Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

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Plan Estratégico 2012-2016 DEFINICIONES ESTRATEGICAS

ASOCIACION PRO BIENESTAR DE LA FAMILIA NICARAGÜENSE

Comité de Planificación

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Glosario CA

: Cáncer

CEPAL

: Comisión Económica para América Latina

CNDSDR

: Coalición Nacional de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos

DJ

: Derechos de Juventud

DS

: Derechos sexuales

DR

: Derechos reproductivos

DSDR

: Derechos sexuales y derechos reproductivos

EIS

: Educación integral en sexualidad

ENDESA

: Encuesta Nicaragüense de demografía y salud

FODA

: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

INIDE

: Instituto Nacional de Información de Desarrollo

IPPF

: Federación internacional de la planificación familiar

ITS

: Infecciones de transmisión sexual

JD

: Junta Directiva

POA

: Plan operativo anual

PROFAMILIA : Asociación Pro Bienestar de la Familia Nicaragüense RSE

: Responsabilidad Social Empresarial

SAP BO

: Sistema de aplicaciones y procesos (Business One)

SIDA

: Síndrome de inmunodeficiencia adquirida

SSR

: Salud sexual reproductiva

VIH

: Virus de la inmunodeficiencia humana

VPH

: Virus del papiloma humano

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CONTENIDO Presentación ....................................................................................................................................................i I.

Introducción .......................................................................................................................................... 1

II.

Misión .................................................................................................................................................... 4

III.

Visión ................................................................................................................................................. 5

IV.

Principios y Valores de PROFAMILIA ................................................................................................. 6

V.

Objetivos estratégicos ........................................................................................................................... 7 5.1 PROFAMILIA LIDER .............................................................................................................................. 7 5.2 PROFAMILIA JOVEN ............................................................................................................................. 7 5.3 PROFAMILIA AUTO SOSTENIBLE.......................................................................................................... 7

VI. 6.1

Áreas Estratégicas por Objetivos Estratégicos ................................................................................ 10 Área Estratégica 1: Liderazgo, Advocacy, Alianzas en SSR para Defensa y Promoción de los

DSDR 10 6.2

Área Estratégica 2: Programas Exitosos: Modelo de Atención Integral, especializado, con

programas exitosos, brindados con calidad y calidez, con énfasis en SSR, con la perspectiva de género y enfoque de derechos sexuales y derechos reproductivos. ..................................................................... 14 6.3

Área Estratégica 3: Seguridad Financiera y Descentralización de la Gestión.............................. 21

6.4

Área Estratégica 4: Viabilidad Institucional ................................................................................ 29

VII.

Evaluación del Plan Estratégico 2012-2016..................................................................................... 36

VIII.

Resultados esperados por Área Estratégica .................................................................................... 37

IX.

Anexos ............................................................................................................................................. 55

FODA............................................................................................................................................................ 55 Metodología de evaluación y seguimiento Plan Estratégico 2012-2016 .................................................... 57

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Presentación PROFAMILIA presenta su Plan Estratégico para el periodo 2012-2016, en el cual ratifica la Misión Institucional, redefine la Visión y se establecen objetivos estratégicos con el fin de transformar la institución y garantizar su viabilidad, con un sólido liderazgo y reconocimiento por parte de todos los sectores de la sociedad nicaragüense. Este nuevo Plan Estratégico se formula en un escenario optimista en el cual nuestro país supera la crisis económica, política y social, se construye una nueva sociedad mediante la promoción del dialogo y la búsqueda del consenso, mejoran las condiciones de vida de la población, se promueve el respeto y la defensa de los Derechos Sexuales y Reproductivos, escenario en el cual PROFAMILIA tiene condiciones para participar activamente y contribuir al desarrollo social de la Nación. Para los próximos cinco años PROFAMILIA prepara condiciones para dar respuesta a las nuevas necesidades de salud de la población, principalmente la demanda de servicios de salud de una población cada vez más joven, con hábitos y estilos de vida diferentes. Esto implica la necesidad de contar con un personal preferiblemente joven, con habilidades para atender jóvenes; la infraestructura también tendrá que adaptarse para garantizar servicios amigables para jóvenes donde sean atendidos con respeto, privacidad y confidencialidad. Por tal razón el personal directivo de la institución deberá también estar conformado por un equipo de profesionales jóvenes, pares, para que los cambios sean rápidamente asimilados. Es lo que visionamos como la PROFAMILIA JOVEN. Es importante mencionar que el Plan Estratégico 2012-2016 no cuenta con los recursos suficientes para realizar las transformaciones requeridas, sin embargo aspira a lograr los resultados esperados mediante una combinación de estrategias que van desde el aprovechamiento al máximo de la capacidad instalada, la introducción de buenas prácticas gerenciales, la transparencia y rendición de cuentas y sobre todo la motivación, compromiso y lealtad de sus trabajadores, los cuales han sido los garantes de la presencia y liderazgo de la Institución a lo largo de 42 años. PROFAMILIA deberá potenciar su principal fortaleza que lo diferencia de otras instituciones del sector privado de la salud, y es su experiencia y liderazgo en la prestación de servicios con enfoque de género y perspectivas de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. En los últimos ocho años PROFAMILIA ha desarrollado una gran capacidad de Advocacy, manteniendo en agenda publica la temática de la Salud Reproductiva y los derechos, somos referentes nacionales en el tema. Mantener esa habilidad y esa presencia es un reto que requerirá más esfuerzos y más compromisos. La difusión de este Plan Estratégico en todos los niveles de la institución y lograr el compromiso por la Visión y el consiguiente apoyo de todos los constituyentes, será determinante para alcanzar el éxito deseado y contribuir a mejorar el bienestar de las familias nicaragüenses.

Dr. Freddy Javier Cardenas Ortega Director Ejecutivo Comité de Planificación

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I.

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Introducción

Demografía: Nicaragua tiene una superficie territorial de 120,340 Kilómetros cuadrados, 5.595.538 habitantes, (51%) son mujeres. Está divida en 15 departamentos, distribuidos en las regiones del Pacífico, Centro-Norte y dos Regiones Autónomas del Atlántico Norte y Sur. La tasa global de fecundidad (1998-2007) se redujo de 3.9 a 2.7 hijos por mujer en edad reproductiva: La tasa de crecimiento de la población es de 1.3%. La esperanza de vida al nacer es de 73.9 años. El país está en una etapa de transición demográfica, conocida como el bono demográfico: el 67% de la población es menor de 30 años, una población joven (ENDESA 2006/2007). Los menores de 15 años representan el 45.1 por ciento de la población total. Y los mayores de 65 años representan el 4.4%.5 del total de la población. Se estima que el escenario de población para el periodo del presente plan estratégico, es decir al año 2016 la población total alcanzará aproximadamente 6, 250,195 habitantes a nivel nacional. Economía: Nicaragua está clasificada como el segundo país más pobre de América Latina después de Haití (World Bank 1998). El 47 por ciento de la población que sobrevive con menos de dos dólares al día. Más de un millón vive en estado de pobreza extrema. La población económicamente activa representa el 33% de la población, 58% hombres y 42% mujeres. El desempleo alcanza cifras oficiales de 17%, combinada con 32% de subempleo. El 38% de los adolescentes tiene algún empleo informal (Censo 1995). El desempleo abierto, aunque variable, llega a 14, 3% en 1998. El estudio de medición del nivel de vida realizado por el Instituto Nacional de Información de Desarrollo (INIDE) expresa que en 2009 comparado al 2005, la pobreza extrema, medida por línea de pobreza, disminuyó en 2.6 puntos porcentuales. La pobreza general disminuyó en 5.8 puntos porcentuales, como resultado de los programas sociales implementados por que el Gobierno nicaragüense, lo cual ha incidido en la mejoría de la situación de salud de la población, especialmente la más vulnerable. El número de afiliados al INSS tiende a incrementarse, se plantean cubrir en 5 años un 40% mediante la mano de obra de los proyectos de inversión, la incorporación del sector informal y la obligatoriedad de cobertura a la tercerización de la fuerza de trabajo vía subcontratación. Por otra parte se espera que los precios de los servicios de salud privados experimenten un incremento relativo, lo que será una oportunidad para el incremento de la producción y productividad de los servicios a brindar e invertir para lograr volúmenes de ventas de servicios y productos La economía nicaragüense ha seguido manteniendo un ritmo positivo de crecimiento en el 2011, estimando un crecimiento económico del 4.5%, cifra superior al crecimiento experimentado por los demás países de la región centroamericana, de acuerdo al informe de la Comisión Económica Para América Latina y el Caribe (CEPAL). Comité de Planificacion

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Sin embargo deben preverse los impactos negativos de la situación externa, por lo que se proyecta un crecimiento de la economía en un 3.5%, para el 2012 por efectos de la crisis internacional, lo que podría significar una disminución en la captación de recursos, producto de la caída del valor de las exportaciones.

Aspectos Sociales Educación: La población masculina mayor de 6 años sin ningún nivel educativo representa el 23% y la femenina el 22% (ENDESA 2006-2007). El 80% de las personas sabe leer y escribir, en el área urbana este porcentaje es del 89% y disminuye al 68% en el área rural. Los mayores porcentajes de educación secundaria se alcanzan en los hombres y mujeres en los grupos de edades de 15 a 24 años. En el nivel educativo superior las mujeres (20 a 24 años) obtienen un mayor porcentaje a una edad más temprana 19% en tanto los hombres obtienen ese mismo nivel a los 45 a 49 años (17%).

Salud Salud Sexual y Reproductiva en Adolescentes: Nicaragua es el segundo país del mundo con una de las tasas de fecundidad adolescente más altas, tan alta como la de los países del Sub-Sahara africano (International Perspectives on Sexual and Reproductive Health, 2009, 35 (2): 91-96). Nicaragua logró en los últimos años disminuir la Tasa Global de Fecundidad a 2.7 hijos por mujer, aumentar la prevalencia del uso de métodos anticonceptivos en parejas unidas a 71%. Sin embargo en los adolescentes el ritmo de disminución no fue igual. (ENDESA 2007) El 63% de las adolescentes mujeres y el 90% de los varones son solteros. Entre adolescentes embarazadas, el 96% no tiene pareja. Seis de cada diez madres adolescentes no tiene ningún nivel educativo aprobado (primaria incompleta), y solamente una de cada diez presenta educación secundaria (equivalente al High School). La situación de Salud Sexual y Reproductiva muestra los riesgos y vulnerabilidades a los que están expuestos adolescentes y jóvenes. El acceso a los servicios de planificación familiar incluidos los anticonceptivos alcanza el 6%, 12 puntos porcentuales por debajo de la media nacional. La prevalencia del uso de métodos anticonceptivos en parejas unidas es del 72.4%, sin embargo es más baja en el grupo de 15-19 años (61.1%), aunque el 99% conoce de ellos. En el año 2007 las infecciones de transmisión sexual era de 2.5 veces mayor en adolescentes y jóvenes que en adultos; el 35.8% de los casos VIH y sida afecta al grupo de 10-29 años con mayor incidencia en Managua, Chinandega y la RAAS. VIH-sida: En Nicaragua el VIH afecta mayoritariamente a los hombres en un 70% (2,243) y 30% (983) población femenina. Según grupos de edad la población más afectada por el VIH está entre 15- 44 años de edad, representando un 85% del total de población.

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Competitividad: La competencia del sector salud lo constituyen el subsector Público (Ministerio de Salud, Instituto de Seguridad Social, Fuerzas Armadas) y subsector privado constituido por empresas médicas, hospitales y clínicas. PROFAMILIA constituye la mayor competencia del sector, ya que cuenta con el mayor número de clínicas (17) en el país, siendo la mayor red existente después del Ministerio de Salud además de ser la única Institución que desarrolla con mucha fortaleza los Servicios Amigables para Jóvenes y Adolescentes. Cuenta con 17 quirófanos y 71 consultorios. Además de contar con los servicios mencionados, la institución es reconocida como líder en Salud Sexual y Reproductiva, tiene amplia experiencia y conocimiento en incidencia por la promoción y defensa de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos de la población, especialmente la joven y adolescente. En su portafolio de servicios cuenta con Servicios de Salud Sexual y Reproductiva, procedimientos y medios diagnósticos, planificación familiar y atención especializada. Para fortalecer su capacidad de competencia en el sector, PROFAMILIA implementa acciones para intervenir en factores restrictivos que inciden directamente en la gestión institucional:

Factores Críticos de éxito

Situación Financiera

    



Estados financieros al día Ambiente de control interno Rentabilidad Estructura de costos Sistema SAP BO funcionando en su totalidad Cuadro de mando gerencial



Programa de gestión de clínicas Cultura organizacional centrada en el cliente Programa de garantía de calidad Captación y retención de nuevos clientes

Producción

  

Capacidad instalada Actualización de Tecnología médica y no medica Programas exitosos

Productividad

    

Recursos médicos motivados y bien remunerados Control de la gestión de clínica Actualización de Tecnología médica y no medica Racionalización de recursos Rotación de inventario

Recursos Humanos

   

Institución reorganizada estructural y funcionalmente Desarrollo del talento humano Evaluación del desempeño Plan de incentivo

Servicio al usuario

    

Lealtad del usuario Satisfacción de usuarios Personal capacitado en atención al cliente Incremento de clientes satisfechos Garantía de la Calidad

Relaciones con la comunidad

 

Imagen corporativa Programa de responsabilidad social empresarial

Posición Comercial

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  

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II.

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Misión

Misión PROFAMILIA es una organización nicaragüense, de carácter privado, sin fines de lucro, que contribuye al mejoramiento de la salud integral de las personas en todo su ciclo de vida, la familia y la comunidad, con énfasis en Salud Sexual y Reproductiva, accesible a la población vulnerable, jóvenes y adolescentes, con atención de calidad, a través de programas, proyectos, educación e investigación, brindada por un personal altamente calificado.

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III.

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Visión

Visión Somos líderes en el campo de la salud integral con máximos estándares de calidad, aplicando un modelo de Derechos Sexuales y Reproductivos, que contribuye al desarrollo humano con énfasis en la población vulnerable, joven y adolescente, a través de políticas que armonizan lo sustentable con lo social, mediante la iniciativa, creatividad, participación y compromiso de sus recursos humanos y colaboradores.

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IV.

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Principios y Valores de PROFAMILIA

•

Trabajo en equipo: Las actividades institucionales son realizadas en equipo, mediante la articulación de las estructuras funcionales para el cumplimiento de las estrategias, políticas y metas del plan estratégico garantizando una atención con calidad y calidez al usuario.

•

Responsabilidad: Somos una organización responsable, comprometida con las necesidades y demandas de atención social, salud y con los Derechos de la población usuaria de nuestros servicios, en particular la de bajos recursos económicos y vulnerables; coherentes con las políticas de salud del Estado nicaragüense y metas de desarrollo del milenio.

•

Excelencia: Somos una institución comprometida para alcanzar la perfección mediante el cumplimiento de los máximos estándares de calidad en la prestación de los servicios a nuestros usuarios.

•

Participación: Fomentamos y promovemos el principio democrático de participación en programas, proyectos y servicios de los trabajadores y beneficiarios, motor principal del desarrollo institucional.

•

Imagen: Proyectamos la calidad de los servicios con soluciones integrales dirigidos a las personas, familias y comunidad con énfasis en Salud Sexual y Reproductiva.

•

Calidad: La principal fuerza impulsora de nuestro éxito es la implementación del programa de mejoramiento continuo en los servicios brindados a la población.

•

Alianzas Estratégicas: Promovemos la coparticipación a nivel nacional y local en el sector social, como un aporte esencial para contribuir al desarrollo de las políticas y planes nacionales en salud.

•

Ética: Promovemos la privacidad, la confidencialidad, la no discriminación, y respetamos las costumbres y creencias en la atención a nuestros usuarios.

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V.

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Objetivos estratégicos

1.

Fortalecer el reconocimiento de los diversos actores sociales del liderazgo positivo de PROFAMILIA como formulador de alternativas de políticas, prestador de servicios de salud con programas exitosos en Salud Sexual y Reproductiva y en la defensa y promoción de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos, a través de la búsqueda del consenso y la formación de alianzas (PROFAMILIA LIDER).

2.

Rejuvenecer a PROFAMILIA como respuesta al cambio demográfico que está convirtiendo a Nicaragua en un país de jóvenes (bono demográfico), mediante la implementación de políticas que promuevan cambios en la administración por profesionales jóvenes y la reorganización del modelo de atención dirigido a jóvenes basado en la iniciativa de servicios amigables (PROFAMILIA JOVEN).

3.

Convertir a PROFAMILIA en un centro de trabajo atractivo y deseable para sus empleados, por su capacidad de auto sostenibilidad, buenas prácticas gerenciales, transparencia y rendición de cuentas. (PROFAMILIA SOSTENIBLE).

Objetivo Estratégico

5.1 PROFAMILIA LIDER

5.2 PROFAMILIA JOVEN

Área Estratégica Área Estratégica 1: Liderazgo, Advocacy, alianzas en salud sexual reproductiva para defensa y promoción de los derechos sexuales y derechos reproductivos Área Estratégica 2: Programas Exitosos: Modelo de Atención Integral, especializado, con programas exitosos, brindados con calidad y calidez, con énfasis en SSR, con la perspectiva de género y enfoque de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Área Estratégica 3: Seguridad Financiera, eficiencia y transparencia en la gestión

5.3 PROFAMILIA AUTO SOSTENIBLE

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Área Estratégica 4: Viabilidad Institucional

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Este Plan Estratégico 2012-2016 es un documento en el que los responsables de la PROFAMILIA reflejan cual será la estrategia a seguir en el medio plazo. Por ello, se establece una vigencia de 5 años. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la institución. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. Por tanto, los procesos de presupuestación y planificación deberán estar conectados coherentemente con la estrategia y su articulación se realizará a través del Cuadro de Mando Integral - CMI (Balanced Scorecard – BSC)

CICLO DE GESTION PLAN ESTRATEGICO

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FLUJO DE PLAN ESTRATEGICO 2012-2016

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VI.

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Áreas Estratégicas por Objetivos Estratégicos

6.1 Área Estratégica 1:

Liderazgo, Advocacy, Alianzas en SSR para Defensa y Promoción

de los DSDR PROFAMILIA es una organización que aboga por los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos ejerciendo liderazgo en las instancias de participación alcanzadas, en alianzas estratégicas con organizaciones afines, manifestando su empoderamiento y sólido compromiso político para incidir de manera efectiva en políticas públicas nacionales relacionadas con la SSR. A lo largo de estos años PROFAMILIA desarrolló una efectiva estrategia de Advocacy convirtiéndose en un importante actor en la promoción de iniciativas de reformas leyes relacionadas con la SSR de la población; aseguró la integración e implementación de la Educación Integral en Sexualidad, sensible al género y basada en derechos en la currícula educativa; asumió su rol de liderazgo en la construcción, fortalecimiento y funcionamiento de la red aliada para el trabajo con tomadores de decisión del poder ejecutivo y legislativo; sistematizó acciones de incidencia política para la promoción y defensa de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Este posicionamiento alcanzado por PROFAMILIA será fortalecido en el periodo 2012-2016 a través de cuatro impactos estratégicos:

Impacto Estratégico 1: Liderazgo Institucional PROFAMILIA ejerce un notable liderazgo en la defensa y promoción de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en beneficio de los grupos más vulnerables de la población. Objetivo específico 1.1: Fortalecer reconocimiento nacional por la SSR y los DSDR, aprovechando espacios ganados para impulsar alternativas de políticas públicas relacionadas con los Derechos Sexuales y Reproductivos. Líneas de Acción: • • •

Promover y liderar procesos de incidencia para incorporar los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en los programas nacionales y políticas públicas. Incidir para la aprobación de iniciativas de ley a favor de la defensa y promoción de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Abogar ante el Gobierno para el cumplimiento del Marco Legislativo a favor de los Derechos Sexuales y Reproductivos y la no violencia en contra de las mujeres.

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Resultados Esperados: • • •

Programas nacionales y políticas publica aprobadas, con enfoque en Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Iniciativas de Ley de Salud, Educación, VIH y SSR, aprobadas con enfoque de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Gobierno reconoce y respeta Marco Legislativo a favor de los DSDR y asegura recursos para la implementación de la Ley contra la Violencia de las Mujeres.

Objetivo específico 1.2: Sistematizar presencia en medios de comunicación masiva y medios alternativos, para mantener los temas de Salud Sexual Reproductiva en la agenda pública, utilizando herramientas de Advocacy y publicaciones institucionales: hojas de hechos, cartas al editor, publicaciones de boletín, pagina web, Facebook. Líneas de Acción: • • • • •

Aumentar el compromiso social de los medios de comunicación para mantener temas de Salud Sexual Reproductiva en la agenda pública. Promover alianzas y convenios con medios de comunicación. Formular Estrategia de Comunicación Institucional. Conformar Consejo Editorial Institucional. Seleccionar colaboradores de salud y capacitarlos en herramientas de Advocacy.

Resultados Esperados: • • • • • •

Seis comparecencias mensuales en canales de TV. Seis comparecencias en mensuales en programas de radio. Una nota informativa mensual publicada en periódicos de circulación nacional. Un boletín publicado al mes. Pagina Web actualizada. Facebook al día.

Impacto Estratégico 2: Advocacy PROFAMILIA cuenta con el único centro de docencia en Advocacy para brindar asistencia técnica a otras instituciones públicas y privadas, nacionales o internacionales interesadas en desarrollar la estrategia. Objetivo específico 2.1: Compartir las mejores prácticas y difundir las lecciones aprendidas con organizaciones nacionales o de otros países de la región que impulsan temáticas similares para contribuir al fortalecimiento de sus estrategias de Advocacy. Comité de Planificación

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Líneas de Acción: • • • •

Organizar centro de docencia en Advocacy. Establecer convenios de colaboración con centros de formación aliados. Elaborar, validar y aprobar currículo académico. Inaugurar y posicionar centro de docencia.

Resultados Esperados: • • •

Dos Diplomados de Advocacy realizados por año. Al menos cuatro organizaciones regionales, envían a capacitar a cinco funcionarios cada año. Fortalecidas las relaciones de colaboración para el intercambio

Objetivo específico 2.2: Promover organización de voluntariado comunitario institucional con capacidades y experiencia en temas relacionados con la Salud Sexual Reproductiva y Violencia Basada en Género, para la prevención, sensibilización, defensa y promoción Derechos Sexuales y Reproductivos, como parte de los Derechos Humanos de grupos más vulnerables de la población. Líneas de Acción: • •

Influir en el cambio de actitud de la comunidad hacia los Derechos Sexuales y Reproductivos. Consolidar el trabajo con líderes religiosos y comunitarios en coordinación con la coalición por los Derechos Sexuales y Reproductivos.

Resultados Esperados: • • •

Conformado voluntariado institucional a nivel comunitario con participación de miembros y ex miembros de la red comunitaria, clubes de jóvenes y grupos de autoayuda en violencia. Comunidad capacitada, sensibilizada y empoderada con los DSDR. Desarrolladas acciones de incidencia a nivel comunitario contra todo tipo de discriminación y para la reducción de la VBG.

Impacto Estratégico 3: Alianzas PROFAMILIA consolida liderazgo alcanzado en el trabajo con organizaciones aliadas para ejercer mayor incidencia en tomadores de decisiones y contribuir a la solución de necesidades de SSR en los que el Estado ha intervenido de forma poco efectiva. Objetivo específico 3.1: Apoyar el fortalecimiento técnico y funcionamiento de la CNDSDR extendiéndola al nivel territorial (Departamental y municipal) continuar ejerciendo acciones conjuntas para lograr el cambio de las políticas de SSR en beneficio de poblaciones más vulnerable del país. Comité de Planificación

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Líneas de Acción: • • •

Fortalecer la capacidad de incidencia política de organizaciones sociales para promover la EIS y Servicios de Salud Sexual Reproductiva. Implementar intervenciones innovadoras de comunicación, negociación y concertación de alianzas, para la promoción de la Salud Sexual Reproductiva. Potenciar experiencias y habilidades desarrolladas en la aplicación de herramientas de Advocacy.

Resultados Esperados: • • • •

Nuevas organizaciones se integran a la CNDSDR Creadas y funcionando filiales de la CNDSDR en Departamentos de interés. Formulado Plan de Incidencia de la CNDSDR a nivel nacional. Capacitados nuevos integrantes de la CNDSDR en herramientas de Advocacy.

Impacto Estratégico 4: Educación Integral en Sexualidad PROFAMILIA promueve la Educación Integral en Sexualidad en el contexto educativo formal e informal, en busca de garantizar el pleno ejercicio de los Derechos Sexuales y Reproductivos de la población joven. Objetivo específico 4.1: Ratificar sólido compromiso político institucional por la SSR y los DSDR, ejerciendo un notable liderazgo en la ejecución de estrategias de Advocacy para el cumplimiento de la Declaración Ministerial. Líneas de Acción: • • •

Promover el cumplimiento de compromisos del Gobierno asumidos en la Declaración Ministerial. Fortalecimiento del proceso de implementación curricular en Educación Integral en Sexualidad. Sostenimiento y Desarrollo de Planes de Incidencia Anual en alianza con organizaciones de la Coalición Nacional de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos (CNDSDR).

Resultados Esperados: • • •

Currículo en EIS implementada en mayor número de centros educativos. Incrementado número de maestros capacitados en EIS. Sistematizado monitoreo de implementación.

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6.2 Área Estratégica 2: Programas Exitosos: Modelo de Atención Integral, especializado, con programas exitosos, brindados con calidad y calidez, con énfasis en SSR, con la perspectiva de género y enfoque de derechos sexuales y derechos reproductivos. PROFAMILIA facilita a las personas, familias y comunidades vulnerables, el acceso a servicios integrales de salud, prestados con calidad, con énfasis en Salud Sexual y Reproductiva, que incorporan la perspectiva de género y el enfoque de derechos para la defensa y promoción de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en sus 17 clínicas, incluyendo acciones coordinadas y vinculadas con la comunidad.

PROFAMILIA es concebida como una empresa de carácter social, sin fines de lucro que aplica herramientas gerenciales propias del sector privado para ser eficiente y eficaz en sus operaciones. Se enfrenta al reto de sobrevivir en este escenario adverso, por lo cual debe transformarse e introducir innovaciones que la hagan diferente al resto, que le permitan mantener la lealtad de sus actuales clientes y estimular más demanda en su Red de Clínicas. Los clientes con capacidad de pago por sus servicios de salud son escasos en Nicaragua, donde el 45% de la población vive con algún nivel de pobreza, un 7% en pobreza extrema, pero que en los últimos seis años, tienen garantizados su acceso a servicios de salud de forma gratuita como una política de Estado. El Ministerio de Salud Publica está en capacidad de atender de forma gratuita a más del 75% de la población tanto en áreas urbanas como rurales. El Instituto Nicaragüense de Seguridad Social ofrece cobertura al 15% de la población, con la modalidad de subcontratación de Empresas Medicas. Solamente queda un 5-10% de población que optaría por servicios privados. Hay 20 Empresas medicas y 2000 médicos en ese pequeño sector privado, dentro del cual esta PROFAMILIA.

La alternativas de intervención más oportunas para lograr el posicionamiento de las clínicas como líderes de la prestación de servicios en sus comunidades serian la Redefinición de su actual Modelo de Atención con la combinación de tres iniciativas: i) Ampliar la cartera de servicios con la implementación de programas exitosos que contribuyan a resolver las principales necesidades de salud de su población en el área de influencia, ii) Fortalecer la perspectiva de género y la defensa de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos, iii) Organizar y desarrollar gradualmente un Proyecto de Gestión Clinica para el mejor cuidado a los pacientes.

Redefinición del Modelo de Atención PROFAMILIA deberá redefinir su Modelo de Atención, adaptándolo a las tendencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas que experimenta el país en los últimos cinco años. Siete transformaciones deberán introducir para continuar siendo atractiva a las y los usuarios y garantizar una atención de calidad y la consiguiente lealtad de los y las usuarias: Comité de Planificación

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Horarios de atención de acuerdo a las necesidades de la población en sus áreas de influencia. Ampliación de la cartera de servicios, pasando de un nivel de resolución básico, a servicios médicos especializados y subespecialidades medicas, poniendo al alcance de la población servicios que no son ofrecidos por otras instituciones públicas y privadas. Personal médico calificado, especializado, leal a la institución, con salario competitivo. Modernización de la oferta tecnológica, principalmente en imágenes, ultrasonidos, laboratorio clínico, patológico y otros exámenes especiales. Incorporación de la perspectiva de género y enfoque de Derechos Sexuales y Derechos Reproductiva, para lo cual tendrá que capacitar y supervisar al personal. Aplicación de herramientas gerenciales para la Gestión Clínica, basado en un Programa de Garantía de la Calidad. Planificación y desarrollo de programas exitosos, demostrativos, que establezcan la diferencia entre las clínicas de PROFAMILIA de otras instituciones públicas y privadas, como por ejemplo los Servicios Amigables para Jóvenes, la Prevención y manejo de la Violencia y el Maltrato, integración de servicios de SSR y VIH sida, prevención del cáncer de cérvix y mamas, prevención de enfermedades crónicas.

c) d) e) f) g)

Programas Exitosos PROFAMILIA deberá tener un nivel de resolución diferente, más amplio y más atractivo que el de sus competidores, que contribuya a resolver las necesidades de salud de la población y a un costo mucho menor. Para ello deberá potenciar su experiencia y desarrollar programas de atención dirigidos a: • • • • • • • • • • • •

Adolescentes y jóvenes mediante servicios amigables, alianzas, coaliciones y clubes juveniles. Prevención y manejo de la violencia y el maltrato, con coordinación multisectorial y grupos de autoayuda. Atención al Climaterio y Menopausia, formación de clubes. Prevención y manejo de la patología del tracto genital inferior, con tratamiento hasta Ca In situ, aplicación de la vacuna VPH. Prevención del Cáncer de Mama, promoción de una alianza nacional. Articulación de Servicios de Salud Reproductiva con la atención al VIH. Manejo perinatal del embarazo de alto riesgo. Diagnostico prenatal de las malformaciones congénitas. Prevención y manejo de enfermedades crónicas cardiovasculares, diabetes incluyendo la formación de clubes y grupos de autoayuda. Tamizaje de salud. Masculinidad. Hospital de Día.

Para hacer exitosos estos programas deberá elaborarse el marco conceptual, los instrumentos, procesos de atención, capacitar al personal, documentar los logros y limitaciones, difundir y replicar la experiencia, ofrecer capacitación a personal de otras instituciones convirtiendo las clínicas con mejores resultados en centros docentes de referencia, para ello se deberá habilitar a los profesionales como docentes, elaborar el currículo. Comité de Planificación

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En respuesta al Bono demográfico Especial atención será la decisión política de transformar para los últimos tres años la mayor parte de la institución en un PROFAMILIA JOVEN que significa que la Red de 17 clínicas debe estar preparada y convertida en Servicios Amigables para Jóvenes, con su infraestructura adecuada y el personal capacitado, con habilidades y destrezas para atender gente joven. Paralelamente, PROFAMILIA deberá procurar que la mayor parte de su personal tanto administrativo como prestador de servicios sean profesionales jóvenes o adultos jóvenes.

Incorporación del Enfoque de Género y promoción y defensa de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos La redefinición del Modelo de Atención ofrece la oportunidad de incorporar el enfoque de género y los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en todos los elementos del proceso, desde la elaboración de las políticas, normativas y protocolos de organización y atención, capacitación del personal, monitoria y evaluación. Todo el personal de la institución debe ser actualizado en ambas iniciativas. En las actividades de supervisión deben incluirse la comprobación de su aplicación efectiva, humanizada y solidaria.

Atención centrada en el cliente y gestión clínica La cultura organizacional debe cambiar, todos los recursos deben trabajar armónica y coordinadamente con el objetivo de satisfacer las necesidades del usuario, lograr que la utilización de los recursos sea lo más eficiente posible. El cambio en la orientación y procesos en las clínicas volcándolos hacia los usuarios, se convierte en un factor crítico de supervivencia institucional. El resultado no solo serán pacientes sanos y satisfechos sino una institución con más usuarios, con un mercado que las haga financieramente saludable. Para lograr esta transformación se propone establecer como prioridad una estrategia de atención centrada en el cliente y una combinación del programa de garantía de calidad con proyectos de gestión clínica. La Garantía de la Calidad debe implementarse en todas sus dimensiones, sin embargo, dado que la Asociación también está decidida a impulsar un proceso de desconcentración y descentralización, se considera oportuno combinar con un Proyecto de Gestión Clínica que contemple: •

• •

•

Estudio de las características de producción de la clínica (cartera de servicios, técnicas y procedimientos diagnósticos y terapéuticos, criterios de ingreso, actividad ambulatoria y hospital de día). Análisis organizativo (identificación del cliente, de sus necesidades y expectativas, control de los procesos, normas y protocolos, análisis de cargas de trabajo y productividad. Análisis de la práctica clínica (estimación de actividades a realizar, elaboración de normas y protocolos del 80% de las patologías que se atienden, elaboración de indicadores y de un cuadro de mando asistencial). Análisis de utilización de recursos (uso racional de pruebas diagnosticas, de la tecnología, de la terapéutica).

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Desarrollo de un sistema de control de gestión de la clínica (elaboración y seguimiento de presupuesto, análisis de las desviaciones presupuestarias, costos de las operaciones, evaluación del desempeño de los médicos, sistemas de incentivos). Criterios de atención ética (compromiso de la clínica con sus pacientes, la familia y la comunidad como facilitar la accesibilidad, información, seguridad, tratamiento paliativos, comunicación interna).

Para posicionarse a nivel local como líder en la prestación de servicios de salud con enfoque de género y perspectiva de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos, es necesario alcanzar tres impactos estratégicos:

Impacto estratégico 5: Redefinición del Modelo de Atención PROFAMILIA redefine su Modelo de Atención, adaptándolo a las tendencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas que experimenta el país en los últimos cinco años. Objetivo específico 5.1: Aumentar la demanda de atención en salud en las clínicas de PROFAMILIA y lograr la satisfacción y opinión favorable de los y las usuarias, gracias un modelo de atención más amigable, que responde a sus necesidades. Líneas de Acción • • • • • • • •

Diseño de un diagnostico del actual modelo de atención Identificación y selección del portafolio de programas y servicios a desarrollar Fortalecimiento de la perspectiva de género y enfoque de derechos sexuales y derechos reproductiva, para lo cual tendrá que capacitar y supervisar al personal, Aplicación de herramientas gerenciales para la Gestión Clínica, basado en un programa de Garantía de la Calidad, Dotación de los recursos físicos, humanos y financieros para la implementación Capacitación al personal a cargo del programa Realizar Mercadeo y Publicidad del Programa Documentación y difusión de la implementación del modelo

Resultados Esperados • • • •

Programa reconocido y apoyado por sectores juveniles, adolescentes, comunitarios, locales, regionales y nacionales. Conversión en Centros Docentes de Referencia de las clínicas donde los programas se desarrollan de forma exitosa Al menos un programa exitoso desarrolla cada clínica Cada clínica ha conformado y funcionan activamente Clubes de jóvenes, grupos de autoayuda, red de brigadistas de salud.

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Objetivo específico 5.2: Posicionarse del carácter docente-investigativo mediante la formación de Centros Docentes de Referencias en las clínicas de la Asociación Líneas de Acción • • • • • •

Elaboración del marco Conceptual y la Estrategia para la formación de Centros Docentes de Referencia. Diseño del currículo de enseñanza y material didáctico por cada programa exitoso en modalidad “pasantías por las clínicas” o capacitación a distancia Determinación de los costos y valor a cobrar por pasantías y otras modalidades de capacitación Capacitación del personal seleccionado en Técnicas didácticas Desarrollo de cursos de capacitación y pasantías Publicación de las experiencias

Resultados Esperados • • •

Clínicas adquieren las características de Centros Docentes de Referencia en programas exitosos. Diseñado el currículo para Centros Docentes de Referencia en Programas Exitosos. Tres cursos por año se realizan en diferentes temáticas

Impacto estratégico 6: Fortalecer el enfoque de Género y los Derechos sexuales y Derechos Reproductivos PROFAMILIA fortalece el enfoque de género y los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en todos los elementos del proceso, desde la elaboración de las políticas, normativas y protocolos de organización y atención, capacitación del personal, monitoria y evaluación. Objetivo específico 6.1: Entregar Servicios Integrales en Salud, con enfoque de género en el que prevalezca la atención a población vulnerable, sin estigma y discriminación. Líneas de Acción: • • • •

Difundir la Política de Genero en todos los ámbitos de la Asociación. Diseñar material didáctico y promocional en la temática del Enfoque de Género para el personal, voluntarios y aliados. Capacitar al personal en Enfoque de Genero incluyendo las destrezas y habilidades para su aplicación. Monitorear la práctica de la atención con Enfoque de Genero.

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Resultados Esperados • • •

100% de población demandante satisfecha. 100% del personal capacitado y brindando atención con Enfoque de Género. 100% de las clínicas exhiben material promocional referente al Enfoque de Genero.

Objetivo específico 6.2: Promover la defensa y respeto a los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en los usuarios que demandan servicios en las clínicas PROFAMILIA Líneas de Acción • • • •

Publicar la declaración de Derechos Sexuales y Reproductivos y Derechos de la Juventud (DJ). Realizar Talleres de difusión en DS, DR, derechos de la juventud dirigidos al personal de la institución, grupos de autoayuda, clubes de jóvenes, brigadistas y miembros de coalición Publicar material didáctico y promocional de los DS, DR y DJ. Monitorear el cumplimiento del respeto de los DS y DR en los procesos de atención.

Resultados Esperados • •

100% del personal capacitado y aplicando la promoción y respeto por los DS, DR, DJ 100% de las clínicas exhiben material promocional referente a los DS, DR, DJ

Impacto Estratégico 7: Atención Centrada en el Cliente y Gestión Clinica PROFAMILIA cuenta con un mayor número de pacientes sanos y satisfechos cuya demanda la hace una institución financieramente saludable, a través de una estrategia de atención centrada en el cliente y una combinación del programa de garantía de calidad con proyectos de gestión clínica. Objetivo específico 7.1: Introducir y adecuar a nuestra realidad las iniciativas de Gestión Clinica como el uso de los recursos intelectuales, humanos, tecnológicos y organizativos para un mejor cuidado de los pacientes. Líneas de Acción: • • •

Realizar inducción a médicos y profesionales de salud en la gestión de los recursos para mejorar los resultados en la atención clínica Capacitar un equipo de médicos y profesionales de la salud para que adquieran habilidades y destrezas en la organización y desarrollo de programas de Gestión Clinica. Elaborar e implementar gradualmente un Proyecto de Gestión Clinica.

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Resultados Esperados • • • •

Cuatro profesionales con cursos de postgrado en Gestión Clínica. Círculos de calidad funcionando. Acuerdos de Gestión firmados anualmente. Disminución de los costos de atención en cada clínica

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6.3 Área Estratégica 3: Seguridad Financiera y Descentralización de la Gestión PROFAMILIA es una organización bien administrada, bien gobernada, auto sostenible que supera el doble reto que significa ofertar servicios integrales de salud de alta calidad a una población de escasos recursos económicos y a la vez ejercer el liderazgo mediante la incorporación, promoción y defensa de la salud sexual y reproductiva. Al empezar el periodo del Plan Estratégico en el año 2012, PROFAMILIA exhibe un porcentaje de sostenibilidad financiera que oscila entre el 85% y 90%. Las 17 clínicas por si solas exhiben un escenario de recuperación con un porcentaje de sostenibilidad del 105%. Es importante destacar que el 90% de los ingresos son obtenidos de los fondos generados por las clínicas. Solamente el 10% de los ingresos provienen de fondos externos y donaciones. De manera simultánea, ha sido capaz de ejecutar entre siete y nueve proyectos anuales, con diversos donantes, que le han facilitado desarrollar acciones extramuros, ejercer acciones de incidencia y fortalecer su liderazgo en SSR, convirtiéndose en un importante referente nacional. Para mantener estos resultados financieros, alcanzar y mantener la rentabilidad, ser líder en SSR se hace necesario un replanteamiento del Modelo de Gestión y del Modelo Financiero, con la hipótesis de que funcionando con un Modelo de Descentralización de la Gestión, las clínicas podrían aumentar rápidamente sus recaudaciones y el nivel central podría reorganizarse en función de facilitador de procesos y de promotor de acciones de incidencia para la promoción y defensa de la Salud Sexual y Reproductiva, incluyendo la formación de alianzas y coaliciones. Si bien es cierto, existen temores e incertidumbre para la implementación de un Modelo de Descentralización de la Gestión, PROFAMILIA ha ido creando condiciones que harían posible su desarrollo gradual en las 17 clínicas a corto y mediano plazo: i) Ciudad Jardin, la policlinica con el mayor porcentaje de sostenibilidad (124%) lleva dos años de experiencia funcionando de forma descentralizada, paga directamente sus gastos fijos, realiza pequeñas inversiones y aplica el principio de solidaridad para el funcionamiento global de la institución. ii) La función de compras de medicamentos y material de reposición periódica desde hace dos años es realizada por cada clínica, lo que ha mejorado el nivel de ventas, sin embargo no superan la acumulación de inventarios. iii) Se cuenta con el sistema administrativo financiero SAB BO, en línea con siete clínicas, que será capaz una vez que funcione y se explote toda su capacidad, de registrar todas las operaciones financieras por clínica, programa o proyecto, generando reportes oportunos para la toma de decisiones y gestión estratégica, lo que facilitara el control de costos, Control Interno, la transparencia en la gestión y la rendición de cuentas. La implementación del Modelo de Descentralización de la Gestión obliga al fortalecimiento del sistema de Control Interno, al desarrollo de un sistema de supervisión financiera y operativa de la institución que evidencie el logro de resultados y a la implementación de una cultura de transparencia en la gestión y de rendición de cuentas. Para ello será necesario redefinir el rol y funciones del nivel central, capacitar al personal con cargos de dirección de las clínicas en el uso de herramientas y la adquisición de destrezas habilidades gerenciales incluidas la gestión del riesgo. Por la misma razón se deberá promover una cultura de gestión en base a resultados, por lo que será necesario realizar una sistemática supervisión

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financiera y operativa con el fin de evaluar el logro de las metas y resultados esperados, hacer las correcciones y ajustes oportunamente o redefinir el rumbo de la Asociación. PROFAMILIA reconoce que su activo más importante es su personal, a lo largo de 42 años ellos se han encargado de posicionar a la institución en el estatus actual, a pesar de no contar con los recursos y las condiciones idóneas. En los últimos ocho años, con apenas 10% de fondos externos o menos, los trabajadores de PROFAMILIA han logrado mantener la imagen corporativa, incrementar el ámbito de acción en la temática de la salud y Derechos Sexuales y Reproductivos, ejercer liderazgo. En los próximos cinco años es prioritaria una estrategia para invertir en nuestros recursos humanos, para que sean aun más competitivos, mejor remunerados, innovadores. Con el propósito de lograr la sostenibilidad financiera de la institución que le facilite la combinación de oferta y prestación de servicios integrales de salud y la promoción y defensa de la Salud Sexual y Reproductiva, PROFAMILIA deberá lograr los siguientes impactos estratégicos en el periodo 2012-2016: Impacto Estratégico 8

PROFAMILIA es sostenible, capaz de generar sus propios ingresos que le aseguran la puesta en marcha y continuidad de las operaciones.

Impacto Estratégico 9

PROFAMILIA es bien administrada, aplicando buenas prácticas gerenciales, promoviendo una cultura de gestión en base a resultados mediante la supervisión financiera y operativa de la institución.

Impacto Estratégico 10

PROFAMILIA fortalece su presencia a nivel local impulsando una reingeniería de la institución que implica la redefinición de roles y funciones del Nivel Central facilitador de procesos y el desarrollo de un Modelo de Gestión Descentralizado en las clínicas.

Impacto Estratégico 11

El personal de dirección de las clínicas de PROFAMILIA es capacitado y adquiere habilidades y destrezas para el ejercicio del liderazgo y el uso y aplicación de herramientas e instrumentos de gestión.

Impacto Estratégico 8: Sostenibilidad Financiera PROFAMILIA es sostenible, capaz de generar sus propios ingresos que le aseguran la puesta en marcha y continuidad de las operaciones. Objetivo específico 8.1: Equidad en los gastos y costos de las operaciones de los centros de clínicos y unidades de apoyo. Líneas de Acción • • •

Formular Punto de Equilibrio por centro de costo. Determinar costos fijos y variables por centros de costos Evaluar, formular y desarrollar plan la racionalización de los gastos.

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Resultados Esperados • 120% de sostenibilidad institucional Objetivo específico 8.2: Aumentar los ingresos potenciando la capacidad instalada, la renovación o sustitución de tecnologías y la revalorización de los costos de atención. Líneas de Acción • Evaluar la productividad y rendimiento por medico. • Estimar la productividad ideal según capacidad instalada. • Elaborar un diagnostico de antigüedad de equipos, valorar renovación o sustitución de los más importantes para la generación de ingresos. • Elaborar un plan de inversiones y buscarle financiamiento. • Incrementar los ingresos por venta de servicios y productos dentro de la clínica. • Negociar con los médicos para la promoción interna de los servicios. • Promover la lealtad a la institución. • Evaluar la modalidad renta variable. Resultados Esperados • •

Incrementados los ingresos por venta de medicamentos y exámenes de laboratorio. Incrementado número de usuarios nuevos (retención de usuarios, 2 nuevos y 3 subsecuentes).

Objetivo Estratégico 8.3: Atención diferenciada y de calidad a usuarios por subcontrato (empresas del sector privado, aseguradoras, micro financieras, mercado informal) Líneas de Acción • • • •

Capacitar al personal en alcances y contenidos de contratos y convenios. Elaborar informe mensual de pacientes atendidos en convenios y contratos. Formular plan promocional de la estrategia. Establecer sistema de quejas, reclamos y resolución de las mismas.

Resultados Esperados •

Incremento en número de contratos y convenios con sector privado.

Objetivo específico 8.4: Extensión de cobertura a comunidades distantes y población marginada mediante brigadas medicas móviles, con especialidades y subespecialidades.

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Líneas de Acción • • • • • •

Realizar diagnostico de necesidades de salud en áreas de influencia de la clínica, y en territorios marginados. Elaborar plan para la extensión de cobertura mediante brigadas móviles. Contratar o establecer alianzas con médicos especialistas y sub especialistas para conformar las Brigadas Móviles Asegurar el apoyo logístico para el desarrollo de las brigadas móviles Estimar los costos de atención en esta modalidad. Incorporar a la estadística la productividad de las brigadas móviles.

Resultados Esperados Incremento de ingresos por las brigadas móviles

Impacto Estratégico 9: Eficiencia de la Gestión PROFAMILIA es bien administrada, aplicando buenas prácticas gerenciales, promoviendo una cultura de gestión en base a resultados mediante la supervisión financiera y operativa de la institución. Objetivo específico 9.1: Administrar a la Asociación de manera efectiva y eficiente, contando con políticas y planes institucionales, con personal debidamente capacitado en normas de control interno. Líneas de Acción • • • •

Evaluar implementación del Plan Estratégico. Definir estructura organizacional acorde al nivel de resolución de la clínica Capacitar personal para dar a conoce sus responsabilidades, tareas y líneas de autoridad. Implementar Manuales de Procedimientos administrativos financieros.

Resultados Esperados • • •

Cuatro evaluaciones del Plan Estratégico. Ambiente de control en las 17 clínicas. Cero fraudes.

Objetivo específico 9.2: Cultura de gestión en base a resultados.

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Líneas de Acción • • • •

Formular y evaluar planes operativos periódicamente. Negociar metas a alcanzar con cada personal. Evaluar desempeño personal para el logro de los resultados. Implementar política de estímulos y sanciones por el nivel de desempeño.

Resultados Esperados • • •

Cinco Planes operativos anuales elaborados y evaluados. 17 evaluaciones del desempeño personal anualmente. Cinco actos de premiación anual.

Objetivo específico 9.3: Buenas prácticas gerenciales. Líneas de Acción • • • • • • • • •

Desarrollar equipos de dirección que se reúne con regularidad, evalúa el desarrollo de los planes, hace recomendaciones, retroalimenta. Garantizar delegación apropiada de tareas y responsabilidades. Fortalecer liderazgo del director de Clínica. Aplicar Código de Ética y de Conflictos de Interés, Sistemas de quejas y sugerencias del cliente interno Identificar posibles riesgos, posibles resultados y su efecto en la institución. Asegurar el apego al reglamento interno y leyes nacionales para la contratación y despido de personal. Garantizar política de No discriminación, política contra la violencia, política contra el estigma y la no discriminación a poblaciones diversas en el centro de trabajo. Mantener institución libre de acoso. Presentar informes oportunos y de alta calidad.

Resultados Esperados • • • • •

12 reuniones del equipo gerencial, por año por clínica. Cuatro jornadas de monitoreo y evaluación del progreso del POA. Cero denuncias de acoso o violencia laboral. 5 planes de gestión de riesgo. 5 encuestas de Clima Laboral en nivel central y en clínicas, con puntaje mayor de 4.

Objetivo específico 9.4: Supervisión financiera y operativa.

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Líneas de Acción •

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Elaborar plan para monitorear y revisar el desempeño de la institución que incluya al menos la definición de indicadores de gestión y de indicadores trazadores, metodología para presentar informes y evaluaciones de calidad. Elaborar y poner en marcha Cuadro de Mando Gerencial, usándolo para la toma de decisiones Elaborar e implementar un cronograma de supervisión financiera y operativa a las clínicas, en base a los resultados esperados y aplicando guías de supervisión, con plan de mejoras y retroalimentación. Buenas prácticas de rendición de cuentas del órgano de gobierno y personal. Seguimiento a la implementación del Presupuesto anual de la institución. Elaborar, implementar y evaluar políticas y planes para la Gestión de Riesgos Fortalecer el desarrollo del Sistema de Control Interno en el nivel central y en cada clínica Monitorear mensual y presentar informes de la situación financiera que incluya al menos información sobre el balance general, ganancias y pérdidas, seguimiento al presupuesto, flujo de efectivo, reservas, que incluya las razones financieras. Revisar periódicamente los sistemas de monitoreo y evaluación para asegurar la recolección de los datos, evitar la duplicación y asegurar que hay satisfacción sobre la cantidad y calidad del dato. Difundir resultados de la supervisión financiera y operativa entre el personal para el re direccionamiento de los Planes en caso de no alcanzar las metas en el tiempo esperado.

Resultados Esperados • •

Cuadro de mando Gerencial mensual, con análisis y recomendaciones retroalimentado Informes mensuales del Desempeño integral de cada clínica y consolidado del nivel central

Impacto Estratégico 10: Modelo de Gestión Desconcentrado PROFAMILIA fortalece su presencia a nivel local impulsando una reingeniería de la institución que implica la redefinición de roles y funciones del Nivel Central como facilitador de procesos y el desarrollo de un Modelo de Gestión Descentralizado en las clínicas. Objetivo específico 10.1: Desarrollar el proceso de desconcentración de la gestión institucional, mediante la creación e implementación de mecanismos e instrumentos para el control de la gestión en el nivel central y en las clínicas que contribuyan a mejorar la eficacia y sostenibilidad de PROFAMILIA.

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Líneas de acción: • • •

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Evaluar lecciones aprendidas en las clínicas desconcentradas y análisis de la factibilidad y viabilidad para una implementación gradual al resto de clínicas. Elaborar y difundir la Política de Descentralización. Elaborar y difundir la Estrategia de Descentralización que incluya la definición de los diversos procesos, manuales e instrumentos de gestión en las Clínicas, en los que se basara la implementación. Capacitar personal para la aplicación de los mecanismos, normativas y procedimientos. Monitorear y Evaluar impactos del proceso de descentralización en la eficiencia y eficacia de la gestión.

Resultados Esperados •

17 clínicas funcionan de forma descentraliza, tres en el 2013, ocho en el 2014, seis en el 2016.

Objetivo específico 10.2: Reorganizar estructural y funcionalmente el nivel central para responder a las necesidades de asistencia técnica de las clínicas descentralizadas, fortalecer la imagen corporativa y el liderazgo institucional en la SSR, movilizar recursos nacionales e internacionales. Líneas de Acción: • • • • • •

Formular Plan de Reorganización del nivel central, con redefinición de roles, nuevo organigrama, plantilla ideal, incluyendo normativas procedimientos e instrumentos de gestión. Seleccionar, contratar y realizar proceso de inducción del personal con las calificaciones, destrezas y habilidades identificadas en el plan de reorganización. Elaborar y desarrollar de un Plan de Movilización de Recursos. Elaborar y desarrollar un Plan de Imagen Corporativa Elaborar y desarrollar un Plan de Advocacy. Evaluar desempeño del Nivel Central.

Resultados Esperados •

Nivel central con rol facilitador para las clínicas, haciendo Advocacy a nivel nacional y movilizando recursos para la sostenibilidad.

Impacto Estratégico 11: Gerencia y Liderazgo El personal de dirección de las clínicas de PROFAMILIA es capacitado y adquiere habilidades y destrezas para el ejercicio del liderazgo y el uso y aplicación de herramientas e instrumentos de gestión.

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Objetivo específico 11.1: Elaborar y desarrollar un Plan Maestro de Capacitación al personal de PROFAMILIA que lo haga capaz de cumplir con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la institución. Líneas de Acción: • • • •

Elaborar el currículo académico con contenidos y metodologías que contribuyan al logro de habilidades y destrezas gerenciales, responsabilidad social empresarial. Capacitar al personal en las distintas disciplinas, mediante becas, pasantías, seminarios, diplomados. Seleccionar escuelas de negocio, más que de salud pública para el desarrollo del Plan Maestro de Capacitación. Evaluar el impacto de la capacitación en la gestión de las clínicas.

Resultados Esperados • • •

17 directores de clínicas con cursos de postgrados en Gerencia y Liderazgo. 17 administradores de clínicas capacitados en finanzas, control interno y rendición de cuentas. Clima laboral mayor de cuatro en cada clínica.

Objetivo específico 11.2 Estimular la innovación, creatividad y competencia entre las clínicas y el personal, para alcanzar rentabilidad, fortalecimiento interno y liderazgo institucional. Líneas de Acción • • • •

Elaborar y difundir una estrategia para la innovación. Estimular y apoyar iniciativas para el desarrollo que surjan en cada clínica planteadas por individuos, grupos o aliados. Promover actividades de intercambio entre clínicas, formales e informales para estimular la cohesión, sentido de equipo, lealtad institucional, trabajo en red. Definir y aplicar modalidades de incentivos a la innovación.

Resultados Esperados • •

Rentabilidad, fortalecimiento interno y liderazgo institucional alcanzado por el concurso de la innovación, creatividad y competencia entre las clínicas. Planificar y desarrollar una Jornada Nacional de Salud en la que se presenten las experiencias exitosas y lecciones aprendidas en cada clínica de PROFAMILIA.

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6.4 Área Estratégica 4: Viabilidad Institucional PROFAMILIA mantiene su presencia en el sector privado de la salud, con reconocido liderazgo y buena imagen corporativa, mediante la aplicación de buenas prácticas gerenciales, innovaciones para la generación de ingresos y movilización de recursos. PROFAMILIA logra superar las condiciones adversas que han puesto en riesgo la continuidad de su gestión después de la crisis económica del 2009. Sobrevive en medio de un ambiente altamente competitivo en la oferta de servicios de salud privados, defendiendo su Misión y logrando mantener en agenda publica la temática de Salud Sexual Reproductiva y el respeto de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en el ámbito nacional y municipal. Para ello adopta buenas prácticas gerenciales, logra atraer el interés, compromiso, motivación y lealtad de sus trabajadores, promueve acciones para la movilización de recursos y desarrolla iniciativas para la generación de ingresos. Esta atenta a las amenazas del entorno, aprovecha las oportunidades, y promueve acciones de mercadeo y publicidad que fortalecen su imagen corporativa, apoya la formación de alianzas a nivel local y desarrolla acciones en defensa del medio ambiente. La Asociación se basa en el marco legal del país, cumple con estándares de acreditación y código de buen gobierno, es transparente y rinde cuentas, condiciones que la hacen atractiva a donantes y facilitan el acceso a fondos externos. Se administra por un grupo de voluntarios comprometidos, multidisciplinario, que se rigen por códigos de ética y no tienen conflictos de interés, en constante renovación, no practican discriminación y contemplan la participación de jóvenes y mujeres. En una acción conjunta entre Asamblea, Junta Directiva y personal ejecutivo, PROFAMILIA promueve acciones para la movilización de recursos y la generación de ingresos que garantizan la sostenibilidad incluyendo el subsidio cruzado entre clínicas para el mantenimiento de la Misión, orientada a la atención de población de escasos recursos con alguna capacidad de pago y al desarrollo de iniciativas en el campo de SSR que no generan ingresos. PROFAMILIA reconoce que la viabilidad institucional y el liderazgo son posibles gracias al compromiso de su personal, por lo que fortalecerá su Política de Desarrollo del Recurso Humano, introduciendo acciones para promover la diversidad y competencia entre los trabajadores, con incentivos al desempeño. Dos retos tendrá que superar en este campo y son la selección y contratación de personal calificado y la remuneración con salarios atractivos y competitivos, que aseguren la permanencia y lealtad a la institución. En sus 42 años de existencia, PROFAMILIA es reconocida por todos los sectores (competencia, donantes, usuarios, aliados) como una institución de ámbito nacional, experta y líder en el tema de Salud Sexual y Reproductiva. Esa imagen corporativa debe mantenerse y cultivarse con otras acciones como la adaptación y uso a las nuevas tecnologías informáticas y redes sociales, que le permita un contacto directo con sus constituyentes y la difusión de todos sus resultados. Comité de Planificación

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Con el propósito de lograr la viabilidad institución que permita la continuidad de las operaciones para el periodo 2012-2016, PROFAMILIA deberá lograr alcanzar los siguientes impactos estratégicos: Impacto Estratégico 12: PROFAMILIA es administrada por una Asamblea de Miembros, voluntarios, multidisciplinaria, comprometida, que involucra a jóvenes y mujeres y se rige por un Código de Buen Gobierno, velando por el exitoso funcionamiento de la institución, transparencia y rendición de cuentas y contribuyendo a la movilización de recursos y liderazgo. Impacto Estratégico 13: La Asociación desarrolla una Política de Movilización de Recursos y alternativas para la generación de ingresos que aseguran la sostenibilidad financiera y la continuidad de la institución. Impacto Estratégico 14: El personal de PROFAMILIA asume un rol proactivo, creativo, innovador, leal, que facilita el cumplimiento de la Misión y Visión institucional, contribuye al liderazgo e imagen corporativa a nivel nacional y local. Impacto Estratégico 15: Con poca inversión, PROFAMILIA mantiene y consolida la Imagen corporativa que se ha ganado a lo largo de 47 años de existencia, tanto entre sus usuarios, donantes, aliados e instituciones del sector público y privado.

Impacto Estratégico 12: Bien Administrada PROFAMILIA es administrada por una Asamblea de Miembros, voluntarios, multidisciplinaria, comprometida, que involucra a jóvenes y mujeres y se rige por un Código de Buen Gobierno, velando por el exitoso funcionamiento de la institución, transparencia y rendición de cuentas y contribuyendo a la movilización de recursos y liderazgo. Objetivo específico 12.1: Fortalecer la Asamblea de Miembros de PROFAMILIA, promoviendo la ampliación, renovación y la responsabilidad colectiva en la gestión. Líneas de Acción: • • • •

Implementar Políticas para el ingreso de nuevos miembros, con definición de perfiles, roles y responsabilidades. Fortalecer del Comité de Credenciales. Aplicar Código de Conducta. Aplicar una Política para evitar y controlar conflictos de interés.

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Resultados Esperados • • • •

Dos Asambleas ordinarias de miembros y 12 reuniones ordinarias de Junta directiva anualmente 50% de mujeres y 20% de jóvenes integran Asamblea y Junta directiva. Voluntarios participan en actividades de Advocacy. Voluntarios contribuyen a la movilización de recursos.

Objetivo específico 12.2: Adecuación e implementación del Código de Buen Gobierno que asegure la gobernabilidad, viabilidad, transparencia y rendición de cuentas de la Asociación, con una eficiente coordinación entre la Junta Directiva y el equipo de gestión. Líneas de Acción: • • • • •

Elaborar un Plan de trabajo del Órgano de gobierno basado en el Código de Buen Gobierno de IPPF. Capacitar a los miembros de Asamblea, Junta Directiva, equipo de gestión del nivel central y clínicas en los elementos del Código de Buen Gobierno. Evaluar periódicamente el cumplimiento del Plan de trabajo del Órgano de Gobierno. Evaluar periódicamente el desempeño integral de la Asociación. Publicación de los logros en la gestión y lecciones aprendidas del Órgano de Gobierno.

Resultados Esperados • • •

POA de Junta directiva. Evaluación del desempeño de JD anual. 12 boletines Pro Asamblea publicados anualmente.

Impacto Estratégico 13: Movilización de recursos La Asociación desarrolla Política de Movilización de Recursos y alternativas para la generación de ingresos que aseguran la sostenibilidad financiera y la continuidad de la institución. Objetivo específico 13.1: Elaborar, desarrollar e implementar Política de Movilización de Recursos. Líneas de Acción: • • • • •

Definir Política y Plan de Trabajo para la Movilización de Recursos. Incorporar la Asamblea de miembros en actividades de movilización de recursos. Identificar nuevas fuentes de recursos para destinarlos a proyectos y actividades urgentes. Elaborar escenarios para el ingreso de recursos probables, posibles o impredecibles. Incorporar acciones con iniciativas locales, incluyendo el sector privado más que la comunidad de donantes, para la movilización de recursos.

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Resultados Esperados • •

Incremento del 20% de los fondos provenientes de proyectos de cooperación nacional o internacional. Dos actividades anuales para movilización de recursos efectuados por miembros de asamblea y personal.

Objetivo especifico 13.2: Identificar estrategias de intervención y alternativas de financiamiento que contribuyan a la sostenibilidad mediante la generación de ingresos propios, que disminuyan sustancialmente la dependencia de fondos externos. Líneas de Acción: • • • • • •

Elaborar y desarrollar Planes de negocio, global y por clínica. Potenciar el uso de la capacidad instalada en cada clínica. Incorporar al sector privado como usuario de los servicios ofertados por la Asociación. Trabajar en alianzas con el sector público y no gubernamental. Redefinir los costos de operaciones de la Asociación Impulsar una política de racionalización del gasto.

Resultados Esperados • • •

17 Planes de negocio, por clínica en funcionamiento 17 directores de clínicas capacitados en metodología para elaborar planes de negocio Al menos un proyecto o convenio por año, por clínica financiado por el sector privado

Impacto Estratégico 14: Compromiso y lealtad institucional El personal de PROFAMILIA asume un rol proactivo, creativo, innovador, leal, que facilita el cumplimiento de la Misión y Visión institucional, contribuye al liderazgo e imagen corporativa a nivel nacional y local. Objetivo especifico 14.1 Elaborar y desarrollar una Política de Gestión del Talento Humano Líneas de Acción: • •

Elaborar e implementar la política de Gestión del Talento Humano. Evaluar el impacto de la aplicación de la política de Gestión del Talento Humano.

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Resultados Esperados •

Política de Gestión del Talento Humano es efectiva y determinante para alcanzar liderazgo e imagen corporativa.

Objetivo especifico 14.2 Elaborar e implementar un programa de capacitación y educación continua para lograr y mantener el compromiso, la creatividad, motivación y lealtad del personal. Líneas de Acción: •

•

Desarrollar contenidos docentes temáticos para la adquisición de habilidades y destrezas gerenciales, trabajo en equipo, motivación, liderazgo, negociación, manejo de conflictos, gestión del riesgo, dirección por resultados. Combinar técnicas de capacitación formales con mecanismos informales de capacitación, convivencia, interacción que estimulen la integración y reconocimiento como equipo, disminuya las tensiones y otras formas de stress

Resultados Esperados • •

Plan de capacitación en Gerencia y Liderazgo funcionando. Una reunión anual de intercambio entre el personal, por clínica.

Objetivo especifico 14.3 Desarrollar una Política y Planes de Evaluación e incentivo al desempeño, que promueva la diversidad y competencia entre las clínicas. Líneas de Acción: • • • • • • •

Redefinir los instrumentos para la evaluación del desempeño. Realizar evaluaciones de desempeño y negociar planes de mejoras individuales y grupales. Implementar una Política de Incentivos al Desempeño y asignar recursos para su cumplimiento. Promover actividades que incentiven la creatividad y competencia en el personal y entre clínicas. Promover las posibilidades de ascenso dentro de la institución. Proporcionar ambiente y condiciones de trabajo que estimulen la eficiencia, el logro de resultados y la lealtad a la Asociación. Promover el principio de solidaridad entre los empleados en caso de situaciones familiares adversas.

Resultados Esperados • • •

Una evaluación del desempeño anual por clínica y nivel central del personal de dirección. Política de incentivo al desempeño aplicándose. Presentadas tres propuestas de innovación por año.

Comité de Planificación

Página 33

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Impacto Estratégico 15: Imagen corporativa Con poca inversión, PROFAMILIA mantiene y consolida la Imagen corporativa que se ha ganado a lo largo de 47 años de existencia, tanto entre sus usuarios, donantes, aliados e instituciones del sector público y privado. Objetivo especifico 15.1 Desarrollar e implementar un Plan de Mercadeo y Publicidad Líneas de Acción: • •

•

Elaborar el Plan de mercadeo y Publicidad que incluya acciones en medios de difusión y acciones directas a nivel de la comunidad con la participación de aliados, voluntarios, y personal. Conformación de una red de activistas a nivel local, como el Club de Jóvenes, brigadistas de salud, grupos de autoayuda para la prevención de la violencia, grupos de autoayuda para la prevención de enfermedades crónico degenerativas. Preparación y participación en actividades de prevención y mitigación de desastres.

Resultados Esperados • • •

Plan de mercadeo y publicidad por año y por clínica. Incremento en el número de apariciones en medios de comunicación. Encuesta de satisfacción de usuarios

Objetivo especifico 15.2 Implementar una Política de Responsabilidad Social Empresarial, orientada a la protección del medio ambiente en sus ámbitos de trabajo y al apoyo para la solución de necesidades de la comunidad. Líneas de Acción • • • •

Elaborar Política de PROFAMILIA para la Responsabilidad Social Empresarial. Capacitar personal y formar red de voluntarios entre ellos, en cada clínica. Lograr la participación del personal y colaboradores voluntarios en actividades para la defensa y conservación del medio ambiente en la comunidad, en el hogar, el centro de trabajo. Establecer alianzas con otras instituciones del sector público y promover actividades de Responsabilidad Social Empresarial.

Resultados Esperados • •

Política de Responsabilidad Social Empresarial de PROFAMILIA, aprobada, implementándose. Al menos una actividad de Responsabilidad Social Empresarial se desarrolla en cada clínica, cada año, a partir del 2013.

Comité de Planificación

Página 34

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA •

2012

Objetivo especifico 15.3

Difundir las actividades de la Asociación, para que puedan ser replicadas por otras organizaciones que lo consideran oportuno. Líneas de Acción: • Introducir una cultura de sistematización y publicación de informes de las diversas actividades de la Asociación. • Mantener actualizada la página web. • Publicar boletines periódicamente, hacer apariciones en los medios, escribir cartas al editor o publicar campos pagados. • Incorporar a las Redes Sociales, twitter, facebook, correo electrónico y otras que surjan, para responder a necesidades de información de la población blanco y usuarios de la Asociación (jóvenes, población en más alto riesgo, víctimas de violencia, maltrato o abuso sexual, personas conviviendo con el VIH, enfermos de cáncer o afecciones crónicas degenerativas, aliados). Resultados Esperados • • •

Actualizada página web. Activa participación en redes sociales. Publicada una memoria anual.

Comité de Planificación

Página 35

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

VII.

2012

Evaluación del Plan Estratégico 2012-2016

El Proceso de Evaluación del Plan estratégico 2012-2016, contempla dos momentos: la evaluación de planes operativos anuales y la evaluación del Plan Estratégico, a fin de establecer los cambios ocurridos tanto en el entorno como a nivel interno, las actividades cumplidas y no cumplidas y sus causas, los logros y limitaciones obtenidas, y poder readecuar las actividades para el siguiente periodo. Todo ello permite valorar el cambio situacional realizado en el año y su correspondencia con lo establecido en este plan, lo que generaría insumos para la planificación del siguiente año y así sucesivamente. De esta forma el Plan Estratégico se convierte en un instrumento de gestión dinámico, pues permite su actualización periódica producto de los procesos de seguimiento. Esta modalidad permitirá a PROFAMILIA los ajustes necesarios para redefinir acciones o actividades estratégicas para cumplir los objetivos estratégicos planteados, sin esperar al término de los cinco años. El proceso de seguimiento y evaluación está estrechamente ligado al sistema de planificación basado en resultados, el cual es impulsado por el Órgano de Gobierno y Dirección Ejecutiva de PROFAMILIA, como un elemento de Gestión. El Proceso de evaluación debe indispensablemente contar con la base documental y estadística generada por los servicios brindados a la población; los subsistemas administrativos-financieros y logísticos que permita una evaluación integral del accionar en todos los niveles de gestión. Por esta razón el Plan Estratégico contempla la implementación y el fortalecimiento del sistema de información, a fin de producir información de calidad, oportuna y útil para la toma de decisiones. Se realizaran cinco evaluaciones de la capacidad de intervención en los tres Objetivos Estratégicos planteados con sus cuatro Áreas estratégicas definidas en el presente plan: Objetivo Estratégico

Área Estratégica

PROFAMILIA LIDER

Área Estratégica 1: Liderazgo, Advocacy, alianzas en salud sexual reproductiva para defensa y promoción de los derechos sexuales y derechos reproductivos

PROFAMILIA JOVEN

Área Estratégica 2: Programas Exitosos: Modelo de Atención Integral, especializado, con programas exitosos, brindados con calidad y calidez, con énfasis en SSR, con la perspectiva de género y enfoque de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos.

PROFAMILIA AUTO SOSTENIBLE

Área Estratégica 3: Seguridad Financiera, eficiencia y transparencia en la gestión Área Estratégica 4: Viabilidad Institucional

Comité de Planificación

Página 36

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

VIII.

2012

Resultados esperados por Área Estratégica

Objetivo estratégico 1: Liderazgo e incidencia Fortalecer reconocimiento nacional por la SSR y los DSDR, aprovechando espacios ganados para impulsar alternativas de políticas públicas relacionadas con los Derechos Sexuales y Reproductivos.

Área Estratégica 1:

IMPACTO

Liderazgo, Advocacy, Alianzas en SSR para Defensa y Promoción de los DSR Responsable

Indicador

Medio Verificación

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Impacto Estratégico 1 (Liderazgo institucional): PROFAMILIA ejerce un notable liderazgo en la defensa y promoción de los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en beneficio de los grupos más vulnerables de la población. Objetivo especifico 1.1: Fortalecer reconocimiento nacional por la SSR y los DSDR, aprovechando espacios ganados para impulsar alternativas de políticas públicas relacionadas con los Derechos Sexuales y Reproductivos. Resultados Esperados: Programas nacionales y políticas publica aprobadas, con enfoque en Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Iniciativas de Ley de Salud, Educación, VIH y SSR, aprobadas con enfoque de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Gobierno reconoce y respeta Marco Legislativo a favor de los DSDR y asegura recursos para la implementación de la Ley contra la Violencia de las Mujeres.

Comité de Planificacion

Órgano de Gobierno, Direccion Ejecutiva y Direccion de Programa SSR

No. de propuestas presentadas y aprobadas

Leyes y programas aprobadas por el poder Legislativo

X

X

X

X

X

Órgano de Gobierno, Direccion Ejecutiva y Direccion de Programa SSR

No. de propuestas presentadas y aprobadas

Leyes y programas aprobadas por el poder Legislativo

X

X

X

X

X

Órgano de Gobierno, Direccion Ejecutiva y Direccion de Programa SSR.

Declaraciones públicas ministeriales a favor de los DSDR

Documentos de normativa y/o resolución ministerial

X

X

X

X

X

Página 37

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Objetivo especifico 1.2: Sistematizar presencia en medios de comunicación masiva y medios alternativos, para mantener los temas de Salud Sexual Reproductiva en la agenda pública, utilizando herramientas de Advocacy y publicaciones institucionales: hojas de hechos, cartas al editor, publicaciones de boletín, pagina web, Facebook. Resultados Esperados: Direccion de Programa SSR, jóvenes activistas y Direccion Ejecutiva.

No. De comparecencias en canales de TV

Grabaciones fotográficas

y

evidencias

Seis comparecencias en mensuales en programas de radio.

Direccion de Programa SSR, jóvenes activistas y Direccion Ejecutiva.

No. De comparecencias en programas radiales

Grabaciones fotográficas

y

evidencias

Una nota informativa mensual publicada en periódicos de circulación nacional.

Mercadeo y Comunicaciones, Direccion de Programa SSR y Direccion Ejecutiva.

Doce notas anuales

Publicaciones escritos.

Mercadeo y Comunicaciones, Direccion de Programa SSR, Direccion Ejecutiva, Directores de clínicas.

Doce boletines anuales

Mercadeo y Comunicaciones, Direccion de Programa SSR, Direccion Ejecutiva, Directores de clínicas e Informática

Seis comparecencias canales de TV.

mensuales

Un boletín publicado al mes.

Pagina Web actualizada.

Facebook al día.

Comité de Planificación

en

Mercadeo y Comunicaciones, Direccion de Programa SSR, Direccion Ejecutiva, Directores de clínicas e Informática.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Boletín impreso

X

X

X

X

X

Web Actualizada

Portal de PROFAMILIA

X

X

X

X

X

Facebook actualizado

Red Social actualizada

X

X

X

X

X

en

Página 38

medios

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Impacto Estratégico 2 (Advocacy): PROFAMILIA cuenta con el único centro de docencia en Advocacy para brindar asistencia técnica a otras instituciones públicas y privadas, nacionales o internacionales interesadas en desarrollar la estrategia. Objetivo especifico 2.1: Compartir las mejores prácticas y difundir las lecciones aprendidas con organizaciones nacionales o de otros países de la región que impulsan temáticas similares para contribuir al fortalecimiento de sus estrategias de Advocacy. Resultados Esperados: Dos Diplomados de Advocacy realizados por año. Al menos cuatro organizaciones regionales, envían a capacitar a cinco funcionarios cada año. Fortalecidas las relaciones de colaboración para el intercambio

Direccion de Programa SSR y Direccion Ejecutiva

No. De Diplomados

Convenio, Programa y títulos otorgados

X

X

X

X

X

Direccion de Programa SSR y Direccion Ejecutiva

No. De participantes x Organizaciones

Cartas de solicitud, listas de asistencias

X

X

X

X

X

Direccion de Programa SSR y Direccion Ejecutiva

No. de intercambios realizados

Informes, ayudas memorias, link de páginas web y redes sociales

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 2.2: Promover organización de voluntariado comunitario institucional con capacidades y experiencia en temas relacionados con la Salud Sexual Reproductiva y Violencia Basada en Género, para la prevención, sensibilización, defensa y promoción Derechos Sexuales y Reproductivos, como parte de los Derechos Humanos de grupos más vulnerables de la población. Resultados Esperados: Conformado voluntariado institucional a nivel comunitario con participación de miembros y ex miembros de la red comunitaria, clubes de jóvenes y grupos de autoayuda en violencia. Comunidad capacitada, sensibilizada y empoderada con los DSDR.

Comité de Planificación

Directores de clínicas, orientadoras juveniles, Atención al Usuario y Direccion de Programa SSR

Redes organizadas en cada uno de las clínicas

Actas, informes, listas de asistencias, Videos y fotografías o publicaciones

X

X

X

X

X

Directores de clínicas, orientadoras juveniles, Atención al Usuario y Direccion de Programa SSR

No. De participantes por sexo y edad, capacitados y sensibilizados

Actas, ayudas memorias, informes, listas de asistencias, Videos y fotografías

X

X

X

X

X

Página 39

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

Desarrolladas acciones de incidencia a nivel comunitario contra todo tipo de discriminación y para la reducción de la Violencia Basada en Género (VBG).

2012

Directores de clínicas, orientadoras juveniles, Atención al Usuario y Direccion de Programa SSR

No. De actividades de incidencia realizadas a nivel local

Actas, ayudas memorias, informes, listas de asistencias y fotografías

X

X

X

X

X

Impacto Estratégico 3 (Alianzas): PROFAMILIA consolida liderazgo alcanzado en el trabajo con organizaciones aliadas para ejercer mayor incidencia en tomadores de decisiones y contribuir a la solución de necesidades de SSR en los que el Estado ha intervenido de forma poco efectiva.

Objetivo especifico 3.1: Apoyar el fortalecimiento técnico y funcionamiento de la CNDSDR extendiéndola al nivel territorial (Departamental y municipal) continuar ejerciendo acciones conjuntas para lograr el cambio de las políticas de SSR en beneficio de poblaciones más vulnerable del país. Resultados Esperados:

Nuevas organizaciones se integran a la CNDSDR Creadas y funcionando filiales de la CNDSDR en Departamentos de interés. Formulado Plan de Incidencia de la CNDSDR a nivel nacional. Capacitados nuevos integrantes de la CNDSDR en herramientas de Advocacy.

Direccion de Programa SSR, Miembros Aliados

No. De organizaciones la CNDSDR

Direccion de Programa SSR, Miembros Aliados

Sedes conformadas funcionando

Secretaria técnica y miembros de la CNDSDR

Plan de Incidencia Formulado No. de participantes por organización, cargo, sexo y edad.

Secretaria técnica y miembros de la CNDSDR

nueva integrando

y

Fichas técnicas organización

por

Actas de reuniones y fichas técnicas Documento POA Diseño Metodológico, listas de asistencias, fotos y videos

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Impacto Estratégico 4 (Educación Integral en Sexualidad): PROFAMILIA promueve la Educación Integral en Sexualidad en el contexto educativo formal e informal, en busca de garantizar el pleno ejercicio de los Derechos Sexuales y Reproductivos de la población joven

Comité de Planificación

Página 40

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Objetivo especifico 4.1: Ratificar sólido compromiso político institucional por la SSR y los DSDR, ejerciendo un notable liderazgo en la ejecución de estrategias de Advocacy para el cumplimiento de la Declaración Ministerial. Resultados Esperados: Secretaria técnica y miembros de la CNDSDR

No. De escuelas implementado el currículo en EIS

Encuestas realizadas estudiantes, maestros padres de familia

maestros

Secretaria técnica y miembros de la CNDSDR

No. De capacitados

de

Secretaria técnica y miembros de la CNDSDR

No. De Organizaciones que realizan seguimiento y evaluación de la EIS

Currículo en EIS implementada en mayor número de centros educativos.

Incrementado número capacitados en EIS.

Sistematizado implementación.

de

monitoreo

maestros

a y

X

X

X

X

X

Listas de asistencias, evidencias fotográficas, entrevistas y videos

X

X

X

X

X

Guía de Seguimiento y evaluación e implementada (Instrumento de la Coalición Mesoamericana)

X

X

X

X

X

Objetivo estratégico 2: PROFAMILIA JOVEN Rejuvenecer a PROFAMILIA como respuesta al cambio demográfico que está convirtiendo a Nicaragua en un país de jóvenes (bono demográfico), mediante la implementación de políticas que promuevan cambios en la administración por profesionales jóvenes y la reorganización del modelo de atención dirigido a jóvenes basado en la iniciativa de servicios amigables (PROFAMILIA JOVEN).

Área Estratégica 2: Programas Exitosos: Modelo de Atención Integral, especializado, con programas exitosos, brindados con calidad y calidez, con énfasis en SSR, con la perspectiva de género y enfoque de derechos sexuales y derechos reproductivos. Impacto estratégico 5 (Redefinición del Modelo de Atención): PROFAMILIA redefine su Modelo de Atención, adaptándolo a las tendencias políticas, económicas, sociales y tecnológicas que experimenta el país en los últimos cinco años.

Comité de Planificación

Página 41

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Objetivo especifico 5.1: Aumentar la demanda de atención en salud en las clínicas de PROFAMILIA y lograr la satisfacción y opinión favorable de los y las usuarias, gracias un modelo de atención más amigable, que responde a sus necesidades. Resultados Esperados: Programa reconocido y apoyado por sectores juveniles, adolescentes, comunitarios, locales, regionales y nacionales. Conversión en Centros Docentes de Referencia de las clínicas donde los programas se desarrollan de forma exitosa. Al menos un programa exitoso desarrolla cada clínica.

Cada clínica ha conformado y funcionan activamente Clubes de jóvenes, grupos de autoayuda, red de brigadistas de salud.

Atención al usuario, Directores de clínicas y orientadoras juveniles.

Nivel de aceptación del programa

Encuestas de opinión en las 17 clínicas, anualmente

X

X

X

X

X

Atención al usuario, Directores de clínicas

Número de centros docentes de referencia

Centros de funcionando

X

X

X

X

X

Atención al usuario, Directores de clínicas

Numero de programas desarrollas por clínicas anualmente

Documento de programa

X

X

X

X

X

Atención al usuario, Directores de clínicas

Numero de clubes y grupos de autoayuda y red de brigadistas funcionando por clínica

Clubes, redes y grupos de auto ayuda funcionando

X

X

X

X

X

referencia

Objetivo especifico 5.2: Posicionarse del carácter docente-investigativo mediante la formación de Centros Docentes de Referencias en las clínicas de la Asociación. Resultados Esperados: Clínicas adquieren las características de Centros Docentes de Referencia en programas exitosos.

Atención al usuario, Directores de clínicas

Diseñado el currículo para Centros Docentes de Referencia en Programas Exitosos.

Atención al usuario, Directores de clínicas Direccion de Programa SSR, Responsable de Clubes

Comité de Planificación

Seis clínicas son Centros Docentes de Referencia en programas exitosos

Centros funcionando

Número de centros docentes con curriculo diseñada e implementada

Documento de curriculo

Página 42

docentes

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Juveniles

Tres cursos por año se realizan en diferentes temáticas.

Atención al usuario

Tres cursos por año

X

Certificaciones

X

X

X

X

Impacto estratégico 6 (Fortalecimiento del enfoque de Género y los Derechos sexuales y Derechos Reproductivos): PROFAMILIA fortalece el enfoque de género y los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en todos los elementos del proceso, desde la elaboración de las políticas, normativas y protocolos de organización y atención, capacitación del personal, monitoria y evaluación. Objetivo especifico 6.1: Entregar Servicios Integrales en Salud, con enfoque de género en el que prevalezca la atención a población vulnerable, sin estigma y discriminación. Resultados Esperados: demandante

Atención al usuario Directores de clínicas

y

Nivel de porcentaje población demandante

de

Estadísticas de servicios y encuestas de opinión

X

X

X

X

X

100% del personal capacitado y brindando atención con Enfoque de Género.

Atención al usuario Directores de clínicas

y

Nivel de porcentaje personal capacitado

de

Planes de capacitación implementados

X

X

X

X

X

100% de las clínicas exhiben material promocional referente al Enfoque de Genero.

Atención al usuario Directores de clínicas

y

Material difundido

X

X

X

X

X

100% de satisfecha.

población

Numero de material promocional con enfoque de genero

promocional

Objetivo especifico 6.2: Promover la defensa y respeto a los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos en los usuarios que demandan servicios en las clínicas PROFAMILIA Resultados Esperados: 100% del personal capacitado y aplicando la promoción y respeto por los DS, DR, DJ

Atención al usuario Directores de clínicas

y

100% de las clínicas exhiben material promocional referente a los DS, DR, DJ

Atención al usuario Directores de clínicas

y

Comité de Planificación

Nivel

de

porcentaje

de

personal capacitado en DS,

DR, DJ Numero

de

material

promocional DS, DR, DJ

Listas de fotografías, certificados Material difundido

asistencias, videos,

promocional

Página 43

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Impacto Estratégico 7 (Atención Centrada en el cliente y Gestión Clinica): PROFAMILIA cuenta con un mayor número de pacientes sanos y satisfechos cuya demanda la hace una institución financieramente saludable, a través de una estrategia de atención centrada en el cliente y una combinación del programa de garantía de calidad con proyectos de gestión clínica. Objetivo especifico 7.1: Introducir y adecuar a nuestra realidad las iniciativas de Gestión Clinica como el uso de los recursos intelectuales, humanos, tecnológicos y organizativos para un mejor cuidado de los pacientes. Resultados Esperados: Cuatro profesionales con cursos de postgrado en Gestión Clínica.

Círculos de calidad funcionando. Acuerdos de anualmente.

Gestión

firmados

Disminución de los costos de atención en cada clínica.

Cuatro recursos anuales con postgrado en Gestión de Clinica

Certificados

y

17 círculos de calidad funcionando

Actas de reunión

y

17 Acuerdos de Gestión firmados anualmente Porcentaje de disminución de los costos

Atención al usuario Directores de clínicas

y

Atención al usuario Directores de clínicas Atención al usuario Directores de clínicas Atención Directores Finanzas

al de

usuario, clínicas y

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Acuerdo de gestión firmados y aplicándose

X

X

X

X

X

Informe financiero por clínica

X

X

X

X

X

Objetivo estratégico 3: PROFAMILIA AUTOSOSTENIBLE Convertir a PROFAMILIA en un centro de trabajo atractivo y deseable para sus empleados, por su capacidad de auto sostenibilidad, buenas prácticas gerenciales, transparencia y rendición de cuentas. (PROFAMILIA SOSTENIBLE)

Área Estratégica 3: Seguridad Financiera y Descentralización de la Gestión Impacto Estratégico 8 (Sostenibilidad financiera): PROFAMILIA es sostenible, capaz de generar sus propios ingresos que le aseguran la puesta en marcha y continuidad de las operaciones.

Comité de Planificación

Página 44

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Objetivo especifico 8.1: Equidad en los gastos y costos de las operaciones de los centros de clínicos y unidades de apoyo. Resultados Esperados: 120% de sostenibilidad institucional

Clínicas y Nivel central

% de sostenibilidad

Estados financieros

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 8.2: Aumentar los ingresos potenciando la capacidad instalada, la renovación o sustitución de tecnologías y la revalorización de los costos de atención. Resultados Esperados: Incrementados los ingresos por venta de medicamentos y exámenes de laboratorio.

Atención al usuario Directores de clínicas

y

Incrementado número de usuarios nuevos (retención de usuarios, 2 nuevos y 3 subsecuentes).

Atención al usuario Directores de clínicas

y

Porcentaje de incremento de las ventas respecto a lo programado

Informes de ingresos

X

X

X

X

X

Porcentaje de incremento de usuarios nuevos respecto a lo programado

Estadísticas de producción de servicios

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 8.3: Atención diferenciada y de calidad a usuarios por subcontrato (empresas del sector privado, aseguradoras, micro financieras, mercado informal) Resultados Esperados: Incremento en número de contratos y convenios con sector privado.

Atención al usuario, Directores de clínicas y Direccion Corporativa

Número firmados

de

convenios

Convenios funcionando

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 8.4: Extensión de cobertura a comunidades distantes y población marginada mediante brigadas medicas móviles, con especialidades y subespecialidades. Resultados Esperados:

Comité de Planificación

Página 45

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Incremento de ingresos Brigadas móviles

por

las

Atención al usuario Directores de clínicas

y

Porcentaje de incremento de las ventas respecto a lo programado

Estadísticas de producción de servicios

X

X

X

X

X

Impacto Estratégico 9 (Eficiencia de la gestión): PROFAMILIA es bien administrada, aplicando buenas prácticas gerenciales, promoviendo una cultura de gestión en base a resultados mediante la supervisión financiera y operativa de la institución. Objetivo especifico 9.1: Administrar a la Asociación de manera efectiva y eficiente, contando con políticas y planes institucionales, con personal debidamente capacitado en normas de control interno. Resultados Esperados: Cuatro evaluaciones Estratégico.

del

Plan

Direccion Corporativa

Cinco evaluaciones plan estratégico

Ambiente de control en las 17 clínicas

Atención al usuario, Directores de clínicas, finanzas y Direccion Corporativa

Cero fraudes.

Finanzas y Recursos Humanos

al

Informes de evaluación

X

X

X

X

X

17 Clínicas cumpliendo con las normas de control interno y de Gestión

Informes de Evaluación de gestión

X

X

X

X

X

Cero Fraudes

Informes financieros y de control

X

X

X

X

X

Direccion Corporativa

Cinco evaluaciones del POA

Informes de evaluación

X

X

X

X

X

Recursos Humanos

Numero de evaluaciones del personal

Informes de evaluación

X

X

X

X

X

Actos anual

Certificados de premiación

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 9.2: Cultura de la gestión en base a resultados Resultados Esperados: Cinco Planes operativos elaborados y evaluados. 17 evaluaciones del personal anualmente.

anuales

desempeño

Cinco actos de premiación anual.

Comité de Planificación

Recursos Humanos Direccion Ejecutiva

y

de

Premiación

Página 46

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Objetivo especifico 9.3: Buenas prácticas gerenciales Resultados Esperados: 12 reuniones del equipo gerencial, por año por clínica.

Atención al usuario, Directores de clínicas

Doce reuniones anuales por cada clínicas

Actas de reunión

X

X

X

X

X

Cuatro jornadas de monitoreo y evaluación del progreso del POA.

Direccion Corporativa, Atención al Usuario y Directores de Clínicas

Cuatro evaluaciones al POA, por clínica

Informes de evaluación

X

X

X

X

X

Cero denuncias de acoso o violencia laboral.

Directores de Clínicas y Direcciones del Nivel Central

Cero denuncias de acoso y violencia

Informes de supervisión

X

X

X

X

X

5 planes de gestión de riesgo.

Direccion Corporativa

Cinco planes de riesgo anualmente

Documento de Plan de Riesgo

X

X

X

X

X

5 encuestas de Clima Laboral en nivel central y en clínicas, con puntaje mayor de 4.

Recursos Humanos

Una encuesta anual

Informe de encuesta de clima laboral

X

X

X

X

X

Informes de Cuadro de Mando

X

X

X

X

X

Informes de evaluación

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 9.4: Supervisión financiera y operativa Resultados Esperados: Cuadro de mando Gerencial mensual, con análisis y recomendaciones retroalimentado Informes mensuales del Desempeño integral de cada clínica y consolidado del nivel central.

Comité de Planificación

Direccion Corporativa

100% de Cuadro Mando funcionado

de

Recursos Humanos

Numero de informes de evaluación al desempeño mensualmente

Página 47

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Impacto Estratégico 10 (Modelo de gestión descentralizado): PROFAMILIA fortalece su presencia a nivel local impulsando una reingeniería de la institución que implica la redefinición de roles y funciones del Nivel Central como facilitador de procesos y el desarrollo de un Modelo de Gestión Descentralizado en las clínicas. Objetivo especifico 10.1: Desarrollar el proceso de desconcentración de la gestión institucional, mediante la creación e implementación de mecanismos e instrumentos para el control de la gestión en el nivel central y en las clínicas que contribuyan a mejorar la eficacia y sostenibilidad de PROFAMILIA. Resultados Esperados: 17 clínicas funcionan de forma descentraliza, tres en el 2013, ocho en el 2014, seis en el 2016.

Direccion Ejecutiva, Direccion Corporativa, Finanzas y Atención al Usuario

Número de clínicas descentralizadas por año

Informes de avances de descentralización

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 10.2: Reorganizar estructural y funcionalmente el nivel central para responder a las necesidades de asistencia técnica de las clínicas descentralizadas, fortalecer la imagen corporativa y el liderazgo institucional en la SSR, movilizar recursos nacionales e internacionales. Resultados Esperados: Nivel central con rol facilitador para las clínicas, haciendo Advocacy a nivel nacional y movilizando recursos para la sostenibilidad.

Dirección Ejecutiva, Dirección Corporativa

% de movilizados sostenibilidad

recursos para

Informes Financieros

X

X

X

X

X

Impacto Estratégico 11 (Gerencia y liderazgo): El personal de dirección de las clínicas de PROFAMILIA es capacitado y adquiere habilidades y destrezas para el ejercicio del liderazgo y el uso y aplicación de herramientas e instrumentos de gestión.

Objetivo especifico 11.1: Elaborar y desarrollar un Plan Maestro de Capacitación al personal de PROFAMILIA que lo haga capaz de cumplir con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la institución. Resultados Esperados:

Comité de Planificación

Página 48

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

17 directores de clínicas con cursos de postgrados en Gerencia y Liderazgo.

Recursos Humanos Atención al Usuario

y

17 Directores de clínicas capacitados

Certificados

X

X

X

X

X

17 administradores de clínicas capacitados en finanzas, control interno y rendición de cuentas.

Recursos Humanos Atención al Usuario

y

17 Administradores clínicas capacitados

Certificados

X

X

X

X

X

Clima laboral mayor de cuatro en cada clínica.

Recursos Humanos Atención al Usuario

y

Nivel alcanzado en Clima Laboral

Informe de evaluación

X

X

X

X

X

de

Objetivo especifico 11.2: Estimular la innovación, creatividad y competencia entre las clínicas y el personal, para alcanzar rentabilidad, fortalecimiento interno y liderazgo institucional. Resultados Esperados: Rentabilidad, fortalecimiento interno y liderazgo institucional alcanzado por el concurso de la innovación, creatividad y competencia entre las clínicas.

Recursos Humanos, Atención al Usuario y Direccion Corporativa

Porcentajes rentabilidad alcanzados

Planificar y desarrollar una Jornada Nacional de Salud en la que se presenten las experiencias exitosas y lecciones aprendidas en cada clínica de PROFAMILIA.

Atención al Usuario, Directores de Clínicas

Jornada Nacional Anual

de Estado de Resultado

X

X

X

X

X

Informes de resultado de la Jornada

X

X

X

X

X

Área Estratégica 4: Viabilidad Institucional Impacto Estratégico 12 (Bien administrada): PROFAMILIA es administrada por una Asamblea de Miembros, voluntarios, multidisciplinaria, comprometida, que involucra a jóvenes y mujeres y se rige por un Código de Buen Gobierno, velando por el exitoso funcionamiento de la institución, transparencia y rendición de cuentas y contribuyendo a la movilización de recursos y liderazgo.

Comité de Planificación

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Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Objetivo especifico 12.1: Fortalecer la Asamblea de Miembros de PROFAMILIA, promoviendo la ampliación, renovación y la responsabilidad colectiva en la gestión. Resultados Esperados: Dos Asambleas ordinarias de miembros y 12 reuniones ordinarias de Junta directiva anualmente.

Órgano de Gobierno

Dos Asambleas ordinarias y 12 reuniones de JD, anualmente

Actas de Junta Directiva

X

X

X

X

X

50% de mujeres y 20% de jóvenes integran Asamblea y Junta directiva.

Órgano de Gobierno

50% de mujeres y 20% de jóvenes integran Asamblea y Junta directiva

Actas de constitución

X

X

X

X

X

Voluntarios participan en actividades de advocacy.

Órgano de Gobierno

Porcentaje de voluntarios en que participan actividades de Advocacy

Informes de actividades de Advocacy

X

X

X

X

X

Voluntarios contribuyen movilización de recursos.

Órgano de Gobierno

% de movilización de recursos financieros

Informes Financiero

X

X

X

X

X

a

la

de

Balance

Objetivo especifico 12.2: Adecuación e implementación del Código de Buen Gobierno que asegure la gobernabilidad, viabilidad, transparencia y rendición de cuentas de la Asociación, con una eficiente coordinación entre la Junta Directiva y el equipo de gestión. Resultados Esperados: POA de Junta directiva.

Junta Directiva

POA Diseñado JD

Documento de POA

X

X

X

X

X

Evaluación del desempeño de Junta Directiva anual.

Junta Directiva

Una evaluación anual

Informe evaluativo

X

X

X

X

X

Órgano de Gobierno

12 boletines publicados

X

X

X

X

X

12 boletines pro asamblea publicados anualmente.

Comité de Planificación

Boletines

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Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Impacto Estratégico 13 (Movilización de recursos): La Asociación desarrolla Política de Movilización de Recursos y alternativas para la generación de ingresos que aseguran la sostenibilidad financiera y la continuidad de la institución.

Objetivo especifico 13.1: Elaborar, desarrollar e implementar Política de Movilización de Recursos. Resultados Esperados: Incremento del 20% de los fondos provenientes de proyectos de cooperación nacional o internacional Dos actividades anuales para movilización de recursos efectuados por miembros de asamblea y personal

Órgano de Gobierno

Órgano de Gobierno

Incremento del 20 % de los fondos de proyectos

Cartera de Proyectos

X

X

X

X

X

2 Actividades de Movilización de Recursos

Informe Financiero

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 13.2: Identificar estrategias de intervención y alternativas de financiamiento que contribuyan a la sostenibilidad mediante la generación de ingresos propios, que disminuyan sustancialmente la dependencia de fondos externos. Resultados Esperados: 17 Planes de negocio, por clínica en funcionamiento. 17 directores de clínicas capacitados en metodología para elaborar planes de negocio.

Al menos un proyecto o convenio por año, por clínica financiado por el sector privado.

Comité de Planificación

Directores de clínicas

17 planes de implementados

Dirección Corporativa

17 directores de clínicas capacitados en metodologías para diseño de planes de negocios

Certificaciones

Un convenio o proyecto suscrito

Convenios y ejecutándose

Dirección Corporativa, Atención al Usuario y Clínicas

negocios

Informe de Ejecución Planes de negocios

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de

proyectos

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Impacto Estratégico 14 (Compromiso y lealtad institucional): El personal de PROFAMILIA asume un rol proactivo, creativo, innovador, leal, que facilita el cumplimiento de la Misión y Visión institucional, contribuye al liderazgo e imagen corporativa a nivel nacional y local.

Objetivo especifico 14.1: Elaborar y desarrollar una Política de Gestión del Talento Humano Resultados Esperados: Política de Gestión del Talento Humano es efectiva y determinante para alcanzar liderazgo e imagen corporativa.

Recursos Humanos, Direccion Corporativa, Atención al Usuario y Direccion Ejecutiva

No. de funcionario empoderados y aplicando la política

Encuesta de satisfacción de cliente interno

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 14.2 Elaborar e implementar un programa de capacitación y educación continua para lograr y mantener el compromiso, la creatividad, motivación y lealtad del personal. Resultados Esperados: Plan de capacitación en Gerencia y Liderazgo funcionando.

Recursos Humanos y Atención al Usuario

Un plan diseñado e implementado

Certificados

Una reunión anual de intercambio entre el personal, por clínica.

Atención al Usuario

Una reunión anual

Informe de Reunión

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 14.3: Desarrollar una Política y Planes de Evaluación e incentivo al desempeño, que promueva la diversidad y competencia entre las clínicas. Resultados Esperados: Una evaluación del desempeño anual por clínica y nivel central del personal de dirección Política de aplicándose

incentivo

al

Comité de Planificación

desempeño

Recursos Humanos Directores de clínicas

Recursos Directores

y

Humanos y de clínicas,

No. de personal evaluados anualmente

Evaluaciones del personal y plan de mejoras

X

X

X

X

X

No. de funcionarios beneficiados con la política

Documentos soportes beneficio otorgado

X

X

X

X

X

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del

Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

Presentadas tres innovación por año.

2012

propuestas

de

Atención al Usuario Direccion Ejecutiva

y

Directores de clínicas Atención al Usuario

y

No. de propuestas presentadas, aprobadas e implementadas por clínica

X

Documento de propuesta

X

X

X

X

Impacto Estratégico 15: Imagen corporativa: Con poca inversión, PROFAMILIA mantiene y consolida la Imagen corporativa que se ha ganado a lo largo de 47 años de existencia, tanto entre sus usuarios, donantes, aliados e instituciones del sector público y privado. Objetivo especifico 15.1 Desarrollar e implementar un Plan de Mercadeo y Publicidad Resultados Esperados: Plan de mercadeo y publicidad por año, por clínica.

Mercadeo, Directores de Clínicas, Atención al Usuario y Gerencia Corporativa

Un Plan de Mercadeo por clínica

Documento Mercadeo

Incremento en el número de apariciones en medios de comunicación.

Mercadeo, Clínicas

No. De entrevistas brindadas a medios de comunicación anualmente

Encuesta de satisfacción de usuarios

Mercadeo, Directores de Clínicas, Director de Calidad.

Una encuesta de Opinión cada seis meses por clínica

Directores

de

de

plan

de

X

X

X

X

X

Evidencias impresas, filmaciones, grabaciones.

X

X

X

X

X

Informes de resultados y planes de mejoras

X

X

X

X

X

Objetivo especifico 15.2: Implementar una Política de Responsabilidad Social Empresarial, orientada a la protección del medio ambiente en sus ámbitos de trabajo y al apoyo para la solución de necesidades de la comunidad. Resultados Esperados:

Comité de Planificación

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Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Política de Responsabilidad Social Empresarial de PROFAMILIA, aprobada, implementándose

Direccion Corporativa, Mercadeo y Directores de clínicas

Política institucional RSE aprobada e implementada

Documento de Política RSE aprobada

Al menos una actividad de Responsabilidad Social Empresarial se desarrolla en cada clínica, cada año, a partir del 2013.

Direccion Corporativa, Mercadeo y Directores de clínicas

Una actividad de RSE por clínicas anualmente

Programas ejecución

de

RSE

X

X

X

X

X

X

X

X

X

en

Objetivo especifico 15.3: Difundir las actividades de la Asociación, para que puedan ser replicadas por otras organizaciones que lo consideran oportuno. Resultados Esperados:

Actualizada página web.

Mercadeos, Direccion de Programa SSR, Direccion Ejecutiva, Directores de clínicas e Informática

Activa participación en redes sociales

Mercadeo, Direccion de Programa SSR, Directores de clínicas, e Informática.

Publicada una memoria anual.

Mercadeo, Direccion de Programa SSR, Directores de clínicas, Jefes de áreas

Comité de Planificación

Web Actualizada

Portal de PROFAMILIA, con link de otras organizaciones aliadas

X

X

X

X

X

No. de cuentas y contactos en Facebook, twitter, Youtube, actualizado

Red Social actualizada

X

X

X

X

X

Una Memoria anual.

Memoria Anual elaborada y distribuida

X

X

X

X

X

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Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

IX.

2012

Anexos FODA ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES Factores Críticos del Desempeño FORTALEZAS 1. 2. 3. 4.

5. 6.

7. 8. 9. 10.

11. 12.

13.

14. 15.

Cuarenta y dos años de experiencia.

Presencia institucional en territorio nacional. Liderazgo institucional en servicios de Salud Sexual Reproductiva. Reconocimiento de diversos sectores de la sociedad, actores claves, tomadores de decisión, agencias de cooperación y diplomáticos. Alianzas estratégicas con organizaciones afines, miembro de CNDSDR. Servicios con enfoque de género y perspectivas de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Capacidad Institucional en estrategias de Advocacy. Alianzas y buenas relaciones de cooperación con medios de comunicación. Compromiso y lealtad del personal. Equipo de médicos con experiencia acumulada para manejo de temas de SSR en medios de comunicación. Sostenibilidad mostrada en programas exitosos de SSR. Importantes avances en sistemas de registros de operaciones de la institución en un ambiente de control. Institución en fortalecimiento, hacia la desconcentración y descentralización de la gestión. Red de clínicas auto sostenibles Potencial en eje de servicios diagnósticos y medicamentos.

DEBILIDADES 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Comité de Planificacion

Infraestructura, organización y modelo de gestión responde a un modelo de atención y nivel de resolución que necesitan ajustarse a las nuevas realidades. Tecnología médica no modernizada. Programa de garantía de la calidad no actualizado. Voluntariado Institucional poco desarrollado. Falta articulación en Estrategia de Comunicación. Débil sistematización del personal en Kit de herramientas de Advocacy. Incipiente nivel de demostración de programas exitosos como SAJ, prevención y manejo de la Violencia, integración de SSR y prevención del VIH. Cultura organizacional centrada en el cliente es débil. Falta mayor capacitación, actualización y divulgación de política de género, Derechos de la Juventud, promoción y defensa de Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos. Sostenibilidad del nivel normativo y su incidencia en resultados globales. Bajo nivel de movilización de recursos de fuentes externas en relación a los ingresos totales de la institución. Carencia de una política de inversión en recursos humanos para mejorar su competitividad, niveles de remuneración y motivación. Carencia de estructura de costos y puntos de equilibrio reformulados por clínicas. Bajo nivel de aprovechamiento de capacidad instalada. Baja productividad por medico. Débil cultura de gestión en base a resultados. Falta de metodología para monitoreo y revisión del desempeño financiero de la institución. Falta Normativa del proceso de desconcentración y descentralización. Recursos para financiar el cambio requerido son insuficientes. Organización estructural y funcional del nivel central no está ajustada al proceso de descentralización de la gestión. Carencia de un plan maestro de capacitación. Carencia de planes de negocio por clínicas Carencia de un plan rector de mercadeo por clínicas.

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Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (Macro: económicas, políticas, legales, culturales, sanitarias) OPORTUNIDAD 1. 2.

3.

4. 5. 6.

7. 8. 9. 10. 11.

12. 13. 14.

15.

16.

17.

18.

19.

Perspectivas favorables para sostener crecimiento económico del país. Cambios en la estructura demográfica del país con predominio de la población joven. (Bono Demográfico) Demanda de servicios de salud de población cada vez más joven, con hábitos y estilos de vida diferentes. Consecuencias sociales como segundo país más pobre de América Latina. Altas tasas de fecundidad en adolescentes. Creciente reconocimiento de la población de sus Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos Altas tasas de mortalidad materna en madres menores de 19 años. Riesgos y vulnerabilidad de la SSR de los jóvenes. Comportamiento ascendente de casos de VIH y sida en el país. Cambios en el perfil epidemiológico en las causas de mortalidad y morbilidad general Interés de organizaciones nacionales e internacionales en manejo de herramientas de Advocacy. Amplia red de voluntariado a nivel comunitario interesado en temática de SSR. Falta de servicios de salud adecuados para la población joven. Necesidad de articulación de esfuerzos de organismos que trabajan en SSR en el nivel local. Creciente identificación de la necesidad de EIS para prevención de embarazos en adolescentes. Población vulnerable continúa careciendo de servicios integrales de salud prestados con calidad, enfoque de género y respeto a DSDR. Marcado interés de instituciones de seguros y otras del sector privado de establecer convenios. Potencial de cobertura con población marginada y distante de zonas de influencia de la clínica. Potencial de acciones que respondan a una política de responsabilidad social empresarial comprometida con el medio ambiente y otros aspectos de interés con la comunidad.

Comité de Planificación

AMENAZA 1.

2. 3.

4. 5.

6.

Perspectivas de crecimiento del sector publico de la salud afectando espacios del sector privado. Poco compromiso del Gobierno con la SSR. Ampliación de la oferta del servicio del subsistema privado y mejoramiento de su tecnología. Organizaciones interesadas en ejercer liderazgo en SSR, en renovación y alianzas. Posición de las organizaciones basadas en la fe y algunos sectores de la población, con respecto a los Derechos Sexuales y Derechos Reproductivos Nivel de pobreza de la población.

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Plan Estratégico 2012 - 2016 PROFAMILIA

2012

Metodología de evaluación y seguimiento Plan Estratégico 2012-2016 El Proceso de Evaluación del Plan estratégico 2012-2016, contempla dos momentos: la evaluación de planes operativos anuales y la evaluación del Plan Estratégico, a fin de establecer los cambios ocurridos tanto en el entorno como a nivel interno, las actividades cumplidas y no cumplidas y su causas, los logros y limitaciones obtenidas, y poder readecuar las actividades para el siguiente periodo. Todo ello permite valorar el cambio situacional realizado en el año y su correspondencia con lo establecido en el plan estratégico, lo que daría los insumos requeridos para la planificación del siguiente año y así sucesivamente. Evaluación del Plan Operativo Anual Debe ser monitorizado permanentemente, debe cumplir con las evaluaciones periódicas establecidas en esta metodología: a) b) c) d)

Evaluación del Plan operativo mensual. Primer semana de cada mes Evaluación del Plan trimestral. primera quincena de Abril Evaluación del Plan semestral. Primera quincena de Julio Evaluación del Plan anual. Diciembre

Evaluación del Plan estratégico. El proceso evaluativo del Plan Estratégico contempla: a) Un análisis anual que, a la par que revisa el plan operativo de cada año, analice las previsiones de cumplimiento de las actividades realizadas y estimación de la tendencia que llevan los indicadores de Estructura, Proceso y Resultados. b) Evaluación trianual. Evaluación de los tres primeros años. c) Para el año 2016, se debe programar un proceso evaluativo con alcance retrospectivo al 2012, capaz de sistematizar la experiencia y que pueda actualizar los objetivos planteados y sus lineamientos estratégicos De esta forma el Plan Estratégico se convierte en un instrumento de gestión dinámico, pues permite su actualización periódica (anual) producto de los procesos de seguimiento y análisis periódico. Esta modalidad permitirá a PROFAMILIA los ajustes necesarios para redefinir acciones o actividades estratégicas para cumplir los objetivos planteados anualmente, sin esperar al término de los cinco años. El proceso de seguimiento y evaluación del Plan Estratégico está estrechamente ligado al sistema de planificación basado en resultados, el cual es impulsado por la Dirección Ejecutiva de PROFAMILIA, como un elemento de Gestión estratégica, que permita el cumplimiento de los objetivos. Comité de Planificación

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2012

El Proceso de evaluación debe indispensablemente contar con la base documental y estadística generada por los servicios de salud y los subsistemas administrativos-financieros y logísticos que permita una evaluación integral del accionar en todos los niveles de gestión, además debe apoyarse en datos de vigilancia, registros de hechos vitales, así como encuestas, y otros datos oficiales de estudios y encuestas realizadas en otras instituciones del gobierno a nivel nacional y local. Por esta razón el Plan Estratégico contempla la implementación y el fortalecimiento del sistema de información, a fin de producir información de calidad, oportuna y útil a la evaluación para la toma de decisiones informada.

Niveles de la evaluación. Todo proceso evaluativo, contempla los siguientes pasos:

Nivel local 1) Conformación del equipo 2) Preparar la documentación requerida: a) b) c) d) e) f) g) h)

Estadísticas de salud. Estadísticas o balance de ingresos y egresos, activos, cuentas por pagar. Registro de insumos médicos. Registro de recursos humanos Informe de supervisiones. Informe de avance de los proyectos Participación social Cumplimiento de agenda y acuerdos

3) 4) 5) 6) 7)

Evaluación del cronograma de actividades de cara a su cumplimiento. Análisis de los resultados y calidad de los mismos. Principales logros, limitaciones y recomendaciones. Elaboración de informe Elaboración de Plan siguiente, con las actividades que den seguimiento al cumplimiento de los objetivos e incorporación de las que no fueron cumplidas. 8) Remisión de informe al nivel central 9) Reunión con su personal de la clínica para informar sobre los resultados de la evaluación y las recomendaciones correspondientes.

Nivel nacional El Nivel nacional tiene dos funciones: 1) Evaluación de los planes de cada una de las estructuras del nivel central.

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2) Revisar, analizar los informes de los niveles locales y incorporan los principales aspectos en la evaluación de la Institución. 3) Elaboración el informe evaluativo final. 4) Elabora las líneas directrices para el Plan del próximo periodo.

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