PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE AUDITORÍA SOCIOLABORAL A PARTIR DE LAS DIMENSIONES CULTURA Y CLIMA EN LA ORGANIZACIÓN Ángel Olaz Universidad de Murcia1 [email protected] Pilar Ortiz Universidad de Murcia María Isabel Sánchez – Mora Universidad de Murcia

RESUMEN El propósito de este trabajo estudia la aplicación de un modelo de auditoría sociolaboral, basado en las conexiones entre la cultura y el clima laboral como elementos transversales de los análisis. El resultado de esta oferta metodológica considera que las conexiones 1 Departamento de Sociología y Política Social. Facultad de Economía y Empresa. Campus Universitario de Espinardo. 30100 Espinardo (Murcia)

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entre el clima y la cultura –incluso estudiadas desde diferentes perspectivas teóricas– deben converger en el diagnóstico de la atmósfera de la organización. El objetivo final de este trabajo apuesta por un modelo de auditoría sociolaboral basado en el análisis del clima laboral como una expresión de la cultura organizacional. PALABRAS CLAVE Auditoría Sociolaboral, Clima Laboral, Cultura, Metodología.

A METHODOLOGICAL PROPOSAL FOR THE CONSTRUCTION OF A MODEL SOCIOLABORAL AUDIT FROM THE CULTURE DIMENSIONS AND LABORAL CLIMATE IN THE ORGANIZATION ABSTRACT The aim of this paper is to propose a conceptual sociolaboral audit model, based on the connections between culture and labour climate as crosscutting elements of the analysis. The result of this offering methodological believes that the connections between climate and culture - even studied from differents theoretical perspectives - must converge to diagnose the atmosphere of the organization. KEY WORDS Sociolaboral Audit, Laboral Climate, Culture, Methodology.

SUMARIO I. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL DE LOS COMPONENTES. CLIMA Y CULTURA. II. ASPECTOS “INSTRUMENTALES” DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZATIVO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO INTEGRADOR. III. LA AUDITORÍA SOCIOLABORAL COMO EJE CENTRAL DE LAS CONEXIONES ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZATIVO. IV. A MODO DE CONCLUSION: DEFINICIÓN DE UN MODELO DE AUDITORÍA SOCIOLABORAL.

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El objeto de este trabajo es hacer proponer un modelo conceptual de auditoría sociolaboral en materia de recursos humanos, conjugando los conceptos de clima y cultura organizativa como elementos transversales del análisis. El resultado de esta propuesta metodológica persigue una configuración instrumental que profundice en el análisis de la gestión de personas, considerando las conexiones entre el clima y la cultura que, si bien han sido tratados desde diferentes perspectivas teóricas y disciplinares, deben ser convergentes como punto de partida para el diagnostico de la “atmósfera” organizativa y una posterior intervención.

I. INTRODUCCIÓN CONCEPTUAL DE LOS COMPONENTES: CLIMA Y CULTURA El análisis de los conceptos clima y cultura organizativa ha ocupado, en las tres últimas décadas, buena parte de la tarea investigadora sobre la organización en distintos ámbitos disciplinares. La sociología, la antropología y la psicología, han coincidido en su interés por aportar herramientas explicativas al comportamiento de los individuos en la organización. Buena parte del análisis de los científicos sociales ha estado centrado en la necesidad de dirimir las similitudes y diferencias de estos conceptos usados –en ocasiones– si no indistintamente, sí con una cierta ambigüedad, al referirse a la vivencia de procesos en la organización. Por ello, sin ánimo de caer en sistematizaciones reduccionistas –algo tan ocioso como inútil– de la amplia literatura y tratamiento sobre el tema, sí parece necesario clarificar el ámbito de referencia y la capacidad explicativa de dos conceptos que van a constituir la base del modelo propuesto en este artículo.

2 Este trabajo se inspira inicialmente en el desarrollo teórico que de forma parcial se presenta en las comunicaciones: Conexiones entre Cultura Organizativa y Clima Laboral: Aproximación a un Modelo de Auditoría sociolaboral de Recursos Humanos presentada en el VII International Workshop on HRM. New Scenaries in Human Resource Management, Murcia, 2009 y Auditoría Sociolaboral de Recursos Humanos. Relación entre Cultura Organizativa y Clima Laboral presentada en el XIV Congreso Nacional de Sociología en Castilla – La Mancha. Almagro (Ciudad Real), 2009.

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El debate abierto sobre las convergencias y divergencias explicativas de los conceptos clima y cultura, tiene su base en factores de diversa índole. Por un lado, la tradición disciplinar desde la que se abordan ambos enfoques; por otro, la diferenciación en cuanto a las variables objeto de estudio y la orientación en el tratamiento de éstas, que determinará la metodología de análisis propuesta. La primera cuestión, esto es, la tradición disciplinar en el tratamiento del concepto de clima organizacional, ha tenido una amplia trayectoria en la Psicología de las Organizaciones. Desde los años 30 del siglo xx, la preocupación por el factor humano en la empresa va a ser una constante hasta nuestros días. La Escuela de Relaciones Humanas impulsará una tradición de estudios empíricos sobre la influencia de factores de carácter subjetivo en la productividad del trabajador, abriendo una línea de análisis que se consolidará con una gran cantidad de trabajos de investigación publicados en la década de los sesenta. Precursores en el análisis psicológico del comportamiento y dinámica de grupos en las organizaciones, fueron los estudios de Lewin (1939), en los que la perspectiva individual queda filtrada por la importancia de la totalidad, del grupo y la organización; en definitiva, el “espacio vital” del individuo. Este espacio es el clima organizativo, cuya percepción por parte de la persona, ayuda a explicar su conducta. Bajo este presupuesto, la Psicología Social ha abundado en los estudios sobre el clima en la organización a partir de investigaciones, en las que se proponen escalas, cuyo objetivo es la determinación del clima laboral y los factores que lo determinan, entre los cuales, el comportamiento directivo o liderazgo es un elemento destacado (Likert, 1961, Mc Gregor, 1960, Litwin y Stinger, 1978). Uno de los aspectos más controvertidos del enfoque psicológico sobre el clima organizacional, es la conjugación entre las percepciones individuales de la “atmósfera” organizativa y la construcción de una percepción global a partir de la cual, diagnosticar y llegar a un conocimiento del clima organizativo en su conjunto o “clima agregado”. Este handicap metodológico es resuelto por algunos investigadores a partir de la utilización de métodos estadísticos que permiten reflejar el “clima colectivo” (Joyce y Slocum, 1984). Este es un punto especialmente interesante en nuestro análisis porque conecta los aspectos puramente psicológicos, como son los relativos a la percepción individual de la organización y los aspectos sociológicos, ya que el clima en la organización es un factor colectivo, tanto por su producción, como por lo que refleja: un contexto social (González - Romá y Peiró 1999). Frente a esta hegemonía de la Psicología en el análisis del clima organizacional, el concepto de cultura, parte de una tradición antropológica y sociológica. Desde la Sociología, los estudios sobre cultura organizativa han estado marcados por dos tradiciones importantes, derivadas de dos enfoques en la aproximación al fenómeno: el enfoque “emic” y el enfoque “etic”.

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La tradición interaccionista ha colocado la variable cultura en el centro del análisis organizacional. La cultura es concebida e investigada como la manifestación de lo que la organización “es”. Se trata, por tanto, de una construcción social y como tal ha de ser interpretada; según este enfoque, los individuos, en su interacción, son los que van construyendo la realidad de la organización, siendo éstos los auténticos artífices de la cultura. Este enfoque conecta con la concepción antropológica de la cultura. Por otra parte, desde la sociología funcionalista, la cultura es aquella variable que la organización “tiene” y como tal ha de ser analizada, como una variable identificable, susceptible de diagnóstico, medición cuantitativa e interpretación cualitativa. En ambos casos, no se trata tanto de analizar la percepción individual de los factores ambientales (clima), sino de comprender y explicitar el producto de la interacción social en la organización. La comprensión de esta simbiosis de factores parte del análisis del concepto y el papel que cumple la cultura en la organización empresarial. En definitiva, de lo que en palabras de Schein (1985) lo que la cultura es y hace. Ello supone adoptar la perspectiva funcionalista en el análisis organizacional. Una perspectiva desde la que se concibe la cultura como una variable identificable, susceptible de diagnóstico y de instrumentalización con objetivos estratégicos.

II. ASPECTOS “INSTRUMENTALES” DE LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZATIVO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO INTEGRADOR La cultura es un instrumento de análisis y conocimiento del comportamiento organizativo de la empresa y de su forma de enfrentarse y responder al entorno (Garmendia, 1990, Infestas, 1991); se trata de una doble vía de análisis, aunque se enfatizará en la primera de las vertientes, el comportamiento organizativo y, concretamente, en su utilidad para el análisis del clima organizativo. En el ámbito empresarial, escenario en el que se sitúa el objeto de estudio en este artículo, tratar los valores de la empresa no es una cuestión trivial o secundaria, aunque hasta hace una década ha sido menos que eso, simplemente, no se han considerado o ha sido reducida a lo anecdótico: apenas alguna consideración más decorativa que instrumental. La cultura de la empresa es mucho más que las manifestaciones externas de la misma, es, sobre todo, una visión sobre cómo se hacen y se deben hacer las cosas (Schein, 1992, Garmendia, 1993). Es una visión sobre los objetivos de la empresa, o todavía más, sobre el objetivo último de la empresa, que implica algo más que producir y vender, lo cual nos remite a la idea de “misión”; es una postura u orientación 67

ante los recursos humanos, postura que se traduce en acciones concretas en materia de formación, promoción, captación, capacitación, comunicación y trato (Pümpin, C. y García Echevarría, S., 1988); es una actitud ante aspectos de importancia vital para la supervivencia y competitividad de la empresa, como es la necesidad de innovar en producto, proceso de producción o gestión; es un posicionamiento ante el cliente, que también se traduce en acciones concretas: atención personalizada, rapidez, servicio de postventa, y otras acciones que diferencian la calidad de una empresa frente a otras del entorno. Esta concepción de la cultura está relacionada con una particular visión del papel de los recursos humanos en la organización. Hace años que comenzó a introducirse en el lenguaje de la economía de la empresa y la teoría de la organización, conceptos como el de liderazgo basado en valores o la gestión por competencias conceptos, todos ellos, que insisten en la valorización de la persona en la organización y, por extensión, en el cuestionamiento de las tipologías organizativas y de gestión, cuyas formas se aproximan más a estructuras tradicionales, jerarquizadas y, generalmente, propias de entornos relativamente estables y sectores tradicionales o actividades escasamente innovadoras. Pümpin y García Echevarría aluden, en el caso de España, a la existencia en el marco empresarial de una “vieja” cultura, relacionada con el proteccionismo y la “nueva” cultura del cambio, un hecho en el que, sin duda, factores contextuales como la incorporación de España a la Unión Europea, resultarán decisivos (Pümpin, C. y García Echevarría, S., 1990:218-219). Se empieza a pensar en clave cultural y no solamente técnica, en la gestión de valores y a través ellos; en este contexto, la cultura se ha convertido en un elemento maleable, gestionable en la empresa y, sobre todo, competitivo para la misma. Instrumentalizar la cultura equivale a hacerla operativa (Ortiz, P. 2004:32), un elemento de utilidad para la consecución de los objetivos de la empresa. Si ampliamos el concepto de recurso productivo, incluyendo aquéllos elementos que, como la cultura empresarial, son difícilmente imitables o estandarizables, estamos incorporando a la empresa una de sus mejores ventajas competitivas. Las posibilidades de instrumentalización de la cultura son de doble índole: interna y externa. La instrumentalización interna de la cultura supone hacer de ella un elemento que, además de las funciones clásicamente asociadas a la misma: de integración e implicación de los miembros, sirva como elemento de orientación hacia los objetivos de la empresa. Según nuestra interpretación, la cultura ha de ser consensuada, integrativa, ya que de no ser así, no funcionará como tal elemento orientador. La instrumentalización interna supone, en definitiva, hacer de la cultura la filosofía operativa de la empresa. Por otro lado, la instrumentalización de la cultura empresarial de cara al exterior, supone la mejor forma de utilizar las ventajas diferenciales de una empresa con respecto a sus competidoras. 68

En cuanto a la instrumentalización del clima sociolaboral, también se abren dos posibles escenarios de análisis: el interno y el externo. Con respecto al escenario interno o de “puertas hacia dentro”, podemos mencionar los siguientes ámbitos: • El Individuo, concebido como aquel elemento que responde a dos necesidades: por un lado, a impulsar sus aptitudes personales aprovechadas o no en su puesto de trabajo y, por otro, al desarrollo de su rol laboral. • El Grupo, entendido como un conjunto de individuos hipotéticamente orientados hacia un fin concreto.– Mayores de cuarenta y cinco años de edad. • La Organización, entendida como el marco cultural que recoge las necesidades de los grupos e individuos orientados hacia un fin concreto. En cuanto al externo o de “puertas hacia fuera” pueden apuntarse escenarios de observación tales como: • Suministradores de productos o servicios necesarios para el proceso de transformación que tiene lugar en la organización. La principal característica de éstos, radica en que si no determinan, al menos pueden condicionar el propio clima laboral (Proveedores, Organismos dependientes). • Cliente, usuario o receptor final de los productos o servicios ofrecidos por parte de la organización. En este caso, las percepciones que éstos pueden tener sobre la empresa, influirían en mayor o menor medida en el clima organizativo y, por extensión, en el clima laboral. Bajo estos supuestos, la aproximación a un modelo de auditoría que integre clima y cultura, obliga a recurrir nuevamente de forma especial a la primera de las acepciones de la cultura como instrumento, esto es, la de ser operacionalizable internamente y marco de los escenarios que van a condicionar el clima organizativo.

III. LA AUDITORÍA SOCIOLABORAL COMO EJE CENTRAL DE LAS CONEXIONES ENTRE CULTURA Y CLIMA ORGANIZATIVO Si hasta este momento se ha procurar hallar elementos de reflexión sobre la instumentalización de los conceptos de cultura y clima, como elementos indisociables de la realidad que envuelve y sustenta a las organizaciones, creemos oportuno enfatizar en la idea de cómo la integración de estos dos elementos nos permite apuntar en una dirección que genera el valor añadido de ambos enfoques. En este sentido, la auditoría sociolaboral se constituye en el tejido vertebrador de nuestro análisis (figura 1).

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Si hasta este momento se ha procurar hallar elementos de reflexión sobre la instumentalización de los conceptos de cultura y clima, como elementos indisociables de la realidad que envuelve y sustenta a las organizaciones, creemos oportuno enfatizar en la idea de cómo la integración de estos dos elementos nos permite apuntar en una dirección que genera el valor añadido de ambos enfoques. En este sentido, la auditoría sociolaboral se constituye en el tejido vertebrador de nuestro análisis (figura 1) FIGURA 1. AMBITO DE ANALISIS

AUDITORIA SOCIOLABORAL

CLIMA

CULTURA

Fuente: Elaboración Propia

Utilizando la analogía médica, es necesario “chequear” la cultura organizativa y, para ello, es preciso poner una especial atención en aquellas áreas en las que surgen los Utilizando la analogía médica, es necesario “chequear” la cultura organizativa y, Un segundo será la atención descripción en de la tipología áreas cultural,en estolas es, que el surgen para ello, es“síntomas”. preciso poner unapaso, especial aquellas diagnóstico cultural. Por último, la prescripción de aquellas prácticas que contribuyan a esto es, los “síntomas”. Un segundo paso, será la descripción de la tipología cultural, configurar una cultura positiva, cuyo reflejo será el clima laboral. el diagnóstico cultural. Por último, la prescripción de aquellas prácticas que contribuyan a configurar una cultura positiva, cuyo reflejo será el clima laboral. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE AUDITORÍA SOCIOLABORAL A PARTIR DE LAS DIMENSIONES CULTURA Y CLIMA LABORAL EN LA ORGANIZACIÓN

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III.I. ELEMENTOS PARA UNA AUDITORÍA SOCIOLABORAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LA CULTURA EMPRESARIAL La siguiente fase consiste en establecer los indicadores, áreas y procedimientos a tener en cuenta para posibilitar la intervención en la organización auditando cultura y clima, enfatizando en este momento inicial en el escenario cultural. Para ello, nuestro análisis comenzará analizando la caracterización cultural, los síntomas culturales y, por último, las prácticas idóneas para la promoción de culturas organizativas funcionales. Éste será el punto de partida para avanzar en el análisis del clima sociolaboral, como expresión de la cultura existente, permitiendo configurar los elementos de referencia básicos que permitan analizar de un modo integrado una auditoría sociolaboral.

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III.I.I. LA CARACTERIZACIÓN CULTURAL Todavía hoy en día y después de largo tiempo, los investigadores se preguntan acerca de qué tipología cultural “contiene” un mayor número de rasgos que puedan identificarse con el éxito cierto de una organización (Peters y Waterman, 1982, Deal y Kennedy, 1986, Quinn y Spreitzer, 1991, Garmendia, 2004). Si esta cuestión es de difícil respuesta, no lo es menos identificar una cultura “ideal”, ya que la cultura ideal para cada organización sólo será aquella que mejor responda a las necesidades internas de ésta y a una gestión eficaz de su relación con el entorno. Frecuentemente se ha identificado una cultura fuerte a aquella que obtiene resultados exitosos, no obstante, algunas investigaciones ponen de manifiesto que organizaciones con una débil identificación cultural, son también más flexibles y, por consiguiente, adaptables a las necesidades cambiantes de la propia organización y, por extensión, a la variabilidad del entorno (Garmendia, 2004; Sorensen, 2002). Debido a la falta de consenso acerca de la bondad de una cultura fuerte, podría establecerse como hipótesis de partida que las organizaciones, no basan tanto su eficacia en una determinada cultura, como en el equilibrio de los elementos que la componen, en otras palabras, la coherencia entre los valores que orientan la estrategia organizativa, las políticas para su implementación, la estructura organizativa y los objetivos a alcanzar. En este sentido, tanto la Teoría de la Alineación Organizativa (Merron,1994) como los estudios posteriores de Sánchez Quirós (2004) sugieren esta idea. Ante esta multitud de enfoques y las prevenciones sobre el relativismo de los tipos ideales y su relación con los resultados organizativos, los diferentes desarrollos teóricos no han renunciado al intento de caracterizar los grandes elementos definitorios con los que dibujar los rasgos esenciales de la cultura imperante en una organización. Es cita obligada mencionar a Deshpandé (1993), Quinn y McGrath (1982) quienes plantean tipologías culturales que identifican arquetipos culturales y se relacionan con la estructura y procesos que priman en la organización. Deshpandé, define los tipos de cultura a través de dos dimensiones: en la primera se hace referencia hacia los procesos, los “orgánicos” inspirados en la flexibilidad y adaptabilidad y los “mecanicistas” orientados a control, la estabilidad y el orden; mientras que en la segunda dimensión se trata de identificar si la organización mantiene más un enfoque interno, hacia actividades sencillas y su integración, o por el contrario se orienta al exterior, a través de la competitividad y la diferenciación. Según Quinn y McGrath, los elementos centrales de su análisis contemplan aspectos propios de una cultura basada en la persona (valor de los recursos humanos, cohesión) frente a los de una cultura basada en la organización (productividad, eficiencia) y los de una estructura orgánica (adaptabilidad, crecimiento) frente a los propios de una estructura mecánica (estabilidad, control). En definitiva, admitiendo la infinidad de enfoques y múltiples interpretaciones no siempre es posible hablar de una única tipología cultural de referencia, pero sí de diferentes formas de entender la caracterización cultural. 71

III.I.II. LOS SÍNTOMAS CULTURALES El comportamiento de los miembros de una organización responde a las normas y valores en los que ha sido socializado. La socialización organizativa consiste sobre la actuación organizativa ende su la conjunto. elementos se correspondende conlos los valores precisamente en el aprendizaje culturaEstos y en la interiorización escenariosformalmente. en los que ScheinEstos (1992),valores sitúa la observación de la cultura. establecidos respondeny “chequeo” a una filosofía organizativa que contiene las presunciones básicas sobre la actuación organizativa en su conjunto. Estos elementos se corresponden conlas losmanifestaciones escenarios en los que Schein (1992), En un primer nivel, se encuentran externas, éstas responden a un sitúa la observación y “chequeo” de la cultura. segundo nivel, en el que se sitúan los valores, que van a marcar las prioridades y la Enimportancia un primerquenivel, se encuentran externas, se otorga a los hechoslas y, manifestaciones por último, en un tercer nivel,éstas están responden las a un segundo nivel, en el que se sitúan los valores, que van a marcar las prioridades presunciones subyacentes, en definitiva las creencias (figura 2). y la importancia que se otorga a los hechos y, por último, en un tercer nivel, están las presunciones subyacentes, en definitiva las creencias (figura 2). FIGURA 2. REPRESENTACIÓN CONCEPTUAL DEL TERMINO CULTURA EMPRSARIAL

MANIFESTACIONES EXTERNAS

VALORES

CREENCIAS

CREENCIAS

Fuente: Elaboración Propia a partir de Schein, 1992.

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Se trata del nivel de sumo interés, pero también el que contiene los elementos más difíciles de escrutar. Un nivel en el que las herramientas analíticas, han de corresponderse con la necesidad de analizar el “discurso” de los individuos, concretamente, los elementos que subyacen a la producción de estos discursos. Es, por otra parte, el nivel más reacio a la intervención en la transformación cultural y uno de los explicativos de las reticencias al cambio, cuando éste es preciso, ya que las creencias son resistentes a la prueba de los hechos. Los objetivos del análisis en este tercer nivel serán, fundamentalmente, los miembros de la organización a los que se le atribuye responsabilidades directivas. Los perfiles de personalidad, la mentalidad de los directivos, su currículo, su “discurso”, serán los elementos a tener en cuenta. Las funciones de liderazgo están estrechamente asociadas a su capacidad para influir en la cultura, es por ello que algunas tipologías culturales organizativas, se definen por la estrategia directiva desplegada por sus líderes. El segundo nivel es el de los valores, consignas explícitas que guiarán la estrategia organizativa. Constituyen la hoja de ruta de la organización. Es el terreno de las ideas explícitas. Puede ser observable, de hecho, para que cumplan su función orientadora es necesario que sean visualizados y, en el ideal organizativo, compartidos. Su análisis requiere también estrategias metodológicas que objetivan lo que pertenece al ámbito de lo subjetivo. Técnicas como el grupo de discusión, son capaces de explicitar los valores de una organización, a la vez que posibilitan el acercamiento a aquellos aspectos sobre los que existe un mayor consenso entre los recursos humanos de una organización. El aspecto más visible, aunque no por ello de menor complejidad de análisis, es el de las manifestaciones externas. Pertenecen a este ámbito los comportamientos institucionalizados, los símbolos y ritos y toda la “producción” física de la organización, ya se trate de documentos, en los que se defina la estrategia de la organización o de elementos arquitectónicos. Las técnicas analíticas a desplegar para investigar este primer nivel van, desde la observación participante, hasta el análisis de fuentes secundarias. III.I.III. LAS PRÁCTICAS EN LA PROMOCIÓN DE CULTURAS ORGANIZATIVAS FUNCIONALES PARA LA ORGANIZACIÓN El último paso de la auditoría cultura, tras la exploración y los elementos para el diagnóstico, es abrir un capítulo de recomendaciones en cuanto a las prácticas que promueven culturas organizativas “saludables”. Es en este punto en el que, cultura y clima conectan plenamente, ya que el clima será un reflejo del buen estado de la cultura, esto es, aplicando los presupuestos de la Teoría de la Alineación, la congruencia entre los valores y las prácticas, aseguraría una percepción positiva del ambiente organizativo. La teoría enfatiza en el papel del liderazgo directivo en la visualización y práctica de la cultura organizativa, un papel que tiene entre sus cometidos configurar un 73

y las prácticas, aseguraría una percepción positiva del ambiente organizativo. La teoría enfatiza en el papel del liderazgo directivo en la visualización y práctica de la cultura organizativa, un papel que tiene entre sus cometidos configurar un círculo virtuoso virtuoso que va del reconocimiento al adecuados refuerzo depara losuna valores adecuados para que vacírculo del reconocimiento al refuerzo de los valores organización (figura una organización (figura 3). 3). FIGURA 3. CONEXIONES CULTURALES

RECONOCIMIENTO DE CULTURAS

VALOR DE CULTURA DE GESTION

CULTURA EMPRESARIAL

PRESENCIA DE ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES

ACONTECIMIENTOS SIN APORTACION

Fuente: Elaboración Propia

La primera estrategia tiene que ver con el reconocimiento de la presencia de culturas. Si bien el objeto de una auditoría cultural es la identificación de la cultura dominante en una organización, resulta igualmente importante, especialmente por su incidencia en el clima organizativo, la identificación y en su caso, el reconocimiento de las posibles “culturas informales”. Esta identificación constituye un paso previo para diagnosticar el grado de congruencia que existe entre la cultura formal y la informal. Del grado de coherencia entre ambas depende, en buena medida, la gestación de un buen clima en la organización.

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La segunda estrategia es el reconocimiento del valor de la cultura en la gestión. Se trata de la valorización de la cultura como herramienta de gestión de recursos humanos, de gestión de la imagen corporativa y de gestión del cambio o transformación de la cultura, cuando ésta no responde a los objetivos propuestos (Ortiz, 2004). En tercer lugar, se trataría de prestar atención a los acontecimientos importantes para la eficacia de la organización, ignorando, por el contrario los acontecimientos que no aportan nada al equipo o no son productivos para la organización (cuarta de las premisas estratégicas). Un clima organizativo saludable derivará de una cultura que visualice y promueva los aspectos positivos de la gestión y los logros de sus recursos humanos en términos de objetivos. Cuidar las reacciones ante las situaciones críticas por las que atraviesa la vida de la organización, teniendo en cuenta que los gestos directivos son transmisores de valores, será otra de las estrategias a promover. Se trata de una estrategia que contribuiría al refuerzo cultural, dando congruencia a la relación entre los valores y la acción. Una de las funciones más importantes de la cultura es guiar la política de recursos humanos en la organización. En este sentido, el reclutamiento, la selección y la promoción del personal, son herramientas que deben servir como elementos de refuerzo o, en su caso, cambio cultural. La conexión entre estructura y cultura ha sido comentada con anterioridad a través del Modelo de Valores Rivales. Esta relación pone de manifiesto la importancia de una estrategia que contribuya a que la estructura de la organización permita la práctica de valores culturales. Ésta será otra de las premisas para el mantenimiento y refuerzo o cambio de la cultura organizativa en función de sus resultados sobre el clima. Una estructura y una estrategia que sea capaz de diseñar procedimientos y sistemas de trabajo que hagan posible la realización de valores prioritarios. Por último, la cultura de una organización se ve retroalimentada a partir de la información que recibe sobre la imagen que transmite al exterior. Sociológicamente se trata de un interaccionismo simbólico en el que la organización aprende a reconocerse en la mirada del otro. Por tanto, es óptimo potenciar la visualización de valores, una estrategia de la que la organización puede salir reforzada. III.II. ELEMENTOS PARA UNA AUDITORÍA SOCIOLABORAL DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIMA SOCIOLABORAL Tras analizar los indicadores, áreas y procedimientos a tener en cuenta para posibilitar la intervención en la organización auditando cultura y clima, en este punto de nuestro análisis se estudiarán los elementos relacionados con la perspectiva del clima sociolaboral. Para ello y siguiendo el esquema metodológico esbozado con anterioridad, nuestro análisis comenzará con una breve caracterización histórica que diferentes autores han realizado del clima sociolaboral, para más tarde presentar el que a nuestro modo de ver es un modelo explicativo a través de la puesta en correspondencia de 75

síntomas, variables y escenarios de referencia, siempre en un contexto globalizador y envolvente que es la auditoría sociolaboral.

III.II.I. LA CARACTERIZACIÓN DEL CLIMA SOCIOLABORAL Nuevamente el debate subyacente en los análisis de los investigadores sociales queda abierto a la interpretación individual, ya que son innumerables los trabajos e investigaciones realizadas buscando características modelizadoras del clima sociolaboral. En este sentido, todos los modelos explicativos aportan interesantes dimensiones de análisis sin que por ello unos deban prevalecer entre otros, ya que su espacio de análisis sobrevuela horizontes complementarios. Es, sobre todo, durante la década de los años 60 y 70 del pasado siglo, cuando se producen el mayor número de investigaciones relacionadas con las dimensiones desde las que explorar el concepto. Ante lo inabarcable del análisis, en el cuadro 1 se sintetizan las principales variables que configuran a cada uno de los elementos explicativos. CUADRO 1. VARIABLES MODELIZADORAS DEL CLIMA SOCIOLABORAL

HALPIN, A.W. y CROFTS, D.B. (1963)

COHESIÓN ENTRE EL CUERPO DOCENTE GRADO DE COMPROMISO DEL CUERPO DOCENTE MORAL DEL GRUPO APERTURA DE ESPÍRITU CONSIDERACIÓN NIVEL AFECTIVO DE LAS RELACIONES CON LA DIRECCIÓN IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIÓN

FOREHAND, f. y GILMER, B. (1964)

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPLEJIDAD SISTEMÁTICA DE LA ORGANIZACIÓN ESTILO DE LIDERAZGO ORIENTACIÓN DE FINES

SCHNEIDER, B. y BARTLETT, C.J. (1968)

APOYO PROVENIENTE DE LA DIRECCIÓN INTERESES POR LOS NUEVOS EMPLEADOS CONFLICTOS INDEPENDENCIA DE LOS AGENTES SATISFACCIÓN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

FRIEDLANDER, F. y MARGULIES, N. (1969)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RECOMPENSA RIESGO APOYO NORMAS CONFLICTO

LAWLER, E.E.; HALL, D.T. y OLDHAM, D.R. (1974)

COMPETENCIA / EFICACIA RESPONSABILIDAD NIVEL PRÁCTICO / CONCRETO RIESGO IMPULSIVIDAD

KOYS, D.J. y DECOTTIS, T.A. (1991)

AUTONOMIA COHESIÓN CONFIANZA PRESION APOYO RECONOCIMIENTO EQUIDAD INNOVACION

MÉTODOS DE MANDO NATURALEZA DE LAS FUERZAS DE MOTIVACIÓN NATURALEZA DE LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN NATURALEZA DE PROCESOS DE INFLUENCIA E INTERACCIÓN TOMA DE DECISIONES FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS O DE LAS DIRECTRICES PROCESOS DE CONTROL OBJETIVOS DE RESULTADOS Y PERFECCIONAMIENTO

LITWIN, G. y STRINGER, R. (1968)

PRITCHARD, R.P. y KARASICK, B.W. (1973)

AUTONOMÍA CONFLICTO VS. COOPERACIÓN RELACIONES SOCIALES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL RECOMPENSA RELACIÓN ENTRE RENDIMIENTO Y REMUNERACIÓN NIVELES DE AMBICIÓN EN LA EMPRESA ESTATUS FLEXIBILIDAD E INNOVACIÓN CENTRALIZACIÓN APOYO

LIKERT, R. (1967)

Fuente: Elaboración Propia

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PAYNE, R.L.; PHEYSEY, D.C. y PUGH, DS. (1971)

TIPO DE ORGANIZACIÓN CONTROL

GAVIN, J.F. (1975)

STEERS, R.M. (1977)

GLENDON, A.I.; STANTON, N.A. y HARRISON, D. (1994)

VALORES COLECTIVOS POSIBILIDADES DE SUPERACION Y DESARROLLO RECURSOS MATERIALES Y AMBIENTE FISICO RETRIBUCIÓN MATERIAL Y MORAL ESTILOS DE DIRECCIÓN SENTIMIENTO DE PERTENENCIA MOTIVACIÓN Y COMPROMISO RESOLUCIÓN DE QUEJAS Y CONFLICTOS RELACIONES HUMANAS RELACIONES JEFES – SUBALTERNOS CONTROL Y REGULACIONES ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DISEÑO DEL TRABAJO

CONFORMIDAD RESPONSABILIDAD NORMAS RECOMPENSA CLARIDAD ORGANIZACIONAL ESPÍRITU DE TRAABJO

EMPEÑO OBSTÁCULOS O TRABAS ESPÍRITU DE TRABAJO ACTITUD ACENTO PUESTO SOBRE LA PRODUCCIÓN CONFIANZA CONSIDERACIÓN

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL OBSTÁCULOS RECOMPENSA ESPÍRITU DE TRABAJO CONFIANZA Y CONSIDERACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES RIESGOS Y DESAFÍOS

ALVAREZ, G. (1992)

MEYER, H.H. (1968)

PRESION DEL TRABAJO INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES Y DESARROLLO DE PROCED. ADECUACION DE LOS PROCEDIMIENTOS COMUNICACIÓN Y ENTRENAMIENTO RELACIONES EQUIPO PROTECTOR PERSONAL POLÍTICA DE SEGURIDAD Y PROCEDIMIENTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL REFUERZO CENTRALIZACIÓN DEL PODER POSIBILIDAD DE CUMPLIMIENTO FORMACIÓN Y DESARROLLO SEGURIDAD CONTRA RIESGO APERTURA CONTRA RIGIDEZ ESTATUS Y MORAL RECONOCIMIENTO Y RETROALIMENTACIÓN COMPETENCIA Y FLEXIBILIDAD ORGANIZ.

BJÖRNBERG, A. y NICHOLSON, N. (2007)

APERTURA COMUNICATIVA ADAPTABILIDAD AUTORIDAD INTERGENERACIONAL ATENCIÓN INTERGEN. A NECESIDADES COHESIÓN EMOCIONAL COHESIÓN COGNITIVA

III.II.II. LOS SÍNTOMAS DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIMA SOCIOLABORAL El modelo que se presenta a continuación responde a cuatro escenarios que intentan explicar el clima sociolaboral mas allá de los “síntomas” que evidencian las organizaciones (ver cuadro 2). Son los siguientes:

SÍNTOMAS

VARIABLES SUBYACENTES

DETERIORO DE MISIÓN, VISION Y VALORES JUNTO A BAJOS NIVELES DE COMPROMISO HACIA LA PROPIA ORGANIZACIÓN E INDEFINICIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZATIVOS

CULTURA Y ORGANIZACIÓN FORMAL EXISTENTE

ESTANCAMIENTO DE LA PROMOCION PROFESIONAL, SALARIOS DISCUTIDOS INTERNAMENTE Y CON RELACION AL SECTOR, PRECARIEDAD LABORAL Y ESCASO RECONOCIMIENTO DEL ESTATUS ADQUIRIDO

ASPECTOS RETRIBUTIVOS Y EXPECTATIVAS MOTIVACIONALES

ESCASA PARTICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES Y FALTA DE CONTROL SOBRE EL TRABAJO

COMUNICACIÓN Y CONCENTRACIÓN DE PODER

AISLAMIENTO FÍSICO, POCA RELACIÓN CON SUPERIORES Y COLABORADORES, JUNTO A CONFLICTOS INTERPERSONALES

RELACIONES INTRA - INTERPERSONALES EN EL TRABAJO

SIGNIFICADO DEL GRUPO

CONTENIDO DEL TRABAJO

CONFLICTOS ENTRE EL TRABAJO Y EL HOGAR, POCO APOYO EN EL HOGAR, PROBLEMAS DERIVADOS DE UNA DOBLE CARRERA

APRECIACION PERSONAL DEL INDIVIDUO

ESCENARIOS DEL CLIMA LABORAL

CONTEXTO ORGANIZATIVO

CUADRO 2. ESCENARIOS EXPLICATIVOS DEL CLIMA LABORAL

CONCILIACIÓN VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL

PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA FIABILIDAD, DISPONIBILIDAD, IDONEIDAD Y MANTENIMIENTO TANTO DEL EQUIPO COMO DE LAS INSTALACIONES

ENTORNO DEL TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO

FALTA DE VARIEDAD, PERDIDA GLOBAL DEL PROCESO DE TRABAJO, FRAGMENTACION Y AUSENCIA DE SIGNIFICADO, INFRAUTILIZACIÓN Y SOBREUTILIZACION DE LAS CUALIFICACIONES

DISEÑO DE PUESTOS Y DE TAREAS

SOBRECARGA O ESCASA CARGA DE TRABAJO, FALTA DE CONTROL CON RESPECTO AL RITMO ESTABLECIDO, ALTOS NIVELES DE PRESIÓN EN TIEMPO Y FORMAS

DIMENSIONAMIENTO DE PLANTILLAS - CARGA DE TRABAJO ASOCIADA

PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA AUSENCIA DE COMUNICACIÓN POR PARTE DEL EMISOR, RECEPTOR, CANALES, MENSAJES Y CONTEXTOS INADECUADOS

COMUNICACIÓN EFECTIVA

AUSENCIA DE EXPECTATIVAS, BAJOS NIVELES DE RECONOCIMIENTO Y PROYECCIÓN PROFESIONAL EN EL CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO

MOTIVACIÓN INTRAPERSONAL

ESTILOS DE DIRECCIÓN AUTORITARIOS BASADOS EN LA FISCALIZACIÓN DEL TRABAJO Y AUSENCIA DE PLANES PERSONALIZADOS QUE IMPIDAN EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

LIDERAZGO PROACTIVO

LAGUNAS, ERRORES, DESORIENTACIÓN Y SIGNIFICADO DEL VALOR APORTADO AL TRABAJO ENCOMENDADO

GRADO DE CONOCIMIENTOS

EXCESO DE RESPONSABILIDAD PARA EL PUESTO DESEMPEÑADO O TAREAS SUPERADAS PARA LA TEORICA POTENCIALIDAD DEL INDIVIDUO

NIVEL DE CAPACIDADES

CARENCIAS DE HERRAMIENTAS INTRA – INTERPERSONALES PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL PUESTO EN EL ENTORNO DE TRABAJO

ESCALA DE HABILIDADES

Fuente: Elaboración Propia

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• Relacionados con el Contexto Organizativo: recoge todos aquellos síntomas emparentados con la Estructura Organizativa en su más amplio nivel. Ello requiere hablar de forma más pormenorizada, al menos, de los siguientes aspectos: cultura y organización formal existente, aspectos retributivos y expectativas motivacionales, comunicación y concentración del poder, relaciones intra e interpersonales en el trabajo y conciliación de la vida personal y profesional. • Relacionados con el Contenido del Trabajo: toma como referencia los síntomas afines al contenido, alcance y dimensión del Trabajo, como son: entorno y equipo de trabajo, diseño de puestos y tareas, dimensionamiento de plantillas y carga de trabajo asociada. • Relacionados con el Significado del Grupo: planea sobre aquellos síntomas que condicionan o determinan el significado y o grado de cohesión del grupo: comunicación efectiva, motivación intrapersonal y liderazgo proactivo. • Relacionados con la Apreciación Personal del Individuo: se imbrica con todas aquellas percepciones objetivas y subjetivas –que por extensión y en función de la frecuencia, pueden hacerse extensivas al grupo y/o resto de la organización– como expresión de síntomas personales: grado de conocimientos, nivel de capacidades y escala de habilidades. Así y desde nuestra particular comprensión del fenómeno, consideramos que cada uno de estos escenarios ayuda a contextualizar los síntomas que deterioran el clima organizativo, como expresión de las variables subyacentes que no son sino la materialización de los particulares modos de representación de la cultura de empresa. Bajo esta arquitectura se pretende explicar cómo los síntomas, se convierten en expresión de unas variables que ayudan a identificar los elementos centrales del clima sociolaboral en organizaciones complejas. De igual modo, estas variables remiten a cuatro escenarios explicativos de las diferentes dimensiones desde la que puede verse afectado o deteriorado el clima. Una de las aportaciones de este modelo en su intento explicativo del comportamiento de las organizaciones y, por tanto, de su medición desde una perspectiva auditora, es la posibilidad de observar como la interactividad de las variables no sólo queda circunscrita a su escenario concreto, sino que puede trascenderlo. Por ejemplo, una elevada carga de trabajo de forma prolongada y que afecta al contenido del trabajo puede tener repercusiones directas en el nivel de motivación personal y, por tanto, en el significado del grupo de trabajo. Es pues un espacio abierto a la reflexión donde cada variable se convierte a la vez en efecto y causa de otras, por lo que razonar en términos de correlación puede aportar una visión más globalizadora del diagnóstico y posterior intervención.

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IV. A MODO DE CONCLUSION: DEFINICIÓN DE UN MODELO DE AUDITORÍA SOCIOLABORAL A la vista de los anteriores comentarios es evidente significar la relación bidireccional entre cultura y clima. En este contexto, la causalidad existente hace entender el clima organizativo como expresión o representación explicativa de los aspectos culturales de la organización. Entendemos que las conexiones culturales y su grado de interactividad, modelizan a un conjunto de variables subyacentes que a través de su representación más o menos explícita provoca un conjunto de síntomas enmarcados en determinados escenarios. El clima, concebido como expresión o manifestación latente o expresa de la cultura, presenta diferentes escenarios de actuación, según la definición que hacemos del modelo propuesto, en el que se ha enfatizado en cuatro grandes escenarios: contexto organizativo, contenido del trabajo, significado del grupo y apreciación personal del individuo. En suma, un conjunto de caracterizaciones donde, a través de la interconexión de síntomas con variables subyacentes, es factible advertir un alto grado de correlación. En este último sentido, el artículo ha buscado una contribución explicativa del proceso mediante el cual, los síntomas que constituyen el clima de las organizaciones, son elementos susceptibles de cristalizar en variables que expliquen el comportamiento organizacional en el marco de una determinada cultura organizativa. Constituyen, por tanto, una herramienta de primer orden en una auditoría organizativa global. Queda pues, “levantar acta” de la situación por la que discurre la organización y su “grado de salud” a través de una auditoría sociolaboral (figura 4), donde puedan hacerse mensurables los acontecimientos, episodios y singularidades detectadas. Es en este punto, donde las metodologías cuantitativas y/o cualitativas deben operativizarse buscando datos, que sometidos a contraste, permitan generar informaciones con las que tomar decisiones en tiempo y forma. Sin ánimo de reavivar el tradicional y recurrente debate, entendemos que la convergencia ante una pluralidad metodológica (cuantitativa y cualitativa) permite una complementariedad de enfoques siempre conducentes al conocimiento de las organizaciones y, en su caso, a la medición de sus posibilidades de desarrollo. En suma, la auditoría sociolaboral, si por algo puede caracterizarse, es por el siempre legítimo interés de ofrecer una visión multidimensional de los ritmos internos de la organización y a través de ellos diagnosticar, tratar y mejorar su actuación en ese espacio donde el Capital Humano se erige en el elemento clave del sistema.

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FIGURA 4. REPRESENTACIÓN CONCEPTUAL DEL MODELO INTEGADO CULTURA - CLIMA

AUDITORIA SOCIOLABORAL DIMENSION CUANTITATIVA: ENCUESTA DIMENSION CUALITATIVA: ENTREVISTAS, GRUPOS DE DISCUSIÓN...

CLIMA CONTEXTO ORGANIZATIVO CONTENIDO DEL TRABAJO SIGNIFICADO DEL GRUPO APRECIACIÓN PERSONAL DEL INDIVIDUO

CULTURA RECONOCIMENTO CULTURAL CULTURA DE GESTIÓN ACONTECIMIENTOS

ENCIAS

Fuente: Elaboración Propia

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CURRICULUM VITAE Ángel Olaz es doctor en sociología por la Universidad de Murcia y licenciado en ciencias económicas por la Universidad Autónoma de Madrid. En la actualidad desarrolla su actividad docente e investigadora en el Departamento de Sociología y Política Social de la Universidad de Murcia. Sus principales líneas de investigación se centran en la sociología de las organizaciones y en aspectos relacionados con la metodología de investigación cualitativa. Pilar Ortiz es licenciada en sociología por la Universidad Complutense de Madrid y doctora en economía por la Universidad de Murcia. En la actualidad desarrolla su actividad docente e investigadora en el Departamento de Sociología y Política Social de la Universidad de Murcia. Sus principales líneas de investigación se relacionan con la sociología industrial y de la empresa. María Isabel Sánchez - Mora es licenciada en Filosofía y Letras y Doctora en Sociología por la Universidad de Murcia. En la actualidad desarrolla su actividad docente e investigadora en el Departamento de Sociología y Política Social de la Universidad de Murcia, Sus principales líneas de Investigación son Sociología de las Organizaciones, Relaciones Laborales y Exclusión Social.

Recibido: 17/96/2010 Aceptado: 23/12/2010

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