Proceso de Toma de Decisiones con el Balanced Scorecard

26 de Abril de 2007 Carolina N. Bellora Gerente Senior – Symnetics Argentina

Principios de las Organizaciones Focalizadas en la Estrategia

2. Traducir la estrategia a términos operacionales

1. Motivar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Ejecución de la estrategia 3. Alinear la organización a la estrategia

Mejores prácticas

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo

4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos

Vínculo de la estrategia con las operaciones

Principio 5: Hacer de la estrategia un proceso continuo Administración de recursos 5.1 Presupuesto vinculado a la estrategia 5.2 Planificación RRHH/IT vinculada a la estrategia 5.3 Portafolio de iniciativas estratégicas vinculado a los temas estratégicos Gestión de procesos claves 5.4 Mejoras de procesos estratégicos 5.5 Mejor práctica compartida entre filiales Aprendizaje y control 5.6 Estrategia revisada y adaptada de manera regular 5.7 Revisión analítica de la Estrategia

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La importancia de las Reuniones Estratégicas... Formular

Aprender

STRATEGY

Comunicar

Ejecutar

Las Reuniones Estratégicas representan la forma más importante del uso del BSC!! 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

Propósito de las Reuniones de Análisis Estratégico (RAE’s)

• Análisis y discusión • Toma de decisiones En Equipo • Aprendizaje continuo • Viaje hacia una SFO (Organización Focalizada en la Estrategia)

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Uso del tiempo gerencial: Ir hacia lo Estratégico PRESENTE (Aprendizaje por Reunión) Revisar Temas Estraté Estratégicos (30%) Discutir implicancias mplicancias (30%)

Revisar desempeñ desempeño pasado (40%)

LA REUNIÓN DE REVISIÓN

FUTURO (Aprendizaje Continuo) ♦ Generar agenda e insumos para la discusión estratégica

Revisar y Actualizar la Estrategia (70%)

♦ Diálogo sobre el desempeño – explicar desvíos – sugerir soluciones Discutir implicancias (20%) ♦ Revisar los datos sobre desempeño (disponibles on-line)

ENTRE LAS REUNIONES

Revisar desempeñ esempeño pasado (10%) LA REUNIÓN DE REVISIÓN ESTRATÉGICA TRIMESTRAL

La clave es hacer que los Líderes enfoquen el tiempo de las reuniones en asuntos estratégicos 2007 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.

Reuniones Estratégicas: Ciclo de Control Operativo “Lo único peor que tener malas noticias, es tener malas noticias TARDE”

Preguntas Operativas 9 ¿Por qué no alcanzamos la meta? 9 ¿Qué acciones correctivas deberíamos considerar?

L&G

correcciones

Internal

Cust

Financial

Balanced Scorecard Strategic Objectives

Strategic Measures

† Financially Strong

† Return of Capital Employed

† Delight the Consumer

† Mystery Shopper Rating

† Win-Win Relationship

† Dealer/Pioneer Gross Profit Split

† Safe & Reliable

† Manufacturing Reliability Index † Days Away from Work Rate

† Competitive Supplier

† Laid Down Cost vs. Best Competitive Ratable Supply

† Motivated & Prepared

† Strategic Competency Availability

9 ¿Están las iniciativas desarrollándose en tiempo y forma? resultado

9 ¿Se necesitan más recursos? 9 ¿Ayudaría la formación de un grupo multidisciplinario?

Ciclo de control Operativo

9 ¿Qué es lo que pensamos pueda suceder el próximo período?

Performance

Iniciativas & Programas input

output

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Reuniones Estratégicas: Ciclo de Aprendizaje Estratégico La Estrategia Financial Perspective

Feedback Estratégico para Incentivar el Aprendizaje

Customer Perspective

Internal Perspective

Revisar la Estrategia

Incorporar

Learning Perspective

Aprendizaje

Ciclo de Aprendizaje Estratégico

L&G

correcciones

Internal

Cust

Financial

Balanced Scorecard Strategic Objectives

Strategic Measures

† Financially Strong

† Return of Capital Employed

† Delight the Consumer

† Mystery Shopper Rating

† Win-Win Relationship

† Dealer/Pioneer Gross Profit Split

† Safe & Reliable

† Manufacturing Reliability Index † Days Away from Work Rate

† Competitive Supplier

† Laid Down Cost vs. Best Competitive Ratable Supply

† Motivated & Prepared

† Strategic Competency Availability

9 ¿Los datos son consistentes con nuestra hipótesis estratégica? 9 ¿A cambiado el entorno de manera radical?

resultado

9 ¿Han aparecido otras opciones estratégicas?

Ciclo de Control Operativo Performance

Iniciativas & Programas input

output

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Pasos para realizar las Reuniones Estratégicas (RAE’s) Preparación Preparación

Análisis previo de los líderes

Definición del contenido de la RAE

Realización Realización

Preparación de la RAE

Realización de la RAE

Consolidación Consolidación

Consolidación post Reunión

• Análisis de los temas estratégicos • Diagnósticos y alternativas • Definición de agendas

• Seguir temas de la agenda de trabajo definida

• Documentar y comunicar las decisiones tomadas

Fase crítica para garantizar un proceso efectivo de Toma de Decisiones con el BSC

• Respetar el proceso de Toma de Decisiones definido por los líderes

• Fijar plan de acción, con responsables y fechas

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El Proceso de Toma de Decisiones con el BSC Para que el Proceso de Toma de Decisiones con el BSC sea efectivo, los líderes deben tener desarrollados: 9 9 9 9

Mapa Estratégico Indicadores calculados Metas de largo plazo definidas Plan de ejecución de Proyectos Estratégicos (Timeline: tiempos, recursos humanos y financieros)

1 Mapa Estratégico 2 Indicadores 3 Metas 4 Iniciativas

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Semaforización de Indicadores Estratégicos Indicador con resultado real fuertemente desviado vs. la Meta

Indicador con resultado real ligeramente desviado vs. la Meta

Indicador con resultado real igual o mejor que la Meta

Indicador no disponible

Indicador a ser analizado en la Reunión Estratégica

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Aumentar ingresos en mercados externos y locales

Satisfacer al cliente Propuesta de valor

Eficiencia Operacional

Procesos

Crecimiento

Minimizar costos directos e indirectos

Vender a Precios competitivos

Reducir costos de operación

Eficientizar la logística

Realizar entregas velozmente

Intimidad

Asegurar la orientación hacia el cliente

Consolidar la imagen de marca Maximizar la utilización de los activos fijos

Aprendizaje & Crecimiento

Crecer sostenida y rentablemente

Productividad

Cliente

Financiera

Mapa Estratégico Semaforizado

Generar nuevas alternativas de abastecimiento

Profundizar relaciones con clientes ABC

Dar un servicio completo

Innovación Incorporar Innovaciones rentables

Detectar nuevas tendencias de productos

Desarrollo de Mercados Potenciar el desarrollo de las exportaciones

Desarrollar nuevos negocios mercado interno

Competencias

Información

Clima para la Acción

Asegurar la disponibilidad de Capital Humano

Asegurar la información para la toma de decisiones

Fomentar el trabajo en equipo

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¿Cuál debe ser el foco para analizar la estrategia? Con foco en los indicadores con resultados por debajo de su meta

Con foco en algunos objetivos definidos en la agenda de la reunión

Debajo de la Meta

Arriba de la Meta Debajo de la Meta Desvío Significativo Datos No disponibles

D iversificación

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Con foco en un tema estratégico: Excelencia Operacional, Gestión de Clientes, Innovación etc,...

A u m e n tar la p ar ticip ació n e n m e r cad o s n o s id e r ú r g ico s

A u m e n tar n e g o cio s d e e xp o r tació n

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Te ne r r e p r e s e n tad as d e p r im e r n ive l

A m p liar e l m e r cad o d e fib r a ce r ám ica

La Visión

Objetivos

Con foco en una perspectiva: Financiera, Clientes, Procesos o Aprendizaje & Crecimiento

Perspectiva Financiera Indicadores Metas Iniciativas

Rentabilidad

Financiera

Crecimiento Valor para el accionista

Objetivos

Perspectiva del Cliente Indicadores Metas Iniciativas

Imagen

Cliente

Servicio Precio/Costo

Objetivos

Procesos Internos

Perspectiva Interna Indicadores Metas Iniciativas

Tiempos de Proceso Calidad Productividad Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizaje Innovación Aprendizaje y Continuo Crecimiento Activos Intelectuales

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¿Cuáles son los pasos de una RAE?

1

Descripción de la Estrategia (“Sobrevuelo”)

2

Foco en los objetivos a analizar (“Buceo”)

3 Análisis de las relaciones de causales (“Causa y Efecto”) 4 Análisis del resultado de los Objetivos (“Performance”) 5 Análisis de las Iniciativas relacionadas con el objetivo (“Impacto”). 6 Toma de decisiones (“Plan de acción”)

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Uso del BSC para la Toma de Decisiones – Ejemplo

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Uso del BSC para la Toma de Decisiones – Ejemplo

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Uso del BSC para la Toma de Decisiones – Ejemplo

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Uso del BSC para la Toma de Decisiones – Ejemplo

Los Indicadores ayudan a explicar la performance pasada

Las Iniciativas ayudan a focalizarse en la performance futura

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El éxito de la RAE se mide por la cantidad y calidad de decisiones estratégicas tomadas...

MENOS DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN HISTÓRICA

MÁS GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES

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Factores Críticos de Éxito de las Reuniones Estratégicas Preparación... ... Invirtiendo tiempo antes de la reunión para volverla más productiva;

Disciplina... ... Con la agenda de la reunión y el seguimiento de lo pendiente;

Informaciones Disponibles y Confiables... ... Basadas en los análisis

Foco en la Estrategia ... ... Teniendo cuidado de no conducir la discusión hacia asuntos operacionales;

Actitud Colaborativa ... ... buscando identificar soluciones para los problemas y no buscando “culpables”;

Formalizar lo pendiente (Acta de reunión) ... asegurando que las decisiones y los responsables sean debidamente documentados;

Continuidad y Evolución ... garantizando que cada reunión represente un avance en el aprendizaje estratégico

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Lo que NO debe ser objetivo de la Reunión Estratégica

Revisar y Analizar solamente los Indicadores Financieros; Discutir cuestiones de rutina, detalles específicos de un área sin considerar la visión del todo; Revisar y analizar los hechos del pasado (“espejo retrovisor” o “autopsia”) sin considerar la visión de futuro.

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Beneficios de las Reuniones Estratégicas Responsabilidad & Compromiso > Compromiso grupal de los líderes sobre los objetivos y metas. > Participación directa de las personas de varios niveles de la organización.

Alineación y comunicación > Alineamiento ejecutivo y organizacional. > Herramienta de comunicación de la estrategia.

Visión Holística y Sistémica > Comprensión de las relaciones de causa y efecto. > Aprendizaje estratégico continuo.

Visión de largo plazo > Visualización de los indicadores con relación a las metas de largo plazo.

Análisis de la Estrategia y Toma de Decisiones > Nuevas percepciones sobre mercados, clientes, personas y procesos; > Cambios al nivel operativo y estratégico; > Identificación de brechas organizacionales (Puntos para mejorar en la empresa) > Facilitador del proceso de Toma de Decisiones Estratégicas.

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Resultados transcendentales requieren más que una buena estrategia... “Sin duda, prefiero una brillante ejecución y una buena estrategia, que una brillante estrategia pero una ejecución mediocre...” - Jamie Dimon CEO, Bank One

Estrategia de Clase Mundial

+

Ejecución de Clase Mundial

=

Resultados Transcendentales

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Gestión de la Estrategia con el BSC

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