GUÍA PARA DIRECTORES DE RECURSOS HUMANOS

Hacia una gestión de RR.HH. altamente competitiva con Balanced Scorecard Por Esteban Owen

El área de RR.HH. entró en su etapa de “adultez” cuando las empresas reconocieron a sus directivos como “socios estratégicos” en la marcha del negocio, a la par de los Directores y Gerentes Comerciales o los Financieros. Alinear a toda la organización detrás de los Objetivos Estratégicos es un desafío clave para liderar a una empresa competitiva. El Balanced Scorecard es una herramienta que todo responsable de RR.HH. debe conocer para jugar un rol de liderazgo en el mundo empresarial moderno.

Hacia una gestión de RR.HH. altamente competitiva con Balanced Scorecard

PR E S E NTAC I ÓN Dejemos de lado el largo y tedioso “recorrido histórico” por los distintos momentos que atravesó lo que hoy conocemos como el área (o la gestión) de Recursos Humanos, y vamos al grano. Lo que las empresas esperan actualmente de los responsables de esta área es que cumplan una función estratégica en el logro de los objetivos del negocio. En la medida en que los empresarios y los accionistas van entendiendo que la gente es uno de sus capitales más importantes –y el que hace la verdadera diferencia en el actual entorno competitivo–, la gestión de Recursos Humanos se vuelve un resorte clave para ir logrando mejoras constantes en la performance y la productividad, desde niveles organizacionales hasta los empleados individuales. Los Directores y Gerentes de RR.HH. están llamados a entender la complejidad de los negocios de los que forman parte, y a desarrollar los conocimientos y las competencias que los habiliten para liderar el alineamiento de todas las áreas y de todo el personal detrás de los objetivos organizacionales. Los Directores y Gerentes de RR.HH. necesitan incorporar metodologías y herramientas de gestión que les faciliten diseñar los planes y las estrategias que aseguren su aporte a los resultados del negocio, y que les permita monitorear la implementación de cada una de las acciones e iniciativas, así como medir el grado de cumplimiento de todos los indicadores e introducir a tiempo las correcciones necesarias para garantizar el éxito. Así estarán ayudando a consolidar el lugar de respeto que la gestión de Recursos Humanos viene alcanzando en el mundo empresarial. Y estarán dando un salto hacia adelante en su propio prestigio profesional y ocupando un asiento privilegiado en las Reuniones de Directorio junto con sus pares de las demás áreas. El Balanced Scorecard es sin duda una de las herramientas de gestión que más impacto ha tenido en el mejoramiento de los indicadores clave de muchísimas empresas en todo el mundo, tanto grandes corporaciones como pequeñas y medianas empresas. En esta Guía presentamos un primer acercamiento especialmente orientado a los responsables de RR.HH., para que conozcan los conceptos fundamentales del Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) y el aporte invalorable que puede representar su implementación para una gestión en la que los Recursos Humanos se conviertan en la clave de una empresa realmente competitiva. Esteban Owen Coordinador de Capacitación Sixtina Consulting Group

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Hacia una gestión de RR.HH. altamente competitiva con Balanced Scorecard Por Esteban Owen

EN POCAS PALABRAS: ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD, Y CÓMO PUEDE AYUDAR EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS? El Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) es una metodología desarrollada a principios de los ’90 por Robert Kaplan y David Norton para dar respuesta a una creciente demanda de las empresas: contar con una herramienta que les permitiera gestionar de manera adecuada aquellos recursos e indicadores que entran en la categoría de “intangibles”. Es que hasta entonces todas las teorías y la práctica del management se concentraban en indicadores que se suponían fáciles de medir y controlar, tales como máquinas, horas de trabajo, insumos, compras y ventas y, en términos generales, todo aquello que puede traducirse de un modo muy lineal y directo en una determinada suma de dinero. Pero la creciente complejidad y sofisticación de los negocios, y un entorno cada vez más competitivo, obligaron a prestar atención a factores más “sutiles”, tales como los talentos y las competencias de los empleados, la calidad en la atención al cliente, el clima laboral, la performance y la productividad, la efectividad en el reclutamiento y la selección de personas, y así siguiendo. Kaplan y Norton tuvieron la inteligencia de proponer lo que definieron como las cuatro “Perspectivas” que dan cuenta de todo lo que influye en la creación de valor en una empresa. Y tuvieron la creatividad para convertir toda esa información –mayormente compuesta por datos intangibles de distinta naturaleza– en un formato que hiciera posible “poner todo junto” para mostrar un cuadro total, unificado y coherente. Las cuatro “Perspectivas” ideadas por Kaplan y Norton, son: 1) La Perspectiva del Cliente: en un entorno no solo complejo como el actual, pero sobre todo extremadamente competitivo, las empresas necesitan desarrollar mucha claridad acerca de cómo están sus vínculos con sus clientes: cuál es su grado de satisfacción con la calidad de sus productos y servicios; cómo perciben la relación precio/calidad; cómo son percibidos en relación con la competencia; cuál es el grado de satisfacción en relación con los servicios post-venta; cómo van variando todos estos datos a lo largo del tiempo.

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2) La Perspectiva de los Procesos Internos: servir adecuadamente a los clientes, tanto como a los accionistas, es el resultado de procesos, llevados a cabo tanto al interior de la empresa como en asociación o en relación con proveedores y “partners” o aliados estratégicos. La competitividad y sustentabilidad de los negocios requiere excelencia en cada una de las instancias de estos procesos. El diseño de productos, la fabricación, la distribución y entrega, el servicio de atención al cliente, son parte de esta Perspectiva. Identificarlos y diseñar las medidas para lograr mejoras y controlar su implementación son las claves. 3) La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: se trata de uno de los planos más importantes y esenciales, porque se refiere a las personas, a las formas de organización y a las relaciones, que hacen posible que las dos anteriores puedan tener pretensiones de éxito. Lo que estaremos midiendo, en esta Perspectiva, y los Objetivos Estratégicos que nos estaremos planteando, apuntan a contar con las competencias y las habilidades necesarias para cumplir adecuadamente los procesos que nos permitan satisfacer a nuestros clientes. Ahora comenzamos a entender el rol estratégico de la gestión de Recursos Humanos en un escenario de negocios tan competitivo como el actual. Comenzamos a entender por qué el Balanced Scorecard es una herramienta clave para RR.HH. 4) La Perspectiva Financiera: los resultados económicos nos dirán si los logros en las tres Perspectivas anteriores están debidamente articuladas con los objetivos últimos de toda organización empresarial que –finalmente– encuentra su razón de ser en la satisfacción de las aspiraciones económicas de sus dueños o accionistas. PONER OBJETIVOS Y MEDIR PARA ASEGURAR LA CORRECTA IMPLEMENTACIÓN Como puede verse, estas cuatro Perspectivas básicas –y cualquier otra que una empresa considere necesario incorporar– proveen información muy completa sobre todos los aspectos del quehacer de una organización. Y, como mencionamos más arriba, la metodología del Balanced Scorecard permite asignar a todos los Datos –o “Indicadores”– un valor numérico que facilita, por una parte, monitorear el grado de cumplimiento de los Objetivos especificados para cada uno de ellos, y –no menos importante– tener como resultado un “cuadro general” de la marcha de la empresa, representado de manera gráfica en lo que se llama el “Mapa Estratégico”. El Mapa Estratégico es un gráfico que presenta, en una sola pantalla, todos los Indicadores Clave (los 20 ó 25 más importantes), “semaforizados” en rojo, amarillo o verde según el grado de cumplimiento de los Objetivos planteados. Es fácil comprender el valor incalculable de esta información vital. Estamos ante una herramienta que permite definir objetivos para cada uno de los Datos o Indicadores que influyen en el cumplimiento de los Objetivos Generales de la empresa y de cada una de sus áreas o unidades de negocios, asignarles un valor, monitorear en tiempo real el grado de cumplimiento en su implementación, detectar exactamente dónde se están produciendo desviaciones, e introducir a tiempo las correcciones necesarias para garantizar el cumplimiento de cada Objetivo.

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ATRAVESAR TODA LA EMPRESA CON EL “EFECTO CASCADA” Toda la potencia del Balanced Scorecard se pone de manifiesto cuando forma parte de la gestión del conjunto de la empresa, desde la Alta Dirección hasta cada una de las áreas y unidades de negocios. Incluso cada empleado puede tener sus propios Objetivos individuales, que serán monitoreados y medidos a través de los Indicadores definidos en cada caso. Aquí es donde empieza a hacerse más evidente la importancia de Recursos Humanos como actor fundamental para lograr que el Balanced Scorecard cumpla plenamente su propósito como herramienta de gestión que apalanque un salto cualitativo en el logro de los resultados empresariales. ¿En qué consiste el “Efecto Cascada”? Las empresas no implementan un solo Balanced Scorecard para toda la organización. La gestión se realiza a través de múltiples Balanced Scorecards: uno de nivel “General”, que reflejará los Objetivos Estratégicos de primer nivel; y los Balanced Scorecards correspondientes a cada área o unidad de negocio, cada uno con sus propios Objetivos e Indicadores. Algunos de los Indicadores de los Balanced Scorecards “secundarios” impactarán directamente y se verán reflejados en el Balanced Scorecard General, normalmente monitoreado por la Alta Gerencia. Por cierto, el Gerente General o la Alta Gerencia tendrán acceso a todos los Balanced Scorecards de menor nivel, de manera que cuando el “semáforo” de algún indicador muestre que algo no está marchando según lo planeado, podrán seguir el rastro de ese Indicador “hacia abajo” hasta encontrar dónde está fallando la implementación e intervenir para que se realicen las correcciones necesarias. El “Efecto Cascada” puede tener tantos niveles como se considere necesario: desde la Alta Gerencia, pasando por las Unidades de Negocios, las Direcciones, las Gerencias, y así siguiendo hasta –como anticipamos más arriba– los empleados a nivel individual. (Es importante hacer notar en este punto que no es obligatorio que el Balanced Scorecard sea implementado de esta manera en toda la organización. Es más, los expertos recomiendan que cuando una empresa va a encarar un proyecto de implementación del Balanced Scorecard comience con una experiencia piloto en una o dos áreas o unidades de negocios, y luego la vayan extendiendo al resto de la organización.) RESULTADO: EL ALINEAMIENTO DE TODA LA ORGANIZACIÓN Y EL FACTOR COMUNICACIÓN Un resultado natural –aunque no automático– de todo lo anterior es el tan mentado “alineamiento” de toda la organización detrás de los Objetivos Estratégicos del negocio. Si los deberes están bien hechos, los Objetivos de cada área o unidad de negocio estarán plenamente “en sintonía” –alineados– con los Objetivos Generales de la empresa. Y dentro de cada área es esperable que los Objetivos de cada empleado estén igualmente alineados con los del conjunto. Este es uno de los aspectos más destacados del Balanced Scorecard como metodología de gestión, desde el punto de vista y los intereses de Recursos Humanos: su cualidad como herramienta de comunicación.

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Y es que, por su misma naturaleza y estructura, el Balanced Scorecard cumple la función de comunicar los Objetivos Estratégicos desde arriba hacia abajo al conjunto de la organización, haciendo que cada Director, cada Gerente y cada Empleado de nivel Staff, sepa exactamente lo que se espera de él y cuál es su aporte de valor para el logro de los resultados del conjunto. Un uso incorrecto –o no recomendado desde las modernas teorías de management– sería la implementación generalizada del Balanced Scorecard para “castigar” el no-cumplimiento de los Objetivos personales o gerenciales. Los Directores y Gerentes de RR.HH. formados en el management moderno, de corte más “humanista”, saben perfectamente que el monitoreo de las variables que impactan sobre los resultados del negocio logra resultados más efectivos cuando forma parte de una política de estímulos orientada al desarrollo personal de los empleados.

“El principal beneficio de la aplicación en cascada es permitir que todo el mundo conozca su importancia para la estrategia general de la empresa, y que son una parte activa y fundamental; y no se trata de palabras, sino que es algo real” (Ed Berkman, vicepresidente senior de McCord Travel Management, Canadá). SOBRE LOS BALANCED SCORECARDS PERSONALES Extracto del libro El Cuadro de Mando Integral paso a paso, de Paul Niven. La aplicación en cascada del Cuadro de Mando Integral hasta el nivel de empleado individual puede mitigar, si no eliminar, muchos de los problemas que tiene el proceso normal de valoración de resultados. A continuación vemos algunos de los muchos beneficios que se derivan del desarrollo de Cuadros de Mando Integrales personales: • Crea conciencia del Cuadro de Mando Integral. El desarrollo de Cuadros de Mando a nivel individual proporciona una oportunidad más de compartir con todos los empleados los principios y técnicas inherentes al sistema de Cuadro de Mando Integral. • Genera compromiso con el Cuadro de Mando. Hay pocas dudas sobre que una mayor implicación en prácticamente cualquier actividad tiende a aumentar el compromiso con esa causa. Lo mismo pasa con el Cuadro de Mando Integral. Pedir a los empleados que conozcan el Cuadro de Mando y desarrollen su propia serie de objetivos e incentivos relacionados, seguramente hará aumentar el apoyo de este grupo fundamental. • Incrementa la comprensión de los Cuadros de Mando coordinados. Para poder crear sus Cuadros de Mando individuales, los empleados primero deben comprender los objetivos e indicadores que aparecen en todos los Cuadros de Mando aplicados en cascada, desde el más alto nivel organizacional hasta las unidades de negocio, pasando por equipos y departamentos. La aplicación en cascada proporciona una destacada oportunidad de formación.

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• Ofrece una clara línea de visión, desde los objetivos de los empleados hasta la estrategia de la empresa. El desarrollo de Cuadros de Mando Integrales personales que están en la misma línea que los de los equipos o departamentos permite que cada empleado demuestre de qué modo sus acciones marcan la diferencia y llevan a mejores resultados generales. • Consigue apoyo para el proceso de fijación y metas. El uso del Cuadro de Mando Integral aporta nueva vida a los procesos, a menudo cansinos e irrelevantes, de fijación de objetivos para los empleados.

VOLVIENDO A LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Entre las cuatro “Perspectivas” del Balanced Scorecard que mencionamos más arriba, la del Aprendizaje y Crecimiento es una que tiene –naturalmente y por razones obvias– especial importancia para RR.HH. Uno de los mayores desafíos para la gente de Recursos Humanos es el que tiene que ver con apoyar a los gerentes de los distintos niveles para lograr el compromiso o involucramiento de las personas con los objetivos de negocio de la empresa. El mentado “engagement” del que habla el management sajón. Se trata de un desafío que tiene múltiples componentes, que van desde las políticas de compensación, el desarrollo de las personas, las evaluaciones de personal, y así siguiendo. La aplicación del Balanced Scorecard a nivel de las gerencias y de los empleados a nivel individual resulta un eslabón lógico y que ofrece resultados destacables. Sobre todo porque brinda a los empleados una clara perspectiva de su aporte de valor individual en el marco de la creación de valor del conjunto de la organización y en el marco de los objetivos de negocio de la empresa. Los Balanced Scorecards organizados “en cascada” facilitan a cada persona ver la importancia real de su aportación, y así definir más claramente, en concordancia con su supervisor, su propia misión y visión, sus objetivos personales y su ejecución en el día a día, y establecer sus propias metas de desarrollo y formación. En palabras de Paul Niven, uno de los autores más destacados en el campo del Balanced Scorecard: “La creación de cuadros de mando integrales personales completa la cadena de cuadros de mando vinculados desde la Sala de Junta hasta el último despacho, y al hacerlo incorpora los elementos clave de la compensación por incentivos y la adquisición de competencias”. Niven resalta los beneficios de la aplicación del Cuadro de Mando a nivel individual tanto para la empresa como para el empleado. “La aplicación en cascada a este nivel permite que los

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jefes consigan un alto nivel de visibilidad de las acciones concretas que contribuyen (o no) a los resultados generales de la empresa”. Un compromiso mutuo entre el empleado y la empresa reporta beneficios en ambas direcciones. Una mejora en las compensaciones atada a una mejor performance personal facilita un acuerdo respecto de la dirección que debe tomar un plan de desarrollo personal, y posibilita el apoyo de la empresa al desarrollo de sus recursos y sus talentos, alineando las inversiones en esa área con la percepción de beneficios por parte del personal. EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN El Balanced Scorecard permite a los gerentes y supervisores analizar objetivamente la performance de sus empleados y sus contribuciones en la empresa. Además, evita los problemas asociados a evaluaciones subjetivas gracias al uso de métricas concretas que pueden ser aplicadas equitativamente a todo empleado. Por otra parte, el uso de esta herramienta otorga a los superiores una visión más profunda sobre el rol de cada empleado y su papel en la organización. Por ejemplo: ¿cómo se puede evaluar a un vendedor que goza de gran popularidad entre los clientes pero que constantemente falla en alcanzar su presupuesto de ventas? El Balanced Scorecard aporta criterios adecuados y objetivos en cada una de las cuatro Perspectivas, lo que hace posible desarrollar una visión realista de la contribución de los empleados. También facilita a RR.HH. considerar los requerimientos de su staff en cada una de las cuatro Perspectivas. Su propósito consistirá en determinar si los empleados están haciendo todo lo posible para contribuir al éxito de la empresa. Cada una de estas cuatro Perspectivas le señalará en qué medida el empleado está alcanzando sus metas en cada área. Una vez recopilada la información sobre estas cuatro áreas, se podrá analizar objetivamente las fortalezas y debilidades de cada colaborador. Cada uno de ellos tendrá áreas de excelencia y otras con margen para mejorar. Por ejemplo: un supervisor de producción puede obtener altos puntajes en la Perspectiva de Procesos Internos pero una pobre calificación en Clientes. Sobre esa base pueden adoptarse iniciativas de mejora que ayuden a ese empleado en su relación con clientes sin necesidad de caer en críticas contraproducentes. Esto aumenta las chances de que las iniciativas sean adoptadas. Es la diferencia entre decir “Nuestros clientes se quejan de la rudeza de su trato”, o decir “Su Perspectiva Clientes no es tan buena como sería de esperar”. Es importante considerar el uso de Pesos Ponderados en la evaluación de empleados porque permite aplicar el mismo tipo de valuación para distintas posiciones dentro de la empresa. Por ejemplo: las relaciones favorables con clientes externos pueden recibir un peso ponderado mayor dentro de la calificación global para empleados del área comercial; la capacidad para completar tareas en el plazo estipulado y sin accidentes obtendrá una ponderación mayor en las áreas de logística. Las fórmulas con peso ponderado alientan el uso de la experiencia en aspectos esenciales y privativos de cada área.

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LA MISIÓN DE APOYAR A LOS GERENTES Y MANDOS MEDIOS DE LA ORGANIZACIÓN La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Balanced Scorecard pone de relieve la función estratégica de RR.HH. como “pivote” entre la Alta Gerencia y las Gerencias intermedias. RR.HH. tiene la misión de velar por que todas las áreas de la organización cuenten con los Recursos Humanos necesarios para cumplir con sus Objetivos específicos. Contar con los Recursos Humanos significa contar con las personas adecuadas, aquellas de reúnen los conocimientos y las capacidades necesarias para llevar a cabo las tareas que les son encomendadas, tanto al área en su conjunto como a cada uno de sus integrantes en forma individual. El Balanced Scorecard se convierte en una herramienta poderosísima para RR.HH., gracias a su capacidad para articular y “bajar” los grandes Objetivos del negocio a lo largo y ancho de toda la organización, facilitando a todo el personal saber hacia dónde se dirige la empresa y conocer su propio aporte de valor en ese camino. Los Gerentes de área o de las diferentes unidades de negocios son –presumiblemente– expertos en sus respectivas esferas de actividad, pero necesitan imperiosamente el apoyo y soporte de RR.HH. para aprovechar al máximo el talento y potencial escondido de su gente. Los Directivos de Recursos Humanos –especialmente aquellos que pretenden jugar un rol estratégico en sus organizaciones– están entre los principales interesados en implantar el Balanced Scorecard, y muchas veces, además de ser sus impulsores, son quienes lideran el proyecto. Es importante hacer notar que con frecuencia una propuesta de este tipo encuentra resistencia, tanto desde la Alta Gerencia como por parte de los pares de otras áreas, que pueden sentir la típica “amenaza” de un cambio que ponga en peligro su “lugar de comodidad”. Es conveniente que el Directivo de RR.HH. se interiorice adecuadamente tanto de los beneficios de esta metodología como de sus implicancias para la empresa antes de lanzarse de lleno y pretender revolucionar completamente la forma de hacer las cosas. Y sumar aliados que lo apoyen en el momento de promover la iniciativa. Se trata –si le gusta verlo de este modo– de una aventura que puede situarlo como un líder que sabe marcar el camino que conduzca a la organización hacia una nueva etapa de crecimiento y desarrollo, de mayor productividad y competitividad para el mediano y largo plazos. En lo personal, el dominio y expertise en el Balanced Scorecard desde la perspectiva de Recursos Humanos le abrirá las puertas a nuevos horizontes profesionales y a desafíos de mayor responsabilidad y proyección económica.

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