Story Transcript
Plan de Negocios “Hotel Casa di Pietra”
Camilo Miranda Felipe Guzmán
Colegio de Estudios Superiores de Administración –CESAAdministración de Empresas Bogotá 2014
1
Plan de Negocios “Hotel Casa di Pietra”
Camilo Miranda Felipe Guzmán
Director: Juan Francisco Muñoz Vicepresidente Comercial Hoteles Movich
Colegio de Estudios Superiores de Administración –CESAAdministración de Empresas Bogotá 2014
2
CONTENIDO
1.
RESÚMEN EJECUTIVO................................................................................................................... 7
2.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 8 2.1. MISIÓN / VISIÓN ................................................................................................................................ 8
3.
CANVAS ............................................................................................................................................ 8 3.1. PROPUESTA DE VALOR ......................................................................................................................... 8 3.2. CLIENTES............................................................................................................................................... 9 3.3. CANALES ............................................................................................................................................... 9 3.4. RELACIÓN CON EL CLIENTE ................................................................................................................ 10 3.5. INGRESOS............................................................................................................................................ 11 3.6. RECURSOS CLAVE .............................................................................................................................. 12 3.7. ACTIVIDADES CLAVES ........................................................................................................................ 13 3.7.1. Actividades primarias. ............................................................................................................... 14 3.7.2. Áreas de apoyo. ......................................................................................................................... 15 3.8. SOCIOS CLAVE .................................................................................................................................... 16 3.8.1. Socios de Materia Prima ........................................................................................................... 17 3.8.2. Socios de Servicios ................................................................................................................... 17 3.9. COSTOS............................................................................................................................................... 18
4.
OPORTUNIDAD .............................................................................................................................. 19
5.
COMPETENCIA .............................................................................................................................. 21
6.
EQUIPO EMPRENDEDOR ............................................................................................................ 22
7.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................................................ 23 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.
8.
ANÁLISIS SOCIAL ................................................................................................................................. 23 ANÁLISIS ECONÓMICO......................................................................................................................... 24 ANÁLISIS FISCAL ................................................................................................................................. 27 ANÁLISIS LEGAL .................................................................................................................................. 27
PLAN DE MERCADEO .................................................................................................................. 28 8.1. VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ............................................................................................. 28 8.2. ANÁLISIS DOFA .................................................................................................................................. 31 8.3. PROYECCIÓN DE VENTAS ................................................................................................................... 34 8.4. SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN............................................................................................................... 38 8.4.1. Canales de distribución directa ................................................................................................ 38 8.4.2. Canales de distribución indirectos ........................................................................................... 42 8.5. PUBLICIDAD/PROMOCIÓN.................................................................................................................... 44 8.6. PRECIO ................................................................................................................................................ 45
9.
PLAN DE PRODUCCIÓN .............................................................................................................. 47
10. PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y JURÍDICO ........................................................................ 49 10.1. ORGANIGRAMA ................................................................................................................................... 49 10.2. TIPO DE SOCIEDAD ............................................................................................................................. 52 10.3. REQUISITOS LEGALES........................................................................................................................ 53
3
11.
PLAN FINANCIERO ................................................................................................................... 55
12.
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 58
13.
ANEXOS............................................................................................................................................ 60 13.1. Anexo 1: Encuesta INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ....................................................................... 60
14.
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 62
4
Tabla de Ilustraciones Ilustración 1: Número de extranjeros que viajaron a Colombia en 2012. .............. 19 Ilustración 2: Numero de hoteles en Colombia (2007 – 2012)............................... 21 Ilustración 3: Benchmarking de precios competencia ........................................... 22 Ilustración 4: Participación sector hoteles y restaurantes en el PIB en Colombia . 26 Ilustración 5: Crecimiento PIB vs Crecimiento GDP .............................................. 26 Ilustración 6: Proyección de ventas a cinco años .................................................. 37 Ilustración 7: Página de Inicio página web Casa di Pietra ..................................... 39 Ilustración 8: Vista de galería en página web de Casa di Pietra............................ 40 Ilustración 9: Vista versión móvil de página web Casa di Pietra............................ 41 Ilustración 10: Reservas versión mobil Casa di Pietra .......................................... 42 Ilustración 11: Tarifas de Reserva habitaciones Casa di Pietra ............................ 46 Ilustración 12: Diagrama de flujo de procesos Casa di Pietra ............................... 47 Ilustración 13: Organigrama Hotel ......................................................................... 49 Ilustración 14: Responsabilidades y funciones por cargos administrativos ........... 50 Ilustración 15: Responsabilidades y funciones por cargos OPERATIVOS ............ 51 Ilustración 16: Estados Financieros proyectados a cinco años ............................. 55
5
Tabla de Anexos
Anexo 1: Encuesta de Investigación de Mercados………………………………….58
6
1. RESÚMEN EJECUTIVO
El Hotel Casa di Pietra será un hotel ubicado en la histórica Cartagena de Inidas, que brindará a sus huéspedes toda una experiencia a través de su servicio de alojamiento y gastronomía de calidad, en un espacio único de la ciudad. Diseñado por el artista Alfonso Miranda, el estilo del Hotel Casa de Pietra se mezcla entre la arquitectura colonial del año 1.800 y el estilo de Gaudí. La estadía del huésped se basará en un conocimiento profundo de la persona, haciendo de esta una experiencia única y mágica. El hotel contará con 8 habitaciones, cada una con un diseño y estilo particular. Este además contará con un restaurante especializado en carnes, pizzas y pastas italianas llamado ilForno, que estará abierto al público y permitirá tener espacios para compartir, interactuar y disfrutar con otros turistas de la ciudad. Casa di Pietra tendrá como mayoría de sus clientes a extranjeros mayores de 25 años y menores de 60 años, que tengan un gusto especial por la arquitectura colonial de la época y que encuentren en ella y en el arte una forma de expresión y relajación. Cada acercamiento con el cliente intentará satisfacer las necesidades, de una manera siempre especial. En el Hotel Casa de Pietra creemos que cada oportunidad de contacto con el cliente es una oportunidad para enamorarlo y fidelizarlo. Nuestros empleados serán “profesionales de la atención”. Nuestra fuente de ingresos provendrá de la ocupación de habitaciones, del restaurante a la carta que tendremos y de la comercialización de obras de arte expuestas en el hotel. Una estrategia diversificada de precios permitirá aprovechar al máximo los beneficios que se puedan obtener a través de cada uno de los servicios. El entorno es favorable para realizar inversiones en el sector hotelero. Casa di Pietra necesitará una inversión de $2.115.000.000, en la cual los socios aportarán el 83% del capital y financiarán el 17% restante. El proyecto tendrá una TIR del 7,05% y un tiempo de recuperación de la inversión de 4 años y 8 meses.
7
2. PLANEACIÓN ESTRATÉGI CA
A. MISIÓN / VISIÓN
Misión Brindar a nuestros huéspedes un servicio de alojamiento y gastronomía de calidad, en un espacio único y agradable para disfrutar en días vacacionales.
Visión En los próximos 5 años ser uno de los 5 hoteles boutique estilo colonial más reconocido en Cartagena, con una alta ocupación de turistas internacionales.
3. CANVAS
A. PROPUESTA DE VALOR
El Hotel Casa di Pietra satisface el deseo de hospedaje de colombianos y extranjeros que viajen con fines vacacionales a la ciudad de Cartagena. La Ciudad histórica de Cartagena ofrece un alto flujo de turistas de todas partes del mundo, que buscan lugares diferentes y únicos de la época colonial. El Hotel Casa di Pietra ofrecerá un servicio de alta calidad en un lugar exclusivo. Nuestro Hotel se diferencia por la arquitectura y decoración del hotel diseñado por el artista Alfonso Miranda. Su estilo se mezcla entre la arquitectura colonial del año 1.800 cuando la ciudad estuvo conquistada por los españoles y el estilo de Gaudí por sus mosaicos. El servicio que se pretende brindar a los huéspedes del Hotel Casa di Pietra se da por medio de una atención personalizada, atendiendo los gustos y preferencias que el cliente nos dará a conocer al momento de hacer la reserva. Esto implica que la estadía del huésped será toda una experiencia desde que nos elige. Además de esto, vamos a prestarles una asesoría para que puedan visitar los sitios turísticos dentro de la ciudad y los viajes a las Islas por medio de empresas en convenio con Hotel Casa di Pietra. 8
El hotel va a contar con 8 habitaciones, todas con un diseño y distribución diferente. El espacio físico existente permite que se puedan organizar cuartos con cama doble, dos twin o dos camas dobles. Los precios varian dependiendo del número de personas. Además del servicio hotelero, Casa di Pietra va a tener el restaurante ilForno especializado en carnes, pizzas y pastas italianas. El restaurante estará abierto al público prestando servicio de desayunos buffet, almuerzos y comidas elegantes, teniendo prioridad las reservas de nuestros huéspedes.
B. CLIENTES
El servicio de Casa di Pietra va estar dirigido a un nicho de mercado específico. Está dirigido principalmente a extranjeros que tengan gusto por la arquitectura colonial de la época, ya que el hotel ofrece espacios comunales abiertos, con un diseño práctico y único, decorados con obras de arte del artista Alfonso Miranda. Además de esto, nuestros clientes son personas con un poder adquisitivo medioalto que quieran un espacio diferente al que ofrecen la mayoría de hoteles vacacionales y/o hoteles Boutique en la ciudad con fines vacacionales. Atenderá a personas mayores de 25 años que viajen solos, en pareja o con sus familias.
C. CANALES
Nuestro principal canal de ventas y comunicación va hacer la página web del hotel (www.casadipietra.com). Será una página web sencilla con muchas imágenes y toda la información necesaria e importante para el cliente, queremos que el usuario pueda ver las habitaciones al detalle con las respectivas características, reservar de acuerdo a las fechas de su interés y poder hacer el pago electrónico a través de esta misma si lo solicita. La experiencia que el cliente tenga desde que tiene el primer acercamiento debe ser única, y nuestra plataforma estará diseñada de esta manera. Entendemos que las nuevas tendencias van a que las personas puedan interactuar de manera electrónica con las empresas de las cuales quieren ser clientes. Identificamos esta tendencia y por eso diseñaremos nuestros servicios de búsqueda, conocimiento y reserva de esa manera. 9
Además va a ver una opción para dejar un mensaje escrito vía correo electrónico, en el que se dará una respuesta en un tiempo no mayor a 24 horas. Entendemos que la agilidad de respuesta es supremamente importante para la satisfación del cliente. Este canal estará respaldado por un call center que en un principio será atendido por la recepción, esto con el fin de responder oportunamente las inquietudes y preguntas de los clientes. Paralelo a nuestra página web, queremos crear alianzas con motores de búsqueda online, tales como: Despegar, Aviatur, Viajes Falabella, Booking.com, entre otros, con el fin de dar a conocer nuestros servicios al público en general, y así atraer clientes potenciales. Además de esto vamos a tener alianzas comerciales con empresas reconocidas para hacer promociones en conjunto y buscar beneficios que nos beneficien mutuamente. Este canal ha cobrado importancia en los últimos tiempos, al ofrecer un servicio completo para los clientes que planean sus vacaciones. Otro canal que consideramos importante son las agencias de viajes mayoristas y minoristas. Estos son jugadores clave en el mercado que queremos que sean nuestros socios, para trabajar en conjunto y lograr una alta frecuencia de clientes por parte de ellos hacia nosotros. Las tarifas que se manejan normalmente son aproximadamente del 10% del total de la reserva. Nuestro propósito es entablar una relación con estas empresas a través de una estrategia diferenciadora que nos permita consolidar un nombre en una etapa temprana de la organización. Por esa razón, es posible que los valores o porcentajes que estemos dispuestos a pagar estén por encima de este promedio.
D. RELACIÓN CON EL CLIENTE
Bajo el concepto de experiencia única y exclusiva e inmersos en un contexto colonial e histórico, el Hotel Casa de Pietra pretende crear una relación con el cliente basada en una experiencia mágica. Cada acercamiento con el cliente intentará satisfacer las necesidades, de una manera siempre especial. En el Hotel
10
Casa de Pietra creemos que cada oportunidad de contacto con el cliente es una oportunidad para enamorarlo y fidelizarlo. Es por eso, que desde un principio, se identificarán los patrones de comportamiento que tengan los clientes en el hotel, para establecer puntos frecuentes o importantes, en donde se puedan diseñar experiencias que complementen el buen momento que puede experimentar un huésped en nuestro hotel. De esta manera, la relación con el cliente será una relación cercana, más no invasiva. El objetivo está en conocer los comportamientos de los clientes, con el fin de estar siempre disponible, sin que este si sienta “acosado” en algún momento. Nuestros empleados tendrán un enfoque para ser “profesionales de la atención”, y de esta manera condicionar positivamente su comportamiento dentro del hotel. Parte del proceso de gestión del cliente tendrá como objetivo alimentar información en una base de datos sobre el cliente que se está hospedando. De esta manera, cuando el cliente se registre nuevamente a través de su número de cédula, el hotel podrá tener información de los gustos y preferencias del huésped. Así, el Hotel Casa di Pietra podrá entender y satisfacer adecuadamente las necesidades de nuestros clientes de manera adecuada, enfocados siempre, en construir una relación de largo plazo con alguien que en un escenario ideal se convertirá en un embajador del hotel a través del relato de sus experiencias con sus conocidos.
E. INGRESOS
Los precios van a ser relativos, dependen de las fechas especiales y días de la semana. Para los cálculos se tendrán en cuenta las temporadas en las cuales se realicen las reservas, ya que la época del año tiene una influencia importante en el flujo de viajeros, lo que afecta directamente el modelo de ingresos del hotel. Es un negocio que tiende a ser ciclico en cuanto a la ocupación del hotel durante el año. La fuente de ingresos principal será el costo por habitación. Habrá además dos fuentes adicionales de financiación; como se mencionó anteriormente, Casa di Pietra tendrá un restaurante llamado ilForno, el cual estará abierto al público y representará una fuente de ingresos importante. 11
Por último al ser un hotel boutique, se espera tener esculturas, cuadros y en general obras de arte como decoración de las habitaciones y áreas comunes para ser ofrecidas a los huéspedes. Se buscará recibirlas en consignación y manejar un margen de utilidad aproximado del 50%. Parte del objetivo con este modelo de negocio es alimentar no solo el modelo financiero, sino también la propuesta de valor del hotel al estar apoyando artistas jóvenes, los cuales tendrán un espacio para exhibir sus obras, siendo esto un beneficio para ellos, para el hotel y para los huéspedes. Es importante tener en cuenta que según la investigación que hemos hecho, la mayoría de las personas prefiere el pago con tarjeta de crédito débito y no en efectivo. En la hotelería el cliente suele hacer su reserva con anticipación al viaje, ya sea si esta se hace por internet, por medio de una agencia, Call Center o a través de la fuerza de ventas. Dentro de este método el cliente debe usar como garantía de su reserva una tarjeta de crédito o de lo contrario la reserva quedará sujeta a disponibilidad y sólo se garantizaría al hacer el pago. Es esta la razón principal por lo que la mayoría de personas utilizan el pago por medio de tarjetas débito o crédito. Este último tema es importante tenerlo en cuenta, en función de calcular adecuadamente el capital de trabajo que el hotel deberá tener, en relación con el periodo de recaudación, que será entonces como mínimo de 30 días en su mayoría.
F. RECURSOS CLAVE
Dentro de nuestra actividad consideramos que la mayoría de los recursos son clave y de estos depende el éxito de la operación y por lo tanto del negocio. Sin embargo, identificamos dos recursos indispensables del negocio, son escenciales para generar una diferenciación en el sector de los hoteles y hoteles Boutique de Cartagena. El primero de estos es la propiedad, una casa antigua con estilo colonial. Se diferencia de la gran mayoría por su diseño estilo Gaudí que lo complementan las esculturas hechas por el mismo arquitecto de la casa, Alfonso Miranda. Además de esto, la propiedad cuenta con patios abiertos que le dan 12
luminosidad y ventilación y también con dos terrazas en el último piso que permiten la vista de gran parte de la ciudad, incluyendo el Castillo de San Felipe. Al adaptar la casa en un hotel como se pretende en el proyecto, queremos asegurarnos de equipar la casa con accesorios y utensilios necesarios para el bienestar de los clientes y para mantener en muy buenas condiciones de orden e higiene las áreas sociales y los cuartos del hotel. Queremos aprovechar que el hotel es Boutique para equipar los espacios con obras de arte de buen gusto, provenientes de distintos artistas interesados, para así para lograr un ambiente único y agradable para los huéspedes. Como segundo recurso valioso de Hotel Casa di Pietra, consideramos que la mano de obra es vital para el negocio hotelero. Son los empleados los que tienen el primer acercamiento con el cliente y es aquí donde se genera la primera impresión, por esta razón queremos que durante toda la cadena productiva se logre una atención integral dirigida a las necesidades de cada cliente. Este proceso va desde que el cliente se contacta con nosotros para averiguar sobre una estadía, hasta el momento en que sale del hotel después de su hospedaje y nos presenta una retroalimentación o sus mismos comentarios. Por lo anterior, creemos que si se definen los parámetros para cumplir con las características de estos dos recursos del hotel, podremos lograr un servicio excelente y diferenciador en el mercado hotelero.
G. ACTIVIDADES CLAVES
Gran parte de la estructuración de estas actividades está basado en la teoría de cadena de valor desarrollada por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, escrito en 1985. Este modelo divide las actividades de las empresas en en actividades primarias y en actividades de apoyo. Dentro de las actividades primarias se encuentran la logística interna, las operaciones, la logística externa, el marketing y ventas y los servicios. Dentro de las actividades de apoyo se encuentran la infraestructura de la empresa, la gestión de recursos humanos, el desarrollo tecnológico y el aprovisionamiento.
13
Casa di Pietra debe tener un correcto funcionamiento tanto en las actividades primarias como sus actividades de apoyo. Además, ambas deben tener un enfoque operativo que nos ayude a ejecutar nuestra misión, y un enfoque estratégico que nos ayude a cumplir nuestra visión.
I. ACTIVIDADES PRIMARIAS.
La logística interna debe enfocarse en asegurar la optimización de procesos logísticos que se den dentro del hotel. Diferentes actividades se llevarán a cabo dentro del establecimiento, por lo cual la coordinación entre necesidades y soluciones por parte de cada uno de los servicios orientados tanto al cliente interno como el cliente externo deben ser debidamente cubiertos en el momento adecuado. Esta actividad se debe apoyar de manera importante en el área de apoyo de abastecimiento, pues esta será quien proveerá los recursos que el área de logística interna requiera. Sin embargo, será una correcta planeación lo que permitirá que la gestión de abastecimiento se vea reflejada en un buen trabajo final. Una vez definidos los servicios que proveerá el hotel, esta área será la encargada de estudiar los procesos para recopilar las necesidades que los diferentes departamentos tendrán y se encargará de coordinar esfuerzos con el departamento de abastecimiento (actividad de apoyo), para que todo pueda llegar a su destino en el momento adecuado. El área de operaciones estará encargada de que todo funcione adecuadamente. Será el jugador principal en el back office, y de gestión administrativa. Trabajará de la mano con todas las áreas de la compañía, pues será la encargada de soportar administrativamente todas las actividades de la compañía para que estas se puedan desarrollar de manera adecuada. El área de logística externa trabajará de la mano con el área de logística interna, para apoyar en las necesidades que este tenga, pero también será clave su trabajo con el área de marketing y ventas, pues será el apoyo para que este último pueda realizar su trabajo de manera adecuada. El área de marketing y ventas tendrá uno de los papeles más importante del hotel. Esta se encargará de traer a los huéspedes. Para que esto suceda, internamente tendrá que realizar tareas importantes. Será la encargada de definir la comunicación de la propuesta de valor que el hotel tendrá. Además, esta deberá desarrollar y gestionar adecuadamente los canales que el hotel tendrá para traer a
14
los clientes. Anteriormente se mencionaron cuáles iban a ser estos, pero será esta área la encargada de que estos puedan ser realmente efectivos. Esta área tendrá una tarea importante, la cual es fundamental en el negocio hotelero, y será la de trabajar de la mano para gestionar adecuadamente la experiencia del cliente antes, durante y después de su estadía en el hotel. Además, esta tendrá constante comunicación con el cliente a través de diferentes medios y espacios para poder conocer puntos claves de mejor que el hotel pueda tener, para así mejorar aspectos importantes. El negocio del turismo se basa, en cierta medida, en la recompra que los clientes realicen y en las recomendaciones que estos den a sus relativos. Una mala recomendación es el fin de una venta, por más esfuerzos de mercadeo y venta que se hagan. Por esa razón, la gestión de estas recomendaciones será de vital importancia. El enfoque en estrategias digitales será fundamental para el correcto desarrollo de esta área. El área de servicios será el corazón de Casa di Pietra. Un hotel, para un huésped, se mide por la calidad de la experiencia que fue capaz de generar en él. Nuestro principal propósito será generar una historia que el cliente querrá contar tan pronto como vuelva a su ciudad de origen. Esta área trabajará de la mano con el departamento de marketing y ventas, pues será la encargada de cumplir la propuesta de valor que éste se compromete a dar. Esta área será la encargada de diseñar las experiencias que tendrán nuestros huéspedes. Las áreas internas serán el área de descanso, el área de entretenimiento. Partimos de la base de que una persona puede o no tener energía para hacer algo. Por esa razón, en algún momento querrá descansar, y tendrá diferentes opciones para hacerlo o podrá divertirse y también tendrá varias opciones para hacerlo. Bajo esa teoría se plantearon los diferentes servicios de nuestro hotel.
II. ÁREAS DE APOYO.
La primera área de apoyo, de la que ya hemos hablado un poco, será el área de abastecimiento. Esta se encargará de reunir las necesidades que los diferentes departamentos y de cumplirlas de manera adecuada. Esto será el resultado de un estudio interno que realizaremos una vez estemos planeando la operación. El área de desarrollo tecnológico es vital. Este será el encargado de que exista una integración tecnológica entre los servicios que necesita el cliente, como los que necesita el hotel tanto para manejar su gestión con el cliente interno (empleados) como con los clientes externos. Esto implica que nuestro hotel será 15
capaz de satisfacer las necesidades que nuestros clientes tengan, desde que tienen la idea de hospedarse en un hotel en Cartagena, hasta que deciden recomendárselo a alguno de sus conocidos. Para que esto suceda será importante que nuestro equipo de trabajo cuente con la infraestructura tecnológica necesaria para cumplir adecuadamente con su función. Al iniciar, Casa di Pietra contará con una página web lo suficientemente robusta como para obtener información del hotel, para realizar reservas, y para pagar directamente la reserva a través de tarjetas débito o crédito. Los costos de esto serán calculados posteriormente y se verán reflejados en el plan de inversión del plan financiero. El área de recursos humanos será un área importante en nuestro hotel, debido a que nuestro concepto de negocio consiste en generar experiencias para personas. De esa manera, serán nuestras personas las que se encarguen de generar esas experiencias. Si nosotros tenemos personas aburridas en su trabajo o personas que no están dando su 100%, serán personas que no generarán ningún tipo de experiencia positiva en los huéspedes del hotel. De manera que habrá un esfuerzo importante por entender las necesidades de nuestros empleados desde que los elegimos para ser los encargados de recibir a nuestros clientes y de despedirlos. Son ellos la cara visible de nuestro hotel frente a nuestros clientes. La última área de apoyo será el área de infraestructura. Esta parte ya está definida, pues parte del aporte de los socios será la casa en la cual el hotel será construido. Es importante tener en cuenta que esta área será la encargada de estudiar las adecuaciones que tengan que ser realizadas para poder poner el hotel en funcionamiento. Además, se deberá tener un sistema planeado para que el mantenimiento de las instalaciones y las reparaciones puedan ser realizados en el momento adecuado. Nuestro hotel tendrá una política orientado hacia lo preventivo, lo cual indica que se realizará un mantenimiento preventivo programado con el ánimo de que el mantenimiento “forzado” deba ser empleado lo menos posible. Esto, porque son detalles que hacen parte de generar una experiencia completa para con el huésped.
H. SOCIOS CLAVE
Los socios clave toman un partido importante en la actividad del hotel y del restaurante, dentro de estos consideramos que el hotel dispondrá de socios de materia prima y socios de servicios. 16
I. SOCIOS DE MATERIA PRIMA
Hotel Casa di Pietra va a contar con proveedores de productos de habitación como: blanquería, cestos y ceniceros, colchones y sommiers, iluminación, tv, radio reloj, minibar, etc. Productos de baño: accesorios, amenities, duchadores, jaboneras, toallas, etc. Productos Áreas Comunes: aspiradoras, cafeteras, eventos y banquetes, individuales de mesa, jarras, led, uniformes, etc. Equipamiento de cocina: mesas de preparación, hornos, extractores, refrigeración, máquinas de café, equipos hospitalarios, ollas, platos, vasos, sartenes, cubiertos, etc. Sabemos la importancia que tienen estos productos por lo que vamos a buscar proveedores que estén en constante innovación con su portafolio de productos y que cumplan con las características tecnológicas que logren satisfacer las necesidades de los huéspedes en cuanto al servicio de hospedaje como el del restaurante.
II. SOCIOS DE SERVICIOS
Agencia de viajes y Operadores turísticos: Estas van a reforzar y aumentar el número de ocupación, si bien vamos a tener nuestra propia página web para promover el hotel, nos queremos apoyar en estos agentes turísticos. Las agencia de viaje, se dividen en agencias mayoristas y minoristas. Estas van a ser un canal importante ya que se van a manejar agencias a nivel internacionales, ubicadas en las ciudades que generan el mayor número de visitas turísticas a la ciudad de Cartagena. Ademas agencias a nivel nacional, ubicadas en las principales ciudades del país tales como: Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla y Santa Marta. Estas agencias van hacer un motor vital de reservas y promoción del hotel, la cuales nos apoyarán en la busqueda optima de cientes objetivo. Se debe asumir el costo de este servicio que por lo general es del 10% del total de la reserva por cada agente intermediador. Servicio de transporte: 17
Vamos a tener un socio encargado del traslado de los huéspedes en sus desplazamientos durante la estadía en el hotel. Se prestará el servicio de aeropuerto-hotel y hotel-aeropuerto y a diferentes puntos de la ciudad. El traslado al aeropuerto estará incluido en la reserva pero el traslado dentro y fuera de la ciudad se sumará a la cuenta del huésped. Agencia de publicidad: Queremos ser socios de una o dos agencias de publicidad pequeñas para contar con el servicio de material publicitario y promocional del hotel y el restaurante. Contaremos con bouchers, banners y bonos, entre otros. Motores de Búsqueda: Estos serán socios virtuales que nos ayudarán a incluir el hotel en los diferentes portales web para alcanzar una mayor cobertura de búsqueda. Empezaremos con Booking.com y Despegar.com.
I. COSTOS
Los costos jugarán un papel importante en la planeación de este gran hotel. Estos tendrán en cuenta no solo la parte fija y variable de una estructura de costos convencional, sino que serán el insumo para calcular la inversión requerida al principio. Esto, ya que algunos de estas inversiones serán amortizadas en el tiempo y harán parte de la estructura de costos. Debido a que nuestra empresa es una empresa de servicios y no existe una transformación de materia prima, nuestro estado de resultados no tendrá costos, sino gastos. Los gastos de dividirán en gastos operacionales y gastos no operacionales. Los gastos operacionales se dividirán a su vez en gastos administrativos y gastos de ventas. Los gastos administrativos incluirán elementos como: alimentos, bebidas, teléfonos, lavandería y luz.
18
Los gastos de venta estarán compuestos por: alimentos, bebidas, teléfonos, lavandería, luz, gastos de personal de la fuerza de ventas, gastos de mercadeo que incluyen lo referente a la comunicación y a las promociones- , y aquellos gastos en los que tengamos que incurrir para prestar nuestros servicios. Esto se verá reflejado más adelante en la estructura de costos de la compañía.
4. OPORTUNIDAD
Hotel Casa di Pietra surge en consecuencia del crecimiento acelerado de turistas extranjeros y locales a la ciudad de Cartagena. El alto tráfico de personas ha generado que el número de establecimiento de hospedaje incremente proporcionalmente para soportar la demanda. En los últimos 5 años las cifras a nivel nacional evidencian un crecimiento importante en el desarrollo y crecimiento del sector hotelero, a su vez, muestran un incremento acelerado en llegada de extranjeros y viajes domésticos al país. Cartagena refleja resultados muy positivos, en el 2012 fue la segunda ciudad más visitada del país, siendo ocio el primer motivo de viaje. Ilustración 1: Número de extranjeros que viajaron a Colombia en 2012.
19
(FONDO DE CAPITAL PRIVADO TEKA COLOMBIA I & TEKA PEF I, 2013) La industria colombiana se encuentra en etapa de expansión, el número de hoteles ha aumentado de 1,586 en 2017 a 1,730 en 2012. En el corto y mediano plazo entrarán en operación 43 hoteles que adicionará 6,633 habitaciones a las más de 12,000 actuales, se espera que el auge de la construcción de hoteles finalice en 2017, cuando terminen los incentivos fiscales de exención de impuesto de renta a hoteles nuevos o remodelados. El número de hoteles y habitaciones en relación a la población son favorables para el país y muestra una oportunidad para crecer, 36.3 hoteles por millón de habitantes y 1.4 habitaciones por mil habitantes, algunas de las más bajas penetraciones de la región.
20
ILUSTRACIÓN 2: NUMERO DE HOTELES EN COLOMBIA (2007 – 2012)
(FONDO DE CAPITAL PRIVADO TEKA COLOMBIA I & TEKA PEF I, 2013) La evolución del número de hoteles en Colombia, específicamente en las principales ciudades del país como se mencionó anteriormente sustentan un panorama claro del potencial que existe en el sector hotelero y que hoy se sigue desarrollando. No obstante, entendemos que estos mismos factores han generado un mercado altamente competitivo conformado por cadenas nacionales e internacionales. Sin embargo, Casa di Pietra se va diferenciar de la mayoría y va lograr un posicionamiento importante dentro del sector. Las anteriores fueron algunas razones por las que el equipo emprendedor ha identificado una oportunidad de negocio que se espera ejecutar en el corto plazo.
5. COMPETENCIA
El Benchmarking que hemos hecho ha encontrado una variedad importante de hoteles boutique en la ciudad de Cartagena. Sin embargo, el estudio de la competencia se ha centrado en el estudio de 13 hoteles, los cuales consideremos que serán una referencia clave tanto para aspectos de prestación de servicio similar, como aspectos en los que quizás no compartamos las mismas características boutique, pero el tipo de servicio nos haga de alguna manera servicios sustitutos. La siguiente tabla muestra un cuadro comparativo con las características principales de estos hoteles. Esta información será determinante para definir los servicios que Casa di Pietra tendrá y las tarifas que cobrará. 21
ILUSTRACIÓN 3: BENCHMARKING DE PRECIOS COMPETENCIA
Nombre
Piscina
Spa
Rest. a la carta
Centro de negocios
Idiomas
Bar
TV por cable
Ananda Hotel Boutique - Hoteles Cosmos
SI
SI
SI
SI
2
NO
NO
$
579.871
$
SI
SI
SI
SI
3
NO
NO
$
543.750
$
675.000
SI
SI
SI
SI
2
SI
NO
$
327.750
$
635.750
Hotel Casa Lola
SI
Masajes
SI
NO
NE
SI
NO
$
301.902
$
375.210
Bastión Luxury Hotel
SI
NO
SI
SI
2
SI
NO
$
655.750
$
594.000
Allure Bon Bon Hotel, by Karisma
NO
NO
NO
NO
2
NO
NO
$
100.000
$
210.000
Estancia de La Mantilla
SI
Masajes
SI
NO
NE
NO
SI
$
289.500
$
335.000
Armería Real Luxury Hotel & Spa
SI
SI
SI
SI
2
SI
SI
$
410.000
$
740.000
Casa Blanca Hotel Boutique
NO
NO
NO
NO
2
NO
SI
$
166.950
$
360.000
Las Americas Torre Del Mar
SI
SI
SI
SI
NE
SI
SI
$
487.203
$
416.212
La Passion Hotel Boutique
SI
NO
SI
SI
NE
SI
SI
$
351.000
$
678.600
Alfiz Hotel
SI
NO
NO
SI
2
SI
SI
$
270.000
$
340.000
Allure Chocolate Hotel, by Karisma
SI
NO
NO
SI
2
NO
SI
$
337.200
$
372.500
Hotel Boutique Casa Del Arzobispado Casa Pestagua Hotel Spa
Tarif Prom. Temp baja.
Tarif Prom. Temp alta.
-
Nota: Elaboración Propia
6. EQUIPO EMPRENDEDOR
El equipo emprendedor está constituido por dos personas: Camilo Miranda y Felipe Guzmán. Debido a que la experiencia de ambos como emprendedores y como miembros activos en el sector hotelero es corta, es indispensable contar con la asesoría adecuada y con el equipo de trabajo óptimo que será capaz de llevar a cabo esta idea de la mejor manera posible. Camilo Miranda se encuentra cursando noveno semestre de Administración de Empresas en la universidad CESA. Es una persona que siempre está dispuesta a aprender de cualquier actividad, con ganas de emprender en el sector hotelero por medio de un hotel boutique y un restaurante. Se encuentra haciendo la práctica
22
empresarial en un empresa del sector Turismo y dentro de sus hobbies está el deporte y viajar. Felipe Guzmán es estudiante de noveno semestre de Administración de Empresas del CESA. Le apasiona trabajar en organizaciones relacionadas con temas de innovación, hotelería y emprendimiento. Es deportista y ha sido voluntario de varias organizaciones sociales. Sin embargo, la mayoría del equipo que emprenderá esta tarea estará conformado por talento humano con experiencia y recorrido en el sector hotelero.
7. ANÁLISIS DEL ENTORNO
A. ANÁLISIS SOCIAL
Colombia atraviesa por un periodo muy positivo en diferentes sectores de la economía. Respecto a la parte social, este hecho ha generado una atracción y confianza en inversionistas tanto locales como extranjeros para ejercer negocios de distintas índoles. El sector turismo ha sido muy atractivo para estos inversionistas que se han involucrado en negocios afines, por el rápido crecimiento que ha tenido y viene teniendo el sector, producto del creciente número de personas que viaja a el país. Como lo mencionó World Travel and Tourism Council (WTTC) Colombia crecería un 6,2% en turismo durante el año 2014. “El informe destaca la buena economía y la importancia social que está tomando el sector turístico. Además dice que “Durante el 2013, la contribución total de sector viajes y turismo al producto interno bruto fue de 37 billones de pesos (5,4% del PIB. Así mismo, la aportación al empleo, incluyendo trabajos indirectamente ligados al sector, fue de 1.157.170 trabajos (5,6% del empleo total) (Portafolio, 2014). Lo anterior se atribuye según WTTC a la creciente clase media en países emergentes. Según Carolina Piber, directora de mercadeo de Hoteles.com para América Latina, El sector hotelero colombiano, viene creciendo desde hace varios años gracias al interés de cadenas internacionales en tener presencia en el país y a la competencia entre aerolíneas que ha aumentado la oferta, permitiendo que los viajeros locales encuentren mejores opciones de precio. Además, una mayor 23
visibilidad de Colombia en el contexto internacional y como destino de negocios, ha permitido que muchos extranjeros incluyan al país dentro de sus agendas de viaje.” (Portafolio, 2014) Por otro lado, hay más resultados que sustentan el desarrollo de la industria hotelera en Colombia. Como se menciona en el diario portafolio, el HPI (Hotel Price Index por sus siglas en inglés) que es un reporte periódico sobre los precios de hotel en los principales destinos del mundo, dice que para este año Colombia padece de un panorama favorecedor ya que fue considerado por este mismo reporte uno de los principales destinos turísticos de la región. (Portafolio, 2014) Esto se justifica y se retribuye a que según los datos de los reportes, los huéspedes pagaron en promedio, un 5% menos por su hospedaje en hoteles en Colombia durante el 2013 en comparación con 2012 (Portafolio, 2014). Sin embargo, Cartagena, destino objetivo del proyecto de emprendimiento tuvo un aumento del 4% y una tarifa promedio de $ 176. Esto refleja una tendencia creciente en tarifas debido que esta ciudad es considerada la más visitada del país por su historia y autenticidad. Para Casa di Pietra es un hecho que argumenta que en la ciudad existe un crecimiento de la competencia pero que existe la demanda necesaria para posicionarnos en el mercado.
B. ANÁLISIS ECONÓMICO
Como bien sabemos la crisis económica en Colombia impidió el crecimiento sólido de la economía por muchos años, muchos sectores se vieron afectado pero principalmente el sector del turismo debido a la desconfianza que veían los inversionistas y a la inseguridad que reflejaba el país con el mundo entero. La recuperación se inició en el 2003 cuando se vio una evidente mejora en condiciones de seguridad que le permitió al país un incremento continuo en el número de turistas internacionales y generó una fuente significativa de divisas.
“Según Proexport, la llegada de viajeros extranjeros viene creciendo a un ritmo anual promedio cercano al 10 por ciento en los últimos 10 años, con la entrada de 1,69 millones de extranjeros en 2012, con un crecimiento del 7 por ciento frente al 2011. De esta cifra, el 61,3 por 24
ciento declaró ingresar al país por asuntos de turismo y el 7,6 por ciento tuvo como motivo de viaje, la asistencia a eventos promovidos en las diferentes ciudades.
En materia de generación de divisas, con más de 3.200 millones de dólares en la balanza de pagos por concepto de viajes y transporte, hoy el turismo es la tercera fuente de divisas, después del petróleo y el carbón, superando las exportaciones de café, banano y flores. Pese a estos datos y al progreso del turismo en la actividad económica, la participación en el PIB de uno de sus renglones importantes como lo es el sector de servicios de hotelería y restaurantes, escasamente alcanza el 2 por ciento en los últimos 4 años.” (Mesa C, 2013)
Esta cifra según lo explica la investigación llevada a cabo por Ramón Javier Mesa, Decano de ciencias económicas de Antioquia son bastante modestas si se tiene en cuenta que en los países en desarrollo, en los que el sector turismo es la principal fuente de ingresos, la importancia del sector en la economía supera el 10 por ciento del PIB. Además de esto, dice que si se considera el gasto del turismo como porcentaje del PIB, mientras los países líderes de la región como Barbados, Jamaica, Republica Dominicana y Costa Rica presentan niveles superiores al 10,0 por ciento del PIB, en Colombia, este gasto solo ascendió al 1,9 por ciento en 2009. (Mesa C, 2013) Lo anterior evidencia una gran oportunidad y potencial sin explotar para contribuir al desarrollo de la economía del país en este sector. Esto gracias a que se están generando políticas fiscales como la exención del impuesto de renta para hoteles nuevo o remodelados por un tiempo de 30 años si se construye antes del 2017, mejoras en seguridad, promoción en el exterior que se atribuye a Proexport, mejora en la imagen ante el ámbito internacional, la confianza que han depositado muchas multinacionales en el país y los rankings de inversión como Standard & Poor’s, Fitch Ratings, y Moody. La inversión extranjera directa, aparte de los ingresos que le genera el turismo nacional e internacional a la economía de Colombia es quizá la fuente de ingresos más importante en términos económicos. La Organización del Turismo prometen éxito para la IEDT en el país, lo anterior se evidencia en los estudios llevados a cabo por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) y el banco de la Republica dentro del periodo de 2001 y 2010. 25
A continuación la tabla de participación del sector hotelero y restaurantes en el PIB colombiano: ILUSTRACIÓN 4: PARTICIPACIÓN SECTOR HOTELES Y RESTAURANTES EN EL PIB EN COLOMBIA
Fuente: (Uribe Montoya & Gaitán Guerrero, 2013) Aquí se observa un crecimiento pronunciado del 2005 y 2006, cuando el sector pasó de contribuir un 2,54% a un 2,61%. Estas cifras además muestran un crecimiento sostenido durante los últimos diez años.
En la siguiente tabla se puede ver la contribución del turismo al crecimiento económico para Colombia:
ILUSTRACIÓN 5: CRECIMIENTO PIB VS CRECIMIENTO GDP
Fuente: (Uribe Montoya & Gaitán Guerrero, 2013) 26
C. ANÁLISIS FISCAL
El panorama fiscal para la inversión hotelera en Colombia en este momento es favorable. Distintos esfuerzos han sido realizados en los últimos años y se espera que esta industria tenga un dinamismo mucho mayor al que ha tenido. Por esa razón, los beneficios e incentivos a favor de la inversión hotelera en Colombia son altos. Desde 1996, el Estado creó la ley 300, que definió el turismo como una industria “esencial para el desarrollo del país y que por lo tanto, el Estado le dará protección por su importancia” (Círculo de Inversionistas) Más adelante en 2006, la ley 1101 de este mismo año especificó que los únicos que podían aprovechar estos incentivos tributarios eran los prestadores de servicios turísticos, en donde estaban incluidos los hoteles. Posterior a esto, el decreto 920 de 2009 modifica un artículo importante, al incluir que los hoteles construidos entre el primero de enero de 2003 y el 31 de diciembre de 2017 tienen un periodo de exención del periodo a la renta por 30 años. Es importante anotar que la ley también contempla las inversiones hechas en remodelación; esto es muy favorable, pues permite obtener un beneficio fiscal proporcional a la inversión que el Hotel Casa de Pietra vaya a realizar en su remodelación. Adicional a esto, el impuesto del IVA es un impuesto que tiene un impacto importante sobre las empresas en Colombia. El artículo 34 de la Ley 111 de 2006 explica que el servicio de alojamiento no tendrá una tarifa del IVA del 16% como la mayoría de empresas en Colombia, sino que será del 10% para turistas nacionales y para internacionales, si estos últimos adquieren paquetes de turismo en agencias de viaje. (Círculo de Inversionistas) Será fundamental aprovechar estos beneficios tributarios que ofrece la ley en función de incentivar la industria turística en el país. Cabe anotar que esto incentivará la creación de muchos más hoteles en la ciudad, por lo cual tocará estar atento, pues los nuevos jugadores serán muchos y las dinámicas de competencias pueden ser muy diferentes incluso a las que se viven actualmente.
D. ANÁLISIS LEGAL 27
Además de tener que cumplir los requisitos legales de cualquier empresa privada en Colombia, los hoteles tienen cierta normatividad que les implica tener ciertas características de acuerdo a lo que plantean como propuesta de valor frente al cliente. Los hoteles en Colombia, tienen que estar clasificados bajo la norma Técnica Sectorial NTSH 006. Esto es el resultado de un esfuerzo conjunto entre el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) y La Asociación Hotelera de Colombia (COTELCO) (Fontur, 2009)
Esta normatividad “define la categorización de los establecimientos de alojamiento y hospedaje y las características de calidad en los servicios ofrecidos y de infraestructura que deben cumplir los hoteles, con el fin de obtener el certificado de calidad mediante la categorización por estrellas 1, 2, 3, 4 y 5 (Guzmán Ortíz, Orjuela Falla, & Perdomo Perilla, 2014) La normatividad explicada anteriormente será clave tenerla en cuenta, pues es la que regula los requisitos mínimos que se deben tener para poder ser un hotel de un determinado número de estrellas. Esto será determinante una vez pues dependiendo del target y el enfoque que tenga el hotel, deberá tener unos requisitos mínimos para poder ser considerado un hotel con un número de estrellas específicas.
8. PLAN DE MERCADEO
A. VALIDACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
La validación del modelo de negocio se hizo a partir de una investigación en fuentes primarias y fuentes secundarias. Por un lado, realizamos una investigación en el sector sobre lo que representaba un hotel boutique en la ciudad de Cartagena y la pertinencia que este concepto tenía en este contexto. Luego, pasamos a realizar una investigación en fuentes primarias a través de la realización de encuestas que nos permitieran conocer de primera mano los gustos y preferencias de nuestros potenciales clientes.
Primero, realizamos entonces la investigación y el Benchmark de lo que otros ya han hecho e incursionado a través del mismo concepto en el mismo mercado al 28
cual queremos llegar. Para esto, nos basamos en la investigación de los mismos hoteles que hemos estudiado para realizar una comparación equivalente. Allí vimos que las personas valoran el servicio cercano y la privacidad como un elemento que agrega a la experiencia. Los comentarios que vimos con mayor recurrencia en este tipo de hoteles estaban relacionados con conceptos como “Acogedora y Central”, “Descanso”, “Arquitectura maravillosa”, “Atención y amabilidad del personal son muy buenas” (Fuente: www.booking.com)
Al ver esto, validamos que conceptos como el de la privacidad, el buen servicio y la exclusividad son claves en el concepto de hotel que estamos proponiendo. Luego, para validar esta información, quisimos abordar directamente nuestro mercado potencial y preguntarle acerca del concepto de hotel boutique que estamos planteando. Por razones de tiempo y presupuesto, no pudimos viajar a la ciudad de Cartagena y validar nuestro modelo de negocio allí. Sin embargo, encontramos una solución que fue importante para llevar a cabo la investigación con éxito. Nos dirigimos al Aeropuerto el Dorado, y en diferentes momentos del día, durante dos días, abordamos pasajeros que estuvieran volando a la ciudad de Cartagena. Esto los hacía clientes potenciales de nuestro hotel, debido a que nuestro mercado está enfocado en colombianos y extranjeros entre 25 y 60 años de un nivel socio-económico medio-alto y alto. La encuesta que realizamos se puede encontrar en el Anexo 1.
A partir de la identificación de nuestro mercado potencial, que determinamos como la población de nuestro estudio, realizamos 96 encuestas para tener un nivel de confianza del 95% y un intervalo de confianza del 10%. La determinación de nuestro mercado será explicada más adelante en la proyección de ventas. En la investigación de mercados se encontraron diferentes insights, considerados estos como los más significativos:
Mientras que el 39,1% de las personas que viajan a Cartagena lo hacen por negocios, el 48,6% lo hace por turismo o descanso.
El 63,2% conoce el concepto de hotel boutique.
El 48,2% se hospedaría en hoteles boutique.
Cuando nuestro mercado realiza viajes a la ciudad de Cartagena, el 45,2% se hospeda en hoteles y el 10,1% se hospeda en hoteles boutique. El resto se hospeda en casas, apartamentos y hostales. 29
Servicios como el de piscina, SPA y Servicio a la habitación son casi indispensables en un hotel en Cartagena.
El 89,2% de los viajeros consideran que un hotel pequeño, cálido, y cercano son factores importante para su experiencia de viaje.
Para una habitación doble, con desayuno incluido, en un hotel boutique en Cartagena, el 27,3% está dispuesto a pagar entre $100.000 y $199.000, el 37,3% está dispuesto a pagar entre $200.000 y $399.000, el 29,5% estaría dispuesto a pagar entre $400.000 y $599.000 y tan solo el 5,9% estaría dispuesto a pagar más de $600.000.
El 64,6% de los viajeros realizan su reserva hotelera a través de una tarjeta de crédito. El 45,7% de los viajeros realizan las reservas a través de la página web del hotel, mientras que el 33,9% lo hace a través de centrales de reserva como TripAdvisor, Booking, Expedia y Despegar, entre otros.
El 27,4% de los clientes les gustaría que el hotel sea especializado en comida italiana, el 29,9% en comida colombiana y el 22,9% prefiere la comida española.
A partir de los anteriores resultados, encontramos información que nos sirve para validar nuestro modelo de negocio y otra información que nos sirve para identificar elementos que tenemos que ajustar o reforzar en nuestra propuesta de valor. Nos tranquiliza el hecho de que un número importante de personas conozcan en concepto de hotel boutique, pero también es cierto que una proporción algo menor a la mitad de los encuestados se hospedaría en uno de estos y tan solo el 10,1% lo hace regularmente cuando viaja a la ciudad de Cartagena. Esto nos dice que estamos cumpliendo en un mercado especializado, pero que existe un potencial de atraer ese 30% restante que estaría dispuesto a hospedarse allí pero no lo está haciendo en este momento.
Hay servicios que son indispensables tener allí. Algunos de estos, como la piscina, no los tendríamos en este momento. Pero, la encuesta nos da la certeza de que vale la pena realizar la inversión necesaria para poder adecuar el lugar y tener la piscina en el hotel Casa di Pietra. Nos alegra saber que la gran mayoría de los encuestados considera un hotel pequeño, cálido, y cercano como factores claves 30
para mejorar su experiencia de viaje. Esto está alineado con el concepto que proponemos en nuestra propuesta de valor. En cuanto a la comida, los gustos son variados; esto no es bueno ni malo, lo importante es saber que no existe una oposición clara a la propuesta gastronómica que el hotel Casa di Pietra presenta a través de la comida Italiana. Este concepto está entonces validado. En cuanto al precio, era importante aclararle a los encuestados que estaban valorando el precio que pagarían por una experiencia en un hotel de boutique, con cierto tipo de lujo. Vimos resultados interesantes, que nos hacen enfocarnos en un factor clave: la mayoría de personas estarían dispuestas a pagar un poco menos de lo que tenemos pensado cobrar. Sin embargo, el valor que tenemos pensado cobrar tiene la segunda representación más clara en la encuesta. Esto nos dice que no es alejada la propuesta de valor percibida por el cliente a la que queremos capturar; lo importante es lograr llevar a una parte importante de personas que están dispuestas a pagar un poco menos a ver las ventajas reales que tiene el concepto que proponemos para así convertir el intervalo que nos interesa establecer como el más “adecuado” para alguien que sea nuestro cliente potencial.
B. ANÁLISIS DOFA
Debilidades Nuevos en el mercado hotelero de Cartagena. La experiencia perímete mejorar el servicio y la trayectoria genera un Top of Mind 1 y posicionamiento de la marca en los clientes.
1
Ruido en las habitaciones. Las habitaciones no están, ni estarán adecuadas con la mejor tecnología referente al aislamiento de sonido, esto por tratarse de una casa colonial convertida en un hotel boutique que pretende mantener su esencia. Sin embargo, se evitará el menor ruido posible.
Falta de aire acondicionado. Casa di Pietra dispondrá de una buena ventilación generada por abanicos y para las personas que requieran aire acondicionado, tendremos aires portátiles.
Top of Mind: Recordación de alguna marca específica.
31
Número limitado de habitaciones. Casa di Pietra va a contar solo con 8 habitaciones, un número limitado.
Nivel medio en tecnología de la infraestructura. El hotel no contará con instalaciones de alta tecnología por tratarse de una casa antigua que no se quiere transformar en lo posible. No obstante, tendrá área de computadores en el lobby, tv por satélite o cable en los cuartos y conexión de internet inalámbrica en todas las áreas.
No cuenta con infraestructura para discapacitados o personas de edad.
No hay parqueaderos.
Oportunidades
Nuevas aerolíneas en el país y nuevas franquicias. Actualmente se evidencia una tendencia creciente de nuevas aerolíneas y/o franquicias en Colombia.
Proexport y Marca País son promotores de Colombia como destino turístico. Actualmente están haciendo campañas y diferentes programas dirigidos a turistas de todas partes del mundo para que visiten el país.
Crecimiento de IED en Colombia. Se ha evidenciado un impacto positivo en la percepción de la economía del país. Además el gobierno ha fomentado la inversión extranjera con diferentes propuestas y políticas.
Firma de los diferentes TLC’s con Colombia. El país cuenta con más de 10 tratados internacionales de diferentes países, lo que abre puertas a personas de todas partes del mundo.
Apoyo del gobierno central para el desarrollo del turismo en el país. Se han hecho inversiones importantes en infraestructura y se han establecido beneficios en impuestos del sector hotelero. 32
Desarrollo en tecnología que perímete abrirse al mundo. Cada vez es más fácil viajar y organizar los viajes gracias a la tecnología.
Fortalezas
Buena relación precio-producto. Se pretende brindar un servicio de calidad en un sitio especial por un precio justo y razonable.
Fácil acceso dentro de la ciudad. Hotel Casa di Pietra está ubicado dentro de la ciudad amurallada, sitio central del turismo.
Personal operativo capacitado y con experiencia en atención y servicio al cliente, con un nivel de inglés alto.
Flexibles y ágiles en los procesos de toma de decisiones en donde esté involucrado el cliente. Se espera buscar una solución eficaz para cualquier eventualidad que se le presente a los huéspedes.
Servicio personalizado durante la estadía. Por medio de un proceso interno, se busca identificar y recordar los gustos y preferencias de nuestros huéspedes.
Servicio de alta calidad y generosidad en la gastronomía. Amigables con el medio ambiente. Se van a manejar iniciativas y estrategias para el uso razonable de los diferentes servicios, con lo que se busca generar una conciencia ecológica a cambio de un beneficio para huésped.
Procesos de reserva y pago de habitaciones eficaz y sencillo.
33
Diseño único del hotel, con amplias terrazas que permiten vista a la ciudad y grandes comunales.
Spa, piscina y restaurante.
Amenazas
Crecimiento de la competencia en Cartagena. Actualmente se tienen proyectados y en ejecución un gran número de hoteles en la ciudad, se estima que en promedio cada año se crearán 100 habitaciones del 2013 al 2016 según la Corporación Turismo de Cartagena de Indias.
Inseguridad en Cartagena y en general de Colombia. Genera desconfianza a los turistas extranjeros y daña la reputación del país, causando un menor tráfico de turistas.
Guerra de tarifas por parte de los hoteles. La competencia genera un precio de mercado que puede ser manipulado por algunos hoteles.
Falta de mano de obra calificada. Número limitado de personal capacitado y educado en temas de servicio al cliente y hotelería y turismo.
Frecuencias de aerolíneas. Menor número de frecuencias hacia o desde el país o la baja presencia de aerolíneas dentro del país.
C. PROYECCIÓN DE VENTAS La proyección de ventas se realizó a partir de un entendimiento del sector y de una investigación macroeconómica. Por un lado, se determinó el tamaño del mercado potencial y se distribuyó proporcionalmente a la cantidad de huéspedes nacionales y extranjeros que esperamos tener en el hotel. De acuerdo a cifras de Cotelco, el 25% de los huéspedes los hoteles boutique son huéspedes nacionales;
34
el 76% restante son huéspedes extranjeros. De esta manera, se estableció el mercado potencial de la siguiente manera:
1.456.034 de Colombianos viajan internamente hacia la ciudad de Cartagena (Cotelco, 2014) De estos, el 49,9% tiene entre 35 y 64 años, reduciendo el número inicial a 726.560 (Cia Wolrd FactBook, 2014) De esta nueva población, el 12% pertenecen a estratos 5 y 6 (MinTics, 2014) reduciendo la población a 87.187 personas.
2.594.697 viajeros extranjeros llegan a Colombia cada año (Cotelco, 2014) De estos, el 15,61% llegan a la ciudad de Cartagena (Cotelco, 2014) disminuyendo la población 404.902 personas. De estos, el 34,6% tiene entre 41 y 60 años (Comercio, 2014) reduciendo el grupo a 140.096 personas.
La definición del tamaño del mercado fue clave para determinar la proyección de ventas, pues nos permite proyectar una participación de mercado en el primer año del 0,8% y una del 2,4% en el quinto año. Determinamos el porcentaje de ocupación a partir de unas estimaciones de ocupación promedio en temporada baja y temporada alta en el año, entendiendo que el año tiene un 27% del tiempo en temporada alta y un 73% de temporada baja. Calculado las ocupaciones proyectadas en cada una, determinamos la ocupación ponderada del hotel Casa di Pietra y llegando a una ocupación ponderada cercana al 80%, lo cual es coherente con la ocupación que tienen los hoteles de lujo en Cartagena 68,89% (Cotelco, Informe Mensual Indicadores Hoteleros, 2014) El precio por habitación es el resultado de las encuestas realizadas y de una investigación de hoteles que ofrecen lo mismo que ofrecerá el hotel Casa di Pietra. Más adelante se explicará la obtención del precio en temporada baja y en temporada alta. Para efectos de la proyección en las ventas, se realizó un promedio ponderado, de acuerdo a la distribución por temporadas explicada anteriormente. La proyección de ventas futuras de reserva de habitaciones y del restaurante ilForno se presentan a continuación:
35
36
ILUSTRACIÓN 6: PROYECCIÓN DE VENTAS A CINCO AÑOS Año 2016
Año 2017
Año 2018
Año 2019
Año 2020
Año 2021
Año 2022
Año 2023
Año 2024
Año 2025
Habitaciones totales
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
Ocupación
25,4%
27,4%
30,4%
37,4%
44,4%
51,4%
58,4%
65,4%
72,4%
79,4%
Habitaciones ocupadas
2,0
2,0
2,0
3,0
4,0
4,0
5,0
5,0
6,0
6,0
Reserva por habitaciones
Precio por habitación Inflación
426.938 3,63%
Venta por reservas
442.435 3,48%
307.395.000
457.832 3,33%
318.553.439
473.078 3,19%
329.639.098
488.169 3,11%
510.924.120
503.335 3,11%
702.963.466
518.972 3,11%
724.802.198
535.095 3,11%
934.149.233
551.718 3,11%
963.170.135
568.858 3,11%
1.191.711.145
1.228.733.638
Restaurante Huéspedes Personas en el hotel
4
Comidas por día
1
4 1
Precio promedio por comida Inflación
4 1
33.667 3,63%
Venta
6 1
34.889 3,48%
48.480.000
8 1
36.103 3,33%
50.239.824
8 1
37.305 3,19%
51.988.170
10 1
38.495 3,11%
80.579.064
10 1
39.691 3,11%
110.866.048
12 1
40.924 3,11%
114.310.287
12 1
42.196 3,11%
147.326.908
43.506 3,11%
151.903.864
44.858 3,11%
187.947.612
193.786.518
No huéspedes Capacidad diaria para no huéspedes
28
28
28
26
24
24
22
22
20
20
Ocupación proyectada
15%
20%
25%
30%
35%
42%
49%
56%
63%
70%
No huéspedes comiendo al día
4,0
6,0
7,0
8,0
8,0
10,0
11,0
12,0
13,0
14,0
Comidas por día
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
Precio promedio por comida Inflación
33.667 3,63%
34.889 3,48%
3,33%
Venta
98.306.667
Venta restaurante
146.786.667
203.052.622
236.473.967
Venta por habitaciones
307.395.000
318.553.439
329.639.098
Ventas totales
454.181.667
152.812.798
36.103
521.606.061
184.485.797
566.113.065
37.305 3,19% 217.861.914 298.440.977 510.924.120 809.365.098
38.495 3,11% 224.811.709 335.677.757
39.691 3,11% 289.744.824 404.055.110
40.924 3,11% 328.620.853 475.947.760
42.196 3,11% 369.632.735 521.536.599
702.963.466
724.802.198
934.149.233
963.170.135
1.038.641.223
1.128.857.308
1.410.096.993
1.484.706.734
43.506 3,11% 412.875.658 600.823.270 1.191.711.145 1.792.534.416
44.858 3,11% 458.448.661 652.235.179 1.228.733.638 1.880.968.818
37
D. SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN
Debido a que no estamos comercializando un bien tangible que no se puede trasladar o “distribuir”, nuestros canales de distribución consistirán en desarrollar diferentes medios que permita que la información de nuestro hotel pueda llegar a los potenciales clientes que la puedan necesitar en el momento oportuno. De esta manera, tendremos canales de distribución directos e indirectos. Es decir que tendremos canales en los que nos relacionaremos con el cliente a través de forma directa (sin intermediarios) y tendremos canales donde nos relacionaremos a través de un intermediario.
I. CANALES DE DISTRIBUCIÓN DIRECTA
El primer canal directo de distribución será nuestro propio hotel. Puede que tan solo una pequeña proporción de nuestras reservas provengan de este medio; sin embargo, este debe existir. En el momento que una persona sienta curiosidad de conocer el hotel e ingrese a este, deberá poder tener la oportunidad de hacer la reserva directamente desde allí. También, estará disponible la opción de realizar reservas vía telefónica. A pesar de que los tiempos han cambiado y este puede no ser el medio más utilizado hoy en día, de todas formas hay que tenerlo 100% disponible para los clientes que quieran realizar sus reservas de esta manera. En la industria hotelera es fundamental manejar varios canales, pues la manera como los usuarios buscan hospedaje en Colombia varía del país donde lo estén haciendo. Un medio fundamental que será esencial como canal de ventas y comunicación va hacer la página web del hotel (www.casadipietra.com). Este espacio será el lugar donde el cliente podrá conocer de primera mano la experiencia que estará por vivir. Por esta razón, el diseño de esta debe ser: experiencial, sencillo e inspirador.
38
ILUSTRACIÓN 7: PÁGINA DE INICIO PÁGINA WEB CASA DI PIETRA
(Hotel Casa di Pietra, 2014) Como lo mencionamos anteriormente, queremos que el usuario pueda ver las habitaciones al detalle con las respectivas características, reservar de acuerdo a las fechas de su interés y poder hacer el pago electrónico a través de esta misma si lo solicita. Tendencias del Internet 2.0. indican que las personas deben encontrar medios electrónicos que sean de fácil interacción, por lo cual este será uno de los elementos fundamentales de la página web. Esta estará en español e inglés, pues a partir de las encuestas realizadas y de la información encontrada en el mercado de hotelería en Cartagena, se espera que el 76% de nuestros huéspedes sean extranjeros.
39
ILUSTRACIÓN 8: VISTA DE GALERÍA EN PÁGINA WEB DE CASA DI PIETRA
(Hotel Casa di Pietra, 2014) Además, nuestra página web estará diseñada para ser accesible a través de dispositivos móviles. Esto es fundamental, pues cada vez más los usuarios están migrando a plataformas móviles y las páginas que frecuentan deben estar diseñadas para ser visualizadas de manera adecuada y permitir realizar todas las funciones a través de este medio. Por esta razón, la página web del Hotel Casa di Pietra estará diseñada especialmente para que pueda ser explorada a través de diferentes dispositivos móviles.
40
ILUSTRACIÓN 9: VISTA VERSIÓN MÓVIL DE PÁGINA WEB CASA DI PIETRA
(Hotel Casa di Pietra, 2014)
El área de servicio al cliente será clave. Tendremos la opción de “Contact us”, en caso de que la persona quiera dejar una pregunta y que le sea respondida en los próximos días. Tendremos además una sección e FAQ (Frecuent Asked Questions), donde estarán las preguntas más frecuentes, lo que podrá facilitar la experiencia del huésped a través de la página web. Por último, tendremos una opción constante en la que el cliente se pueda poner en contacto de inmediato con un asesor que lo pueda atener de manera directa. Hemos visto que páginas que son referencia mundial en temas de comercio electrónico como Amazon, Zappos y Linio lo están haciendo, ofreciendo de esta manera una experiencia de navegación web mucho más amable y guiada.
41
ILUSTRACIÓN 10: RESERVAS VERSIÓN MOBIL CASA DI PIETRA
(Hotel Casa di Pietra, 2014) La venta personal es uno de los medios más importantes para algunos hoteles, pues es el medio que permite lograr una interacción completa con el huésped y exponer la experiencia del hotel de la manera más real posible. Sin embargo, para un Hotel Boutique puede no ser un escenario en el que debamos tener una amplia fuerza de ventas. Por esta razón, se hará un seguimiento a los eventos donde existan potenciales clientes para nuestro tipo de hotel. En ese momento, se buscará la persona adecuada para cubrir el evento y cubrir situaciones donde potenciales clientes vayan a estar. Esto nos permitirá reducir la cuota de costo fijo que implicaría tener una fuerza de ventas constante, pero al mismo tiempo responder acertadamente en caso de exista la necesidad de hacerlo y esto sea conveniente.
Esto implica estar presente en ferias hoteleras que permitan darnos a conocer. Allí, tendremos planeado simular una experiencia similar a la que se vive en el hotel, pues nuestro concepto parte de que desde el primer contacto que el cliente tiene con nosotros debe ser una experiencia para recordar. Este tipo de eventos se presentan además para utilizar estrategias de merchandising que nos permitan posicionar la marca y encontrar un lugar en la mente no solo de nuestros potenciales clientes, sino de toda la comunidad colombiana en general.
II. CANALES DE DISTRIBUCIÓN INDIRECTOS 42
Nuestro principal canal de distribución indirecta serán los centrales de reservas hoteleras. Estos, cumplen la función de conectar a los prestadores del servicio (hoteles) con los clientes (huéspedes), sin afectar el precio que pagaría el usuario. Estos centrales de reserva establecen un contrato por comisión con el hotel, de manera que el hotel paga por los huéspedes que la central llevó a que se registraran allí.
En el marcado mundial online, existen dos competidores que son muy fuertes: Expedia y Booking. El primero es bastante conocido porque fue el primero en hacer esto. De hecho, Expedia es quien cobra los márgenes más altos de comisión que oscilan entre el 20 y 25% (Preferente.com, 2012). Sin embargo, Booking.com ha tenido un crecimiento realmente interesante, lo que le ha permitido tener una plataforma que realiza más de 475.000 reservas diarias, soportado por un portafolio con más de 325.000 hoteles en 184 países (Booking, 2013). Esta central ofrece alcance mundial, un registro gratuito y una atención multilingüe 24 horas del día, 7 días de la semana. Además, los costos de comisión oscilan entre el 15% y 20%, sin tener que pagar una anualidad por estar presente. Por estas razones, Booking.com será nuestro primer y más importante canal de distribución indirecto.
Además de los centrales de reserva, tendremos alianzas con agencias de viajes. Nuestro objetivo será convertirnos en la opción número 1 de Aviatur para recomendar hoteles Boutique en Cartagena. Aviatur es la agencia de viajes líder del mercado colombiano, con una participación del 20% (Reportur.com, 2014) Por esta razón, nuestro primer objetivo en términos de consolidarnos con una agencia local será iniciar una relación de largo plazo con esta empresa. Por último, diseñaremos una estrategia global que nos permita tener alianzas con diferentes hoteles boutique del mundo, con el ánimo de unir esfuerzos y aprovechar las dinámicas del mercado. Con esto, queremos decir que muchos viajeros realizan viajes que son parte de una serie de viajes, por lo cual se pueden aprovechar las buenas referencias para recomendar diferentes hoteles boutique en diferentes partes del mundo. Esto será beneficioso para nuestro hotel y otros hoteles boutique en el mundo, que además tendrán más experiencia con nosotros y se pueden volver socios estratégicos importantes en el futuro.
43
E. PUBLICIDAD/PROMOCIÓN
El hotel Casa di Pietra tendrá una serie de estrategias integradas en busca de atraer a nuestros clientes potenciales. Nuestras estrategias se centrarán en realizar una publicidad alineada con nuestra propuesta de valor, realizaremos promociones de venta diversificadas y tener una línea de marketing directo que sea especializada y permita optimizar las inversiones. Además, tendremos una estrategia de redes sociales y de relaciones públicas que serán transversales a las estrategias anteriormente mencionadas. La publicidad del hotel será muy limitada. No habrá pauta en televisión ni radio. Realizaremos inversiones en publicidad enfocada en nuestro público objetivo. Habrá pauta en revistas enfocadas en hoteles y turismo, en revistas especializadas en Cartagena y en revistas de aerolíneas. Esto nos permitirá llegar a nuestro público objetivo de una manera más efectiva y aprovechando mejor los recursos. En cuanto a las promociones, tendremos dos estrategias: Por un lado, habrá una estrategia constante de reducir la estacionalidad natural del año. Esto se traducirá en descuentos que serán hasta del 30%. Sin embargo, tendremos una estrategia de promociones enfocada en generar noticia e impacto en el medio. Alineados con nuestra estrategia de relaciones públicas. Tendremos promociones hasta del 100% que nos permitan ser noticia en los diferentes medios nacionales, lo que se traducirá en publicidad masiva para Casa di Pietra. Tendremos una fuerza de ventas directa muy especializada y poco robusta, lo que permitirá optimizar los recursos. Más adelante, en el plan de distribución, serán ampliadas las estrategias que utilizaremos allí. Nuestros esfuerzos en medios estarán muy enfocados en estrategias digitales. Parte de la investigación del sector nos ha llevado a entender la importancia de los medios digitales en cuando a la distribución del servicio. Por esta razón, la estrategia de difusión que apoye este método de distribución será determinante para lograr un éxito en el proceso completo. Tendremos un presupuesto enfocado en construir tráfico en nuestra página web, lo que incrementará las posibilidades de tener una buena posición en los motores de búsqueda. Además, tendremos un presupuesto para pautar digitalmente, de manera que podamos llegar directamente a nuestro público objetivo. A través de Google Adwords, podremos direccionar la publicidad de nuestro hotel, con el fin de tener una publicidad mucho más efectiva. Además, a través de Facebook, tendremos la posibilidad también de tener una publicidad direccionada; hoy en día. esta plataforma permite a las empresas pautar de acuerdo no solo a perfiles 44
demográficos como edad, sexo, o ubicación geográfica, sino también por perfiles que estén más relacionados con gustos, preferencias, tipo de personalidad, relacionamiento personal, etc. Estas nuevas tecnologías permitirán que llegar a nuestro público objetivo sea más efectivo y eficiente. Parte de nuestra estrategia de promoción también se concentrará en estar presente en las ferias de turismo y hoteleras. Entendemos que la relación con diferentes gremios como Cotelco serán fundamentales para realizar las alianzas necesarias que nos permitan darnos a conocer en el mercado poco a poco. De manera periódica, se estudiará la posibilidad de realizar viajes internacionales para estar presente en ferias que sean convenientes para mejorar relaciones con potenciales aliados que sean útiles en las diferentes etapas que el hotel Casa di Pietra tendrá. A pesar de tener diversas estrategias en cuanto al plan de medios desarrollado, mantendremos una misión alineada para que el concepto que se transmita, ya que estos serán también puntos de contacto con potenciales clientes o con potenciales aliados. La manera como podamos comunicar un mismo mensaje, alineado con el concepto del hotel Casa di Pietra, y apalancados en diferentes medios al mismo tiempo, lograremos comunicar un mensaje efectivo y eficaz.
F. PRECIO
Basados en el estudio de Benchmarking con otros hoteles similares a las características de Hotel Casa di Pietra en Cartagena, encontramos que las tarifas que manejan estos hoteles las dividen en Temporada Baja y Temporada Alta. La tarifa promedio que se encontró en el estudio de la competencia de los 14 hoteles analizados, fue de $ 371.000 y $ 486.000 pesos respectivamente. Estas tarifas corresponden al valor de una noche en acomodación sencilla o doble.
Hay que resaltar que el estudio como se dijo anteriormente, se hizo con hoteles de características similares más no iguales. Casa di Pietra es un hotel con algunas características de diseño particulares que no se pueden medir ni comparar con otros hoteles de la ciudad. Además de esto, es importante saber y entender que no todas las habitaciones del hotel van a tener las mismas tarifas, esto varían según el tipo de cuarto.
45
A partir de los resultados encontrados y tomando en cuenta el propio criterio de lo que va hacer el proyecto, se concluyeron la siguiente lista de precios 2016: ILUSTRACIÓN 11: TARIFAS DE RESERVA HABITACIONES CASA DI PIETRA TIPO DE HABITACIÓN
TARIFA BAJA
TARIFA ALTA
HABITACION PIETRA
COP 550,000
COP 650,000
HABITACION RAFAEL
COP 450,000
COP 520,000
HABITACION MIRANDA
COP 410,000
COP 500,000
HABITACION CAUCHO
COP 410,000
COP 500,000
HABITACION MIRADOR
COP 310,000
COP 410,000
HABITACION ROMA
COP 310,000
COP 410,000
HABITACION FIORENCE
COP 400,000
COP 450,000
HABITACION TALIANA
COP 400,000
COP 450,000
TARIFA PROMEDIO
COP 405,000
COP 486,250
TARIFA PROMEDIO ZONA
COP 371,000
COP 486,000
* El precio por habitación es en acomodación sencilla o doble. Incluye desayuno.
Precios Menú Restaurante El restaurante Il Forno va a contar con una única carta dividida en pastas, carnes, pizzas y bebidas. Este va estar abierto al público, contando con prioridad en reservas los huéspedes de Casa di Pietra. Pastas Los tipos de pasta que se van a manejar son: Penne, Fusilli, Espagueti, Farfalle y Rigatoni. Van a estar acompañadas con diferentes salsas de carnes y vegetales. El precio promedio del plato será aproximadamente de $ 25.000 pesos. Carnes Il Forno va ofrecer una variedad de carnes (res, pollo, cerdo) con cortes diferentes y salsas. Se pretende vender carnes hechas en hierro de 200 a 500 gramos. El precio promedio de estos platos es de $ 45.000 pesos por plato. 46
Pizzas Se van a vender una gran variedad de pizzas artesanales hechas en horno de leña. Los tamaños va a ser tres: personal (4 pedazos), mediana (8 pedazos) y grande (12 pedazos). Los precios promedio de la pizza personal serán de $15.000 pesos, la mediana de $ 30.000 y la grande de $ 50.000. Bebidas El restaurante va a ofrecer bebidas con alcohol y sin alcohol. Habrá una gran variedad de tragos, jugos naturales, y gaseosas. El licor se va a vender por tragos y/o botella, el precio varía dependiendo del tipo de trago. Los jugos tendrán un precio promedio de $ 5.000 pesos y las gaseosas $ 3.500.
ILUSTRACIÓN 12: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS CASA DI PIETRA
9. PLAN DE PRODUCCIÓN
47
Casa di Pietra cuenta con varios procesos y procedimientos para prestar el servicio de manera integra a través del cual intervienen el cliente y el personal operativo del hotel.
A continuación los principales pasos del proceso:
1. El cliente se comunica con nuestro personal de reservas por cualquiera que del medio que ofrecemos (Página web, Call Center, centrales de reserva, agencias de viajes o directo al hotel). En este proceso nuestro personal debe ofrecerle a su disposición las habitaciones que se encuentren disponibles según las fechas de su interés y preguntar el número de personas que se van a hospedar. Si es por internet, se le dará la opción al cliente para que especifique esa información. Después de esto se le debe indicar el precio total por noche y por la totalidad de su estadía, si el cliente está de acuerdo y procede a realizar su reservación deberá pagar por anticipado mínimo el 50% del total de la cuenta, puede pagar la totalidad si lo desea. Esto con el fin de garantizarle al cliente su reserva y separar la habitación.
2. El paso siguiente se da cuando el cliente llega al hotel, el Check-in. En la recepción deberá indicar el código de su reserva con nombre, documento de identificación (el mismo con el que hizo la reserva) y la tarjeta de crédito con la que hizo el pago de la reservación. El recepcionista validará la información y le dará toda la información necesaria al cliente, aquí se debe informar de los horarios del desayuno, del restaurante, spa y piscina. Además información de seguridad, de los elementos que dispone el cuarto y procederá finalmente a entregarle la llave de su habitación. Además preguntar si necesita transporte al aeropuerto al finalizar su estadía. El 48
botones se encargará del equipaje del huésped una vez haya recibido toda la información y lo acompañará a la habitación.
3. Este paso consiste en brindarle todos los servicios del hotel a nuestros huéspedes y atender sus requerimientos o preguntas que tenga con respecto a cualquier tema (servicio a la habitación, spa, restaurante, uso de internet, horarios, sugerencias de turismo en la ciudad, etc.).
4. El cuarto paso toma lugar cuando se terminan las noches reservadas por el huésped, es decir la hora del Check-out. En la recepción se le informará al cliente la cuenta final de los servicios adicionales consumidos, una factura con el detalle de los consumo. Al mismo tiempo de este proceso, nuestro personal de limpieza debe verificar la habitación y aprobar que está en óptimas condiciones como se le fue entregada. Si el cliente el cliente solicita transporte al aeropuerto, tendremos taxis asociados al hotel para prestar el servicio. Sin embargo el huésped nos debe informar con anterioridad.
5. Este es el último paso de la cadena de procesos. Acá se pretende validar la experiencia de nuestros huéspedes con relación a su estadía. Se dispondrá de dos métodos de validación para que el cliente escoja, el primero es una encuesta física antes de irse del hotel y el segundo una virtual vía email manejando como incentivo un bono de descuento para su próxima estadía. El método lo debe escoger el cliente y es opcional, no podemos obligar a los huéspedes a dar a conocer su experiencia si no lo desea. Con esto queremos mejorar los servicios prestados para futuras estadías y lograr una fidelización de nuestros clientes.
10.
PLAN DE RECURSOS HUMANOS Y JURÍDICO
A. ORGANIGRAMA ILUSTRACIÓN 13: ORGANIGRAMA HOTEL
49
Gerente General Gerente Comercial Coordinador del Restaurante Chef
Coordinador de Ventas
Gerente Administrativo
Coordinador de Mercadeo y Publicidad
Coordinador Administrativo
Coordinador de Clientes
Personal de Aseo y Botones Ayudantes de Cocina y Personal de Aseo
Perfiles y Funciones ILUSTRACIÓN 14: RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES POR CARGOS ADMINISTRATIVOS
CARGO
RESPONSABILIDAD Y FUNCIONES PRINCIPALES
PERFIL DEL CARGO
Gerente General
1. Planificar 2. Ejecutar planes y estrategias 3. Liderar los diferentes coordinadores 4. Realizar proyecciones de ventas 5. Planear estrategias para generar ventas 6. Crear alianzas estratégicas 7. Fijar precios 8. Seleccionar y capacitar personal
1. Profesional en administración de empresas o afines 2. Requiere de experiencia 3. Manejo del segundo idioma excelente 4. Contrato a término indefinido 5. Disponibilidad total 6. Salario: 5.000.000
50
Gerente Comercial
1. Consecución y seguimiento de clientes actuales 2. Búsqueda de nuevos clientes 3. Generar y mantener relaciones estratégicas con competidores del sector y con agencias afines al concepto del negocio 4. Realizar proyecciones de ventas 5. Planear estrategias para genera ventas 6. Alianzas estratégicas
1. Profesional en administración de empresas o afines 2. No requiere experiencia 3. Manejo del segundo idioma 4. Contrato a término indefinido 5. Disponibilidad total 6. Salario: 4.000.000
Gerente Administrativo
1. Coordinar personal 2. Manejo de inventarios 3. Manejo de la contabilidad y finanzas 4. Manejo de trámites jurídicos y legales 5. Relación con proveedores 6. Manejo de los reglamentos ambientales
1. Profesional en administración de empresas o afines 2. No requiere experiencia 3. Manejo del segundo idioma 4. Contrato a término indefinido 5. Disponibilidad total 6. Salario: 3.000.000
Coordinador del Restaurante
1. Coordinar personal 2. Manejo de inventarios 3. Manejo de la contabilidad y finanzas 4. Manejo de trámites jurídicos y legales 5. Relación con proveedores
1. Profesional en administración de empresas o afines 2. Requiere experiencia 3. Manejo del segundo idioma 4. Contrato a término indefinido 5. Disponibilidad total 6. Salario: 3.000.000
ILUSTRACIÓN 15: RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES POR CARGOS OPERATIVOS CARGO
RESPONSABILIDAD Y FUNCIONES PRINCIPALES
PERFIL DEL CARGO
Recepcionistas
1. Recepción y atención a clientes 2 Registro en la base de datos de actualización y/o creación de clientes 3. Asignación de habitaciones 4. Entrega folletos y mapas de la ciudad 5. Manejo de caja 6. Delegación de funciones al personal para aseo domestico
1. Experiencia mínima de un ano en el sector hotelero, turístico o manejo de clientes 3. Manejo básico de inglés 4. Contrato a término indefinido 5. Tiempo completo 6. Salario: depende de la jornada laboral
51
Aseadora
1. Aseo de las instalaciones del hotel mochilero 2. Suministrar los productos de aseo personal y domestico 3. Atención de lavandería del hotel mochilero 4. Encargado (a) de la cocina cuando se requiere
1. Experiencia mínima de un ano en el sector hotelero o turístico 2. Contrato a término indefinido 3. Tiempo completo 4. Salario Mínimo Legal vigente
Los coordinadores, el chef, el personal de aseo y los botones tendrán funciones establecidas por cada gerente responsable del área, es decir, que será diseñada según las necesidades y consideraciones de cada uno. Sin embargo, deberán ser afines con el área y aprobadas por el Gerente General. Lo que corresponde a salario por contrato laboral está detallado en los estados financieros del hotel, donde se incluyen todas las prestaciones sociales correspondientes.
B. TIPO DE SOCIEDAD
Hotel Casa di Pietra va a constituirse bajo la modalidad de persona jurídica por tratarse de un actividad comercial que involucra el aporte de socios. El tipo de sociedad es de Sociedad Limitada, por lo que el capital suscrito será por parte de los dos socios, Camilo Miranda 80% de participación y Felipe Guzmán 20%. De esta manera, somos nosotros quienes respondemos por los respectivos aportes, obteniendo utilidades proporcionales a la participación. Además seremos los dos quienes definimos el tiempo en que perdurará la sociedad, la admisión de nuevos socios inversionistas y/o la liquidación de la misma sociedad. La administración corresponderá a la junta de socios y al representante legal (Camilo Miranda). No será necesario el revisor fiscal según la Ley 43 del 90, en su Art. 13, parágrafo 2 donde contempla lo siguiente: “En el caso de la Declaración de renta del año gravable 2008 que se presenta en el 2009, y teniendo en cuenta que para el año 2008, le asistía la obligación de tener revisor fiscal a aquellas sociedades que tuvieron en el 2007 patrimonio e ingresos iguales o superiores a de 2.168.500.000 y 1.168.500.000 respectivamente, debe ser firmada por revisor fiscal solo si en el 2007 igualó o superó esos topes. Para efectos de la firma de la declaración de renta del 2008 se debe tener en cuenta si en el año 2008 se estaba obligado o no a tener revisor fiscal; no se debe tomar como referencia el hecho que en el 2009 se 52
esté obligado a tener revisor fiscal, puesto que la obligación tributaria es del 2008, y son las obligaciones del 2008 las que se deben tener en cuenta”. (Gerencie.com, 2012) Esta ley cobija a Casa di Pietra ya que el patrimonio y los ingresos no superan lo estipulado por la ley. C. REQUISITOS LEGALES
Registro Comercial de la Empresa Registro Nacional de Turismo. La Ley 300 del año 1996 en el artículo 61 estableció el Registro Nacional de Turismo y el artículo 12 de la Ley 1101 del año 2006, define que los prestadores de servicios turísticos están obligados a registrarse antes de iniciar sus operaciones en Colombia. Este Registro es obligatorio para su funcionamiento y debe actualizarse anualmente. A continuación los documentos necesarios para llevar acabo el registro: 1. 2. 3. 4. 5.
Guía de Registro Nacional de Turismo Formulario de solicitud de inscripción en el registro Nacional de Turismo Guía de actualización del Registro Nacional de Turismo Borrador del formulario de actualización Inscripción en el registro Nacional de Turismo
(Ministerio de Industria y Turismo, 2011) Requisitos Persona Jurídica
1. Cámara de Comercio: La empresa se debe inscribir con anterioridad en la cámara de comercio como persona jurídica. 2. Actividad Comercial: Este debe ser basado en la actividad turística que se denomina Establecimiento de Alojamiento. Indicado en la Ley 300 de 1996. 3. Registro Mercantil: Inscripción en el Registro Mercantil del establecimiento de comercio para persona jurídica.
53
Documentos Persona Jurídica
1. Registro Mercantil del establecimiento donde se especifique los siguiente; nombre del establecimiento, actividad comercial, dirección, ciudad, departamento, teléfono, correo electrónico, fax, y numero de matricula mercantil. 2. Carta de solicitud de inscripción en el Registro Nacional de Turismo. 3. Certificado de existencia y representante legal.
Régimen Tributario
En Colombia los hoteles cuentan con la ley de la exención del impuesto de renta siempre y cuando cumplan los requisitos planteados, esta norma aplica para Hotel Casa di Pietra. El ministro de hacienda del año 2009, liderado por Oscar Iván Zuluaga expidió el decreto 920 del año 2009 que modifica el decreto 2755 del año 2003, reglamentario de este beneficio tributario que se describe a continuación.
Artículo 1°. Modificase el artículo 4° del Decreto 2755 de 2003, el cual queda así: Artículo 4o. Renta exenta en servicios hoteleros prestados en nuevos hoteles. Las rentas provenientes de servicios hoteleros prestados en nuevos hoteles construidos entre el 1° de enero del año 2003 y el 31 de diciembre del año 2017, obtenidas por el establecimiento hotelero o por el operador según el caso, estarán exentas del impuesto sobre la renta por un término de 30 años contados a partir del año gravable en que se inicien las operaciones. Para tal efecto, se consideran nuevos hoteles únicamente aquellos hoteles construidos entre el 1° de enero del año 2003 y el 31 de diciembre del año 2017. Parágrafo. Los ingresos provenientes de los servicios de moteles, residencias y establecimientos similares no se encuentran amparados por la exención prevista en este artículo”. (Gerencie.com, 2010) Requisitos Tributarios
54
1. 2. 3. 4. 5.
IVA: bimestral del 10% Impuesto sobre las ventas Registro de contabilidad en libros ICA anual y bimestral Facturación
Licencias
1. Permiso del Ministerio de Comercio Industria y Turismo. 2. Certificado de Sayco y Acinpro para operar un bar dentro del establecimiento. 3. Obtener licencia de funcionamiento hotelero.
11.
PLAN FINANCIERO
De acuerdo a la proyección de ventas que se hizo se explicó en el punto anterior, se realizaron unas proyecciones financieras. Basado en un análisis de costos y gastos operacionales que manejan los hoteles en Colombia, se realizaron las proyecciones de los estados financieros basados en la plantilla de evaluación de proyectos desarrollada por los profesores del CESA María Andrea Trujillo y Alexander Guzmán para la materia Espíritu Emprendedor. A continuación de muestran los estados financieros: ILUSTRACIÓN 16: ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS A CINCO AÑOS
Estado de Resultados
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Ventas
$454.155.544
$520.959.890
$564.410.614
$806.030.267
$1.033.370.036
Costos en la prestación del servicio
$197.200.000
$226.207.280
$245.074.126
$349.988.392
$448.702.155
Utilidad Bruta
$256.955.544
$294.752.610
$319.336.488
$456.041.875
$584.667.882
Gastos Operacionales
$215.600.000
$231.460.840
$242.238.158
$296.025.556
$346.720.712
55
Utilidad Operacional
$41.355.544
$63.291.770
$77.098.330
$160.016.319
$237.947.169
Gastos financieros
$42.600.000
$38.340.000
$34.080.000
$29.820.000
$25.560.000
Utilidad Antes de Impuestos
($1.244.456)
$24.951.770
$43.018.330
$130.196.319
$212.387.169
Impuestos
$0
$8.234.084
$14.196.049
$42.964.785
$70.087.766
Utilidad Neta Final
($1.244.456)
$16.717.686
$28.822.281
$87.231.534
$142.299.403
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Caja y Bancos
$100.000.000
$119.842.582
$175.910.512
$245.184.137
$363.523.555
$537.604.125
Cuentas por Cobrar
$0
$37.846.295
$43.413.324
$47.034.218
$67.169.189
$86.114.170
Inventarios
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Total corrientes
$100.000.000
$157.688.877
$219.323.837
$292.218.355
$430.692.744
$623.718.294
Terrenos
$1.200.000.000
$1.200.000.000
$1.200.000.000
$1.200.000.000
$1.200.000.000
$1.200.000.000
Edificaciones
$500.000.000
$500.000.000
$500.000.000
$500.000.000
$500.000.000
$500.000.000
Depreciación Acumulada
$0
($25.000.000)
($50.000.000)
($75.000.000)
($100.000.000)
($125.000.000)
Maquinaria y Equipo
$40.000.000
$40.000.000
$40.000.000
$40.000.000
$40.000.000
$40.000.000
Depreciación Acumulada
$0
($4.000.000)
($8.000.000)
($12.000.000)
($16.000.000)
($20.000.000)
Muebles y Enseres
$60.000.000
$60.000.000
$60.000.000
$60.000.000
$60.000.000
$60.000.000
Depreciación Acumulada
$0
($6.000.000)
($12.000.000)
($18.000.000)
($24.000.000)
($30.000.000)
Equipo de oficina
$15.000.000
$15.000.000
$15.000.000
$15.000.000
$15.000.000
$15.000.000
Depreciación Acumulada
$0
($3.000.000)
($6.000.000)
($9.000.000)
($12.000.000)
($15.000.000)
Vehículos
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Depreciación Acumulada
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Recursos Naturales
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Agotamiento Acumulado
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Total Fijos
$1.815.000.000
$1.777.000.000
$1.739.000.000
$1.701.000.000
$1.663.000.000
$1.625.000.000
Gastos de instalación y montaje
$200.000.000
$200.000.000
$200.000.000
$200.000.000
$200.000.000
$200.000.000
Amortización acumulada
$0
($40.000.000)
($80.000.000)
($120.000.000)
($160.000.000)
($200.000.000)
Total Otros
$200.000.000
$160.000.000
$120.000.000
$80.000.000
$40.000.000
$0
Total Activos
$2.115.000.000
$2.094.688.877
$2.078.323.837
$2.073.218.355
$2.133.692.744
$2.248.718.294
Variación Capital de Trabajo
$0
$21.412.962
$3.149.755
$2.048.656
$11.392.116
$10.718.834
Total Corrientes
$0
$16.433.333
$18.850.607
$20.422.844
$29.165.699
$37.391.846
Balance General Proyectado Activos Corrientes
Fijos
Otros Activos
Pasivos Corrientes
56
Largo Plazo =Efectivo Generado por la Operación
$0
$84.295.252
$117.255.730
$127.607.225
$173.818.818
$226.705.769
Total Largo Plazo
$355.000.000
$319.500.000
$284.000.000
$248.500.000
$213.000.000
$177.500.000
Total Pasivos
$355.000.000
$335.933.333
$302.850.607
$268.922.844
$242.165.699
$214.891.846
Capital
($0)
$0
$0
$0
$0
$0
Utilidades Retenidas
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Utilidad del Ejercicio
$355.000.000
($35.500.000)
($35.500.000)
($35.500.000)
($35.500.000)
($35.500.000)
Total Capital
$0
($42.600.000)
($38.340.000)
($34.080.000)
($29.820.000)
($25.560.000)
Total pasivos y capital
$2.115.000.000
$2.094.688.877
$2.078.323.837
$2.073.218.355
$2.133.692.744
$2.248.718.294
Flujo de Caja Proyectado
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
Utilidad Operacional
$0
$41.355.544
$63.291.770
$77.098.330
$160.016.319
$237.947.169
Impuestos
$0
$13.647.330
$20.886.284
$25.442.449
$52.805.385
$78.522.566
Utilidad Op después de impuestos
$0
$27.708.214
$42.405.486
$51.655.881
$107.210.934
$159.424.603
Gastos no desembolsables
$0
$78.000.000
$78.000.000
$78.000.000
$78.000.000
$78.000.000
Flujo de Caja Bruto
$0
$105.708.214
$120.405.486
$129.655.881
$185.210.934
$237.424.603
+/- Variación Capital de Trabajo
$0
($21.412.962)
($3.149.755)
($2.048.656)
($11.392.116)
($10.718.834)
Ef. Generado por la Op.
$0
$0
$0
$0
$0
$0
+/- Inversión en Activos
($2.115.000.000)
$0
$0
$0
$0
$0
Flujo de Caja Libre
($2.115.000.000)
$84.295.252
$117.255.730
$127.607.225
$173.818.818
$226.705.769
+/- Deuda
$355.000.000
($35.500.000)
($35.500.000)
($35.500.000)
($35.500.000)
($35.500.000)
Intereses
$0
($42.600.000)
($38.340.000)
($34.080.000)
($29.820.000)
($25.560.000)
Beneficio Tributario
$0
$13.647.330
$12.652.200
$11.246.400
$9.840.600
$8.434.800
Flujo de Caja de la financiación
$355.000.000
($64.452.670)
($61.187.800)
($58.333.600)
($55.479.400)
($52.625.200)
Flujo de Caja disponible para el Accionista
($1.760.000.000)
$19.842.582
$56.067.930
$69.273.625
$118.339.418
$174.080.569
Aportes
$1.760.000.000
$0
$0
$0
$0
$0
Movimiento de caja
$0
$19.842.582
$56.067.930
$69.273.625
$118.339.418
$174.080.569
Caja inicial
$100.000.000
$100.000.000
$119.842.582
$175.910.512
$245.184.137
$363.523.555
Caja final
$100.000.000
$119.842.582
$175.910.512
$245.184.137
$363.523.555
$537.604.125
Capital
El proyecto arroja una TIR del 7,05% y un WACC del 13,84%. Esto podría parecer negativo. Sin embargo, los análisis de inversión fueron hechos tomando en cuenta el valor comercial de la casa y el terreno. Debido a que estos importantes activos ya se tienen por parte de los accionistas, la rentabilidad es mucho mayor. Por esta razón, es importante revisar los flujos de caja, pues son los que determinan una rentabilidad más aproximada del proyecto. 57
12.
CONCLUSIONES
Las conclusiones más importantes de la investigación realizada son las siguientes: -
Es importante tener una propuesta de valor alineada con los gustos y preferencias del consumidor. El Hotel Casa di Pietra cumple con este concepto en la mayoría de elementos.
-
Es indispensable tener una relación cercana con el cliente. Al estar vendiendo un concepto de lujo y cercanía, la relación que logremos generar con el cliente desde el primer punto de contacto será fundamental. Cada oportunidad será valiosa para generar una experiencia inolvidable en nuestros clientes.
-
Es necesario tener diversos canales, tanto directos como indirectos, para facilitar el proceso de reserva llevado a cabo por el huésped. Hoy en día la tendencia está orientada hacia canales electrónicos, por lo cual habrá un esfuerzo importante por desarrollar métodos eficientes y fáciles para generar experiencias de compra agradables.
-
A lo largo de la investigación, identificamos que existe una oportunidad para llevar a cabo esta idea de negocio, debido al bajo número de hoteles en la zona. Además, las características arquitectónicas y conceptuales hacen del Hotel Casa di Pietra un espacio único en la zona histórica de la ciudad de Cartagena.
-
Aunque la competencia existe, el mercado aún es muy amplio como para poder ser competitivos en un mercado de hoteles Boutique en la ciudad de Cartagena.
-
El entorno ofrece un panorama favorable, pues existen incentivos fiscales que son favorables para la inversión en el sector hotelero en Colombia.
-
El país está viviendo un momento importante en el sector turismo, y la inversión del gobierno en el sector a través de diferentes organizaciones 58
que promueven el turismo en Colombia son factores favorables para el sector presente y futuro. -
-
Casa di Pietra, si buen es un hotel de lujo, no cuenta con las características adecuadas para atender personas de más de 65 años, ya que no cuenta con las facilidades necesarias que exige la ley para atender este público objetivo. Consideramos que en Cartagena cada vez la competitividad cada vez es mayor ya que se evidencia un crecimiento sustancial del sector hotelero, por lo cual es indispensable estar siempre un paso más delante de la competencia.
-
Es necesario ejecutar de manera precisa y adecuada las estrategias de comunicación y ventas para que la proyección de ingresos se pueda cumplir de manera exitosa.
-
Las estrategias digitales serán un factor diferenciador del cual Casa di Pietra podrá hacer uso para ser innovador y recordado en el mercado. Apalancar estas estrategias con las de relaciones públicas pueden ser movimientos que le agreguen mucho valor a nuestro concepto.
-
El adecuado manejo de recursos será fundamental para generar valor para los accionistas de Casa di Pietra. A pesar de que la rentabilidad puede no parecer muy alta, está será favorable en términos de flujo de caja, pues los accionistas cuentan con la mayoría de activos de alto valor que exige el proyecto.
59
13. ANEXOS
A. ANEXO 1: ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS INVESTIGACION DE MERCADOS ENCUESTA ANÓNIMA HOTEL CASA DI PIETRA
Marque con una X la respuesta. 1. ¿Qué nacionalidad tiene usted? a) Extranjera b) Colombiana
2.
¿Cuál
(es)
de
estas
ciudades
de
a) Bogotá
d) Medellín
b) Cartagena
e) Santa Marta
c) Cali
f) Barranquilla
Colombia
frecuenta
visitar?
g) Otra: ___________________ 3. ¿Cuale son sus principales motivos de viaje a la ciudad de Cartagena? a) Negocios
d) Descanso
b) Turismo c) Familia
e) Otro: __________________
4. ¿Cuando viaja a la ciudad de Cartagena, dónde suele hospedarse? a) Casa/Apto
d) Hotel Boutique
b) Hostal
e) Motel
60
c) Hotel f) Otra: ___________________ 5. ¿Si se hospedó en hotel, de cuantas estrellas? a) 1
d) 4
b) 2
e) 5
c) 3
6. ¿Conoce los hoteles Boutique? a) SI b) NO
7. ¿Se hospedaría en un hotel Boutique? a) SI b) NO 8. ¿Cuál de estas comodidades considera atractivas para usted en un hotel Boutique? Puede seleccionar más de una respuesta. a) Piscina
d) Desayuno Buffet
b) SPA c) Room Service
f) Otra: ___________________
9. ¿Considera que un hotel pequeño, cercano y cálido sea favorable para mejorar su experiencia en el hospedaje? a) SI b) NO
10. ¿Por cuál de estas características considera atractivo un hotel boutique?
61
Puede seleccionar más de una respuesta. a) Servicio Personalizado
c) Venta Obras de Arte
b) Pocas Habitaciones
d) Conservación del Patrimonio f) Otra: ___________________
11. ¿Cuánto suele pagar o pagaría por hospedarse en un hotel Boutique de lujo? Precio para dos personas, con desayuno incluido. Precios en miles de pesos. a) Entre 100 y 199
d) Entre 600 y 799
b) Entre 200 y 399
e) Entre 800 y 999
c) Entre 400 y 599
12. ¿Qué métodos de pago suele utilizar en reserva de habitaciones hoteleras? Por favor marque el método más utilizado. a) Efectivo
d) Tarjeta de crédito
b) Tarjeta débito
e) Consignación
13. ¿Qué métodos de reserva suele utilizar? a )Página Web del hotel
d) Agencia de Viajes
b) Teléfono
e) Centrales de Reservas
14. ¿Qué gastronomía disfruta más en una ciudad como Cartagena? a )Italiana
d) Española
b) Colombiana
e) Asiática
14.
BIBLIOGRAFÍA
62
Booking. (31 de 07 de 2013). Obtenido de http://www.territorioempresas.com/2013/07/31/booking-reservas-hoteles/
Cia Wolrd FactBoog. (2014). Obtenido de https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2010.html)
Cia World Factbook. (2014). Obtenido de https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2010.html)
Círculo de Inversionistas. (s.f.). Obtenido http://www.circulodeinversionistas.com/sectores/hoteleria-yturismo/item/146-beneficios-tributarios-para-la-inversion-turistica-encolombia
Comercio, M. d. (2014). INFORME DE TURISMO.
Cotelco. (2014). Informe Mensual Indicadores Hoteleros.
Cotelco. (2014). Informe Sectorial Marzo 2014.
FONDO DE CAPITAL PRIVADO TEKA COLOMBIA I & TEKA PEF I, L. (2013). Análisis Sectorial - Hotelería en Colombia.
Fontur. (27 de 08 de 2009). Obtenido de http://www.fontur.com.co/aymsite/aym_document/aym_normatividad/2009/N TSH006-09.pdf
Gerencie.com. (19 de 12 de 2010). Obtenido http://www.gerencie.com/rentas-exentas-en-el-sector-hotelero.html
de
Gerencie.com. (29 de 12 de 2012). Obtenido http://www.gerencie.com/obligados-a-tener-revisor-fiscal.html
de
Guzmán Ortíz, A. M., Orjuela Falla, L. M., & Perdomo Perilla, M. C. (2014). ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL SECTOR HOTELERO PARA EL HOTEL TEQUENDAMA EN BOGOTÁ. Bogotá.
Hotel Casa di Pietra. (01 de http://hotelcasadipietra.strikingly.com/
Ministerio de Industria y Turismo. (20 de 07 de 2011). Obtenido de http://www.mincit.gov.co/minturismo/publicaciones.php?id=12184
MinTics. (17 de 11 de 2014). Obtenido http://www.mintic.gov.co/portal/vivedigital/612/w3-article-1518.html
11
de
2014).
Obtenido
de
de
de
63
Mesa C, R. J. (17 de 4 de 2013). El Colombiano. Obtenido de http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/E/el_turismo_nuevo_sect or_estrategico/el_turismo_nuevo_sector_estrategico.asp
Portafolio. (19 de 3 de 2014). Obtenido http://www.portafolio.co/economia/aumento-turismo-el-2014
de
Portafolio. (4 de 4 de 2014). Obtenido http://www.portafolio.co/negocios/turismo-colombia-2014
de
Preferente.com. (8 de 10 de 2012). Obtenido de http://www.preferente.com/noticias-de-agencias-de-viajes/on-line/expedialidera-el-cobro-de-comisiones-a-hoteleros-un-25-234119.html
Reportur.com. (08 de 01 de 2014). Obtenido de http://www.reportur.com/colombia/2014/01/08/aviatur-controla-el-20-delmercado-de-agencias-de-viaje-j-c-bessudo/)
Uribe Montoya, S., & Gaitán Guerrero, L. A. (14 de 05 de 2013). publicaciones.eafit.edu.co. Obtenido de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/administer/article/viewFile/2029/2 076
64