Story Transcript
UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES INTEGRADAS
PLAN DE COMUNICACIONES INTEGRADAS PARA EL MERCADEO DE SERVICIOS COMUNICACIONALES EN OUTSORCING PARA EMPRESAS CASO DE ESTUDIO: Smartcom, COMUNICACIONES ESTRATEGICAS
Autora: Verónica Hernández Tutora: Patricia Casanova
Caracas, marzo 2003
2
APROBACIÓN
Quien suscribe, Patricia Casanova, Tutora del Trabajo de Grado: “Modelo de Comunicaciones Integradas para el mercadeo de servicios comunicacionales y de relaciones públicas en outsourcing, dirigidos a empresas de diversos sectores de actividad. Caso de estudio: Smartcom, Comunicaciones Estratégicas”, elaborado por Verónica Hernández, para optar al título de Especialista en Gerencia de Comunicaciones Integradas; considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 03 días del mes de Diciembre de 2002
Patricia Casanova
__________________________ (Tutora)
3
DERECHO DE AUTOR
Yo, Verónica Hernández, titular de la cédula de identidad V- 9.489.501, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 14 días del mes de marzo de 2003
_____________________________
Autora
4
INDICE
Contenido y lista de tablas y figuras Introducción
1
Capítulo I. Marco Teórico 1. Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo
6
1.1. Antecedentes y concepto de las CIM
7
1.2. Dimensiones y alcance de las CIM
11
1.3. ¿Cómo funciona la integración?
14
2. Relaciones Públicas como coordinadoras de las comunicaciones de la marca.
15
2.1. RRPP agregan valor a programas de Comunicaciones Integradas
17
3. Segmentación: ¿por qué es fundamental conocer al cliente?
20
3.1. Bases y procedimiento para la segmentación
23
3.2. Definición del público objetivo
24
4. Posicionamiento
25
5. Investigación de mercado: base de los programas de CIM
28
5.1. Fuentes de información y tipos de diseño 6. El proceso de planificación: estratégica, de mercadeo y de comunicaciones integradas
31 32
6.1. El mercadeo de relaciones: su relación con el Plan de CIM
36
6.2. El Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo
37
CAPITULO II. Modelo de Comunicaciones Integradas para el mercadeo de los servicios comunicacionales ofrecidos por Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, C.A. 1. Análisis de la situación: 1.1. El mercado y la competencia
39
1.2. La empresa
46
1.3. Los clientes y prospectos
55
1.4. Análisis FODA
59
5
2. Segmentación del mercado: análisis de la base de datos
64
3. Posicionamiento de la marca: Smartcom
70
4. Plan de Mercadeo: 4.1. Misión
71
4.2. Visión
71
4.3. Objetivos estratégicos de mercadeo
72
4.4. Objetivos específicos de mercadeo: 4.4.1. Mercado primario
72
4.4.2. Mercado secundario
73
4.4.3. Mercado terciario
73
4.5. La propuesta de valor de Smartcom
74
4.5.1. Estrategia de precios
76
4.5.2. Entregar el valor: estrategia de servicio
77
4.5.3. Estrategia de distribución
78
4.5.4. Mezcla de mercadeo para cada mercado meta
79
5. Plan comunicacional: 5.1. Objetivos de comunicación
80
5.2.Plan publicitario y mezcla creativa: 5.2.1. Objetivo
81
5.2.2. Audiencia meta
82
5.2.3. Concepto del servicio
82
5.2.4. Mensaje clave (idea principal de venta)
83
5.2.5. Estrategia de medios
83
5.2.6. Plan de medios (tácticas): 5.2.6.1. Impresos
85
5.2.6.2. Interactivos
88
5.2.6.3. Complementarios
90
5.3. Programa de mercadeo directo: 5.3.1. Objetivos
91
5.3.2. Estrategias de mercadeo directo
92
6
5.4. Programa de promoción: 5.4.1. Objetivos
93
5.4.2. Estrategias de promoción
93
5.5. Programa de Relaciones Públicas: 5.5.1. Objetivo
94
5.5.2. Estrategias de RRPP
94
5.6. Presupuesto de comunicaciones integradas Conclusiones y recomendaciones Bibliografía
95 97 103
Apéndices: - Guión para entrevistas en profundidad
105
- Encuesta de satisfacción de clientes y sondeo de hábitos de consumo
107
- Resultados de la encuesta
111
- Distribución del plan de medios 2003
113
- Piezas de imagen corporativa
114
- Piezas de promoción
115
7
INDICE DE GRAFICOS Y TABLAS GRAFICOS
1. Organigrama de Pirámide Invertida
49
TABLAS
1. Análisis FODA
63
2. Plan de medios impresos
87
3. Plan de medios interactivos
89
4. Plan de medios complementarios
91
5. Inversión en CIM año 2003
96
6. Importancia de los atributos en empresas de comunicaciones
111
7. Satisfacción con el servicio de Smartcom, en relación a atributos 111 8. Satisfacción con los servicios de los diferentes departamentos
111
9. Satisfacción general con Smartcom
112
10. Canales de búsqueda de información
112
11. Atributos para elegir una empresa de comunicaciones
112
12. Distribución general plan de medios 2003
113
INTRODUCCIÓN El mercado de servicios de comunicaciones de mercadeo y gerencia de imagen corporativa se encuentra creciente en Venezuela, a pesar de la recesión económica del país, dada la tendencia empresarial de centrarse en el
negocio
medular
y
contratar
en
“outsourcing”
los
servicios
comunicacionales necesarios para apoyar los respectivos planes de negocio.
Pocas empresas, en su mayoría las de mayores dimensiones, mantienen departamentos capaces de manejar la totalidad de las comunicaciones corporativas en casa. Un número aún menor cuenta con departamentos de Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM), que es una tendencia muy reciente en el mercado venezolano; pero cada vez más aplicada por parte de empresas de diversos sectores, por lo que la oferta de servicios de firmas especializadas en CIM está aumentando y profesionalizándose.
Sin embargo, en líneas generales, el mercado local de las comunicaciones corporativas, aunque muy competido, tiene deficiencias en el servicio, pues alrededor de unas 20 empresas pioneras (en su mayoría radicadas en el Área Metropolitana) están bien posicionadas y tienen una cartera de clientes importante, pero en constante movimiento. Se perciben notables diferencias de calidad de servicio y precios entre los competidores, falta de especialización en las carteras, estructuras organizativas tradicionales, limitada orientación a adaptarse a las necesidades de los clientes, así como una gran movilidad de cuentas de una agencia a otra.
Es así como Smartcom Comunicaciones Estratégicas, una joven empresa con poco más de dos años de operaciones en el mercado de las comunicaciones corporativas en Venezuela,
tiene
la
oportunidad
y
lasfortalezas suficientes, como veremos más adelante, para competir
2
exitosamente con una oferta de servicios integrales, siempre y cuando se posicione adecuadamente en los segmentos de interés detectados y logre cumplir la promesa básica en las soluciones comunicacionales que ofrece. Para ello, es necesario desarrollar un Plan de Comunicaciones Integradas, que le permita a esta empresa posicionarse en sus segmentos objetivo, diferenciándose de la competencia mediante mensajes consistentes a sus audiencias clave.
La propuesta de valor de Smartcom, que se comunicará mediante el Plan de Comunicaciones Integradas objeto de este estudio, destaca por la integralidad de su oferta de servicios, una estructura operativa orientada a dar respuestas positivas y oportunas que superen las expectativas del cliente,
bajo
una
filosofía
de
atención
proactiva,
personalizada
y
especializada; acciones de mercadeo bien segmentadas, así como la experticia del personal, y
propuestas de servicios flexibles con precios
competitivos.
El valor de este estudio radica en que este tipo de modelos de comunicaciones integradas para empresas de servicios son particularmente importantes para firmas que asesoran a terceros en el manejo adecuado de su imagen y reputación corporativa, y gerencian sus procesos de comunicación con audiencias clave. Mercadear los servicios de Smartcom precisamente mediante un Plan de Comunicaciones Integradas –cuyo modelo puede ser replicable o, al menos, una guía para otras empresas de servicios similares- brinda coherencia y sentido a la misión de la empresa y a su propia oferta de servicios. Adicionalmente, siendo las Comunicaciones Integradas una tendencia aún incipiente en nuestro país, y relativamente reciente en mercados más desarrollados, el resultado de este trabajo permitirá documentar un modelo de aplicación para el caso del mercadeo de imagen y servicios en
3
Venezuela, específicamente en un sector de actividad en crecimiento; al tiempo que pone a prueba los conocimientos adquiridos a lo largo de la Especialización.
Objetivo general: Diseñar un Plan de Comunicaciones Integradas para Smartcom Comunicaciones Estratégicas, asociado a las necesidades de sus mercados de referencia y derivado de un análisis estratégico, que aplique todas las herramientas y técnicas comunicacionales pertinentes; para posicionar exitosamente a la empresa en sus segmentos objetivo, fortalecer su reputación corporativa y su valor diferencial, y mercadear sus servicios desde un enfoque integral y flexible. Objetivos específicos: •
Identificar y jerarquizar los factores que impulsan la necesidad de adoptar un modelo de comunicaciones integradas, como motor de la gestión del mercadeo de una empresa de servicios en este segmento de actividad.
•
Diseñar un Plan de Comunicaciones Integradas adaptado a la realidad interna y externa de la empresa, que resulte aplicable al mercadeo de servicios en el contexto venezolano.
•
Incrementar el nivel de conocimiento y recordación de la marca (Smartcom) y sus servicios asociados en sus segmentos objetivo; así como la disposición de clientes potenciales a probar sus servicios.
El trabajo consta de dos capítulos. El capítulo uno comprende un breve marco teórico que argumenta y justifica todos los puntos desarrollados en el Plan de Comunicaciones Integradas de Smartcom. Se hace un recorrido por los antecedentes y las aproximaciones al concepto de la disciplina, su alcance en función de las exigencias que han impuesto los mercados globalizados; la segmentación como herramienta indispensable para conocer a las audiencias meta y sus necesidades, y para focalizar las acciones
4
comunicacionales y de mercadeo; y el posicionamiento o búsqueda de una promesa básica diferenciadora que permita a la marca ocupar un lugar preponderante en la mente de sus audiencias.
Igualmente, se esboza la importancia de la investigación aplicada tanto en los procesos de segmentación de mercado, como para conocer la dinámica del entorno competitivo; así como los componentes de un Plan de Comunicaciones Integradas y su estrecha relación con el Plan de Mercadeo y el Plan de Negocio de la organización.
En el capítulo dos se desarrolla el Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo para Smartcom, partiendo de una versión resumida del modelo propuesto por William Arens, en su conocido libro “Publicidad”, el cual parte de un análisis situacional (del mercado, la competencia, la empresa, los clientes, para finalizar con un FODA).
Con el objeto de conocer las características del entorno competitivo de Smartcom y precisar el número aproximado de competidores, se realizó una investigación usando fuentes secundarias (registros de guías comerciales como el PPP y el Mavares; así como páginas web de actores de este mercado) y fuentes primarias: entrevistas en profundidad a una muestra con fines especiales y muy específicos, que no pretende ser representativa y, por tanto, no es probabilística; a empleados con experticia de agencias de comunicaciones corporativas de reconocida reputación. (1)
(1) Ver Guía de la entrevista en la sección de anexos
Luego se hizo una segmentación del mercado con base a un análisis de la base de datos de la empresa, a fin de establecer las características de los
5
usuarios leales, competitivos y de aquellos que cambian de marca. Para entender la dinámica de los servicios de Smartcom por parte de los clientes se realizó, en primer lugar, un análisis de rentabilidad de la cartera, para definir la frecuencia de consumo de cada cliente, los tipos de servicio que solicitan, las horas / hombre destinadas y los costos asociados a cada uno; con lo cual es posible determinar la rentabilidad de cada cuenta y el volumen de dinero que aporta a la compañía. También se realizó una encuesta de satisfacción de clientes y sondeo de hábitos de consumo, la cual fue respondida por una muestra representativa del 50% (5 clientes) de la cartera activa de Smartcom. (2) Una vez realizada la segmentación del mercado objetivo de Smartcom, se estableció el posicionamiento de la empresa, que sentó las bases para un plan de mercadeo, cuyo alcance –debido a la naturaleza comunicacional del Plan desarrollado en este trabajo de grado- se limita a la definición de misión y visión, objetivos estratégicos, objetivos específicos para cada segmento; así como la propuesta de valor de la compañía, incluyendo la mezcla de mercadeo. Finalmente se desarrolla el plan comunicacional, con sus objetivos, plan publicitario y mezcla creativa, plan de medios y presupuesto anual asignado.
Esperamos que este trabajo resulte de utilidad para los estudiantes de la Especialización en Comunicaciones Integradas y para la propia Universidad Metropolitana, al ser una aproximación al tema de carácter práctico.
(2) Ver Guía de la encuesta y tabulaciones en la sección de anexos.
6
CAPITULO I Marco Teórico 1. Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo
Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM) son una disciplina incipiente en Venezuela y su aplicación por parte de las empresas puede ser desde superficial hasta muy profunda, dependiendo del nivel de madurez de la organización en la concepción integral de la gerencia de su imagen de marca.
No obstante, cada vez más firmas especializadas en el área comunicacional en Venezuela (agencias de publicidad, firmas de Relaciones Públicas, empresas especializadas en “branding” o en comunicaciones corporativas en general) tienden a ofrecer una gama de servicios comunicacionales más completa, bajo una visión estratégica global del negocio, según la cual la única forma de ganar en el mercado es especializándose en la gerencia integral de la imagen y de las comunicaciones de marca de los clientes.
La dinámica de la expansión del sector de comunicaciones corporativas en Venezuela, desde el “boom” que experimentó este sector de servicios en “outsourcing” (proveídos por terceros especializados) a principios de los años 90’s, ha sido inversamente proporcional a la inestabilidad económica, caracterizada por sucesivas recesiones intercaladas con cortos períodos de bonanza y expansión.
Este sector ha experimentado un crecimiento, especialmente en épocas de crisis, cuando más profesionales de la comunicación, en virtud de la inestabilidad laboral y el desempleo, han decidido trabajar como asesores “free-lance” o establecer sus propias firmas. Asimismo, por el reconocimiento paulatino por parte de muchas empresas del valor de la inversión en imagen
7
corporativa en tiempos recesivos, debido a la ventaja competitiva que esto les brinda por el terreno abonado para el mediano y largo plazo. La adopción de las nuevas tendencias impuestas por las CIM ha definido no sólo la actualización del sector, sino también una mayor profesionalización del mismo.
De allí la importancia de ahondar brevemente en los antecedentes, el concepto y el alcance de las Comunicaciones Integradas de Mercadeo, como la nueva tendencia en el manejo de las comunicaciones de la marca y la imagen corporativa.
1.1. Antecedentes y concepto de las CIM Muchos autores y expertos en el tema que nos compete coinciden en que el fenómeno de la globalización, con el consecuente clima de mayor incertidumbre y competencia para los actores económicos; así como el advenimiento de las nuevas tecnologías que favorecen la interacción del cliente con las diversas marcas y productos del mercado; han producido un cambio notable en los hábitos y motivaciones de compra de los consumidores y, por ende, en la manera como las empresas exitosas mercadean sus productos y servicios.
“En un mercado globalizado, amplio y segmentado como el actual, es difícil predecir cuáles serán los comportamientos de compra de los consumidores a futuro, por lo que la publicidad a través de los medios masivos ya no funciona por sí sola. Los consumidores son cada vez más exigentes y discriminadores; por lo tanto se han hecho menos leales a los productos o servicios y a las marcas. Ante esto, la respuesta de los medios ha sido fragmentarse para atender audiencias específicas y buscar interactividad; mientras que la respuesta de la publicidad ha sido especializarse en nichos concretos”, (Flores Aponte, Maryelis, Tendencias en Comunicaciones Integradas, 2002, p. 43). En consecuencia, ya no basta con tener un buen producto a un buen precio para colocarlo en el mercado con éxito, ahora es necesario comunicar sus
8
atributos y ventajas diferenciales consistentemente al segmento objetivo, haciendo conexión con éste a través de todos los puntos de contacto posibles.
En la última década hemos pasado de un enfoque masivo del mercadeo y las comunicaciones, a otro caracterizado por la segmentación y la integralidad; entendida ésta como el uso eficiente de todas las herramientas de mercadeo para potenciar la efectividad del mensaje en las audiencias clave. En otras palabras, hemos pasado de la época de la indiferenciación y la comunicación masiva, a la diferenciación de productos y servicios, que son comunicados a segmentos específicos de consumidores mediante herramientas o técnicas comunicacionales, que se apoyan unas a otras para producir un mensaje más fuerte y consistente.
Este cambio ha ocurrido porque en la era de la información –dominada por Internet y la tecnología digital interactiva- el consumidor tiene el poder, tiene más información y opciones para escoger; por lo tanto, se ha vuelto más sofisticado, mejor informado, más crítico y exigente. Es por esto que el enfoque de venderle a todos los tipos de consumidores el mismo producto con un mismo mensaje, ya no es efectivo. Cada consumidor es un individuo único con motivaciones propias de compra, que está más informado y tiene mayor acceso a diferentes canales que le permiten adquirir una amplia gama de productos. Por lo tanto, los consumidores exigen ahora relaciones más personalizadas con las empresas que les venden productos y servicios.
“Esta realidad afecta a todas las empresas por igual...Todas requieren tener una comunicación eficaz con sus públicos internos y externos para impulsar una buena imagen; así como para responder a objetivos de mercadeo y ventas, según sea el caso” (Ibid, p. 9) En resumen, el trabajo de comunicar a los consumidores se ha vuelto más complejo por diferentes razones; a saber:
9
•
Dificultad para captar la atención de consumidores más críticos y escépticos.
•
Proliferación de comerciales y avisos publicitarios, que representan un bombardeo constante de información a los consumidores.
•
Más
opciones
de
medios
de
comunicación
en
general;
pero
especialmente por la proliferación de canales de TV especializados gracias al cable y la TV vía satélite. •
Diversificación del mercado masivo, que se ha convertido más en un diálogo personal con consumidores diferenciados por segmentos.
•
Disminución de la eficiencia de la publicidad masiva.
•
Impacto de la tecnología interactiva que permite a los consumidores tener una relación más estrecha con las empresas, sus marcas y productos. En la comunicación con el consumidor es ahora muy importante su “feed-back” o retroalimentación.
•
Diversidad de actividades que compiten con el cada vez más limitado tiempo de los consumidores.
•
Los diversos factores dentro de las empresas que, al obstaculizar la integración interna, no favorecen una comunicación consistente con los consumidores, como las guerras internas por presupuesto, poder y control entre diversos departamentos; la cultura, el clima organizacional, los sistemas de reconocimiento y compensación.
Este ambiente de mayor dificultad para entrar en “contacto efectivo” con los consumidores ha ocasionado que los profesionales de las diferentes disciplinas de la comunicación, como Relaciones Públicas, Publicidad, Promoción y Ventas, hayan buscado –y sigan buscando- formas más eficientes de alcanzar a las audiencias de sus clientes mediante mensajes potentes y relevantes para ellas.
10
Al mismo tiempo, cada vez más empresas se percatan de la estrecha relación que existe entre su imagen y la buena reputación de sus productos o servicios, y su éxito económico. Para ello, muchas han visto la necesidad de integrar los esfuerzos de sus diferentes departamentos, y muy especialmente todas sus acciones de comunicación, en función de llevar un único mensaje a sus clientes, que sea consistente en el tiempo y favorezca las metas establecidas en el plan de negocio.
Es así como surgieron las Comunicaciones Integradas de Mercadeo, como un esfuerzo sinérgico de todas las disciplinas del “marketing” (publicidad, mercadeo directo, ventas promocionales y relaciones públicas), las cuales se combinan y se apoyan entre sí para ofrecer al consumidor un mensaje más preciso, claro, diferenciador, consistente y de alto impacto, que genere progresivamente en éste un sentido de lealtad hacia un producto o servicio, hacia la marca y en definitiva, hacia la empresa en cuestión; siempre basadas en los lineamientos de su plan de negocios.
En definitiva, una de las más importantes tendencias de esta década ha sido el vuelco de las empresas y de las agencias de comunicación hacia las CIM, que unifican todas las herramientas del mercadeo para enviar a las audiencias un mensaje consistente y persuasivo que promueva los objetivos del negocio. De acuerdo con los expertos del mercadeo Don Schultz, Stanley Tannenbaum y Robert Lauterborn, citados por Burnett & Moriarty (Introduction to Marketing Communications, 1998, p. 14), “Las CIM son una nueva forma de ver un todo, donde una vez sólo veíamos las partes como publicidad, RRPP, promociones, ventas, comunicaciones con empleados, etc.; las CIM realinean las comunicaciones de ‘marketing’ para verlas de la forma como las ven los consumidores, como un flujo de información proveniente de diversas fuentes no distinguibles, que luego son integradas en la mente de los consumidores”. “Las CIM son una práctica costo-eficiente porque coordinan minuciosamente cada parte del ‘marketing mix’. Esto es especialmente cierto para empresas
11
pequeñas, con presupuestos limitados, que no se pueden dar el lujo de apostar todo su presupuesto de mercadeo en una sola campaña publicitaria” (Ibid, p. 15) La integración, que es la única ventaja que hoy en día tienen las empresas en mercados con productos y servicios cada vez menos diferenciados en cuanto a atributos físicos y beneficios; promete mayor eficacia, lealtad del consumidor e impacto de las comunicaciones, pues ayuda a mantener la consistencia de los programas de mercadeo locales o globales.
1.2. Dimensiones y alcance de las CIM
Las Comunicaciones Integradas de Mercadeo parten de la afirmación de que toda interacción con el cliente comunica algo. No sólo las plataformas comunicacionales escogidas para transmitir los mensajes (periódicos, radio, TV, teléfono celular, Internet, catálogo de ventas, etc.) tienen un impacto en cómo dicho mensaje es percibido. “El estilo del producto, su precio, la forma y el color del envasado, el estilo del vendedor y su manera de vestir, la decoración del establecimiento, el papel de escribir que utiliza la empresa; todo indica algo al cliente. Todos los contactos con la marca aportan una sensación que puede reforzar la opinión que tiene el cliente de la empresa o, por el contrario, debilitarla. Se debe cuidar la integración de todo el ‘marketing mix’ para transmitir un mensaje consistente y posicionarse de forma estratégica” (Kotler Philip, Dirección de Marketing, 2000, p. 616). De acuerdo con Kotler, la mezcla de comunicaciones de mercadeo tiene cinco herramientas principales: •
Publicidad: toda comunicación no personal y pagada para la presentación y promoción de ideas, bienes y servicios, por parte de un promotor determinado.
12
•
Promoción de ventas: son los incentivos a corto plazo para fomentar la prueba o la compra de un producto o servicio.
•
Relaciones Públicas: el conjunto de programas genéricos que se diseñan para promover o proteger la imagen de una compañía o producto.
•
Venta personal: la comunicación verbal con uno o más clientes potenciales, con el propósito de hacer una presentación, responder preguntas y conseguir pedidos.
•
Marketing directo: utilización del correo, del teléfono, del fax, del correo electrónico o de Internet para comunicarse directamente con determinados clientes o con clientes potenciales, o solicitar una respuesta directa de parte de los mismos.
Desde este punto de vista, “todos los recursos de la marca y todas las formas de contacto de la compañía por medio de sus eventos, su publicidad, sus productos o servicios, con sus diferentes audiencias y clientes; deben formar parte de una visión de Comunicaciones Integradas, porque no hay nada dentro de la comunicación de una compañía que se pueda dejar de lado arbitrariamente; todos los aspectos comunican algo, sea intencional o no... Este cambio de enfoque reconoce que el poder está de parte del consumidor; entonces, la búsqueda se orienta a generar valor al cliente y dejar atrás la visión de influirlo, lo que cada vez será menos factible” (Flores Aponte, Maryelis, Op. Cit., p. 19) De acuerdo con lo que señala William F. Arens en su conocida obra ”Publicidad”, muchas empresas han adoptado inicialmente una visión estrecha y superficial de la comunicación integrada, utilizándola para coordinar y administrar sus comunicaciones de mercadeo, con el objeto de transmitir a sus audiencias un mensaje uniforme acerca de ellas.
Sin embargo, sostiene el autor, que una perspectiva más amplia y profunda del concepto asume a los clientes como socios del negocio en una relación permanente, reconociendo sus consultas, quejas o inquietudes como una
13
retroalimentación importante para validar la eficacia de la empresa en la relación con sus clientes, a los cuales reconocen como su activo más importante. La definición propuesta por Arens de las CIM ayuda a esclarecer aún más el alcance de esta disciplina. “Es el proceso de establecer y reforzar relaciones mutuamente provechosas con los empleados, con los clientes, con otros interesados en la empresa y con el público en general, para lo cual se formula y se coordina un programa estratégico de comunicación, que les permita tener un encuentro constructivo con la compañía / marca a través de los medios y otros contactos” (Arens, William, 2000, p. 221) En gran medida dependerá de la cultura corporativa el que una empresa adopte una visión amplia o estrecha de las comunicaciones integradas.
Para comprender cabalmente la visión holística e integral de las CIM, conviene abordar el tema desde a perspectiva del cliente. En un estudio citado por Arens en la obra referida, (Ibid, pp. 221-222), los consumidores identificaron 102 medios como publicidad, desde bolsas con el logo de la marca, pasando por eventos patrocinados hasta comerciales de TV. Pero estos consumidores también adquirieron percepciones sobre los productos o marcas en cuestión, que contribuyeron a formar una imagen definitiva de éstos en sus mentes, a través de otras fuentes: noticias en prensa, comunicación de boca a boca, rumores, opiniones de expertos, informes financieros, atención al cliente e incluso a través de las actuaciones y personalidades de los ejecutivos principales voceros de dichas empresas. “Las comunicaciones anteriores o contactos de la marca, patrocinados o no, crean un producto integrado en la mente del público. En otras palabras, el cliente integra automáticamente todos los mensajes relacionados con la marca que emanan de la compañía o de otra fuente. La forma en que los integra rige su percepción de la empresa / marca. La Comunicación Integrada de ‘Marketing’ ofrece a las compañías un medio más adecuado para administrar las percepciones, para influir en ellas y establecer una relación superior con quienes se interesan en ellas” (Ibid, pág. 222) Por ello, para aumentar las probabilidades de que los clientes se formen una imagen adecuada, consistente y positiva de la empresa, marca, producto o servicio, es necesaria la coordinación de los diferentes contactos individuales
14
del consumidor con la marca; así como una sola voz integrada en cuanto al contenido de los mensajes.
1.3. ¿Cómo funciona la integración?
Tom Duncan, Director del programa de postgrado de la Comunicación Integrada de ‘Marketing’ que se imparte en la Universidad de Colorado en Boulder, Estados Unidos, citado por Arens en su libro, (Ibid, p. 223), sostiene que existen cuatro tipos de mensajes corporativos que deben integrarse: los planeados, los referentes al producto, los referentes al servicio y los no planeados. 1. Los mensajes planeados: indican lo que la empresa dice de sí misma a través de comunicaciones tradicionales de mercadeo: publicidad, promoción, venta personal, materiales de merchandising, “publicity”, patrocinios, etc. Estas formas de comunicación –aunque en menor medida el “publicity”, por ser publicidad no pagada transmitida por un tercero calificado y creíble- producen un menor impacto en el consumidor, que las considera instrumentos de venta.
2. Los mensajes referentes al producto: representan lo que hace la empresa y son inferidos por los consumidores mediante las características del propio producto, su precio o los canales de distribución. Estos mensajes tienen un gran impacto, especialmente cuando el producto en cuestión tiene un buen desempeño que se traduce en un mensaje positivo que refuerza la decisión de compra; es decir, cuando la promesa publicitada es igual al desempeño real del producto.
3. Los mensajes referentes al servicio: son muy potentes en su influencia sobre la percepción de los consumidores, ya que surgen de la interacción de los empleados con los clientes.
15
4. Los mensajes no planeados: representan lo que otros dicen sobre la empresa, marca o producto, y confirman o no lo que la empresa dice de sí misma. Emanan de rumores del personal, noticias no difundidas por la empresa, comentarios de competidores o profesionales, comentarios de boca a boca, etc. Las empresas no tienen control directo sobre estos mensajes, que influyen altamente en las actitudes de los clientes.
Duncan afirma que se produce una integración constructiva cuando una marca hace lo que dice el productor, y luego otros confirman que cumple con lo prometido.
2. Relaciones Públicas como coordinadoras de las comunicaciones de la marca. Las Relaciones Públicas tienen hoy en día un rol protagónico en la mezcla de comunicaciones, por su capacidad para segmentar las audiencias clave y coordinar eficientemente todas las comunicaciones de la marca con sus diferentes audiencias, interactuando con ellas para agregar valor a través de un mensaje único, consistente y creíble. Por ello, el uso de las RRPP para soportar planes de mercadeo está incrementándose rápidamente, llevando esta disciplina a una nueva concepción: Relaciones Públicas Integradas de Mercadeo.
“Más del 95% de los gastos de mercadeo en los Estados Unidos se dirigen hoy en día al ‘database marketing’, promociones comerciales, eventos especiales, patrocinios y relaciones públicas”, (Caywood, Clarke, The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, pp. 103 -104) Una buena definición de esta nueva tendencia la aporta Thomas L. Harris en su libro “Marketer’s Guide to Public Relations”, citado por Clarke L. Caywood (Ibid, p. 90): “Relaciones Públicas Integradas de Mercadeo es el proceso de
16
planificación, ejecución y evaluación de programas que impulsan la compra y la satisfacción de los consumidores, a través de la comunicación creíble de información e impresiones que identifican a las compañías y sus productos con las necesidades, deseos, preocupaciones e intereses de los consumidores”. Las Relaciones Públicas se han ganado un rol protagónico en el marco de las
Comunicaciones
Integradas
de
Mercadeo
porque
tienen
una
característica esencial para alcanzar el éxito de cualquier programa de mercadeo: la habilidad de brindar credibilidad al mensaje del producto.
En su introducción al libro “The Marketers Guide to Public Relations”, Philip Kotler, citado por Caywood (Ibid, p. 93), acota que los mercadológos encuentran cada vez más dificultades para alcanzar las mentes y los corazones de su público target, debido a la pérdida de efectividad de las comunicaciones masivas y la publicidad tradicional. “Han redescubierto el poder de las noticias, eventos, programas con la comunidad y otras modalidades poderosas de comunicación. Las Relaciones Públicas de Mercadeo son una oportunidad para las compañías de reconquistar visibilidad en una sociedad saciada de mensajes e información; pues no sólo transmiten el mensaje de forma muy sólida, sino que lo hacen de manera más efectiva en muchos casos” Las
Relaciones
Públicas
son
una
fuente
creíble
de
información,
especialmente en su interacción con los medios, puesto que cuando un mensaje es difundido por un tercero con credibilidad ante el público, como por ejemplo un periodista, el mismo es transmitido de forma más persuasiva a los consumidores, cada vez más escépticos frente a los mensajes publicitarios en sí mismos. Por ello, cuando una marca logra una cobertura de prensa favorable, sus mensajes están en mejor disposición de ser absorbidos por el público target.
Estudios realizados por varias firmas de comunicación, entre ellas la empresa Golin/Harris Communication, citada por Caywood en su libro, evidencian que las RRPP son tan o más importantes que la publicidad en
17
construir visibilidad de marca (“brand awareness”), pero es aún más importante que la publicidad en construir credibilidad de marca. Muchas empresas en sectores como alta tecnología (Microsoft y Palm son algunos casos memorables) y productos del área farmacéutica (Viagra de Phizer es un ejemplo) han construido su reputación corporativa, al menos en sus primeras etapas, sólo con Relaciones Públicas.
2.1. RRPP agregan valor a programas de Comunicaciones Integradas
Considerando la importancia que tiene, en el marco de un programa de CIM, la consistencia del mensaje, el hablar “con una sola voz” no sólo a los consumidores del producto, sino a todas aquellas audiencias que, directa o indirectamente, influencian la compra y/o afectan el desempeño de la empresa; las Relaciones Públicas pueden ser utilizadas para una variedad de usos estratégicos.
Según señala Caywood en su obra mencionada, pueden clasificarse en 10 tipos los diferentes usos estratégicos de las RRPP. A saber:
1.) Construir en el mercado un clima favorable de anticipación antes de lanzar la publicidad: El anuncio de un nuevo producto ofrece una oportunidad única de obtener “publicity” y generar una especie de “excitación” alrededor del producto que favorece las ventas; por eso, las noticias sobre el producto deben preceder el lanzamiento publicitario.
2.) Gerenciar el programa de comunicaciones cuando no hay publicidad.
18
3.) Producir noticias derivadas del plan de publicidad y mercadeo, cuando no hay noticias del producto: De esta forma, la publicidad cobra mayor valor porque el producto es mencionado en un contexto no publicitario, lo cual le aporta mayor credibilidad al mensaje y ayuda a focalizar la atención sobre la campaña publicitaria.
4.) Imprimirle “vida” a la publicidad: Llevando los protagonistas de los comerciales más exitosos, por ejemplo, a campañas de RRPP ante diversas audiencias clave.
5.) Extender programas promocionales o de publicidad: Generando “publicity” o publicidad sin costo alrededor del producto promocionado, para fortalecer su imagen frente a los consumidores, con la intención de incrementar las ventas.
6.) Construir relaciones personalizadas con los clientes: Partiendo de la premisa de que cuesta menos mantener un cliente contento que ganar uno nuevo, muchas compañías se han ganado la reputación de “amigos del consumidor”, fortaleciendo enormemente sus marcas, al proveer a sus clientes de ideas aplicables, información y respuestas a sus inquietudes durante años. De esta forma, han creado un clima general de aceptación para sus productos, promociones y publicidad.
7.) Influenciar los grupos de interés (“stakeholders”): En virtud de que usualmente son los consumidores el “target” u objetivo de los esfuerzos de comunicación externa de las compañías, los programas de Relaciones Públicas con frecuencia apuntan a los líderes de opinión, que juegan un papel determinante en influenciar las actitudes y acciones de los consumidores. Esto es particularmente utilizado en ciertos sectores o industrias, como el farmacéutico (por las
19
restricciones en el uso de la publicidad), educación, tecnología, entre otros.
8.) Comunicar nuevos beneficios del producto: Uno de los usos más efectivos de las RRPP de Mercadeo es promover nuevos usos y beneficios para productos conocidos, incluso “viejos” o caducos.
9.) Demostrar la responsabilidad social de la compañía y construir confianza en los consumidores: Por la habilidad de las RRPP de fundir los intereses corporativos con los de la comunidad donde opera. Las compañías deben construir relaciones con sus clientes basadas en la confianza; y las marcas que “hacen las cosas bien” y tienen lo que los estadounidenses llaman “good will”, que no es otra cosa que buena reputación; inspiran confianza. Una de las vías para construir esa confianza es a través de programas para ganar el apoyo del segmento objetivo, identificando a las compañías y sus marcas con causas que a los consumidores les importan.
10.) Defender productos en riesgo y darle a los consumidores “permiso” para comprar: En situaciones que pueden afectar negativamente los negocios de la empresa y concretamente las ventas, bien sea por causas relacionadas con el medio ambiente, la nutrición de los consumidores, su seguridad o cualquier otro tipo de crisis que ponga en peligro la reputación de la empresa.
Entre las tácticas más comúnmente utilizadas por las Relaciones Públicas de Mercadeo, se cuentan las siguientes: •
Competencias, concursos y premios.
•
Demostraciones y exhibiciones.
•
Columnas de expertos.
20
•
Festivales e inauguraciones.
•
Líneas telefónicas gratuitas de asesoramiento al cliente.
•
Ruedas de prensa, presentaciones y encuentros con los medios.
•
Lobby de medios, entrevistas, difusión de noticias mediante secretarías de prensa.
•
Boletines, comunicados y “dossier” de prensa, VNR´s (noticias en formato de video para los medios audiovisuales).
•
Entrenamiento de voceros corporativos / guías de tópicos y preguntas frecuentes.
•
Giras por los medios de comunicación.
•
“Product Placement”.
•
“Sampling”.
•
Patrocinios y filantropía.
•
Programas de enlace con la comunidad.
3. Segmentación: ¿por qué es fundamental conocer al cliente?
En mercados cada vez más amplios y competidos las empresas no pueden atender a todos los consumidores posibles, ya que éstos son demasiado numerosos y diferentes en cuanto a gustos, necesidades y exigencias. Por ello, las empresas deben identificar aquellos segmentos de mercados que son capaces de atender con mayor eficacia, mediante el mercadeo centrado en el “target” u objetivo. “En lugar de diversificar sus campañas de marketing (enfoque tiroteo), pueden centrarse en aquellos clientes a los que mejor pueden satisfacer (enfoque francotirador)”, (Kotler Philip, Op. cit., p. 288). En otras palabras, la segmentación de mercado constituye un intento por parte de la empresa de aumentar la precisión de sus acciones de mercadeo, lo que repercute en beneficios y mayor rentabilidad para las empresas.
21
Según explica Kotler en la obra señalada, el mercadeo centrado en el segmento objetivo requiere la realización de tres pasos fundamentales:
1.) Identificar y analizar el perfil de los distintos grupos de consumidores a los que puede interesar un determinado producto u oferta empresarial (segmentación de mercado) 2.) Valorar y seleccionar uno o varios segmentos de mercado a los que se piensa conquistar (definición del público objetivo) 3.) Establecer y comunicar las particulares ventajas del producto en el mercado dado (posicionamiento)
“Un segmento de mercado es un grupo amplio e identificable dentro de un determinado mercado, que se caracteriza por tener en común los mismos deseos, poder adquisitivo, localización geográfica, actitud o hábitos frente a la compra”; (Ibid p. 289). Kotler sostiene que la segmentación es un enfoque a medio camino entre el marketing de masas o indiferenciado y el individualizado; ya que los consumidores de un mismo segmento se consideran similares en cuanto a características demográficas y psicográficas, deseos y/o hábitos, y sin embargo, en realidad no existen dos compradores iguales.
La segmentación tiene varias ventajas. En primer lugar, la empresa puede ajustar más las características o el precio de su producto o servicio en función de cuál sea el segmento objetivo al que se dirige. En segundo término, se le facilita la elección de los canales de distribución y comunicación más adecuados. Finalmente, la empresa seguramente enfrentará un número menor de competidores operando en un segmento determinado, que si lo hiciera en el mercado total.
22
Una analogía que ilustra el concepto de segmentación señala que mientras la empresa que se dirige a todo el mercado potencial utiliza la “pesca de red” para captar a sus clientes; aquellas compañías que utilizan el mercadeo centrado en un segmento objetivo “pescan sus clientes con anzuelo”. Por lo tanto, están seguras que atraparon los peces más gordos y grandes, es decir, los clientes más adecuados para su operación, aquellos que le reportan una mayor rentabilidad.
Además de los segmentos, existen otros niveles de segmentación del mercado. Muchas empresas trabajan con el mercadeo de nichos.
Según explica Kotler en su libro, un nicho es un grupo delimitado con mayor restricción; generalmente es un mercado de reducidas dimensiones que no está bien atendido. Los nichos se identifican por subdivisiones dentro de un segmento o mediante la delimitación de un grupo que busca un beneficio concreto. Mientras que los segmentos son relativamente amplios y normalmente resultan atractivos para un buen número de competidores, los nichos son relativamente pequeños y sólo atraen a uno o dos, (Ibid, pp. 289290). Otro nivel de segmentación que se está gestando aceleradamente en algunos mercados desarrollados es el mercadeo local, que diseña programas específicos para atender las necesidades y deseos de grupos de consumidores locales (áreas comerciales, barrios o urbanizaciones, tiendas individuales, etc.).
Finalmente, el nivel máximo de segmentación está representado por el mercadeo individual, que será desarrollado por grandes marcas dentro de pocos años, el cual parte de comercializar productos más acordes con las exigencias y gustos de cada cliente individual, apoyando a los métodos de producción con las nuevas tecnologías, que permiten diseñar productos individualizados sobre la base de las técnicas de producción masiva.
23
3.1. Bases y procedimiento para la segmentación
De acuerdo con distintos autores consultados para la realización de este trabajo, existen varias formas de segmentar mercados. Sin embargo, un procedimiento estándar reseñado por Kotler en su obra referida (Ibid, pp. 290-291), que resulta efectivo para estos fines consta de tres pasos: 1.) Investigación: para entender motivaciones, comportamientos y actitudes a través de dinámicas de grupo y entrevistas exploratorias con consumidores. Los hallazgos son validados y cuantificados a través de técnicas cuantitativas como encuestas a muestras representativas de consumidores. 2.) Análisis: tanto factorial de los datos como de universos, para determinar variables altamente correlacionadas, e identificar número de segmentos homogéneos. 3.) Definición del perfil de los segmentos: se define cada uno de los grupos encontrados de acuerdo con sus actitudes, comportamientos, factores demográficos y psicográficos, así como modelos mediáticos. Vale destacar que es necesario revisar periódicamente los segmentos de un mercado para una empresa o producto específico, ya que éstos cambian con el tiempo en función de factores externos que influencian el consumo, y de la evolución de los consumidores que los conforman.
Existen, según Kotler, bases universales para segmentar mercados en general, independientemente de las diferencias propias de los mercados de consumo, de servicios o industriales. En ese sentido, el proceso de segmentación puede realizarse por: a) Preferencias (de consumo) b) Características de los consumidores: •
Geográficas: divide al mercado en unidades geográficas diferentes, tales como países, estados, regiones, ciudades o pueblos.
24
•
Demográficas: divide al mercado en base a variables como género, edad, tamaño de la familia, ciclo de vida, renta, ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad.
•
Psicográficas: divide a los compradores según variables como estilo de vida, características de la personalidad o valores fundamentales.
c) Comportamientos o respuestas del consumidor: divide a los compradores en grupos según su momento de uso, beneficios buscados, categoría de usuarios, nivel de uso, nivel de lealtad, nivel de inclinación a la compra y actitud. d) Segmentación por multiatributos: combina un número mayor de variables, a fin de identificar segmentos más pequeños y mejor definidos.
3.2. Definición del público objetivo
Una vez que la empresa ha identificado el número de segmentos posibles que existen en el mercado, debe decidir a cuántos y a cuáles se dirigirá, en base a dos criterios: a.) El atractivo estructural del segmento como oportunidad de negocio. b.) Los objetivos de la empresa y sus recursos disponibles para atender adecuadamente el o los segmentos escogidos.
Kotler sostiene, (Ibid, p. 293) que existen cinco modelos de selección del público objetivo que puede realizar cualquier empresa: a.) Concentración en un único segmento: b.) Especialización selectiva: la empresa selecciona varios segmentos para operar, cada uno de los cuales tiene el atractivo económico necesario y es congruente con los objetivos y recursos de la empresa. Puede que la sinergia entre los segmentos escogidos sea escasa o
25
nula, pero cada uno aporta una rentabilidad importante a la empresa. Con esta estrategia de segmentos múltiples se diversifica el riesgo. c.) Especialización del producto: la empresa se especializa en un determinado producto que luego comercializa a varios segmentos. d.) Especialización de mercado: la empresa se concentra en servir un buen número de necesidades de un determinado grupo de clientes, obteniendo una gran reputación como empresa especializada en atender las necesidades de ese grupo específico, lo que se constituye en el canal de introducción para nuevos productos dirigidos a ese segmento. e.) Cobertura total del mercado: la estrategia de mercado indiferenciado supone que la empresa ignora las diferencias entre los distintos segmentos, y los sirve a todos por igual con una única oferta. Para ello, diseña el producto con la imagen más colectiva posible y un plan de marketing destinado al mayor número de compradores, centrándose en la parte común de éstos y no en sus diferencias. Para que esta estrategia funcione, hay que contar con una gran capacidad de distribución y una fuerte inversión en publicidad masiva. 4. Posicionamiento Es un hecho que actualmente, gracias a la globalización y los avances tecnológicos, los productos son cada vez menos diferenciados en cuanto a atributos físicos; por lo que ya no es suficiente contar con productos de calidad, buen precio, buena distribución o excelente publicidad. Ahora lo importante es apropiarse de la mente del consumidor, ocupar alguna posición relevante en ella. Ese es precisamente el significado del posicionamiento.
El posicionamiento es un concepto que fue creado a finales de los 60’s por los publicistas Jack Trout y Al Ries, que se define como el espacio que ocupa un producto o marca en la mente de los consumidores, para que dicho producto sea recordado y diferenciado de la competencia en base a una propuesta única de valor. Este concepto supone que la marca debe:
26
•
Encontrar un concepto asociado que sea diferenciado y positivo.
•
Apropiárselo e identificarlo con una palabra o grupo de palabras.
•
Seleccionar el segmento objetivo (target) idóneo y “grabarle” ese posicionamiento en la mente.
•
Para crear el posicionamiento de una marca la comunicación adecuada con las audiencias clave es un elemento vital, mediante la Proposición Única de Valor (“Unique Selling Proposition”), que es el beneficio único y destacado que tiene el producto, el cual debe tratar de asociarse a una posición de liderazgo en una categoría o subcategoría.
Los expertos en la materia insisten en que toda empresa debería desarrollar una propuesta única de valor para cada marca, utilizándola como centro la comunicación con sus audiencias. Ries y Trout también sostienen que el posicionamiento es efectivo si se basa en una sóla idea consistente; pero para cumplir esa promesa a los consumidores, cada aspecto tangible de la mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promoción) debe adecuarse a la estrategia de posicionamiento seleccionada por la empresa, para que la propuesta de valor sea consistente.
Durante la conferencia: “Las Leyes del Branding: cómo desarrollar una marca exitosa” realizada en Caracas en octubre del 2002, en el marco del Congreso de Gerencia auspiciado por la empresa Seminarium; uno de los panelistas más destacados del evento, Al Ries, enfatizó que la idea de liderazgo es el más poderoso argumento para posicionar una marca en la mente del público. Esta afirmación se basa en la premisa de que, normalmente, las personas recuerdan sólo a los líderes de cada categoría de productos y rara vez a la segunda marca, a menos que ésta se atribuya el liderazgo en algún otro atributo diferenciado o subcategoría. “Si no puedes ser el primero en tu
27
categoría, establece una nueva categoría para que puedas serlo”, afirma Ries.
“El posicionamiento como número uno puede ser relativo a ‘la mejor calidad’, ‘el mejor servicio’, ‘el precio más bajo’, ‘el mejor valor’, ‘la más segura’, ‘la más rápida’, ‘la más personalizada’ y ‘la tecnología más avanzada’. Si una empresa insiste en alguno de estos posicionamientos y lo comunica de forma convincente, probablemente será fundamentalmente reconocida y recordada por ese punto fuerte”, (Ibid, p. 339).
Si bien Kotler reconoce en la obra citada que, hasta cierto punto, todos los productos pueden diferenciarse; “las diferencias de marcas sólo son significativas cuando cumplen con los siguientes criterios: • • • • • •
Importancia: la diferencia debe proporcionar un beneficio muy valorado por un número suficiente de clientes. Distinción: la diferencia no debe ser ofrecida por los demás competidores. Superioridad: la diferencia que se ofrece es realmente importante y más valiosa que las de los demás. No imitable: no debe ser fácil de plagiar por la competencia. Afrontable: el comprador debe tener el suficiente poder adquisitivo para pagar la diferencia. Rentable: la empresa debe encontrar rentable introducir la diferencia”, (Ibid, p. 340).
En definitiva, el posicionamiento permite a las marcas darse a conocer, diferenciarse de sus competidores y ganar la lealtad de los consumidores. Pero, para encontrar la proposición única de valor de la cual debe partir el posicionamiento de un producto o marca se deben seguir, según Kotler, tres pasos fundamentales: •
Conocer las características, beneficios y ventajas del producto.
•
Conocer las necesidades de los consumidores del producto.
28
•
Definir el punto de diferencia y comunicarlo consistentemente mediante todos los puntos de contacto del producto con sus consumidores.
Para la cabal comprensión de esta metodología, vale la pena aclarar ciertos conceptos básicos:
Características: Se refiere a la descripción del producto o servicio, con sus atributos tangibles e intangibles, sin compromiso emocional. Beneficios: Son aquellos elementos que satisfacen una necesidad del grupo de consumidores, y pueden ser compartidos por varios productos a la vez. Ventajas: Son los beneficios que se convierten en ventajas cuando se le agrega un valor (emocional, percibido), y son compartidos por pocos productos. Punto de diferencia: Es aquel beneficio diferencial y significativo para el consumidor que es único del producto, no ofrecido por ningún otro competidor del mercado.
5. Investigación de mercado: base de los programas de CIM
El diseño de un Plan Estratégico de Negocios, del cual se derivan los respectivos planes de Mercadeo y de Comunicaciones Integradas; su implementación y su posterior evaluación, requiere de la recopilación de información relevante del mercado que permita a la empresa tomar decisiones estratégicas acertadas. Las diferentes técnicas de investigación de mercado permiten a las empresas tomar decisiones con mayor grado de certitud, conociendo los riesgos inherentes a las mismas y planteándose escenarios alternativos.
29
La investigación de mercados se entiende como un proceso sistemático que consta del diseño de la investigación, la recopilación y análisis de la data, y la comunicación de los hallazgos frente a un determinado problema que enfrente la empresa. La investigación es importante para entender y predecir el comportamiento de los clientes, de forma de elaborar estrategias tendentes a retenerlos, recuperar clientes perdidos o reclutar nuevos. Por otra parte, los departamentos de Comunicaciones Corporativas y, en igual medida, las empresas especializadas que ofrecen ese tipo de servicios en outsourcing, se ven obligadas a contar con data dura que respalde sus decisiones, recomendaciones y estrategias.
Anders Gronstedt, Profesor asistente de la Universidad de Colorado, citado por Caywood (Op cit., p. 34), señala que para reafirmar el rol central y estratégico de las comunicaciones corporativas y las relaciones públicas de mercadeo, es importante ser acucioso en la sistematización de la recolección y análisis de información de audiencias y grupos de interés claves para la empresa, con el fin de mantener a la organización informada y enfocada en las necesidades de dichas audiencias. Dicha información es utilizada tanto en el proceso de planificación y establecimiento
de
objetivos
(estratégicos,
mercadológicos
y
comunicacionales), como en la ejecución de las estrategias, y en la evaluación de las mismas. Así, en el ámbito de la planificación, la investigación ayuda a definir los tópicos relevantes para la empresa, a identificar los grupos de interés clave y establecer los objetivos. También ayuda a redefinir la orientación estratégica del negocio en respuesta a condiciones cambiantes del ambiente, la competencia o los consumidores. Para el caso específico del Programa de Comunicaciones Integradas de la empresa, la investigación asegura que los objetivos del mismo están alineados con los objetivos del Plan Estratégico de negocios y del Plan de Mercadeo.
30
De acuerdo con Gronstedt, citado por Caywood (Ibid, p. 34), para soportar la gerencia estratégica y el proceso de planificación comunicacional de la empresa, es necesario investigar los siguientes tópicos desde una aproximación de afuera hacia adentro, o “outside-in” como se conoce en los Estados Unidos: •
•
•
-
•
•
¿Cuáles son las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta la empresa? Este análisis FODA debe ser complementado con otros realizados periódicamente sobre la dinámica del entorno: tópicos relevantes para la empresa, opiniones y reputación corporativa a lo largo del tiempo. ¿Quiénes son los más importantes grupos de interés de la empresa? Los grupos de interés pueden ser clasificados, en primer lugar, genéricamente (clientes, empleados, inversionistas, etc.). El próximo paso es segmentarlos de acuerdo con su nivel de influencia en los objetivos estratégicos de la empresa y, si es posible, según su comportamiento. ¿Cuáles son las necesidades más importantes de cada grupo de interés, que la empresa puede apoyar o satisfacer? Las preguntas críticas para identificar esas necesidades en los grupos de interés más comunes son: Clientes: ¿Por qué debería comprar los productos de la compañía X? Empleados: ¿Por qué debería trabajar para la compañía X? Comunidad inversionista: ¿Por qué la compañía X es una buena inversión para mi? Reguladores: ¿Cómo los cambios en las políticas y normas regulatorias que favorecen a la compañía X también proveen un beneficio a sus clientes o al público en general? Comunidades locales y público en general: ¿Qué hace a la compañía X un activo para mi comunidad y/o mi país? ¿Cuáles son los objetivos conductuales y de comunicación?. Basado en el análisis de las necesidades de los grupos de interés, se deben definir objetivos de comportamiento para cada uno de ellos. Así, el objetivo de comportamiento para un segmento de consumidores podría ser convertirse en “usuarios leales”; para los empleados podría ser recomendar la compañía a un amigo como un buen lugar para trabajar, y para los inversionistas podría ser comprar más acciones de la compañía. Una vez que los objetivos de comportamiento están definidos, se deben establecer los objetivos comunicacionales para soportar los primeros. ¿Cuáles son los medios más frecuentemente utilizados por un miembro típico de mi público target? Se trata de diseñar un plan de medios para cada grupo de interés, en base a la data que señala
31
cuándo y donde los miembros de la audiencia target serían más receptivos al mensaje. 5.1. Fuentes de información y tipos de diseño
Una vez detectado un problema de investigación, la empresa tiene varias fuentes para obtener la data relevante. En primer lugar, están los registros de la propia empresa, que, en muchos casos, son una fuente invaluable de información sobre los clientes. En segundo lugar, están las fuentes externas, que se dividen en: •
Fuentes secundarias: estadísticas gubernamentales, gremiales, de asociaciones, datos recopilados de Internet, estudios publicados por terceros, etc.
•
Fuentes estandarizadas: investigaciones sindicadas por varias empresas, store audit., etc.
•
Fuentes primarias: data obtenida de los propios consumidores y/o clientes de la empresa.
Los diseños de investigación, por su parte, pueden ser de tres tipos: •
Exploratorios: evaluaciones generales que se usan para reconocer y definir el problema, descubrir ideas e identificar cursos de acción. Se utilizan con los siguientes métodos: encuestas con expertos, fuentes secundarias y técnicas cualitativas.
•
Descriptivo: se utilizan para evaluar o seleccionar cursos de acción, sacar una foto del mercado, describirlo. Métodos: encuestas, panel, observación.
•
Causal: utilizado para determinar causas-efectos de relaciones, manipulando experimentos.
una
o
más
variables
independientes.
Método:
32
Los métodos cualitativos se utilizan para explorar en profundidad un comportamiento; no son proyectables, y entre ellos destacan las entrevistas en profundidad, las sesiones de grupo (“focus group”) y la observación directa.
Los métodos cuantitativos se utilizan en los diseños descriptivos que requieren medición para describir y proyectar a la población. Entre ellos destacan las encuestas (por correo, telefónicas, por intercepción –cara a cara- por e-mail, por Internet), las medidas de desempeño y los estudios ómnibus.
“Las investigaciones cualitativas y cuantitativas juegan diferentes roles y se complementan una a la otra. Las cualitativas profundizan más no cuantifican, descubren ideas y percepciones, más no números. Las cuantitativas, con muestras escogidas al azar, son importantes para verificar las ideas y percepciones, y para medir cuántas personas mantienen ciertas actitudes y comportamientos”, (Ibid, p. 42). 6. El proceso de planificación: estratégica, de mercadeo y de comunicaciones integradas. La planificación, bien sea desde el punto de vista de una unidad de negocio, división o corporación, es una parte integral del proceso de mercadeo y del diseño de un plan de comunicaciones integrales, los cuales se derivan, invariablemente, del Plan Estratégico de la organización, que establece claramente cómo define la empresa su actuación en el mercado.
Los planes empresariales están cada vez más orientados a las necesidades de los clientes y a la dinámica competitiva del mercado, siendo cada vez más razonados y estratégicos. Kotler sostiene que una empresa exitosa es aquella que sabe cómo adaptarse y responder a un mercado en cambio permanente, y practica el arte de la planificación estratégica orientada hacia el mercado.
33
“La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificación estratégica consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios”, (Kotler, Philip, Op. cit., p. 72).
Diversos autores han planteado modelos de análisis estratégico; pero uno de los más comúnmente utilizados –y que será el modelo para el análisis situacional previo al plan comunicacional del presente trabajo de grado- es el diseñado y difundido por Porter. El mismo comprende las siguientes actividades: •
Análisis
estratégico
situacional
(Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y Amenazas; FODA según sus siglas en español) Una oportunidad es un mercado específico en el que la compañía podría desarrollar acciones de mercadeo con ventajas competitivas. Una amenaza del entorno es una tendencia o acontecimiento desfavorable que llevaría a la merma en las ventas o beneficios, sino se adoptan acciones de mercadeo defensivas. Es necesario valorar las fortalezas y debilidades de la empresa en contraposición con las oportunidades y amenazas del entorno, para tomar decisiones estratégicas sobre los aspectos a explotar y los puntos de mejora. Este análisis estratégico implica: •
Análisis del entorno (fuerzas externas que inciden en el negocio; de tipo demográfico, económico, tecnológico, político-legal, socio-cultural)
•
Análisis del mercado: el tamaño y comportamiento de la industria o sector donde se desempeña la empresa, el mercado, los segmentos a los que dirige sus productos o servicios.
•
Análisis del consumidor.
34
•
Análisis de la competencia y los recursos internos (producción, canales de distribución, integración interna, proveedores, etc.).
•
Desarrollar la misión y visión de la empresa. Una adecuada declaración de misión permite a los empleados, en muchos casos dispersos geográficamente, tener un sentido compartido del objetivo, la dirección y las oportunidades de la empresa, lo cual les cohesiona para trabajar orientados hacia un objetivo común. La misión es aún más efectiva cuando nace de una visión, que es una suerte de sueño ambicioso pero alcanzable que muestra la dirección de la compañía para los próximos 10 a 20 años.Identificar las Unidades Estratégicas de Negocio. Analizar y valorar la cartera e identificar nuevas áreas de negocio.
•
Fijar los objetivos estratégicos. Estos trasforman la visión y misión en acciones concretas, medibles, alcanzables y, a la vez, retadoras. Los objetivos deben ser ordenados jerárquicamente, priorizando los más importantes.
En
la
medida
de
lo
posible,
deben
formularse
cuantitativamente, ser reales, factibles y consistentes, basándose en el análisis FODA y no en meros deseos. •
Crear las estrategias. Mientras los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el negocio, la estrategia define cómo llegar allí.
•
Aunque hay muchos tipos de estrategias, Porter, citado por Kotler en su libro, (Ibid, pp. 89-90), las ha condensado en tres tipos genéricos: liderazgo en costes (el negocio se concentra en alcanzar los costes más bajos de producción y distribución, para tener precios más bajos que los competidores y ganar cuota de mercado); diferenciación (la empresa se concentra en alcanzar altos rendimientos en un valor diferencial que le da una importante ventaja en el mercado, como calidad, diseño, tecnología, etc.) y foco (el negocio se centra en uno o más segmentos del mercado en base a un valor diferencial). Implantar y ejecutar las estrategias, a través de programas tácticos que expresan con todo el nivel de detalle posible, lo que la empresa hará, su plan de juego.
•
Evaluar los resultados y hacer correctivos.
35
Kotler afirma que el mercadeo juega un papel crítico en el proceso de planificación estratégica de la empresa, pues es la disciplina que debe contribuir más en este proceso, con un marcado liderazgo en la definición de la misión de la empresa, el análisis del entorno, la competencia y el ámbito del negocio; el desarrollo de objetivos, programas y estrategias; la definición del producto, del mercado, la distribución y los planes de calidad.
El plan de mercadeo estratégico establece los grandes objetivos de “marketing” y las estrategias a partir del análisis de la situación y las oportunidades actuales del mercado. Mientras tanto, el plan de mercadeo operativo resalta las tácticas específicas, incluyendo las relativas a la comunicación (relaciones públicas, promoción, publicidad, mercadeo directo, eventos y fuerza de ventas), el merchandising, la fijación de precios, los canales de distribución y los servicios.
En ese sentido, la cadena de valor del mercadeo desarrollada por Kotler comprende tres fases: •
La elección del valor: son las tareas que el área de mercadeo debe realizar antes de diseñar el producto o servicio. En esta fase estratégica se debe segmentar el mercado, seleccionar el segmento objetivo más adecuado y definir el valor fundamental a ofrecer.
•
La
creación
del
valor:
se
deben
definir
operativamente
las
características del producto o servicio a ofrecer, definir el precio y los canales de distribución a utilizar. •
La comunicación del valor: son las tareas de venta, publicidad, relaciones públicas, promoción y otras acciones de comunicación que se realizan para dar a conocer el valor del producto o servicio segmento objetivo.
en el
36
De acuerdo con Arens, el plan de mercadeo tiene un profundo impacto en el programa de comunicaciones integradas y, obviamente, en el de publicidad. Señala que las organizaciones prósperas no separan los planes de publicidad y los de mercadeo. Los consideran un medio indispensable para alcanzar el éxito. Suelen utilizar tres tipos de modelos de planeación: los planes tradicionales de mercadeo de arriba abajo (parte del análisis de la situación para establecer objetivos, estrategias y tácticas), o de abajo a arriba (parten de las tácticas exitosas que luego se convierten en estrategias); y cada vez más la planeación de la Comunicación Integrada de Mercadeo, (Arens, William, Op. cit., p. 212) 6.1. El mercadeo de relaciones: su relación con el Plan de CIM
El objetivo primordial de una empresa orientada al mercado es mantener clientes satisfechos y leales. Es por ello que el modelo tradicional del mercadeo transaccional, que busca utilidad a corto plazo, está comenzando a ser remplazado aceleradamente por el mercadeo de relaciones, que busca establecer, mantener y mejorar las relaciones a largo plazo no sólo con los clientes, sino también con otros grupos de interés de la empresa, para obtener un beneficio mutuo. Este tipo de mercadeo le brinda estabilidad a la empresa, a pesar de las fluctuaciones de la economía. En ese sentido, señala Arens que las relaciones de valor a largo plazo con los clientes y otros grupos de interés son muy importantes para las empresas por: -
El costo asociado a la pérdida de clientes, que difícilmente se recuperan una vez que se marchan por un mal servicio.
-
El costo de adquirir clientes nuevos, que es ocho veces mayor que el costo de conservarlos.
-
El valor de los clientes fieles, que cuanto más tiempo permanecen con la empresa, más dispuestos están a pagar un precio más elevado,
37
hacer recomendaciones e incrementar sus compras con menos incentivos. “En conclusión, el primer mercado de una empresa deberán ser siempre sus clientes actuales...el beneficio primario de dar prioridad a las relaciones es el aumento de la retención y optimización del valor del cliente de toda la vida”, (Ibid., p. 219). Sin embargo, el mercadeo de relaciones solo tiene éxito si la empresa logra conocer bien a sus clientes y audiencias clave, mediante el desarrollo de completas bases de datos, cuyo provecho se maximiza a través de un Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo, que busca llegar al público en varios niveles, en formas nuevas y más efectivas.
6.2. El Plan de Comunicaciones Integradas de Mercadeo
“La comunicación integrada ofrece una nueva forma de planear las actividades mercadológicas y comunicativas. Difiere sustancialmente del proceso tradicional, pues combina ambos tipos de planeación en vez de aislarlos. Con el proceso de afuera hacia adentro, toma al cliente como punto de partida...Comienza con el cliente y retrocede después hacia la marca”, (Ibid., pp. 223 – 224). El Plan de Comunicaciones Integradas parte del desarrollo de una base de datos, en continua expansión, que mientras más precisa sea debe reflejar el comportamiento de los consumidores y contener información sobre: demografía y psicografía del consumidor, datos sobre las compras y actitudes ante las categorías de marcas o productos. Cuando el proceso de análisis comienza en la base de datos, la empresa se ve forzada a concentrarse en el consumidor o prospecto, en lugar de en sus metas de ventas o utilidades.
Con la Comunicación Integrada, Wang y Schultz, citados por Arens (Ibid, p. 224), idearon un modelo de planeación de siete pasos:
38
1. Se segmentan los clientes y prospectos de la base de datos por: lealtad a la marca o cualquier otro comportamiento medible de compra (gran uso, uso medio, poco uso, etc.) 2. Se analizan las diferentes conexiones de los clientes con la marca, definiendo el mejor momento, lugar y situación para comunicarse con ellos. 3. A partir de este análisis, se establecen los objetivos de marketing para estos grupos de clientes o prospectos. Por ejemplo: mantener el uso, crear el uso, prueba de producto / servicio, volumen, crear lealtad, etc. 4. Se establecen qué contactos con la marca y qué cambios de actitud se requieren para apoyar la continuación o cambio del comportamiento de compra. 5. Se establecen los objetivos y estrategias de comunicación para hacer contacto con el consumidor e influir en sus actitudes, creencias y comportamientos de compra. 6. En este punto se deciden las herramientas de contacto, es decir, qué elementos de la mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y promoción) pueden servir para estimular más la conducta deseada. 7. Se definen las tácticas comunicacionales a emplear mediante publicidad, mercadeo directo, publicidad no pagada, promoción de ventas, eventos especiales, etc; para entrar en contacto con el consumidor e influirlo. La ventaja de este modelo de planificación es que la empresa se fija objetivos basándose en el cliente o prospecto y en el mensaje que debe comunicarles, con lo cual se establece una relación simbiótica entre las formas de marketing y de comunicación.
CAPITULO II Modelo de Comunicaciones Integradas para el mercadeo de los servicios comunicacionales ofrecidos por Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, C.A. 1. Análisis de la situación: 1.1) El mercado y la competencia
Smartcom compite en un sector en desarrollo con una rivalidad intensa, compuesto por empresas de relaciones públicas, firmas de asesoría de
39
imagen corporativa y agencias de publicidad que ofrecen directamente los servicios de comunicaciones corporativas o en alianza con otras firmas. De las compañías registradas hasta diciembre de 2002 en las guías especializadas del sector (PPP y Mavares) dicho universo se estima en poco más de 241 empresas (buena parte de ellas localizadas en el Área Metropolitana) más una cantidad indeterminada de “free-lancers”. Entre los competidores, directos e indirectos, se cuentan empresas de relaciones públicas, agencias de publicidad, profesionales de libre ejercicio y, en menor medida, de comunicaciones integradas. Son empresas privadas no agrupadas en ningún organismo gremial o sectorial, por lo que no resulta posible estimar las ventas de la industria sobre una base cierta.
Para conocer las características más importantes del mercado de comunicaciones corporativas, relaciones públicas y publicidad en Venezuela, en términos de número registrado de competidores, estructura organizativa, oferta general de servicios, especialización y precios promedio por servicio, se realizó una investigación exploratoria utilizando tres técnicas: •
Cuantificación de número de empresas competidoras por fuentes secundarias: registro de empresas del sector RRPP y publicidad en el PPP y la Guía Mavares.
•
Sondeo de características y servicios de algunas empresas de comunicaciones de mercadeo, a través de sus páginas web.
•
Entrevistas en profundidad con expertos que laboran en empresas seleccionadas de la categoría, es decir, una muestra no probabilística elegida por conveniencia de las siguientes empresas: PROA, Manning, Savage & Lee, Burson Marstellers, Chucky Reyna & Asociados, Pizzolante & Asociados.
40
En las entrevistas en profundidad (3), los tópicos investigados fueron: •
Estructura de la empresa: cómo está organizada internamente, qué departamentos la conforman, de qué se ocupa cada departamento relacionado con la gestión comunicacional, cuántos empleados tiene, filosofía de atención al cliente y tiempos de respuesta promedio.
•
A qué segmento del mercado se enfoca, es decir, si está especializada en algún sector de actividad en particular. Cartera actual de clientes.
•
Servicios que presta y precios promedio por servicio o paquetes de servicios.
Con base a este sondeo del mercado, podemos decir que la naturaleza del entorno competitivo de las comunicaciones corporativas en Venezuela se caracteriza por:
(3) Ver Guía de las entrevistas en la sección de anexos. • La presencia de pocas empresas pioneras bien posicionadas (alrededor de 20 entre firmas de comunicaciones corporativas y agencias de publicidad que ofrecen servicios de relaciones públicas y otras actividades de comunicaciones de la marca) con una cartera de clientes importante, pero en movimiento, es decir, con alta rotación. • Las bajas barreras de entrada y salida (baja inversión inicial, pocos activos fijos, know how reproducible, no se requieren licencias especiales, la recesión impulsa el autoempleo) facilitan la entrada de
41
nuevos competidores formales: empresas pequeñas, en su mayoría, manejadas por comunicadores sociales con experiencia en medios, las cuales se inician, generalmente, como asesores en relaciones públicas. • El ingreso de nuevos competidores “informales”: “free-lancers” (periodistas, relacionistas, diseñadores), que en su mayoría se limitan a ofrecer servicios de relaciones públicas y manejo de prensa, o de diseño gráfico. No están en capacidad de atender cuentas importantes de una forma integral. • Proliferación
de
alianzas
estratégicas
entre
empresas
complementarias (agencias de publicidad con compañías de RRPP, o agencias de publicidad con centrales de medios, por ejemplo). • Alianzas entre empresas locales y grandes firmas multinacionales para crear “redes” globales de servicio. • Nuevos canales de distribución habilitados por las tecnologías de la información (Internet, sistemas multimedia, video conferencias, “Video News Report” o VNR, etc.). • Hay un peso relativamente importante de la marca comercial en las motivaciones de compra de los clientes. No obstante, las grandes marcas del sector no necesariamente ofrecen los mejores servicios. • Por lo general, las agencias –tanto de publicidad como de comunicaciones- trabajan bajo el esquema de un ejecutivo o director de cuenta encargado de un grupo de clientes; por lo que la relación del cliente con la agencia se basa en un único punto de contacto: el ejecutivo, lo cual facilita la interacción del cliente, pero conlleva ciertos
42
riesgos para la agencia, que pierde algún control sobre la situación y el nivel de satisfacción de sus clientes. • Muy pocas agencias trabajan bajo la filosofía de comunicaciones integradas de mercadeo; muchas son agencias de publicidad o relaciones públicas tradicionales, que han ido adaptándose a las nuevas exigencias del mercado y realizando alianzas estratégicas para poder ofrecer servicios más especializados. • La mayoría de las empresas del sector son generalistas, debido al reducido tamaño del mercado venezolano aunado a la recesión económica del país. Unas pocas empresas se han especializado exclusivamente en los sectores de tecnología y salud (industria farmacéutica), con lo cual han ganado un posicionamiento importante en esos nichos, pero tienen carteras limitadas y se ven obligadas a crecer con sus clientes. • Debido a la inestabilidad económica del país que, pese al crecimiento que ha venido experimentando el sector de comunicaciones corporativas en “outsourcing” en los últimos cuatro años, genera una alta rotación de cuentas y una limitada inversión en actividades comunicacionales por parte de los clientes –especialmente a partir de Diciembre de 2002, cuando hubo una paralización total del sector de comunicaciones y publicidad en el país- la mayoría de las agencias de comunicaciones y RRPP del mercado tienen una política de prudencia en sus gastos operativos, por lo que mantienen estructuras fijas relativamente pequeñas y flexibles (entre 8 y 15 empleados) Esa capacidad instalada puede crecer en función de las necesidades del mercado gracias al uso de aliados estratégicos y “free-lancers”. No obstante,
esta
característica
puede
eventualmente
afectar
43
circunstancialmente los tiempos de respuesta de las empresas frente a las demandas crecientes de los clientes, cada vez más exigentes en calidad, cantidad y precios. • Existe la práctica generalizada entre las agencias de publicidad y RRPP de mantener tarifarios en dólares, si bien las facturaciones se realizan en moneda local. No hay un promedio claro de precios, pues éstos dependen de cuatro factores: el tamaño del presupuesto de mercadeo del cliente y su reputación, la cantidad de actividades que se realicen para él, lo cual incide en las horas / hombre que invierte la agencia; si se trata de un cliente fijo que paga una tarifa mensual o si es puntual; y el nombre o reputación de la agencia en cuestión. En general, las empresas más posicionadas tienden a cobrar más por sus servicios y los clientes con mayor reputación de marca pagan tarifas más elevadas. Sin embargo, para tener una idea, la hora hombre de consultoría en comunicación suele estar entre US$ 50 y 120. • Existen canales de distribución diversos y complementarios que multiplican las posibilidades de acceso a las audiencias clave, pero a la vez hacen más complejo ese proceso por el nivel de especialización requerido. • Amplia gama de proveedores externos de insumos y servicios que se subcontratan, con variedad de precios y niveles de calidad. A pesar de la recesión económica que experimenta Venezuela, este sector de actividad está en crecimiento, dada la tendencia empresarial a nivel mundial de centrarse en el negocio medular y contratar en outsourcing los servicios comunicacionales necesarios para apoyar sus marcas. Pocas empresas del país, en su mayoría las de mayores dimensiones, mantienen departamentos capaces de manejar la totalidad de las comunicaciones
44
corporativas en casa. Un número aún menor cuenta con departamentos de comunicaciones integradas.
Adicionalmente, existe una mayor conciencia entre las empresas medianas y grandes de la importancia de invertir en imagen y posicionamiento en tiempos de recesión, lo cual les brinda una ventaja competitiva importante cuando llegan las épocas de bonanza o estabilidad.
Por otra parte, los sondeos de opinión entre empresas que contratan servicios de comunicaciones en “outsourcing” y las encuestas de salida (clientes insatisfechos) de otras agencias a las que hemos tenido acceso indican que, en general, el mercado no está bien servido, que hay notables diferencias de calidad y precio entre los competidores, proliferación de servicios estandarizados, una escasa orientación hacia las necesidades cliente y una gran movilidad de cuentas de una agencia a otra. Por tanto, más allá de la recesión económica actual y el clima de incertidumbre a nivel nacional, a mediano y largo plazo hay suficiente espacio para competir y posicionarse en segmentos bien definidos.
Principales empresas competidoras actuales: • Pizzolante & Asociados • Burson Marstellers • Estima • Manning Savage & Lee • Proa • Haz Comunicaciones • Asesorac • Publiteca • Laurens & Asociados
45
•
Nelson Rivera Comunicaciones
•
Comstat Rowland
•
Suma Comunicaciones
•
Sol Comunicaciones
•
Chucky Reyna & Asociados Claves del éxito y competencias necesarias en esta industria:
•
Estructura orientada a las necesidades del cliente.
•
Propuesta integral de servicios (todos los departamentos o áreas de negocio deben trabajar coordinadamente para satisfacer a los clientes.
•
Creación de relaciones de valor con los medios de comunicación.
•
Alta
capacidad
de
negociación
y
de
relaciones
interpersonales.Creatividad y capacidad para desarrollar buenos contenidos
(mensajes
relevantes)Precios
competitivos
y
flexibles.Nichos bien segmentados y enfoques de mercadeo diferenciados para cada uno.
1.2) La empresa
Smartcom, Comunicaciones Estratégicas -que para los efectos del plan comunicacional denominaremos sólo como Smartcom- es una empresa de consultoría y outsourcing de Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM) con poco más de dos años y medio de operaciones en el mercado venezolano, especializada en gerenciar los procesos de comunicación de las organizaciones frente a sus audiencias, así como posicionar y/o fortalecer su imagen corporativa. Opera en el sector de servicios de comunicaciones integradas, que abarca: comunicaciones corporativas, relaciones públicas,
46
desarrollo editorial, publicidad y promoción, asesorías en mercadeo y diseño gráfico.
Se trata de un negocio altamente atractivo, con bajas barreras de entrada y salida, que requirió poco capital inicial para su arranque (US$ 15.000, a la tasa de cambio de la fecha de inicio), pocos activos tangibles, y cuyos costos fijos de operación se derivan, en una proporción importante, de los salarios del personal profesional de la empresa; y en segundo término de servicios básicos de operación (local y teléfono fundamentalmente). Se inició con capital privado y se autofinancia con recursos generados por el propio negocio. Su principal activo es su capital humano y la reputación positiva (seriedad, creatividad, proactividad y flexibilidad) que se ha forjado entre su cartera de clientes y en su nicho principal de actuación: el sector de franquicias, que ha sido los dos últimos años la segunda “industria” en crecimiento en el país después de las telecomunicaciones, y donde la empresa tiene una participación de mercado de 3%.
La empresa cerró el ejercicio 2001 con una facturación de US$ 120.000, que cubrió la inversión inicial realizada. Para diciembre del 2002 superó US$ 350.000 en facturación bruta, lo que implica un crecimiento de 192% en un lapso de 12 meses; a pesar de que los acontecimientos políticos que devinieron en un Paro Cívico Nacional que se sostuvo por más de dos meses afectaron la facturación en los dos últimos meses del año, así como el flujo de caja de la compañía.
Por ser una empresa que vende consultoría y capacidad para gerenciar la imagen corporativa de terceros, Smartcom vela por la consistencia de su imagen visual, la apariencia de su personal, el trato a los clientes y la disposición de su oficina, ubicada en un excelente punto del Este de Caracas (Chuao, Torre Diamen, al lado del Cubo Negro y frente al CCCT) en una oficina alquilada de 150 m2, dividida por áreas de trabajo y una sala de reuniones, y decorada con mobiliario vanguardista y muy funcional.
47
Para posicionar a Smartcom en sus segmentos de negocio y satisfacer las exigencias de los clientes en diferentes áreas relacionadas con sus procesos de comunicación, se estructuró la operación de la empresa en cinco áreas de negocio que trabajan de forma independiente, pero integrada: •
División de Comunicaciones Corporativas: Una Directora de área se encarga de todo el desarrollo de contenido -informativo o creativopara los clientes y supervisa las actividades del Departamento de Medios, que maneja la relación con los medios de comunicación social desde el punto de vista informativo y de RRPP; al tiempo que funge de enlace entre los clientes y el Departamento de Diseño Gráfico. Igualmente, contrata periodistas free-lance para proyectos editoriales o campañas. En total, hay tres personas en esta área.
•
División de Diseño Gráfico: Conformada por dos diseñadores, más la Directora de Arte. Se ocupa de la creación de piezas de diseño, impresas y electrónicas; así como de la coordinación y supervisión de producción de las mismas.
•
División de Entrenamiento: Conformada por una Directora de área, que contrata personal de apoyo según la actividad; desarrolla y dicta talleres de entrenamiento para voceros corporativos y de formación en herramientas de calidad.
•
División de Mercadeo y Ventas: Conformada por un Director que cumple también funciones de Director General; vela por la interrelación de las divisiones y el cumplimiento de la filosofía empresarial; crea productos de valor, ejecuta planes de captación y retención de clientes, negocia y contrata vendedores “free-lance” para la comercialización de espacios publicitarios de productos editoriales propios, presta asesoría en planes de mercadeo y promoción, negocia alianzas estratégicas, espacios publicitarios y tarifas preferenciales.
Estas cuatro divisiones trabajan de forma interconectada para prestar un servicio integral a los clientes, en función de sus necesidades y presupuestos; y se apoyan en un quinto departamento: División de Planificación Estratégica (una Directora externa), que desarrolla y actualiza los planes estratégicos de comunicaciones integradas no sólo de Smartcom sino del resto de los clientes de la empresa. Adicionalmente, forman parte de la nómina de la empresa una administradora, una secretaria-recepcionista y un mensajero; con lo cual asciende a nueve personas el personal fijo, sin contar al área de diseño, que
48
funciona como una alianza estratégica. La contadora es externa, cobra por honorarios profesionales, así como la empresa que hace el seguimiento de prensa y televisión de las publicaciones y reseñas sobre los clientes de Smartcom, la cual cobra una tarifa variable de acuerdo con el nivel de actividad de cada cliente. El resto del personal es “free-lance” y se contrata por proyectos puntuales. Cada Director es autónomo en la gerencia y coordinación de su División; pero trabaja estrechamente en equipo con el resto de las áreas para poder cumplir con la necesaria coherencia de todas las acciones de comunicación, a diferentes niveles y públicos, que se desarrollan para cada cliente. Smartcom trabaja bajo un Organigrama de Pirámide Invertida (Ver Gráfico 1) donde los Clientes son lo más importante, y sus necesidades definen el negocio; le sigue el Personal en contacto directo con los clientes (Directores de División), luego la Estructura intermedia (personal de apoyo operativo), y finalmente la Alta Dirección, conformada por dos socios -uno de ellos trabaja en la empresa y el otro es asesor externo- quienes se reúnen semanalmente con el personal para hacer seguimiento a las prioridades y las acciones, y mensualmente en Junta Directiva para discutir lineamientos estratégicos y hacer seguimiento a los planes de acción de la empresa.
Gráfico 1 Organigrama de Pirámide Invertida
CLIENTES Personal en contacto con clientes Estructura intermedia
Alta Dirección
Por su parte, la interacción con los clientes se caracteriza por:
49
•
No hay ejecutivos de cuentas que intermedien en la relación entre el cliente y la empresa. La interacción se genera en varios puntos de la organización.
•
Cada Director de División administra la relación con el cliente en función de las actividades que le competen, en el marco de la propuesta de servicio para ese cliente en particular, bajo una filosofía única de atención.
•
El trabajo exige constantes interacciones personales y telefónicas con los clientes (normalmente con el Director de Mercadeo y su equipo; o en su defecto con el Director General de la empresa) tanto en las oficinas de Smartcom como en las de los clientes. Por tanto, los servicios se distribuyen en varios puntos: en la sede de la empresa, en las sedes de los clientes, lugares de eventos corporativos y reuniones, a través de diferentes medios de comunicación impresa, radial o audiovisual, etc. La comunicación electrónica es una herramienta indispensable de trabajo.
Perfil profesional del personal: Los Directores de División de Smartcom son profesionales con amplia experiencia (7 a 20 años) en las áreas de Comunicación Social, Administración, Mercadeo y Diseño Gráfico, que ha ocupado posiciones gerenciales
en
empresas.
Adicionalmente,
tienen
desarrolladas
las
competencias de liderazgo y dirección de personas, son emprendedores, proactivos, orientados al logro y con competencias suficientes para el manejo de las relaciones interpersonales. Para la estructura intermedia se contrata personal junior, con menos experiencia laboral, pero una amplia orientación a
50
resultados, que pueda ser entrenado en su área de competencia y en la comprensión global del negocio de Smartcom. Alianzas estratégicas:
Smartcom no desarrolló un departamento propio de diseño gráfico, con lo cual se ahorró una inversión importante en equipos especializados para cumplir con esta función. Realizó una alianza estratégica con un estudio de diseño pequeño, de alta calidad y creatividad; Need Design, el cual funciona en las instalaciones de Smartcom atendiendo sus clientes propios y los de Smartcom, que pone a disposición del estudio su infraestructura física asumiendo el costo proporcional de la misma, a cambio del 50% de la facturación de cada cliente en servicios de diseño gráfico. Need
Design
contrata el personal necesario para el desarrollo del trabajo, utiliza sus equipos y su talento, y coordina la producción de las piezas con terceros proveedores (imprenta, fotolito, etc.) a cambio del otro 50% del ingreso por cada cliente.
Need Design mantiene su propia línea telefónica para diferenciar la atención de sus clientes de los de Smartcom. La alianza ha funcionado bien hasta ahora, pero no se descarta a mediano plazo la incorporación de un departamento propio que amplíe las posibilidades de atención de nuevos clientes.
Relaciones con proveedores:
Smartcom mantiene acuerdos de precios preferenciales y tiempos de respuesta más acelerados con proveedores externos clave: servicios de seguimiento de prensa, radio y TV; imprenta y fotolito, fundamentalmente;
51
aunque con cierta periodicidad utiliza servicios externos de anfitrionas, producciones-ediciones en video, montaje audiovisual para eventos, etc.
De igual forma, mantiene excelentes relaciones con los principales canales de distribución de los servicios de comunicaciones externas, relaciones públicas y publicidad: los medios de comunicación social, en su doble rol de transmisores del mensaje (prensa) y vendedores de espacios publicitarios. Smartcom mantiene con los principales medios impresos, radiales y televisivos comisiones de agencia competitivas por la remisión de clientes para sus espacios publicitarios.
Premisas económicas del negocio: •
La empresa está formalmente operando desde mediados del año 2000, cuando facturó cerca de US$ 120.000, cubriendo la inversión inicial realizada por los dos socios de la empresa a principios de ese año (US$ 15.000)
•
No tiene activos inmobiliarios. Funciona alquilada en un espacio premium de 150 m2. Costos de alquiler: US$ 800 al mes (tasa oficial de Bs. 1600/US$)
•
Requerimientos de capital de trabajo: se mantiene rotando en banco el equivalente a un mes de gastos fijos y un monto para extraordinarios promedio (en las actuales condiciones asciende a US$ 7.000) dado el mes de crédito promedio que tienen las facturas.
•
Gastos de publicidad y promoción: puntuales. Hasta ahora no se ha establecido un presupuesto de mercadeo.
•
Salarios (principal costo fijo): US$ 4.000 al mes
•
Número de empleados fijos actuales:7Política de cobranzas: Para clientes regulares crédito a 30 días, prorrogable a 60 días para servicios de Smartcom. Coordinación de servicios de terceros
52
(imprentas, fotolitos, etc.) con 50% de adelanto y 50 % a 30 días; o de contado. Generalmente los proyectos puntuales se cobran 50% por adelantado (que cubre los costos relativos de operación) y 50% a los 45 ó 60 días. Pago a proveedores (imprenta, fotolitos, seguimiento de prensa, fotografía, etc.) de 30 a 60 días máximo. •
Modelo de ingresos: Fijos: provienen de fees mensuales (por servicios básicos predefinidos) que pagan los clientes con una relación regular de trabajo. Cubren costos fijos y dejan algo de ganancia. Variables: por proyectos puntuales en cualquier área (RRPP, diseño gráfico, eventos, etc.), ventas publicitarias de productos editoriales y comisiones por manejo de terceros proveedores.
Servicios:
Smartcom ofrece un gama de servicios estándar en el ramo de las Comunicaciones para empresas, los cuales, sin embargo, se adaptan a las necesidades y modelo de negocios de cada cliente: •
Comunicaciones internas y externas.
•
Programas de relaciones públicas.
•
Gabinete de prensa. “Lobby” de medios de comunicación.
•
Eventos de mercadeo.
•
Asesoría en programas de mercadeo y promociones.
•
Creación de contenidos para páginas web y proyectos editoriales.
•
Creación de contenidos publicitarios.
•
Asesoría y compra de medios publicitarios.
•
Entrenamiento de voceros corporativos.
•
A través de alianzas estratégicas, también ofrece servicios de producción audiovisual, tanto institucional como publicitaria.
53
Está prevista la incorporación a corto o mediano plazo de servicios de promociones y mercadeo directo, a través de aliados estratégicos especialistas en esos servicios.
La propuesta de valor de Smartcom destaca por la integralidad de su oferta de servicios, una estructura operativa orientada a dar respuestas positivas y oportunas que superen las expectativas del cliente, bajo una filosofía de atención proactiva, personalizada y especializada; acciones de mercadeo bien segmentadas, así como propuestas flexibles y creativas con precios justos. Esta propuesta de valor se apoya en las competencias del personal de Smartcom, particularmente en la experticia adquirida para el manejo de la imagen y las comunicaciones para sistemas de franquicias y empresas de servicio.
Inversión en promoción:
Siendo una empresa muy joven, que dio sus primeros pasos como agencia de Relaciones Públicas, hasta ahora Smartcom no había desarrollado un plan comunicacional consistente, atado a un presupuesto definido, para promocionar y posicionar su marca en sus segmentos meta: las franquicias, que ha sido el área de especialidad de la compañía por el “know how” de los socios en ese sector; y las empresas con operaciones medianas en el país –especialmente de servicios- con presupuestos de mercadeo, conscientes de la importante de la inversión en la gerencia de su imagen corporativa, por lo que contratan empresas especializadas para encargarse de esas funciones. La promoción de Smartcom se ha llevado a cabo mediante las siguientes actividades: una presencia activa en las exposiciones comerciales del sector de franquicias en el país (Expofranquicias 2000, 2001 y 2002; Salón de la Franquicia en Venezuela, Maracaibo 2002), con stand comercial, volanteo y charlas en conferencias especializadas; hacer relaciones públicas en pre-
54
ventas de medios de comunicación social, desarrollar una página web que además de brindar información sobre la empresa y sus servicios, también es una herramienta para comunicar las noticias más importantes de los clientes; difundir comunicados de prensa a los medios cada vez que se gana una nueva cuenta o se desarrollan actividades especiales propias de Smartcom; y organizar eventos para conmemorar fechas especiales con la prensa como Navidad y el Día del Periodista.
Igualmente, la compañía desarrolló y registró un producto editorial propio (“100% Franquicias”) en forma de suplemento especializado de noticias del sector que, en una primera etapa, salió encartado en el diario Tal Cual; y posteriormente se publicó como columna en ediciones especiales de El Nacional. Actualmente, se estudia el mejor canal de distribución para “100% Franquicias” como una herramienta para consolidar la imagen de Smartcom en ese sector, donde ya se ha posicionado como una empresa especializada en las comunicaciones para franquicias, seria, creativa y flexible; gracias al trabajo con varias marcas reconocidas en el mercado.
1.3) Los clientes y prospectos
El mercado general a servir por Smartcom está conformado por las empresas que mantienen operaciones directas en el país tanto en el segmento de franquicias como en el formato tradicional en los sectores comercial, de consumo masivo, servicios y tecnología; que cuenten con presupuesto para las áreas de mercadeo y comunicaciones, cuya orientación al cliente defina necesidades comunicacionales diversas que deben ser resueltas parcial o totalmente a través de la contratación de “outsourcings”. Esta clasificación general, unida a las competencias de Smartcom y a sus áreas de experticia, se deriva en dos segmentos potenciales de negocio:
55
Primer segmento: empresas franquiciantes. Hasta mediados del 2002, era el segundo sector de mayor crecimiento después de telecomunicaciones. Existen en el país 220 marcas franquiciantes en los registros de la Cámara Venezolana de Franquicias, organismo que para el 2002 proyectó un crecimiento global para el sector cercano a 20%, medido en términos de la incorporación de centrales de franquicia nacionales o extranjeras y de aperturas de nuevas unidades franquiciadas.
En general, las empresas de este sector experimentan crecientes necesidades comunicacionales con sus diferentes audiencias que se hacen evidentes en lapsos muy cortos de tiempo, según evoluciona su crecimiento en el mercado; y no cuentan con estructuras propias capaces de dar respuesta a tales necesidades; salvo en los pocos casos de franquicias multinacionales
muy
consolidadas
y
reconocidas
mundialmente.
La
tendencia evidenciada por el mercado apunta hacia el crecimiento de los “outsourcings” para franquicias en el área de comunicaciones corporativas y manejo de imagen, puntos fundamentales para este modelo de negocios, pues forman parte del valor de la marca.
Smartcom tiene contactos importantes y se está formando una sólida reputación en este segmento, donde se ha posicionado como una empresa seria e innovadora, especializada en el manejo de sus comunicaciones de marca. Segundo segmento: empresas venezolanas y extranjeras (transnacionales o multinacionales) principalmente en los subsectores de servicios y tecnología, por su dinámico crecimiento; que presten especial cuidado a sus comunicaciones de marca, orientadas al cliente, que cuenten con un presupuesto de mercadeo y publicidad, no posean estructuras propias de comunicaciones corporativas o bien que las mismas, por su limitada
56
capacidad, solo cumplan funciones de planificación y enlace con empresas que presten estos servicios en “outsourcing”.
Estas empresas pueden ser medianas o grandes en facturación y participación de mercado; pero la tendencia apunta a que empresas de tamaño mediano son menos propensas a recibir lineamientos corporativos en cuanto a la selección de sus agencias de comunicación, y están menos propensas a escoger sólo agencias grandes por su reputación y posicionamiento. Buscan fundamentalmente flexibilidad en precios, atención personalizada, respuestas rápidas, creatividad en las propuestas y excelentes relaciones con los medios de comunicación.
La carencia de estadísticas confiables hace difícil precisar el tamaño del mercado de las empresas con estas características; pero las tendencias apuntan a una concentración de las mismas en su negocio medular (particularmente en épocas de recesión económica) y a la contratación de servicios de esta naturaleza mediante la figura del outsourcing.
En ambos nichos y dada la naturaleza del negocio de Smartcom –el manejo de la imagen de una marca inhibe a la agencia para trabajar con los competidores directos de la misma- el objetivo de la empresa es prestar servicios a las marcas líderes en cada subsector de actividad o en categorías específicas, siempre y cuando sean empresas que se presten para el manejo diverso de las comunicaciones de la marca. El crecimiento de la empresa será paulatino, y vendrá dado no sólo por la incorporación de nuevas cuentas, sino también por la prestación de más servicios a las cuentas ya existentes: 10 marcas, de las cuales 6 son franquicias.
Por otra parte, los clientes (potenciales o reales) clasificados en los dos segmentos mencionados pueden, a efectos de planificación interna, ser
57
resegmentados según: sus hábitos de compra, lo cual define su nivel de lealtad hacia la agencia (clientes fijos que cancelan un fee por los servicios prestados, o esporádicos que contratan servicios por necesidades puntuales y utilizan también otros proveedores), y por sus características financieras (facturación y rentabilidad).
Características y perfil de los clientes: •
Empresas consolidadas o en proceso de crecimiento que requieren soluciones comunicacionales centralizadas en un sólo proveedor, y asesoría para el manejo o mantenimiento de su imagen de marca.
•
En su mayoría poco educadas respecto a los procesos y tiempos que conlleva la planificación de actividades comunicacionales en beneficio de su posicionamiento. Suelen ser poco planificados en cuanto a su relación con la agencia y solicitan trabajos con escasa anticipación. Estas características aplican para la mayoría de las franquicias y empresas con operaciones pequeñas y medianas.
•
Muy orientadas a la reputación (experiencia, seriedad y referencias exitosas), al logro de los objetivos y al precio de los servicios que contratan (por la alta competencia y la necesidad de maximizar presupuestos).
•
Están altamente involucrados en sus hábitos de compra de servicios comunicacionales, pues antes de decidirse por una agencia buscan información en publicaciones especializadas y verifican credenciales curriculares y de servicio mediante referencias, licitaciones y presentaciones de agencia.
58
•
Los clientes globales (transnacionales, multinacionales o empresas nacionales en proceso de internacionalización) requieren proveedores capaces de prestar servicios globales.
•
La mayoría no se compromete al pago de un “fee” mensual por determinados servicios comunicacionales, sin antes haber probado los servicios de la agencia.
•
Aquellos que utilizan servicios integrales de comunicación, buscan financiar el pago a terceros proveedores a través de la agencia, que centraliza las contrataciones y los pagos a cambio de una comisión, lo cual requiere un flujo de caja que se adecue a la estructura del negocio.
•
Exigen flexibilidad, capacidad de adaptación del proveedor a la dinámica de su negocio, rapidez en los tiempos de respuesta y atención personalizada (todo cliente quiere sentirse el “principal cliente” de la empresa de comunicación). Para los clientes más grandes, en general la marca de la empresa de comunicación tiene un peso individual medianamente importante (cerca del 20%) en la motivación de compra.
1.4) Análisis FODA Como se evidencia en el cuadro anexo más adelante, del análisis de Fortalezas / Oportunidades, Debilidades / Amenazas de Smartcom se desprende que la empresa tiene amplias oportunidades de hacerse de un segmento interesante del mercado, posicionándose fuertemente en el sector franquicias en primera instancia, donde ya tiene cierto prestigio obtenido gracias al trabajo realizado con importantes marcas franquiciantes en el país (Mail Boxes Etc., Quick-Press Tintorerías Ecológicas, Yogen Früz, Tormo &
59
Asociados, Churromanía, Don Churro, Farmacity), y el “know how” desarrollado sobre el manejo de las comunicaciones de este tipo de empresas.
También hay oportunidades de captar cuentas de empresas tradicionales, especialmente de los sectores de servicios y tecnología, debido a dos factores: la alta rotación de cuentas en agencias de comunicaciones bien posicionadas, debido a servicios insatisfactorios y/o precios muy elevados; y la tendencia creciente de las empresas de contratar las comunicaciones en “outsourcing”, así como la mayor conciencia entre las empresas grandes y medianas sobre la importancia de invertir en imagen y comunicaciones de marca aún en tiempos de crisis.
De igual forma, hay oportunidades de complementar la oferta de servicios de la empresa a través de alianzas estratégicas con empresas especializadas en otras tácticas comunicacionales necesarias para completar la mezcla de mercadeo de los clientes. Las fortalezas medulares de Smartcom le brindan importantes ventajas competitivas en el mercado: tiene bien segmentado su mercado de referencia;experticia y reconocimiento en el sector de franquicias,amplia experiencia en la gerencia de las comunicaciones corporativas para empresas de servicios, una estructura orientada a satisfacer las expectativas del cliente con
respuestas
positivas,
una
propuesta
integral
de
servicios
comunicacionales, flexibilidad y precios competitivos; además de atención personalizada directamente desde las diversas divisiones que conforman la empresa, según sea la necesidad del cliente.
Es la única empresa de su sector con un producto editorial propio especializado en franquicias, que brinda un valor agregado a nivel informativo
60
y le permite promocionarse sin costo; y es representante exclusivo en el país de Global Fluency, la primera red global de agencias independientes de relaciones públicas especializada en servicios y tecnología.
Además, Smartcom es una empresa financieramente sana y con capacidad de autofinanciarse, que ha incorporado nuevos servicios en lapsos muy cortos (diseño gráfico, producciones audiovisuales) gracias a alianzas estratégicas con empresas especializadas; y cuenta con un personal experto y de alta factura, orientado al cliente y con las competencias necesarias para el éxito de este negocio.
Las principales amenazas se derivan de un entorno altamente competitivo, con presencia de muchos competidores primarios y secundarios, formales e informales; bajas barreras de entrada y salida y una alta competitividad en precios, con variaciones muy importantes de una agencia a otra, lo que no hace posible establecer claramente un tarifario promedio. Por otra parte, la inestabilidad y recesión económica propicia el autoempleo (aparición de “free-lancers” en el sector), disminuye la capacidad de los clientes para invertir en mercadeo y comunicaciones, y dificulta la planificación.
Las principales debilidades de Smartcom se derivan de su estructura pequeña, que afecta la capacidad para dar respuesta inmediata a las necesidades de clientes de gran tamaño; una limitada cartera de clientes fijos –que brindan mayor solidez al flujo de caja- y más cuentas por proyectos; la falta de un plan de mercadeo para construir reputación e imagen de marca, así como la falta de herramientas sofisticadas para el desarrollo de planes de medios (software e información de medición de audiencias de medios televisivos y radiales) y poca experticia en ciertas tácticas comunicacionales como promociones en punto de venta y mercadeo directo.
61
Para paliar las debilidades de Smartcom y enfrentar las amenazas del entorno la empresa debe invertir en un agresivo plan de mercadeo muy focalizado en sus segmentos objetivo, posicionar la marca como especialista comunicacional del sector franquicias y servicios, a través de productos editoriales y participación en charlas y foros; desarrollar alianzas que le permitan ofrecer servicios complementarios como mercadeo directo, y acceder a fuentes de información vitales para la elaboración de estrategias de medios; mantener una política prudente de precios (costos fijos controlados para evitar saltos bruscos en los precios) y un minucioso seguimiento de las cobranzas.
62
Tabla 1.Análisis Foda
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS -
-
-
-
-
-
Especialidad en franquicias le ha brindado un posicionamiento interesante. La empresa ha ganado cierto reconocimiento y reputación de eficiencia, que le han abierto puertas con otros prospectos del mismo sector y de otros más tradicionales (servicios y tecnología) Estructura organizativa permite ofrecer servicios integrales y atender a los clientes desde las diversas especialidades del ámbito comunicacional. Esto permite respuestas más rápidas y propuestas mejor adaptadas a cada cliente. Personal de experiencia y alta calidad, orientado al logro y a la satisfacción de los clientes. Fortalezas financieras: no tiene deudas ni activos inmobiliarios que generen costos adicionales a los operativos. Se autofinancia y ha mantenido facturación creciente. Consistencia en imagen visual (fresca y dinámica) y atención al cliente. Alianzas estratégicas operativas le permiten ofrecer servicios adicionales (diseño, producción audiovisual), así como servicios en el exterior, sin comprometer recursos propios.
-
-
-
-
-
-
-
Mercado venezolano no está, en general, servido con excelencia. Notables diferencias de calidad y precios entre competidores. Alta rotación de clientes, especialmente en agencias grandes, por insatisfacción y/o altos precios. Muy pocas empresas del sector han sido concebidas bajo la estructura de las comunicaciones integradas. Tendencia a realizar alianzas estratégicas entre empresas especializadas del sector, brinda la oportunidad de complementar servicios a las compañías más pequeñas. Tendencia a realizar alianzas internacionales con empresas comunicacionales de reconocida reputación, para crear redes globales de servicio. Benefician a empresas locales del sector, más pequeñas, por el “endorsement” de marcas prestigiosas. Proliferación de canales para relacionarse con las audiencias clave, diversifica los puntos de contacto y hace más ricas las estrategias. No existen en el mercado venezolano otros competidores especializados en manejo de imagen y comunicaciones de franquicias. Mayor conciencia entre las empresas medianas y grandes de la importancia del manejo adecuado de la imagen y las comunicaciones de la marca, aún en tiempos de crisis. Tendencia creciente a contratar en “outsourcing”.
63
AMENAZAS
DEBILIDADES -
-
-
Estructura pequeña no permite dar respuesta inmediata a las necesidades de clientes de gran tamaño. Poca experticia en estrategias promocionales y de mercadeo directo. No cuenta con herramientas sofisticadas de planificación de medios. Cuenta con más clientes puntuales o por proyectos, que fijos. Cobranzas afectadas por situación económica del mercado, reducen la rentabilidad por cliente. Acciones comunicacionales aisladas no corresponden a una estrategia coherente de “branding” para la empresa. No se ha asignado un presupuesto de mercadeo para la compañía.
-
-
-
-
-
Entorno competitivo con alta rivalidad. Muchos competidores formales e informales, primarios y secundarios. Bajas barreras de entrada y salida. La reputación y posicionamiento de las agencias grandes tiene un peso relativamente importante en la decisión de compra de los clientes más importantes. Gran competencia de precios. No existen tarifas promedio por servicio, y hay grandes diferencias en el costo de la hora / hombre de consultoría entre agencias, las cuales son mayores en el casos de free-lancers. Economía inestable y recesiva dificulta la planificación y elaboración de proyecciones; reduce capacidad de inversión de los clientes y afecta flujo de caja de las empresas del sector. Carencia de estadísticas confiables dificulta la especificidad en la planificación.
2. Segmentación del mercado: análisis de la base de datos
Para entender la dinámica de uso de los servicios de Smartcom por parte de los clientes se realizó, en primer lugar, un análisis de rentabilidad de la cartera, para definir la frecuencia de consumo de cada cliente, los tipos de servicio que solicitan, las horas / hombre destinadas y los costos asociados a cada uno; con lo cual es posible determinar la rentabilidad de cada cuenta y el volumen de dinero que aporta a la compañía.
De acuerdo con dicho análisis, se puede establecer que del 100% de la cartera activa; 45,5% son clientes fijos que cancelan una tarifa variable por servicios estándar, mientras que el resto (54,5%) trabaja puntualmente, solicitando un promedio de dos proyectos al año, en su mayoría de Relaciones Públicas y compra de pequeños espacios publicitarios.
64
El servicio más rentable en cuando a margen de beneficio es el de Relaciones Públicas (comunicaciones corporativas en general, tanto internas como externas), que podría considerarse la “vaca lechera” de Smartcom, con una rentabilidad promedio de 64%. Además, la empresa tiene amplias fortalezas para la prestación eficiente de servicios de RRPP, debido a la experticia ganada, las excelentes relaciones con los medios de comunicación del país y la alta capacidad para generar contenidos institucionales, informativos y creativos.
Los servicios de diseño tienen una demanda más baja, pero son ampliamente utilizados por los clientes que prefieren paquetes integrales, dejando un margen de beneficio para la compañía cercano al 40%. Los servicios de promociones y eventos de mercadeo son solicitados, en general, por las cuentas más grandes que buscan soluciones integrales. Sin embargo, los servicios de asesoría publicitaria y compra de medios, si bien dejan una rentabilidad mucho menor (16% en promedio); generan un importante volumen de dinero en comparación con la facturación derivada de otros conceptos; aun cuando generan problemas administrativos y pueden afectar el flujo de caja, por los costos asociados a la labor de cobranzas.
Con el objeto de complementar el análisis necesario para los efectos de este trabajo, también se realizó una encuesta de satisfacción de clientes y sondeo de hábitos de consumo, la cual fue respondida por una muestra representativa del 50% (5 clientes) de la cartera activa. (4)
Para los clientes consultados, las características más relevantes de una empresa de comunicaciones integradas son, en primer lugar, las buenas
(4) Ver Guía de la encuesta y resultados tabulados en la sección de anexos
65
relaciones con los medios de comunicación social, en segundo lugar su capacidad para crear contenidos relevantes, tercero su creatividad, cuarto la flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes, y en quinto lugar la rapidez en el servicio, precios competitivos, así como una visión estratégica y capacidad analítica. En el mismo orden de ideas, los clientes consultados también consideran como elementos importantes, aunque en menor medida, la capacidad para integrar estrategias, el hecho de poder tener todos los servicios en un mismo proveedor, y tener contacto directo con los jefes de cada departamento.
El 80% de los encuestados manifiesta estar suficientemente satisfecho con los servicios de Smartcom, y entre los atributos más valorados para el caso de la empresa destacan: capacidad para crear contenidos relevantes, creatividad, buenas relaciones con los medios, flexibilidad y posibilidad de tener contacto directo con los jefes de cada división.
Consideran los encuestados que a la hora de elegir una empresa que gerencie su imagen corporativa los atributos que tomaría en cuenta son, en orden de importancia: el currícula de su “staff”, en segundo término la reputación de la marca, su cartera de clientes, la imagen y creatividad en sus presentaciones y los precios; y finalmente la capacidad de comunicación de su personal.
De igual forma, los canales de información más utilizados en el proceso de búsqueda de una empresa de comunicaciones en “outsourcing” son, en orden de importancia: la licitación por credenciales, las guías comerciales especializadas, las publicaciones especializadas en comunicaciones y mercadeo; las referencias de amigos y conocidos, Internet, y finalmente las referencias de otras empresas.
66
Sin contar a los prospectos o clientes potenciales en los segmentos descritos en el apartado correspondiente del análisis situacional; de acuerdo con sus hábitos de uso, los clientes de Smartcom se pueden clasificar en:
Mercado primario: Usuarios leales
Este grupo de clientes considera que la gerencia adecuada de las comunicaciones de la marca son un elemento fundamental para el éxito de su negocio, por lo que mantienen programas regulares de comunicación acordes con sus presupuestos de mercadeo, bien sea bajo la modalidad de planes de comunicaciones integradas, como en el caso de DHL; o planes de Relaciones Públicas , como en el caso de Adecco Recursos Humanos
En el primer caso, los servicios de CIM son utilizados como una forma de apoyar el plan de negocios de la empresa en cuestión y de mantener una imagen consistente en las mentes de los consumidores. En el segundo caso, los programas de RRPP se emplean para mantener la visibilidad de la empresa entre sus audiencias clave, como una forma de construir una reputación positiva que favorezca sus acciones de mercadeo.
Este segmento se encuentra satisfecho con los servicios prestados por Smartcom, a quien consideran un proveedor confiable, serio y efectivo. Sus principales incentivos de compra son la rapidez en los tiempos de respuesta que ofrece la compañía, la flexibilidad frente a las necesidades de los clientes, las buenas relaciones con los medios, la capacidad para integrar estrategias comunicacionales, así como para crear contenidos relevantes y la creatividad en las propuestas.
67
A través de artículos publicados en prensa y recomendaciones de publicaciones especializadas es que este segmento busca información relacionada con empresas de comunicaciones de mercadeo; aunque también utilizan la referencia de terceros y presentaciones efectivas de credenciales para tomar decisiones de compra de servicios. Buscan una relación a largo plazo, por lo que tienen una alta involucración en la toma de decisiones relacionadas con la contratación del servicio. Suelen comprometerse en alto mercadeo y/o comunicaciones corporativas; cuya efectividad es medida, en buena medida, por el trabajo que realiza la empresa.
Mercado secundario: Usuarios competitivos
Este segmento de clientes utiliza los servicios de Smartcom, bien sea sobre una base fija –como en el caso de Quick Press- o mediante proyectos puntales –como en los casos de Mail Boxes Etc., Telas Lafayette y Tormo & Asociados- pero su principal característica es que también usan los servicios de otros proveedores en las áreas de comunicación y diseño; por lo que no son leales a la marca, sino que utilizan los servicios de Smartcom a conveniencia, según les parezcan más efectivos o resulten suficientemente competitivos en precios, que es una variable importante para este tipo de clientes. Este segmento considera que las comunicaciones son importantes para apoyar ciertos eventos, lanzamientos, aperturas o promociones relevantes para sus respectivas marcas; pero no le confieren una importancia estratégica corporativa, razón por la cual no mantienen un programa de gerencia de imagen de marca integral, y limitan sus actividades a lo que consideran razonable gastar, por lo cual la variable precio es un incentivo importante a la hora de contratar servicios. Están satisfechos con el trabajo
68
diseño gráfico, asesoría y compra de espacios publicitarios. Eventualmente utilizan servicios de entrenamiento de voceros y asesoría puntual para programas promocionales de mercadeo.
La forma en que buscan información sobre servicios de comunicaciones de mercadeo en “outsourcing” es mediante publicaciones y guías comerciales especializadas, así como a través de referencias de amigos y conocidos e información en Internet. Se involucran mucho con el trabajo de Smartcom mientras conocen a la empresa y los resultados que es capaz de aportar; pero al cabo de un tiempo se desentienden un poco dejando todo en manos del “outsourcing”, lo cual puede llegar a comprometer la calidad del trabajo por la falta de compromiso y respuestas oportunas por parte del cliente, que en muchos casos, no cuenta con un departamento de mercadeo en quien delegar esta responsabilidad.
Mercado terciario: Usuarios que cambian de marca
Este segmento está compuesto por ex-clientes que deciden suspender los servicios o bien cambiar de proveedor, aduciendo problemas presupuestarios o inconformidades con algún servicio, principalmente el de diseño, que es el que genera más cuellos de botella por la falta de planificación de los clientes en la solicitud de las piezas; o bien clientes activos que solicitan servicios de forma intermitente, pero que han utilizado en paralelo otros proveedores.
En general son clientes poco educados en el tema de imagen corporativa, que no conciben a las comunicaciones de la marca como una herramienta estratégica para alcanzar sus objetivos de negocio, sino como una mera táctica mercadológica para apoyar las ventas o ganar cierta visibilidad en el mercado. Por lo tanto, sólo contratan servicios cuando consideran que tienen
69
que apoyar, desde el punto de vista comunicacional, algún producto o servicio, o cuando tienen eventos “mercadeables” desde el punto de vista informativo.
Sus principales incentivos para la contratación de los servicios son la experticia de Smartcom en el diseño de estrategias de RRPP, las buenas relaciones con los medios de comunicación social, la efectividad demostrada en el retorno de inversión y el precio. Sus principales canales de búsqueda de información previa a la contratación de los servicios son su experiencia pasada, las referencias de relacionados y amigos, y los contactos realizados en exposiciones comerciales de su sector de actividad.
3. Posicionamiento de la marca: Smartcom Posicionamiento: La empresa de comunicaciones estratégicas de mercadeo líder en soluciones integrales, creativas y flexibles, a la medida de las necesidades y presupuesto de su negocio.
Promesa básica: Somos su aliado de negocios. Le ofrecemos la mezcla correcta de servicios comunicacionales que su empresa necesita, para crear mensajes consistentes que fortalezcan su imagen corporativa e impacten favorablemente a sus clientes y otras audiencias clave.
Promesa secundaria: Ofrecemos la mejor relación costo / beneficio del mercado.
Razón de la empresa (Reason Why?): Porque le ofrecemos soluciones efectivas a sus problemas de comunicación y gerencia de imagen de marca.
70
Personalidad de la marca: Dinámica, joven, estructurada (organizada), flexible, creativa y confiable. Audiencia de la comunicación: Dueños y gerentes de mercadeo de marcas franquiciantes y empresas de servicio; hombres y mujeres jóvenes de espíritu, emprendedores, arriesgados, pero planificados; que buscan un apoyo en un “outsourcing” confiable y eficaz para la gerencia de imagen de sus respectivas marcas, orientados a los resultados; edad variable entre 30 y 55 años.
Características visuales de la marca: Diseño limpio, donde se respetan los espacios en blanco, con predominio del logo y del logo-símbolo (flechas interconectadas) y de los colores corporativos: azul, verde y lila.
4. Plan de Mercadeo
4.1) Misión:
Smartcom es una empresa de asesoría y “outsourcing” especializado que ofrece servicios comunicacionales integrados en las áreas de relaciones públicas, mercadeo, publicidad y diseño gráfico; con el objeto de aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas organizacionales de cada cliente para apoyar su plan de negocios, ayudándole a construir una imagen y reputación cónsonas con su visión empresarial y sus valores. 4.2) Visión: Ser reconocidos en un lapso de cinco años como la compañía de comunicaciones integradas de mercadeo más eficiente, innovadora y capaz de desarrollar las estrategias comunicacionales que mejor se adapten a las características, entorno y visión de negocios de cada organización; con
71
marcadas
ventajas
competitivas
en
el
segmento
de
negocios
y,
particularmente, en el formato de franquicias y empresas de servicio.
4.3) Objetivos estratégicos de mercadeo: •
Elevar la participación de Smartcom en el mercado total de franquicias de su actual 3% a 4% para diciembre del 2003, y cerrar ese ejercicio con 9 clientes de ese sector que trabajen bajo la figura del “fee” mensual o por proyectos.
•
Diversificar la cartera en el segundo segmento de interés, incorporando tres clientes de los sectores de servicios y/o tecnología a la cartera activa, para diciembre del 2003.
•
Incrementar la facturación por “Otros Ingresos” (comisiones por manejo de imprenta, fotolitos, compra de medios y otros proveedores) en 30% para diciembre del 2003.
•
Incrementar la facturación por concepto de servicios de diseño gráfico en 25% para diciembre del 2003.
•
Incrementar en 30% la capacidad de la empresa de ofrecer nuevos servicios que complementen la oferta integral, mediante la concreción de alianzas estratégicas que permitan incorporar servicios de mercadeo directo e investigación de mercados; e incorporar a la nómina un ejecutivo especializado en promociones, eventos de mercadeo y preparación de planes de medios.
4.4) Objetivos específicos de mercadeo:
4.4.1) Mercado primario
72
•
Mantener el uso de los clientes actuales que son servidos sobre la base de un paquete integral de servicios, llevando a 30 días las cobranzas de los mismos, para evitar desviaciones del flujo de caja y mejorar la rentabilidad de este tipo de clientes, que generan mayor flujo de dinero para la empresa.
•
Incrementar la penetración en la cartera de clientes leales que, sin embargo, sólo utilizan servicios parciales (RRPP), creando el uso de nuevos servicios mediante paquetes atractivos, con descuentos de hasta 20% en las tarifas de servicios puntuales, diseñados a la medida de sus necesidades y presupuestos.
•
Sensibilizar
a
Comunicaciones
los
clientes
Integradas,
sobre para
la lograr
importancia un
de
las
posicionamiento
poderoso y ser más eficiente en el proceso de comunicación con sus audiencias.
4.4.2) Mercado secundario •
Fidelizar al 30% de la cartera de clientes puntuales llevándolos a un esquema de pago mensual por servicios fijos, con el fin de crear un mayor volumen de uso y convertirse en el único proveedor de servicios comunicacionales de esos clientes.
•
Generar la prueba de otros servicios de la empresa, mediante atractivos paquetes combinados, con hasta 20% de descuento de las tarifas regulares.
•
Sensibilizar
a
Comunicaciones
los
clientes
Integradas,
sobre para
la lograr
importancia un
de
las
posicionamiento
poderoso y ser más eficiente en el proceso de comunicación con sus audiencias.
73
4.4.3) Mercado terciario •
Crear lealtad de marca entre los clientes que ya han probado los servicios de Smartcom, y que se han manifestado satisfechos, diseñando paquetes de mantenimiento de bajo costo, a fin de que aprovechen servicios de comunicaciones y RRPP para mantener cierta visibilidad de la marca en los medios y/o atender las necesidades de comunicación interna, según sea el caso. El objetivo es generar un vínculo más estable con Smartcom, que pueda ser aprovechado para el desarrollo de proyectos adicionales.
•
Mantener un vínculo emocional con los clientes que ya no trabajan con la compañía, mediante comunicaciones periódicas de temas relevantes en el ámbito comunicacional.
•
Sensibilizar
a
Comunicaciones
los
clientes
Integradas
sobre para
la
lograr
importancia un
de
las
posicionamiento
poderoso y ser más eficiente en el proceso de comunicación con sus audiencias.
4.5) La propuesta de valor de Smartcom Al escoger el valor de la propuesta de servicios de Smartcom, surgen cuatro necesidades básicas de los clientes pertenecientes a los segmentos de referencia: •
Potenciar sus procesos de comunicación con sus audiencias clave para maximizar la eficiencia y comprensión de sus mensajes.
•
Encontrar en un mismo proveedor un portafolio integral de servicios de comunicaciones, que puedan mezclar según sus necesidades y presupuesto.Obtener
soluciones
oportunas
y
rápidas
a
sus
problemas de comunicación.Optimizar su presupuesto de mercadeo.
74
•
Una estructura operativa plana, flexible y orientada al cliente que permita una atención proactiva y personalizada para superar sus expectativas.
•
Amplia oferta de servicios integrales de excelente calidad en las áreas
de
comunicaciones
corporativas,
RRPP,
publicidad,
mercadeo, promociones y diseño.
Atributos escogidos para el servicio de Smartcom: •
Tiempos óptimos de respuesta y la mejor relación costo-beneficio del mercado.
•
Desarrollo de contenidos relevantes y creativos.
•
Creatividad.
•
Servicios que pueden ser contratados por módulos, puntualmente, o bajo un esquema integral.
Asimismo, la oferta básica de servicios integrales de Smartcom responde a las siguientes categorías de necesidades del mercado a servir: NECESIDAD DEL CLIENTE
Informar al público externo sobre las características, beneficios, valor diferencial, resultados y novedades de mi empresa / marca y sus productos:
Mejorar la comunicación interna entre mis empleados, motivarlos, mejorar el clima organizacional
SERVICIO ASOCIADO Comunicaciones corporativas externas: Secretarías de prensa, “lobby” de medios de comunicación social, ruedas de prensa, “newsletters” periódicos, memorias, desarrollo de contenido y asesoría para el diseño de páginas web, preparación de discursos y presentaciones corporativas, videos institucionales, etc.
75
Comunicaciones corporativas internas: campañas de comunicación, desarrollo de boletines, revistas internas y otras publicaciones institucionales; charlas y talleres sobre
Mejorar las habilidades de comunicación de los voceros de mi empresa:
las mejores prácticas de comunicación intra-institucional, etc.
Talleres de entrenamiento de voceros corporativos. Talleres de formación en calidad de servicio.
Crear y mantener una imagen corporativa homogénea, acorde con la visión de mi empresa y mi segmento de actividad:
Creación de piezas gráficas publicitarias, institucionales y promocionales; desarrollo de logotipos y manuales de imagen corporativa, etc.
Posicionar a mi empresa como un actor institucional comprometido con la comunidad:
Actividades y eventos de Relaciones Públicas, programas con la comunidad y acción social.
Comunicar los beneficios de mi marca y mis productos mediante mensajes de venta persuasivos; aumentar mi nivel de “recordación” en el “target”:
Redacción creativa (copy publicitario), compra de espacios publicitarios en medios
Potenciar las ventas de mi producto o servicio mediante acciones de mercadeo oportunas, consistentes y efectivas:
Asesorías en mercadeo de servicios, desarrollo de promociones puntuales y de mercadeo cruzado, desarrollo de eventos comerciales, mercadeo directo y electrónico, etc
76
4.5.1) Estrategia de precios: Los precios de los servicios se cotizan sobre una base estándar en dólares, lo que permite una indexación permanente de los mismos y evita modificaciones constantes de los precios de lista. Sin embargo, en mercados inestables como el venezolano se acuerdan las tasas de cambio con los clientes y se ajustan en función del cambio de escenarios.
Base mínima: US$ 1.300 por mes para servicios continuos de RRPP y manejo de prensa. Promedio: US$ 2.500 al mes. De allí en adelante se define el precio en función de las necesidades del cliente, su temporalidad (base fija o puntual), el peso de su marca, así como la cantidad de horas / hombre que requiera la prestación de los servicios requeridos por éste. La estructura eficiente de costos permite a Smartcom ofrecer paquetes de servicios entre 20 y 30% por debajo del promedio de los líderes del mercado por propuestas similares, con el objeto de desarrollar pruebas de uso de los servicios y fidelizar clientes con paquetes de servicios básicos.
4.5.2) Entregar el valor: estrategia de servicio
Para proveer el valor escogido por Smartcom, es importante destacar las siguientes consideraciones: •
Hay
una
variada
oferta
de
servicios
en
las
categorías
de
comunicaciones corporativas, RRPP y diseño. •
Los servicios responden a categorías de necesidades específicas de los segmentos objetivo. Se adaptan a la dinámica del mercado, pues aunque los básicos son estandarizados, siempre se ajustan a las necesidades y presupuesto del cliente.
77
•
Se diseñan las estrategias y planes de cada cliente en función de su entorno, plan de negocios, necesidades y presupuesto.
•
Se diseñan servicios “a la medida” por proyectos puntuales o se ofrecen tarifas básicas mensuales por servicios predefinidos (sin límite de horas requeridas por el cliente, una vez establecido el precio mensual).
•
Atención personalizada para cada cliente, cuyas necesidades son canalizadas en primera instancia por el Director de la División que sea competente según el caso.
•
La política interna de servicio apunta a la prestación del mismo con la mayor calidad y en el menor tiempo posible. Tiempos de respuesta oportunos son una variable fundamental para alcanzar la excelencia.
•
Políticas de calidad internas orientan el servicio a sorprender al cliente, a superar sus expectativas.
4.5.3) Estrategia de distribución Los principales canales de distribución de los servicios de Smartcom son los siguientes: •
Canales de venta: directos (contacto personal de la fuerza de venta de Smartcom a prospectos identificados a través de relacionados y red de contactos de la empresa, así como por medio de procesos de licitación de servicios; “mailings” electrónicos a clientes potenciales, página web: www.smartcom-comunicaciones.com, publicidad en medios especializados) e indirectos (presencia en exposiciones
78
sectoriales, suplemento o columna editorial: “100% franquicias”, publicaciones sobre la empresa en la prensa nacional o revistas especializadas). •
Canales de distribución del servicio: oficinas de Smartcom, sedes corporativas de los clientes, locaciones de eventos, medios de comunicación impresos, radiales y audiovisuales, Internet.
4.5.4) Mezcla de mercadeo para cada mercado meta
Mercado primario
Si bien en la mayoría de los casos la relación con los clientes se inicia mediante los servicios de Relaciones Públicas, para este segmento de clientes se ofrece todo el paquete de servicios comunicacionales de Smartcom, con el fin de diseñar propuestas integrales de mercadeo para cada caso.
Siendo clientes más educados en el tema de manejo de imagen y con mayor fidelidad a la marca, los precios de los servicios –que al ser integrales requieren una mayor inversión de horas / hombre- están más ajustados a mercado, aunque siguen siendo competitivos. La estrategia de comunicación con este segmento está basada en la venta y presentaciones personales, mercadeo directo y actividades de RRPP.
Mercado secundario
Los servicios principales para este segmento son Relaciones Públicas y diseño, que funcionan como fuente de atracción que puede conllevar el uso de otros servicios. Se establece una estrategia de precios promocionales,
79
con descuentos de hasta 20% de las tarifas corrientes, en paquetes diseñados a la medida para generar el uso de los servicios de la compañía.
La comunicación con este segmento está basada en la venta y presentaciones personales, programas de mercadeo directo, “merchandising” especialmente para ser utilizado en eventos promocionales; y actividades de RRPP.
Mercado terciario y prospectos
Los servicios “gancho” son Relaciones Públicas y diseño gráfico, a partir de los cuales pueden solicitarse otros como eventos de mercadeo o asesoría publicitaria. Se establecen precios competitivos por debajo de los líderes del mercado para captar nuevas cuentas y generar la prueba de los servicios. La comunicación con este segmento está basada en publicidad (directa e indirecta), programas puntuales de mercadeo directo, eventos de mercadeo y “merchandising”.
5. Plan comunicacional
5.1) Objetivos de comunicación •
En un plazo de 12 meses, comunicar la existencia y promesa básica de Smartcom a una muestra de 100 empresas seleccionadas los segmentos de interés; así como a los principales grupos que influencian la compra de servicios comunicacionales: medios de comunicación social (impresos, radiales y web) especializados en publicidad, negocios y mercadeo (por ejemplo: revistas Producto, P&M, Dinero, Gerente; programas radiales como: Producto FM, Negocios y Mercadeo, etc.) editores de guías comerciales del sector
80
y organizadores de exposiciones sectoriales (franquicias, empresas de servicios); con el objeto de generar reconocimiento de marca. •
En el mismo plazo, convencer al 40% de los prospectos de ese grupo conocedor sobre el valor diferencial de Smartcom: una empresa líder en comunicaciones estratégicas integradas, que le ofrece una amplia oferta de soluciones comunicacionales creativas y flexibles la medida de las necesidades y presupuesto de cada cliente, con el objeto de diseñar mensajes consistentes que impacten
a
sus
audiencias
y
contribuyan
con
su
éxito
empresarial.Estimular al 30% del grupo convencido para que busque mayor información sobre los servicios de Smartcom, bien sea mediante su página web o contactando a la empresa para una presentación de credenciales. •
Motivar a la acción al 30% del grupo que desea probar alguno de los servicios de Smartcom: bien sea contratando algún proyecto puntual o acordando una tarifa por servicios mensuales.
•
Mediante acciones comunicacionales periódicas, de tipo educativo y formativo, sensibilizar a los clientes actuales de Smartcom, fijos o por proyectos, sobre la importancia de las Comunicaciones Integradas de Mercadeo para lograr un posicionamiento poderoso de sus respectivas marcas, proyectar una imagen consistente y ser más eficiente en el proceso de comunicación con sus audiencias
5.2) Plan publicitario y mezcla creativa
5.2.1) Objetivo:
Comunicar la existencia y promesa diferencial de Smartcom a los segmentos objetivo, posicionándola como una empresa líder especializada en brindar
81
soluciones de comunicaciones estratégicas de mercado, integrales, flexibles, creativas, adaptadas a las necesidades y entorno de negocios de cada cliente.
5.2.2) Audiencia meta:
Aunque la audiencia meta es más amplia que el target de interés, e incluye también a profesionales y personas de negocios, estudiantes universitarios mayores de 18 años de las clases socioeconómicas A, B y C (y en el caso de revistas especializadas, se trata de estudiantes principalmente de carreras administrativas, publicidad y mercadeo); y los propios representantes de los medios (tanto personal del área de ventas como periodistas); el segmento objetivo que deseamos impactar con las comunicaciones publicitarias y promocionales en general, son los dueños y gerentes de mercadeo de marcas franquiciantes y empresas de servicio y tecnología.
Son hombres y mujeres emprendedores, que toman riesgos planificados, buscan un apoyo confiable y eficaz para la gerencia de imagen de sus respectivas marcas, orientados al logro; con edades comprendidas entre 30 y 55 años. Tienen una alta participación racional en el proceso de decisión de compra de servicios de comunicaciones estratégicas.
5.2.3) Concepto del servicio:
La marca debe ser presentada como una especialista en procesos de comunicaciones integradas de mercadeo, con una completa oferta de servicios integrales, capaz de adaptarse a las necesidades de cada empresa de una forma eficiente y creativa. Smartcom es un aliado de negocios de sus clientes, porque busca soluciones a sus problemas de comunicación con sus audiencias. El mensaje debe ser de impacto y directo, escrito en segunda
82
persona, con argumentos racionales que hagan alusión a los atributos diferenciadores de la marca; y estar acompañado de una imagen fresca, ágil, innovadora y ordenada, para que sea percibida como un actor dinámico del mundo moderno e interconectado de los negocios de hoy.
5.2.4) Mensaje clave (idea principal de venta):
¿Tiene algo importante que decir sobre su negocio? El mensaje es nuestra especialidad 9 Somos su aliado en comunicación estratégica. 9 Le ofrecemos servicios integrales: todas las soluciones en comunicaciones de mercadeo, en un mismo proveedor experto. 9 Trabajamos para apoyar sus objetivos, potenciando su imagen corporativa. 9 Tenemos la experiencia y el conocimiento para diseñar mensajes consistentes que contribuyan con el éxito de su empresa, diferenciándola de sus competidores.
5.2.5) Estrategia de medios: • Impresos: Publicación estacional de la columna “100% franquicias” en medios impresos para promocionar los servicios de Smartcom (tamaño aproximado 104 cm/col); así como avisos puntuales en ediciones de revistas especializadas. • Medios complementarios: Publicación de avisos permanentes durante todo el año en las guías comerciales del sector: PPP (9,4 cm ancho x 7,8 cm largo) y Mavares (una página de 8 x 19,6 cm) Producción de
83
objetos de publicidad de especialidad (llaveros, bolígrafos y otros obsequios corporativos) como material de “merchandising” para entregar en ocasiones especiales a clientes y representantes de los medios; así como para ser utilizados como recurso promocional en exposiciones comerciales de interés. • Medios interactivos: Actualización periódica y nuevas funcionalidades a la página web corporativa (www.smartcom-comunicaciones.com) Contratación de avisos de publicidad (banners y rascacielos) en páginas web de alto tránsito utilizadas como portales de consulta (eud.com y cantv.net) y preparación de CD Roms como material promocional para prospectos. Desarrollo de pan de mailing electrónico a bases de datos segmentadas de El Univeral.com y Cantv.net. • No está prevista la inversión publicitaria en medios exteriores ni electrónicos (TV y radio) por varias razones: Smartcom es una empresa pequeña con un presupuesto de comunicaciones limitado, que no tiene capacidad para acceder a los costos de los medios citados. Adicionalmente, la publicidad exterior y la electrónica son vehículos masivos, que no resultan adecuados para la transmisión efectiva y eficiente del mensaje de una empresa de servicios especializados para segmentos de consumidores muy focalizados. • Respecto a la compra de medios, para los efectos de este plan, en el año 2003 se invertirá exclusivamente en vehículos mediáticos de alcance nacional. Para la publicidad en prensa y revistas, que son medios de mayor alcance la frecuencia será menor, pues se invertirá de forma estacional en aquellas ediciones de contenido especializado en los segmentos objetivo (franquicias, servicios – tecnología), cuando el impacto del mensaje en dichos segmentos será mayor. Mientras
84
que
para
los
medios
complementarios
como
los
directorios
comerciales especializados, que por su menor alcance y al ser guías de consulta frecuente requieren una frecuencia mayor; se hará una compra para todo el año. Se invertirá en la contratación de “banners” y “rascacielos” con frecuencia estacional, para mantener la publicidad en Internet al aire durante 4 meses del año, intercalados.
5.2.6) Plan de medios (tácticas):
5.2.6.1) Impresos: •
Pautar avisos mensuales en el diario El Nacional, a partir del mes de abril, con el que se llegó a un acuerdo de intercambio de publicidad por remisión de clientes (en pre-compra o inversión publicitaria puntual). Smartcom tiene la flexibilidad de utilizar el espacio bien sea como aviso publicitario o como columna especializada, para la promoción indirecta de los servicios de la compañía, posicionándola como especialista en el sector de franquicias. Los avisos saldrán en el suplemento mensual de franquicias que edita ese diario en uno de los mejores días de lectoría (sábado) De esta manera, se puede llegar a un mayor número de lectores de la prensa escrita, con el objetivo de que el mensaje tenga el mayor alcance y frecuencia posible. Este es uno de los diarios más importantes del país, con 39% de lectores mayores de 18 años de los “targets” A, B y C según el último reporte de CVI correspondiente a noviembre de 2002; y obtuvo la certificación de Anda-Fevap con 110.548 ejemplares promedio diario.
•
La presencia de la marca en la prensa durante casi todo el año se complementa
con
una
presencia
puntual,
en
ediciones
85
especializadas en los segmentos de interés, durante seis meses, en las cuatro revistas de especialidad más importantes del país. •
Asistir a las pre-compras de los principales medios impresos (Universal, Nacional, Tal Cual), con la intención de hacer contactos importantes para nutrir la relación comercial e informativa con los medios; e incluso contactar posibles prospectos.
•
Las tarifas razonables, así como el excelente posicionamiento alcanzado por la revista P&M en el segmento de lectores interesados en publicidad y mercadeo, hace de este vehículo una excelente alternativa para promover los servicios de Smartcom en ediciones especializadas en los segmentos de interés. Para el caso de la revista Gerente, se escogió un aviso a full color en la edición más leída, el reporte de las empresas más importantes del país; mientras que para las revistas del Grupo Editorial Producto (Producto y Dinero), las más costosas del sector, referencias informativas obligatorias de los sectores de mercadeo-publicidad y negocios, respectivamente; se escogieron pautas en las ediciones de colección más importantes: la edición aniversaria y el especial anual de franquicias.
86
Tabla 2
Plan de medios impresos MEDIO
El Nacional (diario)
P&M Revista especializa da en publicidad y mercadeo Producto Revista especializa da en publicidad y mercadeo Gerente Revista especializa da en gerencia y negocios Dinero Revista especializa da en negocios
TIPO DE AVISO
COSTO BRUTO UNITARIO (Bs.)
ALCANCE
FRECUENCIA
INSERCIÓN Y UBICACIÓN
Columna Tercer sábado 110.548 1 aviso (informativa 491.400 + ejemplare de cada mes, mensual x 9 o en el cuerpo IVA s en promocional circulació meses (a partir especial de de abril 2003) franquicias n por ) 104 cm/col edición (2 X 52) Media página vertical full color
3.300.000 + IVA
No hay datos
Media página vertical b/n
5.565.000 + IVA
No hay datos
5.600.000 + IVA
No hay datos
3.170.000 + IVA
No hay datos
Media página vertical full color
Media página vertical b/n
3 avisos al año Por definir (edición meses de especial de circulación. franquicias, Media página edición impar full color aniversaria, edición de servicios o tecnología) 1 aviso en la Aproximadame edición nte en el mes aniversaria de de julio. Media la revista. página impar en blanco y negro Por definir 1 aviso en la fecha de edición aniversaria o la circulación de la edición. especial sobre Media página las mejores empresas del full color impar. país. 1 aviso en la edición especial de franquicias.
Aproximadame nte en el marco-abril. Media página b/n impar.
IMPACTO
Alto
INVERSIÓN NETA (Bs.) (-20% de descuento de agencia)
No hay desembolso, pues se trata de un intercambio comercial
Alto
3.062.400 x 3 avisos (9.187.200)
Alto
5.164.320
Alto
5.196.800
Alto
2.466.840
87
5.2.6.2) Interactivos •
eluniversal.com es el portal de noticias más visitado de Venezuela, y el sitio de Internet que ha recibido mayor confianza de los anunciantes a lo largo de sus seis años en el aire. Ha aumentado su tráfico 94% durante el último año. Su “target” son hombres y mujeres mayores de 21 años, profesionales universitarios, que habitan en los principales centros urbanos del país. Se pauta en un paquete especialmente negociado con Smartcom, en el cual se incluye “banner” de la empresa en las secciones “Universo Empresarial” y “Política”, con rascacielos vertical en primera página y la aparición del “banner” en los “newsletter” que envía eluniversal.com a las 2.700 personas que tiene en su base de datos. Este paquete se toma dos veces al año en los meses de abril y octubre, y se intercala con “banners” sencillos en la sección de economía dos meses del año: mayo y noviembre. En todos los casos, los avisos interactivos hacen “link” a la página web de Smartcom.
•
Correos electrónicos segmentados a base de clientes de Cantv.net que cumplan con requerimientos de edad, ubicación, profesión e intereses de información. Tres envíos al año (mayo, julio y octubre).
•
Reseña de los datos de la agencia en la sección de “Servicios Profesionales” del sitio web franquiciate.com, especialmente diseñado para ofrecer a los lectores interesados noticias, fichas técnicas, guía de ferias y sitios de interés, información legal, etc. sobre este importante segmento en el país.
•
Realización de presentación interactiva de Smartcom en CD Rom para ser entregada a prospectos de la compañía pertenecientes a
88
los segmentos objetivo, tanto en visitas de venta personales como envíos por correo. •
Mantenimiento periódico de la página web de la compañía: www.smartcom-comunicaciones.com, a fin de mantenerle al día con los servicios y noticias corporativas de clientes; e incorporación de nuevas funcionalidades (contador de visitantes, archivo de noticias por meses, secciones de eventos organizados por la empresa)
Tabla 3 Plan de medios interactivos MEDIO
eluniversal. Com
TIPO DE AVISO
Banner fijo en las secciones de economía y política; rascacielos en 1ra página; y banner en newsletter a 2.700 usuarios base de datos
eluniversal. Banner tradicional Com (100 mil apariciones en un mes)
COSTO BRUTO UNITARIO (Bs.)
AUDIENCIA IMPACTADA
3.150.000 + IVA
ND
1.800.000 + IVA
ND
Sin costo, Mención de la ficha intercambio de franquiciate. técnica de la publicidad por com empresa en la guía información del de servicios profesionales de sector franquicias esta página web. Cantv.net
Mails masivos a base de datos segmentada de Cantv.net
ND
FRECUENCIA
Diario por 30 días, dos veces al año, abril y octubre
Diario por 30 días, dos veces al año, mayo y noviembre Diario, 365 días del año
1.000 Tres envíos al 115 por unidad + usuarios de año, en mayo, IVA Cantv.net en julio y octubre cada envío
IMPACTO
INVERSIÓN NETA (Bs.) (-30% de descuento de agencia)
Bajo
5.115.600 (dos meses)
Bajo
2.923.200 (dos meses)
Bajo
Sin costo
Medio
400.200 (tres envíos)
89
Actualización 106.000 mensual ND Mensual periódica de la página web corporativa, “hosting” e incorporación de nuevas funcionalidades Clientes Diseño de Entregas Pago único de (para lograr Flash en CD presentación periódicas de 2.000.000 más Rom interactiva en flash, los CD (se penetración) para ser grabada en y prospectos producirán 150 CD promocionales mini CD´s) identificados para clientes y prospectos
www.smart comcomunicacio nes.com
Bajo
1.272.000
Alto
2.000.000
5.2.6.3) Complementarios •
Pauta publicitaria durante todo el año en las guías comerciales especializadas
para
el
sector
de
mercadeo,
publicidad
y
comunicaciones (PPP y Mavares), pues se trata de guías de consulta frecuentes. La primera no tiene costo (sólo la compra del libro) y la segunda tiene tarifas muy razonables por tres actualizaciones al año. •
“Merchandising” de especialidad (bolígrafos, libretas, llaveros, portatarjetas, bolsas, etc.) con el logo de la compañía, para ser utilizados como regalos corporativos para clientes y representantes de los medios en dos ocasiones especiales (Navidad y Día del Periodista); así como a prospectos y visitantes en eventos promocionales.
•
Video digital con un “collage” editado de los eventos y actividades de Relaciones Públicas más importantes organizadas por Smartcom para sus clientes. El misma será utilizado como “reel” de actividades de la empresa en presentaciones corporativas de credenciales.
90
Tabla 4 Plan de medios complementarios MEDIO
TIPO DE AVISO / OBJETO PUBLICITARIO
COSTO BRUTO UNITARIO (Bs.)
AUDIENCIA IMPACTADA
PPP (Guía de la Publicidad en Venezuela)
Ficha técnica de la empresa y sus servicios, en b/n.
Sin costo
ND
Mavares
Aviso b/n de 8cm x 19,6 cm en página impar
Tarifas en base a precio paquete
ND
Objetos de “merchandi sing”
Video corporativo
Bolígrafos, libretas, bolsas, llaveros, porta-tarjetas, etc.
Video digital de 6 minutos, para presentaciones corporativas y eventos
FRECUENCIA
Dos ediciones al año. Guía comercial de consulta
Tres ediciones al año. Guía comercial de consulta Al menos Varía según la Prospectos, pieza. Ver audiencia cuatro eventos inversión total segmentada de RRPP y/o mercadeo al de ferias, año (aprox. clientes, periodistas... 3.000 piezas diversas) Prospectos Al menos 8 2.500.000 en los presentaciones segmentos en el año de interés
IMPACTO
INVERSIÓN NETA (Bs.) (-30% de descuento de agencia)
Medio
Sin costo
Medio
394.400
Bajo
4.000.000
Medio
2.500.000
5.3) Programa de mercadeo directo:
5.3.1) Objetivos: •
Convencer a los prospectos identificados como clientes potenciales, una muestra de 100 empresas seleccionadas –bien sea que se hayan contactado previamente o no; pero que en todo caso se tengan referencias sobre sus necesidades comunicacionales- sobre la promesa diferencial de Smartcom. Estimular al 30%
de esos
prospectos a que busque mayor información sobre los servicios de
91
Smartcom, bien sea mediante la página web o una presentación personal. •
Sensibilizar a los clientes actuales de Smartcom, fijos o por proyectos, sobre la importancia de las CIM para lograr un posicionamiento poderoso de sus respectivas marcas, proyectar una imagen consistente y ser más eficiente en el proceso de comunicación con sus audiencias
5.3.2) Estrategias de mercadeo directo: •
Programa bimestral de “mailings” para clientes (a partir de abril 2003) y prospectos de Smartcom identificados como clientes potenciales. Dichos envíos constarán de boletines con información relevante sobre las comunicaciones de mercadeo, casos de aplicación exitosos, “tips” y mensajes persuasivos de venta de los servicios de Smartcom.
•
Envío de CD Rom con presentación corporativa en flash, para 100 empresas prospectos identificadas.
•
“Kits” promocionales, contentivos de “dossier” informativo de Smartcom, oferta de servicios, resumen curricular del personal directivo,
cartas
de
recomendación
de
algunos
clientes
emblemáticos y CD con presentación corporativa. Estos “kits” son entregados a prospectos después de las presentaciones personales, o bien a personas interesadas contactadas a través de ferias y exposiciones comerciales.
92
5.4) Programa de promoción:
5.4.1) Objetivos: •
Ampliar las posibilidades de contacto con prospectos interesados en los servicios de la compañía, mediante alianzas orientadas a propiciar la referencia clientelar a cambio de incentivos económicos (comisiones).
•
Consolidar el posicionamiento de Smartcom en el sector franquicias mediante una presencia consistente en calidad de expositor (especialista en servicios profesionales de comunicaciones de mercadeo) y conferencista, en los dos eventos relevantes del sector: Expofranquicias y el Salón de la Franquicia.
5.4.2) Estrategias de promoción: •
Nuevas alianzas estratégicas con empresas consultoras, tanto del sector franquicias como servicios y tecnología (Smartcom otorga comisión entre 10 y 15% a sus aliados por referencia clientelar) Entre los aliados estratégicos del sector franquicias, hay que mantener las alianzas con Tormo & Asociados, y Barbadillo & Asociados; las principales empresas europeas de consultoría para empresas de ese segmento.
•
Asociaciones con redes globales de Servicios Comunicacionales (Global
Fluency)
para
conseguir
participación
en
cuentas
multinacionales a cambio de un porcentaje de la facturación de dicha cuenta a la agencia que la remite.
93
•
Promociones de empujón: participación en ferias comerciales del sector franquicias y eventos especiales del sector en calidad de conferencista, y con material de impulso a las ventas (folletos, “kits” promocionales y “merchandising”)
5.5) Programa de Relaciones Públicas:
5.5.1) Objetivo:
Posicionar a la empresa a través de su promesa diferencial, y como una fuente informativa relevante para periodistas de los siguientes categorías temáticas: negocios, franquicias y tecnología; mediante una presencia consistente en medios y la construcción de relaciones de valor agregado con la prensa nacional.
5.5.2) Estrategias de RRPP: •
Publicidad no pagada: Programa periódico de comunicados de prensa y anuncios corporativos para difundir, a la base de datos de medios
y
periodistas
seleccionados,
noticias
relevantes
de
Smartcom: nuevos clientes captados, eventos realizados, alianzas suscritas, productos editoriales, entre otros (publicidad gratuita). •
Mantenimiento de productos editoriales propios en diarios de alta circulación que atiendan el “target” de lectores de interés para la empresa (100% franquicias, actualmente en El Nacional), que a conveniencia puede ser utilizada como columna de información del sector.
94
•
Eventos de RRPP para audiencias clave (periodistas, clientes, gerentes de mercadeo de medios de comunicación) durante fechas emblemáticas: Navidad y Día del Periodista.
5.6) Presupuesto de comunicaciones integradas
Siendo una empresa de Comunicaciones Integras de Mercadeo, Smartcom tiene ventajas comparativas importantes para la ejecución de un programa comunicacional de ese tipo. En primer lugar, cuenta con el “know how” y experiencia para desarrollar un plan ajustado a sus necesidades y limitaciones presupuestarias; así como con el personal técnico capacitado para el desarrollo de la estrategias (planificadora, periodistas, relacionista público y diseñadores) sin costo adicional, ya que se trata de personal fijo de la nómina, cuyo costo se diluye en sus salarios mensuales u honorarios profesionales.
En segundo término, la empresa ha desarrollado alianzas con importantes medios de comunicación social, que le confieren importantes descuentos (entre 20 y 30%) en las tarifas brutas publicitarias, y en algunos casos, ha negociado intercambios de espacios publicitarios sin costo para la empresa a cambio de remisión de clientes a dichos medios.
Finalmente, un plan de RRPP consistente y periódico permitirá a Smartcom ganar y mantener visibilidad pública en medios de comunicación relevantes para el “target” de la compañía, brindándole la posibilidad de conseguir publicidad gratuita a través de terceros calificados. (5)
(5) Ver Cuadro de distribución general del plan de medios en la sección de anexos.
95
Esta es una ventaja importante para una empresa joven que por primera vez estructura un presupuesto de mercadeo, el cual será asignado directamente de las ganancias de Smartcom en el 2002, y representa entre 10 y 13% de los ingresos brutos esperados para el 2003.
Tabla 5 Inversión en CIM año 2003 Actividad o concepto
Periodicidad
Monto asignado (Bs.)
Medios impresos especializados (revistas) Medios interactivos (publicidad paga en Internet; e-mails segmentados) Medios interactivos (presentación corporativa digital, mantenimiento web site)
Mensual, por 6 meses al año
22.015.160
Publicidad diaria por 4 meses. “E-mailing” tres meses al año Mantenimiento mensual de página web. Presentaciones corporativas según plan de acercamiento a prospectos Tres ediciones al año
8.439.000
Objetos de publicidad para al menos cuatro eventos al año -
4.000.000
Pauta anual en Mavares “Merchandising” y obsequios corporativos Video corporativo digital Producción de papelería corporativa Folletería corporativa Eventos de RRPP organizados por Smartcom para principales audiencias: clientes y medios
Para ser utilizada en al menos tres eventos al año Para el 2003, se contemplan sólo dos eventos: Navidad (clientes y medios) y Día del Periodista
TOTAL INVERSIÓN EN CIM AÑO 2003
3.272.000
394.400
2.500.000 2.000.000 1.500.000 6.000.000
50.120.560
96
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Si bien las Comunicaciones Integradas de Mercadeo (CIM) son una disciplina incipiente en Venezuela y, por lo tanto, no son una práctica generalizada entre las empresas venezolanas; lo cierto es que cada vez más organizaciones están comprendiendo los beneficios de difundir mensajes consistentes y coordinados mediante los diferentes puntos de contacto con sus audiencias o grupos de interés (clientes, empleados, aliados de negocios, inversionistas, proveedores, entre otros). El principal beneficio de esta coordinación es que redunda en estrategias comunicacionales más efectivas, que consiguen posicionamientos de marca más poderosos y, por ende, apoyan el plan de negocios empresarial.
Es por esto que el sector de las comunicaciones corporativas en el país ha seguido la tendencia mundial de adoptar a las CIM como eje rector de sus políticas organizativas, su relación con los clientes y, en definitiva, de su oferta de servicios. Cada vez más firmas especializadas en el área comunicacional en Venezuela (agencias de publicidad, firmas de Relaciones Públicas, empresas especializadas en “branding” o en comunicaciones corporativas en general) tienden a ofrecer una gama de servicios comunicacionales más completa, bajo una visión estratégica global del negocio, según la cual la única forma de ganar en el mercado es especializándose en la gerencia integral de la imagen y de las comunicaciones de marca de los clientes.
Esta actualización y profesionalización del sector de comunicaciones corporativas de mercadeo en Venezuela, con el advenimiento de las CIM, ha sido paralela al crecimiento del mismo, aún en las épocas de recesión vividas en los años 90’s y en los primeros años del 2000, cuando más profesionales de la comunicación, en virtud de la inestabilidad laboral y el desempleo, han
97
decidido trabajar como asesores “free-lance” o establecer sus propias firmas. Asimismo, por el reconocimiento paulatino por parte de muchas empresas sobre el valor de la inversión en imagen corporativa en tiempos recesivos, debido a la ventaja competitiva que esto les brinda por el terreno abonado para el mediano y largo plazo.
No obstante, el sector de las comunicaciones de mercadeo en Venezuela ofrece posibilidades de participación para nuevos actores que tengan segmentos objetivo bien definidos y posicionamientos diferenciadores.
Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, es una joven empresa que se abre paso en el competido mercado de las comunicaciones de mercadeo para empresas, cuya propuesta de valor destaca por la integralidad de su oferta de servicios, una estructura operativa orientada a dar respuestas positivas y oportunas que superen las expectativas del cliente, bajo una filosofía de atención proactiva, personalizada y especializada; acciones de mercadeo bien segmentadas, la experticia y especialización del personal, así como propuestas de servicios flexibles con precios competitivos.
Ha orientado sus esfuerzos a posicionarse y captar clientes en dos segmentos
de
interés:
franquicias,
y
empresas
de
servicios
y
telecomunicaciones, fundamentalmente de tamaño mediano, que cuenten con presupuestos de mercadeo, orientadas a apoyar sus acciones mercadológicas en un “outsourcing” confiable, integral y con experticia en la gerencia de las comunicaciones integradas de la marca.
Del FODA realizado a Smartcom se deriva que sus fortalezas le brindan importantes
ventajas
competitivas:
mercado
de
referencia
bien
segmentado;perticia y reconocimiento en el sector de franquicias, una estructura orientada a satisfacer las expectativas del cliente, una propuesta
98
integral de servicios comunicacionales, flexibilidad y precios competitivos; además de atención personalizada directamente desde las diversas divisiones que conforman la empresa.
Las principales debilidades de Smartcom se derivan de su estructura pequeña, que afecta la capacidad para dar respuesta inmediata a las necesidades de clientes de gran tamaño; una limitada cartera de clientes fijos, la falta de un plan de mercadeo para construir reputación e imagen de marca, y de herramientas sofisticadas para el desarrollo de planes de medios; así como la poca experticia en ciertas tácticas comunicacionales como promociones en punto de venta y mercadeo directo.
En cuanto a las amenazas, éstas se derivan de un entorno altamente competitivo, con bajas barreras de entrada y salida, la recesión económica que experimenta el mercado venezolano y un creciente autoempleo en el sector.
Para paliar las debilidades de Smartcom y enfrentar las amenazas del entorno la empresa optó, entre otras acciones estratégicas, por desarrollar un Plan de Comunicaciones Integradas para el 2003, que mezcla de forma sinérgica acciones de todas las disciplinas de la mezcla de mercadeo (publicidad, mercadeo directo, ventas promocionales y relaciones públicas), combinadas entre sí para ofrecer a las audiencias clave (principalmente clientes, prospectos, medios de comunicación y personal de la empresa) un mensaje más preciso, claro, diferenciador, consistente y de alto impacto, que genere progresivamente en éste un sentido de lealtad hacia los servicios de la empresa.
La directiva de Smartcom considera que la integración es la única ventaja competitiva que puede permitirle un posicionamiento suficientemente
99
poderoso y diferenciador como para ocupar un lugar preponderante en sus segmentos de interés, como proveedor primordial de servicios de comunicaciones integradas. Estos servicios, al igual que tantos otros en el competido mundo globalizado de hoy, son cada vez más estandarizados; con lo cual la diferenciación para Smartcom vendrá dada por la excelencia en el servicio y la percepción que de la marca tengan sus clientes y prospectos.
El posicionamiento seleccionado para Smartcom la define como la empresa de comunicaciones estratégicas de mercadeo líder en soluciones integrales, creativas y flexibles, a la medida de las necesidades y presupuesto de su negocio.
Su promesa básica se basa en una alianza de negocios con sus clientes, pues Smartcom ofrece la mezcla correcta de servicios comunicacionales que cada cliente necesita, para crear mensajes consistentes que fortalezcan su imagen corporativa e impacten favorablemente a sus clientes y otras audiencias clave. Finalmente, la promesa secundaria es la mejor relación costo / beneficio del mercado.
El Plan de Comunicaciones Integradas de Smartcom desarrolla estrategias comunicacionales consistentes para cada punto de contacto de la empresa (eventos, comunicados, presentaciones de venta personal, obsequios corporativos, “mailings”, etc.) fundamentalmente con sus clientes y con la segunda audiencia en importancia, los representantes de los medios de comunicación social (principalmente los periodistas y editores). Estos últimos son una audiencia en sí misma, que se forma sus propias percepciones sobre la marca, pero a la vez son transmisores de los mensajes corporativos de Smartcom, por lo que es vital la construcción de relaciones de valor con ese grupo de interés.
100
Smartcom aprovecha su área de especialidad, su infraestructura instalada, sus contactos y alianzas comerciales con proveedores de producción de impresos (imprentas, fotolitos) y con los medios, para desarrollar un plan comunicacional a un costo menor que el que tendría que invertir cualquier otra empresa en otro sector de actividad.
Este plan se basa en el predominio de las actividades de Relaciones Públicas (comunicados de prensa, boletines periódicos, actualización de contenido en la página web corporativa y eventos de mercadeo con medios y clientes), por su capacidad para construir y transmitir mensajes creíbles a grupos de interés muy segmentados.
Igualmente, se hace énfasis en el mercadeo directo con clientes y prospectos como una herramienta para sensibilizarlos sobre la importancia de la disciplina (CIM), y transmitirles periódicamente mensajes persuasivos que generen una mayor vinculación con la marca; al tiempo que se diseñan herramientas interactivas para apoyar presentaciones personales de venta con prospectos interesados, como una de las formas más efectivas de contacto para vender los servicios de la marca.
En este primer plan comunicacional estructurado la publicidad tradicional se basa en dos vehículos mediáticos: impresos de especialidad (revistas especializadas y guías comerciales del sector), y en los “home” y secciones más visitadas de sitios web informativos de alto tránsito. No se consideran los medios electrónicos (TV y radio) por ser vehículos de transmisión masiva, muy costosos y poco efectivos para transmitir mensajes especializados a audiencias muy segmentadas.
A mediano plazo, se recomienda la estructuración de una base de datos completa sobre clientes y prospectos identificados en los segmentos de
101
interés –bajo algún sistema de “Customer Relationship Management”, o CRM según sus siglas en inglés- que además de los datos demográficos y psicográficos, permita tener a la mano información sobre hábitos de consumo, preferencias y expectativas, que permitan a Smartcom desarrollar un plan de mercadeo directo más preciso e individualizado, para lograr el objetivo primordial de fidelización de la cartera y penetración efectiva de nuevos clientes potenciale
102
BIBLIOGRAFÍA Arens, William F.
Publicidad México, séptima edición, McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A., 2000.
Burnett, John y Moriarty, Sandra
Introduction to Marketing Communications, New Jersey, Prentice Hall, 1998
Caywood, Clarke L.
The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, New York, McGraw-Hill, 1997
Flores Aponte, Marielys
Tendencias en Comunicaciones Integradas, (Trabajo de Grado),Venezuela, Universidad Metropolitana, 2002.
Kotler, Philip; Cámara D., Grande I., Cruz I.
Dirección de Marketing, edición del milenio. Décima edición, Madrid, 2000. Pearson Educación, S.A.; Prentice Hall.
Ries, Al
Las leyes del branding: cómo desarrollar una marca exitosa, En Congreso de Gerencia 2002, Caracas-Venezuela, organizado por Seminarium.
Villafane, Justo
La gestión profesional de la imagen corporativa, Madrid, Ediciones Pirámide, S.A, 1999.
103
APÉNDICES
104
GUION DE ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD Entrevistados: 1. Chucky Reyna, socia principal Chucky Reyna & Asociados. 2. Fabiola Aponte, directora de cuentas de Burson Marsteller. 3. Natalie Gerbasi, ex directora de cuentas de Manning, Savage & Lee. 4. Gloria Calderón, gerente de comunicaciones de Proa. 5. Verónica Herrera, ex directora de cuentas de Pizzolante y Asociados. Guión de las entrevistas: 1. (Calentamiento) Breve descripción del motivo de la entrevista, recabar información sobre la estructura, funcionamiento, servicios y áreas de enfoque de algunas de las principales agencias de comunicaciones y relaciones públicas del mercado venezolano, como una manera de aproximarse a un conocimiento general de la forma como opera ese mercado. Se aclara a los entrevistados que la información recabada sólo tiene fines académicos. 2. ¿Cómo está organizada la empresa, en términos de departamentos o divisiones que la conforman, funciones de cada área, número de empleados en nómina, estructura y filosofía de atención al cliente? 3. ¿A qué segmento(s) del mercado se enfoca, es decir, si está especializada en algún sector de actividad en particular? Cartera actual de clientes. 4. Servicios que presta, tiempos de respuesta promedio para los servicios más solicitados y precios promedio por servicio o paquetes de servicios.
105
5. ¿Tiene su agencia un enfoque integral de las comunicaciones de mercadeo, o sólo se concentra en ofrecer determinados tipos de servicio? 6. ¿Considera que su agencia está orientada a las necesidades de los clientes? ¿Hasta qué punto las necesidades de los clientes definen el tipo, alcance y flexibilidad de los servicios que presta su empresa?
106
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES Y SONDEO DE HABITOS DE CONSUMO 1.
Pensando en los servicios de una empresa de comunicaciones de mercadeo, por favor evalúe Ud. el nivel de importancia que atribuye a cada uno de los siguientes aspectos, siendo: (1) Nada importante (4) Importante
(2) Algo importante
(3) Indiferente
(5) Muy importante
A – Rapidez en el servicio B – Capacidad para crear contenidos relevantes C – Creatividad D – Buenas relaciones con medios de comunicación social E – Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes F – Precios competitivos G – Visión estratégica y capacidad analítica H – Capacidad para integrar estrategias comunicacionales I – Todos los servicios comunicacionales en la misma empresa J – Contacto directo con los jefes de cada departamento H- OTRO (especifique)
107
2. Evalúe los mismos aspectos indicando ahora su nivel de satisfacción con relación al servicio que le presta Smartcom, Comunicaciones Estratégicas, utilizando para ello la siguiente escala: Nada Satisfecho (1)
Algo Satisfecho (2)
Satisfecho (4)
Indiferente (3)
Muy Satisfecho (5)
A – Rapidez en el servicio B – Capacidad para crear contenidos relevantes C – Creatividad D – Buenas relaciones con medios de comunicación social E – Flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes F – Precios competitivos G – Visión estratégica y capacidad analítica H – Capacidad para integrar estrategias comunicacionales I – Todos los servicios comunicacionales en la misma empresa J – Contacto directo con los jefes de cada departamento H- OTRO (especifique)
3. En base a su experiencia con Smartcom, evalúe su nivel de satisfacción respecto a los servicios prestados por los siguientes departamentos (por favor evalúe sólo aquellos servicios que efectivamente Ud. haya probado) Utilice para ello la siguiente escala:
Muy insatisfecho (1) Satisfecho (4)
Insatisfecho (2)
Medianamente satisfecho (3)
Muy Satisfecho (5)
A – Diseño gráfico B – Mercadeo y publicidad C – Comunicaciones Corporativas y Relaciones Públicas D – Entrenamiento
108
4. Indique qué tan satisfecho se encuentra en general con los servicios prestados por Smartcom: a.) b.) c.) d.) e.) 5.
Muy satisfecho Satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho
¿En el pasado ha tenido relaciones de trabajo con otra empresa que le prestara servicios de comunicaciones de mercadeo en outsourcing a su actual empresa? SI
6.
NO
¿A través de qué canales buscaría información en el mercado de comunicaciones corporativas y de mercadeo, en el proceso de búsqueda de una empresa en outsourcing? (Si es el caso, puede marcar sus tres opciones favoritas jerarquizándoles en orden de importancia, siendo 1 la más importante y 3 la menos importante) •
Publicaciones especializadas en comunicaciones y mercadeo
•
Guías comerciales especializadas (PPP y Mavares)
•
Referencias de amigos / conocidos
•
Internet
•
Lo publicado en prensa sobre el tema
•
Experiencias de otras empresas de su ramo
•
Otro (especifique)_______________________________________
7.
¿Qué atributos tomaría en cuenta a la hora de elegir una empresa que gerencie sus comunicaciones e imagen corporativa? (Marque
109
al menos tres opciones jerarquizándolas en orden de importancia, siendo 1 la más importante. Puede marcar más de tres opciones si aplican en su caso) •
La reputación de la marca
•
Su cartera de clientes
•
El currícula de su staff
•
Su imagen corporativa a nivel visual
•
La capacidad de comunicación del staff
•
La
imagen
y
creatividad
presentaciones •
Precios económicos
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
de
las
110
RESULTADOS DE LA ENCUESTA Tabla 6 Importancia de los atributos en empresas de comunicaciones ATRIBUTOS Rapidez en el servicio Capacidad para crear contenidos relevantes Creatividad Buenas relaciones con los medios Flexibilidad para adaptarse a los clientes Precios competitivos Visión estratégica y capacidad analítica Capacidad para integrar estrategias Todos los servicios en una misma empresa Contacto directo con los jefes de cada departamento
A 5 5
B 4 5
C 4 5
D 4 4
E 4 5
Promedio 4,2 4,8
5 5 4
5 5 4
4 5 5
5 5 4
4 5 5
4,6 5 4,4
4 4 3 4
5 3 4 4
4 4 4 4
4 5 4 4
4 5 5 4
4,2 4,2 4 4
3
5
3
4
3
3,6
Tabla 7 Satisfacción con el servicio de Smartcom, en relación a atributos ATRIBUTOS Rapidez en el servicio Capacidad para crear contenidos relevantes Creatividad Buenas relaciones con los medios Flexibilidad para adaptarse a los clientes Precios competitivos Visión estratégica y capacidad analítica Capacidad para integrar estrategias Todos los servicios en una misma empresa
A 5 5
B 4 4
C 4 3
D 4 5
E 4 5
Promedio 4,2 4,4
5 4 5
4 5 4
3 4 4
5 5 4
5 4 5
4,4 4,4 4,4
5 4 4 4
2 5 4 4
3 3 4 3
5 4 4 3
5 5 5 4
4 4,2 4,2 3,6
111
Contacto directo con los jefes de cada departamento
5
5
3
4
5
4,4
Tabla 8 Satisfacción con los servicios de los diferentes departamentos DEPARTAMENTO Diseño gráfico Mercadeo y publicidad Comunicaciones corporativas y RRPP Entrenamiento
A
B
C
D
E
5 4 4
5 4 5
4
4 4 5
5 4 5
Promedio (entre los que valoraron el área) 4,75 4 4,6
3
-
4
5
-
4
Tabla 9 Satisfacción general con Smartcom NIVEL DE SATISFACCION Muy satisfecho Satisfecho Medianamente satisfecho Insatisfecho Muy insatisfecho
A
B
x
X
C
D
E x
FRECUENCIA 1 3 1
x x
Tabla 10 Canales de búsqueda de información para outsourcing de comunicaciones CANAL Publicaciones especializadas Guías comerciales especializadas Referencias de amigos y
A
B
C
D
E
3 -
3 2
1 -
1 3
2 -
Promedio entre quienes valoraron el canal 2 2,5
2
-
-
-
-
2
112
conocidos Internet Lo publicado en la prensa Experiencias de otras empresas Licitación / credenciales
-
1 -
2 3
2 -
3 -
2 2 3
1
-
-
-
1
1
Tabla 11 Atributos para elegir una empresa de comunicaciones corporativas ATRIBUTOS
A
B
C
D
E
Promedio entre quienes valoraron el atributo 2 2 1
Reputación de la marca Cartera de clientes Currícula de su staff Imagen corporativa visual Capacidad de comunicación del staff Imagen y creatividad en presentaciones Precios económicos
2 3 1 -
1 3
3
2 1
-
-
2
1
3
-
2
-
-
2
-
-
2
2,3
113
Tabla 12 PLAN DE MEDIOS DISTRIBUCIÓN DE PIEZAS PUBLICITARIAS AÑO 2003 meses medios
Abril
Agost Septie Octub Novie Dicie o m 1 2 3 4 12341234123412341234123412341234
Columna El x Nacional b/n P&M ½ pag full color vertical Producto ½ pag b/n vertical Gerente ½ pag vertical full color Dinero ½ pag vertical b/n Eluniversal.com x x x Banner, rascacielos y aviso en newsletters Eluniversal.com Banner tradicional Franquiciate.com x x x Ficha técnica Cantv.net Mails a base de datos (1000 usuarios) www.smartcom- x x x comu nicaciones.com
Mayo Junio Julio
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x x x
xx x x
xxxx
xx x x
x xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx x
x
x
x xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
114
PPP (guía de x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x publicidad en Vzla) Mavares x x x x xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx B/n 8 x 19,6 cm impar Mailings x x x x x electrónicos a base de clientes
115