“PROYECTO DE CREACCIÓN DE EMPRESA: MODEX, SA”
EXECUTIVE MBA 2008‐ 2009 Rafael Agujetas Pablo Gómez Rodrigo Saldaña
Tutora: Valvanera Castro Madrid, 09 de Abril de 2010
1.
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................................................................... 5 1.1. 1.2.
2.
MISIÓN DE MODEX ................................................................................................................................................ 5 CLAVES DEL NEGOCIO ............................................................................................................................................. 6
ANÁLISIS DE SITUACIÓN ................................................................................................................................................... 7 2.1. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................................. 7 2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR ........................................................................................................................................... 16 2.2.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 16 2.2.2. ANÁLISIS DE PROVEEDORES ............................................................................................................................... 19 2.2.3. ANÁLISIS DE CLIENTES Y DEMANDA ................................................................................................................... 24 2.2.4. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA ..................................................................................... 33 1.2.5. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA .......................................................................................................................... 35
3.
ANÁLISIS DAFO .............................................................................................................................................................. 49 3.1.
4.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................................................. 53 4.1. 4.2.
5.
MATRIZ DAFO ...................................................................................................................................................... 50
VISIÓN, MISIÓN, VALORES .................................................................................................................................... 53 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y MAPA DE OBJETIVOS ................................................................................................ 55
PLAN DE NEGOCIO ......................................................................................................................................................... 57 5.1. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................................................................ 57 5.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ........................................................................................................................... 57 5.1.2. ESQUEMA DEL FLUJO DE NEGOCIO ................................................................................................................... 58 5.1.3. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES ..................................................................................................... 68 5.1.4. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS........................................................................................................ 73 5.1.5. DEFINICIÓN DE LOS GASTOS OPERATIVOS ......................................................................................................... 74 5.1.6. DEFINICIÓN DE LAS INVERSIONES ...................................................................................................................... 75 5.1.7. DEFINICIÓN DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN Y ACTIVIDAD ................................................................................... 80 5.2. PLAN DE MARKETING ‐ COMERCIAL ...................................................................................................................... 82 5.2.1. MARKETING MIX: PRODUCTOS .......................................................................................................................... 82 5.2.2. MARKETING MIX: PRECIO .................................................................................................................................. 87 5.2.3. MARKETING MIX: COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................................. 89 5.2.4. MARKETING MIX: PROMOCIÓN ....................................................................................................................... 100 5.2.5. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING ....................................................................................................... 113 5.2.6. PLAN DE CONTROL .......................................................................................................................................... 115 5.3. PLAN DE RR.HH. ................................................................................................................................................. 118 5.3.1. SOCIOS, CURRICULOS, EXPERIENCIAS Y TAREAS .............................................................................................. 118 5.3.2. ORGANIGRAMA ............................................................................................................................................... 119 5.3.3. PREVISIONES DE PLANTILLA ............................................................................................................................. 119 5.3.4. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO .......................................................................................................... 121 5.3.5. POLÍTICA RETRIBUTIVA .................................................................................................................................... 130 5.3.6. POLÍTICA DE SELECCIÓN .................................................................................................................................. 132 5.3.7. POLÍTICA DE FORMACIÓN ................................................................................................................................ 133 5.3.8. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.......................................................................................... 135 5.4. PLAN FINANCIERO .............................................................................................................................................. 136 5.4.1. INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN ....................................................................................................................................... 136 5.4.2. ESTADOS FINANCIEROS ............................................................................................................................................... 138 5.4.3. PLAN DE TESORERÍA .................................................................................................................................................... 141 5.4.4. ANÁLISIS ECONÓMICO ‐ FINANCIERO .......................................................................................................................... 143 5.4.5. ESCENARIOS ................................................................................................................................................................ 145 5.5. PLAN DE IMPLANTACIÓN .................................................................................................................................... 148 5.5.1. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................................................... 148 5.5.2. CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD Y TRÁMITES INICIALES ................................................................................. 148 5.5.3. OBTENCIÓN CERTIFICACIONES ORGÁNICAS ..................................................................................................... 149
6.
ANEXOS ....................................................................................................................................................................... 152
2 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1.
IMPORTACIONES TEXTIL / CONFECCIÓN 1ER. SEMESTRE DE 2009
8
Tabla 2.
EL TEXTIL ESPAÑOL EN EL CONTEXTO EUROPEO EN 2007
17
Tabla 3.
EVOLUCIÓN DEL SECTOR TEXTIL/CONFECCIÓN EN ESPAÑA
17
Tabla 4.
PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA UE EN 2008
Tabla 5.
DIVERSOS MODELOS EMPRESARIALES
Tabla 6.
ESCALA DE MATRIZ DAFO
Tabla 7.
Pág. 113
Tabla 23.
GASTOS DE PROMOCIÓN.
Tabla 24.
INDICADORES DE CONTROL.
Tabla 25.
ACCIONES CORRECTORAS
Tabla 26.
PREVISIÓN EVOLUCIÓN PLANTILLA PARA LOS CINCO PRIMEROS AÑOS.
Tabla 27.
DESCRIPCIÓN PUESTO DE TRABAJO.
121 a 130
50
Tabla 28.
COSTE SALARIAL ANUAL.
132
DISTANCIAS
68
Tabla 29.
HIPOTESIS.
136
Tabla 8.
SUPERFICIES
69
Tabla 30
INMOVILIZADO MATERIAL
136
Tabla 9.
DEFINICIÓN RECURSOS HUMANOS AÑO 2011
73
Tabla 31
INMOVILIZADO INTANGIBLE
Tabla 10.
DEFINICIÓN RECURSOS HUMANOS AÑOS 2011 AL 2015
74
Tabla 32
INMOVILIZADO FINANCIERO
Tabla 11.
SERVICIOS EXTERIORES
74
Tabla 33
GASTOS AMORTIZADOS
136
Tabla 12.
COSTE TOTAL INVERSIONES
76
Tabla 34
BALANCE INICIAL
137
Tabla 13.
COSTE INICIAL
76
Tabla 35
VENTAS POR PRODUCTO
139
Tabla 14.
APROVISIONAMIENTOS
Tabla 36
CUADRO FINANCIERO PERDIDAS Y GANACIAS
140
Tabla 15.
ANÁLISIS DE COSTES
77
Tabla 37
PLAN DE TESORERIA
141
Tabla 16.
CRONOGRAMA IMPLANTACIÓN
79
Tabla 38
BALANCES 2011‐2015
142
Tabla 17.
PRESUPUESTO EMPRESAS CERTIFICADORAS
Tabla 39
RATIOS FINANCIEROS
143 Y 144
Tabla 18.
CRONOGRAMA EXPLICATIVO
80
Tabla 40
VAN Y TIR
144
Tabla 19.
PRECIOS LÍNEAS DE NEGOCIO.
87 y 88
Tabla 41
ESCENARIO PESIMISTA
145
90
Tabla 42
ESCENARIO OPTIMISTA
Tabla 20.
NÚMERO DE COMERCIALES POR FASE
145 Y 146
Tabla 21.
ATRIBUTOS, BENEFICIOS Y VALORES MODEX
101
Tabla 44
VAN Y TIR: 3 ESCENARIOS
147
Tabla 22.
CRONOGRAMA DE ACCIONES DE MARKETING.
112
Tabla 44
CRONOGRAMA DESARROLLO ACTIVIDADES
151
20
42
76
80
3 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
116
117
120
136
136
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.
Los confeccionistas europeos valoran a sus proveedores Evolución y perspectiva de la economía española Previsión del PIB y del consumo familiar en el horizonte 2015 Previsión del consumo familiar y de textil vestuario en el horizonte 2015 Gasto anual por habitante en textil 2008 Evolución de la cesta de la compra % 1980 ‐ 2008 Gato anual en textil 2008
Pág.
Pág.
22
Figura 26.
Plano de planta
71
24
Figura 27.
78
25
Figura 28.
Mejora continua del sistema de gestión de calidad Fase 0 a 3
25
Figura 29.
91
26
Figura 30.
Cuotas de facturación comunidades autónomas 2008 Mapa fase 2
26
Figura 31.
Mapa fase 3
92
27
Figura 32.
Mapa agentes disponibles
92
Distribución de la facturación nacional 2008 Evolución de la distribución de la facturación nacional 1999 ‐ 2008 Evolución de los canales de distribución de vestuario Distribución de la facturación formatos comerciales nacionales 2008 Evolución de cuotas de mercado nacional Facturación nacional textil en centros comerciales 2001 ‐ 2008 Densidad de centros comerciales por comunidades autónomas 2008 Puntos de ventas minoristas
281
Figura 33.
Puntos de venta minoritas
95
28
Figura 34.
Plan de expansión 2010 ‐ 2015
97
36
Figura 35.
98
37
Figura 36.
Plan de expansión de puntos de venta Bienes y servicios comprados en internet en el 2008
38
Figura 37.
Número de compras en internet
99
38
Figura 38.
Logos
101
38
Figura 39.
Imagen del portal
104
38
Figura 40.
Gastos Marketing vs. Ventas
114
39
Figura 41.
Organigrama de MODEX
119
39
Figura 42.
Política de formación
134
46
Figura 43.
Financiación
138
Figura 19.
Facturación e inversiones de las franquicias en España 2008 Españas, establecimientos y empleos de las franquicias en España 2008 Evolución de las principales empresas del sector textil‐confección Diagrama de flujo de negocio (tipo)
58
Figura 44.
Evolución anual ventas
139
Figura 20.
Sistema del MPR II
65
Figura 45.
Costo sobre el total de costes
141
Figura 21.
Mapa polígono
68
Figura 46.
Evolución de resultados
141
Figura 22.
Mapa
69
Figura 47.
Estructura del pasivo
143
Figura 23.
Planos almacén
69
Figura 48.
Estructura del activo
143
Figura 24.
Planos oficinas interiores
70
Figura 49.
Escenario ingresos
146
Figura 25.
Planos oficinas superiores
70
Figura 50.
Escenario Resultado Neto
146
Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11.
Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 15. Figura 16. Figura 17. Figura 18.
4 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
79
91
99
1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1. MISIÓN DE MODEX La misión de MODEX es crear una marca de ropa de calidad por medio de un diseño y de una comercialización exclusiva (detallistas multimarca independientes y seleccionadas grandes superficies) y segmentada (clase media acomodada). MODEX pretende aprovechar la coyuntura actual de crisis para lanzar al mercado y consolidar a corto plazo una “nueva marca” con una línea de productos amplia (desde “casual wear” hasta sastrería y complementos) con un óptimo diseño/calidad/precio que satisfaga sus expectativas y se haga con un hueco en el mercado. MODEX quiere contribuir con el Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible y con el servicio a nuestros clientes, por medio de una marca complementaria de prendas orgánicas elaboradas con “algodón orgánico”. Todo ello con un diseño propio y un estilo moderno y juvenil. Siempre, y muy importante, con unos estándares de calidad altos y un precio muy competitivo fruto de una cuidadosa y seleccionada subcontratación productiva en el extranjero. En lo que se refiere a la definición de productos destacar que nuestro stock estará compuesto por 5 secciones divididas por tipología de productos que a su vez se comercializarán en 2 temporadas: Primavera/Verano y Otoño/Invierno:
Sección 1: Pantalones/Cinturones. Sección 2: Caballeros. Sección 3: Señoras. Sección 4: Polos/Punto. Sección 5: Sastrería (trajería).
5 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
1.2. CLAVES DEL NEGOCIO
Ventajas competitivas y Factores Claves de éxito MODEX pretende aprovechar la coyuntura actual de crisis para lanzar al mercado y consolidar a corto – medio plazo “dos nuevas marcas de prendas textiles” que encajan con las necesidades presentes y futuras; y con las expectativas de compra de nuestros clientes. MODEX se posicionará en el mercado nacional e internacional como una nueva empresa que recoge una experiencia productiva de parte de sus socios (diseño y calidades) dentro del sector. Una de las estrategias fundamentales que constituirá nuestra política empresarial es producir la ropa en Asia, concretamente en China y en la India, donde nuestros proveedores fabricarán las prendas que desde aquí solicitamos mediante la entrega de patrones específicos cuidadosamente diseñados por nuestro equipo técnico en España, y con un riguroso control de calidad que se realizará por nuestro personal tanto desde China como desde España. Crearemos por tanto un producto final muy atractivo para el cliente por su precio, calidad, diseño y marca. Para proyectar esta imagen ante nuestros clientes introduciremos un factor de diferenciación por medio de la comercialización complementaria de una marca propia de prendas textiles orgánicas a un precio y diseño competitivo. Para conseguir un precio competitivo principalmente reduciremos costes productivos en el extranjero concentrándonos en el diseño y cuidadosa selección de materias primas de calidad acordes con nuestros estándares de marca diferenciada. Prestaremos especial atención a la logística de distribución y a la campaña de marketing con valor añadido para el posicionamiento de nuestra marca a corto plazo. Resumiendo nuestro posicionamiento descansará en cuatro pilares:
1. 2. 3. 4.
Diseño Cuidado y Tendencial. Visibilidad de nuestra marca de Prendas Orgánicas. Subcontratación de un Producto de Calidad a bajo Coste. Estudiada Logística Nacional e Internacional.
Financiación Nuestras fuentes de financiación serán las conseguidas a través de la aportación de socios al capital social de MODEX, socios que realmente entiendan la filosofía de MODEX, y financiación ajena obtenida a través de una entidad bancaria.
Viabilidad del Proyecto El Proyecto será viable económicamente hablando, según los datos y supuestos realizados en el Plan de Negocio, y que veremos más adelante, con crecimientos tanto en volumen como en beneficios en los próximos años.
6 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
2.1. ANÁLISIS EXTERNO En este capítulo se analiza el entorno en el que se va a desarrollar la actividad de MODEX desde distintos puntos de vista: político ‐ jurídico, social, económico, tecnológico y ambiental. El análisis del entorno actual viene marcado principalmente por la crisis económica mundial, surgida en la primavera de 2008 en los EEUU a partir de las “hipotecas basura”; y de la cual se ven claros signos de recuperación para 2010 en la mayoría de los países de la UE, aunque no tanto en España. En lo que respecta particularmente al sector textil, el nerviosismo y la sensación de crisis empezó a notarse ya en 2007 debido a la irrupción de mercadería procedente de China en el mercado de la UE en los segmentos bajo y medio.
n Análisis entorno político ‐ jurídico El 1 de enero de 2005, la Organización Mundial del Comercio (OMC) implementó 1 la eliminación de las cuotas a la importación de textiles en todo el mundo, que había estado vigente durante 40 años. Este hecho provocó una invasión sin precedentes 2 de productos chinos a bajo precio en el mercado mundial y concretamente en la UE. Consecuentemente sólo en el primer trimestre de dicho año las importaciones de textil chino se multiplicaron por diez. Ante esta situación la industria del textil exigió a la Comisión Europea que haga uso de una cláusula prevista en el protocolo por la que China se adhirió a la Organización Mundial del Comercio (OMC), que permite a los países tomar medidas unilaterales para que las importaciones no aumenten más del 7’5% contra China si se produce un drástico aumento de las importaciones siempre que “amenacen seriamente con deteriorar el tejido industrial”. El conflicto entre la UE y China por las importaciones de textiles al mercado comunitario entró fase de escalada, tras el anuncio de la apertura de una investigación por parte de la Comisión, a fin de evaluar la necesidad de adoptar medidas proteccionistas para salvaguardar el mercado europeo. Ante esta situación, China advirtió que las relaciones comerciales chino‐europeas se verían afectadas en caso de que la Unión Europea tome medidas para limitar la exportación de sus textiles. Por su parte, Estados Unidos ha decidido iniciar consultas formales con China para restringir las importaciones de algunos productos. Finalmente, China cedió parcialmente a la presión internacional de la Unión Europea y Estados Unidos y ha decidió subir hasta un 400% las tarifas a la exportación de 74 categorías de productos textiles con el fin de frenar sus ventas internacionales.
1 2
Fruto de la firma del "Acuerdo sobre Textiles y Confección" de Marrakech en 1994. En 2007 de cada diez piezas de vestir que se han comprado en España, 8,5 son importadas y sólo 1,5 es de producción interior.
7 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
Tabla 1: Importaciones Textil / Confección 1er. semestre de 2009 País
Importaciones (M€)
% s/Total
% Variación 1er sem. 2008
China
1.344,30
23,8
4
Italia
587,1
10,4
‐21
Turquía
474
8,4
‐13
Marruecos
441,2
7,8
‐12
Portugal
428,7
7,6
0
India
362,8
6,4
11
Francia
298,7
5,3
‐30
Bangladesh
279,8
4,9
15
Alemania
194,5
3,4
‐21
Paquistán
123,4
2,2
‐12
Resto Países
1.108,40
19,6
‐20
Total
5.642,90
100
‐10,1
A pesar de estas medidas la caída del sector textil contabilizada en 2009 supera en todas las magnitudes a la de hace cuatro años, cuando se liberalizó el comercio mundial con la supresión de las cuotas de importación y la consecuente entrada masiva de manufacturas de los países asiáticos. Como en la práctica totalidad de sectores, la reducción de la actividad textil ha venido marcada por una caída del consumo en España, que se podría situar en una horquilla de entre el 15% y el 30%, según el segmento industrial. Los datos facilitados por el Centro de Información Textil y de la Confección (Cityc 3) son definitivos y muestran la situación preocupante del sector en España. La producción cayó en 2009 un 17,7% (en 2008 el retroceso fue del 11,3%), se destruyeron 17.800 puestos de trabajo (en el ejercicio anterior se perdieron 14.200 empleos) y desaparecieron 525 empresas (el saldo de 2008 fue de 400 sociedades menos). En este marco es donde se encuadra la Decisión 2009/553/CE 4 de 24 de marzo de 2009, relativa a las medidas C 52/07 concedidas por España a favor del Plan de apoyo al sector textil y de la confección 5 que pretende aportar una serie de ayudas y recursos para la recuperación del sector. A esta normativa hay que añadir otra serie de ayudas 6 presentadas por el Ministerio de Industria en ámbitos de la industria como son la financiación, I+D+i, etc. Sin olvidar las pautas marcadas por el Observatorio Industrial del Sector Textil y de la Confección en cuyos foros confluyen el Consejo Intertextil Español (CIE), la Federación de Industrias Textiles, Químicas y Afines de Comisiones Obreras (FITEQA – CCOO), la Federación de Industrias Afines de la Unión General de Trabajadores (FIA ‐ UGT), la Federación
3
http://www.cityc.es http://eur‐ lex.europa.eu/Notice.do?val=498403:cs&lang=es&list=500574:cs,498403:cs,492407:cs,491196:cs,490803:cs,487941:cs,485221:cs, 484667:cs,484639:cs,483576:cs,&pos=2&page=1&nbl=470&pgs=10&hwords= 5 http://www.consejointertextil.com/lanzador.h3p?url=eventos/evento_detalle.h3p&id_evento=11000 6 http://www.mityc.es/PortalAyudas/profit/FAQ/faqTextil/Paginas/Concesion.aspx En 2008, se han concedido ayudas por valor de 15 millones, lo que representa alrededor del 10% sobre la inversión total del sector en innovación. Destacar también la línea específica de crédito ICO para el financiar inversiones, dotada con 200 millones en 2008 que, tal como ha sucedido en otros muchos sectores industriales en los que también se ha utilizado, ha cosechado escaso éxito por las dificultades de articulación con la banca. 4
8 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
Española de Entidades de Innovación y Tecnología (FEDIT) y por parte de las Administraciones Públicas, el Ministerio de Trabajo e Inmigración y el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, que coordina el funcionamiento del Observatorio.
o Análisis Económico Los factores macroeconómicos actuales sitúan el estado actual de la economía en un ciclo bajo. Si bien cierto número de países parecen estar saliendo de la recesión, España se halla claramente retrasada frente a dichos mercados, y las previsiones de la mayor parte de los especialistas son más o menos unánimes en este sentido. Según el SEE BBVA la economía española recupera tono. Se corrige el ritmo de deterioro más intensamente de lo previsto… y la probabilidad de estar en recesión se va moderando. Aunque presenta rasgos propios, como el uso intenso de política fiscal contra cíclica, hasta el momento, esta mejoría sigue un patrón clásico de recuperación: 1. Exportaciones: Repunte rápido, impulsado por disminución del tipo de cambio o reactivación del crecimiento internacional. 2. Inversión empresarial: Tras un ajuste intenso, el mejor tono externo y la anticipación de nuevo ciclo doméstico, lleva a dotar capacidad productiva. 3. Consumo: La reactivación del empleo ligada a lo anterior, aumenta renta y mejora la confianza de los hogares: disminuye la tasa de ahorro por motivo precaución. Según datos aportados por el INE, Instituto Nacional de Estadística, el PIB en España ha registrado en el segundo trimestre del año su mayor caída interanual desde que entró en recesión a finales del 2008, con un desplome del 4,1%. Sin embargo, ha frenado su ritmo de descensos al 1% con respecto al primer trimestre del año. Habiéndose obtenido en el tercer trimestre un valor del ‐4% y un mantenimiento del descenso del 0,3%, que hacen mantener una mínima esperanza de mejora, a confirmar en los siguientes meses. La principal razón de esta caída es la debilidad del consumo de las familias españolas, que se están viendo afectadas por la alta tasa del paro. Esta cifra indica que España está aún muy lejos de acompañar a Alemania y Francia, que han logrado repuntar el PIB en un 0,3% entre abril y junio con respecto al primer trimestre del 2009. España acumula ya diecinueve meses de contracción en su economía. En lo que respecta a la UE, los datos publicados del PIB, se ha producido un crecimiento del 0,4% en la zona Euro y un 0,3% en la Europa de los 27, con respecto al año 2009. Según los datos obtenidos sólo España (‐0,3%), Reino Unido (‐0,2%), Hungría (‐ 1,8%), Chipre (‐0,6%), Letonia (‐4%) y Grecia (‐0,4%) permanecen en tasas negativas de crecimiento en 2009. El dato del desempleo de la zona euro ascendió al 10% en Noviembre de 2009 mientras que en la Europa de los 27 permaneció en el 9,5%. Los países que destacan por la cola del pelotón son la
9 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
República de Letonia con un 22,5% de tasa de paro y España con un 19,4%, frente a Holanda y Austria que encabezan los países con menor paro con tasas de 3,9% y 5,5% respectivamente. En el caso de España, los datos de 2009 presentan un incremento en 54.657 personas, lo que nos sitúa en un número total de parados a 31 de diciembre de 2009 de 3.923.603. Por sectores el que más ha aportado a la cifra final de 54.657 personas ha sido el sector de la construcción, donde el incremento del número de parados en este sector ha sido de 54.963 personas lo que supone ya un 7,56% del total de parados de España. Por otra parte, el sector servicios ha sido el más afectado en cifras anuales con un aumento anual del número de desempleados de en torno a 425.000 personas a lo largo del año en este sector. La inflación de la zona euro en diciembre se situó en el 0,9% en tasa interanual, lo que supone el dato más bajo de su historia. Y todo pese a que los precios subieron en diciembre cuatro décimas según los datos publicados por Eurostat. Por su parte, la tasa de inflación del conjunto de la Unión Europea (UE) fue cinco décimas mayor y alcanzó el 1,4%, cuatro décimas por encima de noviembre. La cifra es inferior al objetivo de IPC del Banco Central Europeo (BCE) para 2009, situado en el 2%. Los motivos de esta subida del IPC en términos interanuales hay que buscarlos en el tabaco y el alcohol, que aumentaron un 4,8% interanual y en los precios del transporte, que también aumentaron de forma significativa, un 3,5%. Por el contrario, alimentación cayó un 1,3% y telecomunicaciones un 0,8%. En tasa mensual, las mayores subidas fueron para ocio y cultura (2%) y hoteles y restaurantes (1%), mientras que el precio en vestido y calzado descendió un 0,5% y en telecomunicaciones un 0,2%. Por países, El mayor recorte se dio en Irlanda (‐2,6% interanual), seguida de Estonia (‐1,9%), Letonia (‐ 1,4%), Malta (‐0,4%) y Portugal (‐0,1%). Por el contrario, las mayores subidas las sufrieron los consumidores de Hungría (5,4%), Rumania (4,7%) y Polonia (3,8%). En términos mensuales, la inflación aumentó en aumentó en veinte de los países miembros, permaneció estable en otros cuatro y bajó en dos. En España el IPC 2009 cerró en el 0,8% tras subir cinco décimas respecto a noviembre según los datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística. El Euribor se situó el pasado 7 de enero en el 1,243%, lo que supone un descenso de tres milésimas respecto al cambio de 1,246% que marcó la víspera. El indicador desciende así por tercer día consecutivo tras la subida registrada el lunes 4 en la que fue la primera tasa del año, que se situó en el 1,251%. De este modo, el Euribor vuelve a descender tras romper el pasado mes de diciembre catorce meses consecutivos de descensos al cerrar 2009 en el nivel del 1,242%, ligeramente por encima del nivel que marcó en noviembre (1,231%), según confirmó el Banco de España. Pese al leve repunte con que despidió 2009, el Euribor sigue en mínimos históricos, ya que está 2,21 puntos porcentuales por debajo del nivel de hace un año. La tendencia esperada por los expertos es que el indicador podría seguir descendiendo en enero, si bien subrayan que el margen de recortes es cada vez menor y podría tocar suelo en el 1,20%.
10 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
p Análisis Tecnológico Dentro del sector textil los factores definitorios son: Es la primera actividad que aparece en la fase de industrialización de un país. La intensidad en mano de obra y facilidad de transporte facilitan su globalización. China es el principal país productor y exportador textil del mundo. La moda es el gran impulsor del crecimiento continuo de la demanda La integración diseño (confección)/distribución impulsa la venta global de sus productos. Actualmente, Asia es el polo textil‐confección principal, con China como líder indiscutible, dominando la producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en el resto de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes salariales son menos relevantes y donde prima las innovaciones de producto. El porcentaje de auto‐ aprovisionamiento aumenta mucho en las gamas altas (más del 50%) y para colecciones más cortas de pronto moda. Además la aceleración de la renovación de las colecciones aumentará la oportunidad de producción interna o de deslocalización de proximidad. Aunque la propia dinámica interna hará perder competitividad a China, Asia continuará como socio prioritario para las producciones de grandes series para empresas con estrategias globales. Las medianas, sin embargo, están utilizando proveedores más próximos, como los países del Magreb, de forma similar a lo que hacen las empresas americanas con respecto a México. Además hay amplia capacidad para producir series cortas de productos de alto valor añadido en países con costes laborales medios (deslocalización interna). Italia a pesar de tener que hacer frente a unos costes salariales, un 21% superiores a los de España ejerce todavía un liderazgo en vestuario, que se apoya en la moda, la imagen de país, en la producción flexible y en una tecnología adaptativa. Los elevados costes laborales de Francia no son barrera para que en estos últimos años recupere terreno en el segmento de vestuario de elevado valor añadido. Por su parte Alemania, tiene una gran ventaja en tecnología y en textiles técnicos. Evidentemente todos ellos siguen estrategias de deslocalización de su producción en Asia, Centroeuropa y los países mediterráneos. La competitividad del sector se consigue tanto en la producción como en las actividades asociadas a ella como la innovación, la distribución comercial, la marca y la logística. La innovación. El estudio “European Trend Chart on Innovation” muestra las particularidades de la innovación en el textil en relación al resto de la industria manufacturera. De las doce variables consideradas el sector se sitúa por debajo en diez de ellas. Destaca el elevado porcentaje de innovación que se genera en la propia empresa y la baja proporción de patentes y diseños registrados frente a las marcas registradas. Los análisis del Cityc muestran que el gasto de innovación en el sector textil/confección se concentra mayormente en la innovación de producto (diseño). Considera que buena parte de las innovaciones proceden de los proveedores de maquinaria y equipos y del sector de fibras químicas que impulsan la innovación al lanzar nuevas fibras o mejorando las existentes. Los avances de que incorporan las máquinas y los equipos se complementan con un proceso de mejora de los mismos en la propia empresa para su adaptarla a sus requerimientos de proceso o de producto, especialmente en las empresas que han entrado en el campo de los tejidos técnicos.
11 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
Aunque la concentración del sector en clúster industriales facilita la difusión de las innovaciones, la reducida dimensión de las empresas dificulta que la internalicen, de ahí la relevancia estratégica que adquieren los centros tecnológicos. Otra iniciativa es la lanzada por el Consejo Intertextil: Plataforma Tecnológica Textil Española. El Observatorio Industrial del Sector Textil y de la Confección en su reunión de julio de 2009 destacó la importancia de adecuar las ayudas específicas a la innovación tecnológica actuales. Los programas de ayudas no siempre se adaptan a las PYMES del sector, que centran su orientación en la innovación no tecnológica, especialmente en diseño (moda y creatividad), la logística, el marketing, la distribución o la organización.
12 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
q Análisis Social ‐ Ambiental Para mantener la producción no ha sido suficiente la experiencia ni la calidad pues el factor precio se ha convertido en el factor determinante y poco a poco ha ido cerrando muchas plantas productivas que en el pasado fueron referentes en el sector. Desde el año 2000 las empresas del sector en Europa se han reducido en 17.400 y se han perdido 630.000 puestos de trabajo 7, el 30% del total. Con estos cierres no sólo se han perdido empleos, sino también tecnología, conocimientos y el “buen hacer”, por lo que muchas regiones que habían constituido con mucho esfuerzo clúster de excelencia, se han visto obligadas a reconvertirse. La liberalización y globalización de los intercambios textiles ha generado una fuerte pérdida de capacidad productiva textil en Europa (en 2007 de cada diez piezas de vestir que se han comprado en España, 8,5 son importadas y sólo 1,5 es de producción interior), en cambio los consumidores europeos han obtenido una cierta ventaja en términos de mejores precios. En peso, el consumo de los productos textiles en España ha pasando de 19,9 kilos por persona/año en 2001 hasta los 24,5, lo que supone un aumentado del 23% en sólo seis años, a un ritmo de 0,76 kilos habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres grandes de segmentos de consumo, vestuario, hogar y tejidos técnicos. A pesar de la crisis, en el 2009 se estima que el consumo vestuario en España alcance los 26.500 millones, lo que representa el 4,4% del presupuesto de consumo familiar. Por su parte, el canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues se estima que puede llegar a incorporar una valor añadido de entre el 100/150% al valor de la producción de la industria textil, y actualmente genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España. Además está experimentando una rápida evolución para adaptarse a las exigencias del mercado y para ganar en productividad. Cambios en la distribución de vestuario
Entrada de nuevas cadenas de bajo precio. Estabilidad de las cadenas importantes. Incremento de la reconversión de los detallistas. Aumento de los canales mixtos (hipers+supers). Desarrollo de nuevas fórmulas (outlets, Internet, etc.).
La fuerte caída del consumo tras el estallido de la crisis y la pujanza en el mercado nacional de cadenas de bajo coste como Primark, Kiabi o Avanti (C&A) ha forzado las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o Mango, a reaccionar con sus propias enseñas de bajo coste y a diversificar por segmentos: Mango (Think Up.), Inditex (Lefties que inicialmente ofrecía productos outlet). Valorizar la imagen del sector: en estos últimos años han prevalecido los pobres resultados obtenidos por las empresas y la pérdida de empleo, frente al éxito de las nuevas empresas emergentes y la creación de puestos de trabajo especializados en nuevas tecnologías, en diseño, logística y mercados internacionales. Este marco es extrapolable de hecho a toda la industria española que en estos últimos años había quedado arrinconada frente al mito de inmobiliario cuyo recorrido se ha agotado y de las TIC, que es el futuro pero que necesitan de la demanda procedente de la industria para desarrollarse.
7
La fuerza laboral actual en España del sector es de poco más de 180.000 trabajadores.
13 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
En el nuevo modelo postcrisis deberá pues ser mucho más receptivo a la industria, y en este contexto el textil debe recuperar el protagonismo perdido y mejorar su imagen social. Se facilitará así la atracción de talento y espíritu emprendedor. En la actualidad no se prevé la posibilidad de que las autoridades de los países desarrollados utilicen criterios medioambientales y sociales para frenar las importaciones procedentes de los países asiáticos. No obstante, no debe olvidarse que la creciente importancia de la cultura del medio ambiente y una aplicación más efectiva de medidas sociales deberían mejorar la competitividad de Europa. La preocupación por el impacto del textil en la conservación del medio ambiente es un tema que empieza a recibir atención institucional. El cumplimiento estricto de estos principios habría de ser inexcusable en los procesos de compras públicas, que representan 550 millones de euros anuales, según un reciente estudio del Observatorio. Los controles al comercio ético, en relación al dumping social o medio‐ ambiental, así como la protección de las marcas deberían ser mucho más estrictos. Para ello es necesario desarrollar normas adecuadas a nivel comunitario, reforzando la presencia del sector en estos ámbitos. Así la moda ética o ecológica, una tendencia que incluye una ropa que en su proceso de fabricación emplea materiales que no perjudican el medio ambiente y se elabora en unas condiciones de trabajo y salarios dignos 8, se está abriendo paso en el mercado y la BBC acaba de poner en marcha Thread, una revista on line sobre el tema (Armani, Zara, H&M, C&A, Mango y Levis han sido hasta ahora los más activos en el tema). Otras iniciativas: Made in Green por la Asociación de Investigación de la Industria Textil, AITEX (un símbolo para aquellos que ofrecen o buscan productos textiles elaborados con la garantía de ausencia de sustancias nocivas para la salud. Una marca que certifica que en toda la trazabilidad del producto, éste ha sido fabricado en centros de producción donde se respeta el medio ambiente y los derechos universales de los trabajadores). En el apartado Anexos incorporamos dos notas informativas realizadas por el CBI holandés en el que se recogen los aspectos claves a tener en cuenta desde la perspectiva de un contratista del sector textil: “Occupational health and safety in the garments sector (December, 2009) y Öko‐Tex 100, una de las etiquetas de garantía más utilizadas en Europa dentro del sector (August, 2008)”. Una tendencia productiva con amplias posibilidades de posicionarse en el mercado a medio plazo, especialmente, una vez superada la crisis son las prendas textiles que incorporen una proporción importante como materia prima el “algodón orgánico”, cultivado sin la aplicación de ningún tipo de fertilizante. Este tipo de tejido es mucho más respetuoso (Friendly) con el Medio Ambiente, y tan sólo 200 tiendas europeas 9 lo utilizan. Se aprecia una tendencia creciente de empresas productoras y comercializadoras de este tipo de prendas textiles para niños y mujeres especialmente. Parece evidente que el mundo de la moda se ha apuntado definitivamente a la corriente ecologista que obsesiona a nuestro planeta. Aunque jóvenes diseñadores lleven ya mucho tiempo basando sus colecciones y su existencia en la utilización de materiales ecológicos, la reciente irrupción del ecologismo más exaltado en marcas como Zara con la campaña “ECO WAR NING” para su Organic Cotton Collection. Las certificaciones más reconocidas son:
8
Iniciativas interesantes las desarrolladas por la ONG http://www.disenoparaeldesarrollo.org. FAIRTRADE Textil http://www.sellocomerciojusto.org/news/2010/01/12/0001. Sales of organic and Fairtrade textiles are booming http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/13/fairtrade.organics 9 http://www.mandacaru.eu/esp http://www.textile‐begreen.com/ http://www.luddorganic.com/indexES.html http://www.welovefrugi.com
14 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
Global Organic Textile Standard http://www.global‐standard.org http://www.fairtrade.net/cotton.html
El Gobierno británico ha lanzado en 2009 un nuevo plan de denuncia del impacto ambiental de la creciente tendencia de moda “desechable” y de bajo precio que existe en el país. El Ministerio de Agricultura y Medio Ambiente (Defra) ha puesto en marcha Roadmap, una asociación que apoya el desarrollo de la “ropa sostenible” y que reúne a más de 300 organizaciones entre comercios minoristas y grandes cadenas de tiendas. La industria textil es un sector que reporta importantes resultados económicos; sin embargo, se trata de un segmento de actividad cuyo crecimiento implica graves consecuencias medioambientales y éticas, principalmente en lo referido a emisiones de CO2, desechos no biodegradables, uso intensivo de agua y condiciones de comercio y trabajo injustas. Una de las acciones más importantes afecta a los principales cadenas de distribución de Reino Unido, como Marks & Spencer, Tesco y Sainsbury´s, las cuales deben aumentar las secciones textiles de sus establecimientos dedicadas a las prendas de comercio justo y ropa orgánica, así como una correcta gestión de las prendas que finalmente no se vendan. EROSKI apoya el Mes FAIRTRADE y lanza una línea infantil de prendas de algodón orgánico de Comercio Justo certificado en octubre de 2009. EROSKI presenta la Campaña “Por un consumo más responsable” con la puesta en marcha de diversas iniciativas. Entre las que destaca el lanzamiento de una nueva línea de prendas infantiles con la marca CHEROKEE. Estas piezas están realizadas con algodón orgánico certificado con el sello FAIRTRADE‐Comercio Justo, un sistema internacional de certificación, que garantiza a los consumidores, la adquisición de productos que cumplen criterios sociales, económicos y ambientales. En 2008, el volumen de ventas de los productos de Comercio Justo en los establecimientos EROSKI incrementó en un 28% respecto al año anterior. El Observatorio industrial del sector textil y de la confección sugiere una serie de posibles actuaciones en el ámbito del control de las importaciones desde la perspectiva del consumidor y medioambiental:
Potenciar el uso de herramientas para la inspección de productos de terceros países en aduanas. Recomendar la creación una base de datos informatizada que pudiera recoger un histórico de las situaciones de no conformidad detectadas a nivel nacional y europeo para facilitar el trabajo del SOIVRE en aduanas. Ampliar la aplicación del Real Decreto 330/2008 a todos los productos textiles importados de terceros países. Estudio realizado para la optimización su aplicabilidad en el que se adoptan medidas de control a la importación de determinados productos respecto a las normas aplicables en materia de seguridad. Formulario auto chequeo para la aplicación del Reglamento REACH en el sector textil‐ confección REACH es, aparte de una normativa relativa al uso de productos químicos altamente técnica y compleja, una normativa que presenta diversas áreas de incertidumbre legal en cuanto a su aplicación en la práctica. Adaptar los códigos de color identificativos (verde, naranja, rojo) del estatus de la mercancía objeto de inspección que actualmente se utiliza en aduanas, al modelo de inspección propuesto en el estudio del Observatorio.
15 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR Para el análisis del sector en el cual se encuadra la empresa se efectúa una evaluación desde el punto de vista de: Análisis de proveedores. Análisis de clientes y demanda. Análisis de las barreras de entrada y de salida. Análisis de la competencia.
2.2.1. INTRODUCCIÓN A partir del 2002, con la progresiva devaluación del dólar y las monedas asiáticas y el proceso de liberalización de los intercambios internacionales, la caída de la actividad se acentuó y con ello la pérdida de efectivos del sector. Desde la perspectiva del estado de situación del riesgo sectorial COFACE establece los siguientes baremos: Textile ‐ Clothing
World
North America
Japan
Western Europe
Emerging Europe
Emerging Asia
Latin America
Middle East North Africa
CIS
Textile
C
C-
B-
C-
B-
A-Ô
B-Ô
B
BÔ
Habillement
CÔ
C-Ô
C-Ô
CÔ
BÔ
B+Ô
C+Ô
B
-
10
De A+ (riesgo más bajo) a D (riesgo más alto) de acauerdo a las siguientes definiciones .
A nivel mundial el sector registra una valoración de riesgo sectorial muy alta al solamente existir dos calificaciones más bajas C‐ y D. Además, la tendencia también era a la baja CÔ
10
A+
A A‐
The economic environment has been good in the sector and has had a positive influence on the company financial situation. Payment experience has been satisfactory. Default probability has been low on average.
B+ B B‐
In an essentially favourable economic environment nonetheless not safe from short‐term deterioration with negative repercussions on the company financial situation, payment behaviour is generally correct and default probability acceptable.
C+ C C‐
In a very uncertain sectoral environment combined with a very vulnerable company financial situation, payment behaviour is relatively poor with default probability disquietingly high.
D
In an unfavourable sectoral environment, a deteriorated company financial situation which is at the root of generally poor payment behaviour. Default probability is high.
16 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
El textil español en el contexto Europeo. Con un 7.8% de la ocupación y el 7,7% de la producción de la UE–27, España cuenta con un amplio sector textil y una productividad mediana pero con una modesta capacidad exportadora a pesar de que contamos líderes mundiales como Inditex, o Mango. Tabla 2. El textil español en el contexto Europeo en 2007 Magnitudes UE‐27 Empleo (000) Producción (M. €) (1) Importaciones (M. €) (1) Exportaciones (M. €) (1) Balanza Comercial (M. €) (1): Intra + Extra. Fuente: Euratex / Cityc.
España
Esp. / UE
196,5 11.390 13.610 7.400 ‐6.210
7,8% 7,7% 7,5% 5,5% 13,5%
2.513 147.500 180.300 134.300 ‐46.000
Las previsiones para los próximos años continúan siendo negativas, pues las posibles mejoras de la competitividad internacional no compensarán la fuerte caída del mercado interno. Tabla 3. Evolución del sector textil/confección en España Magnitudes 1990 1995 Empresas (000) Empleo (000) Producción (M€) Importaciones (M€) Exportaciones (M€) Déficit comercial
11.340 386,8 14.314 2.407 1.373 57%
8.120 276,9 14.038 4.309 2.898 67%
17 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
2000
2008
7.950 278,2 14.829 7.669 5.476 71%
5.500 182,3 10.390 13.200 7.770 59%
A pesar de la crisis, en el 2008 se estima que el consumo vestuario en España alcance los 26.500 millones, lo que representa el 4,4% del presupuesto de consumo familiar. Mientras el consumo del mercado español ha aumentado casi un 20% en los últimos 7 años, la producción ha retrocedido en un 29% y el empleo en un 35%. Estas cifras reflejan la intensidad del proceso de deslocalización productiva, lo que a su vez se traduce en el fuerte aumento del déficit de la balanza comercial. Con un PIB de poco más de 4.600 millones de euros, la participación del textil en la industria manufacturera española se ha reducido desde el 8,6% en 1985 al 3,2% actual. En cambio genera el 10,8% del déficit de la balanza industrial española, lo que le convierte en uno de uno de los sectores directamente responsables de nuestro grave déficit exterior. En peso, el consumo de los productos textiles en España ha pasando de 19,9 kilos por persona/año en 2001 hasta los 24,5, lo que supone un aumentado del 23% en sólo seis años, a un ritmo de 0,76 kilos habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres grandes de segmentos de consumo, vestuario, hogar y tejidos técnicos. Un elevado aumento de la productividad en el período 1993‐2006 con un crecimiento anual del 2,7%. En este hecho han influido factores diversos, como el cierre de establecimientos obsoletos, la aplicación de procesos más productivos, o la disminución de empleo de producción por efecto de la deslocalización. Por subsectores el comportamiento es muy variable, con aumentos espectaculares en la confección, debido al proceso de deslocalización de las plantas productivas, que son las secciones de menor productividad, y también del non woven, un subsector que agrupa segmentos muy distintos, y en el que las actividades más tradicionales y por tanto menos productivas están desapareciendo, mientras se desarrollan nuevos segmentos con mucha mayor productividad. La rapidez en que este proceso se mantenga depende especialmente del ritmo de deslocalización de la producción fuera de España y el mantenimiento de las actividades de mayor valor añadido (diseño, control de producción, logística, marketing y administración) en España. La penetración de productos del exterior por subsectores. Tal como se ha comentado anteriormente, el proceso de liberalización de los intercambios textiles internacionales combinado con la desvalorización del dólar ha tenido unos efectos devastadores sobre la estructura productiva instalada en España. Así la tasa de penetración de las importaciones ha crecido con intensidad hasta alcanzar el 77% en 2007, frente al 24% del 2001, o sea en sólo 6 años se ha triplicado la tasa de penetración media. Los mayores incrementos se centran en los productos consumo final (prendas de vestuario y textil / hogar), mientras que en hilados y tejidos (productos intermedios) se sitúan por debajo de la media al reducirse la demanda interna debido al descenso de la producción. Destaca sobremanera el 86% de tasa de penetración de las importaciones en el vestuario. El motor de dicho proceso han sido las grandes cadenas de distribución global como Inditex, Carrefour, Mango o Cortefiel. De todos modos buena parte de las importaciones de Inditex y Mango, son inmediatamente reexpedidas al extranjero y generan por tanto un aumento de las exportaciones. Fuentes de Información del Sector: VER ANEXO 1.
18 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
2.2.2. ANÁLISIS DE PROVEEDORES La evolución reciente del sector viene marcada por la creciente globalización de su actividad. Este fenómeno no es nuevo, ya que desde los años 60 se asiste al crecimiento de la actividad textil en los Países en Desarrollo (PVD) que, en muchos casos, han basado en este sector su proceso de industrialización atendiendo a sus ventajas competitivas, en especial los bajos costes laborales. Sin embargo, este fenómeno se ha acelerado a partir de los años 90 debido a una serie de factores, entre los que cabe destacar el aumento de la capacidad de producción de estos países, con la irrupción de China como nueva potencia económica; la creación de zonas de librecambio, como la NAFTA, y la adopción por parte de las grandes cadenas de distribución de políticas de suministro globales. Sin embargo, el verdadero impulso a los cambios citados ha venido por la creciente liberalización de los intercambios textiles internacionales, que ha tenido su punto álgido en 2005 con la eliminación de las últimas cuotas existentes de entrada de productos textiles a los países desarrollados. Durante este periodo, se ha producido una espectacular transferencia de la producción de los países avanzados hacia los países en desarrollo hasta alcanzar un elevado nivel de globalización. La confección, por su elevada componente de mano de obra, es la punta de lanza de la globalización y la que arrastra el resto de procesos. Actualmente, Asia es el polo textil‐confección principal, con China como líder indiscutible, dominando la producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en el resto de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes salariales son menos relevantes y donde prima las innovaciones de producto. China, incluido Hong Kong, controla el 28% del mercado textil y más 40% de la confección, tras desarrollar un modelo competitivo basado en mano de obra barata, fuerte inversión y claro enfoque exportador. Los flujos internos a nivel de continente son muy intensos en Europa, por la gran dimensión de los mercados. En Asia hay una corriente interna de los PVD asiáticos hacia Japón, mientras que en Norte América el flujo se concentra entre Méjico y USA. El mercado textil europeo se autoabastece en un 50% (intercambios intra‐UE), mientras que la otra mitad se distribuye entre China y el resto de Asia, que se acerca a la mitad y los países mediterráneos, una cuarta parte.
19 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
Tabla 4. Principales proveedores de la UE en 2008 CONFECCIÓN China Turquía Bangladesh India Túnez Marruecos Honk Kong Indonesia Vietnam Sri Lanka Fuente: Euratex
37,7% 15,4% 7,5% 6,6% 4,4% 4,4% 2,9% 2,1% 1,9% 1,8%
El porcentaje de auto‐aprovisionamiento aumenta mucho en las gamas altas (más del 50%) y para colecciones más cortas de pronto moda. Además la aceleración de la renovación de las colecciones aumentará la oportunidad de producción interna o de deslocalización de proximidad. Aparte de China, India, Bangladesh, Vietnam y Turquía son los países que más han aumentado sus exportaciones textiles de confección hacia la UE desde el 2000, seguidos de Sri Lanka, Marruecos y Túnez. Con los avances de la logística, la incidencia de los de los costes salariales, cobra cada vez más importancia, especialmente para las grandes producciones. De todos modos la volatilidad de los tipos de cambio y la inflación pueden alterar rápidamente la situación competitiva de estos países, especialmente en la confección, lo que tiene como consecuencia una rápida alteración de las cadenas de suministro. Por ejemplo los costes de China se han casi triplicado en los dos últimos años, lo que está impulsando una deslocalización de las producciones más sencillas hacia otros países asiáticos como Vietnam, con unos costes que son un tercio de los chinos o Bangladesh, que son una sexta parte. India a su vez, también ha aumentando su competencia relativa en estos últimos años. Los países del área del Mediterráneo, excepto Turquía, también han aumentado su competitividad en estos últimos años con relación a Europa, mientras que México, la ha mejorado con respecto al mercado USA. China es uno de los países que más inversión exterior directa recibe, y hasta ahora ha sido el principal beneficiario de la globalización. Por estas mismas razones seria uno de los países más perjudicados en caso de imponerse tendencias proteccionistas. China cuenta con costes de mano de obra especialmente favorables: 1,9 $/hora en la costa y 1,4$/hora en el interior, aunque en contrapartida también presenta algunos inconvenientes como son: la dificultad de encontrar productores fiables, la calidad, los plazos de envío y el elevado coste de controlar la producción. China es especialmente competitiva para grandes series de productos estándar, como por ejemplo pantalones, pero su competitividad es menos evidente para series cortas, productos más especializados o para la pronto moda. Existe una amplia unanimidad en que la crisis actual impulsará la emergencia de China como gran potencia mundial, aunque su crecimiento económico, afectado por la caída de sus exportaciones, pueda
20 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
resultar insuficiente para mantener la estabilidad política y existe el peligro de que se generen problemas sociales y que acaben convirtiéndose en problemas geoestratégicos. El otro gran proveedor de Europa, en especial en confección, son los Países del Mediterráneo que representan una cuarta parte de las importaciones de la UE. Entre los países de la zona destacan Marruecos y Túnez. El textil español mantiene relaciones especialmente intensas con Turquía, Marruecos y con Túnez. Con el primero se trata básicamente importaciones, mientras que con Marruecos y Túnez los flujos son en ambos sentidos. España envía a dichos países tejidos que una vez confeccionados vuelven a entrar en España en forma de prendas. Las relaciones textiles de España con Marruecos son de una especial intensidad. Desde el 2006, hemos superado a Francia y nos hemos convertido en su primer cliente con importaciones por valor de 990 millones de euros, lo que representa un tercio de sus exportaciones totales. Actualmente Marruecos es nuestro cuarto proveedor absoluto tras China, Italia y Turquía. Tras la implantación de Abanderado, a finales de los años 80s muchos empresarios textiles han instalado en Marruecos plantas de confección en busca de costes de producción más competitivos. Tánger es la zona preferida por afinidad lingüística, proximidad física y facilidades logísticas. Entre los fabricantes presentes actualmente en Marruecos cabe destacar Cortefiel, Induyco, Pulligan y Massana. Inditex y Mango se abastecen del 10% al 20% de sus necesidades. Al utilizar subcontratistas, su presencia puede considerarse menos estable. Las principales ventajas de Marruecos son su coste laboral (2,9 euro/hora frente a los 18,4 de España), la calidad de la producción y las ventajas logísticas. Por tanto, es una localización muy interesante para la pronto moda y las producciones de más valor añadido. En pocos años la confección se ha convertido en la primera industria del país en volumen de producción y progresivamente va apareciendo un tejido industrial autóctono fiable que ayuda a mejorar su competitividad. España es el primer proveedor textil (tejidos) de Marruecos y casi la mitad de la producción del país se ha fabricado con tejidos españoles. Marruecos: un socio estratégico El textil constituye el principal sector industrial marroquí (+200.000 empleos). Gran especialización en subcontratación de confección Muy competitivo en pronto moda. Las instalaciones se sitúan en Tánger y Casablanca 6º proveedor mundial de la UE en confección y 2º de España.
21 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
Figura 1.
Los expertos del sector textil del CBI destacan en sus informes 11 que el impacto de la crisis en el sector ha tenido los siguientes efectos en la relación con los proveedores de prendas textiles en Europa:
Compradores están fijando los precios a la baja al conjunto de sus proveedores.
Compradores menos lealtad hacia sus proveedores habituales buscando menos precio y más calidad. La reducción de los pedidos grandes abre oportunidades para ambas partes compradora y vendedora para conocer nuevos actores.
Los compradores buscan rapidez de aprovisionamiento: “fast fashion market” (se están haciendo comunes 6 colecciones al año). Los stocks son bajos o inexistentes (existe histeria por vender con rapidez).
En el apartado Anexos realizamos una descripción de los proveedores elegidos para abastecer a MODEX Proveedores de Prendas textiles orgánicas Los proveedores de este tipo de prendas se hayan localizados principalmente en Asia (China e India principalmente) y Latinoamérica. El principal problema es la autenticidad ”orgánica, biológico o ecológico” del algodón utilizado (admite las tres denominaciones), en ocasiones, se venden productos que poco o nada tienen que ver con el respeto al medio ambiente, sino más bien con estrategias publicitarias que utilizan el calificativo “ecológico” para llegar a una sociedad cada vez más concienciada. La ropa ecológica se manufactura a partir de materias primas como lino, algodón o fibras vegetales que se han cultivado con agricultura ecológica. Este tipo de prendas deben tratarse
11 Economic crisis: opportunities for developing countries on the EU market Garments sector June 2009. The effect of the international financial and economic crisis on the garments sector March, 2009. 22 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
además con tintes orgánicos o naturales, no de producción química o sintética, siguiendo las especificaciones de los agentes certificadores oficiales. El certificado de la entidad Skal, Mo y Vegan Society garantiza que no se han utilizado pesticidas, plaguicidas, insecticidas, etc. en su fabricación, y que el tintado es ecológico, porque se utiliza peróxido ‐en el caso del color blanco‐ o tintes de bajo impacto ‐en el caso del resto de colores‐. En el apartado Anexos realizamos una descripción de los proveedores orgánicos elegidos para abastecer a MODEX
23 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
2.2.3. ANÁLISIS DE CLIENTES Y DEMANDA
Estimación del consumo familiar 12 El primer paso ha sido estimar el comportamiento global del consumo familiar a lo largo de los próximos años. Se han probado diferentes modelos, 13 y el ajuste se ha hecho a partir del modelo de Brown 14, que obtiene en consumo familiar como función del PIB y del consumo familiar del período anterior. Ct= α + β PIBt + δCt‐1 +ε En el que Ct corresponde al consumo familiar en el período t, PIB al Producto Interior Bruto español en el mismo período, y Ct‐1 al consumo familiar en el período anterior.
Para validarlo se han utilizado los datos procedentes de la contabilidad nacional desde el 1971 hasta el 2007, tanto para el PIB como para el consumo familiar, mostrando un elevado nivel de ajuste y una significación de las diversas variables utilizadas. Para prever 15 la evolución del consumo familiar en el horizonte 2015, se han utilizado previsiones del PIB basadas en diversas fuentes, que se reflejan en el grafico 2 adjunto.
A partir de esta previsión de crecimiento de la actividad productiva se ha estimado la evolución del consumo familiar. Los datos recientes muestran muestra una tendencia al descenso del peso del consumo familiar en el PIB, que se pone de manifiesto desde principios de la década de los ochenta. En este comportamiento influyen factores macroeconómicos (ahorro, sector público), y relacionados con nuevos gastos no incluidos en el consumo familiar (vivienda, ciertos servicios y consumos que son en realidad ahorros (planes de pensiones, seguros médicos, etc).
12
Fuente: Previsiones sobre la evolución del sector textil (Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección. Un análisis detallado de las diferentes funciones de consumo y de su determinación en el caso español se encuentra en José Luis Raymond, Ezequiel Uriel, “Investigación econométrica aplicada: un caso de estudio” Editorial AC, 1987. 14 Este modelo parte de los supuestos keynesianos de relación entre consumo y renta, pero introduce el concepto de la estabilidad de los hábitos de consumo. A causa de esta inercia, la demanda del consumidor reacciona a los cambios de renta con cierta lentitud, y el consumo real pasado ejerce un efecto estabilizador sobre el consumo corriente. T.M.Brown ,“Habit persistence and lags in consumer behaviour”, Econometrica, 1952. 15 Se han utilizado las previsiones del Gobierno español, las que maneja el FMI y las que a más largo plazo elabora CEPREDE. 13
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Tal como muestra el gráfico 3 esta tendencia se mantendrá previsiblemente, si bien mucho más atenuada en el futuro. Estimación del consumo de vestuario. Para su estimación se ha diseñado un modelo que define el consumo de vestuario como función del consumo familiar y del diferencial de precios entre el IPC global y el aumento de precio de los productos textiles. lCv= α + β lCt + δldP +ε Cv= consumo vestuario, Ct= Consumo total dP= diferencial de precios
Se parte de la encuesta de presupuestos familiares que elabora el Instituto Nacional de Estadística (INE). El ajuste para los datos históricos es relevante, con un R2 ajustado del 90% y unas t‐student significativas para todas la variables y grados de libertad considerados. Figura 4:
El vestuario representa actualmente alrededor del 4,4% del consumo de las familias española. Este porcentaje ha ido disminuyendo de manera continuada en las últimas dos décadas (en 1985 representaba un 6,3%), como corresponde a un producto maduro, y que además, sus aumentos de precio han sido muy inferiores a los del conjunto de la economía. Esta caída en la participación se ha traducido en un modesto crecimiento del consumo de textil vestuario que entre el 2001 y el 2007 ha aumentado a un ritmo del 0,9% anual frente al 2,5% en que lo ha hecho el consumo familiar. Estos datos están condicionados por los malos resultados del 2002 y 2003 en los que el consumo de vestuario llegó a reducirse en términos reales. La evolución de los últimos años ha
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sido mejor, con crecimientos del 3,8% en el 2005, 2,6% el 2006 y el 2% el 2007, mientras que en 2008 la caída puede estar entorno del 5%. El modelo prevé que en el 2015 represente un 4,3% del gasto total, frente al 4,4% actual, manteniéndose, aunque de manera atenuada, la tendencia de los últimos años. La sensibilidad de este segmento de consumo a la evolución económica general incide en que las previsiones muestren un bajo crecimiento. Si bien el modelo no está diseñado para captar cambios coyunturales a corto plazo, si que detecta el empeoramiento de la situación que se ha producido durante el 2008. Figura 5.
Fuente: ACOTEX
Figura 6.
Fuente: ACOTEX
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Figura 7.
Fuente: ACOTEX
En lo que se refiere a las tendencias de moda actual para las próximas colecciones en el ámbito europeo nuestra principal fuente de consulta ha sido los análisis periódicos que realiza el CBI 16 a nivel de tendencias del sector (ver Anexos): Los expertos del sector textil del CBI destacan en sus informes 17 que el impacto de la crisis en el sector ha tenido los siguientes efectos en el consumo de prendas textiles en Europa:
En las cadenas de ropa se aprecia: menos cantidad pero no necesariamente productos más baratos (la media de gasto se mantiene estable). En las tiendas independientes por el contrario ha disminuido en volumen y valor. El consumidor se inclina por comprar ropa más barata y pero buscando productos y/o oportunidades de calidad parecida. El consumidor compra menos pero mejor 18, lo cual afecta al nº y tipo de ropa que se ofrece y que se pone a la venta y por lo tanto se compra a los proveedores.
Dentro del análisis de los potenciales clientes del sector textil hay que tener en cuenta la distribución de la facturación de las empresas del sector por perfil de género; así como su evolución.
18
16 Fashion Forecast Spring / Summer 2010. Fashion Forecast Fall/Winter 2010‐2011. Preview Fashion Forecast Winter 2010‐2011.
The Fashion Forecast Update 2010‐2011.
17
The effect of the international financial and economic crisis on the garments sector March, 2009.
Economic crisis: opportunities for developing countries on the EU market Garments sector June 2009.
The present economic crisis, disruptive as it is, can have a positive influence on consumer behaviour regarding sense of responsibility. When consumers have to tighten their belts, the latest slogan ‘buy less but buy better’ guides them to consume in an inventive way. Quality, sustainability and variety will take on a leading role and will be the deciding factors when new purchases are made.
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Figura 8
Figura 9
Fuente: ACOTEX
En la tabla que se adjunta se refleja el consumo de prendas textiles (salvo ropa interior).
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En la tabla que se adjunta se refleja el consumo de prendas textiles por tipo (salvo ropa interior).
Podemos destacar varios criterios de segmentación de clientes: 1. Por edad y sexo Se ha apreciado un incremento de población sustancial en España en los últimos cuatro años con porcentajes de crecimiento superiores a la media de la UE. El crecimiento del grupo de edad inferior a los 15 años creció más que la media europea. La evolución del segmento de 15‐29 años (principal grupo de compradores textiles) disminuirá considerablemente en 2015.
El segmento de mujeres creció igual que el de niños y sobre la base del baby boom previsto de 2008‐2010 este gasto se incrementará en los próximos años. El gasto per cápita de las mujeres españolas (€ 295 in 2008) sigue siendo considerablemente inferior a la de sus homólogas: Italia (€ 455) y Francia (€ 400).
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2. Por tipo de actividad: El mercado de la prendas de vestir exteriores se puede dividir generalmente en varios segmentos basados en el tipo de producto combinado con el tipo de actividad, dando por resultado un comportamiento específico de la ropa, como formal o clásico, (elegante) ocasional, ocio y deportes activos. Las compras en el volumen de la ropa formal de las mujeres disminuyeron en el período 2006‐2008, causado por menos compras de juegos, los conjuntos y las chaquetas interiores, mientras que las compras ocasionales y del leisurewear (las chaquetas al aire libre, pantalones del algodón, incluyendo los pantalones vaqueros, ponen en cortocircuito) de las mujeres aumentaron del período de estudio. Las compras de prendas de vestir exteriores tejidas de tipo formal de caballero se estabilizaron; las ocasionales y leisurewear dominaron el gasto de los caballeros. Las ventas de la prendas de vestir exteriores tejida para desgaste de los niños crecieron un poco menos que las de las muchachas y, especialmente, de los bebés. El ocio y los artículos ocasionales tales como pantalones vaqueros y otros pantalones del algodón, cortos y chaquetas de exterior continuaron siendo bastante populares. El gasto en la ropa de deportes en el sector de los niños tuvo una cuota de mercado del 14% en 2008. Entre los muchachos, el consumo de las marcas de ropa de deportes de s renombre e estabilizó. 3. Actitudes ante la moda Actualmente entre las mujeres prevalece la ropa femenina y elegante, pero buscan comodidad y calidad. La consumidora española se inclina por marcas españolas por marcas nacionales y están interesadas, en orden de la importancia, por la comodidad, calidad y diseño. El segmento de caballeros de +50 tienen preferencias clásicas en el vestir, reservando la mayor parte de su presupuesto anual para ropa de “vestir” mientras que el segmento más joven es más consciente de moda y de la ropa que antes. El hecho de que la ropa de sport sea más común para la oficina es una tendencia particular que ha crecido durante los años últimos. La ropa de los niños es más clásica y formal que en países de UE septentrionales, aunque se aprecia un crecimiento de las marcas exclusivas para los niños en los años últimos, y cada vez más con una mirada adulta. 4. Segmentación Territorial Territorialmente, y con referencia al ámbito nacional del sector textil‐confección, se distinguen básicamente cinco zonas productivas en función del sistema de comercialización de productos adoptado y de los hábitos de consumo: 1. ZONA NORTE: Agrupa las comunidades de Aragón, Cantabria, Navarra, País Vasco y la Rioja. Se trata de una zona con gran influencia europea, con unos altos niveles de exigencia en cuanto a la calidad y diseño en los productos y con un sistema de comercialización basado en el comercio detallista. 2. ZONA SUR: se incluyen las comunidades de Andalucía, Castilla‐La Mancha, Extremadura y Murcia. En esta área territorial no se destacan exigencias de calidad o diseño, sino de precio; elemento primordial de la competitividad de la producción textil, siempre con tendencia a la baja. 3. ZONA NOROESTE: Se sitúan las comunidades de Asturias, Castilla y León y Galicia. Esta zona comparte aspectos con otras como la especial preocupación por el diseño y el precio de los productos y la reseñable presencia en los sistemas de comercialización del comercio detallista.
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4.
5.
ZONA CENTRAL: se ubica exclusivamente en la Comunidad de Madrid, debido a que ésta presenta características específicas. Se configura como un puente de unión entre otras zonas con una gran inmigración que provoca la existencia de características pertenecientes al resto de las zonas. ZONA MEDITERRÁNEA: se engloban en esta zona la Comunidad Valenciana, Baleares y Cataluña. Se trata de un mercado muy competitivo, ya que junto a las exigencias de calidad y diseño se unen exigencias de precio. Además, el sistema de comercialización combina las fórmulas expuestas en otros mercados Dentro del análisis de los clientes hay que considerar la utilización de las tecnologías para trasladar a los clientes las últimas tendencias o propuestas de moda. A título de ejemplo destacar que Zara y Zara Home han creado sendas aplicaciones para móviles, ya disponibles en versiones para iPhone, Android, Windows Mob, Nokia y Blackberry, que permiten a sus usuarios acceder a las novedades de moda que llegan diariamente a sus tiendas. Las nuevas aplicaciones ‐que nacen con el lema ‘Toda la moda en tu bolsillo’‐, recibirán actualizaciones inmediatas con las imágenes de los nuevos modelos que ofrecen Zara y Zara Home dos veces por semana. Además, en las aplicaciones estarán disponibles tanto el catálogo de temporada como las diferentes propuestas de moda realizadas por los estilistas de las cadenas, facilitando así el conocimiento de la colección y la selección de los artículos que pueden resultar de interés para cada cliente. http://www.inditex.com/appm/microsite_es.html
Análisis de la demanda de productos textiles orgánicos
La ropa respetuosa con el medio ambiente tuvo sus años de apogeo en la década de los 80, cuando el estilo “hippy” marcaba tendencias, pero con el paso de los años las prendas elaboradas con tejidos artificiales o bien con materias primas naturales elaboradas de manera poco o nada ecológica se han convertido en las reinas del mercado de la moda. No obstante, cada vez más diseñadores y responsables de firmas comerciales apuestan por la ropa ecológica. Giorgio Armani utiliza algodón orgánico en su línea de vaqueros, e importantes marcas como Levi’s, Gap, Nike, Marks&Spencer o Timberland también se han unido a la “moda ecológica”. En las capitales de la moda como Londres, Nueva York o Milán las exhibiciones con ropa ecológica empiezan a ser más habituales. Por su parte, el despegue de las iniciativas empresariales en el campo de la “eco‐ropa” es cada vez mayor. En 2002, la firma Ideo lanzaba su primera colección con 750 prendas para comercializar y en la actualidad alcanzan ya las 60.000. La empresa, que en la actualidad cuenta con 80 trabajadores, nació en la India, al norte de Bombay, siguiendo criterios de comercio justo y especializándose en la confección de ropa de algodón ecológico En España, dieciséis conocidos diseñadores españoles presentaban en el Círculo de Bellas Artes de Madrid una colección de prendas confeccionadas sin sustancias “peligrosas”, sumándose así a la campaña “Moda sin tóxicos” de la organización ecologista Greenpeace. Al proyecto se le han sumado recientemente las cadenas Mango y Camper, que se comprometen a respetar estos criterios “limpios”. Por su parte, grandes firmas textiles como Decathlon y Zara incluyen para esta temporada estival prendas y productos procedentes de materias primas cultivadas sin pesticidas ni agentes químicos. Como principal inconveniente de este tipo de vestidos de línea “verde”, los expertos consultados coinciden en su precio, normalmente más elevado que las prendas convencionales.
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La disponibilidad es otro de los grandes inconvenientes, explican los expertos, al no ser productos que cuenten con una gran distribución, por lo que hay que buscarlos en tiendas especializadas de productos biológicos y de comercio justo, así como en ferias ecológicas. En cuanto a los tejidos más demandados, destacan el algodón y el lino, porque el consumidor entiende rápidamente que son buenos para la piel. La ropa de bebé y la femenina son las prendas que más acogida tienen. Las camisetas y los vestidos con diseños especiales que sientan bien a todas las tallas son productos también muy demandados. No existen datos fiables sobre el Mercado español. Sobre el mercado británico se dispone de la siguiente información: El valor del Mercado: En 2002, el valor del Mercado, valorado por la primera vez por PAN UK, fue estimado de cuarenta millones de dólares. Una encuesta adicional en 2003 encontró un valor de sesenta millones, con el crecimiento a treinta y ocho por ciento. En 2004 el crecimiento era cincuenta por ciento y el valor del mercado por lo menos ochenta y siete millones de dólares Hay ahora doscientos puntos de ventas con textiles de algodón orgánico (doble del de 2003). La ropa femenina contabiliza el 21% de las ventas y la ropa de niños y bebé 34%. Los textiles de casa y en menor medida la ropa de hombre 15% cada una son cada vez más comunes. Yoga y la ropa deportiva contabilizan el 6% de productos ofertadas, y el resto incluye los productos sanitarios y los tejidos
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2.2.4. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA El análisis de la amenaza de entrada de nuevos competidores y de la salida de los actuales está condicionado por la realidad y las perspectivas del sector.
n Barreras de Entrada
Las economías de escala productivas no se constituyen como un factor clave para la entrada de nuevos competidores en el negocio, ya que como se puede apreciar en el análisis de los competidores la mayoría ha des localizado su producción. La gran competencia internacional entre los proveedores a corto y medio plazo ofrece la posibilidad y seguridad de conseguir precios de abastecimiento de las prendas muy competitivos. Afortunadamente por la situación actual y las perspectivas de competitividad del lado de los proveedores están prácticamente garantizadas.
La pérdida de márgenes. De la comparación de la media de los resultados contables de las empresas del textil y de la confección con la media de la industria española, se constata el fuerte deterioro de sus márgenes a lo largo de los últimos años, con una ligera recuperación en 2006 y 2007, pero que la llegada de la crisis ha abortado. El EBITDA es notablemente superior en el textil mientras que en el BAI sobre recursos propios se da la situación inversa, lo que se explica por el mayor volumen de recursos propios que comporta el textil frente a la confección. La estadística de precios industriales del INE muestra como el aumento de competencia como consecuencia de la globalización y del exceso de capacidad productiva ha generado un efecto deflacionista sobre el nivel general de precios a nivel industrial. Desde 1995 al 2008 los precios del sector textil y de la confección han crecido un promedio un 1% anual, cuando los costes (medidos por los precios industriales generales, incluida la energía, y la tasa de inflación general) lo han hecho cerca del 3%. El crecimiento de los costes de las empresas: costes de explotación (fibras, energía, salarios, etc.), el aumento de los gastos/inversiones para adoptar nuevas estrategias de negocio, los costes de reestructuración industrial, etc., sólo han podido repercutirse muy parcialmente en los precios de venta industriales.
Sobre la base de esta realidad conviene señalar que las barreras de entrada en lo relativo a la inversión en requisitos de capital son considerablemente superiores en una empresa de hilados que en una de confección; especialmente en aquellas que como es habitual en el sector subcontraten toda o gran parte de su producción.
En lo que se refiere a una empresa importadora y comercializadora de productos importados un aspecto clave que se puede convertir en una barrera de entrada es dominar la logística de distribución vinculada a unos clientes cada vez más exigentes en este campo. Uno de los grandes problemas que tiene la industria textil, y muy especialmente la confección, es la gestión del tiempo que transcurre entre la creación de un producto y la llegada al punto de venta. Tradicionalmente el tiempo era extremadamente largo con muchos tiempos no productivos: tiempos de espera en la fase productiva, almacenes intermedios a la espera de servir el producto, fechas de entrega solicitadas por el cliente anticipadas al momento de la venta, etc. que añadían costes pero en ningún caso valor a los productos. Únicamente el proceso de producción, desde la fecha de orden de corte hasta disponer de la pieza lista para remitir al cliente, podía durar entre cinco y diez
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semanas y el total desde el diseño un producto hasta el momento que su venta se podía alargar más de doce meses. Se intentó vender antes de producir con un sistema que se denominó “pronto moda”, pero finalmente no ha sido una mejora decisiva. Para muchas de estas empresas los costes logísticos podían alcanzar el 10% del total de su estructura. La solución definitiva la han aportado las grandes empresas productoras‐distribuidoras con una cadena de comercios propios o franquiciados mediante una estrategia de renovación constante del producto (desaparece prácticamente el concepto de temporada) y unos tiempos de proceso productivo muy breves, lo que se ha denominado una “estrategia de respuesta rápida”. Los grandes productores‐ distribuidores, como Zara, manifiestan que en un plazo promedio de 30 días, diseñan, producen y hacen llegar a sus comercios de todo el mundo un nuevo producto.
Como ya hemos señalado en apartados anteriores y como quedará claramente identificado en el DAFO otras barreras de entrada determinantes serán: •
• •
El dominio y control del acceso a los canales de distribución elegidos por MODEX. El acceso a la distribución minorista multimarca no es fácil debido al posicionamiento de nuestros competidores ante los clientes y la necesidad de identificar y contratar una red de agentes comerciales óptimamente posicionados geográficamente y ante el segmento a atacar. La diferenciación de nuestra empresa y productos por medio de nuestra marca, sensibilidad en la utilización de materias primas orgánicas y prestación del servicio global a nuestros clientes. La competitividad del sector las empresas deben ser especialmente cuidadosas en el mix de estrategias defensivas, adaptativas, reactivas y ofensivas para cuidar, matizar, proteger y ganar las posiciones competitivas en el mercado.
o Barreras de Salida
Instalaciones: Al deslocalizar la producción en el extranjero, las instalaciones que precisamos son de relativa poca importancia (centro de diseño y de logística de almacenaje (no se prevén grandes stocks) y de distribución unificados en la sede de la empresa), y fácilmente vendibles o alquilables.
Inventarios: Los inventarios se gestionarán por temporadas recibiéndose de nuestros proveedores en el extranjero siendo rápidamente re direccionados desde nuestro almacén logístico.
Personal: Relativamente poco personal al establecer acuerdos con terceros (proveedores de las prendas textiles, agentes comerciales y transportistas), por lo que los costes de despidos serían relativamente razonables.
Compromisos contractuales con los detallistas multimarca y con los agentes comerciales: Nuestra red de agentes comerciales creerá una relación bi‐direccional permanencia/fidelidad entre nuestra empresa y los detallistas y agentes. Será esencial que nuestra marca se posicione en el corto plazo y que aporte beneficios claros a las tres partes. Se cuidarán los detalles contractuales con los agentes comerciales.
Cancelación de préstamos: Las inversiones no serían excesivamente elevadas, tanto por instalaciones como por el hecho de que no produciríamos.
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1.2.5. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA El fulgurante desarrollo de las grandes cadenas de distribución especializadas como Zara y Mango, ha representado la transformación de las empresas‐fabrica a las empresas‐distribución y a la definitiva globalización del sector, y ha sido uno de los éxitos más espectaculares de nuestro modelo empresarial, aunque por otra parte han acelerado el proceso de deslocalización de la producción de vestuario, lo que a su vez a arrastrado a los productos intermedios, como los hilados y los tejidos, así como la actividad de los acabados. El análisis de la competencia internacional nos ofrece datos interesantes:
Italia, aunque con unos costes laborales mucho más elevados, mantiene un lugar de privilegio en el ranking mundial gracias a sus exitosas estrategias sectoriales. El modelo de Italia se ha basado en la flexibilidad, especialización, y competitividad de sus distritos industriales entre los que destacar el de Prato 19. Su liderazgo e imagen en el campo de la moda‐diseño ha impulsado una gran penetración en los principales mercados mundiales. En los años 90, inició un proceso de deslocalización productiva, pero manteniendo el control de la base industrial necesaria para asegurar la competitividad.
Alemania ya comenzó su adaptación a los nuevos retos en los años setenta utilizando para ello los países del este de Europa. Al mismo tiempo, se impulsaba el crecimiento de mayor valor añadido fundamentado en una continua generación de innovaciones de producto que se apoya en una potente red de centros tecnológicos.
Corea del Sur y Taiwán destacan como exportadores de productos textiles, en gran parte al mercado chino. Bangladesh, uno de los países más pobres de Asia, tiene el género de punto como locomotora de su frágil economía aunque su protagonismo es todavía muy modesto.
La India 20 muestra un peso relevante como productor básico, y progresivamente destaca como exportador de productos confeccionados.
Por su parte Turquía, ha desarrollado una potente industria verticalizada, desde la confección a la industria base, que le ha permitido alcanzar el 4% de las exportaciones mundiales de la confección y hasta el 3,7% en textiles.
Estados Unidos es asimismo un gran centro exportador de productos base que son confeccionados en otros países de su entorno, especialmente México. Un modelo opuesto es el
19 La industria textil italiana se concentra en 45 distritos industriales en general con una dimensión y un nivel de especialización mucho mayor que en España. 20 Un ejemplo de su expansión es la ciudad India de Tirapu, que recibe el sobrenombre de “Mataró de la India”, con la a presencia de plantas de producción para Massana, Puig Janer, Desigual y Massimo Dutti, entre otros.
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de Francia, que destaca como confeccionista de productos de gama alta; el "made in France" se cotiza, aunque importe buena parte de sus productos intermedios. El canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues se estima que puede llegar a incorporar una valor añadido de entre el 100/150% al valor de la producción de la industria textil, y actualmente genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España. Además está experimentando una rápida evolución para adaptarse a las exigencias del mercado y para ganar en productividad. Figura 10.
Figura 11
Fuente: ACOTEX
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Figura 12
Fuente: ACOTEX
Cambios en la distribución de vestuario Entrada de nuevas cadenas de bajo precio. Estabilidad de las cadenas importantes. Incremento de la reconversión de los detallistas. Aumento de los canales mixtos (hipers+supers) Desarrollo de nuevas fórmulas (outlets, Internet, etc.) Uno de los fenómenos de los últimos veinte años ha sido el espectacular desarrollo de las franquicias impulsado por la aparición de las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o Mango, que se complementan por un amplio número de enseñas más pequeñas que actualmente canalizan más del 30% de las ventas de vestuario en el mercado español. El grupo Corte Inglés, dentro de la categoría de grandes almacenes, alcanza alrededor del 15% de las ventas aunque también experimenta una progresiva reducción de su participación, frente al dinamismo del grupo anterior. Aunque tiende a una reducción, todavía hay más de 70.000 tiendas textiles independientes que realizan un tercio de las ventas de vestuario y casi el 45% del textil hogar. Se prevé 21 una caída del ‐23% en el volumen de negocio generado en 2009 (cadenas especializadas el 4% y el ‐7% en el de grandes almacenes, hipermercados y supermercados). En consecuencia, la cuota de mercado de las cadenas especializadas seguirá aumentando, hasta alcanzar a finales del presente ejercicio alrededor del 50%.
21
Estudio "Distribución de Confección" elaborado por la consultora DBK
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Figura 13
Fuente: ACOTEX
Figura 14
Fuente: ACOTEX
Figura 15 Fuente: ACOTEX
Actualmente van apareciendo nuevas novedades como el cobranding, o alianza entre marcas complementarias como por ejemplo perfume y moda, o diferentes combinaciones de productos textiles, con objeto de reducir los costes asociados a la gestión de los puntos de venta, especialmente en áreas
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comerciales tradicionales en generan costes fijos más elevados y permitir un crecimiento continuado de las marcas, imprescindible para mantener su competitividad. Figura 16
Fuente: ACOTEX
Figura 17
Fuente: ACOTEX
Finalmente cabe citar los outlets, tradicionalmente tiendas de fábrica, hasta crear centros comerciales especializados en este tipo de oferta como La Roca Retail, cerca de Barcelona, o las Rozas, cerca de Madrid. O el proyecto que la agrupación de fabricantes de Igualada que está impulsando un outlet conjunto de los fabricantes textiles de la zona. La última moda, como consecuencia de la crisis ha sido la creación de outlets urbanos. La cadena Zara está ampliando a toda velocidad su cadena Lefties que responde a esta filosofía. La duda está en saber hasta qué punto el formato off‐price se consolidará cuando acabe la recesión. La batalla de la competitividad global se basa en la construcción y desarrollo de un número cada vez más amplio y potente de marcas que permitan identificar y diferenciar los productos y servicios de las empresas y fidelizar a los clientes. Fortalezas de la moda española:
El éxito internacional de las cadenas españolas. Creadores con un creciente reconocimiento internacional. Mejor percepción como “marca de origen” de productos.
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Algunas empresas bien posicionadas en los mercados internacionales. Numerosas iniciativas de colaboración industria‐diseño. Ventajas competitivas culturales en los mercados iberoamericanos
Se considera que las marcas líderes generan efectos muy positivos sobre la solvencia de un país, que se vincula a la imagen de fiabilidad, eficiencia e innovación de las propias marcas. Italia es el ejemplo más relevante en el textil, con marcas como Armani, Prada o Gucci. Francia, después de un largo periodo en retroceso, por la competencia de cadenas de distribución como Zara o H&M, que operan con marcas genéricas, han recuperado protagonismo tanto en marcas de lujo como Gerad Darel, Vanesa o Bruno, como en populares: Célio, Kookai, Promod o Naf Naf. Mientras que en otros países la moda está respaldada por grandes grupos financieros, en España hay más talento creativo que capacidad de traducirlo en proyectos de negocio y la alianza entre la moda, el capital y la gestión no ha resultado fácil. Sin embargo hay algunas excepciones remarcables como el caso de Adolfo Domínguez, un diseñador que ha logrado crear una gran empresa, o en la vertiente opuesta, Armand Bassi, un fabricante que lanza a diseñadores. La iniciativa más reciente en este sentido es la creación de un máster de dirección de empresas de moda que ha creado la Cámara de Comercio de Madrid junto a la Universidad Rey Juan Carlos, y que coordinará Jesús del Pozo. Por parte de la Administración hay multitud de intentos favorecer al sector a través de las pasarelas de moda o ferias 22, mientras las primeras proyectan imagen y liderazgo, las ferias sirven para hacer negocio. Desde el año 2000 existe la Asociación de Moda de España (ACME) que cuenta con una treintena de diseñadores asociados y recientemente el Ayuntamiento de Barcelona ha creado un vivero de moda en Barcelona para potenciar los nuevos diseñadores 23. Desde la perspectiva de la estructura empresarial del sector señalar que según el INE, las 180.000 personas ocupadas en el sector se distribuyen en 6.700 empresas de las cuales sólo 51 superan los 250 empleados y otras 330 pueden considerarse como medianas (+de 50 empleados.) El tercer grupo, está formado por las 2.650 empresas que se sitúan entre los 10 y 50 empleados. Finalmente hay unas 2.500 microempresas (menos de 10 empleados), por lo que estamos frente a un sector con una estructura empresarial minifundista. En grupo de la confección y género de punto, es bastante más numeroso que el textil, si bien este último tiene una dimensión media notablemente superior. En los 18 últimos años el número de empresas se ha reducido casi a la mitad (de 11.340 en 1990 a las 6.700 actuales). La reducción fue especialmente intensa durante la crisis de 1990‐1995 y a partir del año 2000, con una pausa en 2006, para recobrar intensidad con la llegada de la actual crisis, la cual además ha afectado también a empresas grandes.
22
España contaba con el Salón Gaudí en Barcelona, que cerró y de la pasarela Cibeles en Madrid, pero que no constituyen una referencia internacional del prêt‐ a‐porter como son Milán, Paris, Londres o Nueva York. En cambio los salones Gaudí Novias y Novia España, ambas en Barcelona, si que constituyen referencias internacionales gracias al liderazgo español en este tipo de vestuario. 23 Armand Basi es la única firma catalana que presenta su colección masculina a cargo del diseñador Josep Abril en el salón de Paris, y la femenina a cargo de Markis Lupfer, en la de Londres.
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La mortalidad empresarial es mucho más elevada en la confección/genero de punto que en el textil, lo que se debe a su menor dimensión y al hecho de que su nivel de inversión media por puesto de trabajo acostumbra a ser substancialmente inferior y también porque el subsector vestuario incorpora una mayor dosis de riesgo.
Distintos perfiles de empresas. Entre las 3.000 empresas que superan los 10 empleados se pueden distinguir unos modelos empresariales muy diferenciados según su estrategia de producto y su dimensión.
Empresas que se basan en el valor de su marca. Alto contenido en diseño e inversión en promoción y comunicación. Control estricto de la producción. En este grupo se pueden incluir algunas marcas de diseñadores o del segmento del lujo: Pertegaz, Antonio Miró, Custo Barcelona, etc.
Grandes empresas que integran producción y distribución. Son las “empresas‐producto”. Acostumbran a trabajar con productos de gama media con marcas genéricas muy conocidas por los consumidores, que se expanden globalmente. Sus factores de competitividad son el coste de la mano de obra, la calidad de la gestión, la financiación y los precios. Su producción está muy deslocalizada, con diferentes países según el tipo de producto. Zara, Mango, Cortefiel o Adolfo Domínguez son entre las españolas, las que mejor encarnan este perfil.
Empresas emergentes que integran producción y distribución. El éxito de la formula anterior está generando multitud de seguidores que se inician localmente y que compiten para consolidarse en el negocio y ganar dimensión. Desigual, Pepe Jeans, Punto Roma o Armand Basi, figuran entre los más conocidos.
Subcontratistas. Su competitividad se centra en su capacidad de producción, con fuertes niveles de especialización. Requieren contar con una mano de obra abundante, flexible y de bajo coste. La capacidad de gestión y su reactividad son sus factores de competitividad. El grupo Zara mantiene un gran número de subcontratistas, muchos de los cuales producen en Marruecos. La mayoría de ellos se sitúan entre el amplio grupo de empresas de 10 a 50 empleados directos, aunque indirectamente controlan plantillas varias veces superiores.
Lideres tecnológicos. Son empresas que se dedican a la fabricación de textiles especiales. Requieren mucho I+D+i, y equipos tecnológicos. En general operan en mercados globales, aunque sus bases productivas están muy deslocalizadas. Vertisol y Relats, son empresas que encajan en este perfil.
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Partenariado. Se trata de empresas especializadas en nichos de mercado y con un pequeño número de clientes‐partners. Sus productos son de nivel medio y alto. Se basan en la relación con sus clientes‐partners a los que aportan flexibilidad y capacidad de innovación de producto. Tienen producción propia muy controlada verticalmente. Por ejemplo, la diseñadora Amaya Arzuaga y su empresa familiar distribuye su segunda marca por medio de una red de distribución nacional de clientes partners.
Empresas Tradicionales. Son empresas pequeñas con productos de la gama media y alta que se venden en el mercado local y que cuentan con un fuerte liderazgo personal. Aunque dispongan de una marca acreditada, experimentan muchas dificultades para modernizarla y para introducirla en nuevos nichos de mercado. Su futuro está muy condicionado por sus limitados recursos financieros y por la falta de una estrategia definida a medio plazo. Si se deslocalizan, lo hacen con el único objetivo de reducir costes, lo que les permite una ventaja normalmente efímera. Ejemplos de este tipo de empresas pueden ser: Creaciones Artenserie. Confecciones Bilma. Multitrade. Creaciones Nicolás. Manufacturas Aguado. Saycar. Tabla 5. Diversos modelos empresariales
Tipo de empresas Con marcas potentes
Factores de competitividad Estructura productiva Diseño Producción propia e inversiones en zona mediterránea. Comunicación y publicidad Subcontratación muy limitada con dossiers muy estrictos Mano de obra calificada Integración de Diseño y moda Deslocalización elevada producción y distribución Coste de mano de obra Subcontratación Financiación Co‐contratación en zona mediterránea. Subcontratistas Coste de mano de obra Producción propia Calidad Co‐contratación cercana Reactividad Líderes tecnológicos Equipamiento tecnológico Producción propia elevada Innovación I+D Subcontratación cercana Financiación Deslocalización lejana (China) Paternariado Capacidad de gestión Producción propia muy controlada verticalmente Reactividad/ flexibilidad Innovación Mano de obra calificada Tradicionales Conocimiento mercados locales Producción propia Gestión Subcontratación cercana Reactividad ante los cambios Fuente: Competitivité et Stratégies de délocalization dans le secteur textile/habillement. Constantin Livas. DG Enterprise @ Industrie. Comission Europénne
Pere Prat, ex Director General de Vivesa, destaca que pocas actividades retribuyen mejor a los innovadores, sean de producto o de procesos que el textil‐vestuario. Así lo atestiguan éxitos como los de Armani, Valentino, Calvin Klein o Ralp Lauren, o de procesos como Amancio Ortega o Isaac Andic. Un hecho similar se repite entre empresas que han sabido crear nuevas materias primas como la Lycra, Nylon, Poliéster o Gore Text, cada uno de los cuales han dado pie a periodos de innovación. Tampoco debe olvidarse el efecto ósmosis que se genera entre diferentes campos de actividad como el vestuario, la decoración en todas las facetas del interiorismo o los tejidos técnicos, que abarcan un campo cada vez más amplio de actividades A pesar de la deslocalización de la producción en el exterior, según la encuesta realizada por el Observatorio Textil, el 76% del personal asalariado se dedicaba en 2004 a tareas de producción; aunque con tendencia hacia una rápida reducción de la proporción en favor de las tareas de logística y diseño, a medida que las empresas se globalizan. Un ejemplo paradigmático es la transformación de Puig‐Janer,
42 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
de una empresa de confección de prendas sin marca para la exportación en los años setenta hasta la actual en la que con la marca Canada House explota de 20 tiendas propias y 100 franquiciadas. Durante este periodo ha deslocalizado toda su producción a China, la India y a otros países asiáticos. Su plantilla directa ha pasado de 35 a 100, pero sobretodo se ha transformado, ha jubilado o reconvertido el 90% de la plantilla de los años 70, y actualmente se distribuye de la siguiente manera: 16% de los ocupados trabajan en el área de diseño, 13% en la oficina técnica, 7% en compras, 14% en logística, 5% área comercial, 5% administración y 40% en tiendas. Toda la producción se hace en China y otros productos asiáticos, donde da trabajo a cerca de 500 personas, lo que requiere 15 técnicos desplazados para controlar la producción en origen. Cuenta también con 200 vendedores indirectos en las 100 tiendas franquiciadas. Durante este periodo sus ventas se han multiplicado por 6 hasta alcanzar los 2 millones de prendas. El análisis detallado de las tendencias y de la distribución en la confección “low cost” en España es importante para nuestra empresa en la medida en que competiremos dentro de este segmento con las grandes cadenas. En la última década se ha observado un aumento del modelo de negocio denominado “low cost” que consiste, en pocas palabras en ofrecer al cliente productos o servicios a bajo coste a cambio de una calidad “suficiente” 24. Dentro de este concepto se haya PRIMARK, una empresa irlandesa fundada en 1969, y que desde 2006 opera en España. Logrando meter aún más la tijera en los precios y desafiar a Zara e incluso a H&M, hasta el punto de que ninguno de sus productos supera los 35 euros. Las cifras obtenidas son sorprendentes: Si la megatienda de Oxford Street despachó un millón de prendas en sólo diez días, con una sorprendente cifra de 8.000 de media a la hora, los doce locales que hay en territorio nacional no se quedan atrás. Y para muestra un botón: En España venden más por metro cuadrado que en el Reino Unido. El particular estilo de la enseña irlandesa le ha permitido obtener unos resultados empresariales envidiables a pesar del frenazo del consumo. La cifra de negocio aumentó un 21% y los beneficios se incrementaron un 17% en el ejercicio fiscal de 2008. La 'fórmula mágica' radica una estructura de empresa muy sencilla. Asimismo, el profesor de Marketing de Esade, Joseph Francesc Valls, autor del libro “Fenómeno low‐cost, impacto en el factor precio”, explica que la "innovación 25" es la clave de las low‐cost textiles como Primark. La 'fiebre Primark' desatada entre los consumidores tiene su explicación en los irresistibles precios de un género variopinto. De este modo en la temporada de verano el precio mínimo son dos euros y el máximo, 17 euros; en invierno, lo más barato son dos pares de guantes por un euro y lo más caro son abrigos por 35 euros. Un signo distintivo de Primark es el tamaño de sus locales, que tienen un mínimo de 3.000 metros cuadrados y superan los 6.000 en ocho tiendas, lo que favorece una "alta rotación de producto con continuos cambios de modelos y colecciones", dice Martínez de Larramendi 26.
24
El concepto surgió en los Estados Unidos antes de extenderse por Europa a principios de los 90 y de ahí al resto del mundo. Originalmente el término era empleado dentro de la industria de la aviación para referirse a compañías con costos de operación bajos o menores que los de la competencia. En la última década dicho concepto se ha ido extendiendo a una gran variedad de sectores en los que el textil no es, ni mucho menos una excepción. 25 "Hay tres factores en los que hay que innovar: La búsqueda de materias primas, la deslocalización y la logística", señala Valls. "Hay que proveerse de telas en países terceros, como el algodón egipcio, producir en lugares donde la mano es más barata, como China o Marruecos, y acercar los centros de almacenaje a los de venta directa", añade. Además, es importante "innovar en establecimientos y en productos básicos, así como tener precios dinámicos echando mano de las promociones", asegura Valls. 26 "Necesitamos espacios lo suficientemente amplios para que quepa toda nuestra amplia oferta. Además el público español suele comprar en familia y de esta manera ellos pueden encontrar todo lo que necesitan en una sola tienda", asevera.
43 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
El éxito imparable de Primark y la preocupante caída de las ventas por la crisis ha obligado a importantes grupos textiles a reaccionar abrazando el modelo del bajo coste. El imperio Inditex ha tenido que recortar los precios en su buque insignia, Zara, ya que su beneficio se redujo un 16% ya en el segundo trimestre de 2009, rompiendo así con su tendencia de crecimiento continuo desde el año 2003. Así mismo ha acelerado las aperturas de su filial Lefties, pasando de 38 tiendas en 2006 a 63 en octubre de 2008. Esta cadena outlet, que empezó vendiendo restos de temporadas pasadas y ahora también comercializa colecciones propias, ofrece camisetas a 0,95 euros y pantalones a 9 euros. Sin embargo, el conglomerado gallego no considera a Lefties como una de sus grandes marcas ya que computa sus ventas junto a las de Zara por lo que resulta imposible ver la evolución de este negocio, pese a que las tiendas están siempre llenas. A pesar de contar ya con más de 70 tiendas, Inditex no reconoce que tengan un plan de expansión propio para Lefties. Ni siquiera figura en su página web. Otra marca que está adaptando su modelo de negocio es Mango, que en septiembre de 2009 comunicó la nueva campaña de moda low cost nacida como reacción a la difícil situación económica que existe en la actualidad a escala internacional. “Con esta iniciativa, Mango busca promover la creatividad, el ingenio y la búsqueda de caminos alternativos, y con Think Up da una solución a las clientas para que puedan seguir disfrutando de la moda y la calidad con optimismo y sin renunciar al estilo total look de Mango”. Para dar a conocer esta nueva propuesta, Mango lanzó a principios de dicho mes el blog mangothinkup.com, en el que las clientas podrán encontrar información acerca de la selección de productos que forman parte del concepto Think Up, así como un catálogo que las clientas recibirán en casa. El gigante sueco H&M también se ha visto obligada a reaccionar y competir con precios más bajos, redoblando sus promociones y ofertas. Además, para no quedarse atrás, el grupo ha seguido con sus planes de expansión. En mayo de 2009 abrió una nueva tienda de 2.000 metros cuadrados en el centro de Madrid, con lo que ya tiene un centenar de establecimientos. La cadena elevó un 9% su facturación en el mercado español en su último ejercicio fiscal. Kiabi, del grupo francés Mulliez, matriz de Alcampo, Leroy Merlin y Decathlon, también sigue su imparable plan de expansión por España. La cadena cuenta ya con más de 50 tiendas y se ha marcado el reto para 2011 de contar con 100 establecimientos y lograr así una mayor cobertura en el país. Sin embargo no todas las grandes cadenas de ropa triunfan en este mercado. La cadena textil holandesa C&A introdujo en diciembre de 2009 en el mercado español a modo de prueba, una línea de ropa para mujer de gama alta denominada Yessica Pure 27. Este lanzamiento se produce después de que C&A decidiera abandonar en España su proyecto de bajo coste, denominado Avanti, con el que trató de competir con Primark o Lefties. El pasado julio, cerró su primera y única tienda Avanti en España. Profundizando más en el perfil de empresa tradicional que basa su competitividad en el conocimiento de los mercados locales, en la gestión, en la capacidad de reacción a los cambios de los clientes sobre la base de una política de subcontratación cuidada y flexible. La política de distribución de este segmento se canaliza en:
27
Fuentes de C&A explican que el objetivo de esta nueva marca es ampliar su oferta a la mujer joven, de entre 25 a 40 años de edad, con unos precios entre un 30% y un 40% más bajos que la competencia.
44 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
Un 80% a las tiendas textiles independientes multimarcas (aunque con la crisis se aprecia una reducción 28, todavía hay +‐ 70.000 tiendas textiles independientes que realizan un tercio de las ventas de vestuario y casi el 45% del textil hogar).
Un 15% almacenistas o propietarios de 8 o más comercios y.
Un 5% a grandes superficies (Hipercor y Alcampo, por ejemplo).
Desde la perspectiva de MODEX se ha realizado un análisis de las principales empresas competidoras desde la perspectiva de los productos comercializados, del segmento de clientes meta, y de la estrategia de distribución elegida. Hemos identificado las siguientes empresas (VER DETALLES EN EL ANEXO):
Saraycar: http://www.forecastsport.es Creaciones Artenserie: http://www.artenserie.com Confecciones Bilma: http://www.bilma.es Multitrade: http://www.multitrade.es Creaciones Nicolás: http://www.creni.com Manufacturas Aguado
Desde la perspectiva de la estructura empresarial del sector señalar que según el INE, las 180.000 personas ocupadas en el sector se distribuyen en 6.700 empresas de las cuales sólo 51 superan los 250 empleados y otras 330 pueden considerarse como medianas (+de 50 empleados.) El tercer grupo, está formado por las 2.650 empresas que se sitúan entre los 10 y 50 empleados. Finalmente hay unas 2.500 microempresas (menos de 10 empleados). Nuestros principales competidores se integran dentro de las calificadas como medianas. Con cifras del ejercicio 2006, el sector textil contaba con 164 empresas con una facturación superior a los 12 millones de euros. Encabezan el ranking Inditex, Mango y Cortefiel, las tres del subsector confección‐vestuario‐distribución. En conjunto superan los 10.000 millones de facturación, los 83.000 empleos y los 1.217 millones de beneficios brutos, o sea que en conjunto casi duplican las ventas y el empleo de las 161 restantes, y multiplican por 45.sus beneficios, lo que pone en evidencia la enorme diferencia que hay entre el primer y el segundo grupo. De las empresas que superan los 12 millones de facturación, 93 son textiles y 68 de confección y punto, y concentran una facturación de 6.290 millones y poco más de 39.000 empleos. Estas cifras representan el 40% de la cifra de negocios y el 20% del empleo del sector, o sea que la cifra de negocio por empleado de este grupo de empresas dobla la media del sector. La mayor productividad solamente explica una parte una parte de este hecho de esta diferencia entre ocupación y cifra de negocios, que fundamentalmente se debe a que estas empresas tienen una parte notable de la producción externalizada. La estructura empresarial se complementa con otras 5.300 empresas, que en conjunto aportan unas magnitudes mucho más modestas. Así pues estamos frente a un sector con una fuerte concentración en la cúspide, un nivel empresarial intermedio relativamente amplio, y un elevado número de microempresas en situación precaria.
Resultados desiguales. Las empresas con estrategias más diferenciadas han podido mantener o aumentar su rentabilidad. A destacar las empresas de producción y distribución propia (cadenas): Las tres primeras (Inditex, Mango y Cortefiel) han doblado sus ventas entre 2000 y 2006, y sus beneficios han crecido en mayor proporción.
28
Ver Anexo 3 Artículo Tiendas Multimarca.
45 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
Figura 18.
Por el contrario, las medianas empresas han crecido moderadamente y han experimentado una fuerte baja en sus beneficios. Estos datos medios contrastan con los resultados de algunas de ellas que en base de la innovación de producto han logrado encontrar un nicho de mercado rentable. El análisis de los informes comerciales (INFORMA) de varios de nuestros competidores nos muestran un estado de salud más que aceptable. Consultar Anexos: Empresas Competidoras.
46 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS Desde el punto de vista de la competencia en la producción y comercialización de prendas textiles orgánicas en el ámbito europeo debemos destacar a las principales cadenas de distribución de Reino Unido, como Marks & Spencer, Tesco y Sainsbury´s, las cuales han aumentado las secciones textiles de sus establecimientos dedicadas a las prendas de comercio justo y ropa orgánica. También existen pequeñas empresas especializadas que subcontratan la producción en Asia o Latinoamérica y que se especializan en la comercialización: Frugi http://www.welovefrugi.com Los principales distribuidores de textiles orgánicos a nivel mundial son: American Apparel Coop Italy, Sweden, Switzerland, UK CTM Altermerchato Cutter & Buck Eddie Bauer Eileen Fisher Gaiam Hanna Andersson H&M IKEA Marks & Spencer Monoprix Mountain Equipment Coop Nike Nordstrom Norm Thompson/Sahalie Otto Patagonia REI Spiegel Tesco Timberland Woolworth
47 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”
En el ámbito español debemos destacar la reciente irrupción en 2008 del ecologismo más exaltado en marcas como Zara con la campaña “ECO WAR NING” para su Organic Cotton Collection. EROSKI apoya el Mes FAIRTRADE y lanza una línea infantil de prendas de algodón orgánico de Comercio Justo certificado en octubre de 2009 con la marca CHEROKEE. Estas piezas están realizadas con algodón orgánico certificado con el sello FAIRTRADE‐Comercio Justo. También existen pequeñas empresas especializadas que subcontratan la producción en Asia o Latinoamérica y que se especializan en la comercialización: Mandacaru http://www.mandacaru.eu/esp http://www.textile‐begreen.com/, Ludd http://www.luddorganic.com/indexES.html, Intrépida Mu http://www.intrepidamu.com/NUEVA/ , Las marcas francesa Ideo http://www.ideocollection.com/ , Kuyichi http://www.kuyichi.com/ y Ekyog http://www.ekyog.com/ (VER ANEXO)
48 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
3. ANÁLISIS DAFO Después de haber analizado exhaustivamente el mercado, procederemos a realizar el Análisis DAFO. Esta herramienta analítica nos permitirá conocer mejor el entorno del mercado actual y realizar las previsiones futuras de la evolución del negocio. A través del DAFO obtenemos una visión interna y externa de nuestra actividad respecto al mercado en el que vamos a operar. Además nos facilita la toma de decisiones futuras de carácter estratégico. En primer lugar, procederemos a enumerar los cuatro puntos fundamentales: en el nivel externo a la empresa, es decir, el entorno socioeconómico en el que opera, analizaremos las posibilidades futuras de la empresa (Oportunidades) y hándicaps actuales y futuros (Amenazas). Por otro lado, en el nivel interno de la empresa existen ventajas competitivas (Fortalezas) y carencias esenciales (Debilidades). Posteriormente combinaremos toda la información en una Matriz DAFO para disponer de una mejor visión de conjunto.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Falta de notoriedad, carencia de imagen de marca (nueva empresa que debe darse a conocer rápidamente entre sus clientes potenciales). Dificultad de contratar agentes comerciales bien posicionados
(imprescindible para llegar de forma rápida y competitiva a nuestros clientes (detallistas multimarca independientes)). Posicionamiento (al ser nuevos entrantes) y
especialización productiva (no disponemos de una tecnología o patente), segmento (low cost – cadenas) y canal de distribución (disminución detallistas multimarca independientes). Débil capacidad financiera (necesidades de inversión medias),
Fácil localización y negociación con proveedores (numerosos y disponibles). Conocimiento y dominio de factores claves (diseño, producción, logística y servicio a clientes).
Amplia experiencia y conocimiento necesidades y tendencias del sector por medio de la incorporación de un socio con gran experiencia en el sector. Empresa de nueva creación con estructura flexible y profesional. Facilidad de encontrar personal cualificado
Posicionamiento geográfico favorable (no
(situación actual de crisis del sector). dependencia productiva previa).
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Escasas barreras de entrada y de salida. Competidores mejor posicionados. Mantenimiento decrecimiento cuota de mercado de los detallistas multimarca independientes. Entrada de nuevas cadenas de bajo precio. Estabilidad de las cadenas importantes. Aumento de los canales mixtos (hipers+supers). Desarrollo de nuevas fórmulas (outlets, cobranding, Internet, etc.)
49 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Disponibilidad y puesta en el mercado de una nueva marca adaptada a las necesidades de los clientes y tendencias actuales y futuras (política de difusión rápida entre potenciales clientes). Crisis actual: demanda de low cost. Desaparición de competidores. Fidelización de clientes reforzada tras la crisis: (tendencia calidad/precio). Vocación de franquiciamiento a mediano plazo.
3.1. MATRIZ DAFO Una vez enumerados los factores DAFO que consideramos más importantes para nuestro negocio, procedemos mediante una Matriz DAFO a valorar la posible interacción entre ellos. Para ello utilizaremos la escala mostrada en la Tabla 6. Tabla 6. Escala de matriz DAFO Valor
Grado de Interacción
‐2
Interacción MUY contraproducente
‐1 0 1 2
Interacción contraproducente Ninguna interacción Interacción productiva Interacción MUY productiva
Se trata ahora de reflexionar sobre las principales oportunidades que ofrece el entorno en relación con el desarrollo del negocio, así como sobre las principales amenazas que presenta, y enfrentarlas a las principales fortalezas de los promotores y a sus debilidades más acusadas. Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio, no pretendiendo con esta matriz determinar qué estrategia sería la mejor, sino contemplando y comparando las estrategias viables o, al menos, las más significativas. Las Oportunidades y Amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Por contra, las Fortalezas y Debilidades (análisis interno) son siempre aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. En la Matriz DAFO (Figura X) se han destacado en rojo aquellas puntuaciones iguales a ‐2, puntos débiles a tener en cuenta, y en verde las iguales a 2 que corresponden con los puntos fuertes.
50 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Vocación de franquicia.
Escasa s barreras de entrada y De salida.
Competidores mejor posicionados.
Disminución detallistas multimarca
Entrada de nuevas cadenas de bajo precio
Aumento de los canales mixtos (hiper‐supers)
Salida de la crisis: fidelización de clientes.
Fácil localización y negociación con proveedores
0
2
2
1
1
‐1
‐1
0
0
‐1
3
Conocimiento y dominio de factores claves Amplia experiencia y conocimiento necesidades y tendencias del sector.
2
1
0
1
1
2
‐2
‐1
‐1
‐1
2
2
1
0
1
1
2
‐1
‐1
0
0
5
Empresa de nueva creación con estructura flexible y profesional.
2
1
1
‐1
1
‐2
‐1
0
0
0
1
Facilidad de encontrar personal cualificado.
2
0
2
0
1
‐2
0
0
‐1
0
2
Carencia de imagen de marca
‐2
1
2
‐1
‐1
0
‐2
‐1
0
1
‐3
Dificultad de contratar agentes comerciales bien posicionados
‐2
‐1
2
1
0
2
‐2
1
0
0
1
Posicionamiento y especialización productiva, segmento y canal de distribución.
‐2
0
1
‐1
‐1
2
‐1
1
‐1
0
‐2
Débil capacidad financiera
‐1
1
0
‐1
1
2
‐1
1
0
1
3
1
6
10
0
4
5
‐11
0
‐3
0
12
TOTAL
1
51 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
TOTAL
Desaparición de competidores.
DEBILIDADES
Crisis actual: demanda de low cost.
FORTALEZAS
AMENAZAS
Disponibilidad y puesta en el mercado de una nueva marca adaptada.
OPORTUNIDADES
DAFO
Analizaremos ahora las posibles estrategias para combatir Debilidades y afrontar Amenazas, mejorando las propias Fortalezas y explotando las Oportunidades, para lo cual se conjugarán las cuatro principales de cada grupo con el fin de obtener un conjunto de posibles estrategias.
FACTORES EXTERNOS
Amenazas
Oportunidades
1.
1.
2.
3.
4.
Debilidades FACTORES INTERNOS
1. 2.
3.
4.
Carencia de imagen de marca. Dificultad de contratar agentes comerciales bien posicionados. Posicionamiento y especialización productiva, segmento y canal de distribución. Débil capacidad financiera.
Fortalezas 1.
2.
3.
4.
Fácil localización y negoción con proveedores. Conocimiento y dominio de factores claves. Amplia experiencia y conocimiento necesidades y tendencias del sector. Empresa de nueva creación con estructura flexible y profesional.
Escasas barreras de entrada y de salida. Competidores mejor posicionados. Mantenimiento decrecimiento cuota de mercado de los detallistas multimarca independientes. Entrada de nuevas cadenas de bajo precio.
2. 3. 4.
Disponibilidad y puesta en el mercado de una nueva marca adaptada a las necesidades de los clientes y tendencias actuales y futuras. Crisis actual: demanda de low cost. Desaparición de competidores. Salida de la crisis: fidelización de clientes (tendencia calidad/precio).
Estrategias Defensivas
Estrategias Adaptativas
Potenciación de la marca.
Diferenciación del producto.
Seleccionar, cuidar y crecer con el segmento de clientes y detallistas.
Cubrir y ganar cuota de mercado.
Cuidar selección, mantenimiento y relación con agentes.
Estrategias Reactivas
Adaptar y acertar con las necesidades y tendencias actuales y futuras de los clientes y detallistas.
Estrategias Ofensivas
Seleccionar los proveedores más adecuados a nuestras necesidades. Aprovechar la estructura flexible para prever y adaptarse a los cambios de la demanda, tecnológicos, normativos… Crear barreras de entrada ocupando espacios con los detallistas y agentes.
52 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Acciones de marketing para posicionar nuestra marca. Buscar posicionamiento a medio plazo pasada la crisis buscando la consolidación de la marca entre nuestros clientes y detallistas Formación agentes.
y
motivación
Madurar lanzamiento franquicias
de
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Una vez analizada la matriz DAFO procederemos a definir la situación actual de nuestra empresa (Dónde estamos) y a Dónde queremos llegar. Para ello marcaremos una serie de objetivos que cumplirán una serie de características que los definirán y distinguirán como prioritarios, compatibles, coherentes, alcanzables y coordinados. Sobra decir que en la definición y en el cumplimiento de los mismos hemos participado y participaremos todos los miembros que constituiremos la empresa. Si comenzamos, antes de definir la visión, la misión y los valores, por nuestro punto de partida o germen de la idea de negocio señalar que en estos momentos nos encontramos, como hemos destacada anteriormente en el análisis DAFO, ante la creación de una nueva marca de ropa carente de imagen pero que debemos que posicionar en el mercado a través de la creación de una red de agentes comerciales bien posicionados, de quienes tampoco disponemos, que llevarán nuestro producto hasta el cliente final mediante un cuidado canal de distribución minoristas independientes multimarca y seleccionados hipermercados y grandes superficies. Disponemos también de una débil capacidad financiera que tendremos que salvar. Asimismo contamos con una gran experiencia y conocimiento de las tendencias del sector textil aportada por uno de los socios capitalistas, y una amplia red de proveedores identificados y conocidos que facilitará la comercialización rápida y profunda de nuestra marca. Nos encontramos en un momento delicado del sector acompañado de la caída de importantes marcas textiles que, si lo sabemos aprovechar, nos servirá de ayuda para introducir nuestras prendas en el mercado actual. Creemos en las grandes posibilidades de MODEX al posicionarnos de forma competitiva con nuestras marcas en las tres tendencias principales de consumo de nuestros clientes: 1. Creciente demanda de prendas textiles dentro de la moda “low cost”. 2. Creciente sensibilidad del consumidor a la relación precio – diseño – diferenciación ‐ calidad: fidelización por medio del posicionamiento de la marca que aporte los cuatro factores. 3. Creciente sensibilidad hacia el medio ambiente y el comercio justo: “prendas orgánicas”.
4.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Hacia Dónde Vamos: Una vez analizada la situación actual, definiremos la visión, misión y valores de nuestra empresa que la diferenciará del resto de la competencia.
VISIÓN:
Posicionarnos a medio plazo como una empresa significativa dentro del mercado español en el canal detallista multimarca y en grandes superficies dentro del subsector de prendas textiles dentro del nicho “low cost”.
Facilitar dicho posicionamiento por medio de un factor de diferenciación y de novedad en la comercialización de prendas orgánicas como una empresa que contribuye con el Medio
53 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Ambiente, el Desarrollo Sostenible y el servicio a nuestros clientes, por medio de una marca complementaria de prendas orgánicas dentro del subsector del bajo coste.
Estar en condiciones de apostar a largo plazo por las vías de la internacionalización y del lanzamiento de tiendas propias y franquiciadas.
MISIÓN:
Encontrar y ocupar un hueco de mercado para nuestros productos y marcas ofreciendo a nuestros clientes un excelente precio – diseño – diferenciación y calidad.
Para ello contaremos con un número muy seleccionado de proveedores que guarden nuestro patrón de calidad y que nos proporcionarán el producto a un coste reducido hasta nuestra sede donde se encuentra también el centro logístico y almacén de donde partirán las existencias hasta el cliente final.
Contaremos también con una motivada red de agentes comerciales que nos ayude a ofrecer un servicio diferenciador de atención al cliente en cuanto a calidad y tiempos de entrega.
VALORES:
Queremos que nuestros clientes nos identifiquen y visualicen por nuestra USP: “Moda natural a tu alcance” diseño de las prendas: propio, único, diferencial, ecológico e innovador que nos diferencia de la competencia.
54 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
El servicio a nuestros clientes por medio de la creatividad debe venir reforzado por otras cualidades como la motivación y el exquisito seguimiento a nuestros proveedores y a nuestra red logística y de agentes comerciales.
Para todo esto dispondremos de las mejores personas, trabajando en un entorno abierto y donde se promueve la participación y el desarrollo profesional.
4.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y MAPA DE OBJETIVOS ¿Dónde queremos estar? Para conseguir todo lo anterior debemos marcarnos unos objetivos que cumplan las características definidas al principio. Marcaremos 3 tipos de objetivos que serán clave y determinantes para la empresa: 1.
OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO: Ser un actor significativo dentro del mercado español (más tarde intentaremos introducirnos en otros países de Europa como Portugal e Italia), en la comercialización de prendas textiles bajo marca propia en el canal detallista multimarca y grandes superficies dentro del subsector del bajo coste.
Posicionarnos a corto plazo como una empresa que contribuye con el Medio Ambiente, el Desarrollo Sostenible y el servicio a nuestros clientes, por medio de una marca complementaria de prendas orgánicas dentro del subsector del bajo coste.
Se prevé una estrategia a medio‐largo plazo de apostar por el posicionamiento de nuestras marcas por medio de tiendas propias y franquiciadas.
El público objetivo para nuestras marcas será consumidores (ambos sexos) de prendas textiles “low cost” dentro del segmento de clase media y del grupo de edad (25 – 50 años).
Nuestra USP (Unique Sales Proposition) “Moda natural a tu alcance” adelanta las principales diferencias entre MODEX y su competencia.
Resumiendo nuestro posicionamiento descansará en cinco pilares: • • • • •
2.
Diseño Cuidado y Tendencial. Subcontratación de un Producto de Calidad a bajo Coste. Estudiada Logística Nacional e Internacional. Visibilidad de nuestras marcas. Acceso y defensa de nuestra red de comercialización.
OBJETIVOS DE NEGOCIO: Conseguir una cifra de ventas de 3.500.000 Euros en el quinto ejercicio de nuestra producción. Para lograr y dar sostenibilidad a estos resultados atomizaremos al máximo nuestro mercado, repartiendo nuestros clientes (tiendas multimarca) por toda la geografía española, a través de una amplia red de representantes que intermediarán con los comercios y almacenistas.
55 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
3.
También gestionaremos grandes cuentas mediante la inclusión de algunas grandes superficies que intensifiquen nuestra cifra de negocio, pero que no suponga un excesivo riesgo a nuestra cuenta de resultados.
OBJETIVO DE RENTABILIDAD: Alcanzar una TIR 16% > r (coste oportunidad) 13%, es decir, que el proyecto alcance una rentabilidad mayor que la rentabilidad mínima requerida. Traducido a cifras, estaríamos hablando de aproximadamente un beneficio antes de impuestos (BAI) de 725.744 Euros.
56 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
“PROYECTO DE CREACCIÓN DE EMPRESA: MODEX, SA” PLAN DE OPERACIONES
EXECUTIVE MBA 2008‐ 2009 Rafael Agujetas Pablo Gómez Rodrigo Saldaña
Tutora: Valvanera Castro “Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A.”
Madrid, 09 de Abril de 2010
5. PLAN DE NEGOCIO
5.1. PLAN DE OPERACIONES
5.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO En el presente apartado se desarrolla una breve descripción de los productos de MODEX que permitirá el desarrollo del Plan de Operaciones. Si bien la intención de dicha descripción es la de facilitar el entendimiento del proceso de negocio que se va a implantar, esta descripción se llevará a cabo más exhaustivamente en el Plan de Marketing.
Líneas de producto Tal y como se describe más detalladamente en el Plan de Marketing (ver pág. XX), MODEX se dedica a la venta de ropa dentro de una filosofía “Low Cost”. Sus líneas de producto son dos: Yolco es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir el nicho de mercado de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Dentro de esta línea distinguimos cinco secciones: 1. Pantalones/Cinturones. Se trata precisamente de ese producto, pantalones tanto de señora como de caballero, y de tipo casual wear y vaquero. También introducimos cinturones que en algunos casos vendrá complementando a los diferentes modelos de pantalón. 2. Caballeros. Especialmente parcas, camisas y jerséis 3. Señoras. La misma tipología de prenda, pero de señora. 4. Polos/Punto. Sección más sport de tejido de punto: polos y camisetas para señora y caballero. Dentro de esta sección se comercializará la línea de productos orgánicos. 5. Sastrería (trajería). Ropa más formal aunque siguiendo nuestra línea juvenil y moderna, consistente en trajes tanto de señora como de caballero. Real Cotton, con la que pretende aportar su granito de arena en la conservación del planeta. Añadiendo así su filosofía inicial de comodidad, practicidad y actualidad al alcance de todos, un compromiso claramente ecológico y social que marca distintivamente todo el diseño de esta la línea. En este caso se trata de una colección por temporada para hombre y mujer.
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5.1.2. ESQUEMA DEL FLUJO DE NEGOCIO La base de todo Plan de Operaciones es precisamente la operativa y los procesos que permiten el desarrollo del negocio. Para optimizar los procesos se procederá a la definición de los procesos mediante un diagrama de flujo que permitirá una mejor diferenciación de los mismos. A pesar de la diferencia entre las diferentes líneas de producto de MODEX, la operativa general respondería a un diagrama del tipo: Figura 19
Como puede verse MODEX presenta la particularidad de ser una empresa cuya producción está deslocalizada, lo cual plantea un ahorro de costes importante pero genera la necesidad de mantener un mayor control sobre el área de Producción mediante un Dpto. de Calidad adecuado que mantenga los parámetros marcados por los diseñadores de la empresa, en cada una de las prendas de las dos líneas de productos. Otro de los “hándicaps” planteados por esta estrategia de producción está relacionado con la lejanía de los centros de producción, que obliga a mantener una estricta y eficaz gestión de stock y pedidos por parte de la empresa, que permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Finalmente la distribución es un punto importante dentro de la filosofía Low Cost. Es por ello que se encargará la logística del aprovisionamiento al propio productor textil, ya que a pesar de implicar un sobrecoste a la fabricación, la tradición operativa de estas grandes empresas de confección, les lleva a mover grandes cantidades de mercancías, por lo que el ahorro en la distribución resulta finalmente considerable. Desarrollaremos las conclusiones a las que hemos llegado en cuanto a la logística de distribución. Típicamente el sector textil es claramente estacional teniendo que variar la cartera de producto varias veces al año. En el caso de MODEX presentaremos dos colecciones anuales:
58 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Primavera/Verano: A principios de abril y hasta los últimos días de septiembre el Dpto. de Diseño comenzará su tarea de creación y patronaje de la colección de temporada que se lanzará el año siguiente. Viajaremos a China e India (línea de prendas orgánicas) en el mes de octubre o noviembre para llevar a nuestros proveedores los diseños. El Dpto. de Compras se encargará en ese momento de cerrar nuestros encargos. La producción supervisada por el Departamento de Calidad comenzará a ser recibida en el mes de enero que irá formando el stock hasta que se comience a servir a nuestros clientes. Paralelamente, en esos mismos meses nuestro Dpto. Comercial comenzará a gestionar los pedidos con los clientes para cerrar sus ventas en Enero, en coordinación con el Dpto. de Operaciones iniciará la distribución de las nuevas colecciones de hasta aproximadamente el mes de Junio, progresivamente en función del tipo de ropa. Otoño/Invierno: Siguiendo el mismo esquema, el trabajo creativo comenzará en cuanto se presente la colección de temporada anterior en octubre y se presentarán los diseños en marzo y se cerrarán las compras en el mes de junio/julio. Comenzará a llegar la mercancía en septiembre, para cuando también estarán cerradas nuestras ventas. Se empezará a servir la mercancía hasta aproximadamente el mes de Enero.
Como se puede observar el flujo anual de cada colección de temporada es claramente anual de principio a fin.
DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS: DISEÑO El diseño de las diferentes líneas de producto de MODEX se realizará dentro del Departamento de Diseño, cuyo Estudio de Moda, estará localizado dentro de las oficinas de la empresa. Su cometido, obviamente, es el de crear cada una de las dos temporadas anuales que serán presentadas a la venta por MODEX. Las colecciones estarán basadas en un concepto moderno de la moda y actualizadas según las propuestas de las firmas más famosas. Aunque teniendo en cuenta el concepto distintivo de MODEX, moda “low cost” con una línea de productos diferenciada en tejidos orgánicos con un enfoque ético, artesanal y con un aire vintage. Debido a que es necesario la presentación de la colección de cada temporada con prácticamente 6 meses de antelación a su distribución final, el Departamento de Diseño comenzará el trabajo de cada colección trabajará con un adelanto anual al momento final de ventas. Tiempo en ocasiones justo si se piensa que no sólo se trata de diseñar dos colecciones de 100.000 prendas, aproximadamente, y generar su patrones para entregar al productor externo, sino que además hay que realizar investigaciones de mercado en cuanto a tendencias, tejidos, nuevas tecnologías, etc.
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El segundo cometido de Departamento de diseño está relacionado muy estrechamente con el aseguramiento de la calidad del producto que ha de llevar a cabo el Departamento de Calidad. Ya que éste no sólo ha de verificar y asegurar la calidad de los lotes producidos en China y la India, sino transmitir a las empresas subcontratadas, los estándares y parámetros de calidad que establezca el diseño de cada prenda. Para la realización de dicho trabajo dispondrán en el estudio de todas las herramientas necesarias: Mesas de dibujo, taller de costura, catálogos de tejidos y temporadas, ordenadores y soporte informático, etc.
GESTIÓN DE COMPRAS El Departamento de Compras es el encargado directo de las relaciones con los proveedores externos, tanto de los servicios necesarios para el mantenimiento de la actividad, como, y de manera primordial, con los productores externos de MODEX. Si bien su centro de trabajo estará localizado en las instalaciones de MODEX, para una mejor realización de este cometido el Departamento de Compras efectuará periódicos viajes a China e India para presentar las colecciones y cerrar tratos de producción y abastecimiento con dichas compañías. Así mismo supervisará la puntualidad de dichos abastecimientos, resolverá posibles roturas de stock, tramitará, junto con el Dpto. de Calidad las posibles reclamaciones a los proveedores dentro de su ámbito, etc.
GESTIÓN DE LA CALIDAD. Hoy en día la gestión integrada de la calidad es tan importante como cualquier otra rama de las operaciones de una empresa, más aun en el sector textil donde poseer una serie de certificaciones son absolutamente necesarias para poder llevar a cabo la actividad. El Departamento de Calidad de MODEX será el encargado de asegurar la fiabilidad de todos los procesos de la empresa, proporcionando tanto a nuestros clientes como a nuestros proveedores la confianza en nuestros productos y procesos. Será por tanto el encargado de crear y mantener un sistema integrado de la calidad basado en la Familia de Normas ISO, tanto 9000 como 14000. Además y como punto importante mantendrá una relación estrecha con los departamentos de calidad de nuestros proveedores de producto, para lo cual también realizará desplazamientos periódicos a los centros de producción externos.
PRODUCCIÓN EXTERNA Como se ha dicho anteriormente la producción física de MODEX se realizará en una localización externa, concretamente en China y en la India. Los candidatos analizados para este recurso tanto en China como en la India son numerosos: (ver ANEXOS). Finalmente se han seleccionado cuatro proveedores, tres chinos y un indio, con capacidades para realizar las prendas de todas nuestras secciones. Los pedidos se distribuirán sobre la base de sus especializaciones y capacidades (no obstante, si se produjera algún tipo de incidencia o problema en la negociación o detalles finales se podría derivar la producción sobre otro de los proveedores).
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Los cuatro proveedores finalmente seleccionados disponen tanto de las certificaciones técnicas y de calidad desde la perspectiva productiva; como de las certificaciones financieras TrustPass® otorgadas por CCIS (PRC).
‐
La línea estándar, Yolco, será asumida mayoritariamente por las siguientes empresas:
Zhejiang Qingsen Garment Processing CO.,ltd.
ADD: Fengqiao Town,Zhuji City,Zhejiang Province,China ZIP: 311811 TEL: 0086‐575‐87161658 87161659 FAX: 0086‐575‐87046370 WEB : http://www.chinaqingsen.com/ E‐mail:
[email protected]
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Zhejiang Yaoguang Textile CO
Add: 3F Bldg/C Times Square, Jinkeqiao, Shaoxing, Zhejiang, China Zip: 312030 Tel: +86(575)8545‐5555 Fax: +86(575)8411‐0656 E‐mail:
[email protected] Website: www.chinayaoguang.com
Para la línea de productos orgánicos Real Cotton, los proveedores elegidos son uno en China y otro en la India dependiendo de la imagen y del componente de comercio ético que finalmente se decida: Kunshan Yuesheng Textile Co., Ltd.
Add: 1301 Sperial Area E‐12,XinPu Road Xin Town City: kunshan Jiangsu Country/Region: China (Mainland) Zip: 215337 Telephone: 86‐512‐55112911 Mobile Phone: 13912668711 Fax: 86‐512‐50321547 Website: http://ksyuesheng.en.alibaba.com/
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Zameen
No. 7‐1‐28/10 Shyamkaram Road, # 302 Rama Towers Ameerpet, Hyderabad Zip: 500016 Telephone: 91 402 374 0557 E‐mail:
[email protected] Website: http://www.sellocomerciojusto.org/es/productos/algodon/productor_sivam_aofg.html http://www.zameen.org/Default.aspx
Las relaciones con nuestros proveedores se realizarán por medio de un equipo multidisciplinar, que se encargará no sólo de negociar contratos y precios de los servicios, sino de establecer y vigilar los estándares de calidad establecidos por el Departamento de diseño. Este equipo estará formado por: • • •
•
El Director General: Se encargará de liderar el equipo y trazará las líneas principales de negociación y actuación. El Director Financiero: Se encargará principalmente del ámbito económico de las relaciones con los proveedores. El Responsable de Compras: Se encargará de coordinar los pedidos de cada una de las colecciones, así como de el transporte de la mercancía desde China a España. Por lo que realizará con frecuencia visitas a las fábricas de los proveedores. El Responsable de Calidad: Se encargará principalmente de presentar las nuevas colecciones a los proveedores así como de vigilar por los estándares de calidad definidos por el Dpto. de Diseño.
Los proveedores, bajo las condiciones facturación negociadas, se encargarán con total independencia de realizar las operaciones necesarias para realizar su trabajo.
GESTIÓN DE OPERACIONES La Gestión del Almacenes es como parece evidente la operación principal de MODEX, dentro de sus instalaciones. Y dado el volumen de productos a manejar la perfecta manipulación de la mercancía, la preparación de pedidos, y la gestión del stock sus principales cometidos. Es por ello que MODEX cree que es de vital importancia disponer de unos almacenes modernos de fácil utilización y mantenimiento.
63 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Si bien inicialmente las instalaciones, a pesar de estar gestionadas informáticamente, serán operadas de manera manual e individual. El futuro a medio plazo de MODEX pasa por disponer de unas instalaciones completamente automatizadas, que permitan la completa gestión del stock, de una manera rápida, precisa y eficaz. La manipulación de la mercadería se realizará principalmente en cajas de cartón dentro de las cuales las prendas irán separadas dentro de una bolsa de plástico con el logo de la empresa, título de la colección, el nombre de la prenda y sus características. Así mismo un sistema interno etiquetado mediante código de barras permitirá la identificación de cada lote, su almacenamiento eficaz y la correcta preparación de pedidos para su posterior distribución al cliente. La logística interna se realizará por tanto en paletas transportadas en el interior de nuestras instalaciones por medio de una carretilla elevadora y un par de transpaletas. El tipo utilizado de paletas será el “europeo” (800 x 1.200 mm) de madera. Por supuesto la empresa debe disponer de un stock de paletas para montar sus pedidos. Este stock será almacenado en el exterior de la nave en la campa anexa. El único acondicionamiento especial que se realiza en las instalaciones de MODEX es el planchado, emperchado y embolsado de la Línea de Sastrería, parcas y pantalones, que por su confección han de ser presentados de manera diferente al resto de las prendas de las diferentes líneas. Para ello se habilitará una zona de planchado en donde, con la maquinaria necesaria, los operarios de planchado se realizarán esta operación (ver punto XX. el inmovilizado). En consonancia con esto, MODEX dispondrá de una matriz de estanterías industriales preparadas para el almacenamiento de cajas de cartón así de una zona para el almacenaje especializado de la Línea de Sastrería, parcas y pantalones, ya posteriormente al planchado y acondicionado final han de almacenarse en perchas. Para terminar el almacén dispondrá de una zona de preparación de pedidos, dos muelles de carga y descarga de los vehículos de transporte, así como la maquinaria necesaria para el movimiento de dicha mercancía.
GESTIÓN DE PEDIDOS El modelo de gestión operacional de MODEX estará basado en el sistema notablemente simplificado del MRP II, dada la externalización de la producción. Para lo cual es necesaria la implicación de todos los departamentos de la empresa tanto para la generación del Plan Maestro inicial, como para el mantenimiento del sistema mediante la retroalimentación de la información. Figura 20
64 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Así se creará un comité operacional liderado por el Director General de MODEX en el cual estará compuesto por todos los responsables departamentales. Sin embargo será el Responsable de Operaciones el encargado de mantener en marcha el sistema y gestionar el sistema. Para ello la herramienta básica será un Sistema de Gestión de la Producción Asistida por Ordenador, para nuestro caso enfocado a la distribución de bienes de consumo empaquetados, como el paquete de Microsoft Dynamics: http://www.microsoft.com/spain/dynamics/industria/distribucion_bienes_consumo.mspx Este programa informático no sólo gestiona la operatividad en el almacén sino que además permite la gestión financiera, gestión de cadena de suministro, relaciones con el cliente, gestión de la información, documentación, etc.
DISTRIBUCIÓN En cuanto a la gestión de la distribución, la diferenciaremos en dos grupos diferenciados: distribución de las compras (proveedores) y distribución de las ventas (clientes). Distribución de Compras Nuestros pedidos viajarán desde China en barco hasta el puerto, normalmente de Valencia. Las cotizaciones a los clientes se solicitan en DES Valencia (Delivered Ex Ship) Se gestionarán con la colaboración de un transitario, se recogerán en el propio puerto y se transportarán hasta nuestras instalaciones, para que desde allí vayan saliendo a demanda de nuestros clientes. Para todo ello subcontrataremos de modo outsourcing empresas de transporte que se encargarán de la logística externa. El plazo de suministro de China o India a España es de 15 a 20 días.
65 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Distribución de Ventas MODEX llevará a cabo su logística de distribución basándose en un modelo centralizado de la misma. A pesar de que reconocemos que no es el más adecuado para una empresa de filosofía “Low Cost”, sin embargo mantendremos este modelo durante el horizonte temporal de los primeros cinco años. Así partiendo de la preparación de pedidos dentro de nuestras instalaciones entregaremos los diferentes pedidos a nuestros clientes a través de diversas empresas de transporte según el volumen del pedido y/o la localización del cliente. Nuestro compromiso en el plazo de entrega de nuestras colecciones es de una semana (máximo), a contar desde el momento en que se formaliza el pedido. De todas las empresas analizadas hemos escogido las siguientes:
Erontrans SA, a través de su sociedad SLT (Servicios y Operaciones Logísticas Textiles del Bages), son especialistas en transporte de productos textiles, contando con una gran experiencia en el sector y vehículos adaptados para estos productos. La sede está situada en el Pol. Ind. Bufalvent de Manresa, y su área de acción se extiende por toda la geografía nacional y gran parte de Europa (Portugal, Francia, Italia, Alemania, Países Bajos,…). Transibermar SA, también especialistas dentro del sector contando con todas las infraestructuras necesarias para un correcto transporte de los productos textiles. Su sede se encuentra en el Centro Logístico de Abastecimiento (CLA) de Getafe (Madrid). También ofrece cobertura a todo el territorio nacional e internacional. Tiene también oficinas en Casablanca y Tánger. Logisfashion, más que una empresa de transporte, se dedica a realizar un servicio de distribución integral, desde las operaciones más habituales de distribución en destino hasta gestión de stocks y logística inversa a operaciones en países productores. Disponen de instalaciones con almacenes en Barcelona, Guadalajara, Santiago de Chile (Chile), Méjico DF (Méjico), Bangalore (India), Shanghái y Shenzhen (China). Entre sus servicios se encuentran: • • • • •
Control de calidad Colgado Etiquetado Planchado Repaso y adecuación
66 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
• • • •
Embolsado Preparación de pedidos (picking) por radiofrecuencia Almacenado Distribución de prenda colgada
•
Conexión on‐line.
De entre estos servicios, el cliente escoge los que cree necesarios para su negocio. Esta empresa podría gestionarnos perfectamente el transporte desde nuestros países proveedores, China e India, hasta España y hasta nuestra sede social, en caso necesario. Cega Multidistribución, perteneciente al grupo Cegasa. Empresa también dedicada no sólo al transporte terrestre, sino a la consultoría logística integral. Sede principal situada en Álava y con delegaciones por toda España, trabaja por todo el mundo, incluido transporte en barcos desde Asia. Por tanto, y en resumen podríamos decir que las dos primeras empresas podrían darnos cobertura para la distribución a nuestros clientes por toda la geografía nacional, incluso en Europa, para nuestro proceso de expansión en el futuro. Y las dos segundas pueden ofrecernos un servicio integral logístico desde China e India hasta nuestras instalaciones.
67 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.1.3. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES
LOCALIZACIÓN La localización de la sede en España deberá estar preferentemente localizada en las cercanías de un puerto de la costa levantina para ahorrar en gastos de distribución. Los candidatos más lógicos son los puertos de Valencia y Barcelona ya que el volumen de su tráfico de mercancías, y los servicios asociados permiten un mejor aprovechamiento de dicho recurso. Cómo en toda empresa “Low Cost” los costes deben estar muy ajustados y debido a que los precios del suelo en Barcelona y alrededores son mayores que sus homólogos en Valencia se tomará esta última como localización de la sede en España. En concreto alquilaremos una nave industrial en el Polígono Industrial Fuente del Jarro en Paterna (Valencia). La edificación tendrá las siguientes características: Descripción: Nave industrial de 1.300m2 situada en Paterna, en el Polígono Industrial Fuente del Jarro. Figura 21 Mapa
El Polígono Fuente del Jarro de Paterna, está bien comunicado, al pié mismo de la Autovía A7, y la V30 que circunvala la ciudad de Valencia. Las distancias más significativas son: Tabla 7. Distancias Localización
Distancia (Km)
Puerto de Valencia
16
Madrid
351
Barcelona
350
Bilbao
614
Sevilla
650
68 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Por lo que queda garantizada su buena ubicación como base logística en la Península Ibérica. Figura 22
Especificaciones:
Estructura de acero y cerramientos bloque de hormigón enlucido a dos caras. Techo aislante. Altura 6 m. A punta de nave de 8,5 Escalera interior para acceder a la primera planta. Instalación eléctrica de iluminación y trifásica. Patio delantero. Altillos realizados con estructura de acero con cimentación. Solera de nave con tratamiento vinílico.
Superficies: Tabla 8. Superficies Planta
Superficie
Altura
Uso
Nave útil producción Nave oficinas (planta 1‐2)
1.000,00 m2 300,00 m2
6,0 m 3,0 m
Almacén Oficinas
Aprovechando las instalaciones de la nave la distribución del espacio se hará según los planos presentados abajo: Figura 23
69 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Oficinas inferiores. Figura 24
Oficinas superiores. Figura 25
70 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Plano de Planta Figura 26
EL INMOVILIZADO:
Las instalaciones (que como hemos dicho no forman parte del inmovilizado por estar alquiladas) se adecúan perfectamente a nuestro modelo de negocio, sin embargo si ha habido que amueblarlas adecuadamente para albergar los departamentos financiero, comercial, gerencia, diseño y calidad, y dotarlas del material informático necesario para el desarrollo de las actividades propias de cada departamento. Lo mismo ocurre con el almacén de existencias y la zona de planchado. Para este último no es necesario nada sofisticado ni destacable, salvo las maquinaria de planchado y embolsado que permitirán el acondicionado final de la línea de sastrería y que las manejarán 1 ó 2 personas en función del volumen. •
•
Mesas de planchado: Mesa aspirante‐vaporizante‐ soplante dotada de caldera de 15,5 litros, resistencias dobles de 6 + 6, 7 + 7 ó 8 + 8 Kw, aspirador, bomba automática de toma de agua y plancha de Acero Inox. Preparada para alimentar a otros equipos de planchado o independiente mediante resistencias dobles independientes. Embolsadoras murales: Son simples, ecológicas y fiables. Partiendo de un rollo de plástico, las embolsadoras murales realizan una funda a medida para la prenda. Podemos diferenciar embolsadoras murales con fijación a la pared, con instalación sobre pie con o sin ruedas y embolsadoras murales neumáticas.
71 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
La maquinaria necesaria para la logística interna son una carretilla elevadora y un par de transpaletas. El stock de paletas de tipo europeo puede mojarse al almacenarse en el exterior, para evitar que la humedad remonte hasta las cajas de cartón, se acondicionarán los pedidos con láminas de plástico en el suelo de la paleta y se acabará de asegurar el envío mediante un fleje del mismo material. Así pues hará falta una enfardadora semiautomática de paletas.
LAS EXISTENCIAS:
Tipos de existencias: Dado nuestro modelo de negocio no necesitaremos materia prima, puesto que las prendas vendrán ya listas para su comercialización, incluso con el logo de marca ya serigrafiado. Si hará falta en cambio el material necesario para la preparación de pedidos: Paletas, rollo enfardador, etiquetas, etc. Plan de aprovisionamiento: como ya se ha dicho, se mantendrá la ropa en nuestros almacenes hasta el momento de su salida sin sufrir ningún tipo de manipulación, salvo las prendas de sastrería (trajes tanto de caballero como de señora) que se plancharán antes de su salida. Como ya se ha mencionado las nuevas colecciones comenzarán a ser entregadas a partir de enero para la temporada Primavera/Verano y septiembre para la temporada Otoño/Invierno. El Plan de Aprovisionamiento, gestionado en el sistema MPR II por el sistema informático, tendrá en cuenta los tiempos de fabricación y distribución que típicamente será de tres meses de fabricación y entre 15 y 20 días de distribución en barco. De esta manera el gráfico de tiempos para cada colección de temporada será:
Mes Quincena T. Primavera/Verano
T. Otoño/Invierno
E 1ª
F 2ª
1ª
M 2ª
1ª
A 2ª
1ª
M 2ª
1ª
Diseño Fabricación Aprovisionamiento Distribución Diseño Fabricación Aprovisionamiento Distribución
J 2ª
1ª
J 2ª
1ª
A 2ª
1ª
S 2ª
1ª
O 2ª
1ª
N 2ª
1ª
D 2ª
1ª
2ª
Capacidad de almacenamiento: Nuestra capacidad de almacenamiento nos permite mantener dentro de nuestras instalaciones las colecciones de dos temporadas completas, dentro del plan de expansión de los próximos 5 años. Alcanzada esa fecha si el volumen de ventas continúa aumentando, nos plantearemos ampliar nuestras instalaciones para albergar mayor número tanto de existencias como de empleados. Sin embargo y dado el continuo movimiento de mercancías que esperamos no se prevé ocupar el máximo almacenaje posible. El almacén siempre dispondrá de huecos vacío para permitir la correcta manipulación y gestión del stock.
72 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
•
El almacén estará distribuido y dividido para separar las prendas por secciones y por temporadas.
Demanda del producto: ajustar las compras a nuestras necesidades: por supuesto iremos ajustando nuestros pedidos en función de la demanda prevista por nuestros clientes, según el sistema MRP II. Gestión de stocks: en base al modelo de flujos de ventas por temporadas, iremos gestionando nuestros stocks, es decir, los pedidos irán llegando a medida que a su vez van saliendo los pedidos de nuestros clientes. • La gestión de stocks nos permite optimizar al máximo el espacio del establecimiento, nos garantiza un nivel de existencias de seguridad y el control de costes de compras. • Para ello debemos realizar mecánicamente una serie de procesos básicos que empezarán con el control de la recepción y comprobación de los pedidos, la identificación y el marcaje de precio de venta de cada uno de los artículos, la protección de los que se tendrán que almacenar para evitar deterioros y la incorporación de los productos a la superficie de venta. • El programa de gestión de MRPII, minimizará los posibles problemas que puedan aparecer de roturas de stock, pero para tener un segundo nivel de seguridad, mantendremos en nuestras instalaciones un “sobre stock” de dos meses y medio, para asegurar el correcto suministro desde China e India.
5.1.4. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS En el plan de operaciones se determina los recursos humanos necesarios para el funcionamiento de nuestro negocio. En el Plan de Recursos Humanos detallaremos el organigrama, plantillas y perfiles, selección de personal, política retributiva, plan de seguridad en el trabajo y prevención de riesgos laborales y resto de las políticas de personal. En base a esto, estimamos que las personas que inicialmente van ser necesarias para el correcto desarrollo de nuestra actividad serán:
Tabla 9 Definición recursos humanos año 2011 Ocupación
2011
Director General
1
Director de Área
3
Responsable Dpto.
3
Comercial
2
Administrativo Compras
1
Técnico de Diseño
1
Operador de Logística
2
Total
13
73 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Esto hace una plantilla total de 13 personas. Si bien se espera que en un horizonte temporal de 4 años las necesidades de RRHH serán mayores pasando a: Tabla 10 Definición recursos humanos año 2011 a 2015 Ocupación
2011
2012
2013
2014
2015
Director General
1
1
1
1
1
Director de Área
3
3
3
3
3
Responsable Dpto.
3
3
3
3
3
Comercial
2
2
3
3
3
Administrativo Compras
1
1
1
2
2
Técnico de Diseño
1
1
1
1
1
Operador de Logística
2
2
2
2
2
Total
13
13
14
15
15
Lo que hace un total de 15 personas, lo que implica un incremento de personal de un 15%.
5.1.5. DEFINICIÓN DE LOS GASTOS OPERATIVOS Son los no incluidos en los costes unitarios de los productos o servicios y corresponden a los recursos materiales y humanos necesarios para fabricar, comercializar o prestar servicios. Para profundizar en los mismos sugerimos la consulta del Anexo Costes. En nuestro caso se corresponden con los que hemos denominado como servicios exteriores.
Tabla 11 Servicios exteriores SERVICIOS EXTERIORES Gastos I+D
10.500 €
Arrendamientos (nave)
54.600 €
Reparaciones y conservación
9.000 €
Transporte
105.000 €€
Primas de seguros
12.000 €
Suministros
14.400 €
Otros servicios
36.000 €
TOTAL
232.500 €
Según nuestro Plan de Marketing, las ventas presupuestadas para el primer año son de 1.500.000 €, y el coste de los servicios exteriores, según nuestros sondeos con empresas del sector con similar estructura
74 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
de operaciones que nosotros planteamos, es de un 7% sobre ventas. A partir de aquí hemos calculado también el peso ponderado de cada una de las partidas que conforman nuestros servicios exteriores para así desglosarlos. De esta manera hemos calculado el coste de cada uno de nuestros servicios exteriores. Dentro de otros servicios están incluidos los servicios de vigilancia y prevención riesgos laborales.
5.1.6. DEFINICIÓN DE LAS INVERSIONES Nuestras inversiones se regirán por el siguiente patrón:
Mobiliario de oficinas: todo el mobiliario necesario para acondicionar las zonas de oficina, vestuario, cocina y muestrario. El esquema y disposición de dicho mobiliario seguirá la misma distribución que aparece en los planos. El desglose de precios se adjunta en tabla anexa. El presupuesto se ha solicitado a empresa de distribución de mobiliario de oficina online: www.tuoficina.net, salvo algunos complementos que hemos tenido que solicitar presupuesto a otro negocio por falta de existencias.
Informática: aquí proponemos todo el material informático necesario para desarrollar nuestra actividad, a nivel hardware: incluyendo ordenadores, tanto portátiles como fijos, impresoras, escáner, plotters, etc; y a nivel software: todo el sistema operativo y programas de ofimática y gestión. En esta última utilidad se incluye el programa Microsofts Dynamics, con el que nos servirá para la gestión de las operaciones MRP II. Su valor es importante y en él se incluye el mantenimiento, instalación y visitas. También incluimos una tabla anexa con el desglose del material informático.
Maquinaria logística interna (Bienes de equipo): en este apartado describimos la maquinaria necesaria para nuestra actividad, sobre todo en las zona de almacén y planchado. Explicado con más detalle en el anterior apartado de Inmovilizado. En anexos se detallan cada una de las unidades y su coste tanto unitario como total. También incluimos aquí el acondicionamiento inicial, entendiendo este como limpieza de instalaciones, pintado paredes, señalización, mantenimiento,…
Sistema de calidad: se describe en apartado posterior, pero también lo incluimos aquí, además de en anexos.
Estanterías: se instalará una matriz de estanterías metálicas de forma similar a la fotografía. Para ellos tenemos presupuesto solicitado a TODO CONTENEDORES S.L.U. Burjassot (Valencia). www.topalmacen.com. En anexos se detalla el coste desglosado por tipo de estantería (longitud de las piezas), añadiendo el montaje y portes.
Resumimos el coste total de las inversiones:
75 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Tabla 12 Coste total inversiones COSTE TOTAL INVERSIONES (euros) MOBILIARIO:
18.792,60
HARWARE:
19.616
SOFTWARE:
40.100
MAQUINARIA Y BIENES DE EQUIPO:
45.900
ESTANTERÍAS:
52.198,75
SISTEMA DE CALIDAD:
8.000
TOTAL:
184.607,35
RESUMEN TOTAL DE COSTES Desglosamos el total de costes en dos momentos principales:
Los costes iniciales para poner en marcha la empresa. Los costes originados por la propia actividad el resto de nuestro presupuesto estimado en los próximos 5 años. Tabla 13 Coste inicial
AÑO 0 Gastos constitución:
5.000
Licencia:
3.000
Inversiones (apartado anterior):
184.607
TOTAL:
192.607
En cuanto a las compras, conocemos por el propio sector, que el margen bruto que se obtiene de la venta del producto final es del 50%, con lo cual sabemos por tanto que “se vende al doble de los que se compra”. Así que de aquí calculamos nuestro cuadro de aprovisionamientos por línea de negocio, incluidas nuestras 2 marcas Yolco y Real Cotton: Tabla 14 Aprovisionamientos CUADRO DE APROVISIONAMIENTOS LINEA DE NEGOCIO
VALOR (€)
Sección 1 Pantalones/Cinturones:
157.500
Sección 2 Caballero:
255.500
76 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Sección 3 Señora:
142.500
Sección 4 Polos/Punto:
127.500
Sección 5 Sastrería:
67.500
Total Aprovisionamientos:
750.000
Ahora ya podemos conocer nuestro análisis de costes en nuestro supuesto de 5 años: Tabla 15 Análisis de costes ANÁLISIS DE COSTES
AÑO 1
AÑO 2
AÑO 3
AÑO 4
AÑO 5
IPC
2%
3%
3,5%
3,75%
4%
GASTOS PERSONAL
340.330
347.992
410.302
473.915
609.935
SERVICIOS EXTERIORES*
232.500
279.000
334.800
775.836
544.050
INFORMÁTICA
3.000
3.060
3.151
3.261
3.383
LIMPIEZA INSTALACIONES
8.000
8.160
8.404
8.698
9.025
COMPRAS*
750.000
900.000
1.080.000
1.350.000
1.755.000
TOTAL
1.333.830
1.538.212
1.836.657
2.611.710
2.921.393
*Tanto los Servicios Exteriores como las Compras variarán al cabo de los 5 años en función de las ventas, cada uno de dichos apartados en base a su proporción.
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN AMBIENTAL Y CALIDAD Con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y contribuir con normas comunes al desarrollo y la transferencia de tecnologías, se implantará un sistema de Gestión de Calidad y Medio ambiental conforme a la ISO 9001 (gestión de la calidad) y a la ISO 14001 (gestión medio ambiental), esto implica la exigencia de los mismos parámetros a nuestros suministradores tanto de servicios como de productos, ya sea en el ámbito de la UE como en el Lejano Oriente. Los objetivos principales que se quieren alcanzar con un sistema de Calidad son:
Asegurar que el resultado del trabajo satisface los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. Aumentar la eficacia de los procesos productivos y comerciales. Mejorar la calidad de nuestro producto. Conseguir que nuestra empresa mejore de forma continua.
77 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Figura 27
Para conseguirlos se pondrá en marcha el famoso ciclo que cuatro puntos:
1. 2. 3. 4.
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados esperados. Implementar y desarrollar los procesos. Estructurar y desarrollar los procesos. Seguimiento, medición e informe de resultados.
Generando un sistema de mejora continua que se autoalimenta continuamente. En lo que respecta al el sistema de Gestión Medioambiental, los objetivos a conseguir son:
Cumplimento de los requisitos Medioambientales legales. Prevenir la contaminación y reducir los desechos en forma rentable. Mejorar el entorno de MODEX (trabajadores, administraciones públicas, clientes, proveedores, etc.…) manteniendo la circulación de la información de nuestros controles y supervisiones.
Para ambos casos se plantea un esquema de implantación de cuatro fases:
1. Fase 0: Es la fase inicial, donde se establecen los compromisos y se plantean los principios para la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y del Sistema de Gestión Medio Ambiental (SGMA). 2. Fase 1: Es la fase de estudio previo, para lo que se realizará un seguimiento de todas las operaciones de la empresa y se verificarán las diferentes normativas nacionales e internacionales. 3. Fase 2: En este punto se realizará principalmente la redacción del manual SGC y SGMA. 4. Fase 3: Es el momento de la recopilación de datos y verificación del funcionamiento de los SGC y SGMA, para su posterior corrección y mejora.
78 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Figura 28
La implantación propiamente dicha se realizará a lo largo de 12 meses para cada uno de los sistemas, siendo necesario un total de 18 meses para la implantación de ambos sistemas y su certificación por parte de una empresa acreditadora. Se propone el siguiente cronograma:
Mes
Tabla 16 Cronograma implantación 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Fase 0 Fase1 Fase 2 Fase 3 Fase 0 Fase1 Fase 2 Fase 3
SGC
SGMA
Para el desarrollo de esta importante tarea MODEX consta de un departamento de Calidad cuyas tareas básicas serán principalmente:
1. Implantación y mantenimiento del sistema de calidad propio de MODEX pajo las normativas de las familias ISO 9.000 e ISO 14.000. Para este cometido se trabajará inicialmente con una
79 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
17
18
consultoría externa de prestigio. Para una vez establecido y puesto en marcha el sistema, irá sustituyendo en sus labores de mantenimiento del mismo. De entre las posibles empresas certificadoras se propone la utilización de los servicios del Grupo Bureau Veritas, empresa que desde su fundación en 1828, lleva construyendo con consistencia su reconocida pericia en asistir a los clientes a cumplir con los estándares y normativa relativa a Calidad, Salud y Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social. El presupuesto simplificado para este servicio es:
Tabla 17 Presupuesto empresas certificadoras Concepto
Importe (€)
Implantación
4.800
Primera visita de seguimiento
1.600
Segunda visita de seguimiento
1.600
Total
8.000
Como ya se ha mencionado el tiempo de implantación de los SGC y SGMA es de aproximadamente 18 meses. Y las visitas de seguimiento al año y dos años de la certificación final.
5.1.7. DEFINICIÓN DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN Y ACTIVIDAD Como toda empresa que comienza se necesita un breve tiempo de implantación y desarrollo de la actividad antes de su completa operatividad. Presentamos abajo cronograma explicativo.
Tabla 18 Cronograma explicativo
Año Trimestre Instalación Establacimiento Sistema Gestión Calidad Sistema MRP II Diseño 1ª colección Fabricación 1ª colección Distribución
0 I
II
1 III
IV
80 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
I
II
2 III
IV
I
II
III
IV
Instalación La instalación y adecuación del Centro de Trabajo se realizará principalmente a lo largo del primer semestre del año 0, dejando el último periodo de ese año para ir terminando y puliendo los problemas que puedan aparecer. De manera que al principio del año 1 el recinto esté a pleno rendimiento.
Establecimiento La contratación de RRHH, servicios, contratos, compra de maquinaria, etc, se realizará comenzando a mediados del primer trimestre y a lo largo de los siguientes 7 meses.
Inicio de la actividad El diseño de la primera colección de temporada se comenzará a finales del primer trimestre, pudiéndose extender en este caso hasta finales del tercero, ya que ha de comenzarse de cero en el trabajo de búsqueda de diseños, tejidos, etc. Lo mismo ocurrirá con la primera colección de la segunda temporada anual. Debido a esta leve demora, tanto la fabricación como la distribución de nuestros productos estarán un poco retrasadas en el tiempo de lo que se espera para su desarrollo una vez la empresa esté a pleno rendimiento, a partir del segundo año.
Sistemas de gestión Los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) y de Gestión Operacional (SGO) se comenzarán en plazo una vez en marcha la actividad de MODEX, a partir del primer año y a lo largo de 18 meses en el caso del SGC y de 15 meses para el SGO.
81 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
“PROYECTO DE CREACCIÓN DE EMPRESA: MODEX, SA” PLAN DE MARKETING COMERCIAL
EXECUTIVE MBA 2008‐ 2009 Rafael Agujetas Pablo Gómez Rodrigo Saldaña
Tutora: Valvanera Castro “Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A.”
Madrid, 09 de Abril de 2010
5.2. PLAN DE MARKETING ‐ COMERCIAL En el plan de marketing‐ comercial se exponen un conjunto de actividades que se pueden agrupar en torno a dos temas:
Efectuar una correcta segmentación de mercado y establecer el posicionamiento de MODEX para cada uno de dichos segmentos.
Desarrollar el plan de empresa que asegure la consecución del posicionamiento elegido.
Se evalúan los cuatro componentes del “marketing mix” que generan el valor para el cliente (el producto, el precio, los canales de venta y la promoción) y su peso específico dentro del “mix”. A continuación se expone el presupuesto del plan de marketing‐ comercial, con las previsiones de costes asociados, en base al posicionamiento elegido en cada uno de los segmentos a los que la compañía se dirige y para cada una de las líneas de producto que se ofertan al mercado. Finalmente para lograr el correcto seguimiento y control del Plan de Marketing, se explica la implantación de la metodología PDCA (Plan‐Do‐Check‐Act) que se trasladará a todos y cada uno de los niveles de la empresa. Una parte importante de las distintas áreas de análisis para la formulación del plan de marketing se han introducido en los capítulos de análisis del sector, análisis interno y en la formulación estratégica. En este capítulo se recoge o se referencia a los mismos y se introducen nuevos elementos relevantes para el plan de marketing.
5.2.1. MARKETING MIX: PRODUCTOS
Líneas de producto Las líneas de producto diseñadas y comercializadas por MODEX son dos:
`°º¤øYolcoø¤º°` Yolco es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir el nicho de mercado de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Para ello desarrolla varias secciones tanto de ropa “Casual”, como más formal. El diseño de Yolco representa la actualidad de la sociedad actual con prendas confeccionadas con tejidos mixtos, mezcla de tejidos naturales y artificiales, que le confieren una comodidad y practicidad que en ningún momento está reñida con las tendencias de cada temporada, líneas, colores etc. Y todo ello por supuesto enmarcado por una filosofía “Low Cost”, ya que creemos que la moda actual debe de estar al alcance de todos. En esta línea, los tallajes de nuestras colecciones están diseñados pensando en un modelo real de usuarios por lo que utilizarán medidas
82 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
reales y no idealizadas de la población actual, proporcionando entre 4 y 5 medidas diferentes de cada prenda. Así las secciones de Yolco son básicamente cinco: Sección 1: Pantalones / Cinturones. Como su nombre indica se trata pantalones tanto de señora como de caballero, de tipo casual wear (Ref. 29. PANT – PC (100 – 500)) y vaquero (Ref. JEAN (1000 – 5000)). También introducimos cinturones (Ref. CIN (100 – 300)) de diversos diseños y colores que se comercializarán tanto por separado como en ocasiones complementando a algunos modelos en concreto de pantalones. Sección 2: Caballeros. Integran esta sección camisas (Ref. CAM (10000 – 20000)), jerséis (Ref. J (2000 – 5000)), sudaderas (Ref. SU (1000 – 5000)) y parcas (Ref. P (2000 – 5000)). Siguiendo con la filosofía de Yolco de comodidad, practicidad y tendencias al alcance de todos, se desarrollan aquí diferentes colecciones para el hombre actual. Es una línea casual que complementa la sección de Pantalones, por lo que cada colección complementará ambas secciones. Sección 3: Señoras. Esta sección dedicada exclusivamente la ropa femenina presenta una variedad de propuestas que van desde las deportivas y urbanas hasta las más sofisticadas. Tendencias modernas con un toque retro. Como en el caso de la sección de Caballeros, las colecciones se conjuntarán con las prendas que se presenten en la sección de Pantalones. Sección 4: Polos/Punto. La sección más sport de tejido de punto: polos y camisetas para señora y caballero. La versatilidad de esta sección pretende cubrir las necesidades de personas entre 25 y 50 años, por lo que se presentarán aquí colecciones divertidas y versátiles como otras más clásicas. Los tejidos serán en este caso mayoritariamente algodón aunque también se podrá
29
Más información referencias ver catálogo.
83 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
encontrar telas mixtas o incluso mezclas de varios tejidos. (Ref. PL (10000 – 50000)).
Sección 5: Sastrería (trajería). Ropa más formal aunque siguiendo nuestra línea juvenil y moderna, consistente en trajes tanto de señora como de caballero. En este caso y dentro de la actualidad se buscará desarrollar tanto cortes y tejidos modernos como clásicos. Líneas limpias y colores sutiles, y una atención excepcional a los detalles, serán la filosofía a seguir dentro de esta sección. (Ref. TR (10/100 – 50/2000)).
Real Cotton LÍNEA DE PRODUCTOS ECOLÓGICOS Como bien es sabido, el cultivo de algodón es uno de los más contaminantes del mundo. Las tendencias actuales de cultivo promueven la utilización de algodones genéticamente modificados, resistentes a fuertes pesticidas que contaminan el suelo y destruyen el resto de organismos vivos en su entorno. El algodón ecológico es un algodón que se cultiva con métodos tradicionales (pesticidas naturales, utilización de aves, insectos y trampas de melaza para combatir las plagas, semillas no modificadas genéticamente,...). Es por ello que MODEX lanza su línea Real Cotton, con la que pretende aportar su granito de arena en la conservación del planeta. Añadiendo así su filosofía inicial de comodidad, practicidad y actualidad al alcance de todos, un compromiso claramente ecológico y social que marca distintivamente todo el diseño de esta la línea. Si bien, los costes de las materias primas de Real Cotton son mayores debido a su escasa producción, en MODEX no queremos olvidar nuestra filosofía “Low Cost”, por lo que en este caso también mantenemos un estricto control de costes de nuestras operaciones. La diferencia de precios que se observa con nuestra línea Yolco se fundamenta en el “Precio del Compromiso” para con Nuestro Planeta y el resto de la Humanidad. Para garantizar este Compromiso, todos nuestros productos están certificados por Global Organic Textile Standard http://www.global‐standard.org la etiqueta ecológica líder mundial que sólo pueden llevar los artículos textiles que cumplen unas estrictas condiciones con respecto a los productos y los procedimientos utilizados durante su producción. También disponemos de la certificación http://www.fairtrade.net/cotton.html Estas certificaciones garantizan a través de inspecciones y estrictos criterios de control, que el algodón utilizado es realmente algodón ecológico. No sólo el cultivo del algodón está controlado y certificado, sino que los tintes que se usan para el teñido también cumplen el estándar GOTS. Así mismo, las tintas
84 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
que se usan para la serigrafía son tintas ecológicas a base de agua, libres de metales y de PVC. Incluso las etiquetas de marca se hacen con cartón reciclado. En definitiva, ¡estilo 100% ecológico! MODEX también cuenta con el sello Made in Green por la Asociación de Investigación de la Industria Textil, AITEX (un símbolo para aquellos que ofrecen o buscan productos textiles elaborados con la garantía de ausencia de sustancias nocivas para la salud. Una marca que certifica que en toda la trazabilidad del producto, éste ha sido fabricado en centros de producción donde se respeta el medio ambiente y los derechos universales de los trabajadores.
Real Cotton presentará una colección completa para hombre y mujer cada temporada siguiendo la filosofía empresarial de MODEX, pero sin la gran variedad que presenta su línea Yolco, ya que no nace con la idea de presentar “Exclusividad” sino Compromiso. Creemos que a moda puede ser el vehículo perfecto para comunicar valores positivos a la sociedad. MUJER
Vestido mujer. 100% algodón orgánico certificado. 190g/m2.
Sudadera mujer con cremallera y capucha. Felpa 100% algodón orgánico certificado. 280g/m2.
Camiseta de tirantes mujer. 100% algodón ecológico certificado (GOTS). 190g/m2. Serigrafía con tintas ecológicas al agua.
HOMBRE
Camiseta manga corta hombre. 100% algodón ecológico certificado (GOTS). 190g/m2. Serigrafía con tintas ecológicas al agua.
Polo manga corta hombre. 100% algodón ecológico certificado (GOTS). 190g/m2. Serigrafía con tintas ecológicas al agua.
Polo manga corta hombre. 100% algodón ecológico certificado (GOTS). 190g/m2. Serigrafía con tintas ecológicas al agua.
85 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Camiseta manga larga hombre. 100% algodón ecológico certificado (GOTS). 190g/m2. Serigrafía con tintas ecológicas al agua.
Sudadera hombre con cremallera y capucha. Felpa 100% algodón orgánico certificado. 280g/m2.
BOLSAS Y COMPLEMENTOS Bolsa ecológica de algodón orgánico, reutilizable y lavable. Tela natural de 280g/m2. Tamaño 56cmx40xmx10cm de fondo. Color natural sin teñir y serigrafía con tintas al agua. Esta bolsa es una alternativa práctica y sostenible a las bolsas de plástico. También se puede usar como bolso multiusos.
86 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.2.2. MARKETING MIX: PRECIO Diferenciaremos los precios de cada uno de nuestros productos ofertados (línea de negocio) por marca: Yolco y Real Cotton. Estos precios van dirigidos a nuestros clientes: mayoristas, comercios, red de agentes, grandes superficies,… que nada tendrán que ver con los que estos a su vez dirijan a sus clientes, que son los usuarios finales de las prendas. El margen bruto previsto será del 50%, mientras que el margen neto será del 20%, deduciendo todos los costes desde la compra al proveedor hasta la entrega a nuestros clientes. Las prendas textiles se compran a todos los proveedores extranjeros (Chinos e Indios) mediante cotización y confirmación de factura comercial en posición de Incoterm DES Valencia. Nuestro transitario se encarga de despachar la mercancía en el muelle y en aduanas (liquidando los impuestos pertinentes: Ver Anexo Aranceles). En el estudio de mercado realizado se ha detectado que el mark‐up medio de nuestros productos (incluido IVA) va del 2.3 al 3.1 del precio exworks. Los márgenes que aplican los importadores y mayoristas oscilan entre el 25‐30% y el 40%. La comisión de los agentes comerciales se ha fijado en un 6% sobre el valor exwork de la mercancía (en este caso a pie de muelle de carga de nuestra sede central). El margen que aplica el detallista oscila entre el 35‐40% y el 75%. Tabla 19 Precios líneas de negocio
LÍNEA DE NEGOCIO
PRECIO UNITARIO /€
Pantalón c/cinturón
16,50
Pantalón s/cinturón
13
Parcas
36
Trajes
38
Camisas
11
Punto caballero: Jerséis
15
Punto caballeros: Polos
12
Punto señora: Camisetas
5
Puntos señora: Polos
8,50
87 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
LÍNEA DE NEGOCIO
PRECIO UNITARIO /€
Pantalón c/cinturón
19,80
Pantalón s/cinturón
15,60
Parcas
43,20
Trajes
45,60
Camisas
13,20
Punto caballero: Jerséis
18
Punto caballeros: Polos
14,40
Punto señora: Camisetas
6
Puntos señora: Polos
10,20
El precio de Real Cotton se ha incrementado en un 20%, dado el coste añadido del uso de algodón orgánico. Dicho porcentaje es razonable para sopesar esos costes adicionales. Las modalidades se distinguirán en ambas marcas en:
Pantalones: sólo se comercializarán pantalones de caballeros, en la modalidad vaquero y chino, y el precio variará en base a si van con o sin cinturón.
Parcas: señora y caballero.
Trajes: sólo de caballeros.
Camisas: sólo caballeros, complementando a los trajes en la sección sastrería.
Punto: se dividirán a su vez en señora y caballero, y estos: •
Señora: camisetas y polos. Sólo comercializable en la temporada primavera/verano.
•
Caballero: jerséis y polos.
88 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.2.3. MARKETING MIX: COMERCIALIZACIÓN En las instalaciones de MODEX dispondremos de un showroom en el que se expondrán los diseños de las distintas colecciones. Tanto los clientes como los agentes que nos visiten podrán acceder a la misma para apreciar la variedad y calidad de nuestras colecciones.
También se facilitará el acceso de los mismos a nuestras modernas instalaciones de logística de almacenamiento, preparación y distribución de nuestros productos y pedidos.
Fuerza de Ventas Propia La acción comercial de MODEX no solamente se realizará a través de nuestros agentes comerciales, que actuarán como comerciales de MODEX en el territorio nacional; sino que la matriz dispondrá también de una fuerza comercial propia, integrada en el Departamento Comercial. Su función principal será la captación de clientes de mayor envergadura y alcance nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes superficies (Hipercor y Alcampo) para la provisión de nuestros productos en todos sus centros en España. Además de esta labor, este Dpto. se encargará y responsabilizará coordinar y contratar a los nuevos agentes. Evidentemente, el número de comerciales crecerá prudentemente a medida que la red de agentes de MODEX se extienda por todo el territorio nacional, centrando su dedicación tanto en buscar nuevos agentes, como en realizar acciones comerciales conjuntamente con los agentes, o acciones específicas para los grandes clientes. Prevemos que en 2015, dispondremos de cuatro comerciales (incluyendo al
89 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Director Comercial), bajo la supervisión de la dirección comercial de la sede central. Dichos comerciales tendrán una responsabilidad y asignación regional de seguimiento y apoyo a los agentes de su demarcación. Se prevé una distribución de competencias en 4 áreas geográficas:
1. 2. 3. 4.
Cataluña, Aragón, Comunidad Valenciana, Región de Murcia y Baleares. Andalucía, Extremadura y Canarias. Madrid, Castilla – La Mancha, Castilla y León y La Rioja. Galicia, Asturias, Cantabria, País Vasco y Navarra.
Año Número de Comerciales
Tabla 20 Número de comerciales por fase FASE 1 2010
FASE 2
FASE 3
2011
2012
2013
2014
2015
1
2
2
3
3
3
Los perfiles, cualificaciones, funciones y plan formativo detallado se concretarán en el Plan de Recursos Humanos de la empresa.
Agentes Comerciales MODEX En paralelo y coordinados con el equipo de comercialización propio, los agentes contratados por MODEX se convertirán en la fuerza de ventas principal que permita la rápida y completa expansión de MODEX por el conjunto de las provincias. Nuestra apuesta por la figura del agente comercial se basa en las prácticas de nuestro sector y en las ventajas que nos aporta (menor costo de introducción que la figura del representante o delegado (ya que actúan bajo comisión y no contrato laboral), en principio la fórmula es reversible de cara al futuro, permite una mayor diversificación de las ventas, permite una introducción relativamente más rápida que otras fórmulas en el conjunto del mercado nacional y mayor control sobre el producto). No obstante, también somos conscientes de las desventajas (los clientes son del agente, servicio postventa, protección legal, gestión de la actividad y dificultad de control de la eficacia). Como se señalará con mayor detalle en el próximo apartado en lo referido a la frecuencia e intensidad de las distintas acciones de promoción, las tres fases del plan de expansión comercial de MODEX (dependiendo del área geográfica objeto de cada fase) conllevan decisiones y acciones relacionadas con los agentes:
FASE 1. INICIO DE ACTIVIDAD. Esta primera fase cubre los primeros seis meses de actividad, durante los cuales se pondrá en marcha la sede central. Los objetivos de esta fase serán desarrollar las herramientas sobre las cuales se sustentará toda la creación de imagen de marca de la compañía en las siguientes fases y sobre todo marcar las pautas para seleccionar y contratar a los agentes comerciales que realizarán las acciones de captación y comercialización de nuestros productos. Dos aspectos son esenciales en esta labor inicial de diseño y puesta en marcha de un equipo comercial equilibrado y funcional: 1. Determinar los criterios de selección y contratación de los agentes. 2. Determinar los objetivos de expansión por áreas comerciales en España; así como el objetivo de número de puntos de venta a suministrar
90 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
1. Criterios de Selección y Contratación: Aspecto esencial para el éxito de la acción comercial de MODEX que será tratado con profusión en el Plan de RR.HH. 2. Determinar los objetivos de expansión por áreas comerciales y el nº de puntos de venta La determinación de ambos aspectos está muy vinculada a los volúmenes y cuota de facturación de prendas textiles en las distintas CC.AA. Españolas. Figura 29
Partiendo del hecho de que la sede de MODEX se encuentra ubicada en Valencia, la Comunidad Valenciana y el Arco mediterráneo se convierten en una prioridad a corto plazo. No se prevé en esta primera fase la contratación de ningún agente. No obstante, se debe señalar, como se podrá comprobar a continuación, que los objetivos de expansión de MODEX a nivel nacional son muy ambiciosos a corto plazo.
FASE 2. CONSOLIDACIÓN. Superada la fase de puesta en marcha de la sede central, el departamento comercial centrará sus actividades de apoyo y seguimiento a los agentes comerciales (objetivo de disponer de 15 agentes al finalizar esta fase) y a los grandes clientes en las áreas geográficas prioritarias seleccionadas para esta fase: Figura 30
• •
Arco mediterráneo: Cataluña (2 agentes), Comunidad Valenciana (1), Región de Murcia (2). Andalucía (5).
91 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
• • •
Comunidad de Madrid (incluye Guadalajara) (1). País Vasco (incluye Navarra) (2). Castilla – La Mancha ‐ Extremadura (2).
FASE 3. EXPANSIÓN. Durante esta fase se prevé selección y contratación de 7 agentes comerciales más, para totalizar al final de la fase 22 agentes, que presten una cobertura completa a todo el país. Figura 31
Las áreas geográficas que se incorporan en esta fase son: • Galicia (1). • Aragón y La Rioja (2). • Asturias (1). • Castilla y León (1). • Islas Baleares (1). • Islas Canarias (1). El número de agentes total disponible en 2015 será 22 y las zonas de residencia y de acción o cobertura de los mismos estará disponible para su consulta por parte de los potenciales clientes minoristas multimarca por medio de nuestra página web mediante un sistema de acceso por área geográfica de acción. Figura 32 Pulse sobre las zonas coloreadas del mapa para acceder a la información de la delegación: AGENTE XXX XXX XXX ZONA Valencia ‐ Castellón TELÉFONO
92 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
963 842 084
A continuación detallamos el número de agentes por área de cobertura geográfica autonómica y provincial 30 de cada agente; así como las líneas de producto ‐ secciones 31 que comercializa:
Comunidad de Madrid: 1 agente residente en Madrid. Provincias que visita: Madrid y Guadalajara.
Comunidad Valenciana: 1 agente residente en Valencia. Provincias que visita: Valencia, Castellón y Alicante.
Cataluña:
•
1 agente residente en Barcelona: Provincias que visita: Barcelona, Tarragona, Lérida y Gerona.
•
1 agente residente en Castelldefels (Barcelona). Provincias que visita: Barcelona, Tarragona, Lérida y Gerona (“Sección Caballero, Sastrería, Pantalones. Y Polos Y Punto”).
Andalucía: •
1 agente residente en Almensilla (Sevilla). Provincias que visita: Pueblos de Sevilla, Cádiz y Huelva (“Sección Señora, Sastrería Y Polos Y Punto”).
•
1 agente residente en Dos Hermanas (Sevilla): Provincias que visita: Pueblos de Sevilla, Cádiz y Huelva (“Sección Caballero Y Pantalones”).
•
1 agente residente en Sevilla: Provincias que visita: Capital De Sevilla y Perímetro.
•
1 agente residente en Jaén: Provincias Que Visita: Jaén, Granada y Almería.
•
1 agente residente en Málaga. Provincias que visita: Málaga, Córdoba, Ceuta y Melilla.
Extremadura‐ Castilla La Mancha: •
1 agente residente en Ciudad Real. Provincias que visita: C. Real, Cuenca, Toledo, Cáceres Y Badajoz (“Sección Señora y Punto Sra.”).
•
1 agente residente en Ciudad Real. Provincias que visita: C. Real, Cuenca, Toledo, Cáceres Y Badajoz (“Sección Caballero, Sastrería, Pantalones. Camisería. Polos y Punto”).
Murcia: •
1 agente residente en Murcia. Provincias que visita: Murcia y Albacete (“Sección Sastrería, Camisería, Polos y Punto”).
•
1 agente residente en Murcia. Provincias que visita: Murcia y Albacete (“Sección Caballero, Señora y pantalones”).
Aragón – La Rioja:
30
Destacamos que determinados agentes dan servicio a provincias de distintas CC.AA. e incluso a la totalidad de dos CC.AA. En todos los casos los agentes comercializan las dos líneas o marcas de la empresa. Si no se indica sección específica comercializa todas las secciones.
31
93 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
•
1 agente residente en Zaragoza. Provincias que visita: Aragón, La Rioja y Soria (“Sección Caballero y Señora”).
•
1 agente residente en Zaragoza. Provincias que visita: Aragón, La Rioja y Soria (“Sección Pantalones, Sastrería, Camisería. Polos y Punto”).
Galicia: 1 agente residente en Pontevedra. Provincias que visita: La Coruña, Lugo, Orense y Pontevedra.
Asturias ‐ Cantabria: 1 agente residente en Oviedo. Provincias que visita: Asturias y Cantabria.
Castilla Y León: 1 agente residente en Valladolid. Provincias que visita: Salamanca, Ávila, Zamora, Valladolid. Segovia, Burgos, Palencia, León.
Islas Baleares: 1 agente residente en Palma De Mallorca. Provincias que visita: Mallorca, Menorca, Ibiza y Formentera.
País Vasco:
•
1 agente residente en agente residente en San Sebastián (Guipúzcoa). Provincias que visita: Vizcaya, Guipúzcoa, Álava y Navarra (“Sección Señora y Caballero”).
•
1 agente residente en Getxo (Vizcaya). Provincias que visita: Vizcaya, Guipúzcoa, Álava y Navarra (“Sección Pantalones, Polos y Camisería”).
Canarias: 1 agente residente en Santa Cruz de Tenerife. Provincias que visita: Islas Canarias.
Investigación del número y tipología de los agentes comerciales de la competencia (Ver ANEXOS):
SAYCAR.
ARTENSERIE.
Determinación del Nº de puntos de venta en los que comercializar los productos de MODEX
Para la determinación del nº de puntos de venta dentro del canal de tiendas minoristas multimarca hemos utilizado como punto de partida la información aportada por la Asociación ACOTEX (Asociación Empresarial del Comercio Textil y Complementos) http://www.acotex.org. Territorialmente, y con referencia al ámbito nacional del sector textil‐confección, se distinguen básicamente cinco zonas en función del sistema de comercialización de productos adoptado y de los hábitos de consumo:
1.
2.
ZONA NORTE: Agrupa las comunidades de Aragón, Cantabria, Navarra, País Vasco y la Rioja. Se trata de una zona con gran influencia europea, con unos altos niveles de exigencia en cuanto a la calidad y diseño en los productos y con un sistema de comercialización basado en el comercio detallista. ZONA SUR: se incluyen las comunidades de Andalucía, Castilla‐La Mancha, Extremadura y Murcia. En esta área territorial no se destacan exigencias de calidad o diseño, sino de precio; elemento primordial de la competitividad de la producción textil, siempre con tendencia a la baja.
94 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
3.
4.
5.
ZONA NOROESTE: Se sitúan las comunidades de Asturias, Castilla y León y Galicia. Esta zona comparte aspectos con otras como la especial preocupación por el diseño y el precio de los productos y la reseñable presencia en los sistemas de comercialización del comercio detallista. ZONA CENTRAL: se ubica exclusivamente en la Comunidad de Madrid, debido a que ésta presenta características específicas. Se configura como un puente de unión entre otras zonas con una gran inmigración que provoca la existencia de características pertenecientes al resto de las zonas. ZONA MEDITERRÁNEA: se engloban en esta zona la Comunidad Valenciana, Baleares y Cataluña. Se trata de un mercado muy competitivo, ya que junto a las exigencias de calidad y diseño se unen exigencias de precio. Además, el sistema de comercialización combina las fórmulas expuestas en otros mercados
Aunque tiende a una reducción, todavía hay 62.000 tiendas textiles independientes que realizan el 27% de las ventas de vestuario y casi el 45% del textil hogar. Figura 33 62.Prendas de vestir (CNAE 5242) Número de empresas Número de locales Personal ocupado el 30‐09
58.199 77.133 202.436
Encuesta Anual de Comercio 2007 Fuente: Instituto Nacional de Estadística.
Fuente: ACOTEX
Sobre la base de las informaciones obtenidas en distintas fuentes realizamos una estimación de 50.000 puntos de venta textiles multimarca independientes disponibles en el año 2015.
Las tiendas objeto de interés de MODEX han sido identificadas por medio de diversas herramientas: •
Puntodemoda.com es el primer portal textil formado por comerciantes con muchos años de experiencia en el comercio tradicional que apuestan por las nuevas tecnologías. Cuenta con el apoyo de ACOTEX. http://www.puntodemoda.com
•
MarketPlace ‐ Mayoristas: excelente buscador de mayoristas españoles del sector textil. http://www.spanishmoda.com
•
De tiendas en España – Seleccionar entre 12 Ciudades y entre 10 sectores http://www.fashionfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_59607291_ 5532959_0_0,00.html
También debemos señalar que dentro de nuestro Plan de Expansión nuestros clientes objetivo (que identificamos en el apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector) en el año 2015 serían 319.
A título de ejemplo de la información que disponemos:
• Veiga Vilariño Sl. Vila De Cruces. Pontevedra (B36323103). 95 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
• • • • • • • •
Love Child Sl. Sevilla (B41088642). La Jaca De Doñana Sl. Almonte (Huelva) (B21271242). Dieguez Global Sl. La Coruña (B15965825).B06497507 Chanela Velez. Llerena (Badajoz) (B15965825). Victor Dominguez Sa. Madrid (A78425410). Ramani S.A. Badalona (A08273898). Manuel Cayo Poyato. Lebrija (Sevilla) (80136244n). Francisco De Larracoechea Azumendi. Bilbao (14880687d).
Ver detalle en el apartado ANEXOS Los principales clientes potenciales identificados en el Extranjero en el estudio del sector son: Ungaro Ilario Sas G&N. Potenza (Italia) (It01235360763)
Terzo Millenium. Siderno Marina (Italia) (It01529200808) Supermercado Neomaquina. Pombal (Portugal) (Pt502526130) Cruz & Caetano. Seia (Portugal) (Pt504678167) Francisco Amaro Sousa, Herd. Funchal (Portugal) (Pt511007337)
Distribuidores de ropa Orgánica IDEO España
Barcelona Olukuti Gracia Astúries 36‐38 Bajos. 08012 Barcelona. +34 93 217 00 70 Olukuti Pedralbes Av. Diagonal 609. Planta A local A1. 08028 Barcelona. +34 93 410 36 30 Granollers El Cabàs Travesseres 25. Granollers. +34 938 70 19 31 Madrid Albania Hortaleza 25. 28004 Madrid. +34 91 532 16 25www.albaniacamisetas.com
96 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
FRANCIA Les Nouveaux Robinson 49, rue Raspail . 93100 Montreuil‐sous‐Bois.+33 (01) 49 88 70 44 www.nouveauxrobinson.fr Solidairement Bio 19 rue de Vaure. 31250 Revel. Soligren 5 Rue André Maginot. 38000 Grenoble. +33 (0)4 76 85 39 35Biocoop Vert de Terre 97500 St Pierre et Miquelon. +33 (0)5 08 41 29 10 ALEMANIA Thorso Shop R6 7. 68161 Mannheim. + 49 0621 3917642
Estos clientes disponen en la mayoría de los casos de varias tiendas (como se pueden comprobar en el apartado ANEXOS apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector: en el análisis realizado a varios de los clientes potenciales identificados algunos de ellos realizan incluso labores de mayoristas provinciales y autonómicos). Hemos realizado un cálculo del nº de tiendas media: 3. Lo cual equivaldría en el año 2.015 a 958 puntos de venta atendidos. Lo que supone sobre una estimación de 50.000 puntos de venta una cuota de mercado en 2.015 del 1,9%.
El Plan de Expansión (2.010 – 2.015) de nuestra Red de Puntos de Venta Multimarca atendidos es el siguiente: Figura 34
97 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Figuras 35. Plan de expansión de Puntos de Venta Multimarca atendidos
98 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Comercialización Cadenas de Distribución Como señalábamos anteriormente la matriz dispondrá de una fuerza comercial propia, integrada en el Departamento Comercial, encargada de la captación de clientes de mayor envergadura y alcance nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes superficies (Hipercor, Eroski y Alcampo) para la provisión de nuestros productos en todos sus centros en España. Aprovechando la sección de moda textil de las grandes superficies generalistas, MODEX tratará de que se distribuyan las dos marcas y se realizarán actividades específicas de Trade Marketing. La relación calidad / precio y la amplitud de nuestra gama de prendas deberá llamar la atención de los jefes de compras de prendas de confección textil de las tres grandes superficies seleccionadas. En el apartado Anexos se puede acceder a la información de contacto. En lo que se refiere a la marca de prendas orgánicas la tendencia de “distribución Ecológica Textil” 32 ya señalada en el sector textil de la gran distribución en diversos países europeos no tardará en llegar y consolidarse con fuerza en España tras la salida de la actual crisis económica y de consumo. Comercialización Vía Internet No se prevé en esta primera etapa de MODEX la comercialización de los productos vía internet por medio de una área especial de la web de MODEX, donde los posibles clientes finales, además de obtener toda la información sobre las colecciones, y tengan la posibilidad de cursar un pedido electrónico. Figura 36 El análisis realizado sobre el estado de situación actual y futuro de la comercialización de prendas textiles a través de internet nos ha llevado a esta decisión. No obstante, si se ha considerado la importancia de prestar un servicio a nuestros agentes a través de la intranet disponible a través de nuestra página web para que puedan acceder mediante contraseña a una serie de servicios personalizados de relación con la empresa: Figura 37
Información detallada sobre todas las prendas disponibles. Formulario de pedido electrónico. Seguimiento electrónico del estado de situación del pedido. Control administrativo financiero de los pagos de comisiones.
32 Consultar las tendencias destacadas tanto en el análisis del entorno como en el del sector. 99 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.2.4. MARKETING MIX: PROMOCIÓN
Imagen de Marca Para construir la imagen de marca, primero analizaremos cuál es su identidad como producto, organización, persona y símbolo. Como producto: 1.
Alcance: prendas textiles.
2.
Atributos: “low cost”, amplia gama, productos ecológicos/orgánicos.
3.
Calidad: la calidad será buena, superior a la media del mercado.
4.
Usos: tiene dos modalidades de uso: habitual/casual (vestir a la moda y con calidad) y el solidario/ecológico.
5.
Usuarios: diferenciaremos dos usuarios objetivo distintos:
Usuario habitual/casual: generalmente se tratará de mujeres y hombres que desean y aspiran ir a la moda manteniendo un nivel de calidad, diferenciación y repetición en el uso superior al que se consigue con las prendas de las cadenas de distribución textil (tipo Zara y Mango).
Usuario solidario/ecológico: mujeres y hombres que desean y aspiran ir a la moda manteniendo un nivel de calidad, diferenciación y repetición en el uso superior al citado anteriormente. Incorporando también un componente de diferenciación extra vinculado a motivaciones medioambientales
Como organización:
MODEX es una empresa con alcance nacional, con expansión a cinco años, organizada para dar acceso a nuestros clientes a una moda de calidad, diferenciada, solidaria, ecológica y a bajo precio.
Como persona:
Personalidad: amable, cercana, solidaria y ecológica.
Relación cliente – marca: de confianza y flexible.
Como símbolo:
Símbolo de calidad y ecología a buen precio.
Así se construye la identidad central y la extendida.
Identidad central: nueva marca de prendas textiles, basada en una amplia gama de diseños a la moda y con una buena relación calidad precio, al alcance de nuestros clientes.
100 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
• • •
Calidad. Buena con respecto al precio. Atención. Flexible, cercana, amable y de confianza. Clientes: tiendas independientes multimarca y grandes superficies seleccionadas (Hipercor, etc.).
Identidad extendida: poner la moda textil ecológica y solidaria al alcance de cualquier persona que desee tenerla y contribuir, a un precio asequible.
En resumen, la imagen de marca se concreta en los atributos y valores mostrados en la Tabla. Tabla 21. Atributos, beneficios y valores MODEX ATRIBUTOS
BENEFICIOS
VALOR
Amplia gama de diseños a la moda.
Moda y buen precio.
Imagen.
Buena calidad / precio. Moda textil ecológica y solidaria.
Ahorro y durabilidad. Solidaria y saludable.
Confianza.
Así, llegamos a la USP (Unique selling proposition): “Moda natural a tu alcance”. MODEX es una empresa con una relación calidad/precio muy competitiva que incide en el cuidado y actualizado diseño de sus prendas con una apuesta clara por la naturalidad y selección cuidadosa de los tejidos utilizados. La imaginería que representa a la USP se acompaña con una simbología de caracteres y reminiscencias e imágenes sobre la naturaleza, algodón listo para recolectar, en general, imágenes que se asocian con la preocupación por el cuidado de nuestro entorno. Los dos logos distinguirán a las dos líneas de negocio de MODEX y constituirán las imágenes de las dos marcas propiedad de la empresa (Figura 38). (a) Logo Marca Yolco (b) Logo Marca Real Cotton
Figura 38. Logos MODEX Así, los logos representan por medio de los colores y de la simbología las marcas de MODEX: a. Negro (0, 0, 0) con simbología de marca europea (sin terminología anglosajona), y especialmente diseñado para la línea de moda no ecológica de MODEX.
101 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
b. Marrón y blanco RGB (125, 63, 64), con la simbología del algodón listo para recolectar y especialmente diseñado para la línea de moda ecológica de MODEX. Pretende identificar y proyectar la naturalidad de los productos de la línea Real Cotton. Ambas marcas están disponibles (se ha realizado comprobación en el registro de marcas de la UE, OAMI) y serán registradas por medio de una empresa especializada en dicha función. Las tarjetas de visita, membretes y catálogos se harán con esos colores, con una imagen que transmita los valores de la USP.
Plan de Comunicación Los objetivos del plan de comunicación de MODEX aúnan a la vez la necesidad: 1.
En una primera fase previa de obtener notoriedad para la captación y selección de clientes dentro de los dos canales elegidos (tiendas multimarca y determinadas grandes superficies), así como de los agentes comerciales.
2.
En segunda fase de generar marca y reconocimiento de cara a los consumidores finales de nuestras prendas y marcas.
El plan publicitario se organiza, a partir de la inauguración, en acciones coordinadas a distintos niveles:
Acciones ATL 33, cuyo objetivo es crear notoriedad de marca, es decir, hacer que la marca sea recordada y reconocida, grabando en la mente de los clientes nuestra USP: “Moda Natural a tu Alcance”.
Acciones BTL 34, que pretenden, además de crear notoriedad de marca, dar a conocer los servicios de MODEX a través de acciones más personalizadas.
Internet, tanto a nivel de promoción de nuestras marcas, por medio de recursos online especializados, como a través de la propia página web www.MODEX.es 35, que conformará el buque insignia de MODEX en Internet.
La frecuencia e intensidad de las distintas acciones se desarrollará en línea con las fases del plan de expansión de la empresa de acuerdo al área geográfica objeto de cada fase y a los fines establecidos para cada una: FASE 1. INICIO DE ACTIVIDAD Esta primera fase cubre los primeros seis meses de actividad, durante los cuales se pondrá en marcha la sede central. El objetivo de promoción en esta fase será desarrollar las herramientas sobre las cuales se sustentará toda la creación de imagen de marca de la compañía en las siguientes fases. Dicha imagen será esencial para: Capturar la atención de los mejores agentes comerciales del mercado que realizarán las acciones de captación de los mejores clientes y posicionamiento de nuestras marcas. Captar el interés y la confianza de los clientes directos, es decir, las tiendas multimarca y las grandes superficies, a partir de los cuales nuestros productos llegarán a los clientes finales.
ATL: Above the line (hace referencia a toda la publicidad tradicional) BTL: below the line (es toda la publicidad no tradicional) 35 También se han comprado los dominios www.modex.com ‐ www.yolco.com – www.realcotton.es 33 34
102 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Apertura de la sede central La primera acción oficial de promoción sería la realización de un evento público de inauguración de MODEX. Para tal evento se invitarán a las autoridades locales y autonómicas, asegurando especialmente la presencia de los responsables de medio ambiente, empleo e industria de las distintas administraciones, pero sobre todo la presencia de nuestra red comercial, los primeros potenciales clientes directos de MODEX tiendas y mayoristas de prendas textiles multimarca y jefes de compra de grandes superficies. Se valorará la posibilidad de invitar al evento de inauguración a alguna persona vinculada con el mundo del comercio justo y/o de los productos orgánicos con el fin de que la nota de prensa, en la que se destaque la creación de una nueva empresa de moda que prima la calidad y el medio ambiente pueda publicarse en la prensa especializada (moda y sector textil) y en la prensa local. Acciones en Internet Página Web de MODEX Durante esta fase se diseñará y pondrá en marcha de una web de diseño innovador y dinámico en lenguaje de programación flash con el fin también de conseguir una mayor protección de las imágenes de los diseños, bajo el dominio www.MODEX.es, con los siguientes apartados. 1.
2.
3.
Página de inicio: En el marco superior se incorpora un flash en el que se proyectarán en cadena dinámica los principales diseños de la empresa correspondientes a la temporada en curso. En el marco central se proyectará un flash con las dos marcas de la empresa con sus respectivos enlaces a sus colecciones específicas según temporadas. En el marco inferior aparecerán de forma visible los datos de contacto y enlaces a los siguientes apartados: Quienes somos – Contacto – Área Clientes ‐ Próximas Ferias ‐ Noticias – Video Spot – Versión en Inglés – Aviso Legal. Área Moda – Catálogo: En este espacio central el cliente podrá acceder a las colecciones por medio de dos subapartados: Moda: seleccionando la opción de entrar en una de las dos temporadas (primavera – verano / otoño – invierno). Una vez dentro se seleccionará la marca de interés accediendo a un catálogo interactivo en flash de las prendas pudiéndose seleccionar y ampliar la imagen. Marcas: seleccionando la marca de interés se seleccionará la temporada de interés accediendo a un catálogo interactivo en flash de las prendas pudiéndose seleccionar y ampliar la imagen. En ambos casos se podrá acceder al Catálogo global de diseños en los siguientes formatos: interactivo (en flash), en pdf, y solicitarlo impreso. Para obtener el acceso al catálogo hay que solicitar una clave de acceso por medio de un sencillo formulario (la gestión de los accesos se realiza de forma diaria). En el marco Inferior: Aparecerán de forma visible los datos de contacto y enlaces a los siguientes apartados: Quienes somos – Nuestros Valores: breve explicación de la empresa. Área de RSC, denominada “nuestros valores”, donde se explican las actividades que se han llevado a cabo o las próximas acciones en este campo. Contacto: con los siguientes subapartados: datos de contacto, donde estamos (mapa de googlemaps), envíenos su consulta (formulario online), delegaciones (mapa de España con
103 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
acceso a fichas por áreas) y correos electrónicos (por departamentos y por secciones de prendas). Área Clientes: se ofrece a los representantes y clientes la posibilidad de realizar pedidos por medio de una sencilla intranet en la que se podrán seleccionar los productos y conocer el estado de situación del pedido. Próximas Ferias: se informará a los clientes y representantes sobre las ferias en las que se participará como expositor. Noticias: se informará por medio de breves comunicados las ferias a las que se acude, el lanzamiento de nuevos catálogos, las visitas a la empresa de personalidades relevantes, etc. Ver ejemplos en ANEXO X Video Spot: grabación publicitaria de la empresa. Versión en Inglés Aviso Legal. La Figura 39 muestra la imagen del portal.
Recomendamos la consulta del apartado Anexos para visualizar los contenidos de cada uno de los apartados. Como referencias tenidas en cuenta del sector se han consultado las referenciadas en TOP Webs – Fashion from Spain http://www.fashionfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_5539949_5859784_0 _0,00.html Presencia en Internet Mantendremos nuestra presencia en Internet, con una posición preferente de nuestra web en Google para las búsquedas de temas de moda y confección textil, a través de nuestra inserción de banners en
104 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
websites relacionadas con la moda y el comercio justo y prensa digital regional con el objetivo de captar clientes apoyando la labor de nuestros agentes. Identidad Corporativa Con el fin de crear una fuerte cultura de marca, que pueda fácilmente abarcar las dos marcas de la empresa, y que dicha cultura de marca sea asumida como propia por nuestros representantes y clientes, se creará un Manual de Identidad Corporativa, que englobe tanto la imagen (logos, material de comunicación, presentaciones, documentación, carteles, etc.…) como los mensajes y los distintos claims comerciales asociados a MODEX en sus distintas vertientes. A partir de este manual de Identidad Corporativa se articularán todas las actuaciones y material de comunicación y publicidad de MODEX, tanto para la promoción de YOLCO (catálogos para representantes y clientes, carteles, rótulos, etc.…), como para REAL COTTON (carteles promocionales, inserciones en catálogos grandes superficies, leaflets, etc.…). Acciones ATL Diseño e Inserción de banners y módulos de prensa publicitarios Se diseñan banners comerciales para su colocación en distintos medios de comunicación especializados del sector de la moda de prendas textiles como del comercio justo ‐ ecológico, tanto por Internet como por prensa escrita y online (http://www.diffusionsport.com y http://www.intermoda.net Fashion From Spain. Directorio de diseñadores y marcas http://www.fashionfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_5539448_5516100_0 _0,00.html), así como módulos para la prensa autonómica (El País, El Mundo, El Correo de XX, 20minutos XX). Para ello se contratará con una empresa de publicidad para que gestione la inserción de los banners y referencias en artículo sobre comercio justo y moda ecológica en los medios de comunicación y asesore en el contenido de los mismos. El objetivo de los banners en esta fase inicial es crear notoriedad de marca con el fin de que las personas sean capaces de reconocer y recordar nuestra marca, y ayudar en la captación de los primeros clientes directos, es decir de tiendas multimarca. Iniciación en Medios de Difusión Masiva Se colocarán a título de prueba módulos promocionales en prensa en El País, El Mundo de una de las regiones objetivo (Comunidad Valenciana), en ediciones dominicales, incidiendo principalmente en el componente de productos orgánicos y comercio justo. Acciones BTL Catálogos y dosieres informativos Se diseñan catálogos y dípticos para las dos marcas y con objetivos diferentes. 1.
Para los agentes comerciales: Diseño e impresión de catálogos y dosieres informativos con el objetivo de atraer la atención de los potenciales clientes (tiendas multimarca) para que comercialicen nuestros productos. En ellos aparecerá la siguiente información:
105 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Principales características de nuestras prendas y colecciones, su calidad, precio y diferenciación. Atributos de las marcas de MODEX, beneficios para los clientes, diferenciación y ventajas competitivas. Público objetivo de las marcas y características de cada línea de productos. Herramientas de publicidad y marketing para ellas. Los catálogos y dosieres estarán disponibles y actualizados por temporadas tanto en formato impreso como electrónico.
2.
Para clientes – gran distribución: Los contenidos informativos serán básicamente los mismos en lo que se refiere a los catálogos. Los dosieres informativos de la empresa y de las marcas se adaptarán a las necesidades y demandas de la gran distribución: incidiendo especialmente en las capacidades productivas y de abastecimiento; presentación de MODEX: misión, visión y valores. Datos de contacto personalizados. Aspectos de RSC: beneficios medioambientales y comercio justo.
A continuación se muestran ejemplos de posibles catálogos y dípticos para las dos marcas de MODEX.
La empresa seleccionada para http://www.casanovacomunicacion.com
la
realización
de
los
catálogos
Los catálogos y dípticos completos se pueden ver en el ANEXO. Merchandising Diseño Productos de merchandising para minoristas multimarca (pequeños detalles ecológicos: fundas de gafas y móviles de algodón orgánico, etc.) y para su distribución en los puntos de trade marketing en las grandes superficies.
106 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
ha
sido
FASE 2. CONSOLIDACIÓN Superada la fase de inicio de actividad, el departamento comercial centrará sus actividades de apoyo y seguimiento a los agentes comerciales y a los grandes clientes en las áreas geográficas prioritarias seleccionadas para esta fase. En líneas generales las actividades adicionales que se realizarán en esta fase serán Acciones ATL Durante esta fase se implementan las acciones ATL descritas en la fase anterior en el área geográfica de actuación determinada al efecto. Adicionalmente, para potenciar la difusión masiva, se presupuestará una partida para el patrocinio de espacios radiofónicos con carácter temático relativo al comercio justo y/o medioambiente en cadenas de radio de ámbito autonómico, como Cadena Ser y RNE y Emisoras más pequeñas del área local. Acciones BTL Ferias: Se diseñará y adquirirá un Stand 25m2, re‐utilizable y, para la asistencia a ferias de ámbito nacional:
Semana Internacional de la Moda (SIMM MADRID, 2‐4 septiembre 2010) de periodicidad anual (dos ediciones año). http://www.ifema.es/web/ferias/simm/default.html Ver Informe feria en el apartado Anexos.
The Brandery: Barcelona´s Fashion Trade Show (Barcelona, 28 al 30 de junio de 2010). http://www.thebrandery.com
Mailing: Envío de folletos informativos de MODEX a las bases de datos de tiendas multimarca realizada por el departamento comercial utilizando distintas fuentes de información (Camerdata, Páginas Amarillas, Kompass, Puntodemoda.com (portal textil formado por comerciantes con muchos años de experiencia en el comercio tradicional que apuestan por las nuevas tecnologías), etc). RRPP/Búsqueda de Prescriptores: Habrá una parte de acción de RRPP dirigida a posibles prescriptores locales (prensa local), asociaciones de comercio justo y ecológicas. Seguiremos las pautas marcadas por Eroski de vincular y destacar el compromiso de nuestra empresa y marca con el Comercio Justo y la defensa del Medio Ambiente; en la medida en que uno de nuestros proveedores es el mismo que el de ellos: “El trabajo con la certificación FAIRTRADE es nuestra baza principal para fomentar el desarrollo rural sostenible en la región india de Vidarbha”, comenta también Sivam Kasiviswanathan, representante del Grupo de Productores agrícolas y ecológicos de la India (AOFG). AOFG produce parte del algodón para las prendas con certificado FAIRTRADE‐Comercio Justo que lanza EROSKI. SPOT ‐ Video Se contrata a modo de servicio conjunto la edición del vídeo y su inserción en varios medios a nivel nacional y regional, que incluye el diseño y rodaje del video para exposición en acciones de punto de venta, eventos, ferias y para comunicación por internet.
107 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
El script del video básico completo se compondría de las siguientes partes:
Explicación rápida de MODEX como empresas y filosofía de calidad, precio y diferenciación.
Profundización en las dos líneas de producto incidiendo especialmente en la línea ecológica y en el comercio justo.
Será realizado por la empresa http://www.casanovacomunicacion.com Captación de Grandes Clientes “Ecológicos” El estudio de mercado realizado nos ha permitido identificar iniciativas interesantes y repetibles de empresas competidoras en las labores de captación de grandes clientes. Ejemplos: uniformes de empresas como la cadena de bollería ecológica Le Pain Quotidien, Massage Café Paris o Macedonia Fruit Company. Bolsas Ecológicas para hoteles sostenibles, etc Las iniciativas de MODEX en esta línea descansarán en la investigación del mercado y el targetting sobre los posibles responsables de toma de decisión:
Investigación con medios propios sobre los futuros proyectos de las grandes entidades relacionadas con el uso de prendas textiles ecológicas (agencias de gestión de centros educativos, hospitales, hoteles, centros comerciales, grandes superficies, etc.) y de quienes son los responsables de toma de decisiones.
El mensaje a trasladar: ¿Quiere asociar la imagen de su empresa con calidad, desarrollo sostenible y comercio justo? ¿Quiere ofrecer a sus empleados o a sus clientes productos únicos que marquen la diferencia? ... En MODEX le ayudamos a conseguirlo!!!
MODEX ofrece la posibilidad de fabricar todo tipo de prendas con algodón orgánico certificado (GOTS), en condiciones de comercio justo. Este algodón es producido por métodos naturales, no contaminantes, y los teñidos y serigrafías son realizados con tintas ecológicas. Además, la calidad de los tejidos y acabados son de un nivel superior.
Todos los trabajadores implicados en los diferentes procesos de fabricación tienen unas condiciones de trabajo justas (horarios, seguridad, derechos de asociación, vacaciones, salarios, prohibición del trabajo infantil...). Trabajamos directamente con los productores en sus países de origen, garantizando así el control de la calidad y de los estándares ecológicos así como los mejores precios gracias a la eliminación de intermediarios.
FASE 3. EXPANSIÓN Durante esta fase, la consolidación de nuestra red de agentes, y la comercialización y presencia de nuestras prendas en seleccionadas grandes superficies será un catalizador de las actividades de promoción y de marketing de nuestras marcas tanto para nuevas tiendas multimarca como para clientes finales. Sin embargo, la competencia existente y el deseo de expansión geográfica nos obligarán desde el primer año de esta fase a mantener un plan intensivo de comunicación y una ampliación de nuestro marco de actuación. Las actividades de promoción y marketing se extenderán a todo el territorio español. Además se realizará una actualización y modernización de todas las herramientas de marketing
108 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
desarrolladas en las fases anteriores. Las nuevas actividades de promoción y marketing a realizar en esta fase serán las referidas a continuación. Acciones ATL
Actualización de la web, dossiers y catálogos con los nuevos productos, tecnologías y precios. Rediseñar la web (manteniendo la imagen de marca) para darle un aire más moderno y evitar la obsolescencia en la imagen.
Inserción de módulos y banners en los principales periódicos de tirada nacional (El País y ABC) y patrocinios radiofónicos sobre textiles orgánicos en emisoras nacionales con emisiones regionales.
Acciones BTL
Se mantiene la asistencia a ferias del sector en el ámbito nacional y se comienzan a dar los primeros pasos en el proceso de internacionalización inscribiéndose en el Programa PIPE www.portalpipe.com de apoyo a la internacionalización de las Pymes; entrando en contacto con la Cámara de Comercio de Valencia, el Instituto Valenciano de Promoción Exterior (IVEX) y el Instituto Español de Promoción Exterior (ICEX) para conocer los apoyos puntuales disponibles para la participación en ferias, viajes de prospección comercial, adaptación del material publicitario al exterior, etc.
Asociarse a la Agrupación Española de Género de Punto para hacer uso de las acciones promocionales convocadas.
Se refuerza la visita y el servicio por medio de los representantes y del departamento comercial a las tiendas minoristas, mayoristas y grandes clientes y prescriptores en toda el área nacional, en las acciones comerciales que requieran nuestra ayuda.
REFLEXIONES SOBRE LA EXPANSIÓN EN EL FUTURO DE MODEX La empresa se marca a partir del año 5º una política de comercialización que considere de forma las posibilidades de potenciar dos vías de expansión comercial que consideramos importantes para el futuro de nuestra empresa: el desarrollo de tiendas propias y franquiciadas y un plan serio de internacionalización 1.
Tiendas Propias y Franquiciadas: como ya se destacaba en el estudio del sector uno de los fenómenos de los últimos veinte años ha sido el espectacular desarrollo de las franquicias impulsado por la aparición de las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o Mango, que se complementan por un amplio número de enseñas más pequeñas que actualmente canalizan más del 30% de las ventas de vestuario en el mercado español. Dentro del análisis DAFO de MODEX se determina de forma clara la incorporación de tiendas propias y franquicias como acciones importantes dentro de las Estrategias Ofensivas de la empresa. Se ha analizado la evolución de empresas 36 que surgieron con un perfil similar a MODEX y que han evolucionado y encontrado su hueco en el mercado por medio de este tipo de acciones
36 Un ejemplo paradigmático es la transformación de Puig‐Janer, de una empresa de confección de prendas sin marca para la exportación en los años setenta hasta la actual en la que con la marca Canada House explota de 20 tiendas propias y 100 franquiciadas. Durante este periodo ha deslocalizado toda su producción a China, la India y a otros países asiáticos. Su plantilla directa ha pasado de 35 a 100, pero sobretodo se ha transformado, ha jubilado o reconvertido el 90% de la plantilla
109 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
La puesta en marcha de tiendas propias permitirá sondear el nivel de respuesta del mercado y definir los componentes básicos de gestión, diferenciación y valor añadido a ofertar por medio de la franquicia. Las principales características del proyecto empresarial de franquicias de MODEX serán las comunes dentro de este tipo de iniciativas, destacando ccomo principales capacidades a aportar a las franquicias: Dirección Estratégica; Dirección Comercial y Marketing; Central de Diseño y Abastecimiento; Gestoría Administrativa para franquiciados y clientes; Asesoría Financiera y Empresarial; notoriedad marca, de los recursos de marketing de MODEX (campañas publicitarias, web de MODEX, etc) y de un kit MODEX de decoración/rotulado de los establecimientos… Se deberán trabajar y plasmar por escrito también las condiciones de apertura de las franquicias, las obligaciones del franquiciado y la política de incentivos.
2.
Plan de Internacionalización: Dentro de nuestro plan de expansión de futuro, y sobre las bases iniciadas en la Fase 3ª de contacto con la Cámara de Comercio, prevemos comercializar nuestros productos entre nuestros clientes objetivo en el extranjero (que ya identificamos parcialmente en el apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector). A finales de 2015 estableceremos el contacto definitivo con la Cámara de Comercio de Valencia de cara de incorporar a MODEX al Programa PIPE de Iniciación a la Exportación de las Pymes 37. Analizaremos también el resto de las ayudas (para la participación en ferias internacionales, misiones comerciales directas e inversas) o programas de iniciación a la exportación vigente en ese periodo por parte tanto del Instituto Valenciano de Promoción Exterior (IVEX) 38 como de la Agrupación Española de Género de Punto 39. El análisis de nuestra competencia nos ha permitido comprobar que en mayor o en menor medida la inmensa mayoría comercializan parte de sus productos en el exterior. Creemos que la incorporación de MODEX en la senda de la internacionalización será una necesidad para su crecimiento y la consolidación, y esperamos contar con el mejor de los apoyos de los expertos y de las ayudas disponibles en el marco de los programas citados para recorrer de la forma más segura y rápida ese camino.
Responsabilidad Social Corporativa Para potenciar la imagen de innovación, sostenibilidad, compromiso con el entorno económico‐laboral, medioambiental y con el comercio justo, que queremos proyectar sobre el cliente llevaremos a cabo acciones de RSC, que comenzarán en la FASE 1 de Inicio de Actividad:
de los años 70, y actualmente se distribuye de la siguiente manera: 16% de los ocupados trabajan en el área de diseño, 13% en la oficina técnica, 7% en compras, 14% en logística, 5% área comercial, 5% administración y 40% en tiendas. Cuenta con 200 vendedores indirectos en las 100 tiendas franquiciadas. Durante este periodo sus ventas se han multiplicado por 6 hasta alcanzar los 2 millones de prendas.
37
http://www.camaravalencia.com/internacional/4_367.asp 38 http://www.ivex.es/home.html 39 http://www.agrupaciontextil.org
110 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
1. 2. 3. 4.
Código de Conducta Interno. Código de Conducta de Fabricantes y Talleres Externos de MODEX. Directriz Interna de Prácticas Responsables. Política Medioambiental.
Así, durante la FASE 2, y en adelante, se llevarán a cabo Colaboraciones con entidades sin ánimo de lucro y ONG’s para proyectos textiles ecológicos en España y en el extranjero.
Comunicación y Formación Interna Para dotar a MODEX de coherencia territorial y dar un servicio e imagen uniforme a toda España, así como para tener agentes comerciales y un departamento comercial competitivo y motivado, especialmente en la comercialización de los productos ecológicos, se debe poner mucho énfasis en la comunicación y formación interna. Así, durante la FASE 1 se diseñarán el plan, índice y material de formación para los agentes comerciales y el departamento comercial
Planificación Seminarios y Cursos de Formación
Manual técnico de productos orgánicos.
Manual de realización de presupuestos y gestión comercial
Será durante la FASE 3 cuando se comience la conceptualización de la franquicia de MODEX sobre la base de la evolución de los productos y las dos marcas.
111 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
La Tabla 22 muestra un resumen de las acciones de comunicación que se llevarán a cabo. Tabla 22. Cronograma de acciones de marketing ACCIONES MARKETING
F 1 2010 T3
FASE 2 2011
T4
T1
T2
2012 T3
T4
T1
T2
FASE 3 2014
2013 T3
T4
T1
T2
T3
T4
T1
T2
2015
T3
T4
T1
T2
T3
T4
Apertura de Sede Central – Evento de inauguración ACCIONES ATL
Web y posicionamiento en Google Imagen de marca Banners ‐Módulos prensa Patrocinio radiofónico ACCIONES BTL
Códigos de conducta internos y proveedores Política medioambiental Colaboraciones ONGs textiles orgánicos
Merchandising Catálogos ‐ Folletos Spot Ferias Eventos informativos y visitas comerciales ACTIVIDADES DE RSC
112 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.2.5. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING En resumen, aglutinando partidas por tipología de acción, tenemos la Tabla 23 que resume los gastos de promoción:
ACCIONES
Coste 2010
Coste 2011
FASE 1 2.000 €
Apertura de Sede Central ‐ Evento de inauguración
Coste 2012
Coste 2013
FASE 2
Coste 2014
Coste 2015
FASE 3
ACCIONES ATL: Web y posicionamiento en Google Imagen de marca Banners ‐ Módulos prensa Patrocinio radiofónico
4.278 € 12.375 € 1.672 € 1.500 €
504 € 4.300 € 4.400 €
1.450 € 9.207 €
2.900 € 18.378 € 9.000 € 6.000 €
551 € 5.576 € 5.474 €
1.600 € 3.375 € 7.576 € 7.590 €
600 €
659 €
10.576 € 10.935 €
14.576 € 14.703 €
ACCIONES BTL Merchandising Catálogos ‐ Folletos Video comunicado Ferias
10.000
4.754 € 23.222 € 13.558 €
5.822 € 26.207 € 4.500 € 14.000 €
7.846 € 33.337 €
10.982 € 43.207 €
15.500 €
20.676 €
1.000 € 4.000 €
1.500 € 1.000 € 5.000 €
1.000 € 1.000 € 3.500 €
ACCIONES RSC Códigos internos ‐ proveedores Política Medio Ambiental Colaboraciones ONGs textiles orgánicos
3.000 € 3.000 €
1.000 € 1.000 € 3.500 €
TOTAL GASTOS MARKETING:
48.482 €
48.482 €
58.635 €
70.670 €
83.794 €
112.303 €
113 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
A medida que los ingresos vayan creciendo el gasto en marketing se va incrementando, como se puede apreciar en el total de gastos de la Tabla 23
Gráficamente, esta relación se muestra en la Figura 40
El gasto en marketing representa sobre el total de las ventas:
En 2011 el 3,30%.
En 2012 las ventas crecen un 20% y el gasto representa el 3,26%.
En 2013 las ventas crecen un 25% y el gasto representa el 3,26%.
En 2014 las ventas crecen un 25% y el gasto representa el 3%.
En 2015 las ventas crecen un 30% y el gasto representa el 3,19%.
114 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.2.6. PLAN DE CONTROL Para el correcto seguimiento y control del Plan de Marketing, se implantará una metodología PDCA (Plan‐Do‐Check‐Act) que se trasladará a todos y cada uno de los niveles de la empresa. Esta metodología implica: 1. Planificar y fijar los objetivos para cada uno de los indicadores 2. Ejecutar las actividades planificadas 3. Comprobar los resultados conforme a los objetivos prefijados 4. Llevar a cabo las acciones correctoras tras el análisis de las desviaciones e identificación de sus causas, si procede La periodicidad del cálculo de cada indicador varía en función del mismo y estará indicado en el Plan de Control. La puesta en marcha de esta metodología es especialmente crítica para garantizar el éxito de la empresa en un mercado donde las empresas competidoras son muchas y con experiencia. Por este motivo, se establecerá un control mensual del plan para asegurar que la capacidad de reacción frente a desviaciones es la adecuada. Los siguientes cuadros resumen a modo de ejemplo el Plan de Control de MODEX En la Tabla 24 se incluye información sobre los indicadores, los objetivos, desviación máxima permitida, periodicidad y responsable.
115 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Tabla 24. Indicadores de control Indicador
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Desviación
Periodicidad
Responsable
2010
2011
2012
2013
2014
2015
límite
Ingresos
1.500.000 €
1.800.000 €
2.160.000 €
2.700.000 €
3.510.000 €
‐10%
Mensual
Director Comercial
Nº de puntos de venta multimarca
300
390
507
684
958
‐10%
Anual
Director Comercial
Facturación Media por tienda
‐10%
Anual
Director Comercial
+/‐10%
Mensual
Director Comercial
5.000 €
4.615 €
4.260 €
3.945
3.663
48.482 €
48.884 €
58.635 €
70.670 €
83.794 €
112.303 €
Nº agentes comerciales
0
12
15
20
21
22
‐10%
Anual
Director Comercial
Ingresos por agentes
1.200.000 €
1.350.000 €
1.512.000 €
1.755.000 €
1.930.500 €
‐10%
Mensual
Director Comercial
Ingresos por Dpto. Comercial
300.000 €
450.000 €
648.000 €
945.000 €
1.579.500 €
‐10%
Mensual
Director Comercial
1.200.000 €
1.350.000 €
1.620.000 €
1.890.000 €
2.457.000 €
‐10%
Mensual
Director Comercial
Gasto de Marketing
Ingresos por secciones no orgánicas Ingresos por secciones orgánicas
300.000 €
450.000 €
540.000 €
810.000 €
1.053.000 €
‐10%
Mensual
Director Comercial
Ventas por tiendas multimarca
1.425.000 €
1.710.000 €
2.052.000 €
2.430.000 €
3.159.000 €
‐10%
Mensual
Director Comercial
Ventas por grandes clientes
75.000 €
90.000 €
108.000 €
270.000 €
351.000 €
‐10%
Mensual
Director Comercial
116 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Ante las posibles contingencias o desviaciones respecto al plan económico establecido, las causas deberán analizarse caso a caso y aplicar las acciones más adecuadas para corregir el resultado. Con carácter general, las posibles acciones para contrarrestar las desviaciones en número de clientes, rentabilidad, costes de ventas y otras probables se enumeran en la Tabla 25. Tabla 25. Acciones correctoras Desviación No se alcanza la venta objetivo por agentes
No se alcanza la venta objetivo por Dpto. Comercial
Posibles causas
Acción correctora
Coste 2011
Coste 2012
Coste 2013
Coste 2014
Coste 2015
Poca eficiencia acciones marketing
Aumentar merchandising un 20%
Incorrecta selección
Seleccionar nuevos
Mejorar comisión (2%)
27.000€ (1.50% ingresos)
30.240€ (1.40% ingresos)
35.100€ (1.30% ingresos)
Poca rentabilidad de nuestra oferta
24.000€ (1.60% ingresos)
38.610€ (1.10% ingresos)
Poca eficiencia acciones marketing
Aumentar eventos y visitas comerciales un 20%
2.000€ (4.09% gasto mk)
2.000€ (3.41% gasto mk)
2.000€ (2.83% gasto mk)
2.800€ (2.39% gasto mk)
4.000€ (1.78% gasto mk)
No fórmula adecuada
Valorar si disminuyen los efectivos personales
24.000€ (0% gastos personal)
24.000€ (0% gastos personal)
Aumentar marketing (12.000€)
12.000€ (24.55% gasto mk)
12.000€ (14.32% gasto mk)
12.000€ (10.69% gasto mk)
No se alcanza la venta objetivo en secciones no orgánicas
No se alcanza la venta objetivo en secciones orgánicas
Poca eficiencia acciones marketing
acciones específicas
1.160€ (2.37% gasto mk)
1.751€ (2.99% gasto mk)
1.764€ (2.50% gasto mk)
12.000€ (16.98% gasto mk)
Marketing dirigido
poco
Poca competitividad en precios
Aumentar marketing (12.000€)
acciones específicas
Reducir el mark up 1%
Reducir el mark up 5%
117 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
4.545€ (0.25% ingresos)
23.684€ (1.32% ingresos)
3.030€ (0.20% ingresos)
15.789€ (1.05% ingresos)
3.996€ (3.56% gasto mk)
12.000€ (20.47% gasto mk)
12.000€ (24.55% gasto mk)
2.169€ (2.59% gasto mk)
12.000€ (20.47% gasto mk)
12.000€ (16.98% gasto mk)
5.455€ (0.25% ingresos)
8.182€ (0.30% ingresos)
10.636€ (0.30% ingresos)
28.421€ (1.32% ingresos)
42.632€ (1.58% ingresos)
55.421€ (1.58% ingresos)
12.000€ (14.32% mk)
gasto
12.000€ (10.69% mk)
gasto
“PROYECTO DE CREACCIÓN DE EMPRESA: MODEX, SA” PLAN DE RRHH
EXECUTIVE MBA 2008‐ 2009 Rafael Agujetas Pablo Gómez Rodrigo Saldaña
Tutora: Valvanera Castro “Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A.”
Madrid, 09 de Abril de 2010
5.3.
PLAN DE RR.HH.
5.3.1. SOCIOS, CURRICULOS, EXPERIENCIAS Y TAREAS Los Socios Fundadores de MODEX son cuatro:
Socio Juan Carlos López García: Formación superior reglada en Administración de Empresas por prestigiosa escuela de negocios (EOI). Director General de importante empresa del sector textil (low cost) española, quien ha sido responsable de su expansión desde una pequeña distribuidora de ropa a nivel regional con no más de 8 empleados hasta conseguir una facturación de más de 10 MM euros en el ejercicio 2.009, más de 50 empleados y casi 30 proveedores en el sudeste asiático. Rafael Agujetas Ortiz: Formación académica de Ingeniero Técnico Agrícola, aunque su experiencia laboral siempre ha girado en torno al sector financiero y consultoría dentro del área de valoración tanto de bienes inmuebles como de empresas. La experiencia que aporta dentro del área de empresas soporta los requisitos deseados para liderar el departamento financiero. Pablo Gómez Leal: Ingeniero Químico de formación. Su práctica laboral gira alrededor del área técnica, habiendo desarrollado tareas dentro de los departamentos de Calidad y Producción de las empresas con las que ha colaborado. Su experiencia como Responsable de Explotación y Director de varios Centros de trabajo le habilitan para asumir la Supervisión Técnica de MODEX. Rodrigo Saldaña Arce: Formación académica de Licenciado en Derecho y Máster en Comercio Exterior. Su práctica laboral ha girado alrededor del área comercial para varias empresas del sector agroalimentario y actualmente es consultor homologado por distintas instituciones en asesoramiento en planes de marketing internacional. Su experiencia práctica en el área comercial y de marketing le acreditan para liderar las labores comerciales y de marketing de MODEX.
Inicialmente se repartirán las tareas directivas de la empresa tal y como se describe más adelante.
118 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.3.2. ORGANIGRAMA El organigrama de MODEX será en líneas generales: figura 41
Bajo el director General, tres Áreas principales gestionarán la empresa bajo las órdenes de un Director:
Área Financiera: Gestionará la parte económica de la empresa aunando, en esta etapa inicial de cinco años, los Departamentos Financiero y de Compras, para mejorar la eficacia en el control de costes, punto importante en la filosofía “Low Cost” de MODEX. Área Comercial y de Marketing: Se encargará de dirigir la Fuerza de Ventas y los esfuerzos del Marketing Mix para generar el nicho de mercado al que aspira la empresa. Área Técnica: Será el responsable de la gestión física de MODEX, dirigiendo gran parte del flujo de negocio. Comenzando por el Diseño de las diferentes colecciones y siguiendo por la Gestión del stock, acondicionamiento y distribución de Ventas.
5.3.3. PREVISIONES DE PLANTILLA MODEX comenzará su actividad con una plantilla mínima compuesta por:
Director General Director Financiero y Compras
119 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Director Comercial Director Técnico. Responsable de Diseño Diseñador.
Seis personas que comenzarán los trabajos de Instalación, primeros contactos con los proveedores, agentes comerciales, clientes, compra de maquinaria, montaje de las instalaciones, creación de los primeros diseños, etc. A medida que la actividad vaya tomando peso, será necesario, como es obvio aumentar ese núcleo inicial para ir soportando la creciente carga de trabajo. En la tabla 26 se presenta la previsión de evolución de la plantilla para los cinco primeros años de actividad: Ocupación
2011
2012
2013
2014
2015
Director General
1
1
1
1
1
Director Financiero
1
1
1
1
1
Director Comercial
1
1
1
1
1
Director Técnico
1
1
1
1
1
Técnico Administrativo
1
1
1
2
2
Comercial
2
2
3
3
3
Responsable Calidad
1
1
1
1
1
Responsable Diseño
1
1
1
1
1
Responsable Operaciones
1
1
1
1
1
Técnico de Diseño
1
1
1
1
1
Operador de Logística
1
1
1
1
1
Operador Planchado
1
1
1
1
1
Total
13
13
14
15
15
Como apoyo y parte de la Fuerza de Ventas, se abrirán relaciones contractuales con diversos Representantes / Agentes Comerciales. La descripción de dichas relaciones se aborda en el Anexo: Representantes / Agentes Comerciales que se adjunta a parte.
120 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.3.4. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO A continuación se pasará a describir los 14 puestos de trabajo diferentes, necesarios para el desarrollo de la actividad de MODEX: Tabla 27. Descripción puestos de trabajo Puesto
Director General
Dependencia jerárquica
Consejo de Administración
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Definir la estrategia empresarial de MODEX y gestionar su consecución.
Funciones
Dirección y supervisión de todas las actividades de la empresa, según las directrices del Consejo de Administración
Requerimientos
Titulación de grado superior con postgrado en administración de empresas (MBA). Competencias: análisis y resolución de problemas, comunicación, orientación al cliente, liderazgo, orientación al logro, planificación y organización, toma de decisiones. Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar dentro del Sector Textil. Experiencia comercial en el sector. Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente.
Jornada
Completa
Diagrama de Competencias:
121 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Puesto
Director Financiero y de Compras
Dependencia jerárquica
Director General
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Asegurar los recursos, tanto financieros como de compras, para el correcto funcionamiento de MODEX, estableciendo las medidas necesarias para la continuidad del negocio.
Funciones
Asegurar los recursos financieros, gestionando el pasivo y la tesorería de la compañía de una forma óptima de acuerdo a las necesidades de la misma. Elaborar las cuentas anuales, liquidar impuestos, seguros sociales y demás procedimientos administrativos necesarios en toda compañía. Dirigir y coordinar las labores de aprovisionamiento y logística del aprovisionamiento.
Requerimientos
Titulación de grado superior con postgrado en administración de empresas (MBA). Competencias: análisis y resolución de problemas, comunicación, orientación al cliente, liderazgo, orientación al logro, planificación y organización, toma de decisiones. Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar. Experiencia comercial en el sector. Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente.
Jornada
Completa
Diagrama de Competencias
122 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Puesto
Director Comercial y de Marketing
Dependencia jerárquica
Director General
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Establecer, junto con el Director General, la política comercial y de marketing de la empresa y desarrollarla, cumpliendo con los objetivos de ventas y margen acordado en el presupuesto de la empresa.
Funciones
Organizar y llevar a cabo la política comercial de la compañía. Establecer relaciones con los principales clientes de la compañía, consolidando la cartera de pedidos. Identificar las nuevas necesidades de productos demandados por el mercado. Asegurar el conocimiento de la empresa y sus productos por el mercado potencial al que se dirige, estableciendo y realizando la política publicitaria y de comunicación más adecuada en cada momento.
Requerimientos
Titulación de grado superior con postgrado en administración de empresas (MBA). Competencias: análisis y resolución de problemas, comunicación, orientación al cliente, liderazgo, orientación al logro, planificación y organización, toma de decisiones. Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar. Experiencia comercial. Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente.
Jornada
Completa
Diagrama de Competencias
123 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Puesto
Director Técnico y de RRHH
Dependencia jerárquica
Director General
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Asegurar las operaciones técnicas y gestionar los recursos humanos, estableciendo las medidas necesarias para la continuidad del negocio.
Funciones
Asegurar y gestionar los el stock de productos, la gestión de pedidos y la distribución de ventas de la empresa. Supervisar la creación de las nuevas colecciones según las necesidades del mercado. Planificar el dimensionamiento de la plantilla de acuerdo con los planes comerciales y técnicos de la compañía. Planificar y realizar la formación necesaria para garantizar los conocimientos técnicos y de gestión del personal que forma parte de la empresa.
Requerimientos
Titulación de grado superior con postgrado en administración de empresas (MBA). Competencias: análisis y resolución de problemas, comunicación, orientación al cliente, liderazgo, orientación al logro, planificación y organización, toma de decisiones. Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar. Experiencia comercial. Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente.
Jornada
Completa
Diagrama de Competencias
124 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Puesto
Técnico Comercial
Dependencia jerárquica
Director Comercial y de Marketing
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX y Zona de Ventas asignada
Misión
Cumplir con el presupuesto de ventas establecido para su zona, alcanzando los criterios de rentabilidad fijados por la dirección de la empresa.
Funciones
Realizar prospección de mercado en el área geográfica bajo su responsabilidad. Establecer relaciones comerciales con los diferentes clientes y agentes comerciales. Comercializar los distintos productos de la compañía en función del cliente al que se dirija. Informar y elaborar reportings sobre la situación del mercado, competencia y nuevas necesidades detectadas durante su actividad comercial.
Requerimientos
Diplomado o FP II Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar. Experiencia comercial en el sector. Carné de conducir B1, coche propio y disponibilidad para viajar.
Jornada
Completa
Diagrama de Competencias
125 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Puesto
Responsable de Operaciones y PRL
Dependencia jerárquica
Director Técnico
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Gestión y mantenimiento de las necesidades Operacionales de MODEX. Aseguramiento del sistema de PRL.
Funciones
Coordinación de la logística interna, operativa y distribución de ventas de MODEX. Responsable de la gestión del sistema MRP II, y PRL.
Requerimientos
Titulado Superior Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar en el sector textil. Informática a nivel de usuario. Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente de manera puntual.
Jornada
Completa
Diagrama de Competencias
126 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Puesto
Responsable de Calidad
Dependencia jerárquica
Director Técnico
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Gestión y mantenimiento de los sistemas de Calidad y Medioambiente.
Funciones
Implantación, gestión y mantenimiento del SGC y SGMA. Supervisión de la calidad de los productos en coordinación con los fabricantes externos de MODEX
Requerimientos
Titulado Superior Conocimientos profesionales: experiencia de más de 3 años en un puesto similar en el sector textil. Informática a nivel de usuario. Inglés nivel muy alto. Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente
Jornada
Completa
Diagrama de Competencias
127 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Puesto
Responsable de Diseño
Dependencia jerárquica
Director Técnico
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Responsable de la creación de las Colecciones de Temporada de MODEX.
Funciones
Implantación, gestión y mantenimiento del Taller de Diseño de MODEX. Realizar análisis de mercado sobre la posición relativa de la empresa frente a la competencia. Participar en el diseño de las colecciones de la empresa.
Requerimientos
Diplomado o FP II Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar en el sector textil. Conocimientos altos de software de diseño y generación de imagen. Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente de manera puntual.
Jornada
Completa
Diagrama de Competencias
128 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Puesto
Técnico Administrativo
Dependencia jerárquica
Responsable del Departamento asignado. (Director Financiero y de Compras o Responsable de Calidad).
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Ejecución de tareas administrativas, atención al cliente, asistencia a la Dirección y operaciones del Plan de Calidad.
Funciones
Ejecución de tareas administrativas, y operaciones del PGC y PGMA. Servicio contable, atención al cliente y gestión de compras
Requerimientos
Jornada
Técnico en Gestión Administrativa Experiencia de 3 años en el sector Competencias operativas: atención en el detalle, disciplina, orientación al cliente Completa
Puesto
Técnico de Diseño
Dependencia jerárquica
Responsable de Diseño.
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Creación diseño y patronaje de las Colecciones de Temporada de MODEX.
Funciones
Tareas propias del Taller de Diseño de MODEX. Dibujo, creación de patrones, diseño de las colecciones de la empresa.
Requerimientos
Jornada
Diplomado o FP II Conocimientos profesionales: experiencia de al menos 1 año en un puesto similar en el sector textil. Conocimientos muy altos de software de diseño y generación de imagen. Completa
Puesto
Operario de Almacén
Dependencia jerárquica
Responsable de Operaciones.
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Operación de los procesos de almacenaje y, mantenimiento de la maquinaria e instalaciones.
Funciones
Actividades de handling, descarga y almacenamiento de los productos. Inspección física de los lotes entrantes. Preparación de pedidos, embalaje y carga.
Requerimientos
Educación Secundaria Obligatoria Competencias operativas: atención en el detalle, disciplina, tolerancia a tareas repetitivas. Experiencia de al menos 1 año en un puesto similar Carnet de carretillero.
129 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Jornada
Completa
Puesto
Operario de Planchado
Dependencia jerárquica
Responsable de Operaciones.
Ubicación del centro de trabajo
Sede Central de MODEX
Misión
Operación de los procesos de acondicionamiento de las prendas y almacenaje.
Funciones
Acondicionamiento y embalaje de las prendas de las diferentes colecciones de MODEX.
Requerimientos
Educación Secundaria Obligatoria Competencias operativas: atención en el detalle, disciplina, tolerancia a tareas repetitivas. Experiencia de al menos 1 año en un puesto similar
Jornada
Completa
5.3.5. POLÍTICA RETRIBUTIVA Como todas las empresas MODEX necesita disponer de un sistema de compensación del trabajo que le asegure gestionar eficazmente uno de los costes operativos más importantes: el salario.la La Política Retributiva de MODEX ha de integrarse pues en la estrategia de la empresa, su cultura, su entorno social y económico. Para ello se tomarán varios parámetros de valoración como son: 1. Equidad interna: Basando en el grado de contribución de la persona a la empresa. Una mayor responsabilidad implicará una mayor retribución. 2. Equidad externa: Basado en la retribución que de un mismo puesto existe en el mercado laboral. Para fijar este parámetro se tomará como referencia los Convenios Colectivos estatales y locales, así como otros informes que se dispongan. 3. Evolución económica de la empresa: Como es obvio en los cinco primeros años de desarrollo de la actividad, la retribución tendrá que adaptarse al volumen de negocio de la empresa. 4. Incentivación: Una parte de la retribución total será variable en función del rendimiento global e individual, está cantidad se fijará en un porcentaje máximo sobre el valor total del Salario Bruto Anual (SBA), y será valorada respecto a la evalución del trabajo que realice el superior inmediato de cada trabajador. Basándonos es estos parámetros la retribución para las distintas posiciones queda fijada como sigue:
Director General: 1. Salario bruto anual.
130 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
2. Retribución variable: 35% sobre el SBA en función de la consecución de los objetivos de desarrollo de la compañía. 3. Beneficios sociales. • Ticket Restaurant. • Seguro de vida. • Seguro médico. Directores de Área: 1. Salario bruto anual. 2. Retribución variable: 25% sobre el SBA en función de la consecución de los objetivos (10% objetivos comunes y 15% propios) 3. Beneficios sociales. • Ticket Restaurant. • Seguro de vida. • Seguro médico. Técnicos Comerciales: 1. Salario bruto anual. 2. Retribución variable: 35% sobre el SBA en función del cumplimiento de los objetivos de ventas. (25% sobre objetivos propios y 10% sobre objetivos generales de ventas) 3. Beneficios sociales. • Ticket Restaurant. Responsable de Departamento: 1. Salario bruto anual. 2. Retribución variable: 15% sobre el SBA en función del cumplimiento de los objetivos de ventas. (10% sobre objetivos propios y 5% sobre objetivos generales de la empresa) 3. Beneficios sociales. • Ticket Restaurant. Técnico Administrativo: 1. Salario bruto anual. 2. Retribución variable: 10% sobre el SBA en función del cumplimiento de los objetivos de ventas. (7% sobre objetivos propios y 3% sobre objetivos generales de la empresa) 3. Beneficios sociales. • Ticket Restaurant. Técnico de Diseño: 1. Salario bruto anual. 2. Retribución variable: 10% sobre el SBA en función del cumplimiento de los objetivos de ventas. (7% sobre objetivos propios y 3% sobre objetivos generales de la empresa) 3. Beneficios sociales. • Ticket Restaurant. Operarios: 1. Salario bruto anual. 2. Retribución variable: 10% sobre el SBA en función del cumplimiento de los objetivos de ventas. (7% sobre objetivos propios y 3% sobre objetivos generales de la empresa) 3. Beneficios sociales. • Ticket Restaurant.
Teniendo en cuenta lo anterior el cálculo de los costes de personal asociados a cada ejercicio quedan definidos en las siguientes tablas: (para el cálculo se ha considerado una variación del IPC constante de un 2,5 % anual).
131 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
En el concepto otros gastos personal anual, se incluyen los tickets restaurant por el importe máximo no tributable permitido, gastos derivados de la mutua de prevención, formación y seguro de vida para los directores. Y el Coste Salarial Anual para la empresa sería: Tabla 28. Coste salarial anual. Año
2.011
2.012
2.013
2.014
2.015
Facturación
1.500.000
1.800.000
2.160.000
2.700.000
3.510.000
Coste Salarial
340.331
347.938
412.692
488.095
614.150
%
23%
19%
19%
18%
17%
En el apartado de Anexos al Plan RRHH se adjunta una hoja de cálculo donde se desarrolla y detallan más los Costes Salariales.
5.3.6. POLÍTICA DE SELECCIÓN La preocupante situación económica actual de más de 4 millones de parados hace que el mercado de las demandas de empleo esté en estos momentos más que abastecida, y o creemos que la empresa tenga problemas por seleccionar el personal más adecuado para cubrir su plantilla. Sin embargo y siguiendo el compromiso ético de MODEX para con la sociedad la búsqueda de personal se hará preferentemente dentro del grupo más desfavorecido de este entorno, intentando aprovechar la mayor experiencia posible dentro del grupo de desempleados mayores de 45 años para los puestos de más responsabilidad y el entusiasmo y pujanza de los jóvenes perfectamente que buscan su primer empleo, para cubrir la plantilla de base. Otro nicho importante de trabajadores se halla actualmente dentro del grupo de mujeres desempleadas, por lo que MODEX se compromete a no hacer preferencias por razón de género en ninguno de los procesos de selección de sus ofertas de empleo. Por otro lado la empresa no es ajena a que la contratación de personal dentro de estos grupos de valor, conlleva una serie de ventajas fiscales y laborales de las que esperan beneficiarse, pero no por ello pretende minusvalorar esta declaración de intenciones inicial, y descuidar su responsabilidad social como entidad generadora de riqueza. PROCESO DE SELECCIÓN Inicialmente los cuatro cargos directivos serán ocupados por los cuatro socios fundadores de la siguiente manera: Director General: Sr. Socio X, por su mayor experiencia en el sector será la persona encargada de dirigir el timón de la empresa.
132 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Director Financiero: Sr. Rafael Agujetas Ortiz, supervisará el ámbito económico de MODEX, basándose en su experiencia laboral. Director Comercial y de Marketing: Sr. Rodrigo Saldaña Arce, responderá de la Fuerza de Ventas, avalado por su dilatada práctica en este entorno. Director Técnico: Sr. Pablo Gómez Leal, basándose en su experiencia en gestión, se responsabilizará del Área Técnica.
Para el caso de los mandos intermedios: 1. 2.
3. 4.
Solicitud al INEM de una lista de candidatos que se ajuste a la política de contratación mencionada y a las aptitudes correspondientes al puesto buscado. Entrevista personal con el Director de Área y el Responsable de RRHH, donde se valorará especialmente la actitud, expectativas e interés por el puesto y la empresa. Ambos responderán a las dudas que pueda plantearles el candidato. Entrevista con el Director General, quién reevaluará las aptitudes necesarias para el puesto buscado. Finalmente será el Director General, con la ayuda del Director de Área y el Responsable de RRHH los que tomarán la decisión de acuerdo a una valoración conjunta de las entrevistas realizadas.
Para el personal de base: 1.
2.
3. 4.
En este caso se ampliará el campo de búsqueda para incluir además de la lista aportada por el INEM, posibles candidatos aportados por las bolsas de trabajo de Escuelas Profesionales, Centros de Formación Especializada, etc. Seleccionando un primer grupo de candidatos que se ajusten a la política de contratación de MODEX y a las aptitudes correspondientes al puesto buscado. Entrevista personal con el Responsable de Departamento y el Responsable de RRHH, donde como en el caso anterior, se valorará especialmente la actitud, expectativas e interés por el puesto y la empresa. Ambos responderán a las dudas que pueda plantearles el candidato. Entrevista con el Director Área, quién reevaluará las aptitudes necesarias para el puesto buscado. Finalmente será el Director Área, con la ayuda del Responsable de Departamento y el Responsable de RRHH los que tomarán la decisión de acuerdo a una valoración conjunta de las entrevistas realizadas.
5.3.7. POLÍTICA DE FORMACIÓN MODEX inmersa en el ambiente competitivo actual, dentro de un sector en continuo cambio y desarrollo de nuevas oportunidades, no puede olvidar que la debida adecuación de sus RRHH a este entorno, resulta clave para el éxito de sus actividades. Por ello necesita definir un proceso de aprendizaje continuo dentro de la empresa que permita a sus empleados mejorar su formación encaminada a mejorar la respuesta a los cambios.
133 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Para ello se elaborará un proceso de formación basado en la mejora continua: Figura 42
1.
2.
3.
4.
Detección de necesidades: El análisis de las necesidades se abordará desde tres puntos de vista diferentes: La Organización, esto es las necesidades directas de MODEX. Las Personas que lo conforman y sus necesidades individuales y finalmente la diferencias existentes entre los niveles competenciales de los puestos de trabajo y el nivel de las personas que los ocupan. Plan de formación: Debe de ser un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, planificadas anualmente y encaminadas a conseguir los objetivos de mejoras detectadas. La formación se realiza con recursos internos siempre que sea posible. Acciones formativas: Se llevarán a cabo por personal competente ya sea externo o interno, preferentemente, conforme al Plan establecido. En cuanto a los contenidos de las acciones formativas, se distinguirán entre los siguientes tipos: • Formación técnica: cubre conocimientos necesarios para el desempeño de las diferentes funciones, desde el punto de vista técnico. Incluye también aquellos contenidos recurrentes para la actualización de los conocimientos en una materia determinada • Formación no técnica o habilidades: Aquella formación que aporta las capacidades intelectuales y sociales que complementan la formación técnica. Evaluación y seguimiento Etapa clave para valorar el éxito de todo el proceso. Lo que se pretende con este paso es medir tanto la calidad propia de las diferentes acciones como el impacto en el perfil competencial de las personas que han recibido la formación
MODEX destinará el equivalente al 1% de los costes salariales de los empleados (calculado sumando la retribución y la seguridad social a cargo de la empresa) a la financiación de los costes derivados de estas actividades. Sin embargo paralelamente se buscaran otros mecanismos de financiación pública de los planes de formación a través del FORCEM (Fundación para la Formación Continua).
134 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.3.8. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Para el desarrollo de las actividades debidas a la aplicación de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, MODEX adoptará como modalidad de organización preventiva, el concierto con un Servicio de Prevención Ajeno (SPA) de las cuatro especialidades preventivas (Seguridad laboral, Higiene Industrial, ergonomía y Psicosociología, así como la vigilancia de la salud). Como se ha planteado en la DPT, la responsabilidad de gestionar el servicio que desarrollará el SPA recaerá en el Responsable de Operaciones. Así mismo se potenciará internamente el desarrollo de la PRL a través la formación adecuada de todos los trabajadores.
135 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
“PROYECTO DE CREACCIÓN DE EMPRESA: MODEX, SA” PLAN FINANCIERO
EXECUTIVE MBA 2008‐ 2009 Rafael Agujetas Pablo Gómez Rodrigo Saldaña
Tutora: Valvanera Castro “Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A.”
Madrid, 09 de Abril de 2010
5.4.
PLAN FINANCIERO
5.4.1. INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN
Hipótesis de partida
Nuestro Plan Financiero está estimado para un plazo de 5 años, siendo nuestro primer ejercicio contable en el año 2011 y terminando en el 2015. Tendremos en cuenta que los primeros meses serán para comenzar con nuestra actividad y las ventas y las compras comenzarán a rotar paulatinamente a lo largo del año 2011. Hacemos referencia en la siguiente tabla a una serie de indicadores importantes para nuestro proyecto y cuyo valor en nuestra hipótesis de partida son los siguientes: Tabla 29. HIPÓTESIS
2010
2011
2012
2013
2014
2015
IPC
0,80%
2%
3%
3,5%
3,75%
4%
Tipos de interés (Euribor 12M)
1,25%
1,75%
2,25%
3%
3,5%
3,75%
Coste Seguridad Social
32%
32%
32%
32%
32%
32%
Tipo IVA
16%
19%
19%
19%
19%
19%
Tipo Impuesto Sociedades
30%
30%
30%
30%
30%
30%
Inversiones Iniciales
MODEX necesita unos activos de partida de 282.120 € , necesaria para poner en marcha su actividad, y que se distribuye en función de las siguientes tablas:
Tabla 30 Tabla 31 INMOVILIZADO MATERIAL
136.687 €
INMOVILIZADO INTANGIBLE
53.600 €
Acondicionamiento instalaciones
12.000 €
Gastos I+D
10.500 €
Utillaje (Estanterías)
52.198 €
Aplicaciones informáticas
40.100 €
Mobiliario
18.972 €
Propiedad industrial
3.000 €
Equipos informáticos
19.616 €
Tabla 32 INMOVILIZADO FINANCIERO
4.550 €
Maquinaria
33.900 € Fianzas y depósitos
4.550 €
Tabla 33 GASTOS AMORTIZABLES
5.000 €
De constitución
5.000 €
136 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
La inversión más importante es la maquinaria y utillaje necesarios para desarrollar la actividad dentro de las instalaciones, así como las aplicaciones informáticas para la correcta gestión de existencias y pedidos. Optamos por no iniciar la empresa invirtiendo en la compra de la nave industrial en la que desarrollaremos nuestra actividad y tendremos nuestra sede social, no descartando la posibilidad de realizar dicha inversión pasados los 5 primeros años. Por tanto elegimos la modalidad de arrendamiento de dicha infraestructura.
El Balance Inicial quedaría del siguiente modo (Tabla 34): ACTIVO
Importe
% sobre el Total
199.837,4
70,8%
Inmovilizado Material
136.687,4
48,5%
Instalaciones/Acondicionamiento
12.000,0
4,3%
Maquinaria
33.900,0
12,0%
Utillaje, Herramientas, Menaje,...
52.198,8
18,5%
Mobiliario
18.972,6
6,7%
Equipos Informáticos
19.616,0
7,0%
Inmovilizado Intangible
53.600,0
19,0%
Gastos de I+D
10.500,0
3,7%
Aplicaciones Informáticas y Páginas Web
40.100,0
14,2%
Propiedad Industrial
3.000,0
1,1%
Inversiones Inmobiliarias
0,0
0,0%
Inmovilizado Financiero
4.550,0
1,6%
Fianzas y Depósitos
4.550,0
1,6%
Gastos Amortizables
5.000,0
1,8%
De Constitución
5.000,0
1,8%
82.282,6
29,2%
Existencias Iniciales
50.000,0
17,7%
Mercaderías / Productos Terminados
50.000,0
17,7%
0,0
0,0%
IVA Total Soportado (Realizable)
31.246,0
11,1%
Hacienda Pública IVA Soportado por Inversiones
31.246,0
11,1%
Tesorería Inicial (Disponible)
1.036,6
0,4%
282.120,0
100,0%
ACTIVO NO CORRIENTE ("Inmovilizado")
ACTIVO CORRIENTE ("Circulante")
Deudores (Realizable)
ACTIVO TOTAL
137 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Importe
% sobre el Total
PATRIMONIO NETO - Recursos Propios
100.000,0
35,4%
Capital
100.000,0
35,4%
Aportación en efectivo
100.000,0
35,4%
PASIVO - Recursos Ajenos
182.120,0
64,6%
Deudas a Largo Plazo
182.120,0
64,6%
Acreedores L.P. Financieros - Préstamos
160.000,0
56,7%
Acreedores L.P. Financieros - Leasing
22.120,0
7,8%
Deudas a Corto Plazo
0,0
0,0%
Administraciones Públicas *
0,0
0,0%
282.120,0
100,0%
PATRIMONIO NETO y PASIVO
PATRIMONIO NETO y PASIVO TOTAL
Financiación
La financiación inicial está compuesta por la aportación de los socios al capital social de MODEX de 100.000 € (25.000 € cada socio), más un préstamo bancario con garantía personal de 160.000 €, que cubriría parte de nuestra adquisición de los activos de partida, y 22.120 € en concepto de Leasing para afrontar el 65% de la adquisición de la maquinaria. El motivo de elegir la modalidad de Leasing para esta cantidad es para conseguir ventajas fiscales a la hora de fiscalizarlo. El préstamo solicitado será a través del ICO, con lo que nos veremos beneficiados de condiciones preferentes ofertadas por el gobierno. De esta forma la financiación quedaría en un 35% financiación propia y un 65% financiación ajena. Figura 43.
Plan de Inversiones
Toda la inversión de MODEX se produce el primer año, no modificando esta partida en los siguientes 5 años, aunque como hemos dicho anteriormente, no se descarta adquirir sus propias instalaciones a partir del quinto año.
5.4.2. ESTADOS FINANCIEROS
Cuenta de Pérdidas y Ganancias A continuación mostramos desglose de ingresos por ventas de producto de las 2 marcas que comercializamos: Yolco y Real Cotton:
138 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
VENTAS POR PRODUCTO (€) Tabla 35
Familia 01 Familia 02 Familia 03 Familia 04 Familia 05 Familia 06 Familia 07 Familia 08 Familia 09
Yolco
PANTALON C/CINTURON PANTALON S/CINTURON
Real Cotton
137.700,00 160.650,00 208.845,00
PARKA
30,0%
360.000,00 405.000,00
486.000,00 567.000,00 737.100,00
TRAJE
3,0%
36.000,00
48.600,00
CAMISA
23,0%
276.000,00 310.500,00
372.600,00 434.700,00 565.110,00
JERSEY CABALLERO
11,8%
141.600,00 159.300,00
191.160,00 223.020,00 289.926,00
POLO CABALLERO
7,7%
92.400,00
103.950,00
124.740,00 145.530,00 189.189,00
CAMISETA SEÑORA
3,8%
45.000,00
50.625,00
60.750,00
70.875,00
92.137,50
POLO SEÑORA
3,8%
45.000,00
50.625,00
60.750,00
70.875,00
92.137,50
100%
1.200.000, 00
1.350.000, 00
1.620.000, 00
1.890.000, 00
2.457.000, 00
8,5%
25.500,00
38.250,00
45.900,00
68.850,00
89.505,00
8,5%
25.500,00
38.250,00
45.900,00
68.850,00
89.505,00
PARKA
30,0%
90.000,00
135.000,00
162.000,00 243.000,00 315.900,00
TRAJE
3,0%
9.000,00
13.500,00
16.200,00
CAMISA
23,0%
69.000,00
103.500,00
124.200,00 186.300,00 242.190,00
JERSEY CABALLERO
11,8%
35.400,00
53.100,00
63.720,00
95.580,00
124.254,00
POLO CABALLERO
7,7%
23.100,00
34.650,00
41.580,00
62.370,00
81.081,00
CAMISETA SEÑORA
3,8%
11.250,00
16.875,00
20.250,00
30.375,00
39.487,50
POLO SEÑORA
3,8%
11.250,00
16.875,00
20.250,00
30.375,00
39.487,50
100%
300.000,00
450.000,00
540.000,00
810.000,00
1.053.000, 00
2011
2012
2013
2014
2015
PANTALON C/CINTURON PANTALON S/CINTURON
Facturación total % ventas
40.500,00
56.700,00
24.300,00
73.710,00
31.590,00
1.500.00 1.800.00 2.160.00 2.700.00 3.510.00 0 0 0 0 0 Yolco
80%
75%
75%
70%
70%
Real Cotton
20%
25%
25%
30%
30%
‐
1,2
1,2
1,25
1,3
Progresión del crecimiento
Figura 44.
2015
102.000,00 114.750,00
2014
8,5%
2013
137.700,00 160.650,00 208.845,00
2012
102.000,00 114.750,00
TOTAL ORGÁNICO
2011
8,5%
TOTAL NO ORGÁNICO Familia 01 Familia 02 Familia 03 Familia 04 Familia 05 Familia 06 Familia 07 Familia 08 Familia 09
% de ventas
Aquí podemos observar la facturación que supone cada producto de cada marca sobre nuestros ingresos anuales, así como el crecimiento a lo largo de los 5 años.
139 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
El margen bruto sobre ventas del sector (contratado documentalmente) es del 50%, por tanto el coste de ventas es también del 50%.
De esta manera podemos conformar el cuadro financiero de Pérdidas y Ganancias: Tabla 36
2011
2012
2013
2014
2015
Ingresos
1.500.459
1.800.551
2.160.661
2.700.726
3.511.074
Costes de ventas
780.238
936.286
1.123.544
1.404.430
1.825.759
Beneficio Bruto
750.229
864.264
1.037.117
1.296.396
1.685.316
50%
48%
48%
48%
48%
% Ingresos
2011
2012
2013
2014
2015
Coste RRHH
286.220
347.992
410.302
484.667
609.935
Gastos Operacionales
234.600
243.408
252.568
262.095
272.002
Costes Plan MK
48.482
50.421
52.438
54.535
56.717
Total gastos
569.302
641.821
715.308
801.398
938.654
% Ingresos
38%
35%
33%
30%
27%
2012
2012
2013
2014
2015
Amortizaciones
48.445
43.445
43.445
23.548
20.917
EBIT
133.482
178.997
278.363
471.550
725.744
4.033
3.198
2.244
1.262
390
EBT
129.449
175.799
276.119
470.289
725.353
Impuestos
32.834
46.739
76.835
135.086
211.706
2011
2012
2013
2014
2015
EBITDA
181.927
222.443
319.419
491.651
742.421
Resultado Neto
96.614
192.059
197.610
332.789
510.780
% Ingresos
6,4%
7,2%
9,1%
12,3%
14,5%
Gastos Financieros
Nuestros costes de RRHH y operacionales destacan sobre los demás como podemos observar en el siguiente gráfico:
140 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Figura 45.
Como podemos observar los costes tanto de RRHH como operacionales destacan sobre el resto, esto es debido a que necesitamos una adecuada estructura de personal, sobre todo en el área comercial y diseño, y en cuanto a los costes operacionales, destacar principalmente el transporte a lo largo de toda la geografía nacional de nuestra mercancía, así como los suministros, vigilancia, riesgos laborales, etc,… En el coste sobre ventas está incluido el 5% de la comisión de la red de agentes comerciales. Como solamente el primer año supone 1.200.000 € de ventas a través de los agentes comerciales sobre los 1.500.000 € de ventas totales, hemos realizado una media ponderada del 4% sobre los ingresos totales. En el siguiente gráfico podemos observar la pendiente positiva de la curva de beneficios a lo largo del horizonte temporal: Figura 46
5.4.3. PLAN DE TESORERÍA MODEX no presenta ninguna tensión de liquidez a lo largo del período de los 5 años. Mostramos tabla con el desarrollo de nuestra tesorería: Tabla 37
2011
2012
2013
2014
2015
Tesorería
135.833,7
267.881,6
414.932,2
620.421,3
914.285,1
Balances
Las partidas más significativas se corresponden con el inmovilizado, debido a las inversiones iniciales, y a la cuenta de clientes, ya que en base a los períodos de cobro son importantes las cantidades que se quedan en el activo circulante.
141 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Las existencias las hemos calculado en base a un sobre stock, que se adjunta en el anexo “Desglose de ventas‐ producto”, donde hemos considerado un ciclo de rotación de 2 meses por producto, descontando el coste del transporte desde Asia que viene incluido en el precio de la mercancía. El préstamo se amortizará en 4 años con liquidaciones mensuales. Apertura Ejerc. 2011
Cierre Ejerc. 2011
Cierre Ejerc. 2012
Cierre Ejerc. 2013
Cierre Ejerc. 2014
Cierre Ejerc. 2015
Euros
Euros
Euros
Euros
Euros
Euros
199.837
151.433
107.988
64.543
40.995
20.078
136.687
136.687
136.687
136.687
136.687
136.687
0
-26.855
-53.710
-80.565
-100.884
-121.201
53.600
53.600
53.600
53.600
53.600
53.600
0
-16.590
-33.181
-49.771
-53.000
-53.600
0
0
0
0
0
0
Inmovilizado Financiero
4.550
4.591
4.591
4.591
4.591
4.591
Gastos Amortizables Netos
5.000
0
0
0
0
0
Activo Corriente ("Circulante")
82.283
418.124
606.630
821.430
1.128.543
1.574.844
Existencias Realizable (Clientes, Deudores y H.P. Deudora)
50.000
50.000
60.000
72.000
90.000
117.000
31.246
232.290
278.748
334.498
418.122
543.559
1.037
135.834
267.882
414.932
620.421
914.285
282.120
569.557
714.618
885.972
1.169.538
1.594.921
100.000
196.614
325.674
458.755
653.217
931.044
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
Reservas Obligatorias
0
0
9.661
22.567
42.328
75.607
Reservas Voluntarias Resultados de Ejercicios Anteriores
0
0
86.953
138.577
178.099
244.657
0
0
0
0
0
0
Resultado del Ejercicio Subvenciones, Donaciones y Legados Pasivo No Corriente ("Exigible a LP") Acreedores L.P. Financieros Préstamos Acreedores L.P. Financieros Leasing
0
96.614
129.060
197.611
332.789
510.780
0
0
0
0
0
0
182.120
146.286
109.618
71.995
33.389
0
160.000
129.360
98.054
66.069
33.389
0
22.120
16.926
11.563
5.926
0
0
0
0
0
0
0
0
0
226.657
279.326
355.222
482.932
663.877
0
0
0
0
0
0
Acreedores Comerciales C/c con Socios y Administradores
0
143.036
171.643
205.972
257.465
334.704
0
0
0
0
0
0
Salarios a Pagar Administraciones Públicas (H.P. Acreedora y S.S.)
0
0
0
0
0
0
0
83.621
107.683
149.250
225.467
329.173
282.120
569.557
714.618
885.972
1.169.538
1.594.921
Tabla 38
Activo No Corriente ("Inmovilizado") Inmovilizado Material Amort. Acumul. Inmovil. Material Inmovilizado Intangible Amort. Acumul. Inmovil. Intangible Inversiones Inmobiliarias Netas
Tesorería (Disponible) Total Activo Patrimonio Neto - Recursos Propios Capital
Otros Acreedores L.P. Pasivo Corriente (Exigible CP) Acreedores C.P. Financieros Créditos
Total Patrimonio Neto y Pasivo
142 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
También podemos apreciar un correcto equilibrio en el balance muy compensado en el activo y pasivo: Figura 47
Figura 48
5.4.4. ANÁLISIS ECONÓMICO ‐ FINANCIERO
Ratios financieros
Las ratios también nos indican la rentabilidad del proyecto a partir del primer año del inicio de nuestra actividad: Pasamos a continuación a detallar algunas ratios financieras, cuyo resultados y evolución podemos considerarlas como positivos: Tabla 39 2
Rentabilidad
Fórmulas
2011
2012
2013
2014
Beneficio Neto / Recursos Propios
49,14%
39,63%
43,28%
51,09%
54,93%
Beneficio Antes de Intereses e Impuestos / Activo Total
24,15%
25,66%
31,94%
40,77%
45,83%
3. ROS (Return On Sales) ‐ Margen sobre Ventas
Beneficio Antes de Intereses e Impuestos / Ventas Totales
8,90%
9,94%
12,88%
17,46%
20,67%
4. EBITDA sobre Ventas
Beneficio Antes de Intereses, Impuestos y Amortizaciones / Ventas Totales
12,12%
12,35%
14,89%
18,33%
21,27%
Fórmulas
2011
2012
2013
2014
2015
1. ROE (Return On Equity) ‐ Rentabilidad Financiera 2. ROI (Return On Investment) ‐ Rentabilidad Económica
Liquidez y Solvencia 1. Solvencia 2. Tesorería (Prueba Ácida) 3. Disponibilidad
Activo Total / Pasivo Exigible
1,55
1,88
2,12
2,31
2,44
(Realizable + Disponible) / Pasivo Corriente
1,67
2,02
2,17
2,20
2,23
Disponible / Pasivo Corriente
0,57
0,96
1,18
1,30
1,39
143 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Endeudamiento y Autonomía Financiera 1. Endeudamiento 2. Capacidad de Devolución de la Deuda con Acreedores Financieros
Fórmulas
2011
2012
2013
2014
2015
Pasivo Exigible / Patrimonio Neto
1,81
1,14
0,89
0,76
0,69
(Beneficio Neto + Amortizaciones) / Acreedores Financieros
99,16%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
EBIT / Gastos Financieros
33,10
55,96
124,03
373,83
1.860,30
(Recursos Propios + Pasivo Exigible a LP) ‐ Activo No Corriente, o (Activo Corriente ‐ Pasivo Corriente)
191.467,07
327.303,54
467.880,01
648.526,23
915.160,06
3. Cobertura de Intereses
Fondo de Maniobra
Deteniéndonos en el dato del Fondo de Maniobra, podemos concluir la capacidad de la empresa para hacer frente a su corto plazo y así desarrollar correctamente su actividad. Plazo de Recuperación de Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial la Inversión (Pay‐Back)
2,65
Valoración de la Inversión Calculamos el VAN y TIR, teniendo en cuenta que nuestra inversión inicial es de 282.120 €, resultando unos datos que nos llevan a concluir que el proyecto es rentable. Tabla 40:
2011
2012
2013
2014
2015
EBIT
133.482
178.998
278.364
471.550
725.744
Impuestos Pagados (‐)
‐32.835
‐46.740
‐76.836
‐135.087
‐211.606
NOPAT
100.647
132.258
201.528
336.464
514.138
Amortizaciones
48.445
43.445
43.445
23.548
20.917
Inversiones en Inmovilizado (‐)
Incremento Fondo Maniobra (‐)
‐191.467
‐135.836
‐140.576
‐180.646
‐266.634
Flujo de Caja Libre
‐42.374
39.867
104.397
179.365
268.421
Flujos
2010
2011
2012
2013
2014
2015
‐282.120
‐42.374
39.867
104.397
179.365
268.421
Tasa de Descuento
13%
VAN
39.650
TIR
16%
144 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5.4.5. ESCENARIOS A pesar del minucioso estudio del mercado y del sector realizado para que no se vea afectada nuestra previsión de ingresos, y teniendo en cuenta que dicho presupuesto de ventas se ha elaborado de manera bastante conservadora, estudiaremos un escenario más pesimista que el nuestro, y otro más optimista. Para el escenario pesimista tendremos en cuenta una caída del 4% de nuestras ventas, y en el escenario optimista una subida del 10% Tanto ese descenso como el aumento en facturación se han repartido en todo nuestro catálogo de productos.
Cuenta de Pérdidas y Ganancias De esta manera el cuadro financiero quedaría de la siguiente forma para ambos escenarios:
Pesimista Tabla 41
2011
2012
2013
2014
2015
1.440.441
1.728.529
2.074.235
2.592.793
3.370.631
Costes de ventas
749.029
898.835
1.078.602
1.348.252
1.752.528
Beneficio Bruto
720.220
829.694
995.632
1.244.541
1.617.903
50%
48%
48%
48%
48%
Ingresos
% Ingresos
2011
2012
2013
2014
2015
EBITDA
151.918
187.872
277.934
439.795
675.008
Resultado Neto
74.580
104.860
168.571
296.490
463.590
% Ingresos
5,2%
6,1%
8,1%
11,4%
13,8%
Optimista Tabla 42
2011
2012
2013
2014
2015
1.650.505
1.980.606
2.376.727
2.970.909
3.862.182
Costes de ventas
858.262
1.029.915
1.235.898
1.544.873
2.008.334
Beneficio Bruto
825.252
950.691
1.140.829
1.426.036
1.853.847
50%
48%
48%
48%
48%
Ingresos
% Ingresos
145 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
2011
2012
2013
2014
2015
EBITDA
256.950
308.869
423.131
621.290
910.952
Resultado Neto
149.130
189.558
270.209
423.537
628.751
% Ingresos
9%
9,6%
11,4%
14,3%
16,3%
En el siguiente gráfico podemos observar la evolución de las ventas en los 3 escenarios: Figura 49
Y analizando el beneficio neto, concluimos que la empresa sigue siendo rentable: Figura 50
146 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Cálculo del VAN y TIR Ahora comparamos cómo quedan ambos valores comparados con nuestro escenario realista: Tabla 43
Pesimista: Realista: Optimista: Tasa de Descuento
13%
Tasa de Descuento
13%
Tasa de Descuento
13%
VAN
3.371
VAN
39.650
VAN
124.626
TIR
13%
TIR
16%
TIR
23%
Como conclusión de todo nuestro análisis financiero, concluimos que el proyecto es viable, y arroja datos positivos en todos los escenarios, teniendo en cuenta que la previsión realista realizada es bastante conservadora en el sentido que las ventas consideradas para nada están fuera de rango. Realizado detallista sondeo de mercado y considerado una facturación por debajo del sector siguiendo el criterio de prudencia y teniendo en cuenta la situación actual del mercado. Y a pesar de ello el proyecto continúa siendo rentable.
147 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
“PROYECTO DE CREACCIÓN DE EMPRESA: MODEX, SA” PLAN DE IMPLANTACIÓN
EXECUTIVE MBA 2008‐ 2009 Rafael Agujetas Pablo Gómez Rodrigo Saldaña
Tutora: Valvanera Castro 1 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A.”
Madrid, 09 de Abril de 2010
5.5.
PLAN DE IMPLANTACIÓN
5.5.1. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA MODEX es una empresa dedicada al Diseño, Distribución y Comercialización de ropa para hombre y mujer, basada en un concepto moderno de la moda y teniendo en cuenta el concepto distintivo de MODEX: moda “low cost” en tejidos orgánicos, productos éticos, ecológicos, artesanales y con un aire vintage. Es decisión de los socios fundadores de MODEX constituir la empresa como una Sociedad de Responsabilidad Limitada: MODEX, SL La gestión de la empresa recaerá, en sus inicios en los cuatro socios fundadores, nombrándose de entre ellos un Director General, un Director Financiero y de Compras, un Director Comercial y un Director de Operaciones y RRHH, atendiendo a su perfil y experiencia laboral anterior.
5.5.2. CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD Y TRÁMITES INICIALES Para el comienzo de la actividad empresarial MODEX habrá de abordar las siguientes acciones 40 en los primeros meses de vida de la empresa: 1. Obtención de la Certificación Negativa de Denominación (CNN): Solicitud en el Registro Mercantil Central de certificación negativa de nombre. 2. Aportación y Depósito Bancario en una entidad financiera del Capital Social exigido. Para una Sociedad de Responsabilidad Limitada el mínimo son 3.000 €. Apertura de cuenta bancaria a nombre la sociedad en sucursal de BANESTO en Calle Fuente del Jarro, 65, 46980 Paterna cercana a nuestra sede social. 3. Constitución legal de la empresa, ante notario en Paterna 41 , con la elaboración y firma de sus estatutos bajo la denominación: MODEX, S.L. Se adjunta como anexo un borrador de dicho documento. 4. Definición del Administrador de la empresa y el Equipo de Gestión. Definición y registro de los poderes del administrador y director general. 5. Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos (ITPAJD), antes de 30 días de la constitución de la sociedad. En concepto de Creación de la Sociedad, gravado con un 1% sobre la base imponible del Capital Social. 6. Inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil de Valencia y legalización de los Libros de la Sociedad.
40
Nos apoyaremos en el Servicio de Ventanilla Única para la creación de empresa de la Cámara de Comercio de Valencia http://www.camaravalencia.com/servicios/vue/default.asp
41
Guardo Santamaría, A. Av. País Valencià, 23 ‐ 46980 Paterna (Valencia).
148 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
7. Obtención del CIF provisional. 8. Registro de las marcas: MODEX, Yolco y Real Cotton en la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) para las clases 25 (Prendas de vestir, calzado, artículos de sombrerería.) y 35 (publicidad, gestión de negocios comerciales, administración comercial y trabajos de oficina) de acuerdo con la clasificación de Niza 9ª edición, 2007. 9. Afiliación a la Cámara de Comercio de Valencia 42 por medio de su Antena en Paterna. 10. Registro en la Escuela de Formación Empresarial Lluis Vives de la Cámara de Comercio de Valencia en Paterna. 11. Afiliación a la Asociación de Empresarios del P.I. Fuente del Jarro ASIVALCO 43 . 12. Gestiones para el arrendamiento del inmueble que constituirá la Sede Social y Almacén de MODEX en Paterna. 13. Adquisición del mobiliario y material informático de las oficinas, así como las estanterías y demás maquinaria para el Almacén y Zona de Planchado. 14. Acciones de selección del personal necesario para el inicio de las actividades en el primer año según lo planteado en el Plan de RRHH. 15. Puesta en marcha del Plan de Operaciones y del Plan de Marketing. 16. Obtención del certificado electrónico de persona jurídica para la firma electrónica para la representación de la empresa por parte del Administrador y el Director General, de acuerdo con la ley de Firma Electrónica, Ley 59/2003, de 19 de diciembre. 17. Obtención ante la AEAT44 como empresa importadora de productos extracomunitarios del número de Registro e Identificación de Operadores Económicos (EORI) Reglamento (CE) nº 312/2009 de la Comisión, de 16 de abril de 2009, por el que se crea el número que debe ser utilizado para la identificación de los operadores económicos y otras personas en todas sus relaciones con las autoridades aduaneras en aquellos casos en que así se prevea.
5.5.3. OBTENCIÓN CERTIFICACIONES ORGÁNICAS Nuestros proveedores deben cumplir con los certificados que consideramos más importantes:
Global Organic Textile Standard http://www.global‐standard.org El control de esta certificación se realizará mediante el contacto ECOCERT Greenlife que certifica (“Approved scopes: 1, 2,3”) el comercio de estos productos: 3. Certification of trading operations and related products. BP 47 32600 ‐ Lisle Jourdain France Mail:
[email protected] website: www.ecocert.com China: BEIJING ECOCERT CERTIFICATION CENTER Co, Ltd Contact Person: MENG Fanqiao Room 4015, International Business Park, China Agricultural University (West Campus), No.10 Tianxiu Road, Haidian District, Beijing 100091 Tel: +86‐10‐62827070 Fax: +86‐10‐62827958
[email protected]
42
http://www.camaravalencia.com http://www.asivalco.org
43 44
https://www.agenciatributaria.gob.es/AEAT.sede/Inicio/Procedimientos_y_Servicios/Aduanas/Autorizaciones__revoc__y_susp___ y_Censos/Autorizaciones__revoc__y_susp___y_Censos.shtml
149 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
India: ECOCERT INDIA Pte Ltd Contact Person: Selvam DANIEL Sector 3, S‐6/3&4, Hindustan Awas Ltd. Gut No: 102, Walmi Waluj Road. Nakshetrawadi, Aurangabad, Maharashtra State ‐ 431 002 Tel: +91‐240‐2377120 / 2376949 Fax: +91‐240‐2376866
[email protected]
http://www.fairtrade.net/cotton.html MODEX como empresa u organización que quiere comercializar con su marca un producto acabado que lleva el Sello FAIRTRADE‐Comercio Justo tiene que hacerse licenciataria de la Asociación del Sello FAIRTRADE‐Comercio Justo. MODEX debe firmar un contrato de licencia con la Asociación del Sello y un contrato de certificación con FLO‐Cert. http://www.sellocomerciojusto.org/es/empresas/primeraorientacion.html Los principales contenidos del contrato son:
La licencia de poder usar el Sello FAIRTRADE‐Comercio Justo en ciertos productos y en países concretos La aprobación de productos y embalajes por parte de la Asociación del Sello Las normas que rigen el uso del Sello FAIRTRADE El pago del canon de licencia
Certificado Oeko‐Tex según el Standard 100 (Certificado de Producto).Que haya sido fabricado en centros de producción con un sistema de gestión ambiental certificada como ISO 14001, Oeko‐Tex 1000, EMAS o equivalente (certificado de empresa/s fabricante/s). 3. Que haya sido fabricado en centros donde esté certificado por una entidad externa e independiente de reconocido prestigio, un código de conducta y responsabilidad social que recoja como mínimo el Standard definitivo por AITEX (CCRS‐AITEX) basado en la norma internacional SA8000 (certificado de empresa/s f abricante/s). http://www.madeingreen.com/es/certificados.html A continuación se presenta en un cronograma el desarrollo de estas actividades representadas por su numeración anterior:
150 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Tabla 44. Cronograma desarrollo actividades. Acción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Periodo Responsable Socios Socios Socios Socios Dtor Gral. y Dtor Fnro Dtor Gral. y Dtor Fnro Dtor Gral. y Dtor Fnro Dtor Gral. y Dtor Fnro Dtor Gral. y Dtor Fnro Dtor. Fnro. y Dtor Op. Dtor. Fnro. y Dtor Op. Dtor Op. Dtor Op. y Dtor. Cmcial
2011 2010 Trim. IV ene. 1ª sem. ene. 2ª sem. ene. 3ª sem. ene. 4ª sem.
151 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
feb
mar
Trim. II Trim. III Trim. IV
“PROYECTO DE CREACCIÓN DE EMPRESA: MODEX, SA”
EXECUTIVE MBA 2008‐ 2009 Rafael Agujetas Pablo Gómez Rodrigo Saldaña
Tutora: Valvanera Castro Madrid, 09 de Abril de 2010
Contenido 1. ANEXOS: FUENTES DE INFORMACIÓN DEL SECTOR .......................................................................... 3 2. ANEXOS: EMPRESAS PROVEEDORAS ............................................................................................... 6 2.1
EMPRESAS PROVEEDORAS DE PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS ................................................................................... 14
3. ANEXOS: EMPRESAS COMPETIDORAS ............................................................................................ 18 3.1 EMPRESAS COMPETIDORAS DE PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS ......................................................................................... 89
4. ANEXOS: PRINCIPALES CLIENTES POTENCIALES .............................................................................. 92 4.1 EN ESPAÑA ............................................................................................................................................................................ 92 4.2 EN EL EXTRANJERO ............................................................................................................................................................. 109
5. ANEXOS: TIENDAS MULTIMARCA ................................................................................................. 110 6. ANEXOS: PLAN OPERATIVO: COSTES ............................................................................................ 111 6.1 MOBILIARIO ........................................................................................................................................................................ 111 6.2 HARDWARE ......................................................................................................................................................................... 112 6.3 SOFTWARE .......................................................................................................................................................................... 113 6.4 MAQUINARIA ...................................................................................................................................................................... 113 6.5 SISTEMA DE CALIDAD .......................................................................................................................................................... 113 6.6 ESTANTERÍAS INDUSTRIALES ............................................................................................................................................... 114
7. ANEXOS: PLAN MARKETING ......................................................................................................... 115 7.1 LISTADOS DE AGENTES COMERCIALES ................................................................................................................................ 115 7.2 LISTADOS DE AGENTES COMERCIALES DE LA COMPETENCIA ............................................................................................. 120 7.3 PÁGINA WEB DE MODEX .................................................................................................................................................... 124 7.4 EJEMPLOS DE NOTICIAS ...................................................................................................................................................... 127 7.5 FERIAS DEL SECTOR ............................................................................................................................................................. 128 7.6 ARANCELES DE IMPORTACIÓN ............................................................................................................................................ 130
8. ANEXOS: RR.HH.: REPRESENTANTES / AGENTES COMERCIALES .................................................... 132 8.1 CRITERIOS DE SELECCIÓN Y DE CONTRATACIÓN ................................................................................................................. 132 8.2 CONTENIDO Y MODELO DE CONTRATO DE AGENCIA COMERCIAL ..................................................................................... 135 8.3 MODELO DE REALIZACIÓN DE CONTACTO PREVIO ............................................................................................................. 139
9. ANEXOS: RR.HH.: POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA DE MODEX .............................. 141 9.1 CÓDIGO DE CONDUCTA INTERNO ....................................................................................................................................... 141 9.2 CÓDIGO DE CONDUCTA DE FABRICANTES Y TALLERES EXTERNOS DE MODEX ................................................................... 141 9.3 DIRECTRIZ INTERNA DE PRÁCTICAS RESPONSABLES ........................................................................................................... 142 9.4 POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL .............................................................................................................................................. 145
10. ANEXOS: RR.HH.: ANÁLISIS DE COSTES SALARIALES .................................................................... 147 10.1 SALARIO BRUTO ANUAL .................................................................................................................................................... 147 10.2 DESGLOSE POR AÑOS........................................................................................................................................................ 149 10.3 % SOBRE FACTURACIÓN ................................................................................................................................................... 151
11. ANEXOS: ESTATUTOS DE LA SOCIEDAD MERCANTIL MODEX ....................................................... 152
2 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
1. ANEXOS: FUENTES DE INFORMACIÓN DEL SECTOR
3 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
4 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
5 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
2. ANEXOS: EMPRESAS PROVEEDORAS Todas ellas tienen la validación
TrustPass® Authenticated and Verified by CCIS (PRC).
Zhejiang Qingsen Garment Processing CO.,ltd.
ADD: Fengqiao Town,Zhuji City,Zhejiang Province,China TEL: 0086‐575‐87161658 87161659 FAX: 0086‐575‐87046370 ZIP: 311811 WEB : http://www.chinaqingsen.com/ E‐mail:
[email protected]
Company Profile Basic Information Company Name: Business Type: Product/Service (We Sell): Brands: Number of Employees:
Zhejiang Qingsen Garment Processing Co., Ltd.
Manufacturer shirts,pants,T‐shirts,jeans,suits,fabrics,uniforms,jackets,neckties,belts QINGSEN Above 1000 People
6 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Trade & Market North America South America Eastern Europe Main Markets:
Southeast Asia Africa Mid East Eastern Asia Western Europe
Total Annual Sales Volume: Export Percentage: Trade Shows:
US$50 Million ‐ US$100 Million 91% ‐ 100% Canton Fair (October 31 ‐ November 4, 2009); Guangzhou. China China East Fair(March 1‐5,2009),Shanghai,China
Factory Information Factory Size (Sq.meters): Factory Location:
Above 100,000 square meters Fengqiao Town, Zhuji City, Zhejiang Province. China
QA/QC:
In House
Number of Production Lines:
Above 10
Number of R&D Staff:
91 ‐ 100 People
Number of QC Staff:
11 ‐ 20 People
Management Certification: Contract Manufacturing:
ISO 9000/9001/9004/19011: 2000 ISO 14000/14001 14000/14001 OEM Service Offered Design Service Offered Buyer Label Offered
Company Authentication Company Name:
Zhejiang Qingsen Garment Processing Co., Ltd.
Country/Territory:
China (Mainland)
Registered Address:
Haijiao Temple,Fengqiao Town, Shaoxing, Zhejiang, China (Mainland)
Year Established: Legal Representative/CEO: Legal Form:
1994 Ms. Juxin Guo Limited Liability Company
Registration No.:
3306812000260
Issuing Authority:
Zhuji City Administration for Industry and Commerce
Date of Issue:
2000‐11‐13
Date of Expiry:
2013‐12‐12
Registered Capital:
RMB 10,000,000
Applicant Information Name: Department: Job Title:
Ms. Juxin Guo Board of Directors Chairperson of the Board
7 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
High Hope International Group
Add: 91BaiXia Road, Nanjing, China Zip: 210001 Tel: ++86 25 84691000 84691010 Fax: ++86 25 84572097 http: www.high‐hope.com E‐mail: myy@high‐hope.com
http://hhig.en.alibaba.com/
Company Profile Basic Information High Hope International Group Jiangsu Knitwear & Home‐Textiles Imp. & Exp. Corp., Ltd. Company Name: Business Type: Product/Service (We Sell): Number of Employees:
Manufacturer, Trading Company Knitted garments,home‐textiles,knitwears,Garment,bags,lights,plywood,toothbrush 501 ‐ 1000 People
Trade & Market North America South America Main Markets:
Eastern Europe Southeast Asia Africa Oceania
8 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Mid East Eastern Asia Western Europe Total Annual Sales Volume: Export Percentage: Total Annual Purchase Volume: Trade Shows:
Above US$100 Million 91% ‐ 100% US$10 Million ‐ US$50 Million No102 Kuangzhow Fair (OCT15‐22) Hometextile Boot 10.2 D22‐23
Factory Information Factory Size (Sq.meters): QA/QC: Number of R&D Staff: Management Certification: Contract Manufacturing:
30,000‐50,000 square meters In House 31 ‐ 40 People ISO 9000/9001/9004/19011: 2000 ISO 14000/14001 14000/14001 OEM Service Offered
Company Authentication Company Name:
High Hope International Group Jiangsu Knitwear & Home‐Textiles Imp. & Exp. Corp., Ltd.
Country/Territory:
China (Mainland)
Registered Address:
20‐25/F, No.91, Baixia Road, Baixia, Nanjing, Jiangsu, China (Mainland) Zip: 210001
Year Established: Legal Representative/CEO: Legal Form:
1992 Mr. Jiuyin Xu Limited liability company
Registration No.:
320000000004063
Issuing Authority:
Jiangsu Province Administration for Industry and Commerce
Date of Issue: Registered Capital:
1992‐10‐10 RMB 130,000,000
Applicant Information Name: Department: Job Title:
Mr. Zhongzhong Lu No.4 Business Department Department Manager
9 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Zhejiang Yaoguang Textile CO
Add: 3F Bldg/C Times Square, Jinkeqiao, Shaoxing, Zhejiang, China Tel: +86(575)8545‐5555 Fax: +86(575)8411‐0656 Zip: 312030 E‐mail:
[email protected] Website: www.chinayaoguang.com
http://yaoguang.en.alibaba.com/aboutus.html http://cn.linkedin.com/pub/delta‐xin/15/500/332 Zhejiang Yaoguang Textile Co., Ltd. is located in the largest textile distributing center in Asia‐China Light and Textile Industrial City. We are close to No.104 National Highway and Hangzhou‐Ningbo Speedway. It's only 30 minutes' drive from Hangzhou International Airport to our company. The transportation is very convenient. We are a modern enterprise specializing in the research, manufacture and marketing of fabric and garment. Our annual production capacity is 16,000,000 meters of fabric and 450,000 sets of men's formal suits. Our annual sales amount is RMB 390 million and USD 32 million. We have passed the evaluation of ISO9001:2000 and have independent import and export rights. We use the advanced rapier looms imported from Italy and air‐jet looms from Belgium, as well as the finishing equipment and technology from South Korea. All of our products are inspected by strict quality control, so our products passed the testing of International Inspection Institutions appointed by buyers. On the basis of long‐term cooperation with the international authoritative inspection institutions such as ITS, MTL, CTL and SGS, we are engaged in developing top brands of textiles. Our main products include T/R suiting, T/R/Spandex fabric, T/R/Wool fabric, 100% polyester fabric, 100% cotton fabric,
10 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
cotton/polyester blended fabric, leisurewear fabric, jackets and men's formal suits. Our products are designed close with international fashion trends. We use new model materials, elaborate workmanship and daring color arrangement, and offer classical and fashionable modern flavor of products. We pursue the principle of "treating customer by all hearts, doing business by credit and keeping good quality". We warmly welcome domestic and overseas customers to visit our company for business negotiation. We try our best to establish a platform for cooperation between us with regards to create benefit and a bright future together. Authenticated and Verified. Company Authentication Company Name: Country/Territory: Registered Address: Year Established: Legal Representative/CEO: Legal Form:
Zhejiang Yaoguang Textile Co., Ltd. China (Mainland) No. A‐006, 2/F, B Zone, Dongsheng Road Market, China Textile City , Shaoxing County, Shaoxing, Zhejiang, China (Mainland) Zip: 312030 2001 Mr. Yuejiang Wang Limited liability company
Registration No.:
330621000058148
Issuing Authority:
Shaoxing City Administration for Industry and Commerce
Date of Issue:
2001‐05‐30
Date of Expiry:
2021‐05‐30
Registered Capital:
RMB 10,000,000
Applicant Information Name:
Mr. Ivan Yang
Department:
Planning Dept.
Job Title:
Director
Company Name:
Zhejiang Yaoguang Textile Co., Ltd.
Business Type:
Manufacturer
Product/Service
T/R suiting fabric,T/R/W fabric,T/R/SP fabric,wool/polyester fabric,100% cotton
(We Sell):
fabric,corduroy,leisure wear,jackets,men's formal suits,suits No. A‐006, 2/F, B Zone, Dongsheng Road Market, China Textile City , Shaoxing County,
Registered Address: Shaoxing, Zhejiang, China (Mainland) Zip: 312030 Number of Employees:
501 ‐ 1000 People
Company Website URL:
http://www.chinayaoguang.com
Ownership & Capital Year Established:
2001
Legal Representative/Business Owner:
Mr. Yuejiang Wang
Trade & Market North America Main Markets:
South America Eastern Europe
11 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Southeast Asia Africa Oceania Mid East Eastern Asia Western Europe Total Annual Sales Volume: Export Percentage: Trade Shows:
US$50 Million ‐ US$100 Million 81% ‐ 90% Canton Fair, Texworld Exhibition
Factory Information Factory Size: Factory Location:
30,000‐50,000 square meters WENZHOU
QA/QC:
In House
No. of Production Lines:
Above 10
No. of R&D Staff:
11 ‐ 20 People
No. of QC Staff:
21 ‐ 30 People
Management Certification: Contract Manufacturing:
ISO 9000/9001/9004/19011: 2000 OEM Service Offered
12 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
NingBo Jindianzi Garments Co.,Ltd.
Add: 41 Ruifeng Road Fenghua Ningbo Tel: 86‐574‐88932028 / 88917905 Fax: 86‐574‐88927958 C.P: 315500 Mail:
[email protected] WebSite: http://www.jdzfs.com
13 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
2.1 EMPRESAS PROVEEDORAS DE PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS
Grupo de Productores agrícolas y ecológicos de la India (AOFG), Sivam Kasiviswanathan, el trabajo con la certificación Fairtrade es su "baza principal para fomentar el desarrollo rural sostenible en la región india de Vidarbha". AOFG produce parte del algodón para las prendas con este certificado que lanza Eroski. Esta línea
de prendas infantiles con la marca CHEROKEE están realizadas con algodón orgánico certificado con el sello FAIRTRADE.
14 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
http://www.sellocomerciojusto.org/es/productos/algodon/productor_sivam_aofg.html http://www.zameen.org/Default.aspx PERU NATURTEX http://www.perunaturtex.com/index.htm
15 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
http://nicertex.en.alibaba.com/
16 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
http://organiccotton.en.alibaba.com/
http://ksyuesheng.en.alibaba.com/ LISTADO OTROS POSIBLES PROVEEDORES: http://spanish.alibaba.com/search/organic‐clothes‐1.html
17 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
3. ANEXOS: EMPRESAS COMPETIDORAS CREACIONES ARTENSERIE http://www.artenserie.com
18 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Fecha: 25/2/2010 |
INFORMA FINANCIERO CREACIONES ARTENSERIE SL C.I.F./N.I.F.: B50068105 | Número D-U-N-S®: 460059538 INDICE RESUMEN EJECUTIVO RIESGO COMERCIAL ELEMENTOS FINANCIEROS Y COMPARATIVA SECTORIAL Análisis del balance Análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias Distribución de resultados Auditoría Tabla Valores Composición del Sector DIRECCIONES ESTRUCTURA CORPORATIVA INFORMACIÓN COMERCIAL ESTRUCTURA LEGAL INFORMACION FINANCIERA Activo Patrimonio Neto y Pasivo Estado de ingresos y gastos reconocidos Estado total de cambios de patrimonio neto INFORMACIÓN ADICIONAL Bloque habilitado para ser mostrado en el Informa. Bloque eliminado desde Configuración de Usuario. RESUMEN EJECUTIVO
19 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Identificación Razón social actual: CREACIONES ARTENSERIE SL Otras denominaciones: NO Dirección actual: CALLE LOS ANGELES (PG IND CENTROVIA), 54 50196 LA MUELA ZARAGOZA Teléfono: 902455145 Fax: 902108548 URL: www.artenserie.com E-mail corporativo:
[email protected] Riesgo Comercial Rating Informa: 14/20 Opinión de crédito: 578.000,00 € Incidencias: NO Información Financiera Últimas ventas balance (2008): 13.114.438,88 € (Registro Mercantil) Resultado: 523.309,61 € Activo total: 14.193.321,17 € Capital social: 150.250,00 € Empleados: 31 Información comercial Fecha de constitución: 14/12/1981 Actividad: Confección de otras prendas de vestir Código CNAE 2009: 1413 Operaciones Internacionales: Exporta Estructura Corporativa Administrador único: Matriz:
ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE
ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE
Otra información de interés Último acto publicado en BORME: 09/09/2009 Depósito de cuentas Último artículo publicado en prensa: 03/06/2006 HERALDO AR (INFORMACIÓN GENERAL) Entidades Bancarias: Constan La fecha de actualización del último dato incluido en este informe es 18/02/2010. RIESGO COMERCIAL
20 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
RATING Rating Informa
Análisis realizado el 18/02/2010 Opinión de crédito Crédito Máximo (de 0 a 6.000.000 €) Favorable para 578.000,00 € Evolución del rating
Situación financiera Ejercicio:2008 Tesorería
Excelente
Endeudamiento
Muy débil
Rentabilidad
21 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
Media
Equilibrio
Excelente
Cumplimientos Incidencias
Nulas o irrelevantes
Trayectoria empresarial
Excelente
COMPORTAMIENTO DE PAGOS Resumen La red D&B recoge más de 100 millones de experiencias cada año, y los clientes de INFORMA D&B, S.A. son los únicos en poder consultar esta información exclusiva en España. Número de experiencias de pago (últimos 12 meses): 2 Importe total de las experiencias: 2.404 € Importe medio de las experiencias: 1.202 € Análisis de las experiencias de pago
Importe total de las experiencias de pago:2.404€ 0% del Importe total en demora Experiencias de pago RANGOS DE VALOR (€)
EXPERIE NCIAS
IMPORTE TOTAL
PAGADAS PUNTUALM
22 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”
1-30 DÍAS
31-60 DÍAS
61-90 DÍAS
+91 DÍAS
ENTE
> 100.000 75.000 - 99.999 50.000 - 74.999 25.000 - 49.999 10.000 - 24.999 100.000 75.000 - 99.999 50.000 - 74.999 25.000 - 49.999 10.000 - 24.999
2
39.066
73 %
27 %
-
-
-
100.000 75.000 - 99.999 50.000 - 74.999 25.000 - 49.999 10.000 - 24.999 r (coste oportunidad) 13%, es decir, que el proyecto alcance una rentabilidad mayor que la rentabilidad mínima requerida. Traducido a cifras, estaríamos hablando de aproximadamente un beneficio antes de impuestos (BAI) de 725.744 Euros.
Objetivos a largo Plazo Tras la fase de implantación, MODEX continuará su actividad con las siguientes metas: 1. Tiendas Propias y Franquiciadas: Dentro del análisis DAFO de MODEX se determina de forma clara la incorporación de tiendas propias y franquicias como acciones importantes dentro de las Estrategias Ofensivas de la empresa. Se ha analizado la evolución de empresas que surgieron con un perfil similar a MODEX y que han evolucionado y encontrado su hueco en el mercado por medio de este tipo de acciones. 2. Plan de Internacionalización: Dentro de nuestro plan de expansión de futuro, y sobre las bases iniciadas en las fases anteriores prevemos comercializar nuestros productos entre nuestros clientes objetivo en el extranjero. A finales de 2015 estableceremos el contacto definitivo con la Cámara de Comercio de Valencia de cara de incorporar a MODEX al Programa PIPE de Iniciación a la Exportación de las Pymes. El análisis de nuestra competencia nos ha permitido comprobar que en mayor o en menor medida la inmensa mayoría comercializan parte de sus productos en el exterior. 3. Grandes Clientes Ecológicos: Dar continuidad y profundizar en la línea de comercialización de nuestras prendas orgánicas por medio de la investigación sobre los futuros proyectos de las grandes entidades relacionadas con el uso de prendas textiles ecológicas (agencias de gestión de centros educativos, hospitales, hoteles, centros comerciales, grandes superficies, etc.).
6 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN 2.1.
ANÁLISIS EXTERNO
El análisis del entorno en el que se va a desarrollar la actividad de MODEX nos muestra distintos aspectos a considerar desde diversas perspectivas: político ‐ jurídico, social, económico, tecnológico y ambiental. Según el SEE BBVA la economía española recupera tono. Se corrige el ritmo de deterioro más intensamente de lo previsto… y la probabilidad de estar en recesión se va moderando.
Aunque presenta rasgos propios, como el uso intenso de política fiscal contra cíclica, hasta el momento, esta mejoría sigue un patrón clásico de recuperación:
1.
2.
3.
Exportaciones: Repunte rápido, impulsado por disminución del tipo de cambio o reactivación del crecimiento internacional. Inversión empresarial: Tras un ajuste intenso, el mejor tono externo y la anticipación de nuevo ciclo doméstico, lleva a dotar capacidad productiva. Consumo: La reactivación del empleo ligada a lo anterior, aumenta renta y mejora la confianza de los hogares: disminuye la tasa de ahorro por motivo precaución.
En lo que respecta particularmente al sector textil, el nerviosismo y la sensación de crisis empezó a notarse ya en 2007, debido a la irrupción de mercadería procedente de China en el mercado de la UE en los segmentos bajo y medio.
La caída del sector textil contabilizada en 2009 supera en todas las magnitudes a la de hace cuatro años, cuando se liberalizó el comercio mundial con la supresión de las cuotas de importación y la consecuente entrada masiva de manufacturas de los países asiáticos.
La liberalización y globalización de los intercambios textiles ha generado una fuerte pérdida de capacidad productiva textil en Europa (en 2007 de cada diez piezas de vestir que se han comprado en España, 8,5 son importadas y sólo 1,5 es de producción interior). Los consumidores europeos han obtenido una cierta ventaja en términos de mejores precios.
La producción cayó en 2009 un 17,7% (en 2008 11,3%), se destruyeron 17.800 puestos de trabajo (en el ejercicio anterior 14.200 empleos) y desaparecieron 525 empresas (el saldo de 2008 fue de 400 menos).
En este marco es donde se encuadra la Decisión 2009/553/CE de 24 de marzo de 2009, relativa a las medidas concedidas por España a favor del Plan de apoyo al sector textil y de la confección. Los programas de ayudas a las PYMES del sector, centran su orientación en la innovación no tecnológica, especialmente en diseño, la logística, el marketing, la distribución o la organización.
Como en la práctica totalidad de sectores, la reducción de la actividad textil en 2009 ha venido marcada por una caída del consumo: horquilla del 15% al 30%, según el segmento industrial. El consumo en España ha pasado de 19,9 kilos por persona/año en 2001 hasta los 24,5 (incremento del 23% en sólo seis años), a un ritmo de 0,76 kilos habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres grandes de segmentos. A pesar de la crisis, en el 2009 se estima que el consumo vestuario en España alcance los 26.500 millones, lo que representa el 4,4% del presupuesto de consumo familiar.
Por su parte, el canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues incorpora un valor añadido de entre el 100/150% al valor de la producción de la industria textil. Actualmente genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España.
7 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
La preocupación por el impacto del textil en la conservación del medio ambiente es un tema que empieza a recibir atención institucional. Los controles al comercio ético, en relación al dumping social o medio‐ambiental, así como la protección de las marcas deberían ser mucho más estrictos. La moda ética o ecológica, una tendencia que incluye una ropa que en su proceso de fabricación emplea materiales que no perjudican el medio ambiente y se elabora en unas condiciones de trabajo y salarios dignos, se está abriendo paso en el mercado
2.2.
ANÁLISIS DEL SECTOR
Mientras el consumo del mercado español ha aumentado un 23% en los últimos 7 años, la producción ha retrocedido en un 29% y el empleo en un 35%. Estas cifras reflejan la intensidad del proceso de deslocalización productiva, lo que a su vez se traduce en el fuerte aumento del déficit de la balanza comercial. La rapidez en que este proceso se mantenga depende especialmente del ritmo de deslocalización de la producción fuera de España y el mantenimiento de las actividades de mayor valor añadido (diseño, control de producción, logística, marketing y administración) en España.
Proveedores Actualmente, Asia es el polo textil‐confección principal, con China como líder indiscutible, dominando la producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en el resto de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes salariales son menos relevantes y donde prima las innovaciones de producto. China, incluido Hong Kong, controla el 28% del mercado textil y más 40% de la confección, tras desarrollar un modelo competitivo basado en mano de obra barata, fuerte inversión y claro enfoque exportador.
Los flujos internos a nivel de continente son muy intensos en Europa, por la gran dimensión de los mercados. El mercado textil europeo se autoabastece en un 50% (intercambios intra‐UE), mientras que la otra mitad se distribuye entre China y el resto de Asia, que se acerca a la mitad y los países mediterráneos, una cuarta parte.
De todos modos la volatilidad de los tipos de cambio y la inflación pueden alterar rápidamente la situación competitiva de estos países, especialmente en la confección, lo que tiene como consecuencia una rápida alteración de las cadenas de suministro.
Los expertos destacan que el impacto de la crisis en el sector ha tenido los siguientes efectos en la relación con los proveedores de prendas textiles en Europa: 1. 2.
3.
Los compradores están fijando los precios a la baja al conjunto de sus proveedores. Se observa una menor lealtad de los compradores hacia sus proveedores habituales buscando menos precio y más calidad. La reducción de los pedidos grandes abre oportunidades para ambas partes compradora y vendedora para conocer nuevos actores. Los compradores buscan rapidez de aprovisionamiento: “fast fashion market”. Los stocks son bajos o inexistentes (existe histeria por vender con rapidez).
Desde MODEX hemos realizado un análisis exhaustivo de proveedores analizando sus capacidades y relación con nuestros competidores (nacionales e internacionales):
Kunshan Yuesheng Textile Co., Ltd.
8 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
Proveedores de Prendas textiles orgánicas: Los proveedores de este tipo de prendas se hayan localizados principalmente en Asia (China e India principalmente) y Latinoamérica. El principal problema es la autenticidad ”orgánica, biológico o ecológico” del algodón utilizado (admite las tres denominaciones), en ocasiones, se venden productos que poco o nada tienen que ver con el respeto al medio ambiente, sino más bien con estrategias publicitarias que utilizan el calificativo “ecológico” para llegar a una sociedad cada vez más concienciada. Modex sólo trabaja con proveedores certificados internacionalmente.
Clientes y Demanda El vestuario representa actualmente alrededor del 4,4% del consumo de las familias española. Este porcentaje ha ido disminuyendo de manera continuada en las últimas dos décadas (en 1985 el 6,3%), como corresponde a un producto maduro, y que además, sus aumentos de precio han sido muy inferiores a los del conjunto de la economía. El modelo prevé que en el 2015 represente un 4,3% del gasto total, frente al 4,4% actual, manteniéndose, aunque de manera atenuada, la tendencia de los últimos años. Los expertos destacan en sus informes que el impacto de la crisis en el sector ha tenido los siguientes efectos en el consumo de prendas textiles en Europa: 1.
2. 3. 4.
En las cadenas de ropa se aprecia: menos cantidad pero no necesariamente productos más baratos (la media de gasto se mantiene estable). En las tiendas independientes por el contrario ha disminuido en volumen y valor. El consumidor se inclina por comprar ropa más barata y pero buscando productos y/o oportunidades de calidad parecida. El consumidor compra menos pero mejor, lo cual afecta al nº y tipo de ropa que se ofrece y que se pone a la venta.
Podemos destacar los criterios de segmentación de clientes más comunes del sector y valorados por MODEX a la hora de constituir su oferta: • • • •
Por edad y sexo Por tipo de actividad Actitudes ante la moda Segmentación Territorial
Hasta la crisis actual, el despegue de las iniciativas empresariales en el campo de la “eco‐ropa” ha sido cada vez mayor, siguiendo criterios de comercio justo y especializándose en la confección de ropa de algodón ecológico
Como principal inconveniente de este tipo de vestidos de línea “verde”, los expertos consultados coinciden en su precio, normalmente más elevado que las prendas convencionales.
La disponibilidad es otro de los grandes inconvenientes, explican los expertos, al no ser productos que cuenten con una gran distribución, por lo que hay que buscarlos en tiendas especializadas de productos biológicos y de comercio justo, así como en ferias ecológicas.
En cuanto a los tejidos más demandados, destacan el algodón y el lino, porque el consumidor entiende rápidamente que son buenos para la piel. La ropa de bebé y la femenina son las prendas que más acogida tienen. Las camisetas y los vestidos con diseños especiales que sientan bien a todas las tallas son productos también muy demandados.
9 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
No existen datos fiables sobre el Mercado español. Competencia Analizando a nuestros competidores obtenemos las siguientes conclusiones:
En los 18 últimos años el número de empresas se ha reducido casi a la mitad (de 11.340 en 1990 a las 6.700 actuales). La reducción fue especialmente intensa durante la crisis de 1990‐1995 y a partir del año 2000, con una pausa en 2006, para recobrar intensidad con la llegada de la actual crisis, la cual además ha afectado también a empresas grandes.
Distintos perfiles de empresas (entre las 3.000 empresas que superan los 10 empleados se pueden distinguir unos modelos empresariales muy diferenciados según su estrategia de producto y su dimensión): 1. 2. 3.
Empresas que se basan en el valor de su marca. Grandes empresas que integran producción y distribución. Empresas emergentes que integran producción y distribución.
4. 5. 6. 7.
Subcontratistas. Lideres tecnológicos. Partenariado. Empresas Tradicionales.
El análisis detallado de las tendencias y de la distribución en la confección “low cost” en España es importante para MODEX en la medida en que competiremos dentro de este segmento con las grandes cadenas. En la última década se ha observado un aumento del modelo de negocio denominado “low cost” que consiste, en pocas palabras en ofrecer al cliente productos o servicios a bajo coste a cambio de una calidad “suficiente”.
Profundizando más en el perfil de empresa tradicional, comentar que este tipo de empresas, al igual que la nuestra, basan su competitividad en el conocimiento de los mercados locales, en la gestión, en la capacidad de reacción a los cambios de los clientes sobre la base de una política de subcontratación cuidada y flexible. La política de distribución de este tipo de empresas se canaliza en: • • •
Un 80% a las tiendas textiles independientes multimarcas. Un 15% almacenistas o propietarios de 8 o más comercios y. Un 5% a grandes superficies (Hipercor y Alcampo, por ejemplo).
MODEX ha realizado un análisis de las principales empresas competidoras desde la perspectiva de los productos comercializados, del segmento de clientes meta, y de la estrategia de distribución elegida.
Hemos identificado las siguientes empresa dentro del segmento de confección no orgánica: • • • • •
Saraycar: http://www.forecastsport.es Creaciones Artenserie: http://www.artenserie.com Confecciones Bilma: http://www.bilma.es Multitrade: http://www.multitrade.es Creaciones Nicolás: http://www.creni.com
Desde la perspectiva orgánica en el ámbito español de la confección debemos destacar la reciente irrupción en 2008 del ecologismo más exaltado en marcas como Zara con la campaña “ECO WAR NING” para su Organic Cotton Collection. EROSKI apoya el Mes FAIRTRADE y lanza una línea infantil de prendas de algodón orgánico de Comercio Justo certificado en octubre de 2009 con la marca CHEROKEE.
También existen pequeñas empresas especializadas que subcontratan la producción en Asia o Latinoamérica y que se especializan en la comercialización: • • • •
Mandacaru http://www.mandacaru.eu/esp http://www.textile‐begreen.com/, Ludd http://www.luddorganic.com/indexES.html, Intrépida Mu http://www.intrepidamu.com/NUEVA/ , Las marcas francesa Ideo http://www.ideocollection.com/ , Kuyichi http://www.kuyichi.com/ http://www.ekyog.com/
10 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
y Ekyog
3. PLAN DE NEGOCIO
3.1 PLAN DE OPERACIONES. El esquema de flujo de negocio de MODEX, puede representarse mediante un diagrama del tipo:
MODEX presenta la particularidad de ser una empresa cuya producción está deslocalizada, lo cual plantea un ahorro de costes importante pero genera la necesidad de mantener un mayor control sobre el área de Producción mediante un Dpto. de Calidad adecuado que mantenga los parámetros marcados por los diseñadores de la empresa.
Por supuesto, la distribución es un punto capital dentro de la filosofía Low Cost, por ello se encargará la logística exterior del aprovisionamiento a los propios proveedores que son en todos los casos expertos en exportación y logística internacional. Finalmente, otro de los “hándicaps” de esta estrategia obliga a mantener una estricta y eficaz gestión de stock y pedidos por parte de la empresa, que permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Típicamente el sector textil es claramente estacional teniendo que variar la cartera de producto varias veces al año. En el caso de MODEX presentaremos dos colecciones anuales: Primavera/Verano y Otoño/Invierno. La periodicidad de los procesos se presenta gráficamente en el cronograma: Mes Quincena T. Primavera/Verano
T. Otoño/Invierno
E 1ª
F 2ª
1ª
M 2ª
1ª
A 2ª
1ª
M 2ª
1ª
Diseño Fabricación Aprovisionamiento Distribución Diseño Fabricación Aprovisionamiento Distribución
J 2ª
1ª
J 2ª
1ª
A 2ª
1ª
S 2ª
1ª
O 2ª
1ª
N 2ª
1ª
D 2ª
1ª
2ª
Descripción de los procesos: DISEÑO El diseño de las diferentes líneas de producto de MODEX se realizará dentro del Dpto. de Diseño. Las colecciones estarán basadas en un concepto moderno de la moda y actualizadas según las propuestas de las firmas más famosas. Aunque teniendo en cuenta el concepto distintivo de MODEX, moda “low cost” con una línea de productos diferenciada en tejidos orgánicos con un enfoque ético, artesanal y con un aire vintage.
11 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
La presentación de la colección de cada temporada se realiza con 6 meses de antelación a su distribución final. Tiempo escaso ya que no sólo se trata de diseñar dos colecciones y generar patrones para entregar al productor externo, sino también investigaciones de mercado en cuanto a tendencias, tejidos, nuevas tecnologías, etc. GESTIÓN DE LA CALIDAD Hoy en día la gestión integrada de la calidad es tan importante como cualquier otra rama de las operaciones de una empresa, más aun en el sector textil donde poseer una serie de certificaciones son absolutamente necesarias para poder llevar a cabo la actividad. El Dpto de Calidad de MODEX será el encargado de asegurar la fiabilidad de todos los procesos de la empresa, proporcionando tanto a nuestros clientes como a nuestros proveedores la confianza en nuestros productos y procesos. Será por tanto el encargado de crear y mantener un sistema integrado de la calidad basado tanto en normas ISO (9000 – 14000) como de textiles orgánicos. GESTIÓN DE COMPRAS El Dpto. de Compras es el encargado directo de las relaciones con los proveedores externos, tanto de los servicios necesarios para el mantenimiento de la actividad, como, primordialmente, con los productores externos. Los candidatos analizados para este recurso tanto en China como en la India son numerosos. Finalmente se han seleccionado cuatro proveedores, tres chinos y un indio. Los cuatro disponen tanto de las certificaciones técnicas y de calidad desde la perspectiva productiva; como de las certificaciones financieras ‐ TrustPass® otorgadas por CCIS (PRC).
La línea estándar, Yolco, será asumida mayoritariamente por las siguientes empresas: Zhejiang Qingsen Garment Processing CO.,ltd. Zhejiang Yaoguang Textile CO Para la línea de productos orgánicos Real Cotton, los proveedores elegidos son uno en China y otro en la India dependiendo de la imagen y del componente de comercio ético que finalmente se decida: Kunshan Yuesheng Textile Co., Ltd. / Zameen GESTIÓN DE OPERACIONES La Gestión del Almacén es como parece evidente la operación principal de MODEX, dentro de sus instalaciones. Es por ello que MODEX cree que es de vital importancia disponer de unos almacenes modernos de fácil utilización y mantenimiento. Si bien inicialmente las instalaciones, a pesar de estar gestionadas informáticamente, serán operadas de manera manual e individual. El futuro a medio plazo de MODEX pasa por disponer de unas instalaciones completamente automatizadas, que permitan la completa gestión del stock, de una manera rápida, precisa y eficaz. La logística interna se realizará por tanto en paletas transportadas en el interior de nuestras instalaciones por medio de una carretilla elevadora y un par de transpaletas. La manipulación de la mercadería se realizará principalmente en cajas de cartón dentro de las cuales las prendas irán separadas dentro de una bolsa de plástico con el logo de la empresa, título de la colección, el nombre de la prenda y sus características. Así mismo un sistema interno etiquetado mediante código de barras permitirá la identificación de cada lote, su almacenamiento eficaz y la correcta preparación de pedidos para su posterior distribución al cliente.
12 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
El único acondicionamiento especial que se realiza en las instalaciones de MODEX es el planchado, emperchado y embolsado de la Línea de Sastrería, parkas y pantalones, que por su confección han de ser presentados de manera diferente al resto de las prendas de las diferentes líneas. GESTIÓN DE PEDIDOS El modelo de gestión operacional de MODEX estará basado en el sistema notablemente simplificado del MRP II, dada la externalización de la producción. Para lo cual es necesaria la implicación de todos los departamentos de la empresa tanto para la generación del Plan Maestro inicial, como para el mantenimiento del sistema mediante la retroalimentación de la información. Para ello la herramienta básica será un Sistema de Gestión de la Producción Asistida por Ordenador, para nuestro caso enfocado a la distribución de bienes de consumo empaquetados, como el paquete de Microsoft Dynamics: Este programa informático no sólo gestiona la operatividad en el almacén sino que además permite la gestión financiera, gestión de cadena de suministro, relaciones con el cliente, gestión de la información, documentación, etc. DISTRIBUCIÓN Distribución de Compras: Nuestros pedidos viajarán desde China en barco hasta el puerto, normalmente de Valencia. Las cotizaciones a los clientes se solicitan en DES Valencia (Delivered Ex Ship). Se gestionarán con la colaboración de un transitario, se recogerán en el propio puerto y se transportarán hasta nuestras instalaciones, para que desde allí vayan saliendo a demanda de nuestros clientes. Para todo ello subcontrataremos empresas de transporte que se encargarán de la logística externa. El plazo de suministro de China o India a España es de 15 a 20 días. Distribución de Ventas: MODEX llevará a cabo su logística de distribución basándose en un modelo centralizado de la misma. A pesar de que reconocemos que no es el más adecuado para una empresa de filosofía “Low Cost”, sin embargo mantendremos este modelo durante el horizonte temporal de los primeros cinco años. Nuestro compromiso en el plazo de entrega de nuestras colecciones es de una semana (máximo), a contar desde el momento en que se formaliza el pedido.
Definición de los Recursos Materiales: LOCALIZACIÓN
La localización de la sede en España localizará en el Polígono Industrial Fuente del Jarro en Paterna (Valencia), bien comunicado, al pié mismo de la Autovía A7, y la V30. Por lo que queda garantizada su buena ubicación como base logística en la Península Ibérica.
Superficies: Planta
Superficie
Altura
Uso
Nave útil producción
1.000,00 m2
6,0 m
Almacén
Nave oficinas (planta 1‐2)
300,00 m2
3,0 m
Oficinas
13 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN AMBIENTAL Y CALIDAD
Con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y contribuir con normas comunes al desarrollo y la transferencia de tecnologías, se implantará un sistema de Gestión de Calidad y Medio ambiental conforme a la ISO 9001 (gestión de la calidad) y a la ISO 14001 (gestión medio ambiental).
PLAN DE IMPLANTACIÓN Y ACTIVIDAD
Como toda empresa que comienza se necesita un breve tiempo de implantación y desarrollo de la actividad antes de su completa operatividad. Presentamos abajo cronograma explicativo.
Año Trimestre Instalación Establacimiento Sistema Gestión Calidad Sistema MRP II Diseño 1ª colección Fabricación 1ª colección Distribución
0 I
II
1 III
IV
I
II
2 III
IV
I
II
III
IV
3.2 PLAN DE MARKETING ‐ COMERCIAL
PRODUCTO: El posicionamiento de Modex descansa en dos marcas de ropa dentro del segmento “low cost” pero de calidad. Apostamos por una línea de productos amplia (desde “casual wear” hasta sastrería y complementos). Todo ello con un diseño propio y un estilo moderno y juvenil. Las líneas de producto diseñadas y comercializadas por MODEX son dos: 1. `°º¤øYolcoø¤º°`: Es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir el nicho de mercado de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Para ello desarrolla varias secciones tanto de ropa “Casual”, como más formal. 2. Real Cotton: Es la línea de productos diferenciada fabricada con algodón orgánico con un enfoque ético, artesanal y con un aire “vintage”.
PRECIOS Diferenciaremos los precios de cada uno de nuestros productos ofertados (línea de negocio) por marca: Yolco y Real Cotton. Nuestro posicionamiento en precios respecto a la competencia dentro del segmento “low cost” es de mantener una similitud desde el principio de nuestra actividad, sobre la base de ofrecer a nuestros clientes unos estándares de calidad altos y por lo tanto un precio muy competitivo (fruto de una cuidadosa y seleccionada subcontratación productiva en el extranjero). El margen bruto previsto será del 50%, mientras que el margen neto será del 10% de media, deduciendo todos los costes desde la compra al proveedor hasta la entrega a nuestros clientes. Las prendas textiles se compran a todos los proveedores extranjeros (Chinos e Indios) mediante cotización y confirmación de factura comercial en posición de Incoterm DES Valencia. Nuestro transitario se encarga de despachar la mercancía en el muelle y en aduanas liquidando los impuestos pertinentes. En el estudio de mercado realizado se ha detectado que el mark‐up medio de nuestros productos (incluido IVA) va del 2.3 al 3.1 del precio exworks. Los márgenes que aplican los importadores y mayoristas oscilan entre el 25‐30% y el 40%. La comisión de los agentes comerciales se ha fijado en un 5% sobre el valor exwork de la mercancía (en este caso a pie de muelle de carga de nuestra sede central). El margen que aplica el detallista oscila entre el 35‐50%.
14 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
El precio de Real Cotton se ha incrementado en un 20%, dado el coste añadido del uso de algodón orgánico. Dicho porcentaje es razonable para sopesar esos costes adicionales.
COMERCIALIZACIÓN La acción comercial de MODEX no solamente se realizará a través de nuestros agentes comerciales, que actuarán como comerciales de MODEX en el territorio nacional; sino que la matriz dispondrá también de una fuerza comercial propia, integrada en el Departamento Comercial. Su función principal será la captación de clientes de mayor envergadura y alcance nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes superficies (Hipercor y Alcampo) para la provisión de nuestros productos en todos sus centros en España. Además de esta labor, este Dpto. se responsabilizará de la contratación de los nuevos agentes. Evidentemente, el número de comerciales crecerá prudentemente a medida que la red de agentes de MODEX se extienda por todo el territorio nacional. Prevemos que en 2015, dispondremos de cuatro comerciales (incluyendo al Director Comercial), bajo la supervisión de la dirección comercial de la sede central. Dichos comerciales tendrán una responsabilidad y asignación regional de seguimiento y apoyo a los agentes de su demarcación. Se prevé una distribución de competencias en 4 áreas geográficas. En paralelo y coordinados con el equipo de comercialización propio, los agentes comerciales contratados por MODEX se convertirán en la fuerza de ventas principal propia que permita la rápida y completa expansión de MODEX por el conjunto de las provincias. Nuestra apuesta por la figura del agente comercial se basa en las prácticas de nuestro sector y en las ventajas que nos aporta (menor costo de introducción que la figura del representante o delegado (ya que actúan bajo comisión y no contrato laboral), en principio la fórmula es reversible de cara al futuro, permite una mayor diversificación de las ventas, permite una introducción relativamente más rápida que otras fórmulas en el conjunto del mercado nacional y mayor control sobre el producto). No obstante, también somos conscientes de las desventajas (los clientes son del agente, servicio postventa, protección legal, gestión de la actividad y dificultad de control de la eficacia). Las tres fases del plan de expansión comercial conllevan decisiones y acciones relacionadas con los agentes: • FASE 2. CONSOLIDACIÓN: Superada la fase de puesta en marcha de la sede central, el objetivo es disponer de 15 agentes al finalizar esta fase. • FASE 3. EXPANSIÓN: Durante esta fase se prevé selección y contratación de 7 agentes comerciales más, para totalizar al final de la fase 22 agentes, que presten una cobertura completa a todo el país. Determinación del Nº de puntos de venta en los que comercializar los productos de MODEX Aunque tiende a una reducción, todavía hay 62.000 tiendas textiles independientes que realizan el 27% de las ventas de vestuario y casi el 45% del textil hogar. Sobre la base de las informaciones obtenidas en distintas fuentes realizamos una estimación de 50.000 puntos de venta textiles multimarca independientes disponibles en el año 2015. Se prevé dentro del Plan de Expansión para el año 2015 alcanzar 319 clientes. Estos clientes disponen en la mayoría de los casos de varias tiendas. Hemos realizado un cálculo del nº de tiendas media: 3. Lo cual equivaldría en el 1200 958 1000 año 2.015 a 958 puntos de venta atendidos. Lo que supone 684 800 507 sobre una estimación de 50.000 puntos de venta una cuota de 600 390 Puntos de 300 400 mercado en 2.015 del 1,9%. Venta 200 0 El Plan de Expansión (2.010 – 2.015) de nuestra Red de Puntos 2011 2012 2013 2014 2015 de Venta Multimarca atendidos es el siguiente:
15 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
PROMOCIÓN La imagen de marca de MODEX se concreta en los atributos y valores mostrados en la Tabla de Atributos, beneficios y valores MODEX ATRIBUTOS
BENEFICIOS
VALOR
Amplia gama de diseños a la moda. Buena calidad / precio.
Moda y buen precio.
Imagen. Ahorro y durabilidad.
Moda textil ecológica y solidaria.
Solidaria y saludable.
Confianza.
La USP (Unique selling proposition): “Moda natural a tu alcance”. MODEX es una empresa con una relación calidad/precio muy competitiva que incide en el cuidado y actualizado diseño de sus prendas con una apuesta clara por la naturalidad y selección cuidadosa de los tejidos utilizados. Los objetivos del plan de comunicación de MODEX aúnan a la vez la necesidad: 1. En una primera fase previa de obtener notoriedad para la captación y selección de clientes dentro de los dos canales elegidos (tiendas multimarca y determinadas grandes superficies), así como de los agentes comerciales. 2. En segunda fase de generar marca y reconocimiento de cara a los consumidores finales de nuestras prendas y marcas. El plan publicitario se organiza, a partir de la inauguración, en acciones coordinadas a distintos niveles:
Acciones ATL, cuyo objetivo es crear notoriedad de marca, es decir, hacer que la marca sea recordada y reconocida, grabando en la mente de los clientes nuestra USP: “Moda Natural a tu Alcance”.
Acciones BTL, que pretenden, además de crear notoriedad de marca, dar a conocer los servicios de MODEX a través de acciones más personalizadas.
Internet, tanto a nivel de promoción de nuestras marcas, por medio de recursos online especializados, como a través de la propia página web www.modex.es, que conformará el buque insignia de MODEX en Internet.
3.3 PLAN DE RR.HH. SOCIOS, CURRICULOS, EXPERIENCIAS Y TAREAS. Los Socios Fundadores de MODEX son cuatro:
NOMBRE Juan Carlos López García Rafael Agujetas Ortiz Pablo Gómez Leal Rodrigo Saldaña Arce
ESPECIALIZACIÓN Administración de Empresas por prestigiosa escuela de negocios (EOI). Director General de importante empresa del sector textil (low cost) española. Ingeniero Técnico Agrícola, aunque su experiencia laboral siempre ha girado entorno al sector financiero y consultoría dentro del área de valoración tanto de bienes inmuebles como de empresas. Ingeniero Químico de formación. Su práctica laboral gira alrededor del área técnica, habiendo desarrollado tareas dentro de los departamentos de Calidad y Producción Formación académica de Licenciado en Derecho y Máster en Comercio Exterior. Su práctica laboral ha girado alrededor del área comercial para varias empresas
Inicialmente se repartirán las tareas directivas de la empresa tal y como se describe más adelante.
16 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
ORGANIGRAMA
Bajo el Director General, tres áreas principales de gestión bajo la supervisión de un Director:
Área Financiera: Gestionará la parte económica de la empresa aunando, en esta etapa inicial de cinco años, los Departamentos Financiero y de Compras, para mejorar la eficacia en el control de costes, punto importante en la filosofía “Low Cost” de MODEX. Área Comercial y de Marketing: Se encargará de dirigir la Fuerza de Ventas y los esfuerzos del Marketing Mix para generar el nicho de mercado al que aspira la empresa. Área Técnica y RRHH: Será el responsable de la gestión física de MODEX, dirigiendo gran parte del flujo de negocio. Comenzando por el Diseño de las diferentes colecciones y siguiendo por la Gestión del stock, acondicionamiento y distribución de Ventas, así como de la gestión de los Recursos Humanos.
PREVISIONES DE PLANTILLA
MODEX comenzará su actividad en los primeros meses con una plantilla mínima compuesta por seis personas que comenzarán los trabajos de Instalación, primeros contactos con los proveedores, agentes comerciales, clientes, compra de maquinaria, montaje de las instalaciones, creación de los primeros diseños, etc. A medida que la actividad vaya tomando peso, será necesario, como es obvio la plantilla deberá aumentar. Así a final de cada año la plantilla será:
Ocupación
2011
2012
2013
2014
2015
Director General
1
1
1
1
1
Director Financiero
1
1
1
1
1
Director Comercial
1
1
1
1
1
Director Técnico
1
1
1
1
1
Técnico Administrativo
1
1
1
2
2
Comercial
2
2
3
3
3
Responsable Calidad
1
1
1
1
1
Responsable Diseño
1
1
1
1
1
Responsable Operaciones
1
1
1
1
1
Técnico de Diseño
1
1
1
1
1
Operador de Logística
1
1
1
1
1
Operador Planchado
1
1
1
1
1
Total
13
13
14
15
15
POLÍTICA RETRIBUTIVA
La Política Retributiva de MODEX ha de integrarse pues en la estrategia de la empresa, su cultura, su entorno social y económico. Para ello se tomarán varios parámetros de valoración como son: 1. 2.
Equidad interna Equidad externa
3. 4.
17 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
Evolución económica de la empresa. Incentivación.
MODEX ha desarrollado y desarrollado una Política de Responsabilidad Social Corporativa tanto para sus empleados como proveedores. A esta política se unen las de Selección, Formación, y Seguridad y Salud en el Trabajo.
3.4.
PLAN FINANCIERO
Comenzamos nuestra andadura en el año 2011, permitiéndonos unos meses para iniciar las compras y llegada de las existencias para así poder comenzar con la rotación de nuestras ventas. Vamos a necesitar para ello una inversión inicial de 282.120 € en activos de partida, repartidos de la siguiente manera: Aportación al capital social de la empresa de 100.000 €. Financiación ajena de 182.120 € a través de entidad de crédito en las modalidades de préstamo con garantía personal (ICO) y leasing. Nuestra Cuenta de Pérdidas y Ganancias quedaría como sigue: Ingresos
2011
2012
2013
2014
2015
1.500.459
1.800.551
2.160.661
2.700.726
3.511.074
Costes de ventas
780.238
936.286
1.123.544
1.404.430
1.825.759
Beneficio Bruto
750.229
864.264
1.037.117
1.296.396
1.685.316
50%
48%
48%
48%
48%
% Costes ventas/ Ingresos Coste RRHH
340.330
Gastos Operacionales
234.600
347.992 243.408
412.691 252.568
488.115
614.175
262.095
272.002
Costes Plan MK
48.482
50.421
52.438
54.535
56.717
Total gastos
569.302
641.821
715.308
801.398
938.654
38%
35%
33%
30%
27%
% Total gastos/ Ingresos EBITDA
181.927
222.443
319.419
491.651
742.421
Resultado Neto
96.614
192.059
197.610
332.789
510.780
% Resultado neto/ Ingresos
6,4%
7,2%
9,1%
12,3%
14,5%
Nuestros costes de RRHH y operacionales destacan sobre los demás como podemos observar en el siguiente gráfico: Costes sobre el Total de Costes
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Costes Plan MK Gastos Operacionales Coste RRHH 2011
2012
2013
2014
2015
Pero a pesar de ello, también vemos la evolución de nuestros resultados en el horizonte temporal:
18 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
También podemos apreciar un correcto equilibrio en el balance muy compensado en el activo y pasivo:
El balance quedaría: Apertura Ejerc. 2011
Cierre Ejerc. 2011
Cierre Ejerc. 2012
Cierre Ejerc. 2013
Cierre Ejerc. 2014
Cierre Ejerc. 2015
Euros
Euros
Euros
Euros
Euros
Euros
199.837
151.433
107.988
64.543
40.995
20.078
136.687
136.687
136.687
136.687
136.687
136.687
0
-26.855
-53.710
-80.565
-100.884
-121.201
53.600
53.600
53.600
53.600
53.600
53.600
0
-16.590
-33.181
-49.771
-53.000
-53.600
Inmovilizado Financiero
4.550
4.591
4.591
4.591
4.591
4.591
Gastos Amortizables Netos
5.000
0
0
0
0
0
82.283
418.124
606.630
821.430
1.128.543
1.574.844
Existencias
50.000
50.000
60.000
72.000
90.000
117.000
Realizable (Clientes, Deudores…
31.246
232.290
278.748
334.498
418.122
543.559
Tesorería (Disponible)
1.037
135.834
267.882
414.932
620.421
914.285
Total Activo
282.120
569.557
714.618
885.972
1.169.538
1.594.921
Patrimonio Neto - Recursos Prop
100.000
196.614
325.674
458.755
653.217
931.044
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
Reservas Obligatorias
0
0
9.661
22.567
42.328
75.607
Reservas Voluntarias
0
0
86.953
138.577
178.099
244.657
Resultado del Ejercicio
0
96.614
129.060
197.611
332.789
510.780
Pasivo No Corriente (Exigible LP)
182.120
146.286
109.618
71.995
33.389
0
Acreedores L.P. Fin.- Préstamos
160.000
129.360
98.054
66.069
33.389
0
Acreedores L.P. Fin. - Leasing
22.120
16.926
11.563
5.926
0
0
0
226.657
279.326
355.222
482.932
663.877
Acreedores Comerciales
0
143.036
171.643
205.972
257.465
334.704
Administraciones Públicas
0
83.621
107.683
149.250
225.467
329.173
282.120
569.557
714.618
885.972
1.169.538
1.594.921
Activo No Corriente (Inmovilizado) Inmovilizado Material Amort. Acumul. Inmovil. Material Inmovilizado Intangible Amort. Acumul. Inmovil. Intangible
Activo Corriente ("Circulante")
Capital
Pasivo Corriente (Exigible CP)
Total Patrimonio Neto y Pasivo
19 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
Ratios financieros Las ratios también nos indican la rentabilidad del proyecto a partir del primer año de nuestra actividad: Rentabilidad
Fórmulas
2011
2012
2013
2014
2015
1. ROE (Return On Equity) ‐ Rentabilidad Financiera
Beneficio Neto / Recursos Propios
49,14%
39,63%
43,28%
51,09%
54,93%
2. ROI (Return On Investment) ‐ Rentabilidad Económica
Beneficio Antes de Intereses e Impuestos / Activo Total
24,15%
25,66%
31,94%
40,77%
45,83%
3. ROS (Return On Sales) ‐ Margen sobre Ventas
Beneficio Antes de Intereses e Impuestos / Ventas Totales
8,90%
9,94%
12,88%
17,46%
20,67%
4. EBITDA sobre Ventas
Beneficio Antes de Intereses, Impuestos y Amortizaciones / Ventas Totales
12,12%
12,35%
14,89%
18,33%
21,27%
Fórmulas
2011
2012
2013
2014
2015
Activo Total / Pasivo Exigible (Realizable + Disponible) / Pasivo Corriente Disponible / Pasivo Corriente
1,55
1,88
2,12
2,31
2,44
1,67
2,02
2,17
2,20
2,23
0,57
0,96
1,18
1,30
1,39
Fórmulas
2011
2012
2013
2014
2015
Pasivo Exigible / Patrimonio Neto
1,81
1,14
0,89
0,76
0,69
99,16%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
EBIT / Gastos Financieros
33,10
55,96
124,03
373,83
1.860,30
(Recursos Propios + Pasivo Exigible a LP) ‐ Activo No Corriente, o (Activo Corriente ‐ Pasivo Corriente)
191.467,07
327.303,54
467.880,01
648.526,23
915.160,06
Liquidez y Solvencia 1. Solvencia 2. Tesorería (Prueba Ácida) 3. Disponibilidad Endeudamiento y Autonomía Financiera 1. Endeudamiento
2. Capacidad de Devolución (Beneficio Neto + Amortizaciones) / de la Deuda con Acreedores Financieros 3. Cobertura de Intereses Fondo de Maniobra
Deteniéndonos en el dato del Fondo de Maniobra, podemos concluir la capacidad de la empresa para hacer frente a su corto plazo y así desarrollar correctamente su actividad. Plazo de Recuperación de la Inversión (Pay‐Back)
Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial
2,65
Mediante el cálculo del “Pay Back” podemos apreciar que comenzaríamos a recuperar nuestra inversión inicial antes de los 3 años.
Valoración de la Inversión
Hemos calculado el VAN y TIR, teniendo en cuenta una inversión inicial de 282.120 €, resultando unos datos que nos llevan a concluir que el proyecto es rentable:
2011
2012
2013
EBIT
133.482
178.998
278.364
471.550
725.744
Impuestos Pagados (‐)
‐32.835
‐46.740
‐76.836
‐135.087
‐211.606
20 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
2014
2015
NOPAT
100.647
132.258
201.528
336.464
514.138
Amortizaciones
48.445
43.445
43.445
23.548
20.917
Inversiones en Inmovilizado (‐)
0
0
0
0
0
Incremento Fondo Maniobra (‐)
‐191.467
‐135.836
‐140.576
‐180.646
‐266.634
Flujo de Caja Libre
‐42.374
39.867
104.397
179.365
268.421
Flujos
2010
2011
2012
2013
2014
2015
‐282.120
‐42.374
39.867
104.397
179.365
268.421
Tasa de Descuento
13%
VAN
39.650
TIR
16%
Posibles desviaciones en la puesta en marcha del proyecto
Además hemos considerado un escenario pesimista, en caso de que nuestras previsiones se quedaran por encima de lo que ocurra realmente, y otro escenario pesimista, para el caso en que la realidad estuviese por encima de nuestras estimaciones:
Comparamos el Resultado Neto para los 3 escenarios:
2011
2012
2013
2014
2015
Pesimista
74.580
104.860
168.571
296.490
463.590
Realista
96.614
129.059
199.283
335.202
513.747
Optimista
149.130
189.558
270.209
423.537
628.751
Escenarios Resultado Neto (€) 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0 2011
2012
2013
Resultado Neto Pesimista
2014
2015
Resultado Neto Realista
Resultado Neto Optimista
Ahora realizamos la misma comparativa con el VAN y TIR: Pesimista
Realista
Optimista
Tasa de Descuento
13%
Tasa de Descuento
13%
Tasa de Descuento
13%
VAN
3.371
VAN
39.650
VAN
124.626
TIR
13%
TIR
16%
TIR
23%
Como conclusión de todo nuestro análisis financiero, destacamos que el proyecto es viable, y arroja datos positivos en todos los escenarios, teniendo en cuenta que la previsión realista realizada es bastante conservadora en el sentido que las ventas consideradas para nada están fuera de rango.
4. CONCLUSIONES
21 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”
En la actualidad, como fruto de la crisis entre otros factores, el sector de la moda y en especial el de las prendas textiles se halla en una etapa convulsa de cambios y oportunidades. Desde MODEX queremos aprovechar esta coyuntura para lanzar al mercado y consolidar a corto – medio plazo “dos nuevas marcas de prendas textiles” que encajan con las expectativas actuales y futuras de nuestros clientes.
Nuestro proyecto nace y se sirve de este contexto: 1. 2. 3.
Creciente demanda de prendas textiles dentro de la moda “low cost”. Creciente sensibilidad del consumidor a la relación precio – diseño – diferenciación – calidad. Creciente sensibilidad hacia el medio ambiente y el comercio justo: “prendas orgánicas”.
Nuestro negocio se centrará principalmente en aprovechar la oportunidad de acceder y fidelizar al segmento identificado (personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y de clase media acomodada) aportándoles por medio de nuestras marcas estos factores de compra identificados.
Vamos a contar con una estructura flexible, con bajo número de empleados y centrados en los pilares de posicionamiento actual y futuro de nuestro negocio: 1. 2. 3. 4. 5.
Diseño Cuidado y Tendencial. Subcontratación en Asia (China e India) de un Producto de Calidad a bajo Coste. Estudiada Logística Nacional e Internacional. Visibilidad de nuestras Marcas. Acceso y defensa de nuestra Red de Comercialización.
En lo que respecta a cómo hacernos un hueco en el mercado creemos que la aproximación correcta a nuestro segmento va de la mano de la distribución por medio del canal detallista multimarca y de grandes clientes: grandes superficies comerciales y grandes clientes ecológicos.
Vamos a realizar una potente planificación de comunicación y contacto con nuestros clientes destacando dos objetivos: 1. 2.
Potenciar nuestra imagen de marca para que los clientes nos identifiquen y visualicen como “Moda natural a tu alcance” por medio del diseño de las prendas: propio, único, diferencial, ecológico e innovador. Conseguir una presencia comercial óptima por medio de nuestra red de agentes comerciales y de los esfuerzos directos de nuestro Dpto. Comercial.
Debemos resaltar también que desde MODEX ya estamos pensando en el desarrollo futuro de la empresa por medio del establecimiento de tiendas propias y franquiciadas, el diseño de un plan de internacionalización, y reforzar el segmento de grandes clientes ecológicos:
Las estimaciones de ventas en el escenario realista se han calculado a la baja respecto a los datos de la competencia y sobre la base de la situación del sector, obteniendo no obstante unos resultados muy positivos.
MODEX necesita inicialmente una inversión de 282.120,00 €, para la puesta en marcha del negocio, la financiación inicial se hace mediante la aportación de capital de los cuatro socios fundadores, por un total de 100.000 €. Esta inversión inicial se recuperará en poco más de dos años y medio de actividad, y se obtendrán resultados netos superiores a 500.000 euros en el quinto año de actividad.
22 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”