PLANIFICACION DE LA ACCION

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Con la planificacion de la accion, el proceso de consultoria entra en su tercera fase. Esta incluye la elaboracion de soluciones al problema diagnosticado, la eleccion entre las soluciones posibles, la presentacion de propuestas aJ cliente y la preparacion para la aplicacion de la solucion aceptada por el cliente. Se ha de tener siempre presente la continuidad entre el diagnostico y la planificacion de la accion . Los fundamentos de una planificacion eficaz de la accion descansan en un trabajo de diagnostico excelente, es decir, en la determinacion y el amilisis de los problemas y objetivos, y estimulan u obstaculizan el proceso de modificacion en la organizacion cliente. El diagnostico proporciona una orientacion basica para las actividades de planificacion de la accion. No obstante, a pesar de esta insistencia en la continuidad y en la necesidad de basar la planificacion de la accion en el diagnostico, existen considerables diferencias de enfoque y metodologia. Ya no se insiste en un trabajo analitico, sino en la innovacion y la creatividad. El objetivo no es encontrar mas datos y otras explicaciones de la existencia de un problema u otro, sino dar con algo nuevo. Como es obvio, no todas las soluciones a los problemas de los clientes entraiiaran enfoques innovadores. A menudo no es necesario encontrar soluciones total mente distintas porque las soluciones ya existen en alguna parte; basta con hallarlas y trasplantarlas. No obstante, incluso la transferencia y adaptacion exigen imaginacion y creatividad. Ignorar el caracter excepcional de la situacion del cliente y trasplantar mecanicamente soluciones que han dado resultado en otras organizaciones es uno de los peores errores de un consultor (aunque no uno de los mas raros). Es sumamente conveniente que en la planificacion de la accion el cliente participe de manera mas activa que en la fase de diagnostico. Existen varias razones para ella: no se debe emprender un amplio trabajo conceptual, de diseiio y de planificacion sobre una 0 algunas posibles soluciones, si no se esta seguro de que el cliente conoce plenamente y esta total mente de acuerdo con el enfoque adoptado y podra estar de acuerdo con las soluciones de sustitucion que se estan estudiando; este acuerdo se puede establecer con mas facilidad si se colabora con personas que estan en condiciones de averiguar que aceptara y podra aplicar la organizacion cliente; 229

La consultoria de empresas

la planificacion de la accion exige la movilizacion de las personas mas dotadas y el examen de todas las ideas buenas; es ineficaz si la organi_ zacion c1iente no contribuye con todas sus capacidades a este esfuerzo', como ocurre con el diagnostico, el personal del c1iente puede realizar una gran parte del trabajo de diseiio y planificacion con el apoyo del Con_ sultor, reduciendo de ese modo el costa del proyecto; la participacion en la planificacion de la accion genera un compromiso que resultani necesario, y se pondni a prueba, en la fase de aplicacion ,' por ultimo, la planificacion de la accion proporciona un nuevo co njunto de oportunidades de aprendizaje para el c1iente; esas oportunida_ des seran aun mas interesantes que las que brinde el diagnostico, pero se perderan definitivamente si se deja que el consultor actue solo. Una vez mas, el lector debe remitirse a la seccion 4.6 en la que se describen diversas tecnicas de intervencion que contribuyen al cambio. Algunas de esas tec ni cas se pueden utilizar para que un equipo constituido con el c1iente y su personal examine las medidas propuestas. EI tiempo puede ser una limitacion. En muchas tareas se dedica un tiempo excesivo a la recopilacion y al exam en de los hechos y, cuando se pasa a la elaboracion de propuestas, existe un deseo ge neral de acabar el proyecto cuanto antes. Como al co nsultor se Ie deja poco tiempo para que prepare 50luciones de recambio, elabora rapidamente una sola solucion. En ocasiones, inc1uso el trabajo con respecto a una propuesta debe quedar terminado antes de estar perfecta mente completado. Para evi tar esto. cabe programar de manera adecuada el cometido y asegurarse de que se deja tiempo suficiente para la planificacion creativa de la accion.

9.1

La busqueda de ideas sobre posibles soluciones

EI c1iente espera que el co nsultor encuentre y recomiende la mejor 50lucio n al problema 0 sugiera la mejor manera de aprovechar un a nueva oportunidad. 0 obstante, raras veces es posible seiialar de inmediato una solucion que sea c1aramente la mejor (aunque esto puede suceder). La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales tienen mas de una solucion y en algunos casos el numero de soluciones posibles es elevado, especial mente si los objetivos buscados son complejos. EI consultor puede conocer algunas posibles soluciones, pero no otras. A menudo, la complejidad y originalidad de la situacion son tales que a nadie se Ie ocurre de inmediato una solucion evidente. No se pueden abordar situaciones nuevas con metodos viejos y los co nsultores de empresas actuan en un campo que se transform a con extrema rapidez. La fase de planificacion de la accion se inicia, por tanto, con la busqueda de ideas e informacion sobre posibles solucio nes al problema. EI objetivo consiste en descubrir todas las soluciones i nteresantes y factibles y so230

Planificaci6n de la accion

eterlas a una evaluacion preliminar antes de comenzar un trabajo de diseno mplani ficaci6n detallado sobre una propuesta. De ese modo, el consultor es~ni segura de ofrecer a su cliente la mejor soluci6n posible. EI c1iente, por otro lado, sentini co.nfianza ya que no se 10 est~ ~~ligando a aceptar una solucion sin que se Ie mforme acerca de otras posibilidades.

Orientaci6n de la busqueda de soluciones EI principal factor que se ha de tomar en consideraci6n es la indole del problema, en especial sus caracteristicas tccnicas (esfera funcional: tccnicas 0 metodos que se han de modificar), complejidad (aspectos tecnicos, financieros, humanos Y de otra indole de la gesti6n involucrados; importancia para la organizacion c1iente; necesidad de respetar las normas tecnicas sectoriales) y grado de novedad (si el consultor y el c1iente estin familiarizados con el problema; si es preciso elaborar una solucion completamente nueva 0 si se puede aplicar una solucion conocida con 0 sin adaptacion). EI consultor, en colaboracion con el c1iente, tendra que decidir si ha de orientar la busqueda hacia las soluciones que pueden estar aI a1cance de la mano (por ejemplo, la compra de un conjunto de programas de una empresa de informatica) 0 hacia una solucion totalmente original (elaborar un nuevo programa utilizando los propios recursos del cliente 0 encargar ese trabajo a un especialista en diseflo de pragramas). Es necesario decidir hasta donde debe lIegar la busqueda. i,Se debe limitar a la organizacion c1iente? i,Puede n encontrarse soluciones factibles en otras organizaciones, sectores 0 paises? i,Es necesario exa minar la bibliografia tec nica? i,Debemos recurrir a institutos de in vestigacion? En el recuadro 9.1 figura una lista de verificacion de algunas cucstiones que se han de tomar en consideracion al decidir como orientar la busqueda de sol uciones factibles del problema.

Utilizaci6n de la experiencia AI idear formas de mejorar la situacion del c1iente, el consultor a menudo recurre a la experiencia y examina los mctodos que se han utilizado con exito en otras partes, sobre la base del conocimiento derivado de diversas fuentes: • • • • • • •

los cometidos y los c1ientes anteriores; los archivos y la documentacion de la organizacion del consultor; los colegas de su organizacion que han trabajado en condiciones amilogas; la documentacion profesional (con inclusion de revistas, libros, informes sobre estudios, etc.); los fabricantes de equipos y los productores de programas de informatica que hayan aportado mejoras y que se esten esforzando por conseguirlas; el personal de otros departamentos de la organizacion cliente, que puede tener conocimientos de un proceso particular; las organizacio nes que estan dispuestas a comunicar su experiencia. 231

La consultoria de empresas

Recuadro 9.1

Usta de verificaciOn de las consideraclones prelimlnares

1) lQui! se debe conseguir con la nueva soluci6n? • • • •

,

'lculll es el objetivo bllsico? lculiles son los demils objetivos? lqui! nivel de rendimiento? (qui! calidad del producto?

• LqU6 nuevo producto, servicio 0 actividad? • lqull C'omportamiento? , 2) lEn qui! diferirliia nueva situaci6n de la presente? ' • lproductos, servicios 0 actividades diferentes?

• lmi!todo diferente? • • • •

lsistema diferente? lequipo diferente? lemplazamiento diferente? 1gestl6n diferente? ~

3) lEs probable que los etectos sean duraderos? , • lla empresa del cliente y su merc,!do estiln cambiando rilpidamente7 • les probable que la competencia descubra mejores soluciones7 • lexiste la posibilidad de que el personal vuelva a las prllcticas actuales? • lse deben psever nuevos cambios? 4) lQui! soluciones .o ideas se podrlan -ancontrar? , • en la misma unidad 0 dependencia • • • • • • • •

en en en en en en en en

la misma empresa socios comerciales 0 amigos obras especializadas un institljto de investigaci6n una empresa de consultorla ( otros consult ores . . diferentes sect ores algun otro lugar

.

• t

.

5) lQui! dificultades surgiriln? • • • • • • • •

232

lproblemas t6cnicos? lresistencia de la direcci6n y de los empleados? (riesgos del trabajo? lProblemas de calidad? lproducci6n excesiva? lescasez de materiales? "lreaceiones de los clientes? ~casez de financiaci6n?

r

Planificaci6n de la acci6n

se ver~ afectado? receptivos los empleados? receptiva la direcci6n? se ha de hacer para prepararlos? quit ma era deben participar? preciso hacer eambios correspondientes en otras partes? es el mejor momento para hacer los cambios? .

tel final de una temporada? tdurante el perlodo de vacacionesi" lal acabar un ejercicio financiero? lal comlenzo de un ililo civil? len algun otro momentQ? llo antes posible? len varias etapas?

,

Un objetivo evidente es evitar la perdida de esfuerzo para inventar soluciones que ya existen. Un objetivo aun mas importante es velar por que se conozca Y tome en consideracion toda la experiencia de que se dispone, para que el cliente obtenga un asesoramiento que pueda ser calificado como «de punta» , 0 una solucion que refleje la mejor experiencia que se puede encontrar. Esta es una prueba decisiva para el consultor, que no debe caer en la tentacion obvia de elegir el camino mas facil, sugiriendo 10 que ha hecho en situaciones analogas con clientes anteriores 0 eligiendo la primera solucion que Ie venga en mente. Por ejemplo, un consultor independiente puede haber completado un diagnostico del problema del cliente; pero cuando hay necesidad de proponer un sistema mejor, necesita conocimientos especializados que no posee. i,Que sugerira? i,Optara por una solucion menos buena o admitira que se debe recurrir a otro profesional? El mismo problema existe en consultorias mas importantes, en las que los asoCiados y otros gerentes no siempre reconocen la necesidad de ayudar a los consultores que estan realizando la tarea con todo el conocimiento especializado colectivo y las fuentes de informacion de la empresa al buscar la mejor solucion para el problema de un cliente particular.

Pensamiento creativo En la consultoria actual existen cada vez mas situaciones en las que la experiencia no puede brindar ninguna solucion satisfactoria y tanto el consultor como el cliente tienen que adoptar un metoda total mente nuevo. A este respecto, quizas sea uti I revisar algunos principios y metod os del pensamiento creativo.

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La consultoria de empresas

EI pensamiento creativo se ha definido como fa creacion de cosas () ideas que anteriormente no estaban refacionadas. Alma un enfoque analitico riguroso con la intuicion y la imaginacion. La finalidad es, naturalmente, des_ cubrir 0 crear algo nuevo. No se da nada por supuesto. La historia de la cien_ cia y del mundo empresarial esta lIena de ejemplos de descubrimientos basad os en el pensamiento creativo, y no hay ningun motivo para que el consultor no pueda abordar con el mismo metodo muchos problemas indus_ triales y gerenciales practicos. La creati vidad se puede aprender y vale la pena aprenderla. Existen cinco etapas en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar por todas elias con conocimiento de causa para obtener los mejores resultados: I)

PREPARACION: obtencion de todos los hechos conocidos; aplicacion del pensamiento analitico en la medida de 10 posible; definicion del problema de diferentes maneras, es decir, replanteamiento del problema y de los objetivos buscados.

2)

ESFUERZOS: pensamiento vigente que generara mUltiples ideas, concepciones y enfoques. Produci ra posibles soluciones 0 frustraci6n. La frustracion es una caracteristica importante en la etapa del esfuerzo y en todo el proceso del pensamiento creativo. Suele ir seguida de la concepcio n de ideas realmente buenas.

3)

INCUBACION: consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, al mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas. Esto da tambien tiempo para debilitar las inhibiciones y bloqueos emotivos ante nuevas ideas y da la posibilidad de captar ideas adicionales de 10 que se ve 0 se escucha en el intervalo.

4)

INTUICION: el destello que da una respuesta y conduce a soluciones posibles del problema.

S)

EVALUACION: analisis de todas las ideas obtenidas en las tres iiltimas etapas con el fin de hallar soluciones posibles.

Dos de las etapas, las de preparacion y evaluacion , exigen una reflexi6n analitica. Las tres etapas centrales -esfuerzo, incubacion e intuicion- requieren dejar provisional mente en suspenso el juicio y actuar con plena Iibertad. Se promueven de forma deliberada las ideas extravagantes, ya que el objetivo es la cantidad y no la calidad . Se obtienen numerosas ideas al hacer surgir las ideas anteriores otras nuevas. La clave del pensamiento creati vo exitoso es la separacion consciente y deliberada entre la produccion de ideas y la eval uacion de ideas. Entre las tecnicas de pensamiento creativo, cabe menciona r las siguientes I: Reuniones para suscitar ideas. Este es un medio para obtener un gran niimero de ideas de un grupo de personas en un breve plazo. Normalmente, 234

Planificaci6n de la acci6n

n grupO de 8 a 12 personas aborda un problema y presenta ideas en una ~tm 6sfera de totallibertad. Los juicios de valor quedan en suspenso y todas las ideas, particularmente las extravagantes, se fomentan . En realidad, las ideas mas extra vagantes dan pie a menudo a la aparicion de otras nuevas y muy practicas. LaS ideas se exponen sobre hojas de papel para imprimir y se presentan de modo muy nipido; una reunion puede originar mas de 200 ideas en aproximada mente una hora. Estas reuniones para inducir a manifestar ideas es la tec nica mas conocida y mas ampliamente utilizada. Su principal desventaja reside en el hecho de que todas las ideas se evaluan. Muchas de elias so n absurdas 0 irrelevantes y tienen que descartarse para l\egar a unas pocas ideas verdaderamente buenas. Por otro lado, esta expresion a menudo se utiliza erroneamente para describir cualquier discusion sobre un problema existente. S inectica. Con esta tecnica, que es analoga a las reuniones para suscitar ideas, un grupo de unas nueve personas aborda un problema. EI «C\iente», a quien incumbe el problema, 10 ex plica, y los participantes hacen una sugerencia para resolverlo. Tras unos pocos minutos, el cliente analiza la sugerencia y dice 10 que Ie gusta de ella antes de hablar de sus defectos. Luego se form ulan otras sugerencias y se analizan hasta que se hallan posibles soluciones. Enumeracion de propiedades . Con est a tecnica se enum eran las principales propiedades de la idea u objeto y se examina cada una de elias para ver como se puede modificar. Normalmente se utiliza sobre cosas tangibles, mas que intangibles. Por ejemplo, un destornillador tiene las siguientes propiedades: un mango redondo de acero, una empunad ura de madera, un extre ma triangular plano, funcionamiento manual, ejercer la torsion girando. Cada caracteristica se pone en tela de juicio y se sugieren cambios. Algu nos destornilladores modern os, por ejemplo, con ruedas de trinquete o una cabeza cruciforme en lugar del extrema triangular, representan meJora s. Relaciones forzadas . Esta tecnica aborda objetos 0 ideas y form ula la pregllnta: «i,De CliantaS formas se podrian combinar para obtener un nuevo objelo 0 idea?» Por ejemplo, un fabricante de muebles puede analizar los productos que fabrica y observar si dos 0 mas se podrian combinar para obtener un mueble de otro tipo. Amilisis morfologico. Esta tecnica anota todas las variables en una matri z y trata de combinarlas de nuevas formas. Por ejemplo, si se requiere un nu evo modo de tranSPOrte, las variables podrian ser las indicadas en el recuadro 9.2. Aunqlle la matriz no da todas las posibilidades, las diversas combinaciones de las variables enumeradas arrojan un numero considerable de rormas de tranSPOrte, muchas de las cllales existen. Muchas variantes se desCartaran, pero algunas son dignas de consideracion y pueden sllgerir soluciones nuevas, practicas. utiles y factibles. 235

La consultoria de empresas

Recuadro 9.2

Variables para crear nuevas formas de transporte

Traslado por

aire. agua. espacio. superficie de la tierra. tierra

Traslado sobre

ruedas. cilindros. chorro de aire. chorro n6tico. deslizaderas. cinta corrediza. fun,;",. aereo reservada. companida con otros vehlculos con control del operador. con control exterior

Utilizaci6n de la via Control Energia proporcionada por Energla transmitida por T ransmisi6n de la energra

Posici6n del viajero

' electricidad. gasolina. gas. combustible cial. ene~gia at6mica. viento. agua I

•

eBl~

arrastre. 'mp\Jlsi6n. eyecci6n. motor propio imerna: las ruedas. el propulsor (aire). el prOlpui>:; sor (agua). maquinas sobre orugas. eyecci6n externa : magnetica. hidraulica. neumatica. canica . por cable. por cinta corrediza. transmesi6n por he.l!ce sentado. tumbado . de pie. suspendido J ,

me.,

Pensamiento lateral y «PO» . Si un problema se aborda de forma analitica, es necesario reflexionar cada vez mas a fonda y con mayor detalle: este es el pensamiento vertical. El pensamiento creativo entrana el examen de todas las opciones, inc1uidas las que parecen quedar fuera de la zona del problema dado, es decir, el pensamiento lateral. Edward de Bono ha recomendado el aplazamiento del juicio de valor colocando delante de una idea las letras «PO», que quieren decir «dar a la idea una oportunidad, no liquidarla demasiado rapidamente, ya que puede conducir a otras ideas utiles» 2. Listas de verificacion. Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listas pueden ser especificas de un sector (por ejemplo, comercializacion, diseno) 0 generales. La lista de verificacion generalizada de Osborn 3 es bien conocida; los principales encabezamientos son: i,Dedicar a otros usos? i,Adaptar? i,Modificar? i,Reducir al minimo? i,Sustituir? i, Reordenar? i,Invertir? i,Combinar? Las listas de verificacion se han de utilizar con cuidado, ya que pueden inhibir la creatividad al limitar las esferas de investigacion. Los seis sombreros pensantes. Este metodo, creado por Edward de Bono, propone la utilizacion de diferentes procedimientos de reflexion con respecto a diferentes finalidades. Cad a sombrero tiene un color distinto y se utiliza como un simbolo de una forma determinada de pensamiento (blanco, para evaluar la informacion disponible y necesaria; rojo, para los sentimientos y emociones ace rca del problema; amarillo, para buscar las ganancias y ventajas; negro, para las trabas, criticas y riesgos; verde, para la creatividad, nuevas ideas y posibilidades, y azul, para agrupar todo el proceso de reflexion y ordenarlo). A los participantes en sesiones de pensamiento creativo se les pide que «se pongan esos sombreros» realmente durante la sesion cuando estan aplicando una forma particular de reflexion 4. 236

Planificaci6n de la acci6n

Pensamiento de ruptura. Este metodo, creado por Gerald Nadler y Shozo Hibino y mencionado en la seccion 1.4 (recuadro 1.4) y otras partes de nuesIro libro, «aporta siete principios de solucion creativa de un problemID). No sigue una estructura constante de investigacion, pero propone una linea general de razonamiento. Se debe buscar permanentemente una posibilidad de avance decisivo 0 de ruptura para aumentar la probabilidad de que se produzca alguno de los tres tipos distintos de avance excepcional: I) una idea brillantemente creativa; 2) una solucion que produce resultados considerablemente mejores; 0 3) hacer fructificar la «buena ideID) para que se ponga real mente en pnictica un sistema 0 solucion excepcional 5. La busqueda de nuevas tecnicas de creatividad continua. Se ha sugerido el sonar despierto, si un largo trabajo intensivo sobre un problema no genera ninguna solucion innovadora; en esa situacion una relajacion completa y el ensueiio efectivo pueden aportar alguna idea creativa. La /(!cnica del «grupogeniol) reune en un grupo a diversos individuos que normal mente utilizan diversas maneras de pensamiento creativo, constituyendo de ese modo un equipo capaz de combinar esas tecnicas 6 En resumen, sea cual sea la tecnica empleada, se aplican las cuatro directrices siguientes: • SUSPENSION DEL JUICIO DE VALOR. Se suprime toda critica prematura de cualquier idea. '. IDEAS TOTALMENTE LIBRES. Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados. • CANTIDAD. Cuantas mas ideas, mejor. • FERTILIZACION CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros.

Barreras al pensamiento creativo En la practica empresarial y gerencial, es preciso luchar contra las barreras al pensamiento creativo . La mayor parte de las personas han recibido una instruccion y formacion para pensar de manera analitica, pero solo unas pocas estan capacitadas para utilizar su capacidad creativa. EI pensamiento creativo se ve tambien restringido por: las barreras autoimpuestas; la creencia de que siempre existe una respuesta correcta; la conformidad 0 la contestacion esperada: la falta de esfuerzo y valentia para poner en tela de juicio 10 evidente; una evaluacion demasiado rapida; el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental. EI conocimiento de las barreras al pensamiento creativo y un esfuerzo consciente por romperias en una situacion creativa abren un am plio campo a nuevas ideas, 0 formas de abordar los problemas. La suspension de todo

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La consultoria de empresas

juicio de valor es un ejemplo particularmente pertinente de como una mejor comprension del proceso del pensamiento creati vo puede contribuir a utili_ zar mas plenamente las capacidades creativas en la busqueda de soluciones a arduos problemas de gestion. EI respeto por la autoridad es un obstaculo importante, dificil de superar. Incluso si una persona considerada como autoridad (un director, un proyectista jefe, un consultor 0 una persona de edad) no exige explicitamente la conformidad y la uniformidad, y estimula a los colegas a buscar nuevas ideas, discutir sus opiniones puede ser dificil 0 hasta imposible en el marco de las culturas de muchas organizaciones y paises. Esta es una razon adicional par Ia que los gerentes 0 directores tanto de las empresas de consultoria como de las organizaciones c1ientes deben abstenerse de manifestar su preferencia par una solucion, si se quiere que la busqueda de la solucion optima continue. EI exito puede ser una fuerte barrera a la creatividad. En una empresa que obtenga buenos resultados, la direccion puede facilmente quedar encerrada en metodos y practicas que han constituido sus elementos positivos y quizas no este dispuesta a reconocer que existe un metoda aun mejor 0 que, debido a su exito, la compania ha dejado de buscar otras mejoras. EI individualism o excesivo y la falta de utilizacion de un trabaj o de equipo constituyen otra barrera importante. Si se trabaja en un equipo para examinar un problema complejo desde diversos angulos, la informacion sabre una nueva idea presentada por un miembro del equipo suele ayudar a otros miembros a ampliar 0 a corregir su concepcion y a aportar otras ideas nuevas. Los miembros de un equipo no solo se pueden ayudar, sino tam bien emularse.

EI principio de la soluci6n siguiente Este principio del pensamiento de ruptura 7 sugiere que se conciban otras soluciones para tener en cuenta necesidades futuras. EI principio prescribe que el cambio 0 sistema que se va a instalar en un momenta dado debe basarse en la solucion que pod ria plantearse cuando se ocupe del problema la proxima vez. Esto supone prever los cam bios futuros: en el entorno, en la demanda de los servicios 0 productos del c1iente, en la competencia y en la propia organizacion c1iente. Un requisito evidente es que, al adoptar una nueva solucion, no debemos bloquear el camino a otras que puedan resultar necesarias en el futuro (por ejemplo, construyendo una capacidad de produccion 0 una base de datos que no se puedan ampliar). La consideracion del p(oblema y de su soluci.6n desde una perspectiva futura ayuda a lIegar a la mejor solucion actual posible. Quizas convenga concebir un sistema futuro ideal. Inc1uso si ese sistema no se puede poner en practica de inmediato, algunos elementos seran utilizables y la vision del futuro mejorara la calidad de la solucion que se adoptara. En el recuadro 9.3 figuran tres listas de verificacion como indicadores en la busqueda de una solucion ideal. 238

Planificaci6n de la acci6n

9.2

Establecimiento y evaluaci6n de diversas ideas

Selecci6n previa de las ideas que se han de seguir examinando Como se ha mencionado en la seccion anterior, en la busqueda de ideas innovadoras todo juicio de valor se ha de aplazar para evitar el bJoqueo del proceso del pensamiento creativo. Sin embargo, llega un momenta en que es preciso clasificar las nuevas ideas, revisarlas, examinarlas y evaluarlas (verbigracia: muy interesante; interesante; superficial; inutil; no clara). Como resultaria imposible analizar un gran numero de ideas, se hace una seleccion previa. Por ejemplo, solo se retienen las ideas «muy interesantes». Cua ntas ideas se deben retener en la !ista de las seleccionadas y que criterios se han de uti!izar para clasificar ciertas ideas como «muy interesantes» es una cuestion de criterio. La seleccion se debe efectuar en estrecha colaboracion con el cliente. Si el cliente decide que varias ideas pueden conducir a soluciones aceptables, debe tam bien darse cuenta de que, al mismo tiempo que el (rabajo paralelo en relacion con diversas soluciones puede aumentar las posibilidades de llegar a una solucion ideal, la extension y el costa del cometido probablemente aumentaran tambien.

Analisis de diversas ideas Si en la seleccion preliminar de ideas se ha retenido mas de una, el diseno detallado, la elaboracion de sistemas y el trabajo de planificacion deben en leoria iniciarse con respecto a todas las ideas seleccionadas. En la practica se req uiere una actitud pragmatica, dado que el cliente y el consultor pueden eslar faltos de recursos para trabajar sobre diversas posibi!idades simultaneamente, y el diseiio y la planificacion detallados de varias soluciones pueden ser ineficaces, si solo se va retener una. Un enjoqlle gradual puede ayudar. Por ejemplo, el trabajo puede comenzar sobre dos 0 tres ideas, pero realizarse solo hasta el nivel del preproyecto 0 del plan esquematico. Esto posibilitara la recopilacion de mas datos facticos, con inclusion de cifras provisionales sobre posibles costos y beneficios. Una evaluacion de las variantes de preproyectos puede lIegar a la conclusion de que desde ese momenta solo se continuara uno 0, por el contrario, que el cliente desea que se complete la concepcion de dos 0 mas de ellos. Otra posibilidad consiste en comenzar a elaborar la idea que ha recibido la mas alta clasificacion preliminar. Esta idea se puede seguir analizando mientras los hechos muestren que aportaria una solucion satisfactoria. Se abandonaria, y el trabajo sobre una segunda idea se iniciaria, solo si la evaluaci6n revela que la linea de accion adoptada era incorrecta, 0 que el analisis costo-beneficios no muestra resultados satisfactorios. Se puede objetar que estos y otros criterios analogos no dan una garantia

a

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La consultoria de empresas

Recuadro 9.3

Busqueda de una soluciOn ideal: tres listas ~e verificaci6n

A. Para inspirar la ereatividad del grupo, se podrfa: 1) prohibir cualquier crltica cuando se est{1n generando ideas, prevlendo

momenta posterior para hacer juicios y evaluaciones; 2) estimular la libertad absoluta de pensamienl), por extravagantes que dan ser las ideas que surjan; 3) hacer participar a alguien que no tenga inter6s en el proyecto; 4) registrar todas las ideas para que se preste la debida consideraci6n a una de elias; 5) hacer preguntas que estimulen 0 incentiven la creatividad : a) lqu6 sistema 0 servicios y productos de valor alladido nos convertir{m un IIder mundial reconocido? b) lcu61 serla la soluci6n, si no tropez6ramos con trabas? c) lc6mo serla el sistema ideal, si pudi6ramos alcanzar todos los objet,ivol' en mayor medida que el elegido? d) lc6mo serla la soluci6n, si volvieramos a empezar to do de nuevo (pi:la~1'II en blanco, terreno virgen, trozo de papel en blanco)? • 6) concentrarel examen en la forma de conseguir que las soluciones funcienen, m6sque en sabel' por que no funcionan. Jugar a creerselo; 7) al utilizar todos estos instrumentos, divertirse con actividades humorIstic. que estimulen la imaginaci6n, En la generaci6n de ideas, el humor es algo serio; B. A eontinuaei6n se indican algunas «banderas rojasJl que habra que vigilar en su viaje en busea de solueiones: • «no podemos ir m6s all6 de nuestro 6mbito de actuaci6n»; • «hay que quedarse en el propio terreno» ; • «no se debe superar el presupuesto locab; • «si parece que va a funcionar. haremos que funcione» ; • «pasemos al problema siguiente»; • «para este problema s610 hay una soluci6n correcta»; • «eso es totalmente irrealista»; • «seamos realistas a este respecto» ; • «en' nuestro departamento (grupo, organizaci6n) eso no es posible»; • «en nuestra industria (profesi6n) eso simplemente no se hace»; • «no funcionar6 . EI diez por ciento de nuestros clientes quieren cosas absur das»; • «no podemos volver a cero»; I C. Hay que haeerse siempre estas preguntas ebneretas: , lhe concebido muchas soluciones posteriores a la siguiente 0 sistemas ide ales? lc6mo tendrlamos que alcanzar estos objetivos. si tuvieramos que empezar todo de nuevo? lc6mo considerar este objetivo y cada objetivo mayor que se tenga que alcanzar de aqui a diez allos7 lque sucesos regulares nos pueden ayudar a concebir la mejor soluci6n ideal? (Recuerdese que hay que evitar la trampa de la irregularidad del 1 5 por ciento. Concentrarse en el 85 por ciento en el que una soluci6n funcionar6 .)

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Planificaciiln de la acciiln

es imposible hacer hoy. paro que modifice

~ntalmente fa

em-

ronozc:o las metas correctas a las que deberlan apuntar nuestras recomenbuscado una segunda respuesta correcta?luna tercera? luna cuarta? ElllnlCtos del capllulo 6 IcEI principia de Ia ICIM:i6n poslerior • '."",1••,. en G. ..... y s hII,!,!,,1U9I> ThInIUng: Ttfe - - "..,..,"'. 01 c:ruriv:e " , . _ iIoIvrng tRocIdin CoIiIoo'lie. Pnma

19941.

aI cien por cien de que se encontrani. y aplicani. la solucion ideal. Eso es cierto, pero las soluciones se estan elaborando en la vida real: dentro de un ~Iazo dad o y con hmltaclOnes financleras, humanas y de otro IIpo. La soluclon Ideal puede estar al alcance del consultor y del c1iente, pero el tiempo 0 el eosto requeridos quiza resulten prohibitivos.

Evaluaci6n de alternativas La evaluacion de alternativas no es obviamente una actividad unica que

se ha de emprender de forma exclusiva en un momenta concreto del cometido. Cuando se reunen y analizan datos, ello se efectua teniendo en cuenta la actividad siguientc de evaluacion. AI comienzo de su trabajo, el consultor presta gran atencion a la definicion del periodo de referencia durante el cual se van a reunir y utilizar los datos para comparar nuevas soluciones con las soluciones existentes. Cuando se ha iniciado la planificacion de la accion, se puede efectuar una evaluacion preliminar en varias etapas para eliminar ideas y reducir el numero de opciones con las que el consultor y el c1iente comenzani n a realizar un trabajo detallado. Hace falta una evaluacion global cuando el c1 iente opta finalmente por una idea particular. Algunas observaciones sobre los criLerios de evaluacion utilizados pueden ser utiles. Existen algunos casas comparativamente faciles, como la eleccion entre dos 0 mas maquinas herramientas (de diferente nivel tecnico, productividad, necesidades de servicio y mantenimiento, y precio) para la misma actividad de produccion. EI numero de criterios es limitado y puede cuantificarse, en especial si los registros de produccion son razonablemente correctos. En cambio, existen casas complejos, verbigracia, una reorganizacion importante en una empresa manufacturera, la adquisicion de otra empresa 0 una nueva estrategia de comercializacion. Puede haber varias soluciones. Se adoptaran medidas relativas al personal y a la capacitacion, etc. En este caso algunos criterios se prestan a un calculo bastante exacto de los costos-beneficios (por ejemplo, el costo de la capacitacion requerida). Otros no (por ejemplo, la mayor eficacia de la adopcion de decisiones obtenida a raiz de la descentralizacion de la autoridad y responsabilidad en los asuntos relacionados con la comercializacion y la politica de productos, 0 la mejor imagen de la empresa tras la fusion con un asociado atinadamente elegido). 241

La consultoria de empresas

En la consultoria de empresas suelen predominar las situaciones siguientes: las opciones ideales en funcion de todos los criterios son raras y en la mayor parte de los casos es preciso comparar las consecuencias positivas y negativas de diversas posibilidades; el numero de criterios es elevado: todas las ideas cumplen ciertos cnle. rios basicos y es preciso examinar otros; algunos criterios importantes (especialmente criterios ambientales, so. ciales, culturales y politicos) son dificiles, si no imposibles, de cuantificar', la evaluacion entrafia cierta ponderacion de criterios que no son direc. tamente com parables (verbigracia, los criterios financieros y politicos); esto introduce un considerable factor de subjetividad en la evaluacion', a falta de datos concretos, alguien tiene que decidir la importancia reo lativa de los diversos criterios en un caso dado y hacer la evaluacion uti. lizando criterios flexibles ademas de los datos inmutables. Para superar esta ultima dificultad y au men tar el elemenlo de objetivi. dad en las evaluaciones subjetivas, en estos ultimos afios se han hecho diver. sos intentos para asociar val ores numericos a escalas adjetivas. EI principia consiste en utilizar un grupo de expertos (de la orga nizacion c1iente, la em· presa de consultoria u otros) para que asignen valores a criterios particulares. Los valores asi obtenidos se utilizan luego en un modelo de evaluacion, par ejemplo, en un analisis de decisiones. La escala puede ser la siguiente: Mejora importante Mejora considerable Alguna mejora Sin cambios Cierto deterioro Deterioro considerable

10 7 4 I

-2 -5

La tecnica de evaluaci6n utilizada se elegira teniendo presente la natu· raleza y complejidad del caso particular. Puede ser un simple analisis del punto de equilibrio, un analisis costo·beneficios, un analisis sobre el rendi· mien to de las inversiones, la tecnica de la programacion lineal, anal isis de decisiones 0 alguna otra tecnica. Las consecuencias sociales y ambientales mas amplias de las decisiones de la direccion seran, como se ha mencionado. di· ficiles de cuantificar y comparar con los cost os y beneficios economicos y fi· nancieros. Pese a ello, se esta aumentando el numero de tecnicas que lralan de tener en cuenta esos aspectos en los model os y planes de evaluacicill.

9.3

Presentaci6n de propuestas de medidas al cliente

Cuando el trabajo relativo a las propuestas de medidas y a la evaluacion de las diversas posibilidades ha alcanzado una etapa ava nzada, el co ns ultor 242

Planificacion de la ace ion

tien e que estudiar el tiempo y la forma de presentacion al cliente. Esto dependera principal mente del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajo entre el consultor y el personal de direccion y especializado del c1iente. En co metidos largos y dificiles, que entranan cuestiones estrategicas e inversiones costosas u otras medidas, el personal del cliente suele estar muy involucrado y mantiene a la direccion superior informada acerca de los progreSOS realizados. EI consultorpresenta informes sobre la marcha del trabajo y SoliCLta nuevas pautas del chente en dlversos momentos durante el comelido, de tal modo que la presentacio n de las propuestas finales no aporta nada IOlalmente nuevo. En 10 esencial, la informacion que el cliente ha tenido desde los informes anteriores y otros contactos con el consultor se resume, confirma y somete a decision. En otros casos, sin embargo, los informes proporcionados antes de la presentacion de las propuestas pueden haber side limitados. EI alcance del cometido puede no requerir la presentacion y el debate de informes en cada etapa; 0 en tareas que afectanin a algunos intereses creados (verbigracia, reorgani zaciones), el cliente no desea celebrar muchas reuniones ni que la informacion se distribuya antes de que se definan las soluciones y hayan side examinadas a fonda por un grupo gerencial restringido. De ahi la necesidad de una presentacion bien preparada que , en el ultimo caso, puede transmitir informacio n total mente nueva a varias personas.

La presentaci6n La mayo r parte de los co nsultores prefieren hacer una presentacion oral con el respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que sea necesario para apoyar su exposicion. A menudo se requiere una combinacion de presentacion escrita y oral. EI consultor puede hacer una presentacion oral, aportando la doc umentacion que se dejara al c1iente, seguida de otra reunion una vez que el cliente haya examinado la propuesta de manera mas detallada. Asimismo, el c1iente puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunion de presentacion despues de haberla leido. EI 'objetivo de la presentacion es, por supuesto, obtener la aceptacion de las recomendaciones por parte del c1iente. EI grado de persuasion dependeni de muchos facto res y debe preverse. prepararse y tenerse en cuenta e n la prese ntacion . La reunion de presentacion se celebra entre el equipo de co nsu ltaria (con inclusio n del supervisor), el c1iente y los miembros de su personal elegidos para que asistan. EI funcionario de e nlace y otro personal especiaIizado del c1iente pueden desempenar un papel importante. AI haber participado en la investigacion, estaran en co ndiciones de informar acerca de numerosos detalles y deben estar total ment e a favor de las recomendacion es. La prese ntacio n del consultor se realiza a traves de un a serie logica de pasos, prepanindose los argumentos e n favor de las recomendaciones de una 243

La consultoria de empresas

manera tan eficaz que el c1iente no dude 0 dude poco en aceptarlas. Por 10 men os, esa es la idea. No se debe hacer ninguna presentacion, a menos que el consultor crea que la probabilidad de aceptacion es elevada. La presentacion no debe abrumar a los directores de la organizacio n c1iente con detalles analiticos 0 tratar de impresionarlos con tecnicas qu e corresponden normal mente al campo de los especialistas. Sin embargo, se han de describir las tecnicas utilizadas en la evaluacion. Se da una idea clara de todas las soluciones que se han previsto y se justifica la eleccion propuesta por el consultor. EI consultor debe ser absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando esta explicando:

•

• • •

los peligros en que se incurre (Ia solucion no se ha empleado nunca antes: algunos empleados estaran probable mente en contra; las inversiones reales y los costos de aplicacion pueden ser superiores a 10 previsto); las condiciones que el cliente debe crear y mantener (se necesita una gra n disciplina en el registro de los datos basicos; puede que haya que transferir a algunos miembros de la direccion superior); las tareas que no se pueden completar (es posible que la busqueda de asociados potenciales no se extienda a todos los paises; se ignoraron algunos criterios de evaluacion por falta de datos 0 de tiempo); las perspectivas (la solucion propuesta no preve cambios futuros tales como ampliacion de capacidad, automacion, transferencia a filial es 0 normas de proteccion ambiental mas estrictas).

Debido a circunstancias conocidas por ambas partes, la aceptacion puede ser solo de principio. Puede haber una intencion convenida, pero la decision definitiva del c1iente dependera quizas de un ' estudio detail ado de las propuestas escritas del c1iente, de consultas con accionistas importantes 0 de que se expliquen las recomendaciones a los representantes de los trabajadores y sean aceptadas por estos. Cuando es preciso hacer otras presentaciones a los representantes de los sindicatos, asociaciones del personal u otros grupos de empleados, la fun cion de persuasion y negociacion pasa al c1iente. EI consultor no debe asumir esa funcion solo en ninguna circunstancia. Desde luego, debe estar dispuesto a respaldar al c1iente y ayudarlo a organizar cualquier campana de explicacion que sea necesaria, y debe aconsejarle encarecidamente que no intente resolver todo en una reunion de masas.

Planes de aplicaci6n En las propuestas de medidas presentada~ a los c1ientes suele faltar un elemento: un plan realista y factible de aplicacion de las propuestas. EI c1iente recibe una descripcion estlitica del nuevo proyecto 0 plan tal como debe ser cuando se aplique. Sin embargo, puede haber un largo camino por recorrer para lIegar a esa situacion deseada y quiza existan diversas vias diferenles. ,Q.demas, la planificacion de etapas y actividades para poner en practica el

244

Planificaci6n de la ace ion

nuevo plan puede revelar otros problemas, permitiendo que la propuesta se mejore aun mas antes de que se presente al cliente la versi6n definitiva. En consecuencia, en una propuesta eficaz de medidas se muestra no s610 10 que se ha de realizar sino tam bien como realizarlo. En cualquier caso, en la propuesta se debe incluir un plan de aplicaci6n . El cliente y el consultor pueden conveni~ en q~e este plan sea global, dejando los d~talles p~ra .una etapa postenor, mmedla~amente precedente a cada paso hacla la aphcacl6n.

La decisi6n Es el cliente y no el consultor quien debe decidir que soluci6n se elegira y aplicara. Por ningun concepto debe el cliente pensar que el consultor ha hecho su propia elecci6n y que el debe seguirla para no desbaratar todo el plan . Un cliente que piensa que se Ie ha impuesto una soluci6n no sera muy activo durante la fase de aplicaci6n y aprovechara la primera oportunidad para censurar al consultor, si las cosas no salen como se habia indicado. La decisi6n del cliente con respecto a la propuesta del consultor esta sujeta a las mismas influencias que cualquier otra decisi6n de gesti6n. El numero de decisiones importantes determinadas por criterios emotivos mas que racionales es sorprendentemente elevado. Por otro lado, la concepci6n del cliente de la racionalidad puede diferir de la concepci6n del consultor debido a que sus bases culturales no sean identicas. Es esencial que el consultor sea consciente de las preferencias person ales del c/iente y de losfactores culturales y de otra in.dole que influyen en la adopci6n de decisiones en la organizaci6n cliente. Este conocimiento 10 ayuda a abstenerse de presentar propuestas que no seran aceptadas y a reconocer que la consultoria es mucho mas que la presentaci6n de soluciones tecnicamente ideales: entrana asimismo una paciente persuasi6n y explicaci6n al cliente y su personal, con el fin de que acepten medidas racionales como sus opciones personales favoritas. La decisi6n adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser el punto final de una tarea si dichas propuestas son aceptadas para su puesta en practica inmediata 0 posterior, y el cliente desea realizar este trabajo personalmente. Sera una introducci6n a la etapa siguiente del cometido, si el cliente prefiere que el co nsultor contribuya a la aplicaci6n.

yeanse. pa r ejemplo. J . G. Rawlin so n: Crl'Gtive thinking and brainstorming (Farnborough, Hampshire. Gower. 1981) Y diversas publicaciones de Edward de Bono. I

, E. de Bono: Lateral thinking. A textbook guin Books, 1977).

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) A. F. Osborn : Applied imagin{({ion (Nueva Yo rk. Charles Scribner's Sons. 1957). E. de Bono: Six Th inking I-l ars: An essent ial approach business management from ire creator q( lateral tirinking (N ueva York. Bowker, 1987). 4

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La consultoria de empresas , Vease G . Nad ler y S. Hibino: Breaklhroll/i h Thinkin/i: The seven princlflles OJ cr('(tlil" problem so/vin/i (Rockli n. California. Prima Publishi ng. 1994). ( 6 Vease R. I. Bencin: «How to keep creati ve j uices fl owing», en International Ma l/ ag I'111('17I (S ulton. Surrey). ju lio de 1983 . 7 Vease Nadler e Hibino. op. cil .. cap. 6.

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