOA)

A Dummy activity

D

B C

Figure 3.5 © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 41

AON Ejemplo Fábrica de Papel - Actividades y Predecesoras Actividad A

Descripción Construir componentes internos

Predecesoras Inmediatas —

B

Modificar techos y pisos

—

C

C Construcción ió de d recolectores l

A

D

Verter el concreto/cemento e instalar el armazón Construir hornos de alta temperatura

E F G H © 2008 Prentice Hall, Inc.

Instalar los sistemas de control de polución Instalar los dispositivos de contaminación del aire Inspección y pruebas

A, B C C D, E F, G

Table 3.1

3 – 42

Red AON para Milwaukee fábrica de Papel A

Actividad A (Construir Construir componentes internos internos)

Inicio

Actividad Inicial

B

Actividad B (Modificar Modificar techos y pisos pisos) Figure 3.6

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 43

Red AON para Milwaukee fábrica de Papel Actividad A Precede a la Actividad C A

C

B

D

Inicio

Actividades A y B Precede a la Actividad D © 2008 Prentice Hall, Inc.

Figure 3.7 3 – 44

Red AON para Milwaukee fábrica de Papel F A

C E

Inicio

B

D

H

Final

G

Las fechas muestran las relaciones de Precedencia Figure 3.8 © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 45

Red AOA para Milwaukee Fábrica de Papel 2

(Construir Recolectores)

4

H 7 6 (I (Inspección ió / Prueba)

Actividad Artificial

1

3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

C

D (Poner C Concreto/ / Instalar Armazón)

5 Figure 3.9 3 – 46

Determinando el Plan del Proyecto Realizar un Análisis de Ruta Crítica  La ruta crítica es el ruta más larga a través de la red  La ruta crítica es el menor tiempo en que el proyecto puede ser completado  Cualquier atraso en las actividades de la ruta crítica atrasan el proyecto  Las actividades de la ruta crítica no ti tiene tiempo ti de d holgura h l © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 47

Determinando el Plan del Proyecto Realizar un Análisis de Ruta Crítica Actividad A B C D E F G H

Descripción Tiempo (semanas) Construir componentes internos 2 M difi Modificar techos t h y pisos i 3 Construcción de recolectores 2 Concreto e instalar el armazón 4 Construir hornos de alta temperatura 4 Sistemas de control de polución 3 dispositivos de contaminación de aire 5 Inspección y pruebas 2 Total de Tiempo (semanas) 25 Table 3.2

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 48

Determinando el Plan del Proyecto Realizar un Análisis de Ruta Crítica Inicio Temprano (ES) = tiempo temprano en el que la actividad puede iniciar, asumiendo queTime todas las Activity Description (weeks) han sido A B ildpredecesoras Build internal i t l components t completadas 2 Finalización tiempo B Temprana Modify(EF) roof= and floortemprano en el que 3la actividad puede serect terminada C Construct Co st uct co collection o stac stack 2 Inicio Tardío = tiempo que una actividad puede D Pour(LS) concrete andtardío installen frame 4 iniciar, a fin de no retrasar el tiempo de E Build high-temperature burner 4 culminación total del p proyecto y F Install pollution control system 3 Finalización Tardía (LF) = tiempo tardío en que una actividad puede G Install air pollution device 5 de culminar, a fin de no retrasar el tiempo H Inspect and test total del proyecto 2 culminación Total Time (weeks) 25 Table 3.2 © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 49

Determinando el Plan del Proyecto Realizar un Análisis de Ruta Crítica Nombre N b de d Actividad o Simbolo Inicio Temprano Inicio Tardio Figure 3.10 © 2008 Prentice Hall, Inc.

A

ES

EF

LS

LF 2

Finalización Temprana

Finalización Tardia

Duración de Actividad 3 – 50

Paso Hacia Adelante Empiece en el evento inicial y trabaje hacia adelante Regla: Tiempo de Inicio Temprano:  Si una actividad ti id d tiene ti solamente l t un único ú i predecesor inmediáto, su ES es igual al EF del predecesor  Si una actividad tiene múltiples predecesores inmediatos, su ES es el valor máximo del EF de sus predecesores ES = Max {EF de todos los immediatos predecesores} © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 51

Paso Hacia Adelante Empiece en el evento inicial y trabaje hacia adelante Regla: Tiempo de Finalización Temprano :  El tiempo de finalización temprana (EF) de una actividad es la suma del tiempo de inicio temprano (ES) y su ti tiempo/duración /d ió de d la l actividad ti id d EF = ES + Duración de Actividad

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 52

Red ES/EF para Milwaukee Fábrica de Papel EF = ES + Duración D ió de d Actividad A ti id d ES 0

Inicio

0

0

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 53

Red ES/EF para Milwaukee Fábrica de Papel EF de A = ES de A + 2

ES de A 0

Start

0

0

A

2

0

2

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 54

Red ES/EF para Milwaukee Fábrica de Papel 0

A 2

0

Start

0

0

2

EF de B = ES de B + 3

ES de B

0

B

3

3 © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 55

Red ES/EF para Milwaukee Fábrica de Papel 0

A

2

2 0

Start

2

C

4

2

0

0 0

B

3

3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 56

Red ES/EF para Milwaukee Fábrica de Papel 0

A

2

2 0

Start

0

4

2

= Max (2, 3)

0

D 3

0

B 3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

2

C

7

3

4 3 – 57

Red ES/EF para Milwaukee Fábrica de Papel 0

A

2

2

2 0

Start

C

4

2

0

0 0

B 3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3

3

D

7

4

3 – 58

Red ES/EF para Milwaukee Fábrica de Papel 0

A

2

2

2 0

Start

C

4

4

2

F

7

3

0

4

0

E

8

13

4 0

B 3

3

3

D 4

7

H

15

2 8

G

13

5 Figure 3.11

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 59

Paso Hacia Atrás Comenzar con el último evento y trabajar hacia atrás Regla Tiempo de Finalización Tardío:  Si una actividad es un immediato predecesor para solo l una actividad, ti id d su LF es igual i l all LS de d la actividad que inmediatamente sigue a esta  Si una actividad es un inmmediato predecesor para mas de una actividad, su LF es el mínimo de todos los valores LS de todas las actividades que immediatamente sigue a esta LF = Min {LS de todos las immediatas siguientes actividades} © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 60

Paso Hacia Atrás Comenzar con el último evento y trabajar hacia atrás Regla Tiempo de Finalización Tardío:  El tiempo de inicio tardío (LS) de una actividad ti id d es la l diferencia dif i de d su tiempo ti de d finalización tardía (LF) y la duración de la actividad LS = LF – Duración de la Actividad

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 61

Tiempos LS/LF para Milwaukee Fábrica de Papel 0

A

2

2

2 0

Start

C 2

7

3

0

4

0

E

8

13 13

4 0

LS = B 3 3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

4

4

F

H 2

15 15

LF – Duración de Actividad G D 3

7

4

8

13

5

LF = EF del Proyecto 3 – 62

Tiempos LS/LF para Milwaukee Fábrica de Papel 0

A

2

2

2 0

Start

4

4

10

2

F 3

7 13

E

0

8 de LF =4 Min(LS g actividad)) siguiente

0

13 13

4

0

B 3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

C

3

3

D 4

7

8

G

H 2

15 15

13

5

3 – 63

Tiempos LS/LF para LF = Min(4, 10) Milwaukee Fábrica de Papel 0

A

2

2

2 0

Start

2

C 2

4

4

4

10

0

4 4

0 0

B 3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3

3

D 4

7

E 4

F 3

7 13

8

13

8

13

8 8

G 5

H 2

15 15

13 13

3 – 64

Tiempos LS/LF para Milwaukee Fábrica de Papel 0 0 0 0

Start

0

2

2

2

2

2

C 2

4

4

4

10

0

4

0

4

0 1

© 2008 Prentice Hall, Inc.

A

B 3

3

3

4

4

D 4

E 4

F 3

7 13

8

13

8

13

7

8

8

8

G 5

H 2

15 15

13 13

3 – 65

Calculando Tiempo de Holgura Despues de calcular los tiempos ES, EF, LS, y LF para todas las actividades, calcular el tiempo de holgura para cada actividad  Holgura es la amplitud de tiempo que una actividad puede demorarse sin atrasar el proyecto p y como un todo Holgura = LS – ES

© 2008 Prentice Hall, Inc.

o

Holgura = LF – EF

3 – 66

Calculando Calc lando Tiempo de Holg Holgura ra Inicio Temp Actividad ES

A B C D E F G H

0 0 2 3 4 4 8 13

Final Temp EF

Inicio Tardío LS

Final Tardío LF

Holgura LS – ES

2 3 4 7 8 7 13 15

0 1 2 4 4 10 8 13

2 4 4 8 8 13 13 15

0 1 0 1 0 6 0 0

En Ruta Crítica

Si No Si No Si No Si Si Table 3.3

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 67

Ruta Crítica para Milwaukee Fábrica de Papel 0 0 0 0

Start

0

2

2

2

2

2

C 2

4

4

4

10

0

4

0

4

0 1

© 2008 Prentice Hall, Inc.

A

B 3

3

3

4

4

D 4

E 4

F 3

7 13

8

13

8

13

7

8

8

8

G 5

H 2

15 15

13 13

3 – 68

Gráfica Gantt de ES – EF para Milwaukee Fábrica de Papel 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 12 13 14 15 16

A Construir componentes internos B Modificar techos y pisos C Construcción de recolectores D Concreto e instalar el armazón E Construir hornos de alta temperatura F Sistemas de control de polución l ió G dispositivos de contaminación de aire H Inspección I ió y pruebas b © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 69

Gráfica Gantt de LS – LF para Milwaukee Fábrica de Papel 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 12 13 14 15 16

A Construir componentes internos B Modificar techos y pisos C Construcción de recolectores D Concreto e instalar el armazón E Construir hornos de alta temperatura F Sistemas de control de polución l ió G dispositivos de contaminación de aire H Inspección I ió y pruebas b © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 70

Ejemplos Actividad

Descripción

Predecesoras

Tiempo

A

Elegir local de oficinas

--

3

B

Crear plan financiero

--

5

C

B

3

D

Determinar requerimientos de personall Diseñar local de oficinas

A,C

4

E

Construir el interior

D

8

F

Elegir el personal a mudar

C

2

G

Contratar nuevos empleados

F

4

H

Mudar registros y personal

F

2

I

Hacer arreglos financieros

B

5

J

Entrenar personal nuevo

HEG H,E,G

3

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3 – 71

Ejemplo: Actividad Predeceso ras

Tiempo

ES

EF

LS

LF

Holgura

Ruta Crtítica

A

--

3

0

3

5

8

5

NO

B

--

5

0

5

0

5

0

SI

C

B

3

5

8

5

8

0

SI

D

A,C

4

8

12

8

12

0

SI

E

D

8

12

20

12

20

0

SI

F

C

2

8

10

14

16

6

NO

G

F

4

10

14

16

20

6

NO

H

F

2

10

12

18

20

8

NO

I

B

5

5

10

18

23

13

NO

J

H,E,G , ,

3

20

23

20

23

0

SI

© 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 72

Variabilidad en Tiempo p de Actividad  CPM asume que conocemos un tiempo fijo estimado para cada actividad y no existe variabilidad en los tiempos de las actividades  PERT usa una distribución de probabilidad para los tiempos e actividad para permitir variabilidad

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3 – 73

Variabilidad en Tiempo p de Actividad  Tres tiempos estimados son requeridos  Tiempo Optimista (a) – si las cosas van acorde al plan  Tiempo Pesimista (b) – asumiendo condiciones muy desfavorables  Tiempo Mas Probable (m) – estimado más realista © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 74

Variabilidad en Tiempo p de Actividad La Estimación sigue una distribución beta Tiempo Esperado: t = (a + 4m + b)/6

Varianza del Tiempo: v = [( [(b b – a)/6]2 © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 75

Variabilidad en Tiempo p de Actividad La Estimación sigue una distribución beta

Probab bilidad

Figure 3.12

Tiempo Esperado: Probabilidad t = (a + 4m +Probabilidad b)/6 de 1 en 100 de < a ocurrencia

de 1 en 100 de > b occurrencia

Varianza del Tiempo: 2 v = [(b [( b – a )/6] Tiempo Tiempo Más Optimista(a)

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Probable (m)

Tiempo de Actividad

Tiempo p Pesimista (b) 3 – 76

Calculando Calc lando la Varianza Varian a Más Optimista Probable Pesimista a m b Actividad

A B C D E F G H

1 2 1 2 1 1 3 1

2 3 2 4 4 2 4 2

Tiempo Esperado

Varianza

t = (a + 4m + b)/6

[(b – a)/6]2

3 4 3 6 7 9 11 3 Table 3.4

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3 – 77

Calculando Calc lando la Varianza Varian a Más Optimista Probable Pesimista a m b Actividad

A B C D E F G H

1 2 1 2 1 1 3 1

2 3 2 4 4 2 4 2

3 4 3 6 7 9 11 3

Tiempo Esperado

Varianza

t = (a + 4m + b)/6

[(b – a)/6]2

2 3 2 4 4 3 5 2

.11 .11 .11 .44 1 00 1.00 1.78 1 78 1.78 .11 Table 3.4

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3 – 78

Probabilidad de Completar un Proyecto La varianza del Proyecto es calculada por la suma de las varianza de las actividades de la ruta crítica p2 = varianza del Proyecto = (varianza de actividades en la ruta crítica) crítica)

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3 – 79

Probabilidad de Completar un Proyecto La varianza del Proyecto es calculada por la suma de las varianza de las Varianza del actividades deProyecto la ruta crítica 2p = .11 11 + .11 11 + 1 1.00 00 + 1 1.78 78 + .11 11 = 3 3.11 11 Desviación Estándar del Proyecto p = = © 2008 Prentice Hall, Inc.

Varianza del Proyecto 3.11 = 1.76 semanas 3 – 80

Probabilidad de Completar un Proyecto PERT hace dos supuestos p más:  Los tiempos de completación total del proyecto sigue una distribución de probabilidad normal p  Los tiempos de las son estadísticamente independentes

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3 – 81

Probabilidad de Completar un Proyecto Desviación Estándar = 1.76 semanas

15 semanas Figure 3.13 © 2008 Prentice Hall, Inc.

(Ti (Tiempo E Esperado d de d Completación) C l t ió ) 3 – 82

Probabilidad de Completar un Proyecto ¿Cuál es la probabilidad que este proyecto pueda ser completado en o antes de 16 semanas fecha tope? Z = fecha– fecha esperada /p cierta

de completar

= (16 sem – 15 sem sem)/1.76 )/1.76 = 0.57 0 57

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Donde Z es el número de desviaciones estándar que la fecha cierta u objetivo queda de la media o fecha esperada 3 – 83

Probabilidad de Completar un Proyecto Del la Tabla de la Normal

¿Cuál es la probabilidad que.07 este .08 .00 .01 proyecto.1pueda ser completado en o .50000 .50399 .52790 .53188 antes de .216 .53983 semanas fecha tope? .54380 .56749 .57142 .5 .6

date / Z.69146 = due .69497 − expected.71566 .71904 p date

.72575

.72907

.74857

.75175

= (16 wks − 15 wks wks)/1.76 )/1.76 = 0.57 0 57

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of completion

Donde Z es el número de desviaciones estándar que la fecha cierta u objetivo queda de la media o fecha esperada 3 – 84

Probabilidad de Completar un Proyecto Probabilidad (T ≤ 16 semanas) es 71.57% 71 57%

0 57 desviaciones estándar 0.57

15 16 semanas semanas

Tiempo

Figure 3.14 © 2008 Prentice Hall, Inc.

3 – 85

Determinando el Tiempo de Completar un Proyecto Probabilidad de 0.99 Probabilidad de 0.01

From Appendix I Figure 3.15 © 2008 Prentice Hall, Inc.

0

2.33 Standard deviations

Z

2 33 2.33 3 – 86

V i bilid d de Variabilidad d Completar C l t Tiempos p para p Rutas No Críticas  Variabilidad de tiempo para actividades en las rutas no críticas deben ser consideradas cuando se busque la probabilidad de terminar en un tiempo p específico p  Variaciones en actividades no críticas puede causar cambios en la ruta crítica © 2008 Prentice Hall, Inc.

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Lo q que el Administrador del Proyecto Tiene, ha sido previsto hasta ahora  El tiempo esperado de completar el proyecto t es de d 15 semanas  Existe un 71.57% de probabilidad que el equipamiento i i t estará t á en ell lugar l en una fecha tope de 16 semanas  Cinco actividades (A, C, E, G, y H) H) son de la ruta crítica  Tres actividades (B, D, F) F) no son de la ruta crítica y tienen tiempo de holgura  Una tabla detallada está disponible © 2008 Prentice Hall, Inc.

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