Plan Estratégico 2016-2020 Mayo 2016

Managing high value added processes globally 1

1.

Premisas del Plan

2.

Desarrollo estratégico Automoción

3.

Objetivos Dominion

4.

Estrategia de las áreas corporativas

5.

Objetivos estratégicos del Grupo

22

01

Premisas del Plan A. B. C. D.

Punto de partida Factores clave diferenciadores Nuevos factores a considerar en CIE Recomendaciones iniciales del Consejo

33

A. P U NTO DE PAR TI DA I NME J O R AB L E

2.631,5 M€ Ventas

365,5 M€ EBITDA(1) (13,9%) y 244,3 M€ EBIT(2) (9,3%)

53,8% Generación de Caja Operativa(3)

17% RONA(4)

670 M€ Deuda 1,8x DFN( 5)/EBITDA

885 M€ Patrimonio 0,76x DFN(5)/FP

22.820 Empleados

15,45 €/acción 1.993 M€ capital.

(1) EBITDA: Resultado neto de explotación + Amortización, (2) EBIT: Resultado neto de explotación. (3) Caja Operativa = EBITDA – Gasto financiero – Inversión de mantenimiento – Pago de impuestos (4) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos). (5) Deuda Financiera Neta = Deuda con bancos y otras instituciones financieras – Caja y equivalentes.

4

B . FAC TO R E S C L AV E DI F E R E NC I ADO R E S Diversificación

Descentralización y simplificación de la cadena de mando

Focalización en la eficiencia de los procesos

Herramientas comunes de gestión

Criterio oportunista en la política de adquisiciones

Flexibilidad

Vocación industrial con mentalidad financiera

Múltiples oportunidades de inversión con proceso selectivo y de control

5

C . NU E VO S FAC TO R E S A C O NSI DE R AR Nivel reputacional imagen seguridad jurídica

Personas en el largo plazo plan de sucesión recursos para el crecimiento

Mundo digital factorías 4.0 software automoción

6

D. R EC O ME NDAC I O NE S DE L C O NSE J O Producto como factor diferenciador

Prudencia en nuevas adquisiciones

Crecimiento orgánico y greenfields Fomentar Innovación y Desarrollo

R es p o n s a b i l i d ad Social Corporativa

Disminuir riesgo deuda

Mantener eficiencia modelo gestión

Relevo generacional

Nivel reputacional

7

77

02

Automoción a) b) c) d)

Evolución de la Industria Estrategia por tecnología Estrategia por zona geográfica Plan de Recursos

88

02.a) Evolución de la Industria

9

TEC NO LO G Í AS Y P R O C E SO S PAR A L A R E DU C C I Ó N DE E MI SI O NE S

10

E VO LU C I Ó N MOTO R E S I C E 2020

2025

Crecimiento

2030

Mantenimiento

203…

Caída

Fuente: IEA, Booz & Company analysis 11

R E DU C C I Ó N P E SO DE L V E HÍ C U LO ALUMINIO

COMPOSITES

12

FÁBRICA INTELIGENTE – MADUREZ INDUSTRIAL TECNOLOGÍAS CLAVES USO MÁS EFICIENTE DE LOS RECURSOS DISPONIBLES

Proceso Industrial

• • •

FLEXIBILIDAD PRODUCTIVIDAD CALIDAD

Utillaje y Producto

Mtto. Predictivo

MEJORA DEL KNOW-HOW DEL CONJUNTO DE EMPRESAS

FÁBRICA INTELIGENTE Madurez Industrial

Robótica Colaborativa

…

• • • • •

Plataformas colaborativas Plataformas de gestión de flujos Aplicaciones de Inteligencia y control Aplicaciones comerciales (CRM, Canales, Campañas,…) Aplicaciones de producción, logísticas y de cadena de valor

Aplicación en la gestión (intra-inter)

• • •

Ciberseguridad Cloud computing Infraestructuras (banda ancha, …)

Comunicación y tratamiento de datos

· Plataformas · Big Data – Analytics · Aplicaciones

· Conectividad y comunicaciones · La Nube · Infraestructuras Mecatrónica + Inteligencia (Adaptronik)

• • • •

Sistemas inteligentes low-end y embebidos Sensores, RFID y e-tags Realidad virtual y aumentada Automatización y robótica

Hibridación del mundo físico y digital

· Sensores y sistemas embebidos · Robótica avanzada (colaborativa y flexible) Mecatrónica Mecánica

13

FÁBRICA INTELIGENTE – MADUREZ INDUSTRIAL APLICACIONES DENTRO DE UN PROCESO PRODUCTIVO

Preparación

Calentamiento

Transformación

Acabado

Medición en línea (3D)

Enfriamiento

Inspección

Packaging

UTILLAJE Y PRODUCTO Aplicación de Inteligencia y Control OBJETIVOS

• Monitorización de procesos productivos en tiempo real. • Análisis de desgaste de medios en tiempo real. • Trazabilidad multidimiensional durante el proceso productivo. • Garantía de calidad. • Gestión y optimización de utillajes y consumibles. TECNOLOGIAS

• Detección y corrección de problemas asociados tanto a la materia prima como al utillaje y proceso productivo. • Ajuste inteligente de los procesos productivos (máquinas y utillajes). • Optimización del uso de los recursos y mejor planificación de los diferentes procesos productivos de la cadena de valor. • Trazabilidad unitaria del producto. • Reducción del número de componentes rechazados. • …..

Visión artificial, Trazabilidad, Big-Data, Analytics...

14

FÁBRICA INTELIGENTE – MADUREZ INDUSTRIAL APLICACIONES DENTRO DE UN PROCESO PRODUCTIVO Preparación

Calentamiento

Transformación

Acabado

Medición en línea (3D)

Enfriamiento

Inspección

Packaging

MANTENIMIENTO PREDICTIVO Mantenimiento predictivo inteligente OBJETIVOS

• Monitorización en tiempo real de los equipos y sus componentes principales. • Correlación de los parámetros de las principales variables (proceso, producto y equipo). • Cobertura global y gestión remota. • Eficiencia energética. TECNOLOGIAS

• Sensorización, medición y monitorización de los elementos clave para el funcionamiento de los equipos industriales, sistemas y líneas de producción. • Análisis de variables para caracterizar fallos potenciales de los activos industriales. • Determinar el momento preciso para la intervención programada en los activos industriales. • ...

Plataformas, Sensores y sistemas embebidos, Cloud computing, ciberseguridad, Big-Data, Analitycs…

15

02.b) Estrategia por tecnología I. Forja II. Mecanizado III. Aluminio IV. Metal V. Plástico

16 16

02.b) Estrategia por tecnología I. Forja A. Ubicación geográfica actual B. Productos estratégicos C. Clientes estratégicos

17

A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l WEST EUROPE GERMANY • GSA Mahindra CIE • Falkenroth Mahindra CIE • Schöneweiss Mahindra CIE • Jeco Mahindra CIE

CENTRAL & EAST EUROPE LITHUANIA • CIE LT Forge

SPAIN • CIE Galfor • CIE Legazpi UNITED KINGDOM • Stokes Mahindra CIE

SOUTH AMERICA BRAZIL • CIE Autoforjas

ASIA CHINA •CIE NANJING FORGING (JV) INDIA • Mahindra CIE CHAKAN

18

B. Productos estratégicos Crankshafts

Pistons

Outer races & Tulips

Balance Shaft

Front axle beams

19

C. Clientes estratégicos

20

02.b) Estrategia por tecnología II. Mecanizado A. Ubicación geográfica actual B. Productos estratégicos C. Clientes estratégicos

21

A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l SPAIN

FRANCE

CHINA

ITALY

MEXICO

CZ. REPUBLIC

INDIA

BRAZIL

22

B. Productos estratégicos Flanges

Pinions

Differencial Housing

EPS Shafts

Rails

Whell Hubs

Bearing Cups

Outer Rings

23

C. Clientes estratégicos

24

02.b) Estrategia por tecnología III. Aluminio A. Ubicación geográfica actual B. Productos Estratégicos C. Clientes Estratégicos

25

A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l RUSSIA

ROMANIA SPAIN

MEXICO

26

B. Productos Estratégicos Ladderframe

Pistons

Oil Pan

Mechanical Housing

Cover

Rack Housing

Bearing Cups

Worm Housing

27

C. Clientes Estratégicos

28

02.b) Estrategia por tecnología IV. Metal A. Ubicación geográfica actual B. Productos estratégicos C. Clientes estratégicos

29

A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l REPUBLICA CHECA

MÉXICO

ESPAÑA CHINA

BRASIL

INDIA

30

B. Productos estratégicos Seat assamblies

Body in white

Seat assamblies

Oil panel

Suspension Arm

Fuel Rail

31

C. Clientes estratégicos

32

02.b) Estrategia por tecnología V. Plástico A. Ubicación geográfica actual B. Productos estratégicos C. Clientes estratégicos

33

A. Ubi c a c i ó n g eo g rá f i c a a c t ua l SPAIN

USA

RUSSIA ROMANIA

PORTUGAL

MEXICO

CHINA

CZECH REP.

MOROCCO

BRAZIL

Autometal Pernambuco

34

B. Productos estratégicos Tilting Venting Sliding Sunroof

Seat Cover

Roof Modules

Grilles

Arm Rest

Spoilers

In Mould Decoration

Pick ups

35

C. Clientes estratégicos

36

02.c)

Estrategia por zona geográfica I. Europa II. Mahindra Europa III. Brasil IV. NAFTA V. Asia

37 37

02.c)

Estrategia por zona geográfica I. Europa

38

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O EUROPA

ALUMINIO 2016

G R E E NF I E L DS

(1)

PLASTICO 2017

ALUMINIO 2017 (1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.

39

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O EUROPA

Evolución CAGR ventas vs mercado (1)

5% v s 2%

Mejora margen EBIT

Alcanzar ratio RONA

+ 2pp

~ 25%

(2)

(3)

(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto (2) EBIT: Resultado neto de explotación. (3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).

40

02.c)

Estrategia por zona geográfica II. Mahindra Europa

41

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O MAHI NDR A E U R O P A

G R E E NF I E L DS

HATEBUR 2017 (1)

FORJA 2018

(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.

42

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O MAHI NDR A E U R O P A

Evolución CAGR ventas vs mercado (1)

2,2% v s 2%

Mejora margen EBIT

Alcanzar ratio RONA

+ 3pp

~ 25%

(2)

(3)

(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto (2) EBIT: Resultado neto de explotación. (3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).

43

02.c)

Estrategia por zona geográfica III. Brasil

44

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O B R ASI L PLASTICO 2016

ALUMINIO 2018

G R E E NF I E L DS

MECANIZADO 2017

(1)

METAL 2016

(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.

45

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O B R ASI L

Evolución CAGR ventas vs mercado (1)

10% v s 5%

Mejora margen EBIT

Alcanzar ratio RONA

+ 9pp

~ 15%

(2)

(3)

(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto (2) EBIT: Resultado neto de explotación. (3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).

46

02.c)

Estrategia por zona geográfica IV. NAFTA

47

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O NAF TA FORJA 2016

PLASTICO 2020

ALUMINIO 2018

G R E E NF I E L DS

METAL 2019

(1)

MECANIZADO 2018

(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.

48

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O NAF TA

Evolución CAGR ventas vs mercado (1)

10% v s 2%

Mejora margen EBIT

Alcanzar ratio RONA

~ 18%

~ 25%

(2)

(3)

(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto (2) EBIT: Resultado neto de explotación. (3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).

49

02.c)

Estrategia por zona geográfica V. Asia

50

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O ASI A METAL 2017

ALUMINIO 2020

FORJA 2017

G R E E NF I E L DS

ROOF SYSTEM 2019

(1)

MECANIZADO 2019

(1) GREENFIELD: creación de planta nueva o ampliación de instalaciones existentes.

51

DE SAR R O L L O E STR ATÉ G I C O ASI A

Evolución CAGR ventas vs mercado (1)

10% v s 4%

Mejora margen EBIT

Alcanzar ratio RONA

+ 4pp

~ 20%

(2)

(3)

(1) CAGR: Compound Annual Growth Rate. Tasa de crecimiento anual compuesto (2) EBIT: Resultado neto de explotación. (3) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos).

52

02.d) Plan de Recursos

53 53

PLAN DE RECURSOS FUNCIÓN

Cantidad

Dirección / Gerencia

11

Técnicos Expertos

29

Ingenieros Jóvenes

44

Gestores Soporte Calidad

16

Comercial

9

Compras

6

Producción Mantenimiento

37

Comentarios

Plan de incorporación de ingenieros jóvenes: “generación de cantera” Plan formación y desarrollo equipo actual Identificación de puestos clave y consideración de la Cadena de Sucesión (promociones Internas) Incorporación de talento del mercado

54

03

Objetivos Dominion

55 55

OBJETIVOS DOMINION 2015

2020 VENTAS: >700m

VENTAS: €525m RONA 20-25%

RONA 20.2%

EBIT: ≈ 8%

EBIT: 5.8%

ESTRATEGIA DE NEGOCIO CRECIMIENTO

RENTABILIDAD

Transversalidad

Eficiencia operacional

Venta cruzada

Mix de negocio de más valor Apalancamiento operativo

56

04

Área Corporativa a) b) c) d)

Área financiera Área fiscal Estrategia con analistas e inversores Responsabilidad Social Corporativa

57 57

04.a) Área financiera 58 58

NU E VO MO DE LO DE G E STI Ó N F I NANC I E R A PILARES DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA

Extensión de la nueva cultura de gestión financiera Establecer “partners” financieros GLOBALES. Desarrollo de Nuevas Áreas financieras de gestión: Lograr un rating competitivo y valorar diferentes vías de financiación alternativa Monitorizar y gestionar los riesgos existentes mediante coberturas necesarias

59

V E NC I MI E NTO DE U DA F I NANC I E R A NE TA 60% 57%

2013

54%

2014 50% 2015

40%

37%

31%

30% 23%

20%

17%

17%

17%

14%

13%

13%

10%

10%

0% Menos 1 año

Entre 1 año y 2

Entre 2 y 4 años

Más de 4 años

60

R F G - R E D F I N A N C I E R A G LO B A L

Maria do Rosario Pereira Xabier Sacristán

Javier Urcelay

Mikel Uriarte

Hana Enge

EVA GLEZ. DE LANGARICA Relación bancaria

Sanjay Joglekar

Factoring & Confirming

MARÍA GÓMEZ

IBAI PÉREZ Gestión de coberturas

Juvenal Guerrero

Tesorería Europa

ZENÓN VAZQUEZ

Financiación estructural

Javier Rus

Seguros Reporting Deuda

Avales y otros ELISABETH DEL RIO

Julio Sanches

Cierre

Julia Wang

Seguimiento gasto financiero

Stefano Scutigliani

Juan Luis Etxaniz

Javier Álvarez

Mikel Rabanal

61

04.b) Área fiscal 62 62

E STR ATEG I A F I SC AL 2 0 1 6 -2 0 2 0

1

Optimización fiscal global y en cada región

2

3 Modelo de Convenio

1977

Minimizar riesgos fiscales globales

Alineando la política fiscal del grupo con la realidad de nuestros negocios

Guías de precios de transferencia

1995

2008

Desigualdad social (Pikkety)

2013

BEPS 2015 63

E STR ATEG I A F I SC AL 2 0 1 6 -2 0 2 0

El objetivo de este nuevo plan fiscal es mantener un gasto fiscal consolidado del 20%

64

04.c) Estrategia con analistas e inversores 65 65

L Í NE AS MAE STR AS A DE SAR R O L L AR

Publicación de Políticas en el contexto de IR

Coordinación entre departamentos de IR

Ampliación del número de coberturas

Consolidación y extensión de plazas de trabajo

Profundización en conocimiento del accionariado

Nuevos pasos en la mejora de nuestra imagen

18 66

04.d) Responsabilidad Social Corporativa

67 67

R E SP O NSAB I L I DAD SO C I AL C O R P O R ATI V A

P R I NC I P I O S DE AC TU AC I Ó N

• Fomentar el desarrollo humano y profesional • Comunicación fluida y bidireccional con los grupos de interés • Derechos Humanos en toda la cadena de valor • Política de compras general siguiendo criterios ESG • Seguridad y salud • Gobierno corporativo • Recursos naturales y medio ambiente 68

R E SP O NSAB I L I DAD SO C I AL C O R P O R ATI V A

DI ME NSI O NE S

69

R E SP O NSAB I L I DAD SO C I AL C O R P O R ATI V A

I NTE G R AC I Ó N E N L O S E J E S E STR ATÉ G I C O S

70

05

Objetivos estratégicos A. Crecimiento orgánico B. Crecimiento inorgánico

71 71

05

Objetivos estratégicos A. Crecimiento orgánico

72 72

O B J E TI V O S E STR ATÉ G I C O S - O R G ÁNI C O

(1) EBIT: Resultado neto de explotación. (2) RONA = “Return on Net Assets”: EBIT/ Activo Neto (Activos Fijos + Circulante Neto Operativo - Fondos de comercio no derivados de flujo de fondos). (3) Deuda Financiera Neta = Deuda con bancos y otras instituciones financieras – Caja y equivalentes.

73 73

Duplicaremos el beneficio neto 74 74

05

Objetivos estratégicos B. Crecimiento inorgánico

75 75

O B J E TI V O S E STR ATÉ G I C O S - I NO R G ÁNI C O

In tegrar co m p añ í as estratégi cas qu e co n so l i den a CIE co m o u n o de l o s p l ayers m ás i m p o rtan tes del m u n do ; co n u n bal an ce m u y equ i l i brado, al can zan do al f i n al del p eri o do u n rati o DFN