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Plan IB-Salut 2020 Promoción de la salud
Enero de 2012
Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud
Índice de contenidos
1. Razones y objetivos del plan IB-Salut 2020 ....................................................................... 2 2. Retos por superar ............................................................................................................... 4 3. Enfoque conceptual de mejora de la eficiencia en el sector sanitario .............................. 13 3.1. Un marco económico negativo y una decisión política .............................................. 14 3.2. Antecedentes: el presupuesto en sanidad, un punto de referencia .......................... 14 3.3. La dificultad de contener costes en el sector sanitario .............................................. 14 3.4. ¿De qué contención se trata? .................................................................................... 15 3.5. Un enfoque de áreas para la contención ................................................................... 17 3.6. Algunas consideraciones finales ................................................................................ 18 4. Principios del plan IB-Salut 2020 ...................................................................................... 19 4.1. Misión ......................................................................................................................... 20 4.2. Visión.......................................................................................................................... 20 4.3. Valores ....................................................................................................................... 20 5. Ejes y líneas estratégicas del plan IB-Salut 2020 ............................................................. 22 Incorporación de alegaciones a este documento ............................................................. 25 5.1. Eje I: orientación a los pacientes ............................................................................... 25 5.2. Eje II: eficiencia y sostenibilidad ................................................................................ 30 5.3. Eje III: calidad ............................................................................................................. 47 5.4. Eje IV: orientación a los profesionales ....................................................................... 58 5.5. Eje V: TIC e infraestructuras ...................................................................................... 65 5.6. Eje VI: investigación, desarrollo e innovación ........................................................... 74 6. Hoja de ruta ....................................................................................................................... 78
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Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud Ante un entorno de crisis económica que intensifica la necesidad de gestionar eficientemente los recursos, el Servicio de Salud de las Islas Baleares se plantea elaborar una reflexión estratégica y una hoja de ruta. El Servicio de Salud, por medio del desarrollo y la implementación de planes estratégicos anteriores, se ha posicionado como una organización sanitaria que apuesta por un modelo de calidad, en que el ciudadano es el eje principal del sistema sanitario y muy orientado hacia los profesionales. El plan IB-Salut 2020 establece la planificación estratégica para los próximos años y la hoja de ruta que recoge las líneas maestras y las actuaciones que hay que acometer.
Este documento es la culminación de un proceso de reflexión sobre los objetivos y las aspiraciones de futuro después de analizar la situación actual de la sanidad balear. Basándose en ello, el Servicio de Salud establece un plan de actuación con el que se valoran las necesidades de los diferentes agentes del sistema y se aplican medidas que, sin reducir las prestaciones asistenciales y garantizando la equidad y la calidad de los servicios sanitarios, contribuyen a alcanzar el equilibrio presupuestario y a disminuir el déficit.
Los objetivos específicos que el Servicio de Salud persigue con este documento se pueden concretar en los siguientes: •
Analizar el entorno del Servicio de Salud de las Islas Baleares.
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Analizar la situación de la sanidad balear y su posicionamiento actual e identificar los principales aspectos de mejora y de cambio.
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Definir la misión, la visión y los valores del Servicio de Salud.
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Definir los objetivos y las líneas estratégicas del Servicio de Salud, en un abordaje coherente e integrado de los modelos asistencial, tecnológico, organizativo y funcional.
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Consolidar las estrategias en proyectos de mejora y desarrollar planes de acción que faciliten su operatividad.
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Exponer el documento a los agentes sociales, a los profesionales y a las organizaciones políticas y sindicales a fin de que puedan hacer todas las sugerencias que estimen oportunas, con el objetivo de que IB-Salut 2020 pueda llegar a ser un proyecto compartido por la sociedad balear.
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Este documento debe entenderse como una propuesta a la sociedad balear. Esta propuesta estratégica tiene como objeto generar certidumbre y transparencia en un momento en que la situación económica exige esfuerzos, rigor y compromiso.
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Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud El proyecto IB-Salut 2020 está motivado por un contexto en que la crisis económica mundial ha conducido a una reducción muy significativa de los ingresos de las administraciones públicas. Junto con el aumento de los gastos derivados de la activación de los estabilizadores automáticos —principalmente el seguro de paro—, se ha incrementado de manera significativa el déficit, lo que ha derivado en la necesidad de buscar nuevas fórmulas de eficiencia para nuestro sistema de salud. El gasto sanitario en España representó el 9 % en relación al producto interior bruto (PIB), el 6,5 % del cual corresponde a gasto público y el 2,5 %, a gasto privado. Estos datos posicionan a España en los últimos lugares respecto a los países de su entorno. Gráfico 1. Gasto sanitario en relación al PIB (2008).
* Datos correspondientes al año 2007 ** Datos correspondientes al año 2006. Fuente: OCDE, Health Data (2010).
En el conjunto de España, el gasto sanitario público per cápita ha evolucionado de manera similar en el periodo 2004-2011: ha registrado crecimientos anuales hasta 2009 y a partir de entonces se ha ido reduciendo el gasto destinado a la sanidad. El incremento medio anual del gasto sanitario público per cápita en España en el periodo 2004-2011 ha sido del 4 %, aproximadamente, lo que supone un crecimiento superior al registrado por las Islas Baleares, que experimentó un incremento medio anual del gasto sanitario público del 2,5 %, aproximadamente. En este sentido, las Islas Baleares se posicionan como una de las comunidades autónomas con menos gasto público sanitario per cápita, un hecho que no es exclusivo de estos últimos años, sino que se remonta a los primeros años del periodo 2004-2005.
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Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud Gráfico 2. Evolución del gasto sanitario público per cápita en las Islas Baleares (2004-2011).
* Presupuesto. Fuente: Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.
La población flotante —que incluye turistas y población inmigrante residente en las Islas Baleares— tiene un impacto especial en el consumo de servicios sanitarios en varias vertientes. Las Islas Baleares son la comunidad autónoma con un porcentaje más alto de inmigrantes, que en fecha de 1 de enero de 2011 representan en torno al 22 % de la 1 población (242.578). Además, las Islas Baleares son el destino turístico más importante de España, un hecho que afecta al sector sanitario porque implica una población flotante que requiere atención sanitaria. El turismo es una actividad sometida a variaciones interanuales difícilmente predecibles, que provocan incertidumbre en torno a las previsiones de consumo de recursos sanitarios. De hecho, la presión de la población flotante en las Islas Baleares se multiplica por ocho en los meses de ocupación máxima. Por todo ello, la planificación de los recursos asistenciales destinados a la población flotante se hace particularmente difícil, por lo que es necesario tener en cuenta y considerar a este colectivo a la hora de planificar los recursos necesarios, tanto asistenciales como económicos. Por otro lado, uno de los principales problemas derivados de la crisis en España ha sido el incremento de la deuda, tanto de la administración pública estatal como de la administración de las comunidades autónomas: •
La deuda total de la administración pública estatal aumentó un 16,5 % en el segundo trimestre de 2011 respecto al mismo periodo del año anterior, y se situó en 702.806 millones de euros.
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La deuda del sector público de las comunidades autónomas se incrementó en torno al 24 % en el segundo trimestre de 2011 respecto al mismo periodo del año anterior, y llegó a alcanzar la cifra de 133.172 millones de euros, lo que representa un 12,4 % del PIB.
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Instituto Nacional de Estadística.
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Respecto a la deuda del sistema sanitario español, superó los 9.400 millones de euros en el primer trimestre de 2011, 5.200 de los cuales corresponden a medicamentos y 4.200, a productos sanitarios. Diversas estimaciones sitúan la deuda de la sanidad con las empresas de FENIN y Farmaindustria entre el 10 % y el 15 % de los presupuestos asignados a la sanidad por las comunidades autónomas (59.738 millones de euros en los presupuestos de 2010), y se puede estimar que hay una deuda acumulada aflorada que oscila entre los 10.000 y los 15.000 millones de euros. La deuda sanitaria de las Islas Baleares registra una deuda sanitaria de 242 millones de euros, de los cuales 146 millones corresponden a medicamentos y 96 millones, a productos sanitarios. Gráfico 5. Deuda sanitaria de las comunidades autónomas en millones de euros (marzo-abril de 2011).
Fuente: Farmaindustria y FENIN.
Si a la deuda sanitaria de las Islas Baleares se añaden las pérdidas acumuladas de los entes dependientes del Servicio de Salud como son las fundaciones Hospital de Manacor, Hospital Son Llátzer y Hospital Comarcal de Inca y la empresa pública Gestión Sanitaria de Mallorca (GESMA), el importe de la deuda asciende a más de 518 millones de euros. En este sentido, si el Gobierno de las Islas Baleares no produce una modificación, la deuda acumulada al cerrar el ejercicio de 2011 ascenderá a casi 654 millones de euros. Las dificultades que tanto las Islas Baleares como el resto de las comunidades autónomas están encontrando para financiar la actividad sanitaria se trasladan a los proveedores privados, un ámbito en el que las empresas están sufriendo cada vez más los retrasos en los pagos, lo cual puede hacer peligrar la viabilidad de algunas compañías. En el caso de las Islas Baleares, el periodo medio de cobro de los proveedores es de 500 días, aproximadamente, con escasa diferencia en los periodos medios de pago a los agentes farmacéuticos y al resto de los proveedores.
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Hace referencia a la deuda con las empresas de FENIN y Farmaindustria.
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Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud Gráfico 6. Periodo medio de pago de deuda por comunidad autónoma, expresado en días (marzo-abril de 2011)
* Solo hospitales del Instituto Catalán de la Salud. Fuente: Farmaindustria y FENIN.
Por tanto, el Servicio de Salud está en una situación delicada y comprometida para la gestión de la sanidad pública, por lo que es necesario aplicar un plan que consiga reducir los gastos y mejore la eficiencia del sistema sanitario en las Islas Baleares garantizando las prestaciones y su calidad. En relación al presupuesto destinado a la sanidad por persona protegida, las Islas Baleares tiene el presupuesto más bajo de todas las comunidades autónomas, con un total de 1.088 euros per cápita en 2011, lo que supone un descenso del 0,9 % respecto a 2010. Asimismo, el presupuesto de que disponen las Islas Baleares es un 15 % inferior al que registra la media de las comunidades autónomas. En este sentido, el Servicio de Salud heredó en 2002 una organización sanitaria con el mayor déficit estructural y financiero, con un diferencial de 100 euros per cápita respecto al presupuesto medio del estado (según datos de 2000). Nueve años después, esta cifra ha aumentado significativamente hasta superar los 200 euros per cápita.
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Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud Gráfico 7. Presupuesto por persona protegida (2011).
Fuente: Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.
A pesar de tener el presupuesto de sanidad más bajo por persona protegida de todo el estado, el peso de la partida de sanidad sobre el presupuesto público total de las Islas Baleares representa el 34,6 %, lo que posiciona a las Islas Baleares como una de las comunidades autónomas en donde esta partida representa un porcentaje más alto. Gráfico 8. Peso de la partida presupuestaria de sanidad sobre el presupuesto público total, por comunidades autónomas (2010).
Fuente: Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos (Ministerio de Economía y Hacienda).
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Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud En el presupuesto autonómico de las Islas Baleares, la partida de sanidad es la que representa un porcentaje más alto de gasto, seguida de la partida de educación (23,6 %) y de actuaciones de carácter general (17 %). De este modo, ante la situación económica actual de las Islas Baleares, que obliga a reducir la deuda y el gasto público, se hace necesario actuar sobre la partida de sanidad, con el fin de reducir el gasto y mejorar la eficiencia del sistema sanitario balear. Gráfico 9. Distribución del presupuesto autonómico de las Islas Baleares, por partidas (2010).
Fuente: Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos (Ministerio de Economía y Hacienda).
Dentro de la partida destinada a la sanidad, los capítulos que representan un volumen mayor de gasto son el capítulo 2, correspondiente a bienes y servicios (40 % del presupuesto), el capítulo 1, referente al personal (37 %), y el capítulo 4, correspondiente a las transferencias corrientes (17 %). Gráfico 10. Distribución del presupuesto autonómico de las Islas Baleares, por capítulos (2010).
Fuente: Secretaría de Estado de Hacienda y Presupuestos (Ministerio de Economía y Hacienda).
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Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud Ante esta situación, es necesario aplicar medidas y acciones que contribuyan a mejorar la eficiencia con el fin de alcanzar los objetivos de cierre propuestos para el ejercicio de 2011 y disminuir el gasto de acuerdo con la reducción del presupuesto prevista para la sanidad en 2012, que tiene un diferencial del 5 %, aproximadamente, respecto a la previsión de cierre del ejercicio de 2011. Como consecuencia de la situación crítica en que se encuentra el Servicio de Salud, provocada en gran medida por la coyuntura económico-financiera actual que se vive en España, se propone este proyecto IB-Salut 2020, que prevé un escenario de reducción de costes y mejora de la eficiencia sin alterar en ningún caso ni la calidad ni la oferta asistencial actual. Si bien el objetivo es reducir el gasto real del Servicio de Salud, también es cierto que, para reducir el déficit público y —en consecuencia— la deuda, el gasto debe ajustarse al presupuesto asignado, es decir, debe pasarse de un presupuesto asignado para 2011 de 1.072.548.187 € a un presupuesto más real, de 1.184.000.000 €, para 2012. Este escenario de reducción de costes se plantea, en principio, para el periodo 2012-2014, pero se prevé un escenario realista de nuevas inversiones a partir de 2015, año en que se considera que la coyuntura económica actual cambiará. A lo largo del periodo 2012-2014, las necesidades de inversión se recogerán y se analizarán con el fin de poder iniciar esos proyectos de inversión en infraestructuras o equipamiento a partir de 2015. Basándose en todo lo expuesto, los retos del Servicio de Salud se agrupan en dos grandes grupos: •
Retos relacionados con la crisis económica. Como consecuencia de la reducción de la recaudación pública y del aumento del gasto público, las administraciones están en una situación de déficit. Por ello deben aplicarse medidas encaminadas a la contención de costes y a la mejora de la eficiencia. Estas acciones deben tener un impacto inmediato ajustando el presupuesto aprobado a las necesidades reales de la sanidad pública balear, con el fin de no inducir comportamientos económicos perniciosos de generación de déficit presupuestario al iniciar el ejercicio, que se convierten en deuda y en perjuicio para el sistema económico y, en concreto, para los proveedores. Tal como ha indicado el presidente del Gobierno de las Islas Baleares, José Ramón Bauzà, en varias ocasiones, solo haremos lo que podamos pagar.
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Retos relacionados con el periodo posterior a crisis. Estos retos hacen referencia al envejecimiento de la población, al aumento de las enfermedades crónicas, al cambio en el rol de los pacientes, etc. Para hacer frente a estos retos, deben aplicarse medidas estructurales que tengan un impacto a medio y a largo plazo. Entre otras medidas, deben revisarse las ineficiencias del sistema sanitario y deben plantearse políticas orientadas a mejorar la eficiencia, que permitan asignar mejor los recursos disponibles mediante la colaboración de todos los agentes que componen el sistema, sin alterar bajo ningún concepto ni la calidad ni la oferta asistencial que actualmente ofrece el sistema sanitario balear.
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3.1. Un marco económico negativo y una decisión política En España, la sanidad se caracteriza por un gran déficit, que se viene arrastrando desde 2008. Esta situación se ha producido por las razones siguientes: •
Incremento de los gastos, del 39,2 % del PIB en 2007 al 45,9 % en 2009, lo cual ha provocado la activación de los estabilizadores automáticos y la aprobación de medidas discrecionales de expansión del gasto.
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Disminución de los ingresos, del 41,1 % del PIB en 2007 al 34,7 % en 2009, lo cual ha provocado la caída en la actividad, la aprobación de estímulos fiscales para impulsar la demanda y, prácticamente, la desaparición del enorme volumen de ingresos públicos asociados a la actividad inmobiliaria.
Para reducir el gran déficit que acumula la sanidad pública en España se pueden adoptar medidas de aumento de los ingresos (por las vías de los impuestos o de los estímulos a la economía) o de restricción del gasto, que es la fórmula que están adoptando España y los países de su entorno.
3.2. Antecedentes: el presupuesto en sanidad, un punto de referencia Esta situación se ha producido porque en España se ha producido históricamente un cierto abuso del carácter de bien preferente de la sanidad para salirse de la lógica del gasto público, por lo que en la sanidad se han producido históricamente desviaciones muy significativas respecto al punto inicial: •
Se da una cierta prepotencia del sector de la sanidad frente a las autoridades económicas.
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Además, se produce una cierta desconsideración hacia el presupuesto sanitario.
•
Hay un relevante volumen de desviación y facturas en el cajón.
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Insuficiente esfuerzo de sanidad por presentar su business case.
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Todo lo anterior, unido al alto peso de la sanidad en las cuentas de las comunidades autónomas, colocaba a las consejerías de hacienda en una situación de cierta impotencia frente al control del gasto sanitario.
3.3. La dificultad de contener costes en el sector sanitario La solución al déficit sanitario en España pasa por un esfuerzo conjunto, que no es fácil de alcanzar por las siguientes razones estructurales de partida del sistema sanitario español: •
El sistema sanitario español no está habituado a este contexto, dado que hasta ahora los presupuestos siempre habían sido expansivos.
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La sanidad tiene unos drivers de aumento del gasto muy activos, como son el aumento de la demanda y el desarrollo de las nuevas tecnologías.
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La introducción de nuevas prestaciones por parte de los prescriptores sin estar autorizadas ni imputadas en el cálculo y en la asignación de la financiación.
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Tradicionalmente se ha usado un doble lenguaje político: por una parte, se señala la importancia del ahorro de costes y, por otra, se alimenta el crecimiento de las expectativas de la población en cuanto a prestaciones sanitarias gratuitas.
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Hay ciertos problemas de diseño institucional del sistema nacional de salud, como en materia de farmacia, por ejemplo, en que la oferta es controlada por el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad y la demanda, por las comunidades autónomas.
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El sistema sanitario cuenta con una gestión muy descentralizada y con gran autonomía de los profesionales.
En este contexto, es evidente que es necesaria la contención de costes en el sistema para alcanzar su sostenibilidad.
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3.4. ¿De qué contención se trata? El despilfarro o sobrecoste evitable en sanidad puede ser categorizado en tres grandes paquetes: •
El despilfarro o sobrecoste conductual es provocado por la conducta de los individuos y deja hueco para actuaciones no clínicas para evitarlo. Incluye aspectos como la obesidad y el sobrepeso de la población, el tabaquismo, la falta de adherencia a los tratamientos y el abuso del alcohol.
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El despilfarro o sobrecoste clínico es el que se produce cuando la atención médica en sí misma se considera inapropiada, lo cual lleva a la sobreutilización, a la utilización inadecuada o a la infrautilización de una intervención particular, o bien a los errores, que conducen a problemas de calidad para los pacientes, más costes y sobreactividad. Se deriva de una atención médica inadecuada y hace referencia a aspectos como la medicina defensiva, las readmisiones hospitalarias evitables, la mala gestión de la diabetes, las visitas innecesarias a los servicios de urgencias, los errores médicos, los cambios en los tratamientos, las infecciones adquiridas en los hospitales y la sobreprescripción de antibióticos.
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El despilfarro o sobrecoste operacional es el que se produce cuando los procesos administrativos o de otro tipo añaden coste y no aportan valor. Se refiere al tratamiento de las peticiones, al uso inefectivo de las tecnologías de la información, a la rotación del personal y a la prescripción de recetas impresas.
Estos paquetes afectan a todos los subsectores de la sanidad e implican a los pacientes, a los profesionales y a los gestores.
Según el informe titulado “The price of excess: identifying waste in healthcare spending” (abril de 2008), diversas estimaciones consideran que el despilfarro en el sistema sanitario se puede desglosar en los porcentajes de reducción siguientes:
El despilfarro o sobrecoste no se puede eliminar inmediatamente. Sin embargo, al tenerlo en cuenta en estos paquetes permite que las oportunidades sean priorizadas y estimuladas. •
La partida en la que se podría conseguir más ahorro potencial es el despilfarro o sobrecoste conductual, evitando conductas sociales como el tabaquismo, la mala alimentación (obesidad), el consumo excesivo de alcohol o la falta de adherencia a los tratamientos farmacológicos. El ahorro potencial en esta partida se estima en aproximadamente el 40 % del despilfarro o sobrecoste total.
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Una persona con un gran número de factores de riesgo cuesta más del doble al sistema que otra con un número menor de factores de riesgo.
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El control del despilfarro o sobrecoste clínico también podría suponer un ahorro potencial importante, que se estima en el 30 %, aproximadamente, del despilfarro o sobrecoste total.
La protocolización de determinadas actividades clínicas puede reducir de manera significativa ciertas ineficiencias.
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Por último, el despilfarro o sobrecoste operacional, evitado por medio de la mejora de los procesos, del uso efectivo de las tecnologías de la información, etc., podría suponer un ahorro del 28 %, aproximadamente, del despilfarro o sobrecoste total.
La mala gestión de las actividades administrativas puede generar ineficiencias e incidir de manera negativa en la actividad clínica.
3.5. Un enfoque de áreas para la contención Los servicios sanitarios viven inmersos en la cultura del despilfarro. Se abusa de la prescripción de pruebas médicas y de las nuevas tecnologías, el absentismo laboral de los servicios públicos —y la falta de control en este sentido— es desmesurado y el modelo de prestación de servicios genera, en ocasiones, duplicidades e ineficiencias. Por tanto, las actividades para la contención del gasto deben abordarse desde los tres paquetes. En el caso de España, las partidas de despilfarro más significativas podrían ser las siguientes: Conducta • Obesidad
Operacional
• Tabaquismo
• Logística (compras, almacenamiento, distribución)
• Alcohol
• Revisión de procesos
• Conductas de riesgo (conducción, drogas…)
• Sinergias entre hospitales • Régimen laboral y productividad del personal • Absentismo
Clínica • Variabilidad en la práctica clínica • Descoordinación entre la atención primaria y la hospitalaria • Repetición de pruebas • Mala gestión de la diabetes • Errores médicos • Infecciones hospitalarias • Insuficiente orientación a los pacientes crónicos
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3.6. Algunas consideraciones finales Los expertos en economía de la Salud y la bibliografía actual establecen una serie de tendencias entre las cuales pueden enmarcarse las siguientes propuestas:
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Elaborar un marco conceptual holístico de los despilfarros o sobrecostes en la sanidad.
•
Identificar las medidas que tienen efecto a corto y a largo plazo.
•
Implantar medidas a corto plazo que tengan efecto inmediato en la reducción del gasto sanitario.
•
Hacer cambios importantes en el modelo de gestión.
•
Inculcar disciplina presupuestaria en el sector sanitario.
•
Ganarse la confianza de los departamentos de hacienda.
•
Presentar el business case de la sanidad (necesidades, entorno general, drivers de crecimiento, etc.).
•
Delimitar la cartera de servicios o las prestaciones del sistema nacional de salud.
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Concretar los supuestos de derecho de acceder a las prestaciones del sistema nacional de salud, las penalizaciones y los supuestos en que se retire o se limite temporalmente el derecho.
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4.1. Misión El Servicio de Salud tiene como misión proveer servicios sanitarios públicos a sus usuarios a fin de satisfacer sus necesidades de salud, bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, por medio del desarrollo de actividades de promoción, prevención, cuidados, curación y rehabilitación de la salud.
4.2. Visión La visión del Servicio de Salud es constituirse como una organización sanitaria excelente, orientándose hacia la calidad total, promoviendo la investigación, el desarrollo y la innovación, y adaptándose a las nuevas necesidades de salud para ofrecer a sus usuarios el mejor servicio de salud posible en todo momento.
4.3. Valores El Servicio de Salud articula un conjunto de valores que definen aquello en lo que se cree para poder desarrollar su misión y orientarse a su visión.
Orientación hacia los usuarios: •
Trato personalizado y de calidad.
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Información adecuada y a tiempo según sus necesidades.
•
Respeto al contexto sociolingüístico y cultural de prestación de los servicios.
Desarrollo profesional: •
Profesionalidad, eficacia y calidad.
•
Identificación, compromiso y participación activa con los objetivos.
•
Innovación y mejora continuas.
•
Liderazgo, entendido como implicación y responsabilidad en sus funciones y en su nivel.
•
Conciliación de la vida laboral y de la vida privada.
Eficiencia y uso racional de los recursos disponibles: •
Conciencia de uso de recursos públicos en la asistencia de calidad.
Conducta organizacional: •
Legalidad: sometimiento al ordenamiento jurídico de los actos de la administración pública y de quienes trabajan en ella.
•
Imparcialidad: la arbitrariedad debe ser la excepción; la imparcialidad y la equidad deben ser la norma.
•
Sostenibilidad del sistema sanitario balear.
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Transparencia: lo que no pueda comunicarse no puede realizarse. Tolerancia cero en relación a la opacidad. Transparencia total, excepto en relación a la opacidad o la reserva que esté regulada expresamente por la ley.
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Simplicidad: simplificar es mejorar; hacer complejas las operaciones no ahorra, sino que incrementa el gasto.
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Lealtad: como valor que se debe a la organización por encima de los intereses personales por medio del cumplimiento de las obligaciones personales y el reflejo de la discrepancia de manera transparente y constructiva.
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Ética: actuar por convencimiento propio con respeto a los derechos humanos, al interés general y a los valores sociales.
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Respeto a terceras personas, en todo momento.
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Solidaridad: sentimiento de unidad basado en metas y objetivos comunes.
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Interés general: como servicio público y como órgano de la administración para el cuidado de la salud.
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Los ejes estratégicos son las principales guías de desarrollo del Servicio de Salud para los próximos años, hasta 2020. El desarrollo del Servicio de Salud hasta 2020 se estructura basándose en un lema (la promoción de la salud), en un escenario temporal (año 2020) y en seis grandes ejes estratégicos. Nuestro lema es la promoción de la salud: •
De acuerdo a la definición de la Organización Mundial de la Salud (OMS), la promoción de la salud es el proceso que permite a las personas incrementar su control sobre los determinantes de la salud y, en consecuencia, mejorarla. La participación es esencial para sostener la acción en materia de promoción de la salud.
•
El proyecto de los hospitales promotores de salud, creado en 1992 por la Región Europea de la OMS, comenzó como una estrategia de mejora de la atención de los pacientes, el personal y el entorno, dentro de los sistemas de mejora de la calidad total, utilizando un parámetro nuevo para los hospitales como era la promoción de la salud.
•
El papel de la promoción de la salud en los hospitales está cambiando. Actualmente ya no se limita a ofrecer a los pacientes información complementaria relacionada con el estilo de vida una vez finalizados los procedimientos clínicos.
•
La promoción de la salud, destinada a la población en general, presta atención especial a los pacientes crónicos, a los mayores y a los dependientes.
•
Para mejorar la calidad de la atención de los pacientes, en especial de los que sufren enfermedades crónicas y de larga duración, las actividades de promoción de la salud deben integrarse mejor en la organización de los sistemas sanitarios.
•
Como dinamizador del proceso de restauración de la salud y prevención de las enfermedades, el objetivo del Servicio de Salud debe ser promover el estado de salud en la población por medio de las medidas que estén al alcance de la administración y de la sociedad civil.
•
El objetivo del Servicio de Salud y de la sociedad balear debe ser alcanzar cuotas altas de salud por medio del esfuerzo y de la implicación de todos, a fin de convertir el estado de salud no solo en un derecho pasivo, sino en una obligación personal, compartida y colectiva.
•
La promoción de la salud está encaminada a mejorar la calidad de vida de las personas, lo que redunda en beneficio de la mejora de los indicadores hospitalarios, como la reducción del número de consultas, de estancias y de ingresos, la disminución del número de pruebas diagnósticas, etc., todo lo cual supone la reducción del gasto sanitario.
Nuestro escenario temporal es el año 2020: •
Los proyectos de los sistemas sanitarios públicos deben realizarse alzando la vista y analizando no solo su utilidad real, sino también las necesidades a medio y a largo plazo, especialmente la sostenibilidad de toda acción que se acometa como nueva.
•
El proyecto IB-Salut 2020 pretende acoger el proyecto actual de un servicio de salud con dificultades y oportunidades, con una visión positiva, esperanzadora y de franca sostenibilidad.
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Lo que hoy acometamos debe poder ser sostenido en el tiempo; las necesidades que hoy no podamos cubrir no serán desatendidas, sino tan solo aplazadas en el tiempo.
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Plan IB-Salut 2020. Promoción de la salud Nuestros seis grandes ejes estratégicos (contienen 47 líneas estratégicas): 1. Orientación a los pacientes: está orientado a promover la salud y a responder a las necesidades de los usuarios mediante los diferentes proveedores asistenciales y la ejecución de planes específicos (contiene 4 líneas estratégicas). 2. Eficiencia y sostenibilidad: persigue el fomento de la optimización de los recursos asistenciales y poner al servicio de los órganos gestores las herramientas necesarias para lograr el uso óptimo de los recursos (contiene 16 líneas estratégicas). 3. Calidad: incluye los aspectos orientados a garantizar la prestación sanitaria con los estándares de calidad requeridos y esperados por los usuarios (contiene 10 líneas estratégicas). 4. Orientación a los profesionales: está destinado a potenciar la mejora de la formación de los profesionales del Servicio de Salud y su adecuación a las nuevas necesidades del entorno (contiene 6 líneas estratégicas). 5. Tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) e infraestructuras: persigue la mejora de la calidad asistencial y la seguridad de los pacientes, y también la reducción de costes y la modernización de las infraestructuras sanitarias (contiene 8 líneas estratégicas). 6. Investigación, desarrollo e innovación: está orientado a desarrollar un modelo de investigación basado en la innovación, que promueva la traslación y la transferencia de los resultados de la investigación (contiene 3 líneas estratégicas).
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Incorporación de alegaciones a este documento El 17 de octubre de 2010, el Servicio de Salud publicó en su web corporativo el fichero del borrador del plan IB-Salut 2020 y puso a disposición del público una dirección de correo electrónico para recibir toda consideración, comentario, o recomendación que se pudiera presentar en un plazo de treinta días. Durante ese periodo se recibieron 115 sugerencias registradas en el Registro Central del Servicio de Salud. Esos documentos han sido clasificados bajo los conceptos siguientes: 1. Documentos que se han podido categorizar como “alegaciones” por el objeto y la causa de su contenido: 41 documentos. Estos documentos han sido estudiados y clasificados en “alegaciones consideradas aceptadas totalmente” (ACT = 6), “alegaciones no aceptadas” (ANA = 5), “alegaciones consideradas parcialmente” (ACP = 30) y “consideraciones no aceptadas como alegación” (CNACA = 74). Todos los documentos —excepto las CNACA y las ANA— llevan como sufijo un número de orden para identificarlos y han sido escaneados y publicados en el web del Servicio de Salud para que puedan ser consultados. Estos documentos serán utilizados por cada uno de los departamentos o direcciones ejecutivas del Servicio de Salud que sean responsables de cada una de las líneas estratégicas determinadas a fin de desarrollarlos y orientarlos. 2. La clasificación de un documento como CNACA no significa en ningún caso que necesariamente se entienda que su contenido es incorrecto, no apto y no útil, sino que se entiende que no puede ser ubicado en una línea determinada o concreta o que su contenido es propio de otro tipo de documento, de naturaleza distinta.
5.1. Eje I: orientación a los pacientes El eje relacionado con la orientación a los pacientes se compone de las 4 líneas estratégicas siguientes: Eje I: orientación a los pacientes Línea 1. Diseño del modelo de elección libre de los profesionales por parte de los usuarios Línea 2. Elaboración de un plan sociosanitario de atención geriátrica y de pacientes crónicos Línea 3. Elaboración de un plan integral de la infancia y de un plan integral de la mujer Línea 4. Integración de la atención primaria y de la atención especializada
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5.2. Eje II: eficiencia y sostenibilidad El eje relacionado con la eficiencia y sostenibilidad se compone de 16 líneas estratégicas: Eje II: eficiencia y sostenibilidad Línea 1. Establecimiento de un marco de rigor y austeridad en el sistema sanitario público Línea 2. Elaboración de un plan de gestión del Servicio de Salud Línea 3. Redefinición de la estructura organizativa del sistema balear de salud Línea 4. Adecuación de los hospitales comarcales a la complejidad Línea 5. Optimización de la Central de Compras Línea 6. Puesta en servicio de una plataforma logística Línea 7. Impulso de las sinergias hospitalarias Línea 8. Nombramiento de coordinadores autonómicos en determinados servicios Línea 9. Puesta en servicio de una plataforma de diagnóstico por medio de la imagen Línea 10. Consolidación de la plataforma de laboratorios clínicos Línea 11. Integración de las fundaciones en el régimen general de los hospitales públicos Línea 12. Implantación de la intervención previa / unidad de control presupuestario de los Servicios Centrales del Servicio de Salud Línea 13. Integración de GESMA Línea 14. Desarrollo de un clúster de salud en las Islas Baleares Línea 15. Fomento del uso racional de los medicamentos Línea 16. Priorización de las listas de espera quirúrgica, diagnóstica y de consultas externas
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5.3. Eje III: calidad El eje relacionado con la calidad se compone de estas 10 líneas estratégicas: Eje III: calidad Línea 1. Implantación del plan balear de salud escolar en los colegios Línea 2. Definición e impartición de cursos dirigidos a la población Línea 3. Definición e impartición de cursos dirigidos a profesionales no sanitarios Línea 4. Definición e implementación de procesos asistenciales integrados Línea 5. Definición de un marco de colaboración con el sector privado Línea 6. Implantación de sistemas de gestión de calidad y seguridad de los pacientes Línea 7. Implantación de un programa centralizado de prevención de riesgos laborales y de seguridad integral Línea 8. Potenciación, desarrollo y consolidación de las unidades de gestión clínica actuales Línea 9. Potenciación del papel de las unidades de hospitalización a domicilio Línea 10. Minimización de los efectos de la insularidad sobre la equidad en el acceso a los servicios sanitarios del Servicio de Salud
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5.4. Eje IV: orientación a los profesionales El eje relacionado con la orientación a los profesionales se compone de 6 líneas estratégicas:
Eje IV: orientación a los profesionales Línea 1. Elaboración de un plan de ordenación de recursos humanos con el fin de adecuarlos a las nuevas necesidades Línea 2. Elaboración de propuestas alternativas para un nuevo modelo de carrera Línea 3. Definición e implementación de un plan de formación Línea 4. Definición de un plan de comunicación interna para mejorar la comunicación con los profesionales Línea 5. Diseño e implantación de un modelo integral de gestión del conocimiento Línea 6. Desarrollo del estatuto y del régimen jurídico de cargos públicos sanitarios
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5.5. Eje V: TIC e infraestructuras El eje relacionado con las TIC e infraestructuras se compone de 8 líneas estratégicas: Eje V: TIC e infraestructuras Línea 1. Desarrollo e implantación de la tarjeta sanitaria inteligente Línea 2. Implantación de un modelo de gestión tecnológica integral Línea 3. Valoración e implantación de herramientas de salud electrónica en diferentes ámbitos asistenciales Línea 4. Valoración de nuevas fórmulas de financiación y gestión de infraestructuras sanitarias Línea 5. Puesta en servicio del nuevo Hospital Can Misses Línea 6. Impulso al desarrollo de un hospital virtual para las Islas Baleares Línea 7. Definición de un plan estratégico de sistemas de información Línea 8. Elaboración de un plan director de infraestructuras sanitarias hasta 2020
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5.6. Eje VI: investigación, desarrollo e innovación El eje relacionado con la investigación, el desarrollo y la innovación se compone de 3 líneas estratégicas: Eje VI: investigación, desarrollo e innovación Línea 1. Diseño de estrategias de organización de la actividad investigadora Línea 2. Potenciación e impulso de fórmulas de investigación cooperativa Línea 3. Creación de una estructura de innovación
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