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Programa ERASMUS+ N.º: 2014-1-ES01-KA202-004429
“Desarrollo de herramienta online para fomentar el espíritu empresarial en el Sector del comercio minorista”
El emprendimiento en la venta al por menor. Contenido del curso
2014-1-ES01-KA202-004429
El emprendimiento en la venta al por menor. Contenido del curso
Líder del Proyecto PYMEV. España.
Socios • Asociatia
pentru
Dezvoltare
Antreprenoriala,
Pregatire
Profesionala si Transfer Tehnologic (ADAPT). Rumanía. • University of Plymouth. Reino Unido. • i-Business Internet Strategies Consultants, SL. España. • Istituto Comprensivo Statale B. Lorenzi Fumane VR. Italia.
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Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea. La presente publicación [comunicación] refleja únicamente la opinión del autor la Comisión no se hace responsable del uso que pueda hacerse de la información contenida en la misma.
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Resumen ejecutivo En este informe se explica con detalle el contenido de aprendizaje de un curso de formación sobre el emprendimiento en el negocio de la venta al por menor. Este informe se basa en entregas anteriores del proyecto, considerando los datos obtenidos de la matriz EQF y los resultados de aprendizaje (LOUs) desarrollados en el marco ECVET. El contenido del curso está organizado en tres partes: la primera parte se centra en la perspectiva del producto y del proveedor del negocio, la segunda parte en la perspectiva del mercado y de los clientes, y la tercera parte ofrece una visión más general desde el punto de vista de la gestión y organización del proyecto. La Tabla 1 muestra la relación entre el contenido y los respectivos resultados del aprendizaje.
Contenido de aprendizaje Parte 1 El punto de vista del proveedor de negocio Parte 2 El punto de vista del cliente
Parte 3 El punto de vista general
Resultados del aprendizaje
Puntos ECVET
Desarrollo de nuevos negocios
10
Compras y suministros
10
Marketing del producto
10
Marketing y publicidad
10
Comunicación y creación de redes
10
Gestión y organización del proyecto
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Tabla 1. Contenido y resultados del aprendizaje.
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El contenido del curso está organizado de la siguiente manera:
Introducción al emprendimiento y al negocio de la venta al por menor Parte 1 Emprendimiento: El punto de vista del proveedor de negocio 1.1 Desarrollo de nuevos negocios 1.1.1 Innovación 1.1.2 Planificación de negocios 1.2 Compra y suministro 1.2.1 Variables de compra y suministro 1.2.2 Nuevas tendencias en la compra y suministro Parte 2 Emprendimiento: El punto de vista del cliente 2.1 Marketing y publicidad 2.2 Comunicación y creación de redes: creación de relaciones redituables con los clientes Parte 3 Emprendimiento: El punto de vista general - Gestión y organización del proyecto 3.1 Gestión del proyecto: Concepto y etapas 3.2 Técnicas de gestión del proyecto
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Introducción al emprendimiento El objetivo de este curso de formación es el desarrollo de los conocimientos, habilidades y competencias para el emprendimiento. En primer lugar, se introducen los conceptos clave del emprendimiento y del emprendedor que están relacionados entre sí. El emprendimiento es la actividad de los emprendedores, que son los responsables de la creación de nuevos productos, procesos, servicios y mercados. Ellos se encargan de desarrollar nuevas formas de hacer negocio, y crear nuevas formas de organización y gestión de personas. Esto se logra a través de la movilización de los recursos materiales, financieros, humanos y de información. Estos recursos se suelen combinar en las nuevas formas de crear algo nuevo o para lograr mejores niveles de rendimiento. Los emprendedores suelen estar dispuestos a liderar y asumir la responsabilidad de sus actos. Así emprendedores como Thomas Edison y Henry Ford han sido importantes en la historia de los negocios. Más recientemente, emprendedores como Bill Gates (Microsoft) y Richard Branson (Virgin) se han convertido en nombres muy conocidos. Las siguientes características han sido identificadas para las actividades de emprendimiento (DTI, 1998): o
El deseo de ser responsable de la actuación de uno mismo;
o
La disposición a participar en diferentes situaciones de aprendizaje e incorporar el aprendizaje a las actividades de uno mismo;
o
Una motivación innata para tener éxito y contribuir a uno mismo y/o a otros grupos dentro de la sociedad;
o
La capacidad y la voluntad de ir más allá de lo aceptado y ortodoxo si tales métodos no logran alcanzar un valor añadido suficiente;
o
Una capacidad intelectual y habilidades para sopesar el riesgo de los acciones innovadores, y la capacidad de gestionar dicho riesgo en beneficio de uno mismo y de los demás;
o
La capacidad para enfocar la actividad a la consecución de resultados tangibles y reconocidos;
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o La voluntad de avanzar e innovar sin ser considerado excesivo por los recursos disponibles en la actualidad.
Bessant y Tidd (2007) identificaron tres tipos de emprendedores basados en la motivación: o Los emprendedores de estilo de vida: buscan la independencia a través del autoempleo. Muy pocos de ellos serán innovadores. o Los emprendedores de crecimiento: buscan riqueza, influencia y reputación y podrían haber creado organizaciones grandes y agresivas, como es el caso de Rupert Murdoch y News Corporation. o Los emprendedores innovadores: su interés principal reside en la creación de algo nuevo. El crecimiento es secundario. La clasificación anterior es interesante y se basa principalmente en la elección y preferencias individuales. Sin embargo, discrepa con otras definiciones del emprendedor, que ven el emprendimiento indiscutiblemente vinculado a la innovación. La figura 1 presenta un modelo de emprendimiento que sirve como resumen de la investigación existente sobre las características de los emprendedores con éxito y las condiciones en las que prosperan (Needle, 2010). El modelo distingue entre distintos tipos de emprendedores, así como las variables que influyen en el éxito de la actividad emprendedora.
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Personality Charisma Achievement orientation Risk-taking Need for control Need for autonomy Determination Initiative Creativity Self-confidence Willingness to learn Flexible and adaptable Loner or outsider
• • • • • • • • • • • •
• • • • • •
Economic factors Changing economy Unemployment Downsizing Changing markets Competition Globalisation
The entrepreneur as:
• • • • • • • •
Competencies Decision-making Technical skills Leadership skills Risk assessment Sensitivity to change Social skills Ability to finish Possesses tacit & explicit knowledge
• • •
• • •
Craftsman Opportunist Organisation builder
• • • • •
Political factors Ideology Policy Regulations
Social factors Social class Education Family history Support Cultural difference
Figura 1. Modelo de emprendimiento.
A diferencia de la clasificación anterior, los tres tipos se centran en las diferentes clases de actividad innovadora, en lugar de en la motivación para convertirse en emprendedor. -
El artesano: se centra en el producto que han inventado y/o desarrollado. Posee una habilidad específica que procede de la experiencia en el comercio, la artesanía o la ingeniería. Los artesanos tienden a operar como comerciantes exclusivos o en pequeños negocios. Se suelen caracterizar por estar solos.
-
El oportunista: se centra en el mercado y tiene la capacidad de buscar y desarrollar oportunidades. Se suelen caracterizar como seguros y sociables.
-
El constructor de organización: se centra en hacer que las cosas sucedan y efectuar el cambio dentro de la organización. Se suelen caracterizar por su fuerte visión y sus inspiradores habilidades de liderazgo.
Las variables identificadas en el modelo incluyen: -
Factores económicos: incluyen las oportunidades actuales, o que conducen a los individuos hacia nuevas formas de actividad económica. El aumento de la competencia y de la globalización pueden empujar a los emprendedores a buscar nuevos mercados. El desempleo puede motivar a las personas a convertirse en emprendedores.
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Factores políticos: incluyen el compromiso ideológico del estado hacia la actividad de emprendimiento y la posterior creación de políticas y regulaciones para ayudar a los emprendedores.
-
Factores sociales: pueden apoyar o frenar al emprendedor. Incluyen la clase social, el nivel de educación, los antecedentes familiares y la diferencia cultural.
-
Competencias de los emprendedores: incluyen la competencia técnica para desarrollar productos y servicios y la capacidad de gestionar los entornos externos y de organización. Un emprendedor debe ser capaz de evaluar y reaccionar a las oportunidades, y liderar el cambio organizacional.
-
Personalidad de los emprendedores: rasgos de personalidad asociados al emprendimiento. La centralidad de los emprendedores para el desarrollo de los negocios ha llevado a los investigadores a buscar aquellas características que crean a un emprendedor de éxito.
El modelo de emprendimiento no es predictivo y es simplemente descriptivo de la gama de variables que pueden influir en el emprendedor. Ningún factor o incluso categoría parecen ser más significativo que cualquier otro, y se prevé que las variables interaccionen
entre
sí
para
crear
una
red
compleja
de
influencias.
Los factores pueden variar para los distintos tipos de emprendedores. Hemos establecido que los rasgos de personalidad del artesano, oportunista y constructor de la organización pueden ser diferentes. Podemos suponer que las habilidades clave también podrían ser diferentes. Sin embargo, podemos argumentar que ciertas características y ciertas habilidades podrían ser el requisito previo de todos los emprendedores, y que las diferencias entre el artesano, el oportunista y el constructor de la organización, como se ilustra en la Figura 1, no son más que meros estereotipos a combatir. La investigación sobre este tema está lejos de ser concluyente, en ocasiones es contradictoria y cualquier conclusión debe ser tomada con precaución.
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Introducción al negocio de la venta al por menor
La mayoría de los consumidores que compran en sus tiendas locales no se dan cuenta de que el comercio minorista es una industria global de alta tecnología. Consideremos el siguiente caso como ejemplo de las tecnologías sofisticadas utilizadas por los minoristas: Si estás interesado en comprar un lector de libros electrónico, un número de minoristas tienen páginas web en las que te puedes informar sobre las características de los diferentes modelos. Puedes comprar el lector electrónico en una de esas páginas web, y recibirlo en tu casa o en una tienda cercana. El comprador minorista responsable de la categoría de producto de los lectores electrónicos analiza el mercado y toma decisiones sobre qué modelos y marcas van a estar disponibles en las tiendas del minorista. Además de considerar las marcas nacionales, tales como Sony, el comprador podría decidir trabajar con los fabricantes de lectores electrónicos en China para desarrollar un modelo único que estaría disponible sólo en tiendas del minorista y en su página web. Cuando decides comprar un lector electrónico en una tienda, el terminal del punto de venta utilizado para hacer la transacción transmite datos sobre la transacción al centro de distribución del minorista y de allí al fabricante. La información sobre su compra se incorpora a un sofisticado sistema de gestión del inventario. Cuando el nivel de inventario en la tienda está por debajo de un nivel especificado previamente, una notificación electrónica se transmite automáticamente autorizando el envío de más unidades al centro de distribución del minorista y luego a la tienda. El comprador al por menor analiza los datos de ventas para determinar cuántos y qué modelos de lectores serán almacenados en las tiendas del minorista, y a qué precio se venderán. Por último, el minorista almacenará información sobre tu compra del lector electrónico en su almacén de datos, y utilizará esa información para ofrecerte promociones especiales.
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Históricamente, el terreno minorista estaba dominado por los minoristas locales que compraban y revendían mercancía de los proveedores locales. Hace cuarenta años, algunos de los mayores minoristas de los Estados Unidos -Wal-Mart, Home Depot y Best Buy- o bien eran pequeñas empresas de nueva creación o ni siquiera existían. Sin embargo, hoy en día la mayoría de las ventas del minorista se hacen por las grandes cadenas nacionales e internacionales, que compran mercancía en todo el mundo. El comercio minorista es tan común de nuestra vida cotidiana que a menudo lo damos por supuesto. Los directivos de los comercios minoristas toman decisiones complejas sobre la selección de sus mercados de destino y la localización de los comercios; la elección de qué mercancías y servicios se van a ofrecer; la negociación con proveedores; la distribución de mercancía a las tiendas; la formación y motivación de los asociados con la venta; y la elección de cómo fijar el precio, promocionar y presentar la mercancía.
Una considerable habilidad y conocimiento son necesarios para tomar estas decisiones de manera efectiva. Trabajando en este entorno altamente competitivo, los cambios tan rápidos son desafiantes y emocionantes, y ofrecen recompensas financieras significativas. ¿Qué es el comercio minorista? El comercio minorista es el conjunto de actividades de negocio que aporta un valor añadido a los productos y servicios vendidos a los consumidores para un uso personal o familiar. A menudo la gente piensa en el comercio minorista sólo como la venta de productos en las tiendas, pero el comercio minorista también implica la venta de servicios tales como alojamiento en un motel, un examen médico, un corte de pelo, el alquiler de un DVD, o una pizza de entrega a domicilio. No todo el comercio minorista se realiza en las tiendas: por ejemplo la venta por Internet de salsas picantes
(www.firehotsauces.com), la venta directa de cosméticos de Avon, ventas por catálogo de L. L. Bean y Patagonia, y el alquiler de DVD a través de los quioscos de Redbox .
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El papel del minorista en una cadena de suministro Un minorista es un negocio que vende productos y/o servicios a los consumidores para su uso personal o familiar. Los minoristas son un componente clave en la cadena de suministro que vincula a los fabricantes con los consumidores. Una cadena de suministro es un conjunto de empresas que fabrican y suministran bienes y servicios a los consumidores. Los fabricantes suelen diseñar y hacer productos, y venderlos a los minoristas o mayoristas. Cuando los fabricantes como Nike y Apple venden directamente a los consumidores, estas empresas están realizando tanto la producción como las actividades de negocio del comercio al por menor. Mayoristas participan en la compra, propiedad y almacenamiento, y en la manipulación de mercancías en grandes cantidades, y luego revenden la mercancía (por lo general en pequeñas cantidades) a los minoristas u otros negocios. Los comerciantes mayoristas y minoristas pueden realizar muchas de las funciones que se describen en la siguiente sección. Los mayoristas se centran en satisfacer las necesidades de los minoristas, mientras que los minoristas dirigen sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores. Algunos minoristas, como Costco y Home Depot, actúan como minoristas y a su vez como mayoristas: Realizan actividades de venta al por menor cuando venden a los consumidores, y se dedican a actividades de venta al por mayor cuando venden a otras empresas, tales como restaurantes o contratistas de construcción. En algunas cadenas de suministro, la actividades de fabricación, venta al por mayor y venta al por menor son realizadas por empresas independientes, pero la mayoría de las cadenas de suministro disponen de una cierta integración vertical. La integración vertical significa que una empresa realiza más de un conjunto de actividades en la cadena, como ocurre cuando un comerciante se dedica a la distribución al por mayor al operar sus propios centros de distribución para abastecer a sus tiendas. La integración hacia atrás ocurre cuando un minorista realiza algunas actividades de venta al por mayor y de fabricación, tales como
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operar almacenes o diseñar mercancía de marca blanca. La integración hacia adelante se produce cuando un fabricante lleva a cabo actividades de comercio minorista y mayorista, por ejemplo Ralph Lauren que opera sus propias tiendas al por menor. La mayoría de los grandes minoristas como Safeway , Walmart y Lowe gestionan sus propios centros de distribución y llevan a cabo actividades realizadas por los mayoristas. Estos minoristas compran directamente de los fabricantes, tienen mercancía enviada a sus almacenes, y luego distribuyen la mercancía a sus tiendas. Otros minoristas como J. Crew y Victoria’s Secret, están aún más integrados verticalmente: diseñan la mercancía que venden y luego contratan los fabricantes para producir exclusivamente para ellos. Los minoristas crean valor ¿Por qué son necesarios los minoristas? ¿No sería más fácil y más barato comprar directamente de los fabricantes? La respuesta, por lo general, es no porque los minoristas son más eficientes en la realización de las actividades descritas a continuación que aumenta el valor de los productos y servicios para los consumidores. Estas actividades que crean valor incluyen: (1) proporcionar una variedad de productos y servicios, (2) cargamento a granel, (3) mantener el inventario, y (4) la prestación de servicios. Proporcionar surtidos: Los supermercados suelen ofrecer entre 20.000 y 30.000 artículos diferentes hechos por más de 500 empresas. Ofreciendo variedad permite a sus clientes elegir entre una amplia selección de productos, marcas, tamaños y precios en un solo lugar. Los fabricantes se especializan en la producción de determinados tipos de productos. Por ejemplo, Frito-Lay fabrica refrigerios, Dannon hace productos lácteos, Skippy hace mantequilla de cacahuete, y Heinz hace la salsa de tomate ketchup. Si cada uno de estos fabricantes tuviese sus propias tiendas y vendiese sólo sus propios productos, los consumidores tendrían que ir a muchas tiendas diferentes para comprar los víveres necesarios para preparar una sola comida.
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Cargamento a granel: Para reducir los costos de transporte, fabricantes y mayoristas suelen fletar buques con comidas congeladas o cajas de cartón de blusas a los minoristas. Los minoristas ofrecen a continuación los productos en cantidades más pequeñas, ajustadas a los patrones de consumo individual y familiar, actividad conocida como cargamento a granel. Cargamento a granel es importante para los fabricantes y consumidores. Permite a los fabricantes fabricar de una forma eficiente y enviar mercancía en grandes cantidades; y permite a los consumidores comprar mercancías en cantidades más pequeñas. Mantenimiento de inventario: Una de las principales actividades desempeñadas por los minoristas y que proporciona valor es mantener el inventario para que los productos estén disponibles cuando los consumidores los quieran. De este modo, los consumidores pueden mantener un inventario más pequeño de productos en casa porque saben que los minoristas locales tendrán los productos disponibles cuando los necesiten. Esta actividad es particularmente importante para los consumidores con un espacio de almacenamiento limitado. Prestación de servicios: Los minoristas ofrecen servicios que hacen que sea más fácil para los clientes comprar y utilizar los productos. Por ejemplo, los minoristas ofrecen crédito para que los consumidores puedan tener un producto ahora y pagarlo más tarde. Los minoristas muestran los productos para que los consumidores puedan verlos y probarlos antes de comprarlos. Algunos minoristas emplean vendedores en las tiendas o mantienen páginas web para responder a las preguntas y proporcionar información adicional sobre los productos.
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Aumentar el valor de los productos y servicios: Al proporcionar surtidos, cargar a granel, mantener el inventario, y la prestar servicios, los minoristas aumentan el valor que los consumidores reciben de sus productos y servicios. Considere la posibilidad de una puerta en una caja de transporte en el almacén de un fabricante de Iowa. La puerta no puede satisfacer las necesidades de un hazlo-tu-mismo que quiere reemplazar una puerta de armario en la actualidad. El hazlo-tu-mismo encuentra esta puerta más valiosa y tendrá que pagar más si está disponible en un centro de mejora cerca del hogar que también vende los soportes y herramientas necesarios para colocar la puerta y proporciona las ventas asociadas que pueden explicar qué puerta es la mejor para armarios y cómo la puerta debe ser colocada. Además, muchos minoristas están involucrados en el diseño de productos y servicios innovadores. Por ejemplo, un comprador de Macy diseñó la primera bolsa de té, y un comprador de JCPenney inventó las medias.
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Parte 1. El emprendimiento desde el punto de vista del proveedor de negocio Uno de los principales objetivos de la formación en el emprendimiento es el desarrollo de conocimientos, habilidades y competencias de las personas para iniciar nuevos negocios. En el comercio minorista el negocio que un emprendedor puede ofrecer incluye tanto productos como servicios. La primera parte proporcionará material sobre cómo desarrollar nuevos negocios a través de la innovación y la eficiente planificación de negocios para ayudar a guiar la transformación de la innovación de productos/servicios en negocios prácticos. Tras estudiar esta parte, se espera que los estudiantes comprendan las actividades de la cadena de suministro, especialmente la compra y gestión de suministros. 1.1 Desarrollo de Nuevos Negocios Dos aspectos muy importantes en el desarrollo de nuevos negocios son la innovación de productos/servicios de innovación y los planes de negocio. La innovación es la clave para el desarrollo de nuevos negocios, y un excelente plan de negocios puede asegurar que la innovación tenga la oportunidad de ser implementada y transformada en productos y servicios reales que nuestros clientes estarán dispuestos a comprar. Por lo tanto, se iniciará esta sección con la introducción a la innovación y posteriormente los planes de negocio. 1.1.1 Innovación Sin lugar a dudas, la innovación es una función de negocios pues está relacionada con el emprendimiento - el motor en la creación de nueva empresas, la supervivencia y el crecimiento. Nuestra explicación sobre la innovación en este curso no se limita al hardware tecnológico de productos y procesos. La innovación de productos y procesos requiere el acompañamiento de innovaciones en marketing, estructura organizativa y gestión de procesos. Estos son a veces referidos como la innovación administrativa (Needle, 2015). El beneficio del cambio técnico puede ser menor sino se acompaña de los
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cambios en la administración. Por ejemplo, la adopción de una base de datos de un nuevo cliente en una organización es de poco valor al menos que el personal esté capacitado para utilizarlo. En el comercio minorista es sobre todo las innovaciones lo que los clientes no pueden ver, sobre todo en la logística del comercio de bienes a los clientes, que han dado a las empresas su mayor ventaja competitiva. Es muy importante estudiar la innovación en el emprendimiento, ya que establece la innovación como una función clave de todos los negocios. Muchas personas asocian la innovación con el proceso de diseño de productos en la industria de la fabricación. Sin embargo, los ejemplos de innovación se pueden extraer de cada contexto organizativo. En el comercio minorista, se hacen importantes afirmaciones sobre el impacto del comercio electrónico. Los clientes no sólo pueden utilizar innovaciones ICT para hacer pedidos, sino también participar en el co-diseño de productos/servicios. Ahora es común que los minoristas no sólo utilicen innovaciones TIC para gestionar el inventario, sino también para recibir el pago de los clientes. En resumen, la innovación es el proceso mediante el cual los inventos y las ideas se convierten en un negocio o una realidad operativa. Una innovación puede incluir nuevos productos, procesos, estrategias y estructura organizativa. La innovación es reconocida por muchos como una importante fuente de ventaja competitiva. Las formas de innovación La innovación se puede presentar en distintas formas: •
La innovación de producto: el desarrollo de un producto tales como un nuevo modelo de coche, una nueva vacuna contra la gripe, una nueva forma de póliza de seguro, o un restaurante que ofrece un menú vegetariano por primera vez.
•
La innovación de procesos: se refiere a cómo se hace o se entrega al cliente el producto. El desarrollo de robots en la industria de fabricación es un proceso de
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innovación, igual que la apertura en un restaurante de una sección de autoservicio, además del servicio de los camareros. •
Organización y gestión de la innovación: supone un alejamiento de los principios tradicionales de gestión, procesos y prácticas, o un alejamiento de las formas de organización habituales que alteran significativamente la forma en la que se realiza la gestión. Por ejemplo, el sistema de producción de Toyota, copiado en toda la industria de la automoción y en otros contextos de fabricación es mucho más que un simple proceso de innovación: su enfoque justo a tiempo es una innovación en la gestión del todo el sistema de operaciones y de toda la cadena de suministro.
•
La innovación de marketing: una categoría amplia que implica innovaciones en la fijación de precios, tales como "compra uno, llévate otro gratis" y envasado, tales como empaquetar las patatas fritas Pringles en tubos de cartón, así como en las formas de promoción de los productos. Hay inevitablemente algún solapamiento con la innovación de productos. Por ejemplo, Dell desarrolló un sistema donde los clientes no sólo podían comprar ordenadores por internet, sino también determinar el tamaño de la memoria y una amplia gama de funciones del ordenador para que se adaptase a sus necesidades.
Tipos de innovación La innovación puede ser vista como un continuo: en un extremo la incorporación de modificaciones de productos, y en el otro extremo los cambios en la naturaleza de la sociedad. Identificamos dos grandes categorías: innovación radical e innovación incremental. Las innovaciones incrementales son esencialmente modificaciones y mejoras en los productos y procesos existentes, pero sus efectos acumulativos pueden ser significativos. La mayoría de las innovaciones en los negocios son cambios incrementales, a menudo de
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pequeño naturaleza. Por ejemplo, un fabricante de cámaras, como Canon saca nuevos modelos a intervalos regulares. Las innovaciones radicales, a veces referidas como innovaciones discontinuas, cambian la naturaleza de un producto o proceso. Esta forma de innovación puede ser perjudicial y existe la posibilidad de que las empresas se queden sin negocio si no son capaces de adaptarse. Un ejemplo de una innovación radical en la tecnología de cámara sería la cámara digital. Radical
Incremental
El uso de plásticos para fabricar botellas en lugar de vidrio
Cambiar la naturaleza del plástico de las botellas de plástico para que sean lo suficientemente resistentes para contener bebidas gaseosas
Utilizar circuitos integrados en microchips para reemplazar los transistores; El coche híbrido que funciona con electricidad y gasolina
Una tienda de sándwich que utiliza nuevas combinaciones de rellenos para sus sándwiches; La creación de diferentes formas del mismo champú para distintos tipos de pelo
El uso de robots en lugar de personas para soldar en la industria del automóvil; El uso del aprendizaje por internet en lugar de los profesores en la universidad
La agrupación de puestos de trabajo en una línea de montaje de fabricación para ser llevado a cabo por equipos; presentaciones de PowerPoint en lugar de transparencias para una clase
Márketing
La venta de ordenadores por internet en lugar de utilizar a los minoristas
El uso de coches pintados con el nombre y logo de la empresa por un agente inmobiliario para llevar a los posibles compradores a ver las propiedades
Organización
La creación de estructuras divisionales con centros de beneficio para mejorar la eficiencia y el control de las operaciones globales
La externalización de la función de nómina del departamento de Recursos Humanos
Gestión
Sistema de producción de Toyota
Rotación de personal de alta dirección en diferentes roles cada tres años
El uso de materias primas
Producto
Proceso
La Tabla 2 presenta algunos ejemplos de innovaciones radicales e incrementales.
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Las estrategias de innovación Una estrategia de innovación parece ser la clave de la ventaja competitiva, basada en la creencia de que las empresas deben innovar para sobrevivir, ya que las estrategias que dependen de la imitación y el seguimiento de tendencias del mercado conducen en última instancia a una saturación del mercado. Vamos a examinar dos tipos de estrategias de innovación: "pionero en el mercado" y "seguidor". La estrategia de “primero en el mercado” se refiere a veces como la estrategia del "primero que hace el movimiento". Ser los primeros en el mercado da a la empresa claras ventajas, muchas de las cuales fueron identificadas por Lieberman y Montgomery (1988): -
La empresa puede utilizar el sistema de patentes para crear una posición de monopolio y obtener ingresos de las licencias, como Pilkington y su proceso de vidrio flotante o muchos productos de la industria farmacéutica, tales como Zantac de GSK.
-
La firma cuenta con el liderazgo técnico y puede hacer algo que nadie más puede, creando de este modo una pronunciada curva de aprendizaje para que otros le sigan. La ventaja puede radicar en la singularidad del producto o proceso. La ventaja también puede estar en la combinación de un conjunto de atributos que otros encuentran difícil de replicar.
-
Los primeros en el mercado puede controlar los recursos limitados. Estos incluyen materias primas y mano de obra, y otros factores. El primer desarrollo en un complejo de playa puede ocupar el lugar principal y comprar un terreno en el que los precios son relativamente baratos. Aquellos que le siguen, sobre todo si el complejo se pone de moda y es popular, se enfrentan a localizaciones menos atractivas y precios más altos. Tales ventajas de localización también pueden dar una ventaja competitiva en el comercio minorista.
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Una vez que se establece un mercado, los que vienen después incurren en costos significativos para conseguir compradores que sustituyan el producto del que llego el primero. Esto es especialmente cierto si el que hizo el primer movimiento estableció una marca fuerte.
Las organizaciones que siguen este tipo de estrategia muestran las siguientes características (Ansoff y Stewart , 1967): -
La investigación y el desarrollo es visto como una parte central de su operación
-
Existe un fuerte compromiso con la investigación básica, el liderazgo técnico y por lo tanto, la voluntad de asumir riesgos con inversiones relativamente grandes.
-
La investigación tiende a estar cerca de lo más novedoso y la organización emplea una alta proporción de científicos de investigación de primera clase
-
Existe una gran coordinación entre la investigación, la producción; y el marketing y la planificación son normalmente de largo alcance
Estrategia del "seguidor" Una variedad de seguidores puede ser identificados en el mundo empresarial. Algunas empresas, como Philips que opera en el mercado eléctrico doméstico, son muy innovadoras y cogen lo más novedoso del conocimiento técnico inventado en otro lugar y lo utilizan para desarrollar su propia gama de productos. Otras firmas seguirán con cautela detrás de la tecnología de última generación, para concentrarse más en las modificaciones de diseño. Las empresas seguidoras poseen departamentos de I + D, y aunque no son las primeras en el mercado, existe cierta preocupación sobre la innovación. Por el contrario hay algunos seguidores que no tienen una función de I + D como tal. Ellos existen en gran medida por una base industrial fuerte y por tener la capacidad de copiar productos de forma rápida y eficaz. Las empresas con éxito de este tipo operan con costes bajos, tienen comparativamente precios de venta bajos y la capacidad de entregar a tiempo. Son altamente competitivas en comparación con las
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empresas innovadoras. Las empresas que operan de esta manera no tienden a ser nombres muy conocidos. Ventajas del seguidor: -
Las mercancías a menudo se pueden introducir de forma más barata pues los altos costos de desarrollo no tienen que ser recuperados. Los seguidores son capaces de adquirir tecnología mucho más barato.
-
Hay menos riesgos y los costos asociados con ellos.
-
Los que vienen después puede aprender de los errores de los pioneros.
-
Ser el segundo también significa que se establece un mercado con mecanismos de apoyo, como los minoristas informados, prestación de servicio y mantenimiento, y productos complementarios.
-
El consumidor es más consciente y ha desarrollado conocimiento del producto.
La estrategia del seguidor ha sido resumida por Lieberman y Montgomery (1988) como "efectos parásitos". Esta estrategia puede llevarse a cabo en circunstancias específicas por las empresas altamente innovadoras y conocidas. En muchos casos los que vienen en segundo lugar no sólo tienen las ventajas señaladas anteriormente, sino que también puede desarrollar su reputación en otros campos. Por ejemplo, Canon y Toshiba desarrollaron fotocopiadoras que no sólo eran más baratas sino también más fiables. Esto, a su vez, dio lugar a que Rank Xerox reconsiderase su propia estrategia y dio lugar a un enfoque en la calidad y el desarrollo de la "la gestión de calidad total " en un intento de recuperar su antigua posición en el mercado. 1.1.2 Desarrollo del plan de negocio Es esencial que los empresarios comprendan la importancia de un plan de negocio y sepan cómo desarrollarlo.
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¿Qué es la planificación empresarial? La planificación empresarial es un actividad para ayudar a determinar lo que una empresa va a producir, cómo debe ser producido, y quien va a comprar el producto o servicio. También es útil en determinar: quien se encargara del negocio cómo la empresa va a encontrar y retener a los clientes cómo la empresa va a obtener un beneficio Objetivo de un Plan de Negocios •
Formalizar los fines y objetivos de la empresa durante un período determinado
•
Ayudar a mantener un negocio por el camino adecuado
•
Ayudar a la empresa con el presupuesto
•
Recaudar dinero de los inversores externos
•
Mantener la confianza de los inversores existentes
Importancia de un Plan de Negocios •
Obliga a la consideración de todos los aspectos del negocio o ¿Estamos haciendo las cosas de forma correcta y de la mejor manera? o
•
FDOA
Puede ayudar a asegurar la financiación para el negocio o Nueva financiación o mantener la existente
•
Ayuda a comunicar la idea de negocio a otros o Marketing interno
Puede servir como herramienta para gestionar el negocio Los elementos clave de un plan de negocios •
Resumen ejecutivo: ¿En qué negocios vas a estar? metas y objetivos de la compañía, descripción de la industria (¿crecimiento? ¿cambios? ¿Tomar ventaja?)
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¿A quién vas a comercializar tus productos/servicios (brevemente)? Las ventajas competitivas (para que tenga éxito), la forma jurídica de la propiedad: ¿propietario único, asociación? •
Descripción de la empresa: Breve descripción de la empresa, tipo de negocio, el estatus legal (forma de organización), los objetivos, la localización, el análisis FODA (incluyendo elementos del análisis PEST al considerar las amenazas / oportunidades).
•
Producto/servicio: ¿Cuál es el principal producto o servicio? Explicar la cartera de productos/servicios, ¿qué les hace que sean únicos? ¿Alguna característica innovadora/protección de patente? ¿Cómo van a generar beneficios estos productos/ servicios? Incluye gráficos siempre que sea posible, motive al lector acerca de la empresa.
•
Marketing y análisis de clientes objetivo: ¿Tipo de mercado? Tamaño, el crecimiento pasado y futuro del mercado, la identificación de las empresas del sector de mercado. Consumidores potenciales: ¿Quién son, tipo (es decir, industrial o de consumo), tamaño, forma en la que compran, investigación de mercado - ¿Por qué? Investigación de mercado - ¿cómo? la investigación de datos secundarias, la investigación primaria, lo más específico posible, incluye estadísticas, números y las fuentes.
•
Análisis de la competencia: ¿Quiénes son? Su tamaño, su posición en el mercado, ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Qué puede el negocio de aprender de ellos? ¿Cómo van a responder a la empresa ? (Análisis básico de las 5 fuerzas).
•
Detalles operacionales: ¿Cómo se fabricara el producto o como será prestado el servicio, Infraestructura/instalaciones, equipamiento requerido, proveedores , subcontratistas ? medidas de garantía de calidad y de control.
•
Gestión: la estructura organizativa de la empresa, ¿Cuántos directores / gerentes / empleados? Modelo de negocio: franquicias? ¿Revendedores? Minorista / proveedor, etc. Antecedente de los directivos (experiencia, logros, calificaciones)
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(Un equipo de gestión con un buen balance es deseable), ¿Cómo serán tratadas las debilidades en el equipo directivo? •
Plan financiero: da cuenta de las necesidades financieras de la empresa, las fuentes de financiación y una proyección de sus ingresos, costos y ganancias, extracto pro forma, hojas de balance, cuenta de resultados, flujo de caja.
Resumiendo, •
Un plan de negocios debe ser revisado y actualizado periódicamente debido a un entorno empresarial dinámico y el cambio de oportunidades.
•
La situación real del negocio es compleja. Mantén el plan breve y simple. Recuerda que debes hacer investigación y pensar y re-pensar desde la perspectiva de los inversores y banqueros.
•
Un plan de negocios sirve como hoja de ruta que proporciona claridad de dirección para iniciar un nuevo negocio, permanecer en un negocio, y la expansión del negocio.
1.2 Compras y suministros Al final del suministro de la empresa, la compra (a veces llamada 'adquisiciones') consiste en la adquisición de materiales y servicios de proveedores. Normalmente, el volumen y el valor de estas compras aumentan a medida que las organizaciones se concentran en sus ‘tareas fundamentales'. Los gerentes de compras proporcionan un enlace vital entre la propia operación de venta al por menor y sus proveedores. Ellos deben entender los requisitos de todos los procesos dentro de la operación de venta al por menor y también las capacidades de los proveedores (a veces miles) que podrían potencialmente proporcionar productos y servicios para la operación de venta al por menor. La compra puede tener un impacto muy significativo en los costes de cualquier operación de venta al por menor, y por lo tanto en los beneficios. Para ilustrar el impacto que la compra consciente del precio puede tener sobre los beneficios, considere una operación de venta al por menor sencilla con los siguientes datos financieros:
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•
Las ventas totales € 10 millones
•
Servicios y materiales comprados € 7,000,000
•
Sueldos € 2,000,000
•
Gastos generales € 500.000
Por lo tanto, el beneficio = € 500.000. Los beneficios podrían duplicarse a € 1 millón mediante los siguientes procedimientos: •
Incrementar los ingresos de las ventas hasta en un 100%
•
Disminución de los salarios en un 25%
•
Disminución de los gastos generales en un 100%
•
Reducción de costes de compra en un 7,1 %.
Una duplicación de los ingresos por ventas a veces se produce en los mercados de crecimiento muy rápido, pero esto sería considerado por la mayoría de los directores de marketing y ventas como un objetivo muy ambicioso. La disminución de la factura de los salarios en una cuarta parte es probable que requiera una inversión alternativa significativa - por ejemplo, en la automatización - o refleja una reducción drástica de las ventas a corto y medio plazo. Del mismo modo, una reducción de los gastos generales en un 100 por ciento es poco probable que sea posible en el corto y medio plazo sin comprometer el negocio. Sin embargo, la reducción de los costes de compra en un 7,1 por ciento a pesar de ser un objetivo difícil, es una opción por lo general mucho más realista que las anteriores. La razón por la que los ahorros en el precio de compra pueden tener un impacto dramático en la rentabilidad total es que los costos de compra suponen un gran porcentaje de los costos totales. Cuanto mayor sea la proporción de los costes de compra, más rentabilidad se puede conseguir de esta manera.
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1.2.1 Las variables de compra y suministro Las variables de compra y suministro son aprovisionamiento, selección de proveedores, cantidad, calidad, tiempo y precio. Vamos a examinar cada uno de estos.
Aprovisionamiento La dirección de la empresa afronta decisiones relativas a la fuente de materias primas, componentes y servicios de la empresa. La estrategia obvia es aquella que maximiza las otras cuatro variables, la obtención de suministros y servicios en la cantidad y calidad requeridas, cuando son necesarios, y a un precio aceptable. En la consecución de estos objetivos, la dirección de la empresa debe decidir si producir sus propios materiales, componentes y servicios o comprarlos de otros fabricantes; y en el último caso, si optar por un único proveedor o múltiples proveedores. La decisión de hacer o comprar implica la consideración de la integración vertical. Esto se puede lograr a través de la adquisición de un proveedor de material, componente o servicio, o haciéndolo tú mismo. Cualquiera de los enfoques dará a los gestores mayor control sobre la fiabilidad de los suministros, y podría agregar una dimensión a la empresa como proveedor a los demás. Sin embargo, la tendencia en la industria manufacturera es que las empresas fabriquen menos del producto total y recurran más a la subcontratación. Hay ventajas en el uso de un único proveedor. Una buena relación se puede construir con el tiempo, lo que conduce a un compromiso mutuo y la fiabilidad. La comunicación frecuente permite que los problemas sean resueltos a medida que vayan surgiendo y conduce a mejoras en la calidad del suministro. Una verdulería que suministre a un restaurante top sabrá por la discusión y la experiencia que el cocinero sólo aceptará los productos de primera clase y pre-seleccionados en consecuencia. La verdulería también podrá aconsejar al cocinero cuando ciertos tipos de productos son especialmente buenos, lo que puede afectar a la cantidad del pedido. Un solo proveedor ofrece economías de
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escala potenciales y oportunidades para el desarrollo conjunto, como en I + D en colaboración. Sin embargo, cuando un solo proveedor no puede entregar lo requerido o cuando la variedad puede ser limitada, puede haber una mayor seguridad y flexibilidad en el uso de una variedad de proveedores. Usar varios proveedores puede ofrecer flexibilidad de volumen y una variedad de experiencia a través del trato con los clientes. Cuando los proveedores compiten por el mismo pedido, la compra podría reducir costes a través de la competencia de precios. La relación entre el proveedor y el comprador es a menudo una cuestión de poder relativo. Si el comprador se encuentra en una posición fuerte en comparación con los proveedores, entonces es posible que estos tengan que hacer una oferta para conseguir el contrato, lo que permite al comprador conseguir un acuerdo más favorable. La relación personal entre compradores y vendedores son un factor importante en la compra. Un gerente de compras con un problema de suministro podría resolverlo recurriendo a su relación personal con uno de los proveedores. Tiempo, esfuerzo y gastos están normalmente involucrados en la construcción de este tipo de relaciones. También hay casos en los que las relaciones personales han dado lugar a contratos siendo injustamente garantizados e incluso al uso del soborno. Uno y múltiples proveedores Una decisión importante que afronta la mayoría de los gerentes de compras es si obtener cada producto o servicio individual de uno o varios proveedores, conocido, respectivamente, como proveedor único y múltiples proveedores. Algunas de las ventajas y desventajas de un único proveedor y de los proveedores múltiples se muestran en la Tabla 3.
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Tabla 3. Ventajas y desventajas del proveedor único y de los múltiples proveedores.
Puede parecer como si las empresas que utilizan múltiples proveedores lo hicieran exclusivamente para su propio beneficio a corto plazo. Sin embargo, esto no siempre es el caso: múltiples proveedores puede traer beneficios tanto para el proveedor como para el comprador a largo plazo. Por ejemplo, Robert Bosch GmbH, el negocio de componentes de automoción alemán, requiere que los subcontratistas no hagan más del 20 por ciento de su negocio total con ellos. Esto fue para evitar que los proveedores llegasen a ser demasiado dependientes y para permitir que los volúmenes fluctúen sin llevar al proveedor a la quiebra. Sin embargo, ha habido una tendencia a la adquisición de funciones para reducir el número de empresas que suministran una parte del producto o servicio.
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Selección de proveedores La elección adecuada de los proveedores debe implicar el encontrar un equilibro entre los distintos atributos. Rara vez los proveedores potenciales son claramente superiores a sus competidores como para que la decisión sea tan clara. La mayoría de las empresas consideran como mejor opción adoptar alguna forma de puntuación del proveedor o algún procedimiento de evaluación. Con esto debería ser posible evaluar los distintos proveedores considerando factores tales como las de la Tabla 4.
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Tabla 4. Factores para evaluar los distintos proveedores.
La elección de los proveedores debe implicar la evaluación de la importancia relativa de todos estos factores. Así, por ejemplo, una empresa podría elegir un proveedor que, aunque sea más caro que los proveedores alternativos, tiene una excelente reputación para la entrega a tiempo, ya que eso es más adecuado para la forma en la que la empresa compite, o porque el alto nivel de fiabilidad del suministro permite a la empresa mantener bajos los niveles de stock, lo cual puede incluso ahorrar costes en general. Otras ventajas y desventajas pueden ser más difíciles de calcular. Por ejemplo, un proveedor potencial puede tener altos niveles de capacidad técnica, pero podría ser financieramente débil, con un pequeño pero limitado riesgo de ir a la quiebra. Otros proveedores podrían tener poca trayectoria de suministro de los productos o servicios requeridos, pero muestran un talento empresarial y una energía a los clientes
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potenciales para considerar el desarrollo de una relación de suministro como una inversión en la capacidad de futuro. Cantidad La decisión aquí es cuánto pedir. Esto depende del coste, la capacidad de almacenamiento, y la naturaleza de los sistemas de operaciones. La decisión puede ser difícil. Por ejemplo, una empresa que opera maquinaria compleja para un proceso continuo podría necesitar abastecerse de piezas de repuesto que son caras, a pesar de que podrían ser necesarias con poca frecuencia. Un modelo de decisión que ha sido desarrollado, el "modelo de la cantidad de pedido económico (EQQ)", establece un equilibrio entre el coste de adquisición y el coste de mantenimiento de las reservas (Slack, Brandon-Jones y Johnston, 2013). Justo a tiempo (JIT) es un intento de minimizar los costes materiales. Cuanto mayor sean los requerimientos de compra, mayor es la posibilidad de obtener descuentos. Algunas organizaciones altamente diversas operan una función central de compras para maximizar tales descuentos. Calidad La calidad de las materias primas, componentes y servicios entrantes es un ingrediente vital en la función del control de la calidad. El departamento de compras o el gerente de materiales es normalmente responsable de la aceptación de las muestras y de la inspección de los materiales entrantes. En la industria electrónica muchas empresas como Dell utilizan cientos de proveedores en sus redes mundiales de suministro (Hafeez et al, 2006), como se muestra en la Figura 2. Debido al número y a la naturaleza diversa de los proveedores, los estándares de calidad y el proceso de control de la calidad interna utilizado por los proveedores pueden variar significativamente. Muchas unidades defectuosas de los productos finales, tales como ordenadores portátiles, son el resultado de la mala calidad de los subconjuntos y componentes (tales como microprocesadores, memoria, tarjetas gráficas, etc.)
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proporcionados por sus proveedores. Por lo tanto, llevar a cabo un estricto control de calidad es esencial en la eliminación de unidades defectuosas para asegurar la calidad del producto final. En concreto, en relación con el control de calidad de los proveedores, hay tres enfoques principales en uso: no inspección, el enfoque de la fuerza bruta y el enfoque del umbral (Slack, Brandon-Jones y Johnston, 2013). El enfoque de no- inspección es el más simple, depende de los proveedores para todo el control de calidad y simplemente acepta todos los pedidos sin comprobarlos. El enfoque de la fuerza bruta comprueba cada envío por posibles daños y precisión. El enfoque del umbral implica la comprobación de los pedidos que son mayores que un cierto valor umbral. Pedidos más pequeños son aceptados sin inspección. No hace falta decir que distintos enfoques tienen diferente nivel de complejidad a la hora de ponerlos en práctica, y a menudo resultan en diferentes costes, velocidad de procesamiento de los pedidos y los niveles de inventario. Por lo tanto, la selección del método adecuado de control de calidad a menudo requiere un conocimiento avanzado para una correcta valoración. Japan
Germany Philippines
Taiwan
China
Korea
China (Taiwanese)
Taiwan (CCI)
China (Chinese)
Shanghai (Samsung)
Taiwan (Auras)
Shanghai (Quanta) Taiwan (Compal) Taiwan (Wistron)
Cost Rica Malaysia Microprocessor
Memory
Graphics card
Cooling fan
Motherboard
China (Tianjing)
Israel Memory stick
Malaysia
Keyboard Korea
Power cord
Power adapter
Malaysia
Carrying bag
Thailand
Taiwan
Wireless card
India
CD/DVD drive
Hard disk drive
China
Battery
Thailand China China (Irish)
Indonesia
Taiwan Malaysia
China China (American)
China (Suzhou) Japan
LCD China
China (Shenzhen)
Philippines
Philippines
China South Korea
Singapore
Figura 2. Ejemplo de proveedores inmediatos en la red de suministro global de portátiles Dell.
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Hora y precio El momento de la compra depende, al igual que otra cantidad, de las necesidades de los sistemas de operaciones, la capacidad de almacenamiento y del precio. Ciertos productos son especialmente sensibles al precio lo que ha llevado a los compradores a especular con el precio. Algunas empresas, para compensar los costos involucrados en el mantenimiento de las existencias, se embarcan en operaciones de cobertura, un proceso de compra de materiales y existencias al precio actual para la entrega en una fecha futura. Esto puede implicar futuros y opciones de comercio, aunque la naturaleza volátil de algunos mercados aumenta el riesgo en la toma de decisiones. 1.2.2 Las nuevas tendencias en la compra y suministro En esta sección se describen algunas de las nuevas tendencias en las actuales operaciones de compra y suministro de minoristas que han sido realizadas por Internet y con las tecnologías de las páginas web, la globalización de los negocios y las cuestiones éticas, que resultó en la aparición y el aumento de popularidad de la adquisición electrónica, el abastecimiento global y la responsabilidad social. Compras, Internet y la adquisición electrónica Durante unos años los medios electrónicos han sido utilizados por las empresas para confirmar los pedidos comprados y garantizar el pago a proveedores. El rápido desarrollo de Internet, sin embargo, abrió la posibilidad de cambios mucho más fundamentales en el comportamiento de compra. En parte esto fue como resultado de la información sobre los proveedores disponible a través de Internet. Al facilitar la búsqueda de proveedores alternativos, Internet ha cambiado los aspectos económicos del proceso de búsqueda y ofrece el potencial para búsquedas más amplias. También cambió la economía de escala en la compra. Por ejemplo, a los compradores que requieren relativamente bajos volúmenes les resulta más fácil agruparse con el fin de hacer pedidos de un tamaño suficiente para garantizar precios más bajos.
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La adquisición electrónica es un término genérico utilizado para describir el uso de medios electrónicos en cada una de las etapas del proceso de compra, desde la identificación de las necesidades hasta el pago, y potencialmente en la gestión de contratos. Muchas de las grandes empresas de automoción, ingeniería y petroquímica, por ejemplo, han adoptado este tipo de enfoque. Motivos típicos de dichas empresas son las presentadas por Shell International Services, que es una parte del gigante petroquímico: "La adquisición electrónica es un primer paso en el comercio electrónico. En primer lugar, la compra a través de internet es tan fácil y barata en comparación con hacerlo casi de cualquier otra forma. En segundo lugar, le permite agregar, gastar y preguntar: ¿Por qué estoy gastando este dinero, o no debería conseguir un descuento mayor? En tercer lugar, se anima a los nuevos servicios como el crédito, los seguros y la acreditación a ser construido sobre eso“. Generalmente los beneficios de la adquisición electrónica incluyen los siguientes: •
Promueve la mejora de la eficiencia (la forma en la que la gente trabaja) en los procesos de compra.
•
Mejora las relaciones comerciales con los proveedores.
•
Reduce los costos de transacción de hacer negocios para los proveedores.
•
Abre el mercado a una mayor competencia y por lo tanto mantiene los precios competitivos.
•
Mejora la capacidad de una empresa para gestionar su cadena de suministro más eficientemente.
Nótese cómo la reducción de los precios (costos de compra para el comprador) es sólo uno de los beneficios de la compra electrónica. El ahorro de costes de los bienes adquiridos podría ser la ventaja más visible de la compra electrónica, pero algunos directivos dicen que eso es sólo la punta del iceberg. Puede ser también mucho más
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eficiente porque el personal de compras ya no está a la caza de las órdenes de compra y realizan tareas administrativas rutinarias. Gran parte de la ventaja y de los ahorros de tiempo proviene de la disminución de la necesidad de volver a introducir la información, a partir de la racionalización de la interacción con los proveedores y de tener un depósito central de datos recogido en un solo sistema. El personal de compras puede negociar con los vendedores de forma más rápida y eficazmente. Las subastas en internet pueden reducir negociaciones de meses a una o dos horas, o incluso minutos. El alcance de la adquisición electrónica La influencia de Internet en el comportamiento de compra no se limita a cuando el comercio efectivamente se lleva a cabo a través de Internet. También es una importante fuente de información de compra, incluso si la compra se hace mediante el uso de métodos más tradicionales. Además, a pesar de que muchas empresas han ganado ventajas mediante el uso de la compra electrónica, esto no significa que todo deba ser comprado por vía electrónica. Cuando las empresas compran grandes cantidades de productos o servicios de importancia estratégica, se negocian ofertas de varios millones de euros, lo que implica meses de discusión y la organización de las entregas hasta con un año de adelanto. En tales entornos, la compra electrónica añade poco valor. Decidir si invertir en aplicaciones de adquisición electrónica (que puede ser caro), según indican algunas autoridades, depende de lo que se compre. Por ejemplo, suministros simples de oficina, tales como bolígrafos, clips, y papel podrían ser adecuados para la compra electrónica, sin embargo complejos componentes de ingeniería, hechos a medida no lo son. Cuatro preguntas parecen influir en si la compra electrónica sería adecuada: •
¿Es el valor de la inversión alta o baja? El elevado gasto en los productos y servicios adquiridos da más potencial de ahorro en la compra electrónica.
•
¿Es el producto o materia prima altamente sustituible o no? Cuando los productos y servicios son 'sustituibles' (hay alternativas), la compra electrónica puede identificar y encontrar alternativas de menor coste.
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•
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¿Hay mucha competencia o poca? Cuando varios proveedores están compitiendo, la compra electrónica puede gestionar el proceso de elegir un proveedor de manera más eficaz y con mayor transparencia.
•
¿Cómo de eficientes son sus procesos internos? Cuando los procesos de compra son relativamente ineficientes, el potencial de la compra electrónica para reducir los costos de procesamiento puede ser hecho realidad.
Abastecimiento global Una de las principales novedades de la cadena de suministro en los últimos años ha sido la expansión de la cantidad de productos y (en ocasiones) los servicios que las empresas están dispuestas a abastecerse fuera de su país de origen; esto es conocido como el abastecimiento global. Es el proceso de identificación, evaluación, negociación y configuración de suministro en diferentes zonas geográficas. Tradicionalmente, incluso las empresas que exportaban sus productos y servicios en todo el mundo (es decir, que eran internacionales en cuanto a la demanda de sus productos) abastecían la mayoría de sus suministros a nivel local (es decir, no eran internacionales en cuanto al suministro). Esto ha cambiado, las empresas están cada vez más dispuestas a mirar más allá con respecto a sus suministros por muy buenas razones. La mayoría de las empresas confirman entre un 10 y un 35 por ciento de ahorro de costes al abastecerse a través proveedores de países de bajo coste. Hay una serie de factores adicionales que promueven el abastecimiento global: •
La formación de bloques comerciales en diferentes partes del mundo ha llevado a la reducción de las barreras arancelarias, al menos dentro de esos bloques. Por ejemplo, la evolución del mercado único en la Unión Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA) y el Grupo de Comercio de América del Sur (MERCOSUR) han hecho que sea más fácil el comercio internacional dentro de esas regiones .
•
Las infraestructuras de transporte son considerablemente más sofisticadas y más baratas de lo que eran. Operaciones portuarias súper eficientes en Rotterdam y
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Singapur, por ejemplo, los sistemas integrados de carretera y ferrocarril, desarrollo conjunto de sistemas de auto-ruta, y costes de transporte más baratos han reducido algunas de las barreras de coste para el comercio internacional. •
Quizá lo más importante, la competencia mundial mucho más fuerte, ha obligado a las empresas a buscar opciones para la reducción de sus costes totales. Teniendo en cuenta que en muchas industrias los artículos comprados representan la parte individual más cuantiosa de los costes de las operaciones de los minoristas, una estrategia obvia es abastecerse de donde sea más barato.
Hay, por supuesto, problemas con el abastecimiento global. Los riesgos de una mayor complejidad, y la mayor distancia necesitan ser manejados con cuidado. Los proveedores que están a una distancia significativa necesitan transportar sus productos largas distancias. Los riesgos de retrasos y retenciones pueden ser mucho mayores que en caso de abastecimiento a nivel local. Además, la negociación con los proveedores cuyo idioma nativo es diferente del idioma de uno mismo hace más difícil la comunicación y puede llevar a malentendidos sobre los términos del contrato. Por lo tanto, las decisiones de aprovisionamiento global obligan a las empresas a equilibrar costes, rendimiento, servicios y factores de riesgo, no todos ellos son evidentes. Estos factores son importantes en el abastecimiento global debido a factores de coste "ocultos" tales como las tasas de cruce de frontera y el cargo por manejo de mercancías, el complejo inventario de almacenamiento y requisitos de manipulación de mercancías, e incluso los requerimientos administrativos, la documentación y los requisitos reglamentarios. Los factores que deben ser entendidos y considerados en la evaluación de oportunidades de abastecimiento global son los siguientes: •
El precio de compra - el precio total, incluyendo la transacción y otros costes relacionados con el producto o servicio entregado
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•
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Los costes de transporte - transporte y costes de transporte, incluyendo los recargos por combustible y otros costes de desplazamiento de los productos o servicios del lugar de producción al lugar en donde son requeridos
•
Los costes relacionados con el inventario - almacenamiento, manipulación, seguro, depreciación, obsolescencia y otros costos asociados con el mantenimiento de inventarios, incluyendo los costos de oportunidad del capital de trabajo
•
Los impuestos transfronterizos, tarifas impuestos -a veces denominados "costes de descarga", que son la suma de impuestos, transporte, seguro y otras tasas e impuestos para la entrega de puerta a puerta
•
El rendimiento del suministro - el costo de las entregas tardías o fuera de la especificación, que, si no se maneja adecuadamente, pueden compensar cualquier ganancia al cambiar a un suministro en el extranjero
•
Suministro y riesgos operativos - incluyendo factores geopolíticos, tales como cambios en el liderazgo del país, los cambios de política comercial, la inestabilidad causada por la guerra y/o el terrorismo o los desastres naturales y las enfermedades, todos los cuales pueden interrumpir el suministro .
El abastecimiento global y responsabilidad social Aunque la responsabilidad de las operaciones de venta al por menor para asegurar que sólo manejan proveedores éticos siempre ha sido importante, la expansión de del abastecimiento global ha atraído más atención a ese tema. Los proveedores locales pueden (hasta cierto punto) ser controlados con relativa facilidad. Sin embargo, cuando los proveedores se encuentran en todo el mundo, a menudo en países con diferentes tradiciones y estándares éticos, la vigilancia se hace más difícil. No sólo eso, sino que puede haber diferentes puntos de vista de lo que se considera una práctica ética. Las diferencias sociales, culturales y religiosas pueden llevar fácilmente a la incomprensión mutua con respecto a la perspectiva ética de cada uno. Por esta razón, muchas empresas están poniendo un esfuerzo significativo para articular y clarificar sus políticas de
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selección de proveedores. El caso sobre la política de Levi Strauss es típico del enfoque de una organización adelantada para el abastecimiento global. Caso breve: Extractos de la política de abastecimiento global de Levi Strauss Nuestro abastecimiento global y las directrices de funcionamiento nos ayudan a seleccionar socios de negocio que siguen los estándares del lugar de trabajo y las prácticas de negocio que son consistentes con los valores de nuestra empresa. Estos requisitos se aplican a cada contratista que fabrica o finaliza productos para Levi Strauss & Co. Inspectores cualificados auditan y controlan el cumplimiento de aproximadamente 600 contratistas de corte, costura, y acabado en más de 60 países. Los numerosos países en los que Levi Strauss & Co. tiene intereses comerciales en la actualidad o en el futuro presentan una variedad de circunstancias culturales, políticas, sociales y económicas. Las directrices de evaluación del país nos ayudan a evaluar cualquier problema que pudiera presentar inquietud a la luz de los principios éticos que nos hemos fijado a nosotros mismos. Específicamente, evaluamos las condiciones de salud y seguridad, el entorno de derechos humanos, el sistema legal y el entorno político, económico y social que protegerán los intereses comerciales de la empresa y la imagen de marca y corporativa. Los estándares de empleo de la compañía afirman que sólo se va a hacer negocio con socios que se adhieren a las siguientes directrices: •
Trabajo Infantil: El uso de trabajo infantil no está permitido. Los trabajadores no pueden tener menos de 15 años, ni menos de la edad obligatoria para estar en la escuela. No vamos a utilizar socios que utilizan mano de obra infantil en cualquiera de sus instalaciones.
•
Trabajo penitenciario/Trabajo forzoso: No vamos a utilizar trabajo penitenciario o trabajo forzados en las relaciones de contratación en la fabricación y acabado de nuestros productos. No vamos a utilizar o comprar materiales a partir de un socio de negocios que utilice trabajo penitenciario o trabajos forzados.
•
Prácticas disciplinarias: No vamos a utilizar socios de negocio que usan el castigo corporal u otras formas de coacción física o mental.
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•
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Horas de trabajo: mientras se permite flexibilidad en la programación, vamos a identificar los límites locales legales sobre las horas de trabajo y la búsqueda de socios de negocio que no los excedan a no ser que las horas extraordinarias sean compensadas adecuadamente. Los empleados deben tener al menos un día libre a la semana.
•
Los salarios y beneficios: Sólo haremos negocios con socios que proporcionan salarios y beneficios que cumplan con las leyes y respondan a las prácticas de la industria local manufacturera o de acabado.
•
Libertad de asociación: Respetamos los derechos de los trabajadores a para crear y formar parte de organizaciones de su elección y negociar colectivamente. Esperamos que nuestros proveedores respeten el derecho a la libre asociación y el derecho a organizarse y negociar colectivamente sin interferencia ilícita.
•
Discriminación: Aunque reconocemos y respetamos las diferencias culturales, creemos que los trabajadores deben ser empleados sobre la base de su capacidad para hacer el trabajo, en lugar de sobre la base de características personales o creencias. Vamos a favorecer a los socios comerciales que comparten este valor.
•
Salud y seguridad: Sólo vamos a utilizar los socios de negocio que proporcionen a los trabajadores un entorno de trabajo seguro y saludable. Los socios de negocio que proporcionan instalaciones residenciales para sus trabajadores deben proporcionar instalaciones seguras y saludables.
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Parte 2 El emprendimiento desde el punto de vista del cliente 2.1 Marketing y publicidad Al finalizar esta parte, el alumno deberá ser capaz de: •
Definir marketing
•
Identificar el funcionamiento de marketing en una serie de contextos
•
Identificar los elementos clave del marketing
•
Explicar cómo estos elementos forman la base del marketing mix y articular cómo funciona
•
Valorar críticamente la importancia de la marca
•
Evaluar distintas estrategias de marketing
2.1.1 Definiciones Hay una serie de definiciones disponibles: •
El proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y construyen relaciones fuertes con los clientes con el fin de conseguir a cambio valor para los clientes (Armstrong and Kotler, 2007)
•
Marketing consiste en actividades individuales y organizativas que facilitan y agilizan las relaciones satisfactorias de intercambio en un entorno dinámico a través de la creación, distribución, promoción y fijación de precios de los productos, servicios e ideas (Dibb et al, 2005)
•
El logro de los objetivos corporativos satisfaciendo y superando las necesidades de los clientes mejor que la competencia (Jobber, 2001)
•
El marketing no es una actividad especializada en absoluto. Abarca todo el negocio. Es el negocio visto desde punto de vista del resultado final, es decir, desde el punto de vista del consumidor. Por lo tanto, la preocupación y la responsabilidad de marketing deben estar presentes en todas las áreas de la empresa (Drucker, 1968)
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Las definiciones anteriores introducen una serie de aspectos. El marketing es visto como: -
Un proceso interactivo que requiere una gran comunicación entre la empresa y el cliente;
-
Está dirigido a la satisfacción (o a exceder) las necesidades del cliente;
-
Opera en un entorno competitivo y dinámico;
-
Tiene que ver con los productos, servicios e ideas (y, por tanto, está presente en todos los tipos de organización);
-
Conlleva actividades de diseño, precio, promoción, comunicación y distribución;
-
Es la responsabilidad de todos los miembros de la organización.
2.1.2 Marketing en diferentes contextos La actividad de marketing se desarrolla en una serie de contextos: •
Marketing del consumidor: es, por supuesto, la más evidente, tiene que ver con la venta de bienes y servicios a los consumidores individuales como usuarios finales. También se refiere al marketing en el comercio minorista.
•
Marketing de la organización: a veces se denomina marketing industrial, que abarca cualquier intercambio de marketing entre dos o más organizaciones. Las empresas de venta al por menor, como Marks & Spencer, se dedican al marketing cuando compran productos terminados de distintas fuentes.
•
El marketing de servicios: recientemente muchas empresas de servicios han reconocido la necesidad de considerar seriamente el marketing. Cambios significativos han ocurrido. La industria de servicios ha crecido y se ha convertido en muy competitiva. Por ejemplo, los bancos hacen frente a la competencia de las sociedades de crédito hipotecario, y otras instituciones financieras han hecho grandes inversiones en publicidad y otros tipos de promoción de ventas. Muchos consumidores son bombardeados por correo por las organizaciones de tarjetas de
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crédito. Un estudiante que abra una cuenta bancaria por primera vez, recibe ofertas como descubiertos gratis y regalos. •
El marketing de imágenes: es ampliamente utilizado por las empresas y otras organizaciones, e incluso gobiernos. Empresas como McDonalds y Shell invirtieron mucho para transmitir una imagen específica, que bien puede poner énfasis en la eficiencia, la experiencia, la amplitud de las operaciones, el tamaño de la empresa, la responsabilidad social o todas estas características.
•
Marketing internacional y global: Es considerado a veces como un contexto de marketing independiente que requiere adaptaciones del producto, su precio y la forma en que se promociona para considerar las diferentes expectativas culturales o las limitaciones impuestas por los gobiernos. Tales diferencias han llevado a muchas empresas a designar agentes locales para comercializar sus productos o bien participar en una empresa conjunta con una compañía local. El marketing internacional y global puede ser visto como un continuo que va desde la venta de bienes y servicios en el extranjero desde una base de operaciones, a varias formas de participación conjunta, o incluso filiales en distintos países.
2.1.3 Los elementos clave del marketing - los 7PS del marketing mix Hemos visto que el concepto de marketing se centra en el consumidor y en sus necesidades. El marketing de estrategia está consagrado en el concepto del marketing mix, conocido popularmente como las 4P: producto, precio, promoción y distribución. El concepto de las 7PS ha sido desarrollado para el marketing de servicios e incluye las personas, procesos y el entorno físico.
(1) Producto: en el contexto del marketing, el término "producto" tiene un significado amplio y puede incluir bienes fabricados, servicios, personas, organizaciones e ideas. Un producto se compone de varios elementos. Estos incluyen funciones y beneficios, las principales características, el nivel de calidad, el estilo, el nombre de la marca, el embalaje, la entrega, instalación, servicio post-venta y garantía. El marketing debe tener en cuenta todos estos aspectos del producto. La entrega gratuita o las garantías
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adicionales pueden ser vistas como características esenciales del producto por parte de algunos consumidores. El servicio post-venta y el suministro de piezas de recambio son una importante fuente de ingresos para los concesionarios de automóviles. (2) Precio: Si la estrategia de marketing se basase solo en el análisis de los economistas neoclásicos, entonces el precio sería la característica más importante de esa estrategia y se basaría en el concepto de la elasticidad precio de la demanda. Un producto es elástico en cuanto al precio si los cambios en el precio suponen cambios en la demanda. En igualdad de condiciones, un aumento en el precio dará lugar a una caída de la demanda y, en consecuencia, una disminución de los ingresos y viceversa. Sin embargo, rara vez hay igualdad de condiciones, y los consumidores pueden comportarse de una manera impredecible. Hay muchos factores que influyen en el precio y la estrategia de precios. Nos centramos ahora en algunos de los factores más importantes. •
Coste: una empresa que desee obtener un beneficio debe utilizar el coste de fabricación de un producto o la prestación de un servicio como un importante punto de partida en la fijación de sus precios. Sin embargo, la sensibilidad de la mayoría de las decisiones de precios no reside tanto en coste de las materias primas, mano de obra y similares, sino en la comprensión de los factores que pueden determinar el incremento del precio de coste básico. Además, los costes pueden estar distorsionados por los métodos de contabilidad, en particular los relacionados con los gastos generales de prorrateo. Por ejemplo, ¿se deben calcular los gastos generales para los centros de coste individuales o deberían ser promediados para toda la organización? Costes y precios se vinculan a través de las economías de escala y el beneficio que el volumen de producción supondrá en la reducción de precios. Si bien esto puede ser cierto para algunos productos, hay muchas excepciones que ponen a prueba tanto la noción de economías de escala como la necesidad de vincular el precio al volumen de producción.
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El comportamiento del consumidor: el precio de un producto puede estar relacionado con lo que un consumidor puede pagar y lo que ellos están dispuestos a pagar. Esto, a su vez, está relacionado con los niveles de ingreso, la percepción que el consumidor tiene de la calidad y la relación calidad-precio, y el presupuesto del consumidor. Una empresa que tiene como objetivo un mercado concreto, puede ser más aconsejable que conozca las fluctuaciones del presupuesto de sus clientes potenciales antes de fijar el precio. Algunas empresas establecen un precio específico para influir en el diseño del producto. Las percepciones de los consumidores pueden, por supuesto, ser influidas por las actividades promocionales.
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Factores económicos: El precio esta relacionado con la economía en un número de maneras, que tienen un impacto potencial sobre la política de precios de la organización, por ejemplo, la afluencia de consumidores tendrá una influencia obvia en su nivel de presupuesto y las variaciones regionales pueden producir una demanda diferente, especialmente para artículos de lujo. El papel del Estado en la gestión de la economía puede afectar tanto a la demanda como a los precios; el control de los intereses influirá en el grado de crédito al consumo y por lo tanto en la cantidad de presupuesto de un individuo; los niveles de impuestos. Durante los períodos de alta inflación el gobierno podría introducir medidas para controlar los precios. La economía mundial puede influir en el precio a través de la tasa de cambio de divisas, que fluctúa de acuerdo con el estado de la economía.
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Competencia: Muchas empresas fijan los precios de sus productos tomando como referencia a un mercado existente y basando su precio en torno al precio de los competidores para productos de características y calidad similares. Por ejemplo, el crecimiento de los negocios de las aerolíneas de bajo coste ha afectado a las aerolíneas nacionales, que, como respuesta, han reducido los precios o incluso eliminado rutas para poder mantenerse en el negocio. En tales industrias el precio se utiliza en un lugar destacado en la promoción.
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Metas de gestión: el precio de los productos está a menudo relacionado con la cantidad con la que los managers quieren optimizar el beneficio. Las metas de gestión rara vez se ajustan a los modelos económicos simples y se complican por las consideraciones de poder, política y las preferencias personales. El deseo de un grupo de directivos de una mayor cuota de mercado para sus productos puede resultar en una estrategia de precios bajos para construir la demanda.
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Tamaño de la organización: el tamaño de una organización puede darle poder en el mercado y la capacidad de manipular los precios del mercado. Esto es especialmente cierto en los oligopolios como las petroleras.
(3) Promoción: La expansión de la promoción como una actividad de marketing es una función del crecimiento, la complejidad y la competitividad de los mercados, y el desarrollo de la tecnología adecuada. Se pueden identificar cinco tipos de promoción: • Publicidad: la gestión de la publicidad supone tener en cuenta cuatro consideraciones: el diseño del mensaje, la selección de los medios de comunicación (periódicos, revistas, cine, televisión, radio, carteles, internet, etc.), el coste de la producción y de exposición, así como la evaluación de su eficacia. • La promoción de ventas: incorpora una variedad de técnicas, incluyendo las muestras gratuitas, los cupones de devolución de dinero, las ofertas especiales sobre los puntos de fidelidad y competiciones. Los fabricantes que promueven el comercio de mercancías a menudo ofrecen atractivos stands en el punto de venta, o la experiencia con el producto a través de un vendedor especializado. Fabricantes de moda, muebles y cosméticos forman y pagan a su propio personal para trabajar en los grandes almacenes. Exposiciones y ferias comerciales son formas populares de la promoción de bienes tanto para el comercio como para la industria en general. Tales formas de promoción de ventas se aplican a los servicios, así como a los productos manufacturados. Por ejemplo, los nuevos restaurantes suelen invitar a una clientela
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especialmente seleccionada a un evento de lanzamiento. Estos ejemplos ilustran la interacción entre la promoción de ventas y las estrategias de precios. • Marketing directo: En el marketing directo las organizaciones tratan directamente con el cliente sin necesidad de utilizar intermediarios. Hay muchas formas, que incluyen el correo directo, inserciones en revistas, catálogos de venta por correo, ventas telefónicas, formularios de respuesta de los cupones, folletos de puerta a puerta, y el uso de páginas web, redes sociales y correos electrónicos. La ventaja del marketing directo sobre otras formas de promoción es que puede estar dirigida a grupos específicos. A diferencia de la televisión o de otras formas de publicidad, el público objetivo es alcanzado con una perdida mínima. Los críticos del marketing directo se quejan del crecimiento del "correo basura" y de los "emails basura”. La popularidad del marketing directo se asocia con el aumento de la segmentación del mercado y la evolución de las tecnologías ITC. • Venta personal: esto es una forma especial de marketing directo favorecido por los vendedores de bienes industriales, reconociendo la importancia de construir buenas relaciones personales entre el vendedor y el comprador. Sin embargo, el coste de emplear una fuerza de ventas para mantener un contacto regular con los clientes significa que puede ser una forma costosa de promoción. En los últimos años se ha desarrollado una forma mucho más barata de venta personal, sobre todo entre los fabricantes de doble acristalamiento y cocinas equipadas, mediante el empleo de los trabajadores a tiempo parcial para ponerse en contacto con clientes potenciales por teléfono. Dicha venta no solicitada ha supuesto muchas críticas de clientes irritados. • Publicidad: puede ser una forma importante de la promoción en la que la credibilidad de los productos o servicios puede ser mejorada mediante su vinculación con las noticias. Muchos periódicos tienen ahora características de
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negocio especializadas o incluso los suplementos y las historias de este tipo pueden ser una manera efectiva de mantener una empresa y sus productos a la vista del público. Algunas de las grandes empresas institucionalizan esta función mediante el empleo de un departamento de relaciones públicas. En resumen, un análisis de la promoción plantea muchas cuestiones importantes. La publicidad, en particular, ha sido puesta en duda por el desarrollo de una sociedad excesivamente materialista, y la ética de la publicidad de productos como el tabaco y el alcohol ha sido cuestionada por una serie de grupos de interés. El alto costo de las campañas de promoción que utilizan la publicidad televisiva establece barreras considerables para la entrada de nuevas empresas, y podrían operar a favor de las grandes compañías. Esta es otra razón por la que ha crecido el marketing directo.
(4) Distribución: se refiere a cómo los productos y servicios llegan al cliente e implica la consideración de los canales de marketing y de distribución física. Un canal de comercialización representa el flujo de bienes y servicios y puede comprender varias etapas, con la participación de intermediarios como los transportistas, agentes, mayoristas y minoristas. Es importante que el canal de marketing haga que los bienes y servicios sean accesibles a aquellos que los buscan. La importancia de la accesibilidad varía con la naturaleza del producto que se ofrece y las necesidades y deseos de los consumidores. Por ejemplo, para un restaurante de comida rápida es importante estar ubicado cerca de centros de población para animar a los que van ocasionalmente. La accesibilidad no es tan importante para el restaurante de prestigio clasificado así por las guías de alimentos, ya que los clientes a menudo están dispuestos a viajar varias millas. Hospitales, especialmente aquellos que ofrecen servicios para los heridos, también tienen que estar ubicados cerca de y fácilmente accesibles por las poblaciones a las que ofrecen sus servicios. El incremento en la venta de flores en todo el mundo es el resultado directo de un acceso más amplio de las ventas por teléfono y, más
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recientemente, el uso de Internet. El concepto de canal de marketing ha sido revolucionado por el crecimiento del comercio electrónico y del marketing online. (5) Personas: esto se centra en todo el personal de la organización y reconoce que ellos juegan un papel importante en la creación de la satisfacción al cliente y la fidelidad del cliente. El énfasis está en cómo el personal trata a los clientes para darles un valor añadido. Hay un reconocimiento de que todo el personal debe estar formado en el trato al cliente, especialmente aquellos que tratan directamente con los clientes. (6) Procesos: un servicio eficaz requiere procedimientos eficaces para la identificación de las necesidades del cliente, para el manejo eficaz de los pedidos y para hacer frente a las quejas de una manera eficaz. (7) Entorno físico: la percepción de un entorno atractivo por el cliente es un elemento importante del servicio prestado. Esta es una característica clave en el diseño de los terminales de los aeropuertos, grandes almacenes, supermercados, peluquerías, y restaurantes y bares. También se ha convertido en una consideración importante en el diseño de los centros médicos y oficinas de las autoridades locales que se ocupan de los servicios al cliente. Así como el atractivo es importante, los clientes deben encontrar que es fácil de utilizar la organización. Un centro comercial y una terminal de aeropuerto deben tener una distribución tal que le sea fácil a los clientes poder negociar. Las salas de espera en los hospitales y los servicios de las autoridades locales deben ser a la vez cómodos y proporcionar la información clave sobre temas tales como los tiempos de espera. 2.1.4 Asignar una marca Asignar una marca es el proceso a través del cual se le da al producto un nombre, logotipo o símbolo para distinguirlo de otros productos. La marca se ha convertido en un gran negocio. Las marcas se utilizan ampliamente en la industria de la moda, donde son usadas no solo para diferenciar productos similares, sino también para significar una posición en el mercado apelando a un determinado segmento del mercado. De esta
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manera marcas como Armani y Versace se han centrado en el mercado de los consumidores que tienen unos ingresos altos, mientras que la empresa española Zara se ha centrado en el mercado de los consumidores con unos ingresos más bajos. Muchas marcas son reconocibles no sólo por su nombre, sino también en muchos casos por un logotipo distintivo. Algunos fabricantes consideran que es importante crear un estilo de marca para que cualquiera de sus productos sea reconocible.
Razones para asignar una marca •
Las marcas son un medio de diferenciación y atracción. La velocidad de transferencia de tecnología ha supuesto que hay una disponibilidad menor de tiempo para sacar provecho de la ventaja competitiva a través del cambio de tecnología. La marca toma el relevo de la tecnología como fuente de diferenciación. El desarrollo de una marca podría suponer un aumento de la cuota de mercado e incluso atraer a más segmentos o diferentes segmentos del mercado.
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Los mercados para la mayoría de los bienes de consumo en Europa, EE.UU. y Japón se han estancado. Las marcas son un intento de dar a un producto más importancia en el mercado y en las estanterías de los minoristas. Las marcas también ayudan a los clientes en la búsqueda de bienes. Algunas tiendas, especialmente de ropa y cosméticos organizan su departamento de en torno a las marcas.
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La creación de una marca popular también puede significar liderazgo en el mercado, lo que se traduce en un aumento de ingresos a través del volumen de ventas y / o liderazgo de precios.
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A través del desarrollo de la fidelidad a la marca, las organizaciones pueden asegurarse la repetición de la compra del producto, llamadas sobre el servicio, o visitas a tiendas particulares.
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Una imagen de marca puede ser un gran atributo para una empresa cuando lanza sus productos y entra en nuevos mercados de productos.
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La marca puede ser valiosa para todos los productos, nuevos o no, ya que puede añadir valor al producto. Esta es la razón por la que muchas empresas protegen sus marcas registrándolas como marcas registradas.
Tipos de marcas Una marca puede representar un número de aspectos, cada uno de los cuales ofrece un significado para el consumidor. La siguiente tipología ha sido utilizada por Aaker (1996) como punto de partida. Las marcas pueden tener uno o combinar una serie aspectos. • La marca puede representar a un producto como en el caso del chocolate Cadbury, los cereales de Kellogg y las ruedas Michelin. Las marcas pueden ser asignadas a un solo producto o a una variedad de productos. En este caso último, tiende a identificar los productos con un alto perfil, como con Armani o Kellogg’s. • La marca puede representar a la organización. En este caso, la compañía tiene tanto o más significado para el consumidor que los productos. Hay ciertos tipos de clientes que, por ejemplo, van a comprar sus alimentos o los muebles sólo en Harrods, o sus zapatos en Russell & Bromley. • En algunas empresas, una persona se convierte en la marca, por lo general un fundador o líder carismático. En mayor o menor medida esto se puede ver con Richard Branson de Virgin, o Bill Gates de Microsoft. • La marca puede adquirir una personalidad que se nutre de la publicidad y de las campañas promocionales. Así, la campaña del cowboy de Marlboro asocia fumar cigarrillos con la vida al aire libre. La imagen del cowboy de Marlboro se vio mermada cuando el modelo que interpretó el personaje en los anuncios murió de cáncer de pulmón. • La marca puede ser un símbolo que puede representar la exclusividad y calidad a un precio alto, como pasa con Harrods, Rolls-Royce y Rolex. También puede
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representar una buena relación calidad-precio, como pasa con Boots, o incluso productos baratos, como en los casos de Superdrug y Wal-Mart. • En algunos casos, el país de origen se convierte en una marca. Muchos de los productos alemanes han adquirido una reputación por su excelente calidad de fabricación, como con Mercedes Benz. La imagen puede no ser consistente a lo largo de una serie de productos: los supermercados alemanes como Aldi y Lidl se centran en la gama baja, en la relación calidad-precio.
Marcas globales Se ha prestado mucha atención al crecimiento de las marcas globales como Coca -Cola, IBM, Disney, Mercedes Benz y McDonald’s. Las marcas globales que son líderes han sido identificadas por un número de empresas. Los diez mejores marcas globales de Interbrand en 2006 fueron: (1) Coca-Cola; (2) Microsoft; (3) IBM; (4) General Electric; (5) Intel; (6) Nokia; (7) Toyota; (8) Disney; (9) McDonald’s; (10) Mercedes Benz . La mayoría de las marcas globales comparten unas características comunes. Se tratan de marcas fuertes en sus mercados y con frecuencia llevan con ellas al mercado mundial valores concretos del país de origen. Satisfacen necesidades de consumidores similares y están posicionadas de la misma manera en todos los países. La racionalidad de las marcas globales es la misma para todas las marcas con un número de factores adicionales. Una marca global con ventas globales ofrece economías de escala en términos de fabricación y promoción de productos, con una reducción de costes. Una marca global fuerte da a la empresa un mayor control del mercado. 2.1.5 Estrategia de marketing El marketing mix explicado en la sección anterior es fundamental para el desarrollo de la estrategia de mercado, ya que identifica y guía las opciones estratégicas. Primero vamos a utilizar los cuatro elementos del marketing mix para examinar los distintos aspectos de la estrategia de marketing. Examinaremos cuestiones específicas de la estrategia de
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marketing internacional. Por último, veremos cómo se pueden combinar estos elementos y pondremos énfasis en la naturaleza integrada del marketing y de otras estrategias funcionales.
Estrategia de producto El destino histórico de una industria en crecimiento después de otra ha sido su provincianismo producto suicida (Levitt, 1960) La cita de Levitt del influyente artículo "miopía de marketing" es una petición a la dirección de una estrategia de desarrollo de producto dirigida por el marketing. Levitt cree que la mayoría de las industrias se restringen así mismas al definir de forma limitada su negocio, en gran parte debido a que están más orientadas al producto que al cliente. Cita el caso del fracaso de la actividad ferroviaria en Estados Unidos, que se identificó de manera demasiado rígida con los ferrocarriles en lugar de las necesidades de transporte de sus consumidores y perdió terreno frente a la industria aérea y automovilística. Seguir el mercado de esta manera puede ser deseable pero depende de la empresa que posee los recursos financieros apropiados y habilidades. La ventaja competitiva de una empresa puede estar en la producción de bienes y conocimientos altamente especializados, y los recursos podrían no ser transferidos fácilmente. En tales casos, la supervivencia podría depender de la adquisición o fusión. En términos generales, una estrategia de producto debe tener en cuenta el tipo y la gama de productos que se ofrecen, el tamaño de la línea de productos y mezcla de productos, el estilo y la calidad de estos productos, el uso de nombres de marcas y empaquetamiento, la naturaleza de los servicios que se ofrecen con el producto, tales como la garantía y servicio posventa y la capacidad de la organización para desarrollar nuevos productos.
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Estrategia de precios Hemos hablado de los diferentes factores que determinan el precio de los bienes y servicios, y por separado o en conjunto, estos constituyen la base de la estrategia de precios. La fijación de precios con base al coste incrementado consiste en un estándar de incremento después de que todos los costes se hayan tenido en consideración. La fijación de precios para alcanzar una tasa de beneficio consiste en fijar el precio en función de la demanda proyectada utilizando alguna forma de análisis del punto de equilibrio/umbral de rentabilidad. De esta manera, por ejemplo, un libro puede tener un precio en función de dos criterios: las ventas mínimas requeridas para cubrir los costes de producción y los márgenes de beneficios requeridos en base a las cifras de ventas estimadas. Los dos métodos anteriores se basan en el supuesto de que los precios están relacionados exclusivamente con el costo y la demanda. Como vimos antes, esto es una visión demasiado simplista. La estrategia de precios debe tener en cuenta los factores externos a la empresa, en particular, los precios de los competidores y el valor percibido del producto por parte del consumidor. Todos estos factores se combinan en las estrategias de precios relacionados con el desarrollo de nuevos productos. El método más simple podría ser poner precio a bienes considerando los equivalentes más cercanos, más o menos, de acuerdo con el método de going-rate. Tradicionalmente, se han utilizado dos estrategias generales, descremado (o desnatado) y penetración, aunque la primera es de alguna manera una estrategia de precios anticuada.
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Estrategia de descremado o desnatado: opera cuando el precio inicial es alto. El producto debe ser atractivo para un segmento del mercado donde el precio no es una consideración importante. El mercado objetivo es generalmente un grupo de consumidores con altos ingresos, pero para productos como a cámaras y equipos de
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alta fidelidad podría incluir también los entusiastas con menores ingresos. El precio va a compensar el costo elevado de desarrollo de este tipo de productos. Una vez que se han establecido la reputación y el mercado, podría haber una reducción en el precio para ampliar el mercado utilizando los compradores originales como líderes de opinión. La reducción de precios también podría ser necesaria para mantener una cuota de mercado cuando los competidores entran en el mercado. Tanto el VCR como el reproductor de CD entraron en el mercado a precios elevados con considerables reducciones de precios cuando el mercado se expandió y aumentó la competencia. •
Estrategia de penetración: implica el establecimiento de un precio bajo para atraer a un mercado de masas desde el principio. Esta estrategia se utiliza cuando la demanda es sensible al precio y cuando las economías de escala se pueden obtener por la producción en masa. La penetración se asocia generalmente con los mercados competitivos. Sin embargo, se puede utilizar la estrategia para desanimar a la competencia mediante un incremento de las barreras de entrada, ya que los que entran en el mercado debe estar seguros de alcanzar unas ventas altas para compensar los costos de desarrollo.
Estrategia de promoción Tres funciones principales de la promoción son informar, persuadir y recordar. Ya hemos visto que una estrategia eficaz dependía de seleccionar el mensaje y los medios de comunicación más apropiados para el producto y el mercado objetivo. Dos decisiones importantes son cuánto gastar y cómo medir si una campaña ha sido efectivo o no. Está claro que a la gestión de una estrategia de promoción debe ser asequible, sin embargo, el establecimiento de un presupuesto adecuado no es nada fácil. Tres métodos son: •
El método de porcentaje de ventas establece el presupuesto de acuerdo con las cifras de ventas del año anterior o con las previsiones de ventas. En esta estrategia de
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asume que la promoción es una función de las ventas y no al revés. Sin embargo, dicho método es simple y puede apelar a la prudente toma de decisiones. •
El método de paridad competitiva establece los gastos de promoción considerando los principales competidores en proporción a la cuota de mercado.
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El método objetivo y de tarea fija metas específicas y el presupuesto prorrateado en consecuencia. Dicho método permite que los resultados de los gastos sean evaluados teniendo en cuenta los objetivos.
La promoción puede ser evaluada en tres niveles: •
La primera consideración es si la publicidad o promoción de ventas ha sido vista, y por cuántos y qué tipo de personas.
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La segunda consideración es si el público y, en particular, el mercado objetivo son conscientes del producto y sus atributos.
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La consideración final y más importante es si la promoción conlleva la acción deseada por parte del mercado objetivo. En el caso de los productos de consumo, la prueba definitiva radica en el número de ventas; mientras que una campaña del gobierno para evitar la conducción cuando se haya bebido tendrá que ser medida por el número de infracciones.
Estrategia de distribución La estrategia de distribución se refiere a cuestiones tales como el tipo y el número de canales, la ubicación de los canales y cómo podrían ser controlados. Muchos canales están disponibles, incluyendo una fuerza de ventas tradicional, utilizando un socio de la firma para manejar los aspectos del negocio, distribuidores, mayoristas y minoristas, telemarketing e Internet. La elección del canal depende de la naturaleza del producto o servicio. Tradicionalmente, muchas organizaciones utilizaban los representantes de ventas. Sin embargo , el mantenimiento de una fuerza de ventas a tiempo completo es costoso y sólo puede estar justificada cuando las transacciones son complejas, requieren
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la interacción cara a cara, implican un elemento de formación del cliente, y donde hay un claro valor añadido mediante el uso de esta forma de distribución. Muchas organizaciones no necesitan mucho tiempo este tipo de servicio. Los costos pueden reducirse mediante el uso de ventas telefónicas, centros de atención telefónica e Internet. Tales formas de telemarketing y páginas web a menudo tienen la ventaja de operar las 24 horas del día durante toda la semana. El uso de un único canal puede limitar el acceso a los clientes y puede ser necesaria la combinación de canales, o el uso de diferentes canales para diferentes productos. Las ventajas del uso de estrategias de distribución basados en la tecnología se encuentra en los menores costos, el acceso a un mercado en expansión y ser capaz de enfocar la inversión y el personal en donde ellos sean más eficaces, como en el servicio posventa o la formación de clientes (Friedman and Furey, 1999). Estrategia de marketing internacional La estrategia de marketing internacional implica decisiones sobre qué mercados entrar y cómo entrar en los mercados elegidos, así como las decisiones acerca de la segmentación, los mercados meta y el posicionamiento, y las 4P. La selección del mercado se ha vuelto más compleja con la liberación de muchos mercados y la apertura de economías emergentes y en transición. Supuestamente hay más oportunidades. Los mercados pueden ser evaluados considerando una serie de criterios, incluyendo el tamaño y las tendencias de crecimiento, valor financiero y económico y la estabilidad, la estabilidad política y el marco legal vigente. Los aspectos socio-culturales del mercado deben ser considerados para el mercado meta y el posicionamiento, como lo hace un análisis de la competencia de empresas locales e internacionales. La entrada en el mercado presenta a la organización con un abanico de posibilidades, incluyendo la creación de una filial de propiedad total, la formación de una empresa conjunta, franquicias, licencias o simplemente la exportación.
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Estrategia de marketing integrado La integración puede producirse de varias maneras: dentro de cada componente de del marketing mix; entre los diversos elementos del marketing mix; entre el marketing y las otras estrategias funcionales de negocio; y la integración de toda la empresa en torno a estrategias de marketing que se centren en mejorar la lealtad del cliente y la satisfacción. •
Las actividades y estrategias asociadas con cada componente del marketing mix deben trabajar juntas. Por ejemplo, la promoción efectiva se logra generalmente a través de una campaña en la que publicidad en prensa y televisión y la promoción de ventas son coordinadas para lograr el máximo impacto en el consumidor.
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Los elementos del marketing mix deben trabajar juntos. Las reducciones de precios suelen ir acompañados de una campaña de promoción y ambos necesitan que haya existencias suficientes y una distribución eficaz en previsión de una mayor demanda. Las mejoras en la calidad del producto que requieren aumentos en los precios deben ser manejadas con cautela en la promoción.
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La integración efectiva de marketing con las otras estrategias funcionales, especialmente los de la innovación y la producción, es esencial para que la empresa adquiera una ventaja competitiva. Una cartera de productos efectiva debe ser construida en torno a las habilidades y otros recursos de la organización. Algunos ven esta integración de las estrategias funcionales como un proceso iterativo, que requiere un control constante de los mercados, los productos, los procesos y la tecnología.
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En cuanto al marketing en sí, muchos sugieren que el enfoque estratégico debe ser hacia la satisfacción y la lealtad del cliente. Para ser eficaz, esto debería estar presente en toda la organización, por lo que es en sí mismo una estrategia integradora. Las estrategias integradas tienen como objetivo no solo mejorar la reputación de la empresa y garantizar la repetición de compras, sino también actúar como una oportunidad para vender productos adicionales. Por ejemplo, Mercedes
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Benz en Sindelfingen y en su sede en las afueras de Stuttgart ha establecido un centro con visitas a la planta y con una cafetería y restaurante de lujo, una tienda de recuerdos y extras para los automóviles, muestra de modelos, una sala de cine y un departamento de servicios financieros. Los compradores de un nuevo Mercedes tienen la opción de recogerlo ellos mismos en la fábrica tras recibir un tour personalizado. Esto no sólo genera una mayor satisfacción del cliente, a menudo considera como una excursión de la familia, que incluye una comida en el restaurante, la inevitable compra de recuerdos y tal vez, firmar para conseguir una tarjeta especial de crédito de Mercedes en el mostrador de servicios financieros.
2.2 Comunicación y creación de redes: la construcción de relaciones rentables con los clientes El concepto de marketing ha cobrado impulso en toda la economía, liderando la actual era de las relaciones, que se ha desarrollado en la última década. La adquisición de un nuevo cliente puede costar cinco veces más que mantener un cliente existente. La retención de los clientes actuales a través de la comunicación efectiva y la creación de redes, y lograr que se gasten dólares adicionales es claramente rentable. Además, los clientes satisfechos pueden convertirse en defensores del negocio, convirtiéndose en poderosos generadores de "boca-a boca" positivo. La gestión de relaciones con los clientes (CRM) es la pieza central del exitoso marketing del siglo XXI. Definida en términos generales, el CRM es el continuo proceso de adquisición, mantenimiento y crecimiento de relaciones rentables con los clientes mediante una comunicación efectiva y el desarrollo de redes para ofrecer un valor sin igual. CRM funciona mejor cuando se combinan la comunicación de marketing con la personalización. Amazon es el campeón en CRM: saluda a sus clientes por su nombre, les recomienda productos específicos y proporciona el pago simplificado. Claramente la información es una parte integral en este proceso.
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Simplemente no se puede hacer CRM sin recoger, gestionar y aplicar los datos correctos a la persona correcta (y cada cliente que repite es la "persona correcta "). 2.2.1 La relación limitada y la asociación completa Relaciones limitadas: Es evidente que el alcance de las relaciones dependerá no sólo de los datos que se recojan, sino también de la industria. Colgate-Palmolive, por ejemplo, no puede forjar un vínculo personal con cada persona que compra una barra de jabón de primavera irlandés. Sin embargo, invita a los clientes a llamar a su teléfono gratuito de información para hacer preguntas o comentarios, y mantiene una página web vibrante con música, un boletín electrónico, ofertas especiales, y una invitación para ponerse en contacto con la empresa. De esta manera recoge datos de forma activa y lleva a cabo una conexión con los clientes que iniciaron el contacto. Asociaciones completas: Si se tiene un producto de alto precio y una pequeña base de clientes, es más probable que se quiera conseguir una asociación completa con cada uno de los clientes clave. Colgate-Palmolive, por ejemplo, ha dedicado equipos de servicio al cliente a que trabajen con cuentas clave, tales como Wal-Mart y Costco. Con una asociación plena, el vendedor recoge y aprovecha una amplia información sobre cada cliente en aspectos clave del proceso de desarrollo de productos. 2.2.2 El uso de la comunicación y la creación de redes para transmitir valor Se sabe que se ha entregado valor cuando los clientes creen que el producto tiene una mejor relación entre el coste y los beneficios que cualquier competidor. Bajo coste no siempre significa alto valor. De hecho, un estudio reciente sugiere que los clientes leales a menudo están dispuestos a pagar más por sus productos en lugar de cambiar a los competidores de bajo coste. Apple es un claro ejemplo. Probablemente todos conocemos personalmente al menos a un puñado de fanáticos de Apple que con gusto pagan mucho más por sus Macs (o por sus PowerBook o sus iPods) de lo que pagarían por un producto de la competencia.
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La clave está en los conceptos de valor percibido del cliente y el valor real. La clave aquí es percibido. La simple creación de valor no es suficiente. También se debe utilizar la comunicación apropiada y la creación de redes para ayudar a los clientes a creer que tus productos son los únicos cualificados para satisfacer sus necesidades. Esto se convierte en un reto especial cuando es un nuevo negocio que compite contra un líder en el mercado con un valor percibido desproporcionadamente fuerte.
2.2.3 El uso de la comunicación y la creación de redes para entregar satisfacción al cliente Se sabe que se ha satisfecho a los clientes al entregar valor percibido por encima y más allá de sus expectativas. Sin embargo, el logro de la satisfacción del cliente puede ser complicado. Marketers menos experimentados con frecuencia caen en una de las dos trampas siguientes: • La primera trampa es prometer de forma exagerada (por ejemplo, el uso inadecuado de la comunicación sobre la imagen del producto). Incluso si se entrega más valor que cualquier otro, los clientes se sentirán decepcionados si los productos no alcanzan unas expectativas demasiado altas. Los mensajes que se comunican a los clientes con respecto a las expectativas de influencia de productos hay que mantenerlos reales. • La segunda trampa es ser insuficientemente prometedor. Si no se establecen expectativas suficientemente altas, muy pocos clientes estarán dispuestos a probar el producto. El resultado será una base de clientes muy satisfechos, que por lo general no es suficiente para mantener un negocio. Encontrar un equilibrio adecuado es complicado, pero claramente no es imposible. Se requiere una comunicación efectiva y la creación de redes con los clientes. A juzgar por sus altas puntuaciones en el Índice de Satisfacción del Cliente Americano, las
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siguientes empresas se acercan a dominar el arte de la comunicación y la creación de redes para satisfacer al cliente: eBay, Ford, Whirlpool, Google, State Farm, y Publix (cadena de supermercados).
2.2.4 El uso de la comunicación y la creación de redes para desarrollar la fidelidad del cliente La fidelidad del cliente es el pago a la entrega de valor y la generación de satisfacción. Los clientes fieles repiten la compra del producto, y a veces incluso pagan más por el producto. A través de la comunicación efectiva y la creación de redes con los clientes fieles, ellos pueden llegar a perdonar los errores. Ellos proporcionan valiosa información, pueden requerir menos servicio. Además, el estudio de los clientes fieles puede darle una ventaja competitiva para la adquisición de otros nuevos, ya que las personas con un perfil similar probablemente serían una gran opción para los productos.
Parte 3 El emprendimiento desde el punto de vista general - gestión y organización del proyecto 3.1 Concepto de gestión de proyectos y etapas clave ¿Qué es la gestión de proyectos (PM)? Un proyecto es un conjunto de actividades con un punto de inicio definido y un estado final definido, que persigue un objetivo definido y utiliza un conjunto definido de recursos. Técnicamente muchos esfuerzos de gestión en pequeña escala, llevando minutos u horas, se ajustan a esta definición de un proyecto. Sin embargo, en esta sección vamos a examinar la gestión de los proyectos de mayor envergadura que llevan días, meses o años. Los proyectos a gran escala (y por lo tanto complejos) suponen una cantidad relativamente grande de recursos, llevan mucho tiempo para ser completados y suelen involucrar interacciones entre las distintas partes de una organización. Los proyectos son de muchas y diversas formas, incluyendo los siguientes:
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•
Organizar la ayuda de emergencia a las víctimas del terremoto
•
Producir un programa de televisión
•
Construir el túnel de la Mancha
•
Diseñar un avión
•
Organizar un curso de una semana en la gestión de proyectos
•
Reubicar una fábrica
•
Restaurar un hotel
•
Instalar un nuevo sistema de información
La figura 3 muestra una tipología de proyectos en función de su complejidad -en cuanto a su tamaño, valor y el número de personas involucradas en el proyecto- y su incertidumbre en la consecución de los objetivos del proyecto de costo, tiempo y calidad.
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Figura 3. Una tipología de proyectos.
La tipología ayuda a dar una presentación racional de la amplia gama de proyectos donde se pueden aplicar los principios de gestión de proyectos. También da una pista sobre la naturaleza de los proyectos y las dificultades de gestión de los mismos. La incertidumbre
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afecta particularmente a la planificación del proyecto, y la complejidad afecta sobre todo el control del proyecto. Los proyectos con alta incertidumbre son probablemente difíciles de definir y establecer objetivos realistas. Si los detalles exactos de un proyecto están sujetos a cambios durante el curso de su ejecución, el proceso de planificación es particularmente difícil. Los recursos pueden ser cometidos, los tiempos pueden estar acordados, pero si los objetivos del proyecto cambian o las condiciones del entorno cambian, o si se retrasa alguna actividad, entonces tendrán que a redibujar todos los planes que se hicieron antes de los cambios. Cuando la incertidumbre es alta, todo el proceso de planificación del proyecto debe ser lo suficientemente flexible para hacer frente a las consecuencias del cambio. Por ejemplo, la aplicación de un tratado político en la Unión Europea está sujeta a la ratificación de todos los gobiernos miembros. Siendo la política un negocio incierto, cualquiera de los países miembros puede fallar en la ratificación del tratado o en el intento de renegociarlo. Por lo tanto, los planificadores centrales en la sede de la UE deben tener planes de contingencia que indican cómo puede ser que tenga que cambiar el "proyecto" para hacer frente a los cambios políticos. Los proyectos con un alto nivel de complejidad no tienen que ser necesariamente difícil de planificar, a pesar de que podrían implicar un esfuerzo considerable; sin embargo controlarlos puede ser problemático. A medida que los proyectos se vuelven más detallados con muchas actividades separadas, recursos y grupos de personas involucradas, se incrementan las posibilidades de que algo falle. Además, a medida que se incrementa el número de actividades diferentes en un proyecto, las maneras en las que pueden afectarse mutuamente se incrementan exponencialmente. Esto aumenta el esfuerzo que implica el seguimiento de cada actividad. También aumenta las posibilidades de pasar por alto alguna parte del proyecto que se aparta del plan. Más significativamente, aumenta el efecto de "reacción en cadena" de cualquier problema.
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Las (sólo medio en broma) 'leyes de gestión de proyectos' que se emitieron por la Sociedad de Control de Inventario y de Producción Americana dan una idea de proyectos inciertos y complejos: [1] No hay ningún proyecto que se haya ceñido al tiempo, dentro del presupuesto, o con el mismo personal que cuando se inició. El suyo no será el primero. [2] Los proyectos progresan rápidamente hasta que se completa un 90 por ciento, a continuación, se mantienen en un 90 por ciento completo para siempre. [3] Una de las ventajas de objetivos difusos del proyecto es que te permiten evitar la vergüenza de la estimación de los costes correspondientes. [4] Cuando las cosas van bien, algo va a salir mal. Cuando las cosas no pueden ir peor, lo harán. Cuando las cosas parecen ir mejor, es porque se ha pasado algo por alto. [5] Si se permite libertad para que el contenido del proyecto cambie, la tasa de cambio será superior a la tasa de progreso. [6] Ningún sistema está totalmente depurado. Los intentos de depurar un sistema inevitablemente introducen nuevos virus que son aún más difíciles de encontrar. [7] Un proyecto planeado sin la debida atención llevará completarlo tres veces más de tiempo que lo esperado; un proyecto cuidadosamente planeado llevará solamente el doble de tiempo. [8] Los equipos de proyecto detestan los informes de progreso, ya que se manifiesta claramente su falta de progreso. Las etapas clave en el proceso de gestión de proyectos La figura 4 muestra las etapas de gestión de proyectos, cuatro de los cuales son relevantes para la planificación y control de proyectos: •
Etapa 1 Comprender el entorno del proyecto - factores internos y externos que pueden influir en el proyecto.
•
Etapa 2 Definición del proyecto - el establecimiento de los objetivos, el alcance y la estrategia para el proyecto.
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•
Etapa 3 Planificación de proyectos - la decisión de cómo se ejecutará el proyecto.
•
Etapa 4 La ejecución técnica - realización de los aspectos técnicos del proyecto.
•
Etapa 5 El control del proyecto - la garantía de que el proyecto se lleva a cabo de acuerdo al plan.
Sin embargo, es importante comprender que las etapas no son una simple cadena secuencial de pasos. La gestión de proyectos es esencialmente un proceso iterativo. Los problemas o los cambios que llegan a ser evidentes en la etapa de control podrían requerir la replanificación e incluso podrían causar modificaciones a la definición original del proyecto.
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Figura 4. El modelo de gestión de proyectos.
Etapa 1 - Comprender el entorno del proyecto El entorno del proyecto comprende todos los factores que pueden afectar al proyecto a lo largo de su vida. Es el contexto y las circunstancias en las que se realiza el proyecto.
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Comprender el entorno del proyecto es importante porque el entorno afecta a la forma en la que un proyecto necesita ser administrado y a los posibles peligros que pueden causar que el proyecto fracase. Los factores ambientales pueden ser considerados bajo las siguientes cuatro categorías. •
Entorno geo-social - factores geográficos, climáticos y culturales que pueden afectar al proyecto.
•
Entorno Econo-político - los factores económicos, gubernamentales y regulatorios en los que el proyecto se lleva a cabo.
•
Entorno empresarial – los factores industriales, competitivos, de la red de suministro y de las expectativa de los consumidores que dan forma a los objetivos probables del proyecto.
•
Ambiente interno - la estrategia individual de la empresa y la cultura, los recursos disponibles y la interacción con otros proyectos que influirán en el proyecto.
Etapa 2 - Definición del Proyecto Antes de iniciar la compleja tarea de la planificación y ejecución de un proyecto, es necesario tener claro lo que es exactamente el proyecto - su definición. Esto no es siempre sencillo, sobre todo en proyectos con muchas partes interesadas. Tres elementos diferentes definen un proyecto: •
sus objetivos: el estado final que la gestión de proyectos está tratando de lograr;
•
su ámbito de aplicación: el rango exacto de las responsabilidades asumidas por la gestión de proyectos;
•
su estrategia: cómo la gestión de proyectos va a cumplir sus objetivos.
Etapa 3 - Planificación de proyectos El proceso de planificación cumple cuatro objetivos distintos:
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•
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Se determina el costo y la duración del proyecto. Esto permite que se hagan las decisiones de mayor envergadura - tales como la decisión de seguir adelante con el proyecto desde el principio.
•
Se determina el nivel de los recursos que serán necesarios.
•
Ayuda a distribuir el trabajo y controlar el progreso. La planificación debe incluir la identificación de quién es responsable de qué.
•
Ayuda a evaluar el impacto de cualquier cambio en el proyecto.
La planificación no es un proceso de una sola vez. Se puede repetir varias veces durante la vida del proyecto a medida que cambian las circunstancias. Tampoco la replanificación es un signo de fracaso del proyecto o de mala gestión. En los proyectos inciertos, en concreto, es un hecho normal. De hecho, los planes de una etapa posterior normalmente suponen que hay más información disponible, y que el proyecto es cada vez menos incierto. El proceso de planificación del proyecto consta de cinco pasos (ver Figura 5).
Figura 5. Etapas en el proceso de planificación.
Etapa 4 - Ejecución técnica Esta etapa está determinada por los aspectos técnicos específicos de cada proyecto. Etapa 5 - Control de proyectos Las etapas de planificación y control de proyectos hasta el momento han tenido lugar antes de que el proyecto tenga lugar. Esta etapa se ocupa de las actividades de gestión
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que tienen lugar durante la ejecución del proyecto. El control del proyecto es el vínculo esencial entre la planificación y la ejecución. Supone tres tipos de decisiones: •
cómo supervisar el proyecto con el fin de comprobar su progreso;
•
la forma de evaluar el desempeño del proyecto mediante la comparación de observaciones controladas del proyecto con el plan del proyecto;
•
cómo intervenir en el proyecto con el fin de realizar los cambios que lo traerán de vuelta al plan.
El seguimiento del proyecto Los gestores de proyecto tienen primero que decidir lo que deben buscar a medida que el proyecto progrese. Por lo general, se controlan una variedad de medidas. En cierta medida, las medidas utilizadas dependerán de la naturaleza del proyecto. Sin embargo, las medidas comunes incluyen los gastos corrientes hasta la fecha, los cambios de precios del proveedor, número de horas extraordinarias autorizadas, modificaciones técnicas del proyecto, fallos de inspección, el número y duración de los retrasos, las actividades no iniciadas a tiempo, los hitos perdidos, etc. Algunas de estas medidas supervisadas afectan principalmente al coste, algunas principalmente al tiempo. Sin embargo, cuando algo afecta a la calidad del proyecto, también hay implicaciones de tiempo y costo. Esto se debe a que problemas de calidad en la planificación y control de proyectos por lo general tienen que ser resueltos en una cantidad limitada de tiempo. Evaluar el desempeño del proyecto Las medidas de rendimiento del proyecto supervisados en cualquier punto en el tiempo deben ser evaluadas para que la gestión de proyectos pueda hacer un juicio sobre el rendimiento general. Un típico perfil de coste planeado de un proyecto a lo largo de su vida se muestra en la Figura 6. Al comienzo de un proyecto algunas actividades se pueden iniciar, pero la mayoría de las actividades dependerán de la finalización. Con el
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tiempo, sólo unas pocas actividades quedaran para ser completadas. Este patrón de comienzo lento, seguido de un ritmo más rápido con una eventual cola de despegue de la actividad es válido para casi todos los proyectos, por lo que la tasa de los gastos totales sigue un patrón en forma de S como se muestra en la Figura 6, aun cuando las curvas de coste para las actividades individuales son lineales. Va en contra de esta curva que los costes reales se pueden ser comparar con el fin de comprobar si los costos del proyecto están siendo incurridos para planificar.
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Figura 6. Comparando el gasto planeado y el gasto real.
Intervenir para cambiar el Proyecto Si el proyecto esta, obviamente, fuera de control en el sentido de que sus costos, los niveles de calidad o tiempos son significativamente diferentes de los planeados, entonces es muy probable que algún tipo de intervención sea requerida. La naturaleza exacta de la intervención dependerá de las características técnicas del proyecto, pero es probable que necesite el consejo de todas las personas que se verían afectadas. Dada la naturaleza interconectada de los proyectos - un cambio en una parte del proyecto tendrá efectos en cadena en otras partes - esto significa que las intervenciones a menudo requieren una amplia consulta.
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A veces es necesaria la intervención incluso si el proyecto parece estar avanzando según lo planeado. Por ejemplo, el calendario y el coste de un proyecto pueden parecer que están según lo planeado, pero cuando los directores de proyectos proyectan actividades y lo costean hacia el futuro, ven que los problemas son muy probables que surjan. En este caso, es la tendencia de rendimiento que se utiliza para desencadenar la intervención.
3.2 Técnicas clave de la gestión de proyectos Esta sección presenta dos técnicas de gestión de proyectos muy importantes y ampliamente utilizados: Diagrama de Gantt y método de la ruta crítica. 3.2.1 Diagrama de Gantt El método más común de gestión de proyectos es mediante el uso del diagrama de Gantt. Esta es una técnica simple que representa el tiempo en una barra, o canal, en un gráfico. A menudo los diagramas mismos se componen de canales de plástico largos hacia el cual piezas de papel coloreadas pueden ser encajados para indicar lo que está sucediendo con un proyecto. Las horas de inicio y fin de todas las actividades pueden ser indicados en el diagrama y, a veces se indica también el progreso real del trabajo. Principales objetivos y logros suelen especificarse en un diagrama de Gantt también. Las ventajas de los diagramas de Gantt es que proporcionan una representación visual sencilla tanto de lo que debería estar sucediendo como lo que realmente está sucediendo en el proyecto. Además, pueden ser utilizados para 'test out' planes alternativos. Es una tarea relativamente simple para representar planes alternativos (incluso si no se trata de una tarea sencilla encontrar un calendario que se adapte de manera satisfactoria a todos los recursos). La Figura 7 ilustra un diagrama de Gantt para un proyecto de desarrollo de un software especializado. Indica el progreso de varias actividades tal y como se espera que progresen a través de la línea de tiempo. Los
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diagramas de Gantt no son una herramienta de optimización, se limitan a facilitar el desarrollo de los planes del proyecto a través de su comunicación de manera efectiva.
Figura 7. Un ejemplo de uso del diagrama de Gantt para la gestión de proyectos.
Cuando la gestión de proyectos más complejos, como los que tienen relaciones complejas entre las secuencias de actividades, los diagramas de Gantt podrían no ser factibles, en esos casos, las técnicas de análisis de redes son más apropiadas. 3.2.2 Técnica de análisis de redes El proceso de planificación y control de proyectos es ayudado en gran medida por el uso de técnicas que ayudan a los administradores de proyectos a manejar su complejidad y naturaleza basada en el tiempo. La más sencilla de estas técnicas es el diagrama de Gantt (o diagrama de barras), que se introdujo en el apartado anterior. Los diagramas de Gantt son la forma más sencilla de mostrar un plan general del proyecto, debido a que tienen un excelente impacto visual y son fáciles de entender. También son útiles para la comunicación de los planes y el estado del proyecto a los altos directivos, así como para el control del proyecto día tras día. Técnicas posteriores, la mayoría de las cuales van bajo el nombre colectivo de análisis de redes se utilizan ahora,
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casi universalmente, para ayudar a planificar y controlar todos los proyectos importantes, pero también pueden resultar útil en las empresas más pequeñas. Actividad en las redes de nodos La red que introducimos aquí es el método de la actividad en nodos (AoN). En la representación AoN, las actividades se dibujan como cajas, y las flechas se utilizan para definir las relaciones entre ellas Hay tres ventajas para el método AoN: •
A menudo es más fácil pasar de la lógica básica de las relaciones de un proyecto a un diagrama de red utilizando AoN.
•
Diagramas de AON no necesitan actividades ficticias para mantener la lógica de las relaciones.
•
La mayoría de los paquetes informáticos que se utilizan en la planificación y control de proyectos utilizan un formato AoN.
Una red AoN del proyecto ‘decorar un apartamento' se muestra en la Figura 8.
Figura .8 Actividad en el diagrama de red de nodos para el proyecto 'decorar un apartamento'.
Ejemplo La implementación de una nueva operación logística implica la compra de una flota de camiones, el diseño de nuevas rutas y la construcción de un nuevo centro de distribución y de equipamiento asociado al manejo. La Figura 9 proporciona una red AoN para el proyecto. Los tiempos de inicio más tempranos para cada actividad se encuentran trabajando de izquierda a derecha a través de la red. Cada evento de inicio puede empezar en t = 0. En un evento de fusión (donde dos o más actividades se unen, como en
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el caso 12), utilice la última fecha de finalización de las diversas actividades que conducen a él. Los tiempos de acabado más tempranos de una actividad de estallido (como la actividad 6, en el que cinco actividades siguientes literalmente estallan fuera) se llevan adelante para formar las primeras fechas de inicio de las actividades siguientes (de 7 a 11). Las últimas horas de inicio de cada actividad se encuentran trabajando de derecha a izquierda a través de la red. La hora de inicio más temprana para el evento final en la red a menudo utilizada como la última hora de inicio para ese evento también. En un evento de fusión (como el evento 6), utilice la fecha de terminación más temprana de las diversas actividades. En primer lugar, se realiza un pase hacia adelante de la red (es decir, proceder de izquierda a derecha). Se da una fecha de inicio de la semana 0 a la actividad 1. La finalización más temprana es entonces la semana 17, ya que la duración es de 17 semanas. La primera fecha de inicio de la actividad 2 a continuación, debe ser también la semana 17. La actividad 5 comienza a los 17 + 34, la duración de la actividad 2. La actividad 4 está en paralelo con la actividad 2, y puede empezar al mismo tiempo. El resto del pase hacia adelante es sencillo hasta llegar a la actividad 12. Aquí, siete actividades se funden, por lo que debemos utilizar la finalización más temprana de las actividades que conducen a él como el tiempo de inicio más temprano para la actividad 12. Esto es 91 (el tiempo de finalización más temprano para la actividad 4). Dado que la duración de la actividad 12 es de dos semanas el tiempo de finalización más temprano para toda la red es de 93 semanas. Ahora podemos llevar a cabo un pase hacia atrás suponiendo que la última momento de finalización es también 93 semanas (el cuadro de la derecha inferior en la actividad 12). Esto significa que no hay margen, es decir, la diferencia entre las fechas de inicio más tempranas y las más tardías para esta actividad es cero. Por lo tanto, la última hora de inicio es también la semana 91. Esto se fecha descendiente en las actividades de la 7 a la
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11, que tienen la semana 91 como el último momento de finalización. La diferencia entre semana 91 y los diversos tiempos de acabado más tempranos para estas actividades significa que hay un margen en cada uno. Es decir, que pueden comenzar mucho más tarde de lo indicado por las fechas de inicio más tempranas. En el pase hacia atrás, la actividad 6 forma un evento de fusión para las actividades 7 a 11. Tome la última hora de inicio más baja de todas estas actividades, es decir, la semana 67, como el último momento de finalización de la actividad 6. Si todo va bien, y el análisis es correcto, también debería haber cero margen para la actividad 1. La ruta crítica para la red es entonces la línea que une las actividades con el margen mínimo, es decir, actividades 1, 4 y 12.
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Figura 9. Nuevos operación logística: Red de precedencia.
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La gestión de proyectos asistida por ordenador Durante muchos años, desde la aparición de la modelización por ordenador, software cada vez más sofisticados para la planificación y control del proyecto han llegado a estar disponibles. El cálculo bastante tedioso necesario en la planificación de la red puede realizarse con relativa facilidad mediante modelos de planificación del proyecto. Todo lo que se necesita son las relaciones básicas entre las actividades junto con los requisitos de tiempo y de recursos para cada actividad. Los tiempos más iniciales y tardíos de los eventos, el margen y otras características de una red se pueden presentar a menudo en forma de un diagrama de Gantt. Más significativamente, la velocidad de cálculo permite actualizaciones frecuentes a los planes del proyecto. Del mismo modo, si la información actualizada es a la vez precisa y frecuente, este sistema basado en ordenador también puede proporcionar datos efectivos de control de proyectos. Más recientemente, el potencial para el uso de sistemas de gestión de proyectos basados en ordenadores para la comunicación dentro de proyectos grandes y complejos se ha desarrollado en los denominados sistemas de gestión de proyectos empresariales (EPM). La Figura 10 ilustra algunos de los elementos que se integran dentro de los sistemas EPM. La mayoría de estas actividades se han tratado en este capítulo. La planificación del proyecto consiste en el análisis crítico y la programación de ruta, una comprensión del margen, así como el envío de instrucciones sobre cuándo comenzar las actividades. La programación de recursos mira a las implicaciones en cuanto a recursos de las decisiones de planificación y de la forma en que un proyecto podría tener que ser modificado para adaptarse a las limitaciones de recursos. El control del proyecto incluye la elaboración de presupuesto y la gestión de costes, junto con el control más sofisticado del valor ganado. Sin embargo, EPM también incluye otros elementos. Modelar un proyecto consiste en el uso de métodos de planificación de proyectos para explorar enfoques alternativos a un proyecto, identificando en donde podría ocurrir el fracaso y la exploración de los cambios en el proyecto que pueden tener que hacerse bajo escenarios futuros alternativos. El
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análisis de la cartera de proyectos reconoce que, para muchas organizaciones, varios proyectos tienen que ser gestionados de forma simultánea. Por lo general, éstos comparten recursos comunes. Por lo tanto, no sólo los retrasos en una actividad dentro de un proyecto afectan a otras actividades en ese proyecto, también pueden tener un impacto en proyectos completamente diferentes que dependen del mismo recurso. Finalmente, los sistemas integrados de EPM pueden ayudar a comunicar, tanto dentro de un proyecto como a organizaciones externas que pueden estar contribuyendo al proyecto. Gran parte de esta facilidad de comunicación está basada en la web. Los portales de proyectos pueden permitir a todos los interesados llevar a cabo actividades de transacción comercial y obtener una visión clara de la situación actual de un proyecto.
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Figura 10. Algunos de los elementos integrados en los sistemas de gestión de proyectos empresariales.
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La notificación automática de hitos significativos se puede hacer por correo electrónico. En un nivel muy básico, los diversos documentos que especifican las partes del proyecto se pueden almacenar en una biblioteca en línea. Algunas personas argumentan que es este último elemento de capacidades de comunicación es la parte más útil de los sistemas de EPM.
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