Proyecto Avanz@ Documento de trabajo Número 024

Revisión bibliográfica y sistematización de hallazgos en las cinco dimensiones clave de la economía del conocimiento y la innovación: Trabajo en redes Por Eduardo Alonso

Consultor Agosto 2013

Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación Número de proyecto: 106534-001 Costa Rica, El Salvador y Nicaragua

Institución investigadora: Fundación Omar Dengo Barrio Francisco Peralta, Avenidas 10-12, Calle 25. Apartado 1032-2050 San José, Costa Rica Tel: (506) 2527-6000 Fax: (506) 2527-6010 Correo electrónico: [email protected] http://www.fod.ac.cr/

Equipo de investigación: María Eugenia Bujanda Bujanda, coordinadora. Email: [email protected] Olga Ruiz Alfaro, investigadora. Email: [email protected] Cindy Guevara Cárdenas, investigadora. Email: [email protected] Emnanuel Fonseca Ugalde, investigador. Email: [email protected] Sitio web del proyecto Avanz@ www.fod.ac.cr/avanza Los documentos de trabajo del Proyecto Avanz@: Competencias para la productividad de las mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación son escritos por consultores asociados al Proyecto que no necesariamente laboran en ninguna de las instituciones relacionadas con el estudio. Estos documentos son escritos en relación a temáticas de interés y tienen un carácter técnico. Los puntos de vista expresados en los documentos de trabajo son las de sus autores y no necesariamente la de las instituciones involucradas.

Este informe se presenta tal y como se recibió de parte de los becarios del proyecto. No ha sido evaluado por expertos ni ha pasado por otro proceso de evaluación. Este trabajo se utiliza con el permiso de Fundación Omar Dengo, Costa Rica

Resumen: El proyecto Avanz@ surge para contribuir al desarrollo en los empresarios de mipymes centroamericanas de las competencias estratégicas que demanda la actual economía globalizada, competencias que permitan orientar los emprendimientos hacia la agregación de valor y la mejora continua, la eficiencia, el aprendizaje permanente, la sostenibilidad ambiental, en el marco de los modelos emergentes de desarrollo económico y social. Fue desarrollado entre 2011 y 2013 por la Fundación Omar Dengo (www.fod.ac.cr) junto con el OIT/CINTERFOR (www.oitcinterfor.org), y financiado por el Centro de Investigación para el Desarrollo Internacional de Canadá (www.idrc.ca). Participaron tres países: Costa Rica, El Salvador y Nicaragua. En cada país se conformó un equipo investigador local bajo la coordinación general de la Unidad de Investigación de la Fundación Omar Dengo. El equipo estuvo integrado por investigadores del área de la economía, la psicología, la sociología y la pedagogía, apoyados por un valioso grupo de expertos en estadística, administración de empresas, tecnología e innovación. La metodología de la investigación consistió en una revisión documental exhaustiva sobre las características de la economía del conocimiento y la innovación y sus principales retos para los empresarios, el levantamiento de indicadores conductuales asociados a las competencias clave mediante grupos focales y entrevistas a empresarios así como consultas a expertos en los tres países participantes (Costa Rica, El Salvado y Nicaragua); y en la realización de un estudio cuantitativo con población empresaria de los tres países para obtener evidencias de validez de un instrumento para la evaluación de estas competencias basado en los indicadores y su articulación en distintos niveles de desempeño. El principal resultado del proyecto es el “Marco de competencias para líderes de mipymes centroamericanas en la economía del conocimiento y la innovación” y un conjunto de herramientas digitales de apoyo al desarrollo de estas competencias. El marco generado contiene las progresiones de aprendizaje que indican la ruta que debe seguir una persona empresaria para ir adquiriendo cada vez mayores cotas de dominio de estas competencias, y constituyen una valiosa herramienta para apoyar procesos de formación o desarrollo empresarial. Palabras clave: Competencias, habilidades empresariales, economía del conocimiento, innovación, pymes, formación continua, metodología para identificación de competencias, economía del conocimiento

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Contenido I.

ANTECEDENTES E INTRODUCCION. ............................................................................................. 1

II.

MARCO CONCEPTUAL DEL TRABAJO EN REDES .......................................................................... 5

Diez razones que justifican el trabajo en redes .............................................................. 6 El trabajo en red puede tener diferentes grados de profundidad. ........................................ 8 Las alianzas estratégicas. ........................................................................................ 9 Las alianzas estratégicas pueden tener diferentes grados de profundidad. ......................... 10 III.

EL DESARROLLO DEL TRABAJO EN REDES. ............................................................................... 11

Tener claro las razones para buscar constituir una alianza estratégica y la forma de hacerlo. . 12 Constituir una alianza estratégica no es fácil. .............................................................. 14 Factores de éxito de las alianzas estratégicas. ............................................................ 15 La calidad relacional es el elemento central para el buen desempeño de una alianza estratégica. ......................................................................................................... 17 IV.

CONCLUSIONES. ...................................................................................................................... 19

V.

REFERENCIAS ............................................................................................................................ 1

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I.

ANTECEDENTES E INTRODUCCION.

Es un hecho reconocido y suficientemente documentado en la literatura y en la historia económica, que las pequeñas y medianas empresas (pymes) son la principal fuente de empleo en la mayoría de los países del mundo, además de ser la principal fuente de generación de dinamismo, innovación y fortalecimiento de las economías desarrolladas como en desarrollo. Las pymes, además, presentan mayor flexibilidad que las grandes empresas para modificar sus actividades y adaptarse a nuevas exigencias del mercado. La globalización, como fenómeno económico, comercial y social que se ha venido dando desde los años noventas, es un proceso de homologación de gustos y preferencias de los consumidores, producto de la revolución tecnológica reciente de las telecomunicaciones y la informática. Dicha homologación de gustos y preferencias de los consumidores se da, independientemente de la política comercial externa que siga un país – de apertura e inserción en la economía mundial o de protección de la producción nacional -, por la simple razón de que el consumidor tiene acceso a mucha información, de todo tipo, y proveniente de todo el mundo (Alonso, 2010). El fenómeno de la globalización propicia la creación de una demanda de productos y servicios diferente de aquella que se daría sin el revolucionario desarrollo reciente de las telecomunicaciones y la informática, y es una demanda que genera una enorme presión competitiva sobre las empresas nacionales. Si a lo anterior se agrega la creciente vinculación de las economías mediante la negociación y firma de tratados de libre comercio y los acuerdos internacionales de comercio según la normativa de la Organización Mundial del Comercio (OMC), todos orientados a lograr una mayor integración de las economías, la presión competitiva sobre las empresas locales, en especial para las micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), es aún mayor, por lo que su supervivencia en un entorno económico y comercial más hostil se torna en un reto importante para ellas. No obstante, ello también genera enormes oportunidades, ya que la globalización implica el acercamiento de los mercados y la posibilidad, incluso para las mipymes, de abastecer mercados y nichos de mercados más amplios, tanto en el mercado local como en los mercados internacionales. Ahora bien, en los años ochentas la reducción de los salarios nominales o la devaluación de la moneda eran considerados como la forma más efectiva, y quizás la única, para mejorar la competitividad internacional de las empresas nacionales, mientras la competitividad “no – precio” se veía como algo de importancia marginal (Jadresick, 1990; Whee, 1986). Al respecto, la creciente importancia que ha venido

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adquiriendo el conocimiento, como factor determinante de la competitividad de las empresas, que se refleja en los procesos de innovación y en el incremento de la productividad, es una respuesta a las ideas simplistas acerca de la competitividad – espuria – que ha venido a determinar la competitividad - genuina de las empresas, a la vez que una consecuencia de la globalización, por la presión competitiva que genera y la necesaria búsqueda de nuevos métodos para incrementar la productividad – competitividad - y la diferenciación de las empresas y de sus productos en el mercado. De ahí que el conocimiento y la innovación tecnológica se hayan convertido en elementos esenciales para el desarrollo de las empresas y de las naciones, dentro del contexto de la denominada economía del conocimiento y la innovación. Existen muchas definiciones de la economía del conocimiento; varias de ellas han sido revisadas por el personal a cargo del proyecto Avanz@, llegando a formular una definición propia de la economía del conocimiento y la innovación (ECI): “Etapa particular del proceso de desarrollo económico, que responde a una nueva dinámica basada en el conocimiento como principal motor de la competitividad. Este conocimiento es traducido en prácticas innovadoras y creativas para gestionar los recursos existentes y responder mejor a las exigencias de la sociedad”. La globalización, por una parte, y la economía del conocimiento y la innovación, por otra, plantean la interrogante de si las mipymes de la región centroamericana están en capacidad de enfrentar los retos que representan esos fenómenos, pues implican que “Independientemente de las razones y consecuencias que han creado nuestro entorno actual, es inevitable para cualquier pyme la obligación de enfrentarse a un fuerte dinamismo, en un ambiente caótico y complejo con mayores exigencias y que se mueve velozmente por el auge en las comunicaciones y grandes avances tecnológicos, dentro de una gran sociedad que hemos denominado la “sociedad del conocimiento”. Por lo tanto, el desarrollo de cualquier plan de negocios que ha ignorado esta realidad y que no ha iniciado con el nuevo enfoque de mercado y con una gestión apoyada en los conocimientos mínimos y en modernas tecnologías de información y comunicación, no logra salir adelante, de ahí que una de las principales características y situaciones lamentables que hemos cosechado en nuestros países es la alta “tasa de mortalidad” en este sector de pymes” (Venegas, 2008). Al respecto, García y Cordero (2008) plantean los retos que deben enfrentar las mipymes, a partir de la globalización y el conocimiento, de la siguiente manera: “Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las compañías con éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos, los difunden rápidamente por toda la organización, y

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los aplican a nuevas tecnologías y productos. Por lo tanto, la posibilidad de no sólo adquirir información sino de transformarla en conocimiento para compartirlo e integrarlo a las prácticas cotidianas de la organización, constituye la capacidad organizativa más importante para enfrentar el entorno que caracteriza la dinámica organizacional”. Para abordar el tema de la ECI e identificar las acciones que las mipymes deben emprender, de manera integral, para enfrentar los retos que plantean la globalización y el conocimiento, y para aprovechar las oportunidades que generan esos fenómenos, el proyecto Avanz@ realizó un trabajo de triangulación entre la teoría, los aportes de empresarios y expertos así como el análisis y aporte del equipo investigador. El proceso de esa triangulación fue complejo y comprendió las siguientes etapas: 

Análisis de la literatura (estado de la cuestión sobre economía del conocimiento y la innovación).



Análisis grupal del equipo investigador y elección preliminar de las dimensiones fundamentales.



Construcción de guía de entrevista para la validación de tales dimensiones preliminares.



Contraste de los resultados obtenidos en las entrevistas de validación con la teoría.



Reafirmación y propuesta de las cinco dimensiones prioritarias para el proyecto.

Como resultado de ese proceso se propusieron las siguientes cinco dimensiones de la ECI: 

Innovación



Responsabilidad social empresarial



Aprendizaje permanente



Trabajo en redes



Gestión orientada a resultados

A continuación se hace una breve caracterización de cada una de las dimensiones propuestas. 

Innovación

La dimensión de la innovación consiste en incorporar dentro del quehacer de la empresa un proceso intencionado y continuo dirigido a propiciar el desarrollo de nuevas ideas de productos, procesos o modelos de gestión que diferencien el producto de la empresa del producto de la competencia, que generen valor para el consumidor y que contribuyan a hacer a la empresa sostenible, en el sentido de mantener la empresa competitiva y crear posibilidades de crecimiento y desarrollo.

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

Responsabilidad social empresarial

La responsabilidad social empresarial consiste en incorporar dentro del quehacer de la empresa, de manera intencionada, un desarrollo de la gestión empresarial que considere criterios de sostenibilidad y de rendición de cuentas en términos económicos, sociales y ambientales frente a la sociedad. 

Aprendizaje permanente

El aprendizaje permanente consiste en incorporar dentro del quehacer de la empresa una cultura y un proceso continuo de búsqueda, procesamiento, intercambio y aplicación de conocimientos útiles para el mejoramiento del desempeño de la empresa en términos de su competitividad en el mercado y del cumplimiento de su responsabilidad social. 

Trabajo en redes

El trabajo en redes consiste en el establecimiento de relaciones de la empresa con el entorno, basadas en la cooperación y en la suma de aportes complementarios entre empresas y/o entidades alineadas por un propósito común. 

Gestión orientada a resultados

La gestión orientada a resultados consiste en incorporar dentro de la empresa una cultura y un proceso permanente de planificación, ejecución y evaluación del quehacer empresarial, orientado a la sostenibilidad del negocio en contextos caracterizados por el cambio, la incertidumbre y una creciente complejidad. En el presente documento se desarrolla la dimensión gestión orientada a resultados, explicando en detalle el marco conceptual respectivo, indicando su importancia para las empresas en la ECI, la forma en la que puede abordarse y las ventajas que representa para su desarrollo.

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II.

MARCO CONCEPTUAL DEL TRABAJO EN REDES

Como se mencionó, la globalización, como fenómeno de acercamiento de los mercados producto del desarrollo de las telecomunicaciones y la informática, y el conocimiento, como elemento determinante de la innovación tecnológica de productos y procesos, ponen una enorme presión competitiva sobre las empresas, y en especial sobre las mipymes, las que, de no tomar acciones de mejoramiento constante de la competitividad, tenderán a desaparecer. Sin embargo, la globalización y el conocimiento también representan oportunidades para las mipymes, en el sentido de que si desarrollan las competencias para incrementar su competitividad, a través del abordaje adecuado de las cinco dimensiones de la ECI, no solo podrán sobrevivir en un ambiente económico y comercial altamente competitivo, sino que podrán contribuir más efectivamente al desarrollo económico y social de sus países. Conceptualmente el trabajo en redes consiste en el establecimiento de relaciones de la empresa con el entorno, basadas en la cooperación y en la suma de aportes complementarios entre empresas y/o entidades alineadas por un propósito común. Una empresa es un sujeto o agente económico en una sociedad, que produce un bien o servicio para el cual existe una demanda. En el proceso de producción y suministro del bien o servicio, la empresa interactúa con otros sujetos o agentes de la sociedad, tales como los proveedores de los insumos, los proveedores de los servicios de apoyo, los consumidores de los productos, así como los transportistas, los entes de financiamiento, los comerciantes, las entidades de Gobierno, entre otros, y se encuentra en competencia con otras empresas por el favorecimiento de su producto por parte de los consumidores. En ese sentido, la empresa no es un ente autónomo, sino que interactúa con otros agentes económicos en la sociedad – su entorno económico y social -. En el contexto económico actual, en el que la globalización y la economía del conocimiento generan presiones competitivas importantes sobre las mipymes, éstas necesitan fortalecer su capacidad competitiva. La dimensión Trabajo en redes es una de las dimensiones que deben abordarse para fortalecer la capacidad competitiva de una empresa. Al establecer relaciones de cooperación con otras empresas y contar con la suma de los aportes complementarios entre las empresas y entre éstas y otras entidades alineadas por un propósito común, una empresa se fortalece competitivamente, ya que tiene a disposición los recursos y los contactos de otras empresas o entidades, y pone a disposición de otras empresas y

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entidades sus recursos y contactos, dentro de un contexto de trabajo en equipo buscando colaborar, compartir y enfrentar conjuntamente los desafíos que se presenta.1 Por supuesto que el establecimiento de relaciones de cooperación incluye también el compartir dudas, problemas y limitaciones, todos elementos que pueden ser resueltos de forma más favorable trabajando en equipo.

Diez razones que justifican el trabajo en redes Según Ceballos (….), existen, al menos, diez razones por las cuales es beneficioso para una empresa trabajar en red: 1. Sinergia (juntos se es más que la suma de las partes). Al trabajar en red se generan sinergias, esto es que el conjunto de las partes es mayor que la suma de las mismas. Trabajando en red se aprovechan y se maximizan las fortalezas de cada uno de los elementos de la red, a la vez que se compensan las debilidades de unos con las fortalezas de los otros miembros de la red. 2. Legitimidad (cuando los ratones se organizan, hasta el gato se asusta). El trabajo en red suma legitimidad a la acción conjunta. Ya no se trata de empresas aisladas con poca legitimidad, que podrían ser obviadas, sino de empresas individuales que representan, cada una de ellas, un eslabón de una cadena más larga y poderosa, incrementando su legitimación ante el entorno. 3. Escala (el tamaño importa). El trabajo en red dentro del contexto de la colaboración y la acción conjunta, eleva el poder de negociación, con lo cual se logran mejores condiciones entre las empresas de la red y otros entes o empresas con las que negocia. Trabajar en red es una forma de ser “grande” sin dejar de ser “pequeño”. 4. Cooperación (las preguntas de unos que otros ya han respondido).

El trabajo en redes no solo se da entre empresas y entre éstas y sus proveedores y compradores a lo largo de la cadena productiva, sino que también se da con entidades, tales como las asociaciones gremiales (cámaras y otras organizaciones de empresas), entes estatales de Gobierno y entes financieros, entre otros. 1

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Las necesidades son muchas, pero a menudo también son las mismas. Lo que para una empresa hoy es una necesidad, para otras en su misma situación puede ser una solución ya encontrada. La mayor parte de las empresas enfrentan preguntas similares: ¿Cómo ser sustentable en el tiempo?; ¿ Cómo establecer buenas relaciones con la comunidad?; ¿Dónde conseguir materiales interesantes para los usuarios?; ¿En quien me apoyo para generar contenidos locales?; ¿Qué nuevas iniciativas puedo emprender?; ¿Quién puede ayudarme? Algunas empresas ya han dado respuestas a preguntas comunes, y están en disposición de compartirlas. 5. Creatividad (dos mentes piensan mejor que una, y cien mejor que dos). Las mejores soluciones emanan de procesos de análisis y reflexión colectivos, porque toman en cuenta una mayor cantidad de puntos de vista, se nutren de una mayor cantidad de experiencias y son más realizables. 6. Oportunidades (más información y más intercambio equivale a más oportunidades). Entre más personas y organizaciones trabajen juntas en pos de un objetivo común, mayor es el intercambio de información, criterios y de puntos de vista, y por lo tanto es más factible la identificación de mayores y mejores oportunidades de desarrollo. 7. Diversidad (la riqueza está en la diferencia). Los participantes en un trabajo en red no son todos iguales, ni tienen los mismos objetivos. El trabajo en red es justamente un trabajo conjunto desarrollado con un mismo objetivo en común, por un grupo de actores diversos que hacen trabajos complementarios: empresas, organizaciones de empresas, organizaciones sociales, entidades de gobierno, centros académicos de investigación, etc. Esa diversidad es una plataforma para crecer y para enriquecer las posibilidades de todos los miembros de la red. 8. Motivación (trabajar en red es más entretenido). Al trabajar en red, se generan espacios donde compartir logros, ideas e inquietudes, contrario a trabajar solo y aislado, que a menudo es frustrante y aburrido. 9. Tecnología (existen las herramientas para trabajar en red).

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Hasta hace poco tiempo, trabajar en red requería un mayor esfuerzo; las comunicaciones eran costosas, la posibilidad de construir conocimientos colectivos y administrar recursos comunes eran escasas, mientras que hoy en día, con las redes sociales, los blogs y otros medios de comunicación electrónica es posible trabajar en red de una forma más fácil y eficiente. 10. Actores (las redes se hacen de personas). El trabajo en redes no es otra cosa que grupos de personas que buscan colectivamente solucionar problemas. En ese sentido, el trabajo en redes es un espacio de comunicación entre personas y una forma de reunir a personas a discutir sobre problemas que les aquejan, para buscar colectivamente soluciones. Esa es la riqueza del trabajo en redes y esa es la base de cualquier trabajo cooperativo.

El trabajo en red puede tener diferentes grados de profundidad. Ahora bien, el trabajo en redes puede tomar diferentes formas, que se extienden de la menos comprometedora a la más comprometedora. La forma menos comprometedora de un trabajo en redes es el networking, que consiste en una forma muy informal de trabajo en red, con la que se establecen y mantienen contactos empresariales potencialmente beneficiosos para el negocio, propiciando la interacción y el intercambio de conocimientos, y que se expresa en la participación de la empresa en redes sociales, en redes más específicas o especializadas de empresas similares o relacionadas, participando como miembro en una asociación gremial, recibiendo información periódica sobre el sector y la industria en la cual se encuentra la organización, sin asumir ningún compromiso formal, como sería un compromiso contractual. Otra forma de trabajo en red, igualmente poco comprometedora, aunque un poco más formal, son las colaboraciones puntuales, donde las empresas realizan acciones conjuntas, organizadas por una asociación gremial, que no están necesariamente reguladas por un acuerdo o un contrato formal, pero que permiten resolver problemas inmediatos u obtener un beneficio común, tales como lograr una asistencia técnica que beneficie a todas las empresas participantes por igual, realizar alguna compra de maquinaria o insumos de manera conjunta, entre otros.

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Las alianzas estratégicas. Una forma más formal de trabajo en red es la alianza estratégica. Una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de objetivos comunes compartiendo recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados que se obtendrán (Ariño, ….); son “ … como una forma de cohesión para encarar los conflictos manifiestos y latentes” (Espinoza, … ). Por lo anterior, si una empresa necesita ser más eficiente en el uso de sus recursos o requiere de recursos de los que carece para mejorar su desempeño competitivo, una alianza estratégica puede ser una respuesta a sus necesidades, al encontrar en otra empresa los recursos que requiere. La alianza estratégica, o sea, el acuerdo mediante el cual una empresa contractualmente logra el acceso a los recursos que la empresa requiere y que otra empresa tiene, puede ser más barato que adquirirlos, lo que está muy relacionado con la necesidad de reacción en el tiempo. Por ejemplo, una empresa carece de determinado canal de mercadeo pero otra empresa sí lo tiene, y la primera para poder desarrollarlo necesitaría mucho tiempo además de inversiones cuantiosas, mientras que si entra en una alianza estratégica con la empresa que tiene esos recursos puede aprovechar su canal de mercadeo y llegar al mercado más rápidamente. Igualmente, las alianzas estratégicas sirven al propósito de superar la “desventaja del extranjero”, que consiste en el desconocimiento de la cultura del otro país así como de las autoridades (conocimiento de la red de actores sociales, políticos y económicos); dicha desventaja se puede superar mediante una alianza con otra empresa nacional que ya conoce el mercado del otro país, o mediante una alianza con un distribuidor en ese otro país para entrar más rápidamente al mercado meta (García Canal, 2004). Otro ejemplo es el de una cadena detallista que desee incursionar en un nicho de mercado que otra empresa domina y conoce. Aquí, una alianza estratégica puede servir para reducir la curva de aprendizaje y entrar en el negocio más rápidamente, aprovechándose del conocimiento de otra empresa para incursionar en un segmento diferente del mercado. Otro ejemplo es el de realizar compras conjuntas entre un grupo de empresas para lograr mejores precios de sus proveedores, desarrollar procesos de producción conjunta para abastecer a un cliente específico2 o

Esta forma de alianza estratégica es utilizada a menudo en los consorcios de exportación, en los cuales las empresas de tamaño relativamente pequeño se unen para producir determinado producto y abastecer a un cliente en 2

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entrar a formar parte de la cadena de abastecedores de una empresa multinacional, formando parte de todo un encadenamiento productivo.3 Finalmente, otro ejemplo son las líneas aéreas y las alianzas que han formado de código compartido, donde no compiten entre ellas en un mismo mercado, pero se complementan para facilitar las rutas de acceso con los demás miembros de la alianza frente a otros grupos de líneas aéreas con otros arreglos de alianzas que se convierten en sus competidores directos. La ventaja genérica de toda alianza estratégica es que permite acceder a recursos de los que la empresa carece y que además le resultaría muy costoso obtener de otra manera, sean estos recursos similares o complementarios a los que ya posee. De ahí que las alianzas estratégicas hayan aumentado sensiblemente en los últimas décadas, pues es muy obvio que la curva de aprendizaje es más corta entrando en una alianza estratégica que en el caso de que una empresa tenga que hacer nuevas inversiones y desarrollar el conocimiento que se requiere para incursionar en un nuevo negocio, o bien gestionar la administración de recursos nuevos en la empresa. De hecho, según Killing (….), en los años noventas se formaron más de 60 mil alianzas estratégicas en el mundo.

Las alianzas estratégicas pueden tener diferentes grados de profundidad. Dentro del concepto de alianzas estratégicas también hay diferentes formas de realizarlas, o diferentes grados de profundidad de las mismas. Pueden ser arreglos formales para un proyecto específico, como un acuerdo de licencia, el desarrollo de un producto o una nueva tecnología, acuerdos de mercado compartidos, el desarrollo de una nueva empresa conjunta (joint - venture) hasta el intercambio de acciones, que es la forma más profunda de trabajo en redes, y que consiste en la integración de las empresas (fusión), hasta la adquisición o absorción de una empresa por otra empresa. Una fusión es la creación de una nueva empresa con su propia identidad, mientras que en un alianza entre empresas, cada

el exterior que demanda altos volúmenes de determinado producto que ninguna empresa, por sí sola, puede abastecer (García Canal, 2004). 3 Esta es otra forma de acordar alianzas estratégicas, aliarse con empresas que forman parte complementaria de una cadena productiva y, juntas, conformar un eslabón de los encadenamientos productivos de empresas de mayor tamaño, como una forma de insertarse en cadenas de mayor valor y de obtener beneficios, manteniendo la independencia jurídica y la autonomía gerencial.

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una de ellas preserva y mantiene su identidad. Por supuesto que una alianza puede conducir finalmente a una fusión, pero no al revés. En una alianza estratégica no hay intercambio de acciones. En una fusión sí hay intercambio de acciones y en una adquisición lo que hay es una compra - venta de acciones. Dependiendo del tipo de alianza estratégica que se forme y dependiendo de la profundidad de la misma, una alianza estratégica puede conducir a una fusión o a una adquisición. Conforme más compromisos, más profunda la alianza, se avanza más lentamente y todo es más complicado; además, cuesta más salirse por los recursos que se han invertido conjuntamente en la alianza. De las 60 mil alianzas estratégicas que se formaron en los años noventas, la mitad de ellas fueron empresas conjuntas (joint - ventures); el otro 50% fueron acuerdos sin intercambio de acciones como acuerdos de licenciamiento tecnológico, acuerdos de mercadeo conjunto y proyectos conjuntos de investigación o de desarrollo de nuevos productos. La mayoría de esas alianzas fueron alianzas internacionales y las grandes empresas multinacionales no fueron ajenas a ellas; empresas como IBM, General Motors, Mitsubishi, Toshiba, Philips y Siemens son empresas que han acordado gran cantidad de alianzas estratégicas de diferente tipo, y no todas ellas con empresas grandes, sino también con empresas pequeñas a lo largo de la cadena de valor (Killing, ….). Sin embargo, las alianzas estratégicas no son una herramienta que beneficia solamente a las grandes empresas; mediante alianzas estratégicas las mipymes también se pueden beneficiar, logrando economías de escala, produciendo volúmenes más grandes de pedidos, mejorando las posibilidades de incursionar en mercados externos, etc. Claramente, la habilidad de crear y administrar alianzas estratégicas es una importante capacidad que deben tener los equipos de administración de las empresas que las establecen. No poder hacer un uso efectivo de las alianzas estratégicas el día de hoy es una seria desventaja competitiva, por lo que conocer cuándo debe buscarse una alianza estratégica, porqué, saber cuáles son las ventajas y las desventajas, los riesgos y las bondades, así como prever las dificultades que se pueden presentar y cómo encararlas – en suma, cómo ha de manejarse una alianza estratégica es un asunto fundamental para ser exitoso con ella y lograr para la empresa, efectivamente, los beneficios que se buscan con ella.

III. EL DESARROLLO DEL TRABAJO EN REDES. El trabajo en redes, a través de networking y la participación en redes sociales o bien en redes especializadas, se convierte en una herramienta útil que permite establecer y mantener relaciones con

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otros empresarios, así como una comunicación más fluida incluso en tiempo real entre socios o aliados; permite también la búsqueda conjunta de información relevante para el sector, la actualización de conocimientos sobre el negocio, el uso de herramientas digitales colaborativas y la publicidad dentro de medios en conjunto. El uso de las tecnologías de información y comunicación y la participación activa de las empresas a nivel de gremios empresariales es un asunto en el que toda empresa hoy en día debe participar, con el propósito de sacar provecho de las facilidades que esas interrelaciones ofrecen para que las empresas obtengan información valiosa y útil para el proceso de toma de decisiones estratégicas. Ahora bien, el tema de las alianzas estratégicas, como forma de trabajo en redes que implica la asunción de un compromiso contractual con otra empresa o con otras empresas, es un asunto más complejo que entraña ventajas y desventajas que las empresas deben valorar a la hora de tomar una decisión sobre si asumen o no ese compromiso contractual y las consecuencias que implican tanto el cumplimiento como el incumplimiento de dicho compromiso.

Tener claro las razones para buscar constituir una alianza estratégica y la forma de hacerlo. Ciertamente, la principal razón para buscar constituir una alianza estratégica es la amenaza que se cierne sobre una empresa producto de la presión competitiva. Sin embargo, eso no es suficiente. A lo sumo, esa razón podría ser una buena justificación para buscar un comprador de la empresa, evidenciando que su propietario no ve la posibilidad de sobrevivir en el mercado. La razón para constituir una alianza estratégica debe estar muy claramente identificada. La forma correcta de hacer las cosas bien en cuanto a buscar la constitución de una alianza estratégica es que la empresa se pregunte y tenga una respuesta clara acerca de qué es lo que necesita para ser y mantenerse competitiva y por cuánto tiempo lo necesita, cuál es la mejor forma de conseguirlo y si una alianza estratégica con otra empresa es la forma más apropiada para obtener lo que necesita. En otras palabras, la empresa debe tener claro cuáles son sus fortalezas y cuáles son sus debilidades, qué recursos tiene y de qué recursos carece (de los mismos o complementarios, que requiere para ser competitivo, consolidarse y desarrollarse como empresa. Como se mencionó, son muchas las razones por las que una empresa puede buscar una alianza estratégica. En ese sentido, buscar una alianza estratégica parte de tener claridad acerca de lo que las empresas requieren para mantenerse en el mercado, fortalecerse y continuar desarrollándose, además de

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una actitud positiva hacia el futuro, en la que se visualizan posibilidades de mantenerse en el mercado, pero que a la vez existe la conciencia de que la autosuficiencia es cada vez más difícil en un entorno complejo, incierto, y discontinuo, en el que las empresas están descubriendo que no pueden avanzar solas y que deben unirse con otros para sobrevivir (Serrat, 2009). Una vez que la empresa tenga claro lo que necesita para mantenerse competitiva y poder desarrollarse adecuadamente en el futuro, y habiendo llegado a la conclusión de que una alianza estratégica es la forma más adecuada de cubrir sus necesidades futuras y porqué, la empresa debe preguntarse y responderse claramente el tipo de alianza estratégica que requiere, y cuál es el aporte que debe dar a cambio de obtener de otra empresa lo que requiere. En otras palabras, de nuevo, la empresa tiene que tener claro cuáles son sus fortalezas y cuáles son sus debilidades, qué puede aportar en una alianza estratégica que sea de valor para un posible aliado, a cambio de lo que desea obtener de él, y el tipo de alianza – grado de profundidad – que requiere de la misma o que está dispuesto a tener. Finalmente, una vez clarificada las necesidades de la empresa y que una alianza estratégica es la mejor forma de cubrirlas, la empresa debe preguntarse cómo va a manejar esa alianza y, especialmente, si se puede construir confianza con el aliado que se piensa tener (Killing, ….). Los motivos para proceder con una alianza estratégica pueden clasificarse en motivos positivos y motivos negativos, y la empresa tiene que tener claro cuáles son esos motivos así como los motivos de la empresa que entraría a formar parte de la alianza estratégica. Al respecto, pareciera que las alianzas que se realizan por los motivos positivos podrían tener mayores posibilidades de éxito (Killing,….). Los motivos positivos son: 

Beneficiarse del conocimiento y la energía del socio.

•

Establecer un nuevo estándar en la industria junto con otros socios.

•

Aprender algo.

•

Lograr economías de escala o alcance global de mercados.

•

Reducir riesgos.



Ganar velocidad en resolver el problema o entrar en el nuevo negocio o adquirir la tecnología o reducir la curva de aprendizaje.

Los motivos negativos son:

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

El Gobierno insista en una alianza por disposiciones legales de limitación del capital extranjero en un país (en el caso de que se quiera invertir en otro país).



Es muy caro comprar una empresa o no es posible comprar una empresa.



Es la única forma financieramente posible.



La compañía teme ser adquirida.



Una alianza previene la adquisición por parte de la competencia o una alianza con ésta.



Cerrar el negocio es muy caro; una alianza provee una salda más decorosa.

Constituir una alianza estratégica no es fácil. Si bien la constitución de alianzas estratégicas es un vehículo importante para mejorar la capacidad competitiva de las empresas, constituir una alianza estratégica es la forma menos preferida de resolver los problemas de una empresa, ya que las empresas preferirían mantener su autonomía y entrar solas en un nuevo mercado, desarrollar una nueva tecnología, desarrollar un nuevo producto o crecer y ganar mayor participación en el mercado sin la necesidad de tener un aliado para lograrlo (Killing, …). Lo anterior por cuanto una alianza estratégica implica negociar acuerdos con otra empresa, de mayor o menor complejidad, pero que siempre tienen implicaciones en términos de la administración de la empresa, en términos de control y el términos del proceso de toma de decisiones, todo lo cual puede cambiar al constituirse una alianza estratégica. No es fácil hacer alianzas, porque hay que negociar, y existen diferentes tipos de alianzas con diferentes grados de compromiso. Por eso, si bien es cierto las alianzas tienen un buen potencial de ayudar a las empresas a crecer, entrar en nuevos mercados o bien consolidarse frente a la competencia, también es cierto que es difícil que las alianzas se concreten por las negociaciones que hay que hacer entre los futuros aliados. O sea, las alianzas son una posibilidad, pero su concreción no es fácil. Se trata de lograr una convivencia entre empresas que a menudo tiene diferencias estratégicas, organizacionales, culturales y operativas. A lo anterior se suma que las alianzas estratégicas complementarias presentan una dificultad adicional, que es que el nuevo aliado se convierta en un nuevo competidor (Ariño, ….).

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Factores de éxito de las alianzas estratégicas. Existen diversos factores que determinan el éxito o el fracaso de una alianza estratégica, factores que pueden ser agrupados en factores estructurales y factores de proceso. Los factores estructurales son la selección del posible aliado, el tipo de acuerdo que se establezca y su nivel de complejidad, y la formación del equipo de personas que va a administrar el acuerdo. Los factores de proceso son el proceso durante la fase de negociación y el proceso durante la fase operativa o de ejecución de la alianza (Ariño, …). En cuanto a los factores estructurales, la selección del posible aliado debe responder a una compatibilidad estratégica, organizacional y operativa, en el sentido de que los objetivos estratégicos de las empresas que van a entrar en la alianza encajen (Ariño, …), esto es, que exista un fit entre las organizaciones (Serrat, 1990). Además, debe tenerse claro cuáles son las fortalezas que cada aliado aporta a la alianza, lo cual debe ser valorado adecuadamente. No tiene sentido procurar una alianza estratégica con una empresa que no aporta ninguna fortaleza, así como no tiene sentido una alianza estratégica entre empresas débiles. Las empresas que no tienen nada que aportar a una alianza estratégica son aquellas que probablemente desaparecerán ante la mayor presión competitiva en el mercado. El tipo de acuerdo de alianza que se establezca es otro factor estructural de éxito de las alianzas estratégicas. Si la alianza consiste en desarrollar conjuntamente asuntos puntuales, no determinantes para la competitividad de las empresas, el acuerdo de alianza puede ser muy sencillo, pero su complejidad aumenta si implica grandes inversiones de capital, si son varios aliados los que participan en la alianza, si existen otros potenciales aliados, si las necesidades de coordinación entre los aliados son altas, si el número de aliados es grande, si se desea desarrollar una empresa conjunta aparte de las empresas originales que deseaban entrar en la alianza, entre otros. Otro elemento que es determinante para la complejidad del acuerdo que se negocie es si los socios han tenido relaciones previas o no; no conocer bien al posible aliado de antemano es un elemento a considerar en las previsiones que deben incluirse en el acuerdo que se negocie. El acuerdo de alianza estratégica que se establezca depende del grado de compromiso que requiera de las empresas en su ejecución. La formación del equipo de personas que va a administrar la alianza estratégica es el otro factor determinante para su éxito. Se trata de conformar un equipo con personas muy comprometidas con sus empresas, y que además tengan muy clara la importancia de la alianza estratégica para las empresas que participan en ella, cumpliendo con los compromisos y las obligaciones de cada una de las empresas contenidos en el acuerdo respectivo. Ello requiere disposición para establecer y relaciones desde una

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perspectiva ganar-ganar, así como un alto grado de responsabilidad hacia los acuerdos tomados. Los principios éticos son un ingrediente fundamental para que este tipo de relaciones funcionen adecuadamente, ya que deben estar fundamentadas en la confianza mutua y la reciprocidad. En cuanto a los factores de proceso, el proceso durante la fase de negociación debe dejar claro las expectativas de las posibles empresas participantes, las razones por las cuales desea constituir la alianza, las fortalezas de cada empresa participante, las incertidumbres que tiene cada posible aliado, las inversiones que deberán realizarse para ejecutar la alianza, los roles, los aportes y los compromisos de cada parte, así como las acciones concretas a ejecutar. El proceso durante la etapa de ejecución está relacionado con el cuidado de la relación, en el sentido de que debe respetarse lo negociado en el contrato en cuanto a la forma de proceder, la forma de comunicarse, los niveles de decisión, tener las disposición y resolver posibles conflictos no previstos e ir incorporando ajustes que ayuden al mejoramiento del proceso, incluyendo la evaluación constante de la alianza, monitoreando su ejecución, valorando los resultados que se van obteniendo a fin de continuarla, replantearla y / o concluirla. Todo lo anterior está relacionado con la construcción de la confianza entre los aliados, que es el aspecto central para el éxito de toda relación comercial y, especialmente, para el éxito de una alianza estratégica. Ariño (….) concluye su análisis de los factores clave para el éxito de una alianza estratégica con el argumento de que esos factores clave delimitan el contexto dentro del cual se desarrolla una alianza estratégica, y que ese contexto influye pero no determina las relaciones entre las personas que trabajan en la alianza estratégica, siendo la calidad relacional el aspecto crítico para el buen desarrollo de una alianza estratégica. Según un estudio de Anderson Consulting del año 1999, el 40% de las alianzas estratégicas logran o superan las expectativas de los miembros de las mismas (Killing, ….). Ese es un porcentaje relativamente bajo que ilustra la complejidad que representa la negociación y, especialmente la ejecución de una alianza estratégica, desde el punto de vista de lo que significa la creación y el mantenimiento de este tipo de vínculos, en cuanto a las destrezas y las actitudes que se requieren para implementar la alianza, tales como como la transparencia, la honradez, la responsabilidad, la tolerancia y la flexibilidad para lidiar con las particularidades e intereses de cada uno de los involucrados. La confianza, la comunicación efectiva y el liderazgo, son rasgos importantes que se requieren, así como la capacidad de iniciar contactos y establecer relaciones interpersonales. Particular importancia adquiere la capacidad de ir más allá de la concepción tradicional en la que se visualiza la competencia como un adversario, y lograr alcanzar visualizarla como un posible aliado.

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En ese sentido, los administradores de alianzas tienen que ser gente muy paciente, pero a la vez muy perseverante, pues tienen que lidiar con gente diferente, con costumbres diferentes, con formas diferentes de pensar y de actuar, con tiempos diferentes, con prioridades diferentes, etc. (Killing,….)

La calidad relacional es el elemento central para el buen desempeño de una alianza estratégica. Sosa et.al. (….) plantean un modelo conceptual para medir la calidad de las relaciones entre empresas, modelo que puede ser aplicado al trabajo en redes en sus diferentes formas de profundidad. Los siguientes factores inciden en la calidad de la relación, pero al mismo tiempo determinan la factibilidad de su existencia y de su continuidad. La existencia de esos factores son determinantes para la cooperación entre las empresas. O sea, son condicionantes de la cooperación, pero a la vez determinan la calidad de la cooperación y ésta, la cooperación, se expresa en la relación o es la relación misma. Satisfacción. Tener éxito con la ejecución de acciones conjuntas es un requisito indispensable para tener una buena relación, pero si no se está satisfecho, la relación no funciona. Por ejemplo, puede existir éxito un cuanto a los resultados que se han obtenido con una alianza estratégica – incremento de la competitividad o ampliación de la participación en el mercado -, pero puede existir insatisfacción con la forma cómo se toman las decisiones, o puede existir insatisfacción con la forma de ser de las personas, lo que hace que la relación no sea satisfactoria. Para que la relación sea exitosa, debe hacer satisfacción con la misma. O sea, en el fondo es el éxito de la relación lo que se busca maximizar. Compromiso. Compromiso significa hacer esfuerzos porque la relación funcione y hacer sacrificios para lograr su éxito y que las cosas funcionen bien y que se mantenga la relación, logrando altos niveles de satisfacción. Si no hay compromiso o éste no se cumple, la calidad de la relación se ve afectada. Confianza: la confianza crea un ambiente de seguridad entre las empresas, reduciendo la incertidumbre, en el sentido de que cada quien sabe con certeza del compromiso en busca del éxito y la satisfacción, de manera que cada quien sabe que la otra parte va a actuar y negociar justamente sin tratar de aprovecharse del otro. Tener confianza es creer en la integridad del aliado, lo cual es un requisito fundamental para una relación. Desde otra óptica, la confianza reduce costos, porque reduce el oportunismo de uno hacia otro. Sin embargo, la confianza puede conducir al exceso de la misma, con lo que puede abrir espacios al oportunismo. Por eso, la confianza debe ir acompañada de acciones que la fortalezcan.

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En toda las alianzas la confianza es un elemento central (Killing, (….), Ariño (….), Sosa, et.al. (….) Si después de un tiempo no se ha desarrollado confianza entre los aliados, la alianza estratégica no va a lograr los objetivos que se plantearon en su constitución. Si los aliados se conocen de antemano, es más fácil construir la confianza, si no se conocen es muy difícil, y más aún si sus culturas y costumbres, aún dentro de un mismo país, son diferentes. Oportunismo. El oportunismo es el egoísmo con el comportamiento de engaño. Es la falta de sinceridad y honestidad en la relación. Hay oportunismo activo y pasivo; el activo es premeditado, el pasivo es por descuido. Todo esto tiene que ver con los valores que profesan ambas partes en la relación, los cuales deben coincidir. Formalización. Entre mayor sea la formalización de la relación entre las empresas, más claras están las reglas del juego y más claro tienen las partes a qué atenerse con respecto a sus aliados. Mucha formalización, a través de contratos complejos, podría entrabar el desarrollo de una alianza, por lo que podría causar costos adicionales, que pueden ser compensados con mayor confianza obviando ciertos procedimientos. La formalización es algo que depende mucho de la confianza y de los valores entre las partes. Podría empezarse con altos niveles de formalización y luego irse relajando en cuanto se eleven los niveles de confianza entre las partes. En todo caso la formalización reduce el potencial de conflictos, pero también puede dificultar la relación, reduciendo su espontaneidad. Dependencia. La dependencia es otro elemento o factor decisivo en una relación. Si existe una alta dependencia y poca confianza, la relación se torna tensa. Caso contrario, si la dependencia se transforma en participación en la empresa, entonces puede darse un aumento de la confianza y mejora la relación. No obstante, el grado de dependencia del aliado determina su temor a que se disuelva la relación, con lo cual el aliado dependiente podría ser asumido por el aliado más fuerte o bien éste podría convertirse en un fuerte competidor. En el caso de una alianza estratégica en la que uno de los aliados tenga una alta dependencia de otro, generalmente conduce a la fusión o a la adquisición. Activos específicos. La compra conjunta de activos específicos es otro factor determinante de la calidad de una relación entre aliados. La compra conjunta de activos hace más complicada y más profunda una alianza estratégica, pues no es tan fácil revertirla, y pone a prueba la relación. Entre menor confianza exista, más peligroso es tener esa relación, y viceversa. Los activos específicos pueden crear una “situación de rehenes”, que puede conducir a la fusión y o a la adquisición.

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Cooperación y coordinación. Cooperación y coordinación son interpretados algunas veces como sinónimos, otras veces no. Se ve la cooperación como algo más formal que la mera coordinación. Por último, es importante recalcar que si bien cada una de estas dimensiones o factores son determinantes de la calidad de la relación entre empresas, también la acción de todos los factores es determinante, en el sentido de que su combinación es importante, por lo que a la hora de evaluar la calidad de la relación se trata de considerar todos y cada uno de los factores. En ese sentido, no se deben ver los factores por aparte sino en su conjunto a la hora de evaluar la relación entre empresas. Es un asunto multidimensional. Para efectos teóricos es importante conocer estos factores, con fines de investigación, pero para efectos prácticos es un instrumento útil para las empresas a la hora de evaluar su relación con aliados estratégicos.

IV. CONCLUSIONES. El trabajo en redes es una de las cinco dimensiones de la ECI definidas como determinantes de la competitividad de las mipymes, y se sustenta en la conveniencia de establecer relaciones de la empresa con el entorno, basadas en la cooperación y en la suma de aportes complementarios entre empresas y/o entidades alineadas por un propósito común. No se trata solo de aprovechar el potencial de las tecnologías de información y comunicación para obtener e intercambiar información útil para la toma de decisiones de las empresas. El trabajo en redes va mucho más allá, al incluir formas de cooperación más estrechas entre las empresas, como consecuencia de la creciente conciencia de la necesidad de acceder rápidamente a recursos de los que la empresa carece y que además le resultaría muy costoso o muy lento obtener de otra manera, sean estos recursos similares o complementarios a los que ya posee, para lograr los niveles de competitividad requeridos, mantenerse y consolidarse en el mercado. Es así como las alianzas estratégicas se convierten en un vehículo importante para reducir la curva de aprendizaje que requeriría obtener los recursos de otra manera, a pesar de que las alianzas estratégicas son la forma menos atractiva para obtener esos recursos, pues tienen implicaciones importantes en términos de control de la empresa, proceso de toma de decisiones, todo lo cual implica un proceso de negociación con otra u otras empresas para lograr el acceso a esos recursos de una forma más rápida y a menor costo, y así poder incrementar su capacidad competitiva en el mercado. Lo anterior implica que las empresas deben tener capacidad para crear y administrar alianzas estratégicas, de manera que pueden

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hacer un uso efectivo de ellas para mejorar su potencial competitivo. En todo caso, antes de siquiera iniciar las negociaciones para lograr algún tipo de acción conjunta con otra u otras empresas, la empresa debe tener claro cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, cuáles son las necesidades que desea cubrir mediante una alianza con otra empresa, determinando los recursos de los que carece y que otra empresa le puede proveer. Una vez definido lo anterior, la empresa debe seleccionar al posible aliado y determinar muy claramente cuáles son los motivos que harían que ambas empresas estén dispuestas a formar una alianza,, considerando el fit entre las organizaciones, esto es, que haya coincidencia entre las organizaciones en cuanto a aspectos culturales, estratégicos y de valores; entre mayor coincidencia exista entre las empresas en aspectos culturales, estratégicos y de valores, mayores posibilidades de éxito tendrá una alianza entre ellas (Serrat, 2009). Finalmente, las empresas deben estar conscientes de lo que significa una alianza desde el punto de vista de manejo de las empresas, los compromisos que se adquieren y las implicaciones que ello puede tener desde el punto de vista de control y toma de decisiones, lo cual implica una mentalidad de apertura, disposición a aprender, disposición a cumplir compromisos y a tener la flexibilidad requerida para hacer que la alianza sea un éxito, lo cual redunda en la calidad relacional, que es el aspecto crítico para el buen desempeño de una alianza estratégica.

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V. REFERENCIAS Alonso, E. (2008), Material para el curso de Economía Internacional (inédito). Ariño, A, (….), Las imprescindibles alianzas estratégicas. En: Revista de antiguos alumnos del IEEM. Ceballos, F. (….), telecentre.org, IDRC Espinoza, A. “La globalización y las alianzas estratégicas. Notas sobre la acción empresarial y del Estado”. García-Canal, E. (2004), El papel de las alianzas estratégicas en la internacionalización de las empresas españolas, UNIVERSIA BUSINESS REVIEW-ACTUALIDAD ECONÓMICA | TERCER TRIMESTRE 2004 García, F. y Cordero, A. (2008). Equipos de trabajo: una práctica basada en la gestión del conocimiento Jadresick, A., 1990, Transformación productiva, Crecimiento y Competitividad Internacional. Consideraciones sobre la Experiencia Chilena. En Pensamiento Iberoamericano No 17, Enero - Junio, 1990. Killing, P., Maximizing a New Strategic Alliance. En QFinance, www.qfinance.com Michalus, J.C., et.al., Cooperación entre pyme´s orientadas al desarrollo local: una aproximación conceptual a su conformación. Serrat, O., 2009, Learning in Strategic Alliances. En: Knowledge Solutions. Asian Development Bank. Sosa, J.C., et. al, La calidad de la relación en la cadena de suministros. En: INCAE BUSINESS REVIEW volumen 2 / Número 2 / Mayo - agosto 2011. Venegas; I. (2008). La cultura y el proceso de globalización en el desarrollo de las pymes. Horizontes Empresariales. Ciencias Económicas 26-No. 1/381-395/ISSN: 0252-9521. Whee, Y., 1986, La política de exportaciones y su administración, Lecciones derivadas de Asia Oriental, Serie de Industria y Finanzas, Vol. 10, Banco Mundial.

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