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PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA GESTION ADMINISTRATIVA EFICAZ DE LOS RECURSOS EN EL INSTITUTO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
JOSE ANTONIO GONZALEZ HERNANDEZ
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “ LISANDRO ALVARADO” COORDINACION DE POSGRADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
Barquisimeto, 2000
PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA GESTION ADMINISTRATIVA EFICAZ DE LOS RECURSOS EN EL INSTITUTO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
POR
JOSE ANTONIO GONZALEZ HERNANDEZ
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA FINANCIERA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “ LISANDRO ALVARADO” COORDINACION DE POSGRADO ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
Barquisimeto, 2000
PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA GESTION ADMINISTRATIVA EFICAZ DE LOS RECURSOS EN EL INSTITUTO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
POR
JOSE ANTONIO GONZALEZ HERNANDEZ
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA FINANCIERA
_______________________________ Dr. Mauricio Iranzo Tutor
_____________________________ Msc. Elizabeth Stifano Jurado Principal
_______________________________ Msc. Lidia Colmenarez Jurado Suplente
Barquisimeto, 2000
PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA GESTION ADMINISTRATIVA EFICAZ DE LOS RECURSOS EN EL INSTITUTO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
José Antonio González Hernández
RESUMEN El presente estudio, esta centrado en el análisis gerencial en el que actualmente se encuentra la Administración Pública, tomando como referencia específica, el Instituto de Vialidad del Estado Lara. Tiene como objetivo presentar una propuesta que permita desarrollar una gerencia moderna en dicho Instituto y que se vea reflejada a través de una gestión administrativa eficaz. Así mismo, busca determinar los factores del entorno que han contribuido a la degeneración en el desempeño de la gerencia, afectando el manejo de los recursos financieros. Se trata de presentar un modelo de gerencia moderna como herramienta a contribuir en el logro de una gerencia exitosa. En otras palabras, consiste en un estudio de proyecto factible sustentado en intentos para resolver la problemática a nivel de gerencia por la cual atraviesa este organismo público. Se plantea la necesidad de un nuevo estilo de gestión administrativa, que permita un manejo óptimo para maximizar los recursos financieros, asignados a través del situado constitucional en el presupuesto aprobado por la Gobernación del Estado Lara.
INDICE Pag. DEDICATORIA............................................................................................................... AGRADECIMIENTO..................................................................................................... RESUMEN ....................................................................................................................... INTRODUCCION............................................................................................................ CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................... Objetivo general ............................................................................................................. Objetivos específicos ...................................................................................................... Justificación e Importancia .......................................................................................... Alcance ............................................................................................................................ CAPITULO II MARCO TEORICO ........................................................................................................ Antecedentes .................................................................................................................. BASES TEORICAS ......................................................................................................... Descentralización y Servicios Públicos........................................................................ Teorías Gerenciales....................................................................................................... Teoría de la Gerencia Participativa.......................................................................... Niveles Gerenciales....................................................................................................... Nivel Estratégico o Alta Gerencia............................................................................. Nivel Coordinador o Gerencia Media....................................................................... Nivel Operativo o Gerencia Operativa..................................................................... Gerencia Moderna ........................................................................................................ Organización Centrada en el Cliente........................................................................ Sencillez Ante Todo.................................................................................................... Benchmarking............................................................................................................. Justo a Tiempo............................................................................................................ Misión Compartida.................................................................................................... Outsourcing................................................................................................................. Rotación de Tareas..................................................................................................... Gerencia Estratégica..................................................................................................... Gestión Administrativa................................................................................................. BASES LEGALES............................................................................................................ CAPITULO III MARCO METODOLOGICO ........................................................................................ CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS ................................... CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................
iii iv v 1 3 10 10 11 13 14 14 16 16 19 22 23 23 24 24 25 26 27 27 27 28 28 28 29 30 31 35 39 72
CAPITULO VI PROPUESTAS ................................................................................................................. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... ANEXOS ..........................................................................................................................
77 86 88
INTRODUCCION La administración pública ha sufrido durante los últimos años transformaciones que conllevan a la ampliación, diversificación y complejidad creciente de ésta, ha vulnerado severamente su capacidad de gestión organizacional, planteando nuevos enfoques de gestión en aspectos tales como: formulación de políticas, compatibilización de los diferentes programas y servicios, definición y estructuración de los instrumentos de planificación,
ejecución,
control
y
evaluación
de
las
políticas;
centralización
y
congestionamiento de las decisiones en los altos niveles de dirección pública, la búsqueda de nuevas formas de relación entre el Estado y la sociedad civil y satisfacción de las demandas creciente de la ciudadanía en un cuadro de severas restricciones presupuestarias, entre otras.
Desde la perspectiva más general, la gerencia pública condiciona la calidad de actuación del Estado. ¿ Cómo crear las condiciones para que exista una gerencia moderna, con una gestión administrativa eficaz, estable, consustanciada con los objetivos del Estado? . Para ello, es importante formar gerentes de carrera, profesionalizados para una adecuada dirección de los asuntos públicos.
Por consiguiente, es necesario tomar en cuenta y poner en ejecútese una serie de lineamientos
aportados
y
sugeridos
por
diferentes
organismos
institucionales
como
FUDECO, IESA –por ejemplo, además, de analistas y estudiosos del tema quienes han sugerido una serie de propuestas para la gerencia pública, que por supuesto son viables a los
institutos
autónomos,
especialmente
el
Instituto
de
Vialidad
del
Estado
Lara
(INVILARA).
De esta manera, la presente investigación tiene como objetivo plantear propuestas gerenciales que permitan mejorar la gestión administrativa de los recursos del Instituto de
Vialidad
del
Estado
Lara
(Invilara),
que
siendo
un
organismo
autónomo
de
la
administración pública descentralizada, atraviesa la misma crisis de gerencia.
Visto de esta forma, este estudio pretende hacer un análisis de la problemática gerencial, al mismo tiempo, presentar y desarrollar propuestas innovadoras producto de una recopilación de teorías de diversos analistas que se adaptan a las necesidades del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA De entrada al tercer milenio, el mundo se encuentra inmerso en una serie de cambios en todos los sentidos de la vida, tanto para las organizaciones públicas como privadas. Al ser eliminadas fronteras comerciales y políticas, el rol de la Gerencia Pública es redireccionar la estrategia en el manejo de los recursos financieros en un sentido más dinámico, abierto y competitivo; se suceden continuos desarrollos en la tecnología, específicamente la relacionada con la información y los sistemas computarizados que la orientan a ese dinamismo.
Al respecto, la Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental de Venezuela (FUDECO1998), cumpliendo su rol de ente promotor del desarrollo socioeconómico y consciente de la necesidad de conformar una gerencia pública acorde con la dinámica de los nuevos tiempos, ha elaborado un conjunto de orientaciones en cuanto a las características que debe reunir un buen gerente en todos los ámbitos de la administración pública, específicamente en los cargos de elección popular y hace señalamientos que buscan estimular la reflexión tanto en los ciudadanos como en las personas que resulten escogidas para ejercer tales cargos públicos,
quienes
deben
valorar
sus
capacidades
para
así
fortalecer aquellas que consideren deficientes y, a su vez, tomarlas en consideración al momento de conformar sus equipos de trabajos.
Por
otra
parte,
estas
proposiciones
pretenden
contribuir
a
minimizar
la
improvisación y desafueros que por lo general, siempre están latentes en el ejercicio de un cargo público. En términos generales, se está sucediendo una ruptura radical con los viejos paradigmas y surgen nuevas formas de gerenciar empresas públicas que contribuyan a hacer más eficiente la participación del Estado.
En el caso de la administración pública venezolana, la función de dirección y gerencia se ha manifestado débil, mal dirigida, sin tener objetivos claros y una visión que permita asegurar un buen trabajo y desempeño que se verá reflejado en el cumplimiento de las funciones y deberes que tiene el Estado con sus ciudadanos.
En este sentido, Piñango (1998) afirma, que el Estado Venezolano no ha podido cumplir con una buena administración porque se ha dejado llevar por los gremios y sindicatos, carece de información básica sobre sí mismo y tiene que entregar a entes foráneos la realización de funciones básicas. Así mismo, la debilidad del Estado, que ha permitido en los últimos años el incremento de casi un millón y medio de empleados públicos, así como
la violación o ignorancia de las leyes, con frecuencia, por los mismos
entes del Estado, con empleados públicos mal dirigidos y con un agudo desprestigio por la penetración de influencias políticas.
Cuando se habla de gerente, Alvarado J. (1995), se refiere particularmente a la “capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados, de él depende su éxito personal, el éxito de la empresa y el éxito del grupo” (p.9).
La gerencia actual, tiene como elemento común la improvisación e imprevisión, es decir, que la gestión se caracteriza por el intento permanente de responder a acontecimientos o estímulos exteriores a los programas en marcha sin la debida orientación y dirección. Se evidencia el uso del método operativo como el mejor para la solución de los problemas, cuyo carácter reactivo y efectista convulsionan en forma permanente en las instituciones públicas.
Lo anterior, confirma lo señalado por Alvarado J. (1990) cuando caracteriza este tipo de gerencia que se maneja en la administración pública como “espasmódica, reactiva, sin participación con la ilusión de eficacia basada en lo operativo” (p.133). Por lo que, no se
pueden esperar resultados que satisfagan plenamente las expectativas de los usuarios, ni contribuyan a mejorar su calidad de vida.
Así también, se evidencia en la administración pública, la concentración en muy pocas manos de la toma de decisiones, obligando a poner decisiones a cargo de funcionarios, la mayoría de las veces inexpertos, pero que por razones políticos-partidistas y de confianza ocupan la posición a donde la norma legal o el procedimiento existente establece que se debe decidir. Amparados y justificados en el Art. 4 de la Ley de Carrera Administrativa (1975), la cual establece el libre nombramiento y remoción de los funcionarios públicos en los cargos claves de la Administración Pública, por lo que la mayoría de las veces las personas que ocupan estos cargos no son los más idóneos y están allí para darles soporte a las decisiones emanadas desde el gobierno de turno.
De allí, que este tipo de gerencia desacertada que conduce los asuntos públicos, tanto en
la
administración centralizada como
en
la
administración
descentralizada
( gobernaciones, empresas públicas e institutos autónomos) y en la administración de los municipios, ha contribuido de manera nefasta en la gestión administrativa, pues al carecer de una buena política gerencial, la satisfacción de las necesidades financieras no se cumple, porque no existen objetivos claros para la consecución de su desarrollo.
En este sentido, Conso P. (1984) señala, que el desarrollo de una empresa moderna está determinada por el grado de eficacia de su gestión administrativa y que debería intervenir en cualquier momento en las decisiones que se tomen en su seno; además, que la gestión administrativa concierne a la política general de la empresa en todas sus etapas: nacimiento, crecimiento, autonomía y supervivencia y que deben responder a la satisfacción de las necesidades de la misma. La política administrativa
que ha definido el Estado venezolano, ha sido por muchos
años mal administrada como consecuencia de lo anteriormente señalado; siempre limitada y con poca solvencia y rentabilidad. De hecho, cabe decir que se halla ampliamente influida por las limitaciones externas que provienen de la actitud de los poderes públicos, así como
las turbulencias del entorno,
tanto financieras (la inflación) como económicas y políticas
(crisis energética y globalización); así también de limitaciones internas, (ya mencionadas en párrafos anteriores) que han contribuido a un desequilibrio en las finanzas públicas del Estado.
Lo anteriormente expuesto, evidencia la problemática existente en la gestión gerencial del Estado, y la manera como repercute en las finanzas públicas; por lo que es necesario que la gerencia, produzca resultados potenciados por un buen sistema administrativo, un sistema creativo, innovador y por la sensación de integración de compenetración, de disposición a tomar riesgos, de ser diferente y de plantear algo distinto.
Ello significa, que la calidad del trabajo y de la organización deben estar garantizados por una gestión innovadora, que tome decisiones con base a datos de investigación sobre problemas existentes; que se plantee el reemplazo de una visión simplista de la gestión por una
visión
de
creciente
competencia,
creando
esquemas
donde
esté
implícita
la
participación en la toma de decisiones por consenso para la identificación y tratamientos de problemas.
En el proceso de descentralización a nivel del Sector 07 de Transporte y Comunicaciones ( Infraestructura), está previsto en la Ley para la Creación del Instituto de Vialidad del Estado Lara, Art. 2° : El Instituto estará adscrito al despacho del Gobernador y art. 3° : El Instituto gozará de los mismos privilegios y exenciones acordados al Fisco Estatal en el art.33 de la Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y Transferencia de Competencias del Poder Público.
En el Instituto de Vialidad del Estado Lara ( INVILARA) creado mediante Ley publicada en la Gaceta Oficial del Estado Lara
Extraordinaria N° 210 de fecha 07 de
Noviembre de 1996, como Instituto Autónomo con personalidad jurídica propia e independiente del fisco estatal, nace de la necesidad de poder contar con un ente administrativamente eficaz en el cual se logre depositar la nueva tarea del Estado de
controlar, supervisar y ejecutar un plan integral de atención del sistema vial que en el proceso de descentralización asumen los gobiernos regionales.
Iniciando acciones se comienzan a ejecutar Obras de envergadura bajo la figura de Concesión como lo es la Autopista Dr. Rafael Caldera que nos comunica con el Estado Yaracuy cuyo peaje se apertura el 30-10-97; la carretera Lara-Zulia, y se esta rehabilitando la carretera Cabudare-Acarigua que nos comunica con el Estado Portuguesa.
La situación Presupuestaria del Instituto de Vialidad del Estado Lara para el ejercicio fiscal 1997, estuvo conformada por el aporte de la Gobernación del Estado bajo la figura de
transferencia
según
Ley
para
Gastos
de
Funcionamiento
por
un
monto
de
TRESCIENTOS MILLONES DE BOLIVARES (Bs.300.000.000, 00) y por recursos provenientes del saldo de 1996 que ascienden a CIENTO NUEVE MILLONES CIENTO CUARENTA Y DOS MIL QUINIENTOS BOLIVARES (Bs. 109.142.500,00) de los cuales CINCUENTA MILLONES DE BOLIVARES (50.000.000,00) corresponden a Inversión
en
Obras
CUATROCIENTOS
del
Dominio
NUEVE
Publico
MILLONES
para CIENTO
un
total
inicial
CUARENTA
en Y
1997 DOS
de MIL
QUINIENTOS BOLIVARES (Bs. 409.142.500,00). En el transcurso del año se recibieron nuevas transferencias, tanto para Gastos de Funcionamiento como para Obras de Vialidad los cuales ascienden a DOS MIL OCHOCIENTOS SESENTA Y SEIS MILLONES SEISCIENTOS
NOVENTA
Y
OCHO
MIL
NOVECIENOS
SESENTA
Y
DOS
BOLIVARES (Bs. 2.866.698.962,00) que sumado al Presupuesto Inicial totaliza un Presupuesto para el presente Periodo Fiscal de TRES MIL DOSCIENTOS SETENTA Y CINCO MILLONES OCHOCIENTOS CURENTA Y UN MIL CUATROCIENTOS SESENTA Y DOS BOLIVARES ( Bs. 3.275.841.462,00 ), para cumplir con los planes y proyectos de vialidad.
Durante este mismo ejercicio la política presupuestaria, establecida en la formulación del Presupuesto para el Ejercicio Fiscal 1997 se comprometió en un 92,82%, se ejecutó en un
42,20%,
y
el
resto
50,62%
será
ejecutado
durante
el
ejercicio
siguiente,
contradiciéndose con las normas legales básicas que rigen el proceso presupuestario, como es la aplicación del Principio de la Anualidad del Presupuesto. Este principio expresa que, el Presupuesto debe formularse para un año y ejecutarse en el mismo, iniciándose el 01de Enero y con término el 31 de Diciembre de cada ejercicio fiscal, implicando que los gastos deben afectar el respectivo Ejercicio Presupuestario, o sea, que no es posible imputar al Presupuesto Gastos de un ejercicio anterior, con la única excepción de que se codifiquen en una partida especial prevista en el presupuesto para tales fines.
EJECUCION PRESUPUESTARIA Y FINANCIERA EJERCICIO FISCAL 1997 ASIGNACION
MODIFICACION
SEGÚN LEY
ASIGNACION
PARA
288.500.000,00
ASIGNACION
COMPROMISO
CAUSADO
PAGADO
639.866.556,43
576.377.037,76
MODIFICADA
749.044.714,00
1.037.544.714,00
838.057.492,25
11.500.000,00
2.226.796.748,00
2.238.296.748,00
2.202.449.815,22
742.717.037,93
742.717.037,93
300.000.000,00
2.975.841.462,00
3.275.841.462,0
3.040.507.307,47
1.382.583.594,36
1.319.094.562,69
FUNCIONAMIENTO
ASIGNACION
PARA
OBRAS DE VIALIDAD
FUENTE: GOBERNACIÓN DEL ESTADO LARA. INVILARA MEMORIA Y CUENTA 1997
Para el primer trimestre del Ejercicio Fiscal 1997 se producen los primeros cambios a nivel estratégico o de alta gerencia, recayendo en el Presidente del Instituto la medida de destitución, en virtud del manejo desacertado de los recursos financieros. La gerencia se ha venido consolidando durante estos dos años, sin embargo, el hecho de no actualizarse a los retos que exige la Gerencia Moderna, ha contribuido a que la gerencia no haya contado hasta la fecha con herramientas, como los son la elaboración de normas y procedimientos, en las áreas de contabilidad y presupuesto, tesorería, servicios generales, almacenes, la elaboración eficiente de los planes operativos y obras en el área de operaciones y vialidad, así como las normas y procedimientos en la selección y contratación del personal que ingresa a la institución en el área de personal.
En el año 1997, el instituto adquirió un sistema contable que debería enlazar en red las áreas de compras, presupuesto, tesorería, contabilidad, almacén, obras y contratos y que en los actuales momentos no se ha terminado de implementar para cumplir con las exigencias del Instituto, lo cual permitiría facilitar en un alto grado las operaciones de la gerencia, subsanando las fallas a todos los niveles de gerencias para lograr los objetivos del Instituto. Así mismo, se presenta una carencia de liderazgo ocasionado por el comportamiento de las gerencias que participan en las actividades administrativas y operativas, con poca iniciativa, creatividad, visión de los procesos y situaciones conflictivas inter-unidades que se contraponen con el objetivo de desarrollar la vialidad en el Estado Lara.
Entre los cambios que se están suscitando a nivel de gerencia pública, nos encontramos con una herramienta moderna como lo es el Control de Gestión, como un conjunto de normas y acciones que aplicadas buscan lograr un uso eficiente de los recursos técnicos, materiales y humanos. El Control de Gestión, visto desde esa perspectiva ayudaría a conocer el comportamiento de los procesos, promover la gerencia participativa, contar con información confiable y oportuna para la toma de decisiones, e identificar los responsables y aplicar los correctivos.
La propuesta que se presentará, toma en consideración la sensibilización, organización de diagnósticos, conformación de círculos de control de calidad, elaboración de planes de investigación, evaluación de resultados. Estos aspectos fueron considerados porque los estudios que se han venido realizando sobre el estado actual de la gerencia, han demostrado contradicciones e incompatibilidad para el cambio en los Institutos Autónomos. Sobre la base de la problemática que se genera en el campo gerencial de la administración pública, específicamente en los Institutos Autónomos del Estado Lara y tomando como referencia de estudio al Instituto de Vialidad
del
Estado
Lara
(INVILARA); y por la necesidad de un modelo de gerencia que permita una gestión
administrativa eficaz desde una perspectiva política y económica, cabe formularse las siguientes interrogantes: •
¿La información y preparación de las personas que gerencian en los Institutos Autónomos, se corresponde con los principios de la teoría de gerencia moderna?
•
¿Qué hacer para generar una mayor participación de los responsables de la administración pública en el mejoramiento de la calidad en la Gestión Administrativa, tomando como base a INVILARA?
En vista de que el estado actual de la gerencia en el ámbito de los Institutos Autónomos, en especial del Instituto de Vialidad del Estado Lara, requiere de la implementación de acciones para una gestión de calidad, surge la necesidad de formular un objetivo general que genera los
objetivos específicos, los cuales orientarán el desarrollo del
trabajo.
OBJETIVO GENERAL Presentar una Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna que permita una Gestión Administrativa eficaz
de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
( INVILARA). OBJETIVOS ESPECIFICOS •
Caracterizar los factores Internos y Externos del entorno que han influido en problemática gerencial, que afectan la trayectoria del
la
Instituto de Vialidad del Estado
Lara. •
Evaluar los resultados de la Gestión Administrativa del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
•
Establecer los lineamientos teóricos predominantes de la gerencia del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
•
Diseñar un Modelo de Gerencia Moderna que facilite la Gestión Administrativa Eficaz de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA La gobernabilidad del sistema democrático requiere de una Gerencia Pública acertada, con
sensibilidad
social.
En
tal
sentido,
los
ciudadanos
que
aspiren
a
cargos
gubernamentales, deben reunir un conjunto de rasgos constitutivos del perfil de esa persona que aspira conducir una instancia gubernamental. Ese ciudadano para desempeñarse como Gerente Público debe tener valores y competencias, características indispensables en las personas que ejercerán determinado rol.
Así mismo,
la vigente Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y
Transferencia de Competencias del Poder Público ( 1993), va a permitir la definición de políticas, establecimiento de metas, reestructuración organizativa y normativa, control de la gestión administrativa, a nivel estadal, municipal e institucional, de manera que cada entidad regional se transforme en organismos activos, que presten servicios adecuados.
El proceso de descentralización que se lleva a cabo en la Administración Pública, avanza con impactos significativos en la vida nacional, lo cual se traduce en cambios en el orden político, administrativo, económico y social. Las instancias estadales, municipales y los entes autónomos descentralizados reciben aportes financieros desde diferentes fuentes. De allí, que el Gerente Público debe poseer una adecuada y oportuna toma de decisiones para garantizar que estos recursos sean utilizados de manera eficiente, proponer, desarrollar y ejecutar variados proyectos hacia las instancias locales, lo cual exige la conformación de equipos de trabajo que manejen herramientas de planificación, información, sistemas de evaluación y control.
De allí la necesidad, de que en
los diversos factores que conforman la estructura
direccional del país exista preocupación constante por actualizar y capacitar debidamente a los gerentes encargados de conducir cada proceso de la administración en general; con la finalidad de que se puedan optimizar recursos y que se logren alcanzar los objetivos reales de la organización.
Así mismo, se plantea cada vez con mayor fuerza, la necesidad de que los sectores público y privado aúnen esfuerzos identificando áreas de cooperación y espacios particulares de actuación en pro de la efectividad económica y social.
De allí, la importancia de que cada gerente a cargo de los diversos institutos autónomos regionales, el liderazgo en su respectivo nivel y en su área de competencia. Cualquier intento de introducir cambios que puedan mejorar total o parcialmente los servicios que prestan los institutos autónomos del Estado Lara, especialmente INVILARA, (servicios de vialidad), deberá contar con un buen equipo de trabajo técnico-administrativo, dirigido por un gerente con instinto gerencial, cónsono con los cambios que se pretenden lograr.
Por tal razón, es necesario el planteamiento de propuestas que se adapten a los nuevos tiempos que se avecinan en el reestructuramiento de la administración Pública en todos los niveles incluidos los institutos autónomos y que conlleven a mejorar al Estado Venezolano y poder brindar a los ciudadanos una mejor calidad de vida en la prestación de los servicios públicos.
ALCANCE . Esta investigación está dirigida a presentar un proyecto factible basado en un diseño de campo mediante una Propuesta de Gerencia Moderna que contribuya a mejorar la calidad en la gestión de los recursos financieros del Instituto de Vialidad del Estado Lara para el periodo fiscal del 2000, al desarrollar administrativa eficaz y así poder tomen en su seno para
lineamientos generales basados en la gestión
intervenir en cualquier momento en las decisiones que se
la planificación mediante escenarios en condiciones de
incertidumbre.
Se pretende con este estudio, analizar los factores que contribuyeron negativamente en la gestión administrativa en el periodo fiscal 1997 y los lineamientos generales de estilos de gerencia predominantes en los distintos niveles de la organización.
Finalmente se establece a través de esta investigación elevar la capacidad de quienes administran este instituto en función de responsabilidad, la importancia de toma de decisiones, motivación, innovación y que al mismo tiempo tengan conocimientos sobre métodos y técnicas de Gestión Administrativa.
CAPITULO II.
MARCO TEORICO.
Antecedentes. Durante el proceso de investigación documental, se pudo detectar que son pocos los trabajos que hacen referencia específica a los Instituto Autónomos, más sin embargo, en el campo más general es decir, respecto a la gerencia pública son variados los autores que enfocan sus investigaciones y que toca por demás a los Institutos Autónomos pues forman parte de la administración pública.
En estos trabajos, se hacen evidente la problemática de la gerencia pública por una inherencia no adecuada por parte del Estado, plantean propuestas en función de una gerencia moderna y la necesidad de tomar en cuenta el recurso humano como el eje central para modificar las bases de esta actual gerencia que ha contribuido a socavar las finanzas públicas del Estado Venezolano.
Al respecto se puede mencionar a Alvarado J. ( 1990), cuyo trabajo: La Gerencia Pública: hacia un Nuevo Modelo de Gestión, plantea la necesidad de una nueva gestión y de un nuevo modo de pensar, entender y actuar de los gerentes públicos venezolanos. Analiza las características más relevantes de la gerencia actual, así como los supuestos y los mitos que están presentes y que definen el viejo paradigma gerencial.
Además, señala que existe un “ divorcio “ entre la teoría gerencial y la conducta de los gerentes que tienen la responsabilidad de dirigir los destinos de las instituciones públicas.
Igualmente, Cova y Hannot ( 1990), en su estudio La Administración Pública: Otra Forma de ver a la Villana Incomprendida, señalan que las ineficiencias de la administración, están directamente relacionadas con los procesos; con la manera de gestión de los gerentes en sus decisiones y actuaciones, que responden a acontecimientos o estímulos exteriores. Así también, exponen la carencia de sistemas de supervisión y de controles efectivos, que responden a acontecimientos de la administración pública y de sus funcionarios lo cual ha fomentado el desarrollo de la corrupción y la incapacidad de aplicar las sanciones.
En el mismo orden de ideas, Carrasquero O. ( 1995), en su estudio: Los Servicios Públicos Municipales,
auspiciado por FUDECO expone aspectos jurídicos relevantes que
conciernen a la prestación de los servicios públicos municipales desde un punto de vista estrictamente legal y formal. Analiza las formas de prestación de servicios públicos y hace énfasis en las normas que regulan la descentralización administrativa y señala la importancia de que toda autoridad que gerencia debe tener un amplio conocimiento de las normas legales en la que estos se amparan.
Por otro lado, Gómez y Márquez ( 1996), en su estudio: Gerencia de Avanzada Hecha en Venezuela. Apoyada por la revista IESA, desarrollan un trabajo enmarcado en una serie de organismos venezolanos que han aplicado con éxito las teorías gerenciales modernas, que aunque siendo diferentes entre sí, tienen como denominador común el difícil entorno económico, político y social que configura la realidad venezolana, a través de la creatividad y el esfuerzo de tener metas comunes que contribuyan a alcanzar el éxito gerencial y prestar así un servicio de calidad. Entre estas organizaciones colocan como ejemplo: Las Ferias de Consumo de Barquisimeto, Ascardio, El servicio funerario cooperativo
del Estado Lara,
etc.
Al respecto De Viana, M. (1997), presenta un documento denominado: La Reforma Integral del Estado Venezolano: Motivaciones y Contenido Ético, y aborda aspectos fundamentales a visualizar para el logro de una sociedad más justa, cuya base sea el respeto
de la dignidad humana. Así mismo, plantea propuestas dirigidas a mejorar la reforma del Estado
con
un
conjunto
de
líneas
maestras,
tales
como:
La
descentralización,
Profesionalización y despartidización de la función pública y el desarrollo de las capacidades del Estado para formular políticas públicas.
Finalmente, FUDECO ( 1998) contempla un documento denominado: El Gerente Público, allí se manifiesta la necesidad de conformar una gerencia pública acorde con la dinámica de los nuevos tiempos, especificando una gama
de orientaciones en torno a los
rasgos que deben reunir quienes se desempeñan como gerentes públicos de las diferentes organizaciones del Estado, proponiendo las competencias y responsabilidades en las que debe enmarcarse los funcionarios que ejerzan cargos de Alto Nivel Gerencial.
BASES TEORICAS. Para poder tener una visión más amplia y detallada del presente trabajo; a continuación se esboza de forma precisa, el fundamento teórico que permite darle mayor basamento a esta investigación.
Descentralización y Servicios Públicos.
En la Administración Pública, el proceso de descentralización ha permitido el traslado de la toma de decisiones y la ejecución
de numerosos proyectos hacia las instancias
regionales, exigiendo la conformación de equipos de trabajo que manejen herramientas de planificación, información, sistemas de evaluación y control. En tal sentido, Ortiz J.(1995) señala:
“El termino de Descentralización se vincula a la idea de las colectividades locales que, aunque englobadas en una colectividad más vasta, se administran ellas mismas; implicando una cierta autonomía local. La descentralización da lugar a la creación de una
persona jurídica especial a la cual se le encomienda una actividad determinada”. ( P.9) Cabe señalar que el reciente Reglamento Parcial N° 1 de la Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y Transferencias de Competencias del Poder Público (LODDT), ha incorporado al término servicio una nueva noción: “ Se entiende por servicios públicos de organización comprensiva del personal, de los bienes y de los recursos financieros que los órganos del Poder Nacional destinan para gestionar las materias que los estados asuman de conformidad con los procedimientos en la Ley “. ( p. 19 )
En tal sentido, los institutos autónomos se acogen a este principio legal, en virtud del papel que desempeñan en la prestación de servicios públicos, con la finalidad de dar satisfacción a las necesidades de la colectividad local.
Con la descentralización, se pretende y se puede profundizar la democratización de la gestión pública y hacer más eficiente el funcionamiento del Estado, particularmente de los institutos autónomos y muy en especial en INVILARA. Al respecto, FUDECO(1997) señala lo siguiente:
“...La concentración política y administrativa actual anula la efectividad de la labor Estatal. La descentralización, por otro lado,, es la expresión territorial de la redistribución del poder social” (p.14). En los actuales momentos, el proceso de descentralización está dando pasos significativos en la vida nacional, lo que conlleva a grandes cambios en todos los aspectos de la vida pública: político, administrativo, económico y social; por lo que FUDECO (1998) establece que:
“...Las instancias estadales, municipales y los entes autónomos descentralizados reciben aportes financieros desde diferentes fuentes y tanto el medio urbano, concentrador del 87% de la población del país, como el medio rural exigen del Gerente Público una adecuada y oportuna toma de decisiones para garantizar que estos recursos sean utilizados de manera eficiente.” (p.8) Es decir, con la descentralización político-administrativa, aunado a la apertura petrolera y la globalización de la economía, han irrumpido en la Nación con direccionalidades y fuerzas propias, requiriéndose un importante esfuerzo para dar coherencia al proceso de desarrollo económico.
Así también, un rasgo importante de los institutos autónomos como servicios públicos es su sujeción al principio de legalidad establecido en el Artículo 117 de la Constitución de la República y por el cual las actuaciones del poder público autónomo o municipal deben someterse a las disposiciones de la ley (en su sentido más amplio, las ordenanzas). Este artículo establece que: “ La constitución y las leyes definen las atribuciones del Poder Público, y a ellas debe sujetarse su ejercicio “. p.46
En cuanto al régimen jurídico, los servicios públicos están sujetos a regímenes diferentes, en el caso de INVILARA y de los demás
institutos autónomos, están
estipulados hacia actividades desarrolladas por el Estado, con el fin de producir bienes o servicios destinados a dar satisfacción a una necesidad de interés general y que funcione en condiciones similares a una empresa industrial o comercial.
Al respecto. en la Ley Orgánica de Administración del Estado Lara, capitulo III, Art.9, establece lo siguiente:
“ Las actividades administrativas pueden ser descentralizadas funcionalmente, mediante la creación por ley de institutos autónomos, empresas de servicios, fundaciones o sociedades, y otros organismos; así mismo, el Estado podrá realizar actividades
financieras, industriales o comercial, mediante la constitución de sociedades mercantiles de capital público o mixto previa autorización de la Asamblea Legislativa”. ( p.s./n ). Así también, esta ley en su Art. 10, hace referencia a los institutos autónomos descentralizados,
señalando que estos están adscritos a las Direcciones Generales
Sectoriales afines o a la Secretaría General del Gobierno, de no ser así, estas rendirán cuenta de manera periódica al Director General Sectorial o al Secretario General de Gobierno, todo esto dependiendo de los criterios que maneje cada Estado.
En el caso de INVILARA, esta rinde periódicamente cuentas de su gestión al Gobernador del Estado, y es a partir de allí
que conjuntamente con el Gerente de este
instituto y otros, que se analizan los proyectos planteados y los que están por desarrollarse, siempre en función de las
necesidades más prioritarias de la colectividad y del
financiamiento nacional, a través del situado constitucional y el financiamiento externo, mediante los organismos multilaterales.
Teorías Gerenciales.
En atención al
ámbito administrativo, existen diversos enfoques o escuelas del
pensamiento administrativo quienes explican la esencia misma del quehacer gerencial.
Existe un buen número de teorías gerenciales cuyo centro es la persona, éstas hacen énfasis en las relaciones sociales e interpersonales como factores de primer orden en la motivación hacia niveles crecientes de productividad.
Entre estas teorías, destaca la de Mc.Gregor (1969), creador de la Teoría X, quien señala que el empleado tiene una repulsión hacia el trabajo y lo evitará en cuanto le sea posible. Por lo tanto el trabajador tiene que ser obligado a realizarlo con la fuerza, controlado, dirigido y amenazado con castigos para que haga un esfuerzo adecuado con el
propósito de lograr los objetivos de la organización. El rechazo es tal, que los premios no son suficientes para superar
la repulsión y las tendencias de democratizar la actividad
laboral resultan muy perjudiciales, pues el hombre sólo trabaja por medios coercitivos y con un control externo. Este tipo de empleado, prefiere ser dirigido, y desean evitar toda responsabilidad, así mismo, tiene muy baja ambición y sólo le preocupa su seguridad.
Dentro de esta perspectiva, se puede inferir que esta teoría explica la consecuencia de una técnica administrativa particular, no describe la naturaleza humana aunque la propone, porque sus ideas son limitadas, las cuales a su vez impiden ver las posibilidades de otras prácticas administrativas tales como la descentralización, la supervisión consultiva y la dirección democrática.
Cabe considerar, otra teoría importante que sustenta la acción gerencial es la teoría “ Y “ planteada por Mc. Gregor, en contraste a la teoría “ X “, la cual sostiene que el trabajo es tan natural como el juego y que la mayoría de los empleados son capaces de controlar su propia conducta y de hacer buenos trabajos, lo que indica que un administrador no necesita controlar de cerca a los subordinados, sino más bien que ellos pueden controlar su propio comportamiento. Los supuestos, las políticas y las expectativas de esta teoría están centradas en la naturaleza humana; su principio fundamental es la integración ya que propicia condiciones que permitan a los miembros de la organización realizar sus propios objetivos, encaminando sus esfuerzos hacia el éxito.
Por
consiguiente,
esta
teoría
ofrece
posibilidades
para
nuevas
prácticas
y
orientaciones administrativas, que motiven a introducir cambios y describir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, dando por hecho que el individuo, va a ejercer la dirección y control de si mismo, en su esfuerzo por lograr los objetivos de la organización y su satisfacción se incrementará como resultante de su propia contribución.
Visto de esta forma, los estilos gerenciales provenientes de las teorías señaladas anteriormente, indican que la teoría “ X “ presenta un estilo gerencial autoritario, mientras
que la teoría “ Y “ presenta un estilo nuevo que es democrático. Sin duda, a pesar de lo innovador de esta teoría sobre una nueva forma de gerenciar la organización, sus teóricos y seguidores cayeron en un excesivo paternalismo; lo cual produjo niveles bajos de producción a las organizaciones administrativas bajo esta concepción.
Dentro de este orden de ideas, Anthony, W.( 1984) hace referencia a la teoría administrativa de Likert quien pone de manifiesto los siguientes tipos de acción gerencial:
-
Autoritario-Explotador
-
Autoritario-Benévolo
-
Consultores
El Autoritario-Explotador. Caracterizado porque todo el poder y la autoridad para tomar decisiones están centrado en el administrador, los subordinados no participan en el proceso de toma de decisiones. La comunicación en este estilo es totalmente vertical, normalmente se utiliza para dar ordenes a los subordinados. La participación se realiza en forma unidireccional sin establecer una interacción entre el gerente y la base institucional.
Autócrata-Benévolo. Según Likert, los administradores son calificados como “ lobos con piel de corderos “, ya que éste engaña a los subordinados haciéndoles creer que ellos participan en la toma de decisiones utilizando el poder en una forma perspicaz, de igual manera, induce a los empleados para que acepten cualquier decisión en beneficio de la institución. Sin embargo, bajo todas estas circunstancias, los administradores tratan de mantener buenas relaciones con los subordinados interesándose en tratar con justicia a los trabajadores.
Consultores. Los administradores tratan de buscar ideas de sus subordinados, pero no utilizan tales aportaciones, sino que toman sus propias decisiones, esto hace que los empleados se sientan engañados y burlados al ver que sus sugerencias no son consideradas en forma seria y su ayuda tiene poco efecto en las decisiones de los superiores.
En lo que concierne al Instituto de Vialidad del Estado Lara, podemos señalar que la teoría gerencial que más se amolda es la teoría X por cuanto predomina un estilo gerencial Autoritario-Explotador por cuanto el poder y la autoridad en la toma de decisiones están centralizado por intermedio de la figura del Gobernador del Estado, la comunicación es totalmente vertical y la participación se realiza en forma unidireccional.
Teoría de la Gerencia Participativa.
Dentro de este marco, hoy en día casi todas las teorías gerenciales tratan de sustituir la gerencia autocrática en las instituciones por un nuevo enfoque gerencial moderno, debido a que toda organización tiene como fin, la calidad de su producción y prestación de servicios, y para que este propósito se cumpla debe tomarse la participación como una de las características primordiales.
Según Anthony, W.( 1984), los subordinados en la gerencia participativa toman parte activa en la toma de decisiones, suministrando ayuda significativa al administrador o gerente, el cual es considerado como líder de un equipo al que dirige tomando en cuenta los mejores intereses de si mismo, de sus subordinados y de la organización en general. Bajo este enfoque, los gerentes deben tener la habilidad para las relaciones interpersonales, deben entender a la gente, y ser buenos comunicadores y ser gerentes de conflictos de manera que los desacuerdos se resuelvan y el conflicto se canalice hacia intereses constructivos.
De allí pues, que esta teoría enfatiza que el gerente debe aprovechar lo mejor del grupo, y darle valor a los puntos resaltantes de cada individuo y superar las debilidades que estos tengan, de tal manera que satisfaga las expectativas del grupo y de la organización.
Es por ello que, Deming, G.( 1989) experto en la gerencia actual hace énfasis en la calidad total, considera que la persona debe identificarse con la organización ya que esta
merece la admiración de todos sus participantes, empleados y colectividad en general; el gerente según esta teoría formula estrategias para que su personal se sienta satisfecho de trabajar por una meta común, valora a sus empleados como recurso crítico y toma en cuenta a todas las personas relacionadas con la organización.
Esta teoría gerencial plantea crear en el personal el deseo para que tengan como propósito mejorar la calidad en el servicio o producto. De esta manera, mejorar o desarrollar la competencia y permanencia en el área de trabajo.
En el caso de esta teoría se encuentra lejos de aplicarse en el Instituto de Vialidad del Estado Lara, por cuanto el manejo de la información es centralizada por cada unidad individualmente sin tener interacción alguna, influyendo en ciertas ocasiones en conflictos a nivel de inter-unidades.
Niveles Gerenciales.
Las organizaciones generalmente están divididas en niveles administrativos, los cuales dependen de la complejidad misma del trabajo organizacional. Petit A.T.( 1967), establece tres niveles, diferenciados así: Nivel Estratégico, o Alta Gerencia, Nivel Coordinador, o Gerencia Media y Nivel Operativo, o Gerencia Operativa.
Nivel Estratégico, o Alta Gerencia.
Ente administrativo, dinámico y flexible representada por el Presidente del Instituto de Vialidad del Estado Lara; cuyo propósito es lograr la eficiencia y eficacia en materia de vialidad.
Será responsable de la gestión en materia de servicios de vialidad vinculada a la elaboración de estudios y proyectos relacionados con el desarrollo del Estado Lara; control de demanda, insumos, producto e impacto ambiental y de administración.
Nivel Coordinador o Gerencia Media. Representada por la Gerencia de Administración y Finanzas del Instituto de Vialidad del Estado Lara, tiene por función básica integrar las actividades internas que han sido estructuradas en funciones. El fin primordial de este nivel es dirigir y coordinar las diferentes actividades para que éstas se ejecuten y así alcanzar las metas y lograr objetivos propuestos.
Este nivel establece parámetros de rendimiento, detecta las fallas y las evalúa de acuerdo con las políticas establecidas en la Alta Gerencia; para implementar los correctivos necesarios.
Nivel Operativo o Gerencia Operativa.
La finalidad primordial es la participación en el desarrollo real de las tareas, es decir, traduce los objetivos en acción, siguiendo los lineamientos de la Alta Gerencia. Los objetivos en este nivel son muy específicos a corto plazo y mensurables. Este es el responsable directo del logro de los objetivos propuestos con eficiencia y eficacia.
Sin duda la importancia que reviste a las organizaciones, como el
Instituto de
Vialidad del Estado Lara contar con gerentes de una gran capacidad y flexibilidad, así como
con
nuevas
formas
de
comportamiento
tales
como:
participativo,
tolerante,
comunicativo, disciplinado, creativo y un alto grado de aceptabilidad que le permita actuar en determinado momento y afrontar los problemas y situaciones en el contexto de los cambios permanentes que se suceden y que inciden en el desarrollo organizacional.
Gerencia Moderna.
La
Gerencia
transformación, que
Moderna,
entendida
en
su
verdadero
sentido,
presupone
una
para muchos analistas, en los últimos tiempos se ha venido
calificando como de turbulencia, de crisis, de ambigüedad, de conflicto; fenómeno que no se le ha dado la debida profundidad en la actualidad.
Para Grynbal, E.(1997), la esencia de la Gerencia la constituyen cuatro funciones básicas, las cuales se resumen de la siguiente manera:
a) La gerencia tiene que producir resultados, para el autor, no es sólo generar ganancias ni utilidades, sino, satisfacer las necesidades de la clientela, tanto interna como externa. Acota el autor, que en función de la calidad del servicio de interno, se puede prestar un servicio externo, es decir, tiene que haber coherencia y para ello, se requiere planificación, control, sistematización, orden y disciplina además, de estrategias globales. b)
La segunda función es la de administrar, en este punto, el autor señala que para poder producir resultados en forma efectiva se necesita un “sistema base de control” de administración y de planificación que en efecto potencia la producción de los resultados. Por otro lado, Grynbal señala que este segundo punto es problemático si se convierte en un fin en si misma, ya que ahoga la función de producción de resultados y termina con todo un papeleo que mata la capacidad productiva, por lo que esta función debe estar en permanente revisión.
c) La tercera función tiene que ver con la creatividad, innovación, sobre todo en función de futuro, es decir, la función de “empresariado”. Deben ser esquemas y procedimientos que estén
al día pero siempre en función de futuro, es decir, a largo
plazo. d) La cuarta y última función, el autor la llama integración, en la que consiste integrar a la gente con motivación y mística, compromiso, iniciativa y compenetración emocional.
Con respecto a la Gerencia Moderna en Venezuela, López, A.(1997), en su ensayo de Cultura y Gerencia Moderna, hace un análisis sobre los diferentes discursos gerenciales con los que se ha querido encarar las realidades del país durante los últimos años, constituyendo quizás la renovación de pensamiento más importante de estos tiempos. Señala el autor, que estos discurso adornados de conceptos como eficiencia, buena gerencia o uso racional de los recursos públicos, ha permeado las instituciones públicas para reconvertirlas en lo que deben ser; instituciones de servicio público al servicio del ciudadano.
Así mismo expresa, con respecto a la gerencia moderna en Venezuela, que esta debe partir de un modelo propio y adaptado a su propia singularidad de gestión. Al respecto señala: “La buena gerencia es inimaginable sin una comprensión profunda del entorno, de sus procesos y de los individuos que los operan. La gerencia debe hacer suyo el entorno para postular soluciones más duraderas... Entre los modelos y los usos siempre ha habido abismos y, generalmente, la imaginación de los planificadores va por una senda contraria a la de los pobladores. Cercar ese abismo, cerrar esa brecha, es uno de los retos de la gerencia moderna”. P.55 Dentro de esta perspectiva, Gómez, H. y Márquez, P.(1997) en un artículo publicado en la revista IESA, denominada: Gerencia de avanzada hecha en Venezuela, presenta un resumen de su investigación desarrollada en
las técnicas de gestión actualmente de moda
en el mundo entero, aplicadas de una u otra forma en organizaciones venezolanas desde hace años. Entre las que señalan las siguientes:
Organización Centrada en el Cliente.
Esta técnica sabe quienes y cómo son los consumidores que atiende, estudia sus necesidades y las comunica a todos sus integrantes. Esa organización filtra toda decisión de
acuerdo a la manera como se afecte el cliente que espera satisfacer y crea el entusiasmo de su clientela mediante las diversas formas de interacción que mantiene con ellas.
En empresas progresistas, este concepto se aplica tanto al consumidor, como a proveedores, empleados y accionistas cuyos intereses son afectados por la suerte de la empresa.
Sencillez ante todo.
Este es uno de los nuevos consejos promovidos por los célebres consultores de gerencia. Empresas famosas mundialmente, pero que han perdido mercado y llegaron al borde de la quiebra, encontraron el secreto al reposicionar su producto en las diferentes ofertas accesibles al consumidor y hacer hincapié en la sencillez: Identificar el producto en la mente del consumidor con una función que se cumple a cabalidad.
Benchmarking. La emulación estratégica, es una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes. Sucede pues, que se trata de aplicar el criterio de la relación calidadprecio.
Justo a tiempo.
Es una filosofía orientada a elevar la eficiencia en la producción. Apoyándose en la idea de que los inventarios representan un gasto o desperdicio: resultan de la incapacidad para crear un flujo uniforme de materiales. Señalan los autores que: “La idea del justo a tiempo es sencilla: producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para venderlos... y materiales comprados justo a tiempo para transformarlos en partes fabricadas” p.40
Misión compartida.
Se plantea que la razón de ser o propósito fundamental de la institución se basa en el grado de compromiso, prevaleciendo la mística y la dedicación al trabajo. Las organizaciones son manejadas con prácticas de gestión poco conocidas, que conducen a una encomiable dedicación al trabajo.
Outsourcing.
Esta practica gerencial exige a la empresa revisar cada uno de sus procesos centrales y de apoyo; con el propósito de limitar su actividad a lo esencial. Va más allá de la contratación, una vez que la empresa delega importantes responsabilidades en el proveedor.
Rotación de tareas.
La rotación de tareas tiene su origen en prácticas desarrolladas en la industria japonesa. La gerencia se basa en sistemas sencillos; se dedica atención al detalle; se orienta el aprendizaje hacia la eficiencia y la productividad; se forman destrezas con el personal.
Con estos criterios el Instituto de Vialidad del Estado Lara, debería extraer la esencia misma de la gerencia, la cual ayudaría a producir resultados potenciado por un buen sistema administrativo, un sistema creativo innovador y por la sensación de integración, de compenetración, de disposición de tomar riesgos, de ser diferentes y de plantear algo distinto.
Por consiguiente, el Instituto de Vialidad del Estado Lara enfrenta el reto de la internacionalización,
para
hacerse
más
competitiva
en
una
economía
globalizada
emprendiendo costosos esfuerzos para conocer y aplicar las más modernas y novedosas técnicas de gerencia. Con el propósito contribuir con el manejo efectivo de al s técnicas de
gerencia hoy de moda, como funcionan nuestras organizaciones exitosas y poder aprender de su experiencia.
Gerencia Estratégica. Así mismo, en un proceso de Gerencia Moderna es importante incluir un enfoque practico de las técnicas de la Gerencia Estratégica que aplicadas a una organización permita que sea proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Según David F.(1997), la Gerencia Estratégica puede definirse como:
“ La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación”. p3 Las organizaciones Gubernamentales e Institutos Autónomos se desenvuelven en un ambiente monopolístico, fabrican un producto o prestan un servicio que es poco susceptible de medición y dependen totalmente de fuentes externas de financiación. En tal sentido, el Instituto de Vialidad del Estado Lara debe tratar de entender mejor el entorno que rodea el funcionamiento de empresas públicas y privadas, en especial los entes descentralizados, así como enriquecer la formación gerencial que se imparte en la región.
Gestión Administrativa.
El estudio del entorno financiero y de su marco institucional
y reglamentario supone
el de un ámbito que guarda estrecha relación, a la vez, con la ciencia económica, el derecho publico y privado, y la gestión de la empresa.
Al respecto CONSO P. (1984) señala, que el desarrollo de la empresa moderna está en gran parte establecido por el grado de su eficacia y eficiencia de su gestión administrativa, que debería mediar en todo momento en las decisiones que se toman en su seno. La gestión administrativa concierne a la política general de la empresa en sus etapas de nacimiento, crecimiento, autonomía y supervivencia. La satisfacción de las necesidades financieras debe responder a los objetivos de la empresa y sobre todo, más allá del beneficio inmediato, a la defensa del capital y a la conservación de su desarrollo.
En este sentido, la empresa cuando tiene problemas de activos y pasivos que, unidos a los flujos monetarios, requieren constantemente la atención de una gestión financiera que prevea las necesidades de financiación y facilite los medios necesarios para cubrir tales exigencias, y que se ocupe de la cobertura de los riesgos que implica la actividad de la empresa, el mantenimiento de su autonomía, la protección de sus recursos propios
y la
definición de una política no sólo de crecimiento o de estabilidad, sino también de resultados.
Dentro de esta perspectiva, la gestión administrativa tiene como misión principal asegurar el beneficio resultante de la labor empresarial y garantizar de este modo el futuro desarrollo e independencia de la empresa. Es por ello, que la gestión administrativa de una empresa requiere conocer el ámbito de la toma de decisiones y su efecto en el corto plazo, mediano y largo plazo.
Por consiguiente, el Instituto de Vialidad del Estado Lara deberá comprender que para facilitar una
gestión administrativa eficaz requiere conocer el ámbito de la toma de
decisiones de la gerencia y su efecto en el corto, mediano y largo lazo; por cuanto estas decisiones representan, desde el punto de vista financiero, la necesidad de recursos para inversiones de corto o largo plazo provenientes de los aportes de la Gobernación del Estado Lara, Ley de asignaciones especiales, FIDES, y recaudación de los peajes, el resultado será un incremento del valor económico del Instituto. En tal sentido, este resultado se reflejara en los estados financieros, Balance General y Estado de Resultados, afectando la gerencia de la empresa en marcha, como se obtienen y asignan los recursos y como se ejecutan las funciones operativas y administrativas.
BASES LEGALES. El Instituto de Vialidad del Estado Lara conocido como INVILARA, es un instituto autónomo que tiene una fundamentación legal, con personalidad jurídica propia, que lo somete a un derecho especial, singular o específico que no reviste del control de la Contraloría General de la República, sino en la medida en que lo prevea el legislador.
De este modo, el artículo 234 de la Constitución Nacional atribuye a la Contraloría General de la República el control de los ingresos, gastos y bienes nacionales. Tales atribuciones, de acuerdo al artículo 235, “ podrán extenderse por ley a los institutos “ (p20); por lo que en principio, éstos no se hallan sujetos a dicho control. De igual manera, los Institutos Autónomos quedan sujetos al “ régimen especial “ que prevean sus leyes, sus bienes no están sometidos al régimen de los bienes nacionales y no gozan de las prerrogativas del fisco a menos que sus leyes se lo establezcan expresamente. Visto de esta forma, la personificación permite así la aplicación de ese régimen especial, el cual, de conformidad con el artículo 70 de la Ley Orgánica de Hacienda Pública Nacional (1974), no necesariamente, es el mismo para todos los Institutos Autónomos.
Ahora bien, la autonomía que la ley concede a los Institutos Autónomos, tiene por objeto el cumplimiento de sus fines de la manera más adecuada, pero los institutos
autónomos se encuentran vinculados a la Administración Pública, pues forman parte de ella.
Al efecto, la Ley Orgánica de Administración Central, prevé como atribución común a todos lo ministros ejercer sobre los institutos autónomos adscritos, las funciones de coordinación y control que le correspondan conforme a la Ley Orgánica respectiva y a las leyes especiales de Creación. En el caso de Invilara la coordinación y control la ejerce el ministro de Infraestructura.
En este sentido, La Administración Central ejerce entonces funciones de coordinación y control sobre los institutos autónomos, tales funciones son variables, de acuerdo a lo previsto en la Ley de creación del instituto que se trate. El instituto autónomo escapa a la subordinación jerárquica propia de los órganos que integran
la Administración Pública
Central.
Los institutos autónomos, de conformidad con lo previsto en el artículo 230 de la Constitución Nacional, sólo pueden ser creados por ley. Sin embargo, el Presidente de la República esta facultado para crear institutos autónomos mediante decreto cuando, haciendo uso de la potestad prevista en el numeral 8° del artículo 190 de la Constitución Nacional, haya sido autorizado por ley especial para dictar medidas extraordinarias en materia económica o financiera.
En el caso del Instituto de Vialidad del Estado Lara ( INVILARA), esta fue creada mediante ley en 1996. Así mismo, al artículo 3 de la presente ley gozará de los mismos privilegios y exenciones acordadas al fisco nacional en el artículo 33 de la Ley
Orgánica
de Descentralización, Delimitación y Transferencia de Competencias del Poder Público. ( LODDTC)
En este mismo orden de ideas, el artículo 5 de la Ley de Creación del Instituto de Vialidad del Estado Lara, establece sus objetivos en la Ley para la Conservación, Administración y Aprovechamiento de la Vialidad del Estado Lara.
En cuanto al presupuesto, el Instituto de Vialidad del Estado Lara se regirá de acuerdo a la Ley Orgánica del Régimen Presupuestario del Estado Lara, para efectos de manejar los recursos financieros que, por concepto de Situado Constitucional, realiza las inversiones de capital y gastos corrientes.
MATRIZ DE CORRESPONDENCIA. VARIABLE
DIMENSION
INDICADORES
FACTORES INTERNOS
MISION
DE
INDICADORES
Cuestión C.A.
LA
NOCION DE LA VISION TIPO DE VALORES LIDERAZGO EJERCIDO NIVEL DE MOTIVACION TOMA DE DECISIONES COMUNICACIÓN INTER-UNIDADES
RESPONSABILIDA D-ETICA DEMOCRATICO AUTORITARIO EMOCIONAL MENTAL CONSENSO UNILATERAL DIRECTAINDIRECTA COOPERACION COMISIONES
TRABAJO EN EQUIP O
PRESUPUESTO DE INGRESOS
X
2
X
3-4
X
5-6
X
7-8
-
9-10
-
11-12
-
13-14
-
15-16 17
X
COMPORTAMIENTO DE POLITICAS PRESUPUESTARIAS DEL EJECUTIVO
18
X
GRADO DE CENTRALISMO
19
X
I.P.C
20-21 22-23
X X
VARIACION EFICACIA
24-25
X
26-27
X
SUFICIENCIA
28
X
ACTO
29-30
X
% DEL GASTO CAUSADO
31
X
% DEL GASTO PAGADO
32
X
TRABAS
NIVEL DE INFLACION
PRESUPUESTO DE GASTOS
1
IMPACTO DE LA GLOBALIZACION
NIVEL DE BUROCRACIA
GESTION ADMINISTRATIVA
ITEMS
MANEJO DE INFORMACION
FACTORES EXTERNOS
GERENCIA MODERNA
NOCION DE LA ORGANIZACIÓN
SUB
% INCREMENTO DE LA DEMANDA DE SERVICIO DE VIALIDAD MONTO DE LOS PRESUPUESTARIOS
RECORTES
MONTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO COMPROMISOS PRESUPUESTARIOS
Cuestión: Cuestionario, C.A: Consulta
CAPITULO III.
MARCO METODOLOGICO.
Naturaleza del Estudio. Este estudio agrupa características que permiten ubicarlo en la modalidad de proyecto factible, basado en un diseño de campo. Proyecto factible porque propone un modelo viable para resolver una situación planteada, la cual se orienta hacia la necesidad de formular un Modelo de Gerencia Moderna que facilite la Gestión Administrativa eficaz de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
Los datos que se presentan se recogen en forma directa de la situación actual y que evidencian lo propuesto en el planteamiento del problema fueron suministrados de fuentes primarias, a través de la observación empírica durante tres años con el Instituto de Vialidad y que son sometidas a verificación.
Población y Muestra.
El estudio está dirigido al Instituto de Vialidad del Estado Lara (INVILARA), específicamente a sus unidades de análisis conformada por siete ( 07) gerencias distribuidas en tres niveles o estratos: un nivel estratégico o alta gerencia representado por el presidente, un nivel coordinador o gerencia media representada por la gerente de administración y finanzas, consultoría jurídica, contraloría interna, gerencia de personal, y un nivel operativo constituido por la gerencia de operaciones y la gerencia de vialidad. Por considerar que la población es relativamente pequeña y factible de ser encuestada, se tomará a los jefes de departamentos para efectuar el estudio ( 07).
Se utilizo el muestreo no probabilistico, con la finalidad de escoger de manera sesgada aquellos elementos dentro de la gestión administrativa y operativa del Instituto que no tengan vinculación con el proceso de la ejecución presupuestaria.
De este modo, la muestra estuvo constituida por el siguiente personal:
Descripción de la muestra
Nivel
Unidad de Análisis
Unidad de Observación
A.G.
Presidencia
El presidente de Invilara (01)
G.M.
Contraloría Interna
El Contralor(01)
G.M.
Consultoría Jurídica
El Consultor Jurídico (01)
G.M.
Jefatura de Personal
El Jefe de Personal (01)
G.M./ Gerencia de Administración y Finanzas
Los empleados adscritos a la GAF (04)
N.O. G.O.
Gerencia de Vialidad
Los empleados adscritos a la GV (03)
G.O.
Gerencia de Operaciones
Los empleados adscritos a la GO (03)
Total
14 Técnica de recolección de datos.
Para obtener la información será utilizada una encuesta, para determinar los estilos gerenciales de los sujetos que conforman la gerencia del Instituto de Vialidad del Estado Lara (Presidente, Gerente de Administración y Finanzas, Consultoría Jurídica, Contraloría Interna, Unidad de Personal, Gerencia de Operaciones y la Gerencia de Vialidad).
Instrumento de recolección de datos. Los instrumentos utilizados para recolectar la información fueron:
♦ Hoja de registro de datos y análisis los datos referidos a la Ejecución Presupuestaria del ejercicio fiscal del año 1997. ♦ Cuestionario, con preguntas de respuestas múltiples y dicotómicas, con el fin de diferenciar las características y los indicadores de la ejecución presupuestaria.
Validez.
Para validar los instrumentos una vez elaborados, se sometió expertos a través de una matriz (Anexo A), donde exponen
a consideración de
su opinión sobre la claridad,
objetividad, y secuencia de los ítems de cada uno de los instrumentos.
Confiabilidad. Se empleo
el método de pruebas paralelas en sujetos iguales y/o distintos,
administrados en tiempos diferentes para corroborar la calidad de la información suministrada por la muestra seleccionada.
Procesamiento y Análisis de datos.
Aplicado el instrumento los datos recogidos manualmente, se tabularon y se procedió a vaciarlos en hojas electrónicas de cálculos en donde aparecen las frecuencias de los sujetos de estudio y los porcentajes correspondientes.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. Anthony, W. (1980). Gerencia Participativa. México. Fondo Educativo Interamericano Alvarado, Jilma ( 1990). El Gerente de las organizaciones del futuro: Serie Trabajos de Ascenso N° 2 UPEL. Caracas. Alvarado, Jilma ( 1995). La Gerencia Pública: Hacia un Nuevo Estilo de Gestión. UPEL.Caracas.1 Carrasquero M, Otto (1995). Los Servicios Públicos Municipales. FUDECO. Cuaderno Técnico N° 49. Barquisimeto. Constitución Nacional ( 1973). Gaceta Oficial N° 3119 Caracas. Conso, Pierre ( 1984). La Gestión Financiera de la Empresa: La Política Financiera. Tomo II 5 ta Edición. España. Cova, A.; y Hannot, T. (1990). La Administración Pública: Otra Forma de Ver a la Villana Incomprendida. Ediciones IESA. Caracas. David, F. ( 1997). ¿El Proceso de Gerencia Estratégica. . McGrill Hill Co. New York . Deming, G. ( 1989). ¿Cómo Mejorar la Calidad y la Productividad, una Guía Practica para Mejorar la Posición Competitiva. Norma .Bogotá. De Viana, M. S.J. ( 1997 ). La Reforma Integral del Estado Venezolano: Motivaciones y Contenido Ético. FUDECO. Barquisimeto. FUDECO (1997). La Reforma Integral del Estado Venezolano: Motivaciones y Contenido Ético. Barquisimeto. FUDECO (1998). El Gerente Público. Cuaderno Técnico. Barquisimeto. Gómez, H.; y Márquez, P. (1997). Gerencia Avanzada Hecha en Venezuela. IESA: Gerencia y Cultura. Volumen 3 N° 2. Caracas. Grinbal, Eleazar (1997). La Gerencia en Época de Transformación. Banco Latino. Caracas. INVILARA (1997). Memoria y Cuenta. Barquisimeto. Ley Orgánica de Administración del Estado Lara. (1996). Barquisimeto.
Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y Transferencias de Competencias del Poder Público. (1989). Caracas. Ley Orgánica de Hacienda Pública Nacional. (1974). Caracas. Ley Orgánica de Salvaguarda del Patrimonio Público. (1982). Gaceta Oficial N° 3.037 Extraordinaria. Ley para la Conservación, Administración y Aprovechamiento de la Vialidad del Estado Lara. (1993). Asamblea Legislativa del Estado Lara. Ley para la Creación del Instituto de Vialidad del Estado Lara. (1996). Gaceta Oficial del Estado Lara. Extraordinaria. Ley de Carrera Administrativa. (1995). Gaceta Oficial N° 1.745, Extraordinaria. Caracas. López, O., Antonio (1997). El Espejo de Agua: Cultura y Gerencia Moderna. IESA. Gerencia y Cultura. Vol. 3 N° 2. Caracas. Mc Gregor, D, (1969). El lado Humano de la Empresa. McGrill Hill Co. New York. Montaño, P., Galo (1991). Gestión Financiera: Calidad y Productividad. 1ra Edición, Caracas. Ortiz, Jesús C.(1995). Los Institutos Autónomos. Tomo 1, Caracas. Peraza, Julio C. (1997). Gerencia. Banco Latino. Caracas. Petit, A.T. (1967). Fundamentos de Coordinación Administrativa. México. Piñango, Ramón (1998). Querer no es Poder: El Difícil Arte de Gobernar. IESA : Gobernar en Venezuela.
ANEXOS INSTRUMENTO Sres. Personal de _______________________________
El presente instrumento ha sido diseñado para recabar información para el proyecto de investigación Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna con la finalidad de diagnosticar el tipo de gerencia predominante en el Instituto de Vialidad del Estado Lara.
A fin de contar con la información más autorizada e idónea sobre el tema, se están recogiendo opiniones de las diferentes gerencias que integran la estructura organizativa del instituto.
El tiempo que usted dedique a contestar este cuestionario representa una valiosa contribución al conocimiento de la realidad de la gerencia del instituto.
El cuestionario es totalmente anónimo y sus resultados solamente serán presentados y publicados en forma agregada.
Agradeciéndoles de antemano de su valiosa colaboración para la buena marcha y éxito de este proyecto, reciba un cordial saludo,
Lic. José Antonio González Hernández
Investigador.
INSTRUCCIONES. Este cuestionario tiene como finalidad recoger su opinión sobre distintos aspectos de la Gerencia Moderna y la Gestión Administrativa. No hay respuestas correctas o incorrectas. Lo importante es que usted opine de la manera más directa y espontanea posible. Conteste todas las preguntas. Seleccione:
a) Mi respuesta debe ser anónima. b) Mi opinión puede ser identificada.
Nombre de la Unidad Orgánica:____________________________________
CULTURA GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL:
1. ¿ Conoce Usted la Misión del Instituto?
Si
No
Especifique. ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
2. ¿ Conoce Usted La Visión del Instituto?
Si
No
Especifique. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
3. ¿ La mayor parte de los subordinados desea tener un sentido de responsabilidad en su sitio de trabajo?
Si
No
Especifique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
4. ¿ Al momento de firmar un cheque a un contratista verifica que los requeridos en los procesos
soportes
administrativos se apegan a los procedimientos que
regula la Contraloría General del Estado Lara?
Si
No
Especifique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
5. ¿ Negocia con sus subordinados las diferencias que se presentan con los procesos administrativos para la adquisición de bienes o servicios?
Si
No
Especifique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
6. ¿ Presiona con firmeza a sus subordinados para la entrega de los informes de gestión trimestral, esperando que le cumplan a la fecha prevista? Si
No
Especifique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
CLIMA ORGANIZACIONAL. 7. ¿ Prefiere tener trabajos más interesantes que un pequeño aumento de sueldo anual en un año particular?
Si
No
Especifique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
8. ¿ La mayor parte de los empleados que conoce tiene la capacidad de ejercitar un grado
relativamente
alto
de
imaginación
para
organización?
Si Especifique.
No
resolver
problemas
de
la
_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
9. ¿
Procura
planear
específicamente
las
ocasiones
para
involucrar
a
los
subordinados en la toma de decisiones?
Si
No
Especifique.
_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
10. ¿ Consulta a sus subordinados para realizar trabajos de urgencia que requieran la necesidad de trabajar después del horario oficial?
Si
No
Especifique.
_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
11. ¿Cuándo se requiere establecer alguna normativa interna que involucre a las demás unidades del instituto, hace la comunicación por escrito?
Si Especifique.
No
_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 12. ¿ El sistema de comunicación en mi organización fomenta el intercambio abierto de ideas entre las unidades?
Si
No
Especifique: _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
13. ¿ Suministra información financiera que ayude a los subordinados a entender sus relaciones con otras unidades del Instituto?
Si
No
Especifique: _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
14. ¿ Se informa de manera oportuna a los organismos fiscalizadores sobre la normativa interna aplicadas al proceso de contratación de obras?
Si
Especifique.
No
15. ¿ La cooperación caracteriza la relación que tiene con casi todas las personas con las que trabaja?
Si
No
Especifique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
16. ¿ Agrupa a sus subordinados en comisiones para realizar trabajos importantes para la organización?
Si
No
. Especifique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
POLITICA DE VIALIDAD ESTADAL.
17. ¿ El impacto de la globalizacion ha propiciado cambios en la organización en los últimos dos años?
Si Explique.
No
_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 18. ¿
Se han visto afectados los compromisos con las comunidades por el
comportamiento de las políticas presupuestarias del ejecutivo nacional?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
AMBITO PRESUPUESTARIO.
19. ¿ Se tramitan a través del ejecutivo regional la asignación de recursos presupuestarios provenientes del FIDES para contratación de obras?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 20. ¿ Se ejecutan con dificultad los procesos administrativos internos referidos adquisición de bienes y servicios?
Si Explique.
No
a la
_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 21. ¿ Se actualizan
frecuentemente
las
normativas
internas
que
regulan
las
operaciones de contratación de obras por procesos licitatorios?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 22. ¿ Influye el nivel de inflación en la oferta de solución de vialidad por parte de INVILARA?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 23. ¿ Se
toma en consideración el IPC para la elaboración de los presupuestos
anuales?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
24. ¿ Se ha incrementado el porcentaje de la demanda de servicio de vialidad los últimos años?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
25. ¿ Se le ha dado una respuesta eficaz para cubrir esa demanda?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 26. ¿ Hubo recortes presupuestarios durante los últimos dos años?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
27. ¿ Inciden los recortes presupuestarios en el cumplimiento de los planes del instituto? Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 28. ¿ El presupuesto asignado a su unidad es suficiente para cumplir con las metas planeadas?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
29. ¿ La evaluación de los compromisos de contratación de obras influye en la capacidad de gestión del instituto?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 30. ¿ La presentación de valuaciones por parte del contratista representa un compromiso definitivo para la asignación de contratos de obras?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 31. ¿Los informes de gestión el índice de gasto causado proporcionan realmente la veracidad de la información?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________
32. ¿ En los informes de ejecución presupuestaria los índices económicos,
del gasto
pagado proporcionan realmente la veracidad de la información?
Si
No
Explique. _____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Barquisimeto, Abril de 2000
Ciudadano: Agradezco y solicito su colaboración para la validación del instrumento debido a su experiencia del dominio en el área de la investigación. El tema de la investigación es Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna que permita una Gestión Administrativa eficaz, de los recursos para El Instituto de Vialidad del Estado Lara en el año 1999, para optar al titulo de Especialista en Gerencia Financiera.
OBJETIVO GENERAL Presentar una Propuesta de un Modelo de Gerencia Moderna que permita una Gestión Administrativa eficaz, de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
(
INVILARA). OBJETIVOS ESPECIFICOS •
Caracterizar los factores Internos y Externos del entorno que han influido en problemática gerencial, que afectan la trayectoria del
la
Instituto de Vialidad del Estado
Lara. •
Evaluar los resultados de la Estado Lara.
Gestión Administrativa del Instituto de Vialidad del
•
Establecer los lineamientos teóricos predominantes de la gerencia del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
•
Diseñar un Modelo de Gerencia Moderna que facilite la Gestión Administrativa Eficaz de los recursos del Instituto de Vialidad del Estado Lara.
Matriz de Corrección Pertinencia con el
Claridad del
Coherencia en la
Objetivo
Lenguaje
redacción
SI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
NO
SI
NO
SI
NO
18 19 20
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
Aplicado el instrumento diseñado para recolectar los datos pertinentes al estudio y reforzada con los datos obtenidos de la consulta de los archivos , se procedió a tabularlos manualmente y a vaciarlos en tablas estadísticas en donde aparecen las frecuencias de la respuestas del marco muestral y los porcentajes respectivos. Se procedió a detallar aquellas respuestas que presentaron una inclinación afirmativa total que haga suponer una evidente diferencia de conceptualizacion
entre la Alta Gerencia, Gerencia Media y
la Gerencia
Operativa para la Cultura Gerencial y Organizacional, Clima Organizacional, Política de Vialidad Estatal , Ambito Presupuestario del Instituto de Vialidad del Estado Lara. ITEM N° 1
Respuesta
Frecuencia
Construcción, Mantenimiento y Seguridad Vial Planifica, Administra y Promueve el desarrollo vial Ejecuta programas de vialidad Solución del problema de la vialidad rural No especificaron Total
Porcentaje
1
7
5
36
2 2 4 14
14 14 29 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 1 el 100 % de los encuestados respondió afirmativamente, coincidieron en conocer la misión del instituto; sin embargo, en el análisis de sus respuestas, se evidencia
que entre la Alta Gerencia y la Gerencia Media presentan
diferentes conceptualizaciones de la misión institucional, aun cuando esta,
aparece
descrita en el Plan Operativo Anual del Instituto de Vialidad.
ITEM N° 2 Respuesta Estimular el desarrollo económico y social Conformar y Consolidar una red vial conectada Construir y mantener toda la vialidad Elevar la calidad y racionalizar los servicios viales No especificaron Total
Frecuencia
Porcentaje
2 5
7 36
1 2
14 14
4 14
29 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 2 el 100 % de los encuestados coincidieron en conocer la misión del instituto; presentando diferentes conceptualizaciones de la visión declarada en el Plan Operativo Anual del Instituto, lo que pone en evidencia la falta de compenetración con la misma.
ITEM N° 3 Respuesta Si No No contestaron Total
Frecuencia 9 5 0 14
Porcentaje 64 36 0 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 3 el 64 % de los encuestados respondió afirmativamente y el 36 % restante negativamente, de lo que se infiere que los gerentes perciben a sus subordinados como responsables, a pesar de que el estereotipo del funcionario publico es visto como irresponsable.
ITEM N° 4 Respuesta Actuar con estricto apego a las leyes Dar cumplimiento a las normas y procedimientos Asunto legal Permiten la transparencia No especificaron Total
Frecuencia
Porcentaje
2 5
14 36
1 1 5 14
7 7 36 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 4 el 100 % de los encuestados coincidieron en verificar los soportes requeridos en los procesos administrativos, situación esta que resulta poco creíble, una vez que entre estos existen diferentes conceptualizaciones, lo cual puede incidir en la gestión administrativa del Instituto.
ITEM N° 5 Respuesta Si No No contestaron Total
Frecuencia 8 3 3 14
Porcentaje 58 21 21 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 5 el 58 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 21 % negativamente y 21 % restante no contestaron, de lo que se infiere que el estilo mas frecuente es el del jefe democrático. Sin embargo, existe una tendencia hacia el estilo de jefe autoritario.
ITEM N° 6 Respuesta Si No No contestaron Total
Frecuencia 9 3 2 14
Porcentaje 64 22 14 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 6 el 64 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 22 % negativamente y 14 % restante no contestaron, de lo que se infiere que entre los gerentes el estilo mas frecuente es el del jefe de autoritario.
ITEM N° 7 Respuesta Si No No contestaron Total
Frecuencia 10 2 2 14
Porcentaje 72 14 14 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 7 el 72 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 14 % negativamente y el restante 14 % no contestaron, de lo que se infiere que los gerentes prefieren tener trabajos mas interesantes reflejando una alta motivación, contrario a el estereotipo del funcionario publico el cual es percibido deficiente de los sistemas de compensación para propiciar la motivación.
ITEM N° 8 Respuesta Si No No contestaron Total
Frecuencia 8 5 1 14
Porcentaje 57 36 7 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 8 el 57 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 36 % negativamente y el restante 7 % no contestaron, de lo que se infiere que los gerentes consideran que los subordinados posee la capacidad de un grado de imaginación para propiciar la motivación en la resolución de problemas del Instituto de Vialidad, lo cual puede ser utilizado de manera positiva para beneficio de la organización.
ITEM N° 9 Respuesta
Frecuencia
Si No No contestaron Total
11 2 1 14
Porcentaje 79 14 7 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 9 el 79 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 14 % negativamente y el restante 7 % no contestaron, de lo que hace suponer que los gerentes procuran involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, a pesar del estereotipo del funcionario publico tiende a ser autoritario. ITEM N° 10 Respuesta Si No No contestaron Total
Frecuencia 10 3 1 14
Porcentaje 72 21 7 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 10 el 72 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 21 % negativamente y el restante 7 % no contestaron, de lo que hace suponer que los gerentes procuran consultar a los subordinados en la toma de decisiones, a pesar del estereotipo del funcionario publico tiende a ser autoritario.
ITEM N° 11 Respuesta
Frecuencia
El deber ser Que todas las unidades estén involucradas La información llegue a todos los miembros de organización. Para llegar a un consenso No contestaron Total
Porcentaje
1 5
7 36
4
29
2 2 14
14 14 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 11 el 100 % de los encuestados coincidieron en comunicarse directamente, situación esta que resulta poco creíble, una vez que entre estos existen diferentes conceptualizaciones, lo cual puede incidir en la gestión administrativa del Instituto. ITEM N° 12 Respuesta
Frecuencia
Si No No contestaron Total
8 5 1 14
Porcentaje 57 36 7 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 12 el 57 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 36 % negativamente y el restante 7 % no contestaron, se evidencia que los gerentes procuran manifestar un intercambio de ideas entre las unidades, a pesar de que en la realidad funcionan bien en forma individual y pero en repetidas ocasiones demuestran falta de compenetración entre las mismas.
ITEM N° 13 Respuesta
Frecuencia
Si No No contestaron Total
8 3 3 14
Porcentaje 58 21 21 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 13 el 58 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 21 % negativamente y el restante 21 % no contestaron, se evidencia que los gerentes procuran suministrar información financiera que ayude a los subordinados a entender sus relaciones con otras
unidades del instituto, a pesar de la dispersión de los
criterios, lo que denota que existe la necesidad de ser autorizada y de forma general .
ITEM N° 14 Respuesta
Frecuencia
Si No No contestaron Total
8 2 4 14
Porcentaje 58 14 28 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 14 el 58 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 14 % negativamente y el restante 28 % no contestaron, se evidencia que los gerentes manifiestan
un intercambio de ideas entre las unidades, a pesar de la evidente
dispersión de los criterios del funcionario publico.
ITEM N° 15 Respuesta
Frecuencia
Si No No contestaron Total
11 2 1 14
Porcentaje 79 14 7 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 15 el 79 % de los encuestados respondió afirmativamente,
el
14 % negativamente y el restante 7 % no contestaron, se evidencia que los gerentes manifiestan
una disposición
de cooperación con casi todas las personas que trabaja
entre las unidades internas, a pesar que en el otro extremo estan gerentes, quienes parecen menos colectivistas.
ITEM N° 16 Respuesta La integración es importante para marcha del Instituto Alimenta el espíritu de trabajo No especificaron Total
Frecuencia
Porcentaje
4
29
3 7 14
21 50 100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 16 el 100 % de los encuestados coincidieron en agrupar a sus subordinados en comisiones para realizar trabajos importantes para el instituto. Sin embargo, presentan diferentes conceptualizaciones en el análisis de sus respuestas, lo evidencia que trabajan como equipos que funcionan por separado.
ITEM N° 17 Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si No No contestaron
10 3 1
72 21 7
Total
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 17 el 72 % de los encuestados respondió afirmativamente,
el
21 % negativamente y el restante 7 % no contestaron, se evidencia que los gerentes manifiestan
un impacto de la globalizacion en los cambios de la organización,
aunque en general la organización se percibe como una estructura jerárquica con líneas de autoridad bien definidas.
ITEM N° 18 Respuesta Cuando se atrasa la asignación presupuestaria Recortes presupuestarios No especificaron Total
Frecuencia
Porcentaje
3
21
6 5 14
43 36 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 18 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar afirmativamente acerca de cómo se han visto afectados los compromisos con las comunidades por el comportamiento de las políticas presupuestarias del ejecutivo nacional. Sin embargo, presentan diferentes conceptualizaciones en el análisis de sus
respuestas y un 43% lo asocia con los recortes presupuestarios, lo que evidencia como incide de manera negativa el desarrollo de los planes y en la gestión operativa y administrativa de la organización.
ITEM N° 19 Respuesta
Frecuencia Como otra fuente de recursos
Para obras que lo ameritan No especificaron Total
Porcentaje
4
29
3 7 14
21 50 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 19 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar afirmativamente acerca de si se tramitan a través del ejecutivo regional la asignación de recursos presupuestarios provenientes del FIDES para contratación de obras. Sin embargo, en el análisis de sus respuestas un 50 % No especificaron, lo que hace suponer acerca del desconocimiento de otras fuentes de recursos presupuestarios.
ITEM N° 20 Respuesta
Frecuencia Obsolescencia y
Porcentaje
4
29
2
14
5
36
3
21
14
100
desconocimiento de los procesos Por el reducido numero de proveedores Las personas involucradas retienen los documentos No especificaron Total
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 20 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar afirmativamente acerca de si se ejecutan con dificultad los procesos administrativos internos referidos a la adquisición de bienes y servicios. Sin embargo, en el análisis de sus respuestas hay mayor tendencia hacia las trabas de las personas involucradas en el proceso.
ITEM N° 21 Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
0
0
No
10
79
No contestaron Total
4
21
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 21 el 71 % de los encuestados respondió negativamente, y el restante 29 % no contestaron, se evidencia que los gerentes
manifiestan que no se
actualizan frecuentemente las normativas internas que regulan las operaciones de contratación de obras de los procesos licitatorios, lo que infiere que no garantiza la calidad de las operaciones a la obtención de los resultados.
ITEM N° 22 Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Se reducen las metas físicas
5
36
Aumenta el costo de la obra
3
21
Muchas veces no se preveen estos cambios No especificaron Total
2 4 14
14 29 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 22 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar afirmativamente acerca de si Influye el nivel de inflación en la oferta de solución de vialidad por parte de INVILARA. Es por ello que,
se deben implantar políticas y
estrategias eficientes y eficaces que se adecuen a los continuos cambios del contenido.
ITEM N° 23 Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
4
29
No
8
57
No contestaron
2
14
Total
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 23 el 29 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 57 % respondió negativamente, y el restante 14 % no contestaron, los gerentes manifiestan que no se toma en cuenta el IPC para la elaboración de los presupuestos anuales, lo que puede reducir el cumplimiento de las metas físicas a cubrir por parte del Instituto.
ITEM N° 24 Respuesta Las comunidades exigen el arreglo de las mismas Por el crecimiento de la población Las comunidades se le escuchan sus planteamientos No especificaron Total
Frecuencia
Porcentaje
5
36
4
29
2
14
3 14
21 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 24 el 86 % de los encuestados coincidieron en opinar afirmativamente y el 14 % negativamente, los gerentes
manifiestan que se ha
incrementado el porcentaje de la demanda de servicio de vialidad los últimos años. En tal sentido, se deben implantar políticas y estrategias eficientes y eficaces que se adecuen a los continuos cambios del contexto.
ITEM N° 25 Respuesta
Frecue ncia
Porcentaje
Si
8
57
No
5
36
No contestaron
1
7
Total
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 25 el 57 % de los encuestados respondió afirmativamente, el 36 % respondió negativamente, y el restante 7 % no contestaron, se evidencia que los gerentes
manifiestan que si se le ha dado una respuesta eficaz para cubrir la
demanda del servicio de vialidad, aunque las políticas presupuestarias parecen no haber cumplido con la proyección social alcanzada.
ITEM N° 26 Respuesta
Frecuencia
Políticas presupuestarias a nivel central Se ha reconducido el presupuesto Orden a nivel nacional No especificaron
Total
3 4 2 5 14
Porcentaje 21 29 14 36 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 26 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar afirmativamente , se evidencia que los gerentes
manifiestan que hubo recortes
presupuestarios durante los últimos dos años. Lo que evidencia la frecuencia de las políticas y estrategias presupuestarias del Ejecutiva Nacional.
ITEM N° 27 Respuesta
Frecuencia
Inciden directamente en los planes operativos Trae como consecuencia limitaciones en los gastos Se deben reprogramar las obras a ejecutar No especificaron Total
Porcentaje
5
36
2
14
3
21
4 14
29 100
Fuente: J. González (2000) En el ítem N° 27 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar afirmativamente , En tal sentido, los gerentes
manifiestan que inciden los recortes
presupuestarios en el cumplimiento de los planes del Instituto. Lo que pone de manifiesto como las políticas y estrategias presupuestarias del Ejecutiva Nacional y Regional afectan el cumplimiento de las metas físicas establecidas en los planes operativos.
ITEM N° 28 Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
2
14
No
12
86
No contestaron
0
0
Total
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 28 el 86 % de los encuestados respondió negativamente, el restante 14 % respondió afirmativamente, los gerentes
manifiestan que el
presupuesto asignado a su unidad no es suficiente para cumplir con las metas planeadas.
ITEM N° 29 Respuesta
Frecuencia
Conocer y evaluar lo programado vs lo ejecutado Se ve la eficiencia o no de la gestión del Instituto No especificaron Total
Porcentaje
7
50
3
21
4
29
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 29 el 100 % de los encuestados coincidieron en opinar afirmativamente , los gerentes
manifiestan que la evaluación de los compromisos de
contratación de obras influye en la capacidad de gestión del Instituto. En tal sentido, se afectan el cumplimiento de las metas físicas establecidas en los planes operativos.
ITEM N° 30 Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
8
57
No
4
29
No contestaron
2
14
Total
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 30 el 57 % de los encuestados respondió afirmativamente, 29 % respondió negativamente y el restante 14 % No contestaron, se evidencia que los gerentes
manifiestan que la presentación de valuaciones por parte del contratista
representa un compromiso definitivo para la asignación de contratos de obras.
ITEM N° 31 Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
4
29
No
7
50
No contestaron
3
21
Total
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 31 el 29% de los encuestados respondió afirmativamente, 50 % respondió negativamente y el restante 21 % No contestaron, los gerentes manifiestan que en los informes de gestión el índice de gasto causado no proporcionan realmente la veracidad de la información. En tal sentido se infiere la poca confianza que se tiene en los informes de la organización.
ITEM N° 32 Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Si
3
21
No
8
58
No contestaron
3
21
Total
14
100
Fuente: J. González (2000)
En el ítem N° 32 el 21% de los encuestados respondió afirmativamente, 58 % respondió negativamente y el restante 21 % No contestaron, los gerentes manifiestan que en los informes de ejecución presupuestaria los índices económicos del gasto pagado no proporcionan realmente la veracidad de la información. En tal sentido se infiere la poca confianza que se tiene en los informes de la organización.
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De los resultados obtenidos del análisis e interpretación de los datos, y a través de la información recogida de la aplicación del cuestionario, reforzada con los datos obtenidos de la consulta de archivos se concluye: Ø En las respuestas de las personas encuestadas, se evidencia
que entre la Alta
Gerencia , la Gerencia Media y la Gerencia Operativa presentan diferentes conceptualizaciones de la misión institucional, aun cuando esta,
aparece descrita
en el Plan Operativo Anual del Instituto de Vialidad. Ø Entre las personas encuestadas, un bajo porcentaje
respondieron correctamente
con relación a la visión declarada en el Plan Operativo Anual del Instituto, lo que pone en evidencia la falta de compenetración con la misma. Ø Con respecto a los tipos de valores, los gerentes perciben a sus subordinados como responsables, a pesar que el estereotipo del funcionario publico es visto como irresponsable. Ø El estilo de liderazgo ejercido por los gerentes, el mas frecuente es el de jefe autoritario, es decir , mandar con autoridad. Ø En cuanto a el nivel de motivación, los gerentes prefieren tener trabajos mas interesantes reflejando una alta motivación, contrario a el estereotipo del
funcionario
publico
el
cual
es
percibido deficiente
de
los
sistemas
de
compensación para propiciar la motivación.
Ø Acerca de la toma de decisiones, los gerentes procuran consultar
a los
subordinados en la toma de decisiones, a pesar del estereotipo del funcionario publico tiende a ser autoritario. Ø En lo que respecta a la comunicación, se evidencia que los gerentes procuran manifestar un intercambio de ideas entre las unidades, a pesar de que en la realidad funcionan bien en forma individual, pero en repetidas ocasiones demuestran falta de compenetración entre las mismas. Ø En cuanto a el manejo de información, los gerentes procuran suministrar información financiera que ayude a los subordinados a entender sus relaciones con otras unidades del instituto, a pesar de la dispersión de los criterios, lo que denota que existe la necesidad de ser autorizada y de forma general . Ø La mayoría de los encuestados coincidieron en agrupar a sus subordinados en comisiones para realizar trabajos importantes para el instituto. Sin embargo, presentan diferentes conceptualizaciones en el análisis de sus respuestas, lo evidencia que trabajan como equipos que funcionan por separado. Ø Entre los factores externos mas frecuentes, los gerentes
manifiestan
un impacto
de la globalizacion en los cambios de la organización, aunque en general esta se percibe como una estructura jerárquica con líneas de autoridad bien definidas y con cierta resistencia a los cambios.
Ø Por otro lado, el comportamiento de las políticas presupuestarias del Ejecutivo Nacional incide de manera negativa el desarrollo de los planes y en la gestión operativa y administrativa de la organización. Ø En lo que a grado de centralismo se refiere, la asignación de recursos presupuestarios provenientes del FIDES para contratación de obras se tramitan a través del ejecutivo regional. Sin embargo, existe cierto desconocimiento de esta fuente de recursos presupuestarios. Ø Respecto a el nivel de burocracia, los procesos administrativos internos referidos a la adquisición de bienes y servicios se ejecutan con dificultad. Sin embargo, en el análisis de sus respuestas hay mayor tendencia hacia las trabas de las personas involucradas en el proceso. Ø En este orden de ideas, se evidencia que los gerentes
manifiestan que no se
actualizan frecuentemente las normativas internas que regulan las operaciones de contratación de obras de los procesos licitatorios, lo que infiere que no garantiza la calidad de las operaciones a la obtención de los resultados. Ø El nivel de inflación influye en la oferta de soluciones de vialidad por parte de INVILARA. En tal sentido, se ven afectadas las metas físicas previstas en los Planes Operativos del Instituto. Ø Asi mismo, los gerentes
manifiestan que se ha incrementado el porcentaje de la
demanda de servicio de vialidad los últimos años. De allí, la necesidad de establecer prioridades de actuación.
Ø Precisando los recortes presupuestarios , los gerentes
manifiestan que inciden en
el cumplimiento de los planes del Instituto. Lo que pone de manifiesto como las políticas y estrategias presupuestarias del Ejecutiva Nacional y Regional afectan el cumplimiento de las metas físicas establecidas en los Planes Operativos. Ø El presupuesto asignado a sus
unidades, los gerentes
manifiestan que no es
suficiente para cumplir con las metas planeadas. Ø La evaluación de los compromisos de contratación de obras, los gerentes manifiestan que influye en la capacidad de gestión del Instituto. En tal sentido, se comparan lo programado y lo ejecutado para no afectar el cumplimiento de las metas físicas establecidas en los planes operativos. Ø En los Informes de gestión y Ejecución Presupuestaria, los gerentes
manifiestan
que el índice de gasto causado y gasto pagado no proporcionan realmente la veracidad de la información. En tal sentido, se infiere la poca confianza que se tiene en los informes de la organización.
RECOMENDACIONES.
Como producto de las conclusiones del proceso de investigación se presentan a continuación las recomendaciones pertinentes. Ø Manejar enfoques y métodos modernos de Gerencia: -
Gerencia Participativa
-
Gerencia Estratégica
-
Gerencia Moderna
Ø Dirigir la articulación de una red social comprometiendo recursos humanos, tecnológicos y financieros en forma eficiente. Ø Desarrollar la capacidad de gestión del Instituto de Vialidad del Estado Lara
y
adecuarla a su especificidad, optimizando y jerarquizando el rol del Gerente Publico
como
el
responsable
primordial
en
el
rendimiento,
motivación
y
satisfacción personal. Ø Diseñar y formular las estrategias presupuestarias en apoyo a cada una de las metas previstas por el Instituto de Vialidad del Estado Lara con las características locales. Ø Promover y estudiar proyectos (Planes Estatales) dirigidos a mejorar la vialidad del Estado Lara. Ø Diseñar y formular
un Control de Gestión efectivo que permita disminuir las
consecuencias negativas de una mala praxis financiera.
Ø Evaluar y controlar (Auditoria de Gestión) las decisiones en materia de Ejecución Presupuestaria y Financiera previstas en los Planes Operativos, con el fin de verificar su cumplimiento. Ø Desarrollar un sistema de información que prevea manejar estrategias en sistemas organizacionales. Ø Aumentar la participación de los funcionarios en los procesos de toma de decisiones y promover programas para el mejoramiento de la autoestima del funcionario.
Este conjunto de recomendaciones promueven los aspectos mas resultantes que permitirían al Instituto de Vialidad del Estado Lara, Gerencia
poner en practica un Modelo de
Moderna que permitan optimizar la Gestión Financiera , para el logro de la
consecución de los objetivos en materia de vialidad del Estado Lara. PROPUESTA GERENCIA
DE
UN
MODERNA
MODELO QUE
DE
FACILITE
INSTITUO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE Sección I
LOS RECURSOS
Fecha: 30-04-200
CAPITULO VI EL PROYECTO
La dinámica actual de los procesos gerenciales plantea el desafío de lograr el crecimiento de la economía, asi como poder alcanzar un desarrollo sustentable , lo cual implica, entre oras cosas, revertir la situación de desigualdad entre la empresa publica y la privada existente en el país. Es bien conocido, que el problema de fondo planteado en los diferentes organismos e Institutos Autónomos de la Gerencia Publica, es de orden político, evidentemente, ya que la administración del Estado es, por definición, un escenario político cuya dirección ha estado conducida hacia el inmovilismo, el formalismo, con una planificación insuficiente, es decir, con una burocracia mal dirigida en función de un clientelismo partidista.
Convencidos que para el logro del desarrollo económico y social es indispensable el fortalecimiento de la Gerencia Publica;
a continuación se tiene la propuesta un modelo de
Gerencia Moderna que Facilite la Gestión Financiera Eficaz, como aporte de reflexión a enfrentar una grave crisis gerencial que se ve reflejada en una gestión financiera deficiente.
PROPUESTA
DE
UN
MODELO
DE
GERENCIA MODERNA QUE FACILITE LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE LOS RECURSOS
INSTITUO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
Sección
Fecha:
I
30-04-200
NUESTRA MISION
Nuestra Misión esta orientada a conservar, administrar y aprovechar racionalmente la vialidad del Estado Lara, a través de alternativas de optima calidad y al menor costo dentro del mercado, de la vialidad troncal, urbana, sub-urbana, rural y agrícola. Para lo cual
formulamos,
reorientamos y
coordinamos,
supervisamos,
evaluamos,
ejecutamos en el Plan Anual de Vialidad Estatal,
con la participación activa de cada uno de nosotros.
PROPUESTA GERENCIA
DE
UN
MODERNA
MODELO QUE
DE
FACILITE
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE Sección
INSTITUO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
LOS RECURSOS
Fecha:
I
30-04-200
NUESTRA VISION CORPORATIVA
Nuestra visión se orienta a través de una buena gestión a satisfacer la demanda de servicios de vialidad de las diferentes
comunidades del Estado
Lara. En tal sentido, queremos: Ø Rehabilitar la red vial primaria de todo el Estado Lara. Ø Consolidar la red vial secundaria. Ø Conformar un programa de mantenimiento rutinario y preventivo, que prolongue la vida útil de la red vial primaria y secundaria. Ø Conformar un equipo humano con características de excelencia, para la operación y administración de la misión encomendada al Instituto.
PROPUESTA GERENCIA
DE
UN
MODERNA
MODELO QUE
DE
FACILITE
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE Sección I
LOS RECURSOS
INSTITUO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
Fecha: 30-04-200
VISION ORGANIZACIONAL
Nuestra visión es ser una organización que estimule el desarrollo económico y social del Estado a través de, la conformación de una red vial conectada y continua que satisfaga plenamente las necesidades actuales de infraestructura vial a corto, median y largo plazo que nos identifique como la Institución rectora en materia de solución vial en el Estado Lara.
PROPUESTA GERENCIA
DE
UN
MODERNA
MODELO QUE
DE
FACILITE
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE Sección
INSTITUO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
LOS RECURSOS
I
Fecha: 30-04-200
NUESTRO VALORES ORGANIZACIONALES
Ø Poseer la suficiente sensibilidad para comprender y atender los problemas que afectan a las comunidades y comprometerse en su solución. Ø El cliente merece siempre lo mejor, y en el menor tiempo. Ø Estamos dispuestos a actuar con honradez, probidad, transparencia y responsabilidad social. Ø Tenemos un compromiso formal con el mejoramiento continuo de los procesos del Instituto para que se cumplan a cabalidad. Ø Nuestro desempeño esta orientado a identificarse con la Visión y Misión del Instituto. Ø Actuar por previsión y no por reacción, ante las oportunidades,
problemas y necesidades de las comunidades que integran nuestra entidad federal.
PROPUESTA GERENCIA
DE
UN
MODERNA
MODELO QUE
DE
FACILITE
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE Sección
LOS RECURSOS
30-04-200
PROPUESTA GERENCIA
DE
UN
MODERNA
MODELO QUE
DE
FACILITE
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE
I
DEL ESTADO LARA
Fecha:
I
Sección
INSTITUO DE VIALIDAD
LOS RECURSOS
INSTITUO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
Fecha: 30-04-200
POLITICAS PRESUPUESTARIAS
De allí pues, que el conjunto de orientaciones, prioridades, normas y procedimientos a que debemos someternos a fin de elaborar el presupuesto del Instituto, a continuación se detalla: Ø Revisar, analizar y evaluar las condiciones en la que deba desempeñarse la gestión presupuestaria en los próximos. Ø Evaluar las políticas que sirven de parámetro a la programación y ejecución de actividades. Ø Estudiar y analizar las normativas legales y administrativas aplicables a la entidad. Ø Estudiar y evaluar los sistemas de formulación, ejecución y control
presupuestario. .
PROPUESTA GERENCIA
DE
UN
MODERNA
MODELO QUE
DE
FACILITE
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE LOS RECURSOS
INSTITUO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
Sección
Fecha:
I
30-04-200
POLITICAS PRESUPUESTARIAS Continuación...
Ø Reorientar las politicas para la elaboración del presupuesto de ingresos previendo otras fuentes de recursos factibles en el cumplimiento de las metas establecidas. Ø Rediseñar los sistemas de planificación y programación de los presupuestos de gastos, acordes con las metas reales del Instituto. Ø Analizar el sistema de información utilizado por la gerencia para evaluar su gestión y aplicar los correctivos. Ø Contar con información confiable y oportuna para la toma de decisiones.
PROPUESTA GERENCIA
DE
UN
MODERNA
MODELO QUE
DE
FACILITE
LA GESTION FINANCIERA EFICAZ DE Sección
INSTITUO DE VIALIDAD DEL ESTADO LARA
LOS RECURSOS
I
Fecha: 30-04-200
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
Ø Conocimiento global de la organización , para estudiar y analizar la normativa legal y administrativa , aplicable a la entidad. Ø Evaluar los mecanismos utilizados, que permiten verificar la calidad para la contratación de obras, bienes y servicios prestados y el impacto que genera en su entorno. Ø Realizar seguimiento a los procesos licitatorios, que se realizan con los organismos multilaterales. Ø Revisar y evaluar continuamente la gestión presupuestaria, en función de la toma de decisiones con los resultados previstos en los Planes Operativos. Ø Determinar responsabilidades gerenciales y operativas que el caso
amerite.