PROYECTO FABRICACION DE CALZADO ORTOPEDICO EN LA CIUDAD DE CALI

ANDRES ALFREDO RAMOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CALI

1

PROYECTO FABRICACION DE CALZADO ORTOPEDICO EN LA CIUDAD DE CALI

ANDRES ALFREDO RAMOS

Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas

Tutor: Mg. Francisco Sánchez

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CALI 2013

2

NOTA DE ACEPTACIÓN Este trabajo de grado cumple con los requisitos exigidos por la universidad San Buenaventura de Cali, para optar por el título de Administrador de Negocios

________________________ Presidente del jurado

______________________ Jurado

Santiago de cali, noviembre de 2013

3

CONTENIDO

PAG.

1. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….…6

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y PRODUCTO……………………….7 2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN…………......7

3. OBJETIVOS………………………………………………………………….…..10

3.1.

OBJETIVO GENERAL……………………………………………………...10

3.2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS…………………………………………….....10

4. METODOLOGÍA…...…………...……………………………………………….11

4.1.

ESTUDIO DESCRIPTIVO...…..………………………………………….…11

4.2.

TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS..………………………….....11

4.3.

FUENTES DE INFORMACIÓN..............................................................11

5. JUSTIFICACIÓN…...………………………….………………………………...13

6. MARCO TEÓRICO………….…………………………………………………..15 6.1.

¿QUE SON LOS ZAPATOS ORTOPÉDICOS?.....................................15 4

6.2.

VENTAJA COMPETITIVA………………………………………………….18

7. MARCO CONCEPTUAL……………………………………………………......22 7.1.

TIPO DE SOCIEDAD………………………………………………………..31

8. MARCO LEGAL………………………….……………………………………...34 8.1.

ANÁLISIS LEGAL…………………………………………………………...34

9. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA…………..……………………………………...36

10. PLANEACIÓN OPERACIONAL…………..…………………………………...56

11. ESTUDIO DE MERCADO……...……………………………………………….69

11.1. ANÁLISIS DE RESULTADOS……...……………………………………...74

12. ESTRATEGIA DE PRECIOS…………………………………………………..76

13. PROYECCIÓN DE INGRESOS...……………………………………………..78 14. FACTIBILIDAD DEL PROYECTO…………………………………………….88 15. CONCLUSIONES……………………………………………………………….93 15.1. DEL ESTUDIO DE MERCADO……………………………………….……93 15.2. DEL ESTUDIO TÉCNICO…………………………………………………..94 15.3. DEL ESTUDIO FINANCIERO……………………………………………...94

16. RECOMENDACIONES...............................................................................95

17. BIBLIOGRAFÍA.…...…………………………………………………………….96

5

1. INTRODUCCION

En la actualidad las empresas buscan no solo generar utilidades, sino también satisfacer las necesidades que existen en el mercado con el propósito de ser competitivas; por estas razones el presente proyecto, es realizado para conocer la forma de crear una empresa, ya que para esto es necesario tener en cuenta una serie de herramientas y pasos que son indispensables para que este estudio tenga éxito y permita desarrollar de manera apropiada la empresa que se quiere construir. Este proyecto tiene como objetivo presentar un modelo para la creación de una empresa de calzado ortopédico.

La realización de zapatos ortopédicos constituye a menudo un reto, ya que es preciso unir las necesidades terapéuticas de corrección o protección del pie a las exigencias estéticas e indumentarias. El confort y tratamiento mediante zapatos ortopédicos está dirigido a aquellos pacientes en los que uno o los dos pies presentan una deficiencia anatómica o funcional de origen óseo, articular, muscular o neurológico que no se puede compensar con los zapatos de serie.

El reto de este proyecto es crear una nueva propuesta de calzado con gran variedad de estilos modernos, que permita adaptar los tradicionales zapatos ortopédicos a una versión con más diseño, innovación, comodidad y relajación; con el fin de satisfacer las necesidades de la mujer de hoy, la cual se desenvuelve en diferentes campos, necesitando así un calzado durable que le permita cumplir con sus actividades de una manera satisfactoria.

6

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y PRODUCTO

¿Es viable y rentable crear una empresa que fabrique y distribuya calzado ortopédico en la ciudad de Cali? Las empresas del calzado que quieran surgir y competir en el entorno actual, globalizado y con apertura al cambio, deben tener como premisa fundamental aumentar su productividad, su competitividad e innovación. Las empresas que no cumplan con estándares altos de calidad, producción, bajos costos y tiempos, eficiencia, nuevos métodos de trabajo y tecnología entre otros aspectos, están lejos de aumentar el primer objetivo que es la productividad; esta se mide en términos de la rentabilidad de cada negocio y está afectada por diversos factores tanto internos como externos. Por otro lado la competitividad se asocia con la capacidad para conquistar, ampliar y/o mantener, de forma sostenida la participación en los mercados. Suele referirse a nivel nacional, sectorial y empresarial e involucra conceptos tan importantes como progreso, innovación tecnológica, productividad, rentabilidad, equidad y sostenibilidad. En cambio la innovación se define como la puesta en práctica de nuevas combinaciones que buscan básicamente la solución de problemas; de aquí nace la idea de fabricar este tipo de calzado cómodo y relajante, el cual posee un mayor trabajo de producción pues en él se implementa materia prima de alta calidad con mejor acabado, más fino; la creatividad de decoración y con los últimos diseños de moda. El dinamismo del mercado ha causado que el sector del calzado cada día crezca más, según Datexco el 38.5% de los colombianos compra un par de zapatos o tenis cada 6 meses, y el 8.8% de las mujeres encuestadas un par cada mes, lo 7

que en términos generales aproximadamente significa un mercado de más de 20 millones de pares de zapatos vendidos anualmente. En sólo junio, y según el estudio, el mercado de calzado representó 222.266 millones de pesos frente a un consumo de todo tipo de artículos de 27,37 billones de pesos, mientras un mes antes, es decir en mayo, representaba 220.676 millones de pesos. El análisis del Observatorio del Calzado de Raddar-Acicam dice que el consumo de zapatos ha ido aumentando a lo largo del año, pero al mismo tiempo los precios han caído y en junio ya habían perdido 2,11 por ciento, mientras que hace un año crecían en 1,92 por ciento. Juan Diego Becerra, director del Observatorio, explica que la reducción en los precios obedece a dos circunstancias: las promociones en el mercado y la competencia. "La competencia, originada por las importaciones, especialmente desde China, ha hecho que los precios bajen. Y es probable que las promociones se mantengan, lo que tarde o temprano terminará afectando radicalmente al mercado", explicó Becerra. Como bien lo dice el señor Becerra, los productos importados de china con precios que rondan el dólar por par de zapatos, es decir 1,885 pesos a la TRM promedio del mes de octubre de 2013, según la página web de la revista Portafolio. Es solo una fracción del costo promedio de lo que cuesta hacer un par de zapatos en Colombia. Estos precios tan bajos están dañando el mercado, y afectando los productores nacionales, preocupación que el gremio del calzado ya ha expresado al Ministerio de Comercio Exterior y al Presidente de la República, lo que se ha traducido al aumento de aranceles para este tipo de bienes para frenar el volumen de importaciones de la China y así ayudar al mercado nacional.

Lo que se identifica es una oportunidad grande en un mercado en crecimiento, adicional a ello queremos entrar a un sub segmento del mercado poco explotado y muy olvidado, es por eso que encontramos diseños viejos, feos, que reprimen al consumidor a la hora de comprar calzado ortopédico; es por ello que queremos aprovechar el factor diferenciador de vender un zapato que sirva como ortopédico 8

pero con el diseño de cualquier zapato a la moda del mercado, para que el consumidor tenga esa confianza de consumir lo que requiere para su salud sin sentirse segregado o poco satisfecho.

A lo largo de este trabajo se quiere lograr identificar la factibilidad de crear empresa, si nuestro proyecto es viable y ejecutable, además de tener potencial a futuro que nos señale posibilidades de lograr un crecimiento sostenible.

2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

¿Qué tan factible es crear una empresa dedicada a la fabricación y distribución de calzado ortopédico, con diseños a la moda en la ciudad de Cali?

9

3. OBJETIVOS

3.1. General 

Crear una empresa de calzado ortopédico en cuero y/o materiales sintéticos en la ciudad de Cali, con diseños innovadores e identificar un mercado potencial para la comercialización de nuestro producto.

3.2. Específicos 

Conocer los aspectos legales que tiene el sector del calzado para asignarle vida jurídica a la empresa mediante actividades cognitivas pertinentes.



Realizar

un

estudio

técnico

teniendo

en

cuenta

su

tamaño,

localización, aspectos organizacionales, diseño en planta en la ciudad de Cali y sus respectivos costos. 

Analizar el mercado, para conocer la demanda y la oferta del calzado ortopédico.

10

4. METODOLOGÍA

4.1.

Estudio descriptivo

Este tipo de estudio resulta conveniente para este trabajo porque permite describir los diferentes elementos que integran esta idea empresarial y así poder formular conclusiones sobre la factibilidad de la misma.

4.2.

Técnicas de recolección de datos

Para la recolección de datos a lo largo de este trabajo se usaran dos técnicas en particular, las cuales permiten el acceso a fuentes de información primaria y secundaria. Entre las técnicas a usar figuran: Entrevistas: Se realizaron a gerentes y/o administradores de locales comerciales especializados en la venta de calzado, para conocer las ventas promedios de calzado ortopédico y así poder determinar la demanda diaria y anual de este tipo de calzado. Encuestas: Se realizará encuestas a 150 de manera aleatoria, sin importar estrato o género, entre los 18 y 50 años de edad, donde se pueda determinar factores y/o características que prefieren en su calzado, demanda promedio del mercado, rango de precios que escoge la demanda, frecuencia de compra y otros factores determinantes que nos ayuden a visualizar la factibilidad y viabilidad del proyecto. 4.3.

Fuentes de información 11

En este trabajo se consultaron dos tipos de fuentes de información o datos: primarias y secundarias. Fuentes primarias: Estas fuentes se caracterizan por tener un contacto directo con el tema investigado, en este caso la venta y distribución de calzado ortopédico en la ciudad de Cali. Entre las fuentes se destacan:  150 personas consultadas mediante encuesta.  3 gerentes y/o administradores de locales comerciales, dedicados a la venta y distribución de calzado, de ser posible tipo ortopédico. Fuentes secundarias: Estas fuentes se conforman de documentos e informes que demuestren resultados o experiencias previas en relación al tema investigado. Para este caso se consultara:  Trabajos de grado sobre emprendimiento  Informes técnicos y comerciales sobre el sector del calzado  Publicaciones de prensa sobre el sector del calzado  Estudios sobre el comportamiento del mercado del calzado

12

5. JUSTIFICACIÓN

Los cambios generados por la internacionalización de la economía, el libre comercio, los bloqueos económicos y de mercado, han conducido a las empresas caleñas a diseñar nuevas estrategias de competitividad y productividad; así como implementar nuevos desarrollos tecnológicos que les permita sobrevivir con márgenes de contribución razonables dentro de esquemas que involucren en alto grado, el compromiso de todos y cada uno de sus colaboradores. Las industrias de calzado, no han sido ajenas a los lineamientos anteriormente descritos, dentro de un marco de sana competencia, equidad y paz laboral. El compromiso de los autores del presente proyecto, está en apoyar y fortalecer sus procesos de flexibilización, nacionalización del gasto y modernización para afrontar los retos del siglo XXI, enmarcado fundamentalmente en desarrollar una empresa de calzado ortopédico eficiente, funcional, y con diseños exclusivos que marquen la diferencia frente a la competencia. Por lo tanto tenemos claro y definido cuatro factores importantes que ayudan a fundamentar nuestro proyecto: Que queremos: Crear una empresa de calzado en una variedad de materias primas con diseños innovadores, que a su vez sirvan como apoyo ortopédico e identificar un mercado potencial para la comercialización de nuestro producto. Diseñar un calzado confortable para dama elaborado básicamente en cuero sintético. Analizar el mercado, para conocer la demanda y la oferta del calzado. Que tenemos: se cuenta con el personal para la iniciación del proyecto, y contamos con el apoyo del docente, familia y comunidad, de aquí en adelante se espera poder conseguir los recursos por medio de inversiones propias y/o préstamo bancario.

13

Como utilizar lo que tenemos y lo que queremos: esperamos que con el personal que se cuenta se puedan empezar a realizar actividades para conseguir los recursos necesarios para comenzar con este proyecto y de ahí en adelante empezar a tocar puertas en empresas e instituciones que apoyen este tipo de proyectos para que este trabajo se haga realidad. Que pasara cuando lo hagamos: vamos a mejorar la calidad de vida de los habitantes del sector con la posibilidad de generar oportunidades de empleo al igual que el crecimiento de utilidades a beneficio de los propietarios y/o inversionistas.

14

6. MARCO TEORICO

6.1. ¿Qué son los zapatos ortopédicos? La sola expresión de zapatos ortopédicos nos recuerda muchas veces a aquellos horribles calzados utilizados por niños con problemas de pies planos hace un par de décadas. Sin embargo, hoy en día el calzado ortopédico ha cambiado mucho, y no es necesario estar fuera de la moda si es necesario llevar un zapato ortopédico.

¿Qué es el zapato ortopédico?

Los zapatos ortopédicos son aquellos prescritos por especialistas cuando se presenta alguna deformación o deficiencia en uno o ambos pies, ya sea de tipo óseo, muscular, neurológico, o articular, siempre y cuando estas deficiencias no se puedan corregir por sí solas a través del uso de zapatos comunes.

Lo más normal es utilizarlos por problemas de pie plano, desviación de metatarso y pie zambo, aunque hay otras muchas deficiencias para las que se hace necesario el uso de zapatos ortopédicos.

A veces no somos conscientes pero tener problemas en los pies puede acarrear lesiones lumbares, dolores de espalda y desviaciones de columna si no se tratan con un buen ortopedista y se utilizan zapatos ortopédicos.

El zapato ortopédico tiene varias características especiales, como la ortesis plantar, es decir, una especie de plantillas ortopédicas utilizada para levantan el arco del pie. Este tipo de ortesis suele hacerse a medida dependiendo del tipo de problema detectado. 15

El zapato ortopédico además tiene una suela exterior especial y otra suela interior, contra refuerzos laterales y en puntera. Son zapatos ortopédicos porque también suelen tener caña alta, para proteger mejor el tobillo, facilitando la estabilidad y asegurando el apoyo del pie sobre la ortesis plantar, garantizado su eficacia.

Tipos de zapatos ortopédicos

La ortopedia trata de ajustarse a las tendencias y la moda por lo tanto se puede encontrar desde zapatillas ortopédicas hasta una bota ortopédica. También existen modelos de zapatos ortopédicos para mujer que sólo incorporan las plantillas ortopédicas en modelos totalmente actuales con diseños modernos.

Otro tipo de zapatos ortopédicos son aquellos orientados a los niños. Este tipo de zapatos es muy común para aquellos con problemas cuando comienzan a caminar, aunque también el zapato ortopédico es utilizado para rehabilitación después de alguna operación quirúrgica. Sin embargo, el uso del calzado ortopédico se ha reducido con el tiempo y actualmente sólo se recetan por problemas neurológicos, de crecimiento o descompensación y desigualdades de longitud entre las extremidades.

Otro campo es la ortopedia deportiva con plantillas y zapatillas ortopédicas para deportistas o aficionados que necesitan prevenir algún tipo de lesión, o tienen historial de lesiones en pies y tobillos. Estos zapatos ortopédicos incluyen siempre arco anatómico y pueden usarse para correr, u otro tipo de actividad física. Además, las plantillas ortopédicas tienen una función correctora. También se fabrican a medida porque se ajustan a la forma del pie y deben ser de un material transpirable que no genere malos olores. Existen plantillas ortopédicas de varios tipos: compensadoras, de apoyo y correctoras, dependiendo de su función en el pie. Todas son adaptables a cualquier zapato ortopédico.

16

Por último existen zapatos ortopédicos postoperatorios, dedicados a la rehabilitación tras una intervención quirúrgica. Estos zapatos, realizados a medida en telas semirrígidas, se adaptan a las necesidades del paciente y cuentan con puntera y talón anchos para adaptar yesos o vendas si es necesario. Generalmente este tipo de zapato ortopédico se utiliza tras cirugías de dedos o metatarso trastornos o deformidades, sobre el yeso o en pies delicados.

Diseño del zapato ortopédico clásico

Fuente: Página web: http://www1.wfh.org/publication/files/pdf-1110.pdf

Como pueden observar en la ilustración 1, el diseño del zapato ortopédico se caracteriza por tener un excelente diseño interno, es decir que el trabajo específico que se debe realizar es lograr hacer un soporte resistente, principalmente para las personas que padecen de pie plano. De igual manera deben de tener una buena nivelación para que el pie este estable y la elevación del tacón en conjunto con la punta de zapato debe ser equivalente. Esto nos indica que tenemos la posibilidad de poder trabajar en su diseño externo para presentar modelos que estén a la moda, haciendo énfasis siempre en el

17

desarrollo interno adecuado. Nos da la flexibilidad de trabajar en distintos modelos que sean a la moda y que nos distingan de la competencia.

Todos deberíamos usar calzado que nos ajuste bien y que sea adecuado para la ocasión. Existen muchas buenas tiendas de calzado y pueden encontrarse muchas marcas y estilos diferentes. Algunos problemas pueden evitarse o resolverse con zapatos ya confeccionados. Los pacientes con problemas en los pies deberían hablar con su especialista de preferencia o con la persona que trabaje más de cerca con un técnico en zapatos ortopédicos. Es por eso que nosotros traemos esta alternativa y hacemos énfasis en lograr brindar un zapato atractivo que llene de confianza al cliente y se sienta cómodo con ellos .

6.2. Ventaja competitiva

Para comprender la dinámica del sector de la industria del calzado se usará los conceptos propuestos por Michael Porter, para comprender la dinámica del sector y con ello evidenciar posibles amenazas y oportunidades.

Gráfica: Las cinco fuerzas de Michael Porter

18

Fuente: Porter Michael. Estrategia competitiva. Mexico: CECSA, Tercera edición, Pag. 20. . Descripción de las cinco fuerzas de Michael Porter.

Riesgo de competencia, amenazas de ingresos: El riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas. El riesgo será escaso si las barreras son importantes o si las nuevas empresas esperan una gran represalia de los competidores bien consolidados1.

Hay seis orígenes principales de barreras contra la competencia. 1. Economías a Escala 2. Diferenciación del producto 3. Requerimientos de capital 4. Desventajas en costos independientemente del tamaño

1

PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Mexico: CECSA, Tercera Edición, 1984, Pag. 23

19

5. Acceso a canales de distribución 6. Política gubernamental.

Proveedores y compradores poderosos: Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes aumentando los precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y la importancia relativa de sus ventas o compras a las industrias comparadas con su negocio a nivel global.

Un grupo proveedor es importante sí:  Está dominado por pocas compañías y existe una concentración de proveedores más que una fuente fragmentada de suministro.  Su producto es único o al menos diferenciado o ha estado establecido  No está obligado a competir con otros productos por ventas en la industria.  Los clientes del proveedor tiene poca relevancia para este último  Posibilidad de integración hacia adelante

Un comprador es importante si:  Si existe una concentración de compradores y el volumen de compras es elevado  Hay fuentes alternativas de suministros  El costo de los componentes supone un elevado porcentaje del costo total  Existe amenaza de integración hacia atrás.

Productos sustitutos: puede haber una sustitución real o posible de un producto por otro, un nuevo proceso puede volver innecesario un producto.

Al fijar los precios, los productos sustitutos limitan el potencial de una industria, a menos que pueda mejorar la calidad o diferenciarlo, los sustitutos limitan las utilidades de la empresa, propensión del comprador al sustituto. 20

Rivalidad entre los competidores: La rivalidad entre los competidores toma la forma de un juego por las posiciones del mercado, utiliza para ello tácticas como la competencia en precio, publicidad o la introducción de productos.

Factores que relacionan la competitividad: Los competidores son numerosos o casi del mismo tamaño y su poder es similar, el crecimiento de la industria es lento, el producto o servicio carece de diferenciación o de costos fluctuantes, los costos fijos son altos o el producto es perecedero lo que lleva a la reducción de precios, las barreras para la salida son altas.

Fuerzas competitivas.

Significa

identificar

y

evaluar

las

fortalezas,

debilidades,

capacidades,

oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las firmas rivales.

Estimativo de la fuerza de ventas, suma de pronósticos de los vendedores respecto a diversos productos, proveedores, clientes y distribuidores. Juicios de ejecutivos expertos, implica la preparación conjunta y/o pro mediación de pronósticos

por

parte

de

ejecutivos

de

mercado,

producción

finanzas,

investigación y desarrollo.

21

7. MARCO CONCEPTUAL ¿Ser Empresario?

El Espíritu Empresarial: La sociedad humana ha evolucionado a lo largo de su historia, gracias a las inquietudes e ideas de individuos que han considerado necesario transformar el entorno natural, en beneficio de sí mismos y de una colectividad a la que pertenecen. A tales individuos se le ha denominado de manera diferente: innovadores, investigadores, emprendedores, descubridores, empresarios, etc.

De acuerdo con la definición del Diccionario Planeta de la Lengua Española, Empresario, es “aquel que con responsabilidad propia, reúne los factores de producción y los dispone con arreglo a un plan para obtener su mejor rendimiento”.2

2

Diccionario Planeta de la Lengua Española, Pág.473

22

Cualquier actividad empresarial como todo en esta vida, tiene un principio y aunque puede resultar ingenuo pensar que una empresa es la materialización de la idea de un empresario y su complejidad desborda las capacidades de cualquier persona y por lo tanto, el origen de toda actividad empresarial existen dos elementos básicos que resultan impredecibles, una persona y una idea básica.3 Alrededor de los dos elementos básicos mencionados por Flórez (2002), surgen al menos dos interrogantes. Uno relacionado con él, cómo o bajo qué circunstancias surge una idea lo suficientemente sólida como para convertirse en un emprendimiento o actividad empresarial. El otro relacionado con las cualidades que le son propias a aquellas personas que convierten sus ideas en empresa generando ingresos individuales, riqueza y desarrollo económico y social.

Respecto al primer interrogante y de acuerdo a las evidencias históricas conocemos o sabemos que tales ideas surgen principalmente a partir de las necesidades del ser humano, sean éstas básicas o fundamentales, o creadas y accesorias. Así de necesidades materiales, reales, del ser humano fundamentales para su supervivencia en un medio natural agreste al que ha tenido que irse adaptando paulatinamente, como ejemplo: la vivienda, la ropa, los alimentos, el internet, necesidades creadas es decir no fundamentales para la supervivencia, cuyo objetivo es satisfacer necesidades individuales dentro de determinados patrones de consumo y estilo de vida.

Ser empresario hoy día, es sin embargo, una actividad que se ha tornado compleja y de alto riesgo. Los tiempos han cambiado: las economías tienden a unificarse en un solo mercado, las condiciones de competencia se tornan más complejas, los hábitos del consumidor cambian de manera permanente, los cambios en la económico, social, político, le dan mucha rapidez y afectan las actividades empresariales, todo lo cual deja muy poco espacio a aquellas personas que confían su futuro empresarial exclusivamente a la intuición y a la

3

Florez A. Julio, Como crear y dirijir la nueva empresa, Bogotá, ECOE.

23

improvisación. Bajo tales circunstancias se requiere, además, formación e información directamente relacionada con el tipo de negocio y con el entorno del mismo, de tal manera que se puedan tomar decisiones de manera oportuna y acertada, actuando de forma proactiva y no reactiva, como ha sido el hábito y la tendencia del sector productivo colombiano.

El perfil de un empresario. Se reconoce por parte de diferentes autores, que no existen unas cualidades p modelo único de persona que tipifique lo que es un empresario y más bien se suele hablar de los rasgos de carácter de tal tipo de personas. Así, una definición de empresario, podría ser la una persona capaz de identificar una necesidad, de reunir los recursos necesarios y de emprender una acción para satisfacer esa necesidad.

De tal manera quienes han decidido tomar el camino de la iniciativa empresarial en todos los tiempos y sociedades, se distinguen por los siguientes rasgos de personalidad: 

Alto grado de autoestima y firme creencia de sus capacidades e ideas



Altos niveles de satisfacción personal y sentimientos de realización como profesionales y como personas



Percepción de sí mismos como personas que reúnen características que los hacen diferentes de la mayoría, y especialmente, de quienes nunca se atreven a dejar la cómoda silla de un empleo.



Valoración de sus necesidades de liderazgo y creatividad



Alto sentido de pertenencia hacía su nación, ya que consideran que “crear empresa es hacer patria” pues ello contribuye a mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos por medio de la generación de empleo y de la cualificación de la fuerza laboral.

 todos sus esfuerzos hacia la estabilidad y fortalecimiento de las mismas a

24

través de procesos de mejoramiento de la calidad de productos y/o servicios.

Floréz (2002), en una síntesis de los rasgos de la personalidad de un empresario, dada por diferentes autores, señala los siguientes: Confianza en sí mismo, originalidad, orientando al resultado, orientado hacia la gente, orientado hacia el futuro y capacidad de asumir riesgos.

Cualidades de la Personalidad de un Empresario. (Cuadro No.1)

25

Empresario o Emprendedor

Con frecuencia se suele tomar como sinónimos los términos de empresario y emprendedor, por lo que conviene aclarar las diferencias que pudiesen existir entre uno y otro.

Existe una confusión en el sinónimo de capacidad emprendedora a capacidad empresarial. La capacidad empresarial supone la presencia de rasgos 26

emprendedores, pero no se agota en ellos: se asocia a atributos o cualidades adicionales que son algo más difíciles de encontrar en la población. Suele identificarse todo acto emprendedor con una acción que persigue fines de lucro.

Todo empresario es emprendedor, pero no todo emprendedor es empresario. El emprendedor inicia un proceso innovador, crea algo nuevo o le da un nuevo uso a lo ya existente, y ello tiene un impacto positivo en su calidad de vida; es una persona capaz de generar una nueva entidad u organización consiguiendo, combinando y coordinando recursos humanos, técnicos, materiales y financieros con miras al logro de determinados objetivos.4

Los emprendimientos en algunos casos se consolidan en una nueva organización cultural, social y económica denominada empresa, entendida como un grupo de personas que comparte valores, tiene un sistema de trabajo común, genera un producto o servicio y recibe una recompensa económica por ello, entre otras. Si los beneficios económicos logran financiar las actividades de la organización entonces definimos que la empresa es sustentable. En este caso, se reconoce como empresario al gestor que emprendió y sustentó su iniciativa, la que se mantiene en el tiempo por la fuerza de sus propias acciones.

El acto emprendedor se reconoce por las acciones concreta que hace el gestor y que son observadas por un tercero. Estas acciones crean más valor o riqueza al sistema social en que esta incierto. “No se trata simplemente de saber hacer bien las cosas, es necesario ser capaz de aportar algo nuevo”.5

En conclusión, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso más, ir más allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona

4

Emprendimiento juvenil. Estudio realizado en 2999, por la Universidad de Santiago, para el Instituto de la Juventud 5 Programa de desarrollo Empresarial de Monterrey, México, (Demac 1990)

27

esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros. Hacemos énfasis en la definición y en comprender que es el emprendimiento, ya que precisamente de eso se trata este proyecto. Un grupo de personas decidió invertir en un proyecto de empresa, cambiando su paradigma laboral para convertirse en empresario. Se está emprendiendo un nuevo proyecto y estamos en búsqueda de lograr el éxito y cumplir nuestros objetivos con él. Para ello estamos evaluando todas las variables que se ven involucradas en un proyecto nuevo de emprendimiento y ver si es factible y viable a corto, mediano y largo plazo la empresa de fabricación de calzado ortopédico. Importancia del emprendimiento. El emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas personas de lograr su independencia y estabilidad económica. Los altos niveles de desempleo, y la baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas, la necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar sus propios negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores. Todo esto, sólo es posible, si se tiene un espíritu emprendedor. Se requiere de una gran determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y aventurarse como empresario, más aun sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que le permite sobrevivir. En muchos países (Casi todos los países Latinoamericanos), para muchos profesionales, la única opción de obtener un ingreso decente, es mediante el desarrollo de un proyecto propio. Los niveles de desempleo, en gran parte de nuestras economías, rondan por el 20%, por lo que resulta de suma urgencia buscar alternativas de generación de empleo, que permitan mejorar la calidad de vida de la población. 28

Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento, tanto así, que han iniciado programas de apoyo a emprendedores, para ayudarles en su propósito de crear su propia unidad productiva. Casi todos los países, tienen entidades dedicadas exclusivamente a promover la creación de empresas entre profesionales, y entre quienes tengan conocimiento específico suficiente para poder ofertar un producto o un servicio. La oferta de mano de obra, por lo general crece a un ritmo más acelerado de lo que crece la economía, por lo que resulta imposible poder ofrecer empleo a toda la población. Teniendo en cuenta que nuestros estados, no tienen la capacidad de subsidiar el desempleo como sí lo pueden hacer algunos países europeos, la única alternativa para garantizar a la población el acceso a los recursos necesarios para su sustento, es tratar de convertir al asalariado en empresario. Ante estas circunstancias económicas, el emprendimiento es el salvador de muchas familias, en la medida en que les permite emprender proyectos productivos, con los que puedan generar sus propios recursos, y les permita mejorar su calidad de Vida. Sólo mediante el emprendimiento se podrá salir triunfador en situaciones de crisis. No siempre se puede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. El emprendimiento es el mejor camino para crecer económicamente, para ser independientes, y para tener una calidad de vida acorde a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser dependientes. La Micro, Pequeña y Mediana Empresa MIPYME

Una empresa, es una entidad económica que reúne una serie de factores de producción: recursos naturales, recursos humanos y capital, los que utiliza para

29

producir bienes y/o servicios que vende a las familias, a otras empresas o a la administración pública, con el fin de obtener un lucro.

De acuerdo a esta definición, se puede aseverar, que cualquier actividad, por pequeña que sea, que utilice éstos medios de producción para crear algún producto o servicio, es empresa.

No todas las empresas son iguales y por esto tradicionalmente se recurre a agruparlas en función de su tamaño: grandes, medianas, pequeñas y micro empresas. Las micro, pequeñas y medianas empresas MYPIMES, constituyen la parte más importante del sector empresarial, en las condiciones de los países en vía de desarrollo, por la importancia que refleja en la actividad productiva y económica como por su dinamismo y capacidad de adaptación e innovación.

Durante varias décadas, se ha venido dando una larga discusión en torno a los criterios básicos para clasificar y analizar el desarrollo de la empresa PYME; entre dichos criterios se destacan principalmente tres: Personal Ocupado, Activos Fijos y Ventas6. La mayoría de países, instituciones e investigadores, han tomado el criterio de Personal Ocupado como el más aceptado pues reúne en sí características que los otros en principio, parecían poseer; sin embargo como indicador del tamaño de una empresa se considera insuficiente, por cuanto no cobija un factor que en las últimas décadas es cada vez más relevante: la tecnología, expresada en inversión fija. La Asociación Colombiana de Pequeños Industriales ACOPI7 ha asumido metodológicamente, para sus análisis del sector industrial, dos variables en particular: Personal Ocupado y Activos Fijos, para clasificar las empresas según su tamaño y nivel tecnológico. Por su parte el Gobierno Nacional, en la Ley MIPYME 590, toma como criterios de clasificación el número de trabajadores y los activos totales.

6 7

Asociación Colombiana de Pequeños Industriales. Ibid, pp: 29-31 Ibid, p.30

30

De esta manera podremos comprender mejor otros aspectos relativos al segmento productivo de nuestro interés, de una parte, y de otra, comprender que las nuevas plantas productivas en la Sociedad del Conocimiento corresponden cada vez más al campo de la automatización y la información y menos en el número de personas trabajadoras fijas temporales; todo esto sin pretender entrar a valorar aún el más activo de las empresas modernas: El Capital Humano8. En Colombia, la importancia económica de las pequeñas unidades comienza a verse reflejada en las cifras de la Encuesta Anual Manufacturera de 1992 9. De esta se deriva que la participación de las PYMES en el conjunto de la industria manufacturera no es nada despreciable, ya que estas empresas generan el 48.7% del empleo, contribuyen con el 38.2% de los salarios y el 29% de las prestaciones sociales. Por otra parte participan significativamente en la generación de valor agregado (32.2%), en la inversión neta (30.3%), en el consumo industrial (43.5%) y en las exportaciones (30%)10. La Asociación Colombiana de pequeñas y medianas empresas ACOPI, determinó mediante datos suministrados por el DANE, el aporte de estas unidades empresariales. De las conclusiones del informe se destaca que las PYMES de la producción total de bienes y servicios del país, contribuyen con 30% de las importaciones de materias primas, ocupan el 25% de los puestos de trabajo que genera la empresa privada nacional y pagan el 44% de los trabajos realizados por terceros. Son pequeñas y medianas empresas el 94% de las empresas del país, en el sector industrial ocupan el 52% de la mano de obra y representan el 29% de las inversiones que realiza la industria. En cuanto al establecimiento de las pequeñas y medianas empresas en Colombia, el proceso ha estado rodeado de diversas y conflictivas situaciones políticas, sociales y económicas, pese a las cuales, las PYMES han logrado escalar posiciones en su aporte al Producto Interno Bruto. 8

ACOPI OP. Cit Pág.30 Departamento Nacional de Estadísticas. Encuesta anual de manufactura, Bogotá, Dane. 1991 10 Departamento Nacional de Estadísticas. Censo económico Nacional y multisectorial, Bogotá, Dane, 1990. 9

31

7.1.

TIPO DE SOCIEDAD

Estuvimos investigando el tipo de sociedades existentes, y nos dimos cuenta la que más ayuda a los emprendedores por sus beneficios, facilidades, forma, etc. es la sociedad de acciones simplificadas, más conocidas como las S.A.S. Basados en el documento realizado por el ministro de comercio, industria y turismo11, hacemos un análisis de la sociedad de acciones simplificada y las ventajas que nos significa para nosotros como empresa naciente adquirir esta figura y vida jurídica. ¿Que son las S.A.S.? Es una sociedad comercial de capital, innovadora en el derecho societario colombiano. Estimula el emprendimiento debido a las facilidades y flexibilidad que posee para su constitución y funcionamiento. ¿Qué normas la crearon? Fue creada por la ley 1258 de 2008, además del decreto 2020 de junio de 2009. Basándose en la antigua ley de emprendimiento (1014 de 2006). ¿Cómo se constituye? Una sociedad por acciones simplificada puede constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, su naturaleza es comercial, pero puede hacer actividades tanto comerciales como civiles, se crea por documento privado y nace después del registro de cámara y comercio, a menos de que los aportes iniciales incluyan bienes inmuebles se requiere de escritura pública. Según el artículo 5 de la ley 1258; por regla general, SAS se constituye por documento privado donde consta:  11

Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas

Guía básica Sociedad de acciones simplificadas; Luis Guillermo Plata Velez, Bogotá, Colombia. 2009

32



Razón social seguida de las letras “SAS”



El domicilio principal de la sociedad y las sucursales



Término de duración, puede ser a término indefinido.



Enunciación clara de las actividades, puede ser indefinida para realizar cualquier actividad lícita.



Capital autorizado, suscrito y pagado. Número y clases de acciones, términos y formas en que se pagarán



Forma de administrar, con documentos y facultades de los administradores. Cuanto menos un representante legal.

Sin embargo, cuando se donen bienes que necesitan como formalidad legal (escritura pública), la constitución debe elevarse a escritura pública también. ¿Qué organismos administrativos deben constituirse en la SAS? Los estatutos de la sociedad fijarán los órganos necesarios y sus respectivas funciones, cuando menos un representante legal. En caso de ser un solo accionista, éste ostentará todas las funciones y obligaciones que la ley confiere. Cabe destacar que no deberá tener revisor fiscal al menos que supere los topes reglamentados por la ley 43 de 1990. ¿Cuál es la responsabilidad de los accionistas? Los accionistas responderán solo hasta el límite de sus aportes. Sin importar la causa de la obligación, labora, fiscal, etc. puede desestimarse su personalidad jurídica en caso de probarse que fue constituida para defraudar, dicha estimación la da las Supersociedades. ¿Qué prohibición tienen las SAS? La única limitación de las SAS es la de negociar sus valores en el mercado público de valores. Cabe destacar que el pago de los acciones suscritas no puede exceder de 2 años. ¿Qué tipo de acciones puede emitir las SAS? 33

SAS puede emitir cualquier tipo de acciones, especificando sus derechos y formas de negociación Respetando siempre ante todo, la ley. Otras disposiciones 

Cualquier sociedad puede transformarse en SAS cuando el 100% de los socios así lo decidan.



Existe la fusión abreviada, cuando una sociedad detente más del 90% de las acciones de una SAS.



En materia tributaria, SAS funcionará como una SA



Se deliberará con por lo menos la mitad más una de las acciones suscritas. Se determinará con la mitad más una de las presentes.

Es claro, que la SAS nos ahorra tiempo en trámites, nos da facilidad de constitución, nos permite tener desde un accionista en adelante y adicional a ello si algún día se quiere disolver la sociedad es la figura que más fácil permite llevar a cabo el proceso. La facilidad y practicidad que da la constitución de una SAS es lo que nos lleva a determinar que es tipo de sociedad adecuada para nuestra compañía.

34

8. MARCO LEGAL

El Marco Legal, estará definido por:

1. Por

los

lineamientos

de

política,

estrategias

y

demás

acciones

instrumentales que han diseñado y que se encuentren vigentes por las últimas tres administraciones presidenciales. 2. Por la Ley número 905 del 2 de agosto de 2004, por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones.

8.1.

Análisis Legal

Nos basamos en la ley 905 debido a que es claro como lo estipula su artículo 1 y 2 su misión es estimular y fomentar la creación de nuevas pequeñas y medianas empresas, además en el numeral 3 del artículo 2 nos encasilla como pequeña empresa por tener como mínimo 10 trabajadores, lo cual nos califica dentro del sector descrito. De igual manera el artículo 9 nos informa que es ley la inclusión de la promoción de pymes dentro del plan nacional de desarrollo. Eso quiere decir que nos ayuda el estado colombiano a promover nuestra empresa, a darla a conocer al mercado, a poder ofertas nuestros productos a diversos clientes gracias a ese apoyo brindado. Esto se ve reforzado por el artículo 14 donde se le exige al gobierno nacional como obligación la promoción de las pymes, para darnos a conocer al mercado y apoyarnos de distintas formas. A su vez la creación del fondo colombiano de modernización decretado por el artículo 17 nos brinda fácil acceso a tecnología que nos puede ayudar a lograr un mejor y mayor desempeño productivo en nuestra compañía, además de contribuir con su crecimiento.

35

En caso tal que algún día veamos la necesidad de acceder a un crédito bancario, el artículo 34 nos ayuda a lograr con mayor facilidad este tipo de ayudas financieras, ya que por ley nos beneficien con trámites más flexibles y a una tasa preferencial. Por último el artículo 42, nos habla de regímenes tributarios especiales para nosotros como Pyme, lo cual nos beneficia finalmente en nuestra liquidez como compañía pues por algunos períodos aunque no especifica cuanto tiempo, podemos vernos beneficiados por la exención de impuestos, que según la ley colombiana está establecida en un 33% sobre la utilidad neta. Es decir es un 33% adicional

que podríamos tener para reinvertir en el mejoramiento de nuestra

empresa y el crecimiento de la misma.

36

9. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Misión ¿Cómo se elabora la misión de una empresa? La misión de una empresa es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de una empresa. A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la pregunta “¿cuál es nuestra razón de ser?”, mientras que la visión contesta la pregunta: “¿qué queremos ser?”. La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto de referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en función de ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando así, coherencia y organización. La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y permitiendo distinguirla de otras empresas similares. Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores. Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características: 

debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.



no debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.



debe distinguir a la empresa de otras similares.

37

Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos: 

clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?



productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?



mercado: ¿cuáles son nuestros mercado?



tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?



interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos económicos?



filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?



capacidades:

¿cuál

es

nuestra

diferenciación

o

nuestra

ventaja

competitiva? 

interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?



interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?

Teniendo en cuenta lo anterior tenemos que comprender cuál es nuestro mercado para poder desarrollarla. Por lo tanto nuestro primer paso es comprender que son los zapatos ortopédicos y para qué sirven. Los zapatos ortopédicos son aquellos prescritos por especialistas cuando se presenta alguna deformación o deficiencia en uno o ambos pies, ya sea de tipo óseo, muscular, neurológico, o articular, siempre y cuando estas deficiencias no se puedan corregir por sí solas a través del uso de zapatos comunes. Lo más normal es utilizarlos por problemas de pie plano, desviación de metatarso y pie zambo, aunque hay otras muchas deficiencias para las que se hace necesario el uso de zapatos ortopédicos. A veces no somos conscientes pero tener problemas en los pies puede acarrear lesiones lumbares, dolores de espalda y desviaciones de columna si no se tratan con un buen ortopedista y se utilizan zapatos ortopédicos.

38

El zapato ortopédico tiene varias características especiales, como la ortesis plantar, es decir, una especie de plantillas ortopédicas utilizada para levantan el arco del pie. Este tipo de ortesis suele hacerse a medida dependiendo del tipo de problema detectado. El zapato ortopédico además tiene una suela exterior especial y otra suela interior, contra refuerzos laterales y en puntera. Son zapatos ortopédicos porque también suelen tener caña alta, para proteger mejor el tobillo, facilitando la estabilidad y asegurando el apoyo del pie sobre la ortesis plantar, garantizado su eficacia. El problema es que los diseños de los zapatos ortopédicos no son atractivos y pueden ser tildados de feos por lo que muchas personas prefieren no utilizarlos así el médico u ortopedista les ordene usarlos lo cual perjudica su salud a corto y largo plazo. Para evitar esto nuestra intensión como empresa es brindarle al mercado zapatos con un aspecto normal y a la moda, con excelente presencia y a su vez ortopédicos para que así las personas que los requieren se sientan a gusto al utilizarlos. Teniendo en cuenta lo anterior, sobre que es precisamente lo que queremos ofrecer, y a qué tipo de personas queremos llegar, como propuesta de misión presentamos la siguiente: “Proporcionar zapatos ortopédicos con diseños modernos y a la vanguardia de la moda, creando una experiencia nueva e innovadora para nuestro mercado objetivo”.

39

Visión ¿Cómo se elabora la visión de una empresa? La visión de una empresa es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué queremos ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando así, coherencia y orden. El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla. Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características: 

debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.



debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.



debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.



no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.



debe ser retadora.



debe ser ambiciosa, pero factible.



debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades. 40

Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas: 

¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?



¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?



¿hacia dónde nos dirigimos?



¿hacia dónde queremos llegar?

Ya sabemos quiénes somos, y porque existimos como empresa, ahora debemos mirar a donde queremos llegar y cómo nos proyectamos. Debido a que esta es una empresa nueva en todo sentido, totalmente desconocida en el mercado, creemos que con el pasar del tiempo y del relativo éxito que tengamos la visión debe ser revisada y modificada siendo acorde con la actualidad que la empresa viva. Como primera instancia, queremos ser reconocidos en el mercado, que el clienta sepa que existimos y puede demandar nuestros productos, y a su vez lograr una estabilidad financiera que nos mantenga en el mercado. Por lo tanto la visión que proponemos en primera instancia sería la siguiente: “Ser una empresa reconocida en la fabricación de calzado ortopédico a la moda, alcanzando un crecimiento estable y ganando participación en el mercado, siendo una empresa competente para el año 2018”. Mega “Ser la empresa de calzado ortopédico colombiana a nivel internacional más reconocida por ofrecer productos innovadores, cómodos y a la moda”

41

Valores corporativos Tenemos la ventaja de tener una empresa en pleno desarrollo, por lo cual podemos imponer los valores que se identifican directamente con nosotros, para crear una cultura organizacional adecuada y actual. Muchas empresas hoy en día tienen un paradigma directivo antiguo y presentan valores que se identifican con la actualidad de otra época. Por lo cual tenemos la oportunidad de estar a la actualidad del mundo. Hoy en día la honestidad y transparencia son valores que se debe tener en una empresa ya que es algo que vende, y no solo el hecho de que venda, si no que las empresas honestas son las que buscan los clientes, debido a muchos escándalos de empresas corruptas o con fines dañinos que solo buscan beneficios económicos y perjudicar al cliente con tal de lograrlo. Ejemplo Emron y muchos bancos a nivel mundial. La innovación es algo que siempre también debemos tener en mente. Ser los primeros en presentar un producto nuevo al mercado, hacer las cosas diferentes y de una formar innovadora que nos diferencie de la competencia y nos haga únicos en el mercado. El servicio al cliente. Estar pendiente siempre de las necesidades de nuestros clientes, que se les resuelvan todas sus dudas, que se les preste toda la atención a sus necesidades, que sus reclamos sean tomados como una sugerencia y una acción de mejora, y no se conviertan en quejas. Prestarle toda la atención del mundo y darle valor a sus aportes, es algo que crea valor dentro de una organización. Por último como valor básico, el recurso humano. Valorar los empleados como activo más importante de la empresa, darles espacio de participación, escuchar sus aportes y crear en ellos la idea que si la empresa le va bien, ellos también se verán beneficiados, pues somos una familia productiva y es una empresa de todos.

42

Valores: 

Honestidad y transparencia



Innovación



Servicio al cliente



Recurso humano

43

Demografía organizacional En realidad es una empresa en pleno proceso de creación, que apenas tiene como intención abrir su taller productivo y un local de ventas donde se les brinde la mejor atención a nuestros clientes. Según los estudios financieros iniciales y los requerimientos de personal que tendríamos en un principio serían muy básicos. Se requieren 3 operadores para las 3 máquinas iniciales que requerimos, 2 operadores que se encarguen de la labor de bodega y un ingeniero de planta que sea el gerente de producción. Se requiere adicional una diseñadora que se especialice en el diseño a la moda de los zapatos, un ortopedista que nos ayude con el diseño ortopédico de los zapatos, 2 vendedores de mostrador, un gerente general que hará las veces de ser gerente de mercadeo, un contador y el revisor fiscal. Además de dos secretarias para todas las labores administrativas. Las ventajas que tenemos es que la diseñadora y el ortopedista son socios mayoritarios de la empresa junto a su gerente general, por lo que se ahorrarían gastos importantes en nómina. Por el momento abrían 3 cabezas dirigentes como lo nombramos, por lo cual no hay selección por género. En cuanto a los otros puestos, preferimos que tanto las secretarias como las vendedoras de mostrador sean mujeres pues prestan un mejor servicio al cliente y son más observadoras y detallistas. En cuanto a los operarios por ser labores fuertes y de carga si preferimos que sean hombres pues se requiere fuerza y son trabajos muy duros para una mujer. Los otros puestos si serán escogidos por competencias sin importar el género de las personas.

44

Aspectos generales de la organización

Los aspectos de la organización incluyen la distribución de tareas y responsabilidades, planificación del personal, dirección y cultura de la empresa. Esta área hace referencia a la definición de los objetivos del proyecto, a su organización y a las personas necesarias para llevarlo a término. Para ello se debe observar que los objetivos de la empresa y sus áreas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido esto se deberán definir los procesos operativos de la empresa: 

Los procesos operativos (funciones) de la empresa  Que se hace?  Como se hace?  Con que se hace?  Donde se hace?  En cuanto tiempo se hace?

Cualquier

actividad

empresarial

necesitará

considerar

aspectos

de

tipo

organizativo. La organización debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias, se deberán establecer las siguientes fases: 

Análisis estratégico y definición de los objetivos: Se observarán los aspectos internos y externos que son favorables y desfavorables para el desarrollo del proyecto para hacer un diagnóstico de la situación del mismo. A partir de este diagnóstico se debe establecer los objetivos a corto y mediano plazo como empresa:



Organización funcional de la empresa: En esta fase, a partir de los objetivos fijados, se deberán concretar los siguientes pasos:  Definición de funciones  Asignación de funciones con base en los curriculums y experiencia profesional 45

 Organigrama  Gestión y Dirección (proceso de toma de decisiones)  Perspectivas de la evolución de la planta de personal  Forma prevista de retribución (sueldos, reparto de beneficios)

Al establecer la definición de funciones y su reparto, se podrá considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa, tanto actividades se apoyó como Contabilidad o gestión del personal, o la subcontratación de partes del proceso. Así, subcontratar al máximo es una buena recomendación para quienes comienzan una empresa. Se ha de aprovechar al máximo los recursos externos y consumir recursos escasos en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones hasta que exista una sólida evidencia a favor del nuevo concepto de negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que constituyen el elemento esencial de su diferenciación, personalidad, identidad o secreto y hacer una hábil utilización de la subcontratación tanto en aprovisionamientos como en distribución.

Sabiendo que es la organización y como se debe manejar la organización podemos determinar qué estrategia vamos a utilizar para que nuestra empresa tenga éxito a la hora de alcanzar sus objetivos y cumplir con su misión.

46

¿Qué es la estrategia?

Fuente: Sun Tzu12 Por lo anterior podemos afirmar que la estrategia es un conjunto de acciones que tienen un fin, dependiendo del área que se aplique. La estrategia básicamente busca es lograr el objetivo específico, sea de una empresa, de una organización, de un Estado, etc. Lo que quiere hacer es mediante las acciones adecuadas lograr cumplir con lo planteado y lograr el éxito buscado. Si una estrategia no lograr cumplir los objetivos específicos y generales, es porque no es la adecuada y está fallando de tal forma que no cumple con lo requerido, es por eso que las organizaciones no pueden ir tomando cualquier estrategia que se encuentran en el camino para sus propósitos, sino que debe evaluar detalladamente su entorno, tanto interno como externo para saber cuáles son los factores a los que se enfrenta y que pueden dificultar su cumplimiento de metas. Todo eso debe ir encadenado a la misión y

12

Tzu, S.; Lawson, J. (2003): “El arte de la guerra para ejecutivos y directivos”, Ediciones Obelisco, Barcelona.

47

visión de la empresa, a su razón de ser y a sus valores corporativos, ya que todos son factores supremamente importantes en el desarrollo de una estrategia. En este caso por ser una empresa la estrategia debe enfocarse a centrarse en un modo organizacional y debe seguir todos los estamentos de lo que es una empresa. Navas y Guerras son dos autores que desarrollaron un cuadro de mando que describe muy bien el camino de una estrategia y en este caso lograr la dirección estratégica adecuada para las organizaciones:

Fuente: Navas y Guerra13 Como podemos observar existen tres grandes procesos: el análisis estratégico, la formulación estratégica y la implementación de la estrategia. Cada uno de esos procesos o fases, tienen un propósito específico, por ejemplo el análisis estratégico hace una evaluación del entorno, sobre las amenazas dentro y fuera de la compañía así como las oportunidades y fortalezas que tiene la empresa, todo un diagnostico que va a determinar a ¿Qué nos enfrentamos? Y podemos resolver la pregunta ¿Cómo vamos a enfrentarnos a dicho entorno?, da una visión panorámica de la compañía lo que nos da una mejor vista para tomar las decisiones adecuadas y comprender como enfocar nuestra estrategia. Si no

13

NAVAS, J. E.; Guerra, L, A. (2002): “La dirección estratégica de la empresa”, Civitas, Madrid p. 49.

48

conociéramos bien nuestro entorno fracasaríamos ya que apuntar al vacío y a ciegas es inútil y desgastante, además de no cumplir con nuestros objetivos. La formulación de la estrategia es la parte creativa donde se deben evaluar todas las alternativas a seguir para lograr cumplir con la misión y los objetivos de la empresa, ya teniendo la visión del entorno dado por el análisis previo, esto nos permite crear, plantear, mirar alternativas de ejecución para llegar a una estrategia adecuada que se adapte tanto al entorno como a nuestros objetivos. Por último entra la ejecución de la estrategia, la fase que llevamos a cabo lo que hemos planteado sumando todos los recursos que tenemos para asegurar su cumplimiento, sin olvidar el control estricto que debemos llegar para asegurar que no nos estamos saliendo del camino planteado, y también para replantear puntos que es posible que en la práctica no funcionen y deban modificarse, previendo posibles fallas que nos lleven al fracaso. El control es fundamental porque en muchos casos aparecen replanteamientos que se deben adoptar para evitar futuros fallos. Basándonos en lo anterior nuestra empresa debe pensar en seguir la dirección estratégica adecuada, para poder implementar las estrategias necesarias y así lograr el cumplimiento de sus objetivos. Análisis interno Debido a que es un proyecto nuevo, el cual está en su etapa de estudio de viabilidad y de determinar su rentabilidad, el análisis interno, sería precisamente lograr evaluar si el proyecto es ejecutable, o por el contrario no es posible llevarlo a cabo. A partir de su viabilidad se podría empezar a analizar en qué puntos se debe hacer énfasis por parte de la gerencia general para que los objetivos nuevos que variarían al comenzar la empresa a funcionar, se puedan cumplir. Y estén alineados de tal forma que los empleados los dimensionen y los adopten para poder alcanzarlos en las fechas propuestas. Por ser una empresa nueva, la idea es que una vez consolidada y comprobada su viabilidad, se pretenda aplicar una estrategia de penetración del mercado, 49

presentar los productos y darse a conocer para que el consumidor sepa que existimos y de la buena alternativa que somos, así como nuestro factor diferenciador, ya que la necesidad lo requiere. Análisis externo Según La Asociación Colombiana de Industriales del Calzado, el Cuero y sus Manufacturas, Acicam. Mostro un estudio donde presento los siguientes datos: Del total de las 2.400 empresas dedicadas a la fabricación de calzado, registradas ante las Cámaras de Comercio, el 28% se encuentra en Santafé de Bogotá, el 19% en Bucaramanga, otro 12% en la ciudad de Cali, un 10% en Cúcuta, el 8% en Medellín, el 3% en Barranquilla, otro 3% en Pereira, y el restante 17% se encuentra distribuido en más de 80 ciudades y municipios en todo el país 14. Esto quiere decir que aproximadamente en la ciudad de Cali existen un total de 288 productores de calzado. Hay que hacer un hincapié y resaltar que de los 288 es probable que solo un pequeño porcentaje este dedicado a la fabricación de calzado ortopédico. Según los registros de cámara y comercio de Cali, hay un registro

de

2

establecimientos dedicados

a

esta

especialidad15

Líneas

Hospitalarias S.A.S. y Fábrica Ortopédica Británica. Lo cual nos da como diagnóstico inicial que nos enfrentamos a una competencia débil, incluso casi nula, ya que nosotros tenemos un factor diferenciador que la competencia no tiene. Vamos a ofrecer modelos a la moda, con los últimos diseños, para que las personas que requiere este tipo de calzado lo utilice y se sienta a gusto con él, sienta que no es diferente y que puede utilizar los diseños que las personas del común demandan. Cabe resaltar que el mercado del calzado es bastante atractivo, según José Roberto Concha, director de Icecomex, en un artículo elaborado para el diario La República, la demanda interna en Colombia fue de 49 millones de pares de

14 15

http://www.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp http://www.ccc.org.co/servicios/registros-publicos/mercantil

50

zapatos en el 2012, además que presentó respecto al año 2011 un aumento del 5%, reportando ventas totales de $850.000 millones de pesos16. Esto demuestra que es un sector en constante crecimiento, bastante dinámico y además de atractivo para el mercado nacional, además de tener bastante potencial y futuro. Diseño de la estrategia Es de vital importancia tener en cuenta el entorno extorno para poder diseñar la estrategia a utilizar para que la empresa pueda abrirse campo en el mercado que quiere entrar a competir. Para poder diseñar la estrategia vamos a utilizar el diagrama de Porter para así poder identificar las oportunidades a aprovechar y los puntos críticos a atacar. Con el análisis externo ya hicimos gran parte del trabajo, identificamos los competidores, su fortaleza y además que nos diferencia de ellos. Adicionalmente sabemos que el mercado no tiene la oferta suficiente para suplir la demanda pues según el estudio realizado solo contamos con 2 empresas competidoras y que no tienen el factor diferenciador que nosotros ofrecemos. Por consiguiente el primer pilar del diamante de Porter sería el siguiente:

Rivalidad entre los competidores: 

Numero bajo de competidores



No hay comparación frente a la oferta con la competencia



Constante crecimiento del mercado



No hay una fuerte oferta para satisfacer la demanda

Este diagnóstico nos muestra un mercado abierto, con grandes oportunidades que nos indica que debemos utilizar una estrategia agresiva de promoción para que el mercado nos conozca y poder desmarcarnos de la competencia con nuestro factor diferenciador.

16

http://www.larepublica.co/comercio-exterior/calzado-con-los-pies-en-el-futuro_46311

51

En cuanto a amenazas que nuevos entrantes en el mercado, es posibilidad cada día más latente, el potencial del mercado existe y los competidores existentes no hacen nada para ganar mayor participación y tomar el liderazgo. Con un mercado tan globalizado y con la amenaza latente de China cada vez más grande, es posible que sea una barrera fácil de traspasar para nuevos participantes, lo cual nos perjudica a nosotros. Pero no es para que tomemos este factor como algo negativo, por el contrario, debemos aprovechar de inmediato la falta de competitividad local y desmarcarnos de ellos y sembrar el precedente de ser los primeros en el sector. Lo cual fortalece la idea de implementar una estrategia agresiva de mercado. Amenaza nuevos competidores 

Mercado globalizado con pocas barreras comerciales



Fácil acceso a la tecnología



Pocas barreras locales



No hay competidores fuertes

El siguiente paso es evaluar el poder de negociación de los proveedores, en Colombia el mercado de las materias primas para el calzado como el cuero es muy bueno, hay diversidad de proveedores y mucha oferta también internacional, las barreras de negociación son bajas, lo que garantiza mucha oferta y al demandante tener productos de buena calidad y a bajos precios lo cual nos beneficia a nosotros como productores. Tenemos la gran oportunidad de adquirir materia prima barata y de la calidad que demandemos, por lo cual es una gran oportunidad de mercado para poder apuntar la estrategia hacia las barreras que deben en realidad atacarse.

Poder de negociación proveedores: 

Mercado diverso con bastantes oferentes en el mercado



Materia prima fácil de adquirir



Barreras bajas para la entrada de nuevos oferentes 52



Grado de confianza alto, excelente calidad materia prima

En cuanto al poder de negociación de los compradores hay poca oferta en el mercado lo cual disminuye sus opciones de compra, adicional a ello estamos supliendo una necesidad del mercado ya que la presentación de los zapatos ortopédicos no es la mejor y no está a la moda lo que lleva las personas que requieren utilizarlos a desistir de ellos.

Poder de negociación de los compradores 

Poca oferta de productos



Existe una alta demanda en el sector pues sus necesidades no están siendo satisfechos



Costo de cambio bajo

Por último la amenaza que entren productos sustitutos no existe en el momento ya que es precisamente nuestro diferenciador, brindar un producto que se desmarca de la competencia y creo su propio nicho de mercado. Es verdad que hay alternativas como plantillas y otro tipo de sustitutos, pero ninguno cumple la función apropiada que brinda un zapato ortopédico.

Amenazas productos sustitutos 

No existe

53

Diamante de Porter propuesto

Fuente: Autor del proyecto

Estrategia corporativa y empresarial El objetivo de la estrategia en las empresas es el de asegurar su supervivencia y su prosperidad económica en el futuro. Para ello, la empresa necesita obtener rentabilidades superiores a su coste de capital, lo que no es nada sencillo en un entorno empresarial muy competitivo como el actual. La estrategia tiene dos vertientes que deben combinarse, la estrategia empresarial y la estrategia corporativa.

Definición de estrategia empresarial y estrategia corporativa

La estrategia empresarial y la estrategia corporativa se pueden definir de la siguiente manera:

54

Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compañía en lo que respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de estrategia corporativa

incluyen

inversiones

en

diversificación,

integración

vertical,

adquisiciones o desinversiones.

Estrategia empresarial: Es la que se preocupa de la forma en la que una empresa compite dentro de un sector o industria. También es conocida como estrategia competitiva.

Diferencia entre estrategia empresarial y corporativa

La forma más clara de diferenciar la estrategia empresarial y la estrategia corporativa es mediante preguntas a las que toda empresa debe responder. La estrategia de una empresa responde a la siguiente pregunta:

¿Cómo va a hacer la empresa para ganar dinero?

La estrategia se divide a su vez en estrategia empresarial y corporativa, que son las que responden a las siguientes preguntas.

Estrategia corporativa:

¿En qué sectores empresariales va a competir la empresa?

Estrategia corporativa:

¿Cómo debe competir la empresa dentro de cada sector empresarial?

Ejemplos de estrategia empresarial y estrategia corporativa

55

Para entender mejor la diferencia entre estrategia empresarial y estrategia corporativa, dejo 3 ejemplos que seguro que dejará todo claro:

Ryanair: ■Estrategia empresarial: Transporte aéreo de pasajeros ■Estrategia corporativa: Bajo coste

BMW: ■Estrategia empresarial: Vehículos a motor de alta gama ■Estrategia corporativa: Diferenciación

Inditex: ■Estrategia empresarial: Ropa de última moda ■Estrategia corporativa: Últimas tendencias a buen precio

Teniendo en cuenta el análisis interno y externo, el desarrollo de la estrategia basándonos en las 5 fuerzas de Porter, podemos decir que nuestra estrategia empresarial y corporativa debe basarse en las oportunidades que identificamos en el mercado y a la necesidad del consumidor de poder obtener un producto diferente e innovador. Por lo tanto las estrategias propuestas serían: 

Estrategia empresarial: calzado ortopédico con diseños de última moda



Estrategia corporativa: diseños innovadores, bajo las últimas tendencias y a un precio competitivo.

56

10. PLANEACIÓN OPERACIONAL ORGANIGRAMA

Fuentes: Autores del proyecto

FUNCIONES DE CADA CARGO

Gerente General  Ser el representante legal de la empresa  Ejecutar las decisiones que se tomen en el grupo primario  Analizar el ambiente externo e interno de la empresa, investigando especialmente

aquellos

factores

que

afecten

la

producción

y

comercialización.  Establecer el cumplimiento de programas de producción y los demás planes administrativos 57

 Comparar los resultados reales de un período determinado de tiempo con respecto a los objetivos propuestos, analizarlos y tomar acciones para obtener el máximo beneficio.  Suscribir toda clase de contratos necesarios para el desarrollo de la producción de la empresa, de acuerdo a lo estipulado con el grupo primario.  Velar por la buena imagen de la compañía y cumplir con el propósito de la misma  Llevar adecuadamente los recursos destinados para la compra insumos  Controlar el rendimiento de cada área de trabajo

Vicepresidente técnico:  Revisar los objetivos generales para la producción y determinar los planes a seguir a corto y mediano plazo  Organizar el grupo de trabajo de tal forma que se obtenga la mayor fluidez y eficiencia al realizar las diferentes actividades de producción  Escoger el personal para realizar las labores y supervisar directamente el normal desarrollo de las actividades programadas  Controlar el desempeño de los operarios, comparando su desempeño y las metas fijadas con anterioridad, para implementar los correctivos, si el caso lo requiere  Establecer

las

necesidades

de

materias

primas,

solicitándolas

oportunamente a los proveedores.  Establecer la cantidad mínima de inventario de producto terminado

Vicepresidente diseño  Crear nuevos diseños novedosos y actuales que se destaquen de la competencia  Estar sondeando el mercado para mirar las tendencias que se mueven en la actualidad para ofertar el producto adecuado 58

 Planear y presupuestar los costos  Llevar adecuadamente los registros de ventas e informes, investigando las tendencias externas que afectan  Establecer las estrategias de ventas necesarias para lograr los objetivos

REGIMEN DE TRABAJO

Condiciones de Vinculación  Fotocopia de la cédula de ciudadanía  Certificado de la última empresa en la haya laborado; indicando en él: labor ejecutada, tipo de contrato, tiempo de servicio y salario devengado  Certificados de estudio  Una vez sea admitida la persona, su período de prueba será de dos (2) meses.  Durante el período de prueba, el contrato de trabajo puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento, pasado este período  los servicios prestados serán regulados por las normas del contrato de trabajo.

Horario de Trabajo  La entrada del personal es a las 8:00 de la mañana y la salida es a las 5:00 de la tarde, con un intervalo de descanso, que será la hora del almuerzo comprendido entre las 12:00 y la 1:00 de la tarde, este horario rige de lunes a viernes, y los sábados será de las 8:00 de la mañana a las 12:00 del día.  El anterior horario rige para todo el personal, tanto administrativo como operativo.

59

 Cuando la producción lo requiera las jornadas de trabajo se ampliarán y estas serán establecidas en coordinación con el Supervisor de Planta teniendo en cuenta el pago de horas extras.

Días de Descanso legalmente obligatorios:  Los días domingos y festivos

Vacaciones Remuneradas  Pasado un año de servicio, se tiene derecho a quince días hábiles consecutivos de vacaciones (artículo 186, numeral primero CST)  Se prohíbe compensar las vacaciones en dinero  Durante este período recibirá el promedio del salario devengado en el primer año y se lleva más de dos años con base en el salario del año inmediatamente anterior.

Permisos  En caso de calamidad domestica debidamente comprobada, se tendrá derecho a sufragio  Por incapacidades debidamente soportadas.  Toda clase de permisos serán aprobados por el Supervisor de planta y/o el Gerente

Prescripciones de Orden

Los trabajadores tienes los siguientes deberes:  Respeto por todos los compañeros de trabajo y superiores

60

 Procurar armonía con superiores, compañeros de trabajo en relaciones personales y en ejecución de valores  Guardar buena conducta y obrar con espíritu de lealtad en el orden moral y disciplina general de la empresa  Ejecutar los trabajos asignados con honradez, buena voluntad de la mejor manera posible  Ser verídico en todo caso  Recibir y aceptar ordenes, instrucciones y correcciones relacionadas con el trabajo, intentando encaminar y perfeccionar los esfuerzos en provecho propio y de la empresa  Observar rigurosamente las medidas y precauciones que le indique su respectivo jefe para el manejo de maquinaría o instrumentos de trabajo.  Permanecer durante la jornada de trabajo en el sitio o lugar en donde debe desempeñar sus labores.

Faltas y Sanciones Disciplinarias  Retraso de treinta minutos a la hora de entrada, sin excusa suficiente  Falta en la mañana o tarde del turno correspondiente, sin excusa suficiente  Falta a la jornada laboral, sin excusa suficiente  Llegada a su sitio de trabajo con indicios de embriagues  Falta de respeto contra sus superiores o compañeros de trabajo, comprobado

La violación leve por parte del trabajador a las obligaciones contractuales o reglamentarias, implica suspensión del trabajo por tres (3) días y por segunda vez de ocho (8) días.

61

Salarios y Prestaciones Sociales  Todos los trabajadores (que se llegasen a contratar) serán debidamente afiliados a las entidades de Seguridad social y Cajas de Compensación familiar.  El salario será en igual proporción para cada uno de los cargos de la empresa (SMMLV),  Se pagará el salario por medio de cheque, en quincenas vencidas los quinces y treintas de cada mes.

10.1. Proceso de producción Ya teniendo claro nuestro organigrama base de la compañía, procedemos a elaborar el proceso de producción de nuestra empresa, para ello debemos determinar las labores base y fundamentales para la operación y su descripción.

Las tareas bases que determinamos en su orden de proceso serían las siguientes:

1. Recepción, inspección y almacén de las materias primas: La recepción de las materias primas se realiza en el área del almacén, donde se inspecciona que el material tenga las características previamente establecidas en dimensión, calidad y clase.

Los materiales que se reciben son: piel, cuero, forro, suela, tacones, contrafuerte, cascos, hilo, ojillos, agujetas, hebillas; tachuelas, pigmentos, alcohol, gasolina, lijas, base de poliuretano dependiendo del modelo o modelos que se estén procesando.

Es importante destacar que la empresa procesará o elaborará el producto ordenado por el cliente o el modelo nuevo o innovado de la propia empresa.

2. Sección de corte: 62

Desde esta sección se inicia el control de los materiales que serán utilizados en todo el proceso. El corte de piel se realiza con la máquina de cortar con ayuda de los suajes. La piel utilizada, proviene principalmente de los lomos de las reses, que en ocasiones se encuentra dañada por los alambres, garrapatas o accidentes que le producen lastimaduras al animal y que dejan marcas en la piel, que surgen al momento de curtir la piel. El obrero encargado de realizar los cortes, debe cuidar al acomodar los patrones del modelo del zapato de no incluir estas partes lastimadas.

El obrero cortador, se le asigna la tarea de cortar exclusivamente los números que se le indiquen, ejemplo:

Cuadro de tallas por corte

Fuentes: Autores del proyecto

El obrero cortador, respeta estas indicaciones e inician el corte de los números mayores, para aprovechar al máximo la piel, colocando los número menores útilmente, evitando el desperdicio desorbitante.

El corte de forro sigue las mismas características del corte de piel, excepto que los moldes o patrones del forro tienen una diferencia mínima con los de la piel, aunque parescan iguales y al momento de armado y montado del cazado, se notará.

El rebajado y dobladillado de pieles se pueden realizar manualmente o con máquina y consiste en rebajar las orillas que se unirán, para que no tenga bordos. También se raya la piel con un crayón o con molduras especiales para que cuando 63

se cosan, sea de manera libre sobre lo rayado, como guía, evitando que se cosan disparejos. 3. Transporte a la sección de pespunte: El material cortado se transporta manualmente a la sección de pespunte. 4. Pespunte: En esta sección se pone en la parte interna del calzado, el número, modelo y lote de fabricación que le corresponda. El forro se cose en zig-zag, para evitar bordos, se une la piel y el forro con pegamento para que no surjan arrugas y calce perfectamente. Se cose el forro con la piel y se corta el sobrante de forro, se cosen los lados del calzado con la vista principal o sea la puntera, con mucho cuidado, evitando errores para que el calzado no quede deforme. Dependiendo el modelo se pega o se cose, según sea el caso, sobre lo ya rayado una hebilla o adorno de acuerdo al modelo. También se cose a la planta del forro una etiqueta con la marca de la empresa. 5. Transporte a la sección de suajado: El material trabajado se transporta manualmente a la sección de suajado. 6. Suajado:

Las suelas de cuero, se cortan con unos cuchillos llamados suajes y de acuerdo a los moldes de los números de zapato que se van a cortar (5 ½, 6 o 6 ½). Con la misma máquina se suajan las plantas, colocando otras cuchillas, ya que las plantillas son de cartón de fibras comprimidas que deben ir juntas a la parte interna de la horma. Con la misma máquina se suajan los cascos, contrafuertes que son de un material llamado "celaste", que es una fibra de cartón en láminas y una vez suajadas se remojan en gasolina para que se ablanden y al secarse endurecen un poco más, se les unta cemento y se pegan al corte; se vuelven a humedecer a vapor para montar inmediatamente y secando junto con la piel, se amolden a la horma perfectamente. El casco se coloca en la punta del zapato, entre la piel y el forro, de igual forma se coloca el contrafuerte en el talón, por lo que al secarse el talón y la puntera estén

64

más duros que el resto del zapato. Todo esto es para que no se arruguen las puntas ni se aflojen los talones. Se suajan las tapas de hule del tacón y además se lijan los talones de la planta para evitar arrugas del montado sobre la horma.

7. Transporte a la sección de montaje:

El material trabajado se transporta manualmente a la sección de montaje.

8. Montaje de puntas, lados y talón: Se fija la planta a la horma mediante tachuelas o grapas, se le pone pegamento a la planta para que al realizarse el montado se fije de inmediato. Se moja el casco de celaste con gasolina y se mete la puntera a una máquina que planchará el casco sacándole las arrugas, la misma operación se realiza con el contrafuerte. La punta del zapato se vaporiza a través de una máquina, humedeciéndola y se monta sobre la horma con un tirón, así la piel resiste y no se rompe o agrieta como lo haría si estuviera seca. Se montan los lados y talones a la horma de preferencia con la máquina montadora, para hacerlo con rapidez. Se quintan las tachuelas o grapas utilizadas al inicio de esta sección, porque la horma se encuentra bien pegada y con el corte ya montado. Se quita o desvanece el borde natural originado por el montado de puntas para que no queden bordos.

9. Transporte a la sección de pegado: El zapato se transporta manualmente a la sección de pegado.

10. Pegado y acabado de suelas: El corte de zapato ya montado en la horma y las suelas, se raspa, carda (hacer surcos) para que al untar el pegamento, los materiales absorban adecuadamente, el pegamento que se coloca con una brocha de cerdas de caballo. La suela y el corte se unen y se meten a una prensa hidráulica o neumática manteniendo una presión constante durante unos segundos. Se rebaja el excedente de suela y se 65

pinta el canto u orilla, se pule la suela con una lija hasta que queda lisa y poderla pintar.

11. Transporte a fijado de tacón: El zapato se transporta manualmente a la siguiente sección.

12. Preparado y forrado de tacón: El tacón seleccionado en altura, ancho, forma y estilo, se forra con la misma piel de la zapatilla en elaboración, pegándole adecuadamente.

13. Transporte a fijado de tacón: El tacón ya preparado se transporta manualmente a la sección de fijado de tacón.

14. Fijado de tacón: En esta sección se integra y complementa el zapato, ya que el tacón se pega y se clava, obteniendo la forma de zapato de vestir de mujer.

15. Transporte a la sección de acabado: El zapato se transporta manualmente a la sección de acabados.

16. Sección de acabado: Se saca la horma del zapato, se rebajan las asperezas de los filos de la suela, se emparejan las tapas, se pintan los filos de la suela y el tacón, se cortan los excedentes del forro y finalmente se lava, pinta, lustra y pule el zapato.

17. Transporte a empaque y almacén: El calzado se transporta manualmente al empaque final.

18. Empaque y almacén: El calzado se empaca en cajas y se almacena para su distribución.

66

Un día tradicional de operaciones

El proceso productivo para la elaboración de zapatos de vestir de dama, se realiza de forma continua y coordinada en el cual se recomienda y se acostumbra trabajar un solo turno, iniciando actividades a las 8:00 hrs y proporcionando una hora para alimentos.

Al finalizar el turno se destinará un tiempo específico para la limpieza de las áreas y del equipo y maquinaria, actividad que deberá ser realizada por los propios operadores de los equipos.

Distribución Interior de las Instalaciones:

Los factores a considerar en el momento de elaborar el diseño para la distribución de planta son:

a) Determinar el volumen de producción

b) Movimientos de materiales

c) Flujo de materiales, y

d) Distribución de la planta.

Flujo de materiales

Para que puedan entender bien el flujo de materiales, presentamos un diagrama detallado del proceso productivo que muestra cada proceso y cuál antecede a cada función para poder tener claro cómo sería nuestro proceso productivo y saber direccionar bien las funciones de cada persona involucrada en el proceso. A

67

su vez nos permite establecer el manual de funciones y la guía de producción y determinar los correctivos pertinentes cada vez que se presente una falla.

Fuente: Autores del proyecto

Diseño de la planta

Por última para poder tener un escenario macro de cómo quedaría nuestra planta base de producción, presentamos un diseño preliminar que nos permitiría construir y organizar nuestro diagrama productivo de forma adecuada.

68

Fuente: Autores del proyecto

69

11. ESTUDIO DE MERCADO

1) ¿De las siguientes opciones enumere del 1 al 3, siendo 1 el más importante y 3 el menos importante, los tres atributos por los que usted decides comprar sus zapatos?

a) Alto del tacón b) Comodidad c) Calidad d) Diseño del zapato e) Moda f) Precio

3 2,5 2 1,5

Series1

Series2 1 0,5 0

Series3 Series4 Series5

70

2) ¿Qué precio está dispuesto a pagar por un calzado que no solo brinde confort si no que prevenga problemas ortopédicos*? * Problemas Ortopédicos: deformación de las extremidades inferiores (Pies), discapacidad, incomodidad para caminar, dolor y disminución física.

Precio

Total encuestados 0

a) $30.000 - $50.000 b) $60.000 - 90.000 c) $100.000 - $150.000 d) Mas de $ 150.000

87 23 40

3) ¿Habitualmente usted compra su calzado en sitios especializados?

a) Sí b) No

58 92

71

4) ¿Está dispuesto adquirir un calzado ortopédico confort y a la última moda? *Ortopédico: Calzado Terapéuticos y de Confort para pies delicados.

a) Sí b) No

TOTAL ENCUESTADOS 83 67

5) ¿suponga que el precio que acostumbra a pagar disminuye en un 10% está dispuesto a comprar otro par de zapatos?

72

TOTAL ENCUESTADOS 76 74

Sí No

6) ¿cada cuánto usted compra zapatos según las premisas abajo relacionadas? TOTAL ENCUESTADOS

a) b) c) d)

Cada Mes Cada 3 Meses Cada 5 Meses Cada año

5 72 65 8

73

7) ¿Cuando usted compra zapatos, que cantidad acostumbra a llevar?

a) b) c) d)

TOTAL DE ENCUESTADOS 68 1 par 79 2 Pares 3 3 Pares 0 Más de 4 pares

74

11.1.

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Propósito estudio de mercado Como objetivo principal del estudio realizado, se quiso determinar 3 factores determinantes, primero el precio promedio atractivo para el cliente, para poder saber si los costos de producción están cubiertos y genera utilidad la venta de zapatos, segundo la demanda promedio al año por cliente, y tercero la importancia en escala de sus gustos, o preferencias a la hora de comprar zapatos. Análisis Se tomó una muestra total aleatoria de 150 personas encuestadas, entre hombres y mujeres de 18 a 50 años, de todos los estratos sociales. Los resultados resultaron prometedores para el proyecto ya que por ejemplo nuestra primera pregunta que le hicimos a nuestros encuestados: sobre que factor es el más importante a la hora de comprar un par de zapatos, la mayoría respondió que la moda, diseños nuevos, que estén a la vanguardia y es precisamente ese nuestro factor diferenciador, y nuestro énfasis para promocionar nuestros productos. En segunda instancia, preguntamos la cantidad de zapatos que normalmente compran, la mayoría un 53% respondió que 2 zapatos y esto se refuerza con una noticia publicada por el diario El Tiempo donde afirma que el promedio de compra de zapatos por parte de los colombianos es de 2.2 pares17. Lo que dos da una alta demanda por persona y mercado, ya que primero es un mercado que está despegando y en crecimiento, lo que significa que al diversificarse la demanda y la introducción de nuevos revolucionarios productos, va a aumentar esa demanda promedio, probablemente a 3 zapatos por persona. Otro resultado que nos da un buen panorama es cada cuanto compran zapatos, lo que nos arrojó que las personas cada 3 meses en su mayoría lo hace y la otra

17

http://m.eltiempo.com/economia/el-colombiano-promedio-compra-22-pares-de-zapatos-cadaano/7840252/1/home

75

gran cantidad cada 5 meses, lo que quiere decir que hay un dinamismo en el mercado, las personas no esperan todo un año para comprar zapatos, sino que lo hacen periódicamente entre 2 y 4 veces al año, lo cual nos señala que la demanda se mueve y no estancamiento o decadencia de la misma. Por el último el resultado más importante para la viabilidad del proyecto es el precio promedio que está dispuesto a pagar una persona por un par de zapatos, afortunadamente el 58% respondió que entre 60 y 90 mil pesos les parece un precio justo, que es precisamente el segmento que estábamos buscando, ya que en el podemos vender nuestros productos y adicional a ello cubrir nuestros gastos y generar utilidades que nos generen crecimiento a mediano y largo plazo para ir mejorando nuestra infraestructura y ofrecer cada día, más y mejores productos. Hicimos otras preguntas suplementarias, para determinar otro tipo de factores que nos pudieran ayudar a identificar oportunidades en el mercado, por ejemplo 92 personas respondieron que no compran calzado en sitios especializados, lo que significa que los sitios existentes no se están promocionando y el consumidor los está ignorando, ya que al realizar la pregunta si está dispuesto a comprar zapatos ortopédicos a la moda y que le brinden confort la mayoría respondió que sí, es decir, hay demanda pero la oferta no está haciendo el suficiente esfuerzo o nada para llegar a ella, lo que es una gran oportunidad para nosotros. El estudio nos da un buen horizonte para nuestra oferta, nos indica que hay grandes oportunidades para penetrar el mercado, y adicional a ello el precio que el consumidor está dispuesto a pagar cubre nuestros gastos y nos genera utilidad, lo ideal sería lograr aprovechar estas oportunidades y ofrecer excelentes productos y adicional a ello darnos a conocer en el mercado, llegarle al consumidor, lograr factores de recordación de la marca y brindar esa atención especial que está faltando en el mercado.

76

12. ESTRATEGIA DE PRECIOS

La estrategia de precios es un aspecto muy importante, ya que influye en el consumidor final y por lo tanto determinara los ingresos futuros de la empresa. En la fijación de precios hay que revisar los siguientes factores: 

Identificar los objetivos y limitaciones para la fijación de precios; tales como la elasticidad de la demanda (grado y estacionalidad de la misma), el tipo de producto, la existencia de sustitutos y de tipo de mercado.



La demanda e ingresos esperados: A partir de la demanda esperada, podemos poner el precio que tengamos en mente para saber cuál será el volumen de ingresos esperados.

Con la demanda se deben plantear

varías hipótesis: el mejor caso, el peor e intermedio.

 Determinación de los costos y rentabilidad: Se deben evaluar los costos ya que ecuación fundamental a considerar es: Beneficios = Ingresos – Costos Se ha de considerar varios tipos de costos: Costo total, costos fijos y costos variables. Los costos fijos son en los que se incurre sin importar la cantidad producida de artículos. (ejemplo: arriendo, seguros, sueldos) y los costos variables depende del número de unidades que se produzcan (ejemplo: materia prima, consumo de energía eléctrica, etc).

Existen, básicamente, cuatro maneras para establecer el punto de inicio para la fijación de precios: 1. Con base en la demanda: Se orienta hacia los consumidores y se basa en fijar el precio del producto o servicio en función de gustos y preferencias del consumidor. 2. Con base en los costos: Se basa en observar los costos de producción y de comercialización, y añadir lo suficiente para cubrir los costos fijos y obtener beneficios.

77

3. Con base en los beneficios: La fijación de un objetivo anual de beneficios, ya sea cantidad específica o un porcentaje de ventas o inversión y establecer diferentes hipótesis de preciso y cantidades. 4. Con base en la competencia: Se establecen los precios basándose en los de la competencia.

La fijación de precios es un proceso que debe combinar los métodos descritos y no debe hacerse de manera improvisada. Por otra parte, cada tipo de empresa, producto o servicio requerirá una política de precios particular.

78

13. PROYECCIÓN DE INGRESOS

Se visitó varios centros comerciales en donde vende parcialmente este tipo de calzado, haciendo una investigación con las vendedoras y las personas que compraban este tipo de calzado, la investigación arroja: En el centro Comercial Único, almacén Versilia la vendedora informa que diariamente se vende 20 unidades de este tipo de calzado en ese local e informa que en mayo y diciembre se vende el doble. En el Centro Comercial Chipichape, almacén Versilia dos clientas de este local informan que ellas compran calzado cada 2 meses o cada nueva colección que sale cada 3 meses como mínimo o cuando se acabe la colección. Este local vende 20 a 25 pares diarios y en diciembre vende 3 veces este tipo de calzado. Dando validez a la anterior información y analizando los datos del estudio de mercado por medio de encuesta se ha concluido que la participación que tomara la creación de esta nueva empresa será 8 pares diarios con venta doble en el mes de mayo y diciembre. Datos de la inflación el PIB proyectado son sacados de la tabla macroeconómica de Bancolombia.

79

ESCENARIO BASE INFLACION CRECIMIENTO

2012

2013

2014

2015

2016

3.36%

3.24%

3.09%

2.95%

2.82%

4.88%

VENTAS

$

PRECIO INGRESOS OPERACIONALES ESCENARIO OPTIMISTA

4.85%

4,200

$

$

90,000

$

378,000,000

$

2,012

INFLACION

$

$

92,916

$

409,174,189

$

2,013

3.36%

CRECIMIENTO $

PRECIO INGRESOS OPERACIONALES ESCENARIO PESIMISTA

$

$

95,787

$

441,347,830

$

2,014

$

$

90,000

$

378,000,000

$

2,012

$

$

98,613

$

101,394

$

475,177,626

$

510,856,776

$

2,015

$

2,016

2.95%

18.00%

4,956

$

$

92,916

$

460,491,696

$

2,013

$

$

95,787

$

560,170,649

$

2,014

$

$

98,613

$

101,394

$

680,500,907

$

825,635,418

$

2,015

$

2,016

3.36%

3.24%

3.09%

2.95%

0.10%

0.10%

0.10%

0.10%

PRECIO INGRESOS OPERACIONALES

4,200

$

$

90,000

$

378,000,000

4,204

$

$

92,916

$

390,637,447

18.00%

6,901

CRECIMIENTO $

5,038

2.82%

18.00%

5,848

INFLACION VENTAS

4.56%

4,819

3.09%

18.00%

4,200

4.58%

4,608

3.24%

18.00%

VENTAS

4.63%

4,404

4,208

$

$

95,787

$

403,110,852

8,143

2.82% 0.10%

4,213

$

$

98,613

$

101,394

$

415,417,625

$

427,559,535

4,217

Fuente: Autor del proyecto Para poder tener un panorama global del proyecto, utilizamos la página de indicadores económicos de Bancolombia para así, poder conocer las proyecciones estimadas de la inflación para los próximos 4 años. Para poder tener dicha visión a futuro de nuestros ingresos financieros propusimos 3 tipos de escenarios: Escenario base, optimista y pesimista. Esto para determinar si cualquiera de los tres tipos de escenarios se llegan a presentar como la empresa se comportaría y si sus ingresos operacionales se verían afectados en mayor medida, poca medida, o no se vería afectado en lo absoluto. Tanto el precio de venta de $90.000 como las unidades demandadas, 3.360 unidades anuales iniciales, se tomaron del resultado de la encuesta realizada a las 150 personas al asar, además de reforzarnos en la demanda real dada por las personas entrevistadas en sus puntos de venta. Según los resultados obtenidos en cualquiera de los 3 escenarios presentamos un crecimiento a largo plazo, en menor medida por ejemplo en el escenario pesimista, pero los ingresos persisten en su crecimiento, por lo cual la viabilidad del proyecto 80

se ve reforzada con este tipo de análisis financieros, simulando escenarios reales y basados en a su vez potenciales y justificadas. En el gráfico siguiente se puede observar la tendencia de cada uno de los escenarios y como indica su potencial de crecimiento, lo cual significa que el proyecto siempre va a presentar un crecimiento sostenible, sin importar el

escenario que se enfrente. Fuente: Autor del proyecto

81

Análisis inversión inicial Para la inversión inicial consideramos unos supuestos mínimos para poder comenzar con la operación productiva de la empresa. Lo primero que se quiere tener es la maquinaria operativa para nuestra empresa, y así empezar a producir el calzado que queremos ofrecer en el mercado. A su vez queremos tener los equipos de oficina que nos garanticen las operaciones diarias, y por lo menos contar con un vehículo de transporte de mercancías, en este caso una camioneta usada pero que cumpla con el propósito. Proyectamos un arriendo anual, para así amortizar este rubro y contar con mayor fluidez mes a mes según los resultados de ventas obtenidos. Esperamos cumplir con la meta propuesta para así poder alcanzar las metas de crecimiento. Fuentes de recursos Afortunadamente después de calcular los supuestos de la inversión inicial mínima, previmos que sería alrededor de 59 millones de pesos, esto significa una inversión pequeña y posible de alcanzar. Teniendo en cuenta que somos 3 socios iniciales, el gerente general, el vicepresidente de diseño y el vicepresidente técnica (ortopedista). Asumiríamos la inversión inicial con recursos propios, para así evitar fuentes

de

financiación

externa

como

bancos,

que

nos

mermaría

significativamente nuestros ingresos netos mensuales. En el cuadro a continuación, podrán observar todos los supuestos en los cuales creemos que incurriremos a la hora de hacer nuestra inversión inicial

82

Fuente: Autores del proyecto 83

Costos y Gastos fijos COSTOS Y GASTOS FIJOS Costos fijos Arrendamientos y administración Servicios Publicos Mano de obra indirecta Reparación y mantenimiento publicidad otros Total costos fijos Gastos fijos Salarios Carga prestacional Honorarios Gastos de inv. Mercados Suministros de oficina Servicio postventas Gastos generales de distribución Fletes y transporte

Total gastos fijos Total costos Fijos Total costos y gastos fijos

18,000,000 8,000,000 1,300,000 4,000,000 6,000,000 2,000,000 39,300,000 9,600,000 5,000,000 7,000,000 2,000,000 500,000 800,000 9,000,000 33,900,000 39,300,000 78,600,000

Fuente: Autores del proyecto A partir de un análisis de costos de gastos fijos, nos basamos en el promedio general que tendríamos. Teniendo en cuenta el valor de hoy en día de una bodega para poder manufacturar en un estrato 3 ejemplo barrio San Nicolas, tomando como base los arriendos promedios que circulan en clasificados como el periódico El País, y más o menos los servicios promedio que nos tocaría asumir. De igual forma tuvimos en cuenta los salarios base de nuestra planta mínima para calcularlos, todo en base al SMLV para el año 2013.

84

De esta forma logramos calcular estos costos y gastos fijos iniciales y poderlos proyectar en nuestro flujo de caja. Costos variables por unidad Costos variables por und Capellada Suela Hilos Pegantes Espumas Tapas Platillas Otros TOTAL

$ $ $ $ $ $ $ $ $

28,000 8,000 2,000 2,000 5,000 2,000 8,000 5,000 60,000

Fuente: Autores del proyecto Para poder determinar los costos variables por unidad, empezamos a investigar cuales son los procesos productivos para poder fabricar un zapato, los materiales, las actividades principales y costearlo a precio base determinado a partir de un taller de zapatos local. Los materiales base los tenemos claros y a precio de mercado pudimos costear estos costos variables por unidad que también proyectamos y determinamos. En el estudio técnico pudimos determinar las labores base, así como el diagrama de flujo de producción, es por eso que a su vez identificamos los posibles materiales que debemos utilizar por ser fundamentales. Proyección de ventas Teniendo en cuenta el escenario base utilizado inicialmente, para poder encontrar las proyecciones en diferentes escenarios, pudimos calcular los estimados del PIB anual y la inflación a largo plazo. A su vez se consideró un escenario promedio entre el optimista y pesimista para poder tener una demanda variable y no tan lejana a la realidad, además de estar sustentada por las encuestas y entrevistas

85

dadas. También asumiendo un precio de venta ponderado de acuerdo a lo que estaría dispuesto a pagar un consumidor por este tipo de productos, obtuvimos los siguientes resultados: Cuadro proyección de ventas ESCENARIO MACRO CRECIMIENTO PIB INFLACION

2013

2014

2015

2016

2017

3.36%

3.24%

3.09%

2.95%

2.82%

4.88%

4.85%

4.63%

4.58%

4.56%

INGRESOS OPERATIVOS VENTAS (UND) PRECIOS INGRESOS OPERACIONALES

$ $ $

COSTOS Y GASTOS OPERACIONALES COSTOS VARIABLES POR UND COSTOS FIJOS (TOTALES) GASTOS VARIABLES (POR UND) GASTOS FIJOS

$ $ $ $

60,000 33,900,000 965 39,300,000

$ $ $ $

62,910 35,544,150 1,012 41,206,050

$ $ $ $

65,823 37,189,844 1,059 43,113,890

$ $ $ $

68,837 38,893,139 1,107 45,088,506

$ $ $ $

71,976 40,666,666 1,158 47,144,542

$ $ $ $ $ $ $

378,000,000 285,900,000 92,100,000 43,353,000 48,747,000 48,747,000 2,521

$ $ $ $ $ $ $

409,174,189 308,326,943 100,847,246 45,593,307 55,253,940 55,253,940 2,521

$ $ $ $ $ $ $

441,347,830 331,421,731 109,926,099 47,846,120 62,079,980 20,486,393 41,593,586 2,521

$ $ $ $ $ $ $

475,177,626 355,678,223 119,499,403 50,183,466 69,315,936 22,874,259 46,441,677 2,521

$ $ $ $ $ $ $

510,856,776 381,237,850 129,618,926 52,622,062 76,996,864 25,408,965 51,587,899 2,521

ESTADOS DE RESULTADOS INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERACIONALES UTILIDAD OPERATIVA IMPUESTOS (33%) UTILIDAD NETA PUNTO DE EQUILIBRIO

4,200 $ 90,000 $ 378,000,000 $

4,336 $ 94,365 $ 409,174,189 $

4,470 $ 98,734 $ 441,347,830 $

4,602 $ 103,256 $ 475,177,626 $

4,732 107,965 510,856,776

Fuente: Autor del proyecto Recuerden que el punto de equilibrio, sale de las unidades mínimas de venta para que la empresa no genere ni ganancias ni perdidas, si no que tenga un balance cero, entre ambas fuerzas financieras. Los resultados obtenidos de los supuestos cálculos son bastante prometedores, sumando costos y gastos y haciendo el balance con respecto a los ingresos esperados de acuerdo al entorno macroeconómico, tenemos una utilidad operativa que cubriría nuestra inversión inicial el primer año y presentaría un crecimiento sostenido para los siguientes 4 años, lo que nos generaría un crecimiento financiero para reinversión y ampliación de capacidad de producción, para así hacer crecer la empresa y la marca de la compañía. El proyecto es muy atractivo desde el punto de vista financiero, su gran ventaja es la baja inversión que se incurriría en primera instancia, las buenas proyecciones que se tienen para el

86

mercado de calzado a nivel nacional, además de la demanda interna, pues según los estudios de diferentes organizaciones, demuestran que el mercado de calzado Colombiano viene presentando un crecimiento constante, lo que eleva el potencial de mercado. Todo esto se sustenta al trabajo de campo y que demuestra que existe demanda para este tipo de productos y a su vez ingresos financieros elevados. Lo más importante del estudio financiero es la tendencia de crecimiento, por lo que demuestra la factibilidad y viabilidad del proyecto y cumple con nuestro objetivo general planteado.

87

14. FACTIBILIDAD DEL PROYECTO Para poder determinar la factibilidad del proyecto nos basamos en diversos indices que nos pueden indicar la viabilidad o no del proyecto. Comenzamos por determinar la TIR del proyecto, o tasa interna de retorno. Que nos ayuda a determinar si los flujos dan el retorno esperado sobre la inversión inicial. Esto quiere decir que si invertimos un dinero esperemos que él nos traiga tanto el dinero que pusimos en juego como una rentabilidad significativa que nos permita determinar si tomamos la decisión correcta o no. CuadroTIR ESTADOS DE RESULTADOS INGRESOS OPERACIONALES COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERACIONALES UTILIDAD OPERATIVA IMPUESTOS (33%) UTILIDAD NETA INVERSIÓN INICIAL TIR

AÑO 0 $ $ $ $ $ $ $ $ (59,385,280.00) $ 0.79

AÑO 1 378,000,000 285,900,000 92,100,000 43,353,000 48,747,000 48,747,000

$ $ $ $ $ $ $

48,747,000 $

AÑO 2 409,174,189 308,326,943 100,847,246 45,593,307 55,253,940 55,253,940

$ $ $ $ $ $ $

55,253,940 $

AÑO 3 441,347,830 331,421,731 109,926,099 47,846,120 62,079,980 20,486,393 41,593,586

$ $ $ $ $ $ $

41,593,586 $

AÑO 4 475,177,626 355,678,223 119,499,403 50,183,466 69,315,936 22,874,259 46,441,677

$ $ $ $ $ $ $

AÑO 5 510,856,776 381,237,850 129,618,926 52,622,062 76,996,864 25,408,965 51,587,899

46,441,677 $

51,587,899

Fuente: Autores del proyecto Como podemos observar en los resultados obtenidos podemos verificar que la TIR es mayor a cero, esto significa que el proyecto es rentable, y nos va a producir a una tasa significativa de retorno. Es decir, recuperamos la inversión en aproximadamente, 1.5 años de vida de la compañía y los años siguientes vamos a obtener una rentabilidad significativa igual o mayor a la inversión inicial que hiciemos. A su vez nos muestra lo prometedor que es el futuro de nuestra empresa y que vamos a tener el flujo suficiente para poder reinvirtir en el bienestar corporativo y el crecimiento de la empresa para cada día generar mayor valor. Balance general proyectado Para poder desarrollar nuestro balance general proyectado, debimos obviar muchos datos que por ser una empresa naciente no tenemos a mano, pero

88

debemos determinar nuestros activos, pasivos y patrimonio para así finalmente calcular el WACC y VPN del proyecto. Como disponible tomamos la utilidad neta obtenida por cada año operativo, ya que no sabemos especificamente y en realidad el disponible que tendría la empresa en sus años de funcionamiento. Ya que somos nacientes no tenemos resultados reales solo proyectados. Por ejemplo no tenemos cuentas por cobrar, los inventarios asumimos que el costo de hacer cada unidad ya que ahí están reflejados los costos de materia prima por el total de unidades a vender en nuestra proyección de ingresos, nos tocaría realizar una política de inventarios pero para ello requerimos datos reales de ventas en el periodo. Las cuentas por pagar asumimos que son los costos fijos de la compañía, esto quiere decir que estamos asumiendo como cuentas por pagar el arriendo y los servicios públicos. Finalmente como capital asumimos el valor tal que nos de el equilibrio en nuestro balance y el test nos de 0 ya que no tenemos cuentas por cobrar y a su vez tampoco tenemos claro el valor real de inventarios Por supuestos es bastante dificil determinar un balance real y proyectado lo que posiblemente nos afectará el resultado del WACC, por eso vamos a tomar para hayarlos como flujos nuestra utilidad neta y el patrimonio, activo del año 1 por lo menos para tener un universo de proyección De todas maneras creemos que la forma de asumir activos, inventarios y cuentas por pagar es algo acertado

89

Balance proyectado BALANCE GENERAL ACTIVO Disponible Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Corriente Activo Fijo Ajustado

AÑO 0

Activo Fijo Neto TOTAL ACTIVO PASIVO Cuentas por Pagar Impuestos por Pagar Total Pasivo Corriente Obligaciones Financieras LP TOTAL PASIVO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

-

48,747,000

55,253,940

41,593,586

46,441,677

51,587,899

-

252,000,000 300,747,000

264,222,000 319,475,940

276,455,479 318,049,065

289,117,140 335,558,817

302,300,881 353,888,780

-

300,747,000

0 319,475,940

0 318,049,065

0 335,558,817

0 353,888,780

33,900,000

35,544,150

33,900,000

35,544,150

37,189,844 20,486,393 57,676,237

38,893,139 22,874,259 61,767,398

40,666,666 25,408,965 66,075,631

33,900,000.0

35,544,150

57,676,237

61,767,398

66,075,631

266,847,000

283,931,790

260,372,828

273,791,419

287,813,149

-

PATRIMONIO Capital Reserva Legal Utilidades Retenidas TOTAL PATRIMONIO

-

266,847,000

283,931,790

260,372,828

273,791,419

287,813,149

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

-

300,747,000

319,475,940

318,049,065

335,558,817

353,888,780

TEST ECUACIÓN CONTABLE

-

-

-

-

-

-

Fuente: Autores del proyecto

ROA Como bien sabemos la formula del ROA es la utilidad neta sobre el activo, al hayarlo podemos compararlo con el WACC para poder determinar si la empresa crea o no crea valor. Para este caso la utilidad neta del año 1 es de $48,747,000 pesos, y el activo del primer año es de $300,747,000 pesos La formula y el resultado obtenido sería:

ROA =

$ 48,747,000 $ 300,747,000.00

16%

WACC Para poder hayar el WACC de la empresa debemos calcular ciertos factores que influencian en su calculo final. Por ejemplo debemos calcular el WD y el WP que según su formula seria de WD el pasivo sobre el activo del balance proyectado de

90

nuestra empresa. Para el WP debemos dividir el patrimonio sobre el activo, siendo así el resultado que obtendriamos por cada uno sería: WD =

Pasivo Activo

11%

WP =

Patrimonio Activo

89%

Recuerden que la suma final de ambos debe dar el 100%, como podemos observar, si nos da el resultado y los procentajes que hayamos son los apropiados. En segunda instancia debemos de tener en cuenta en Kd, este procentaje es la tasa que nos dan los bancos al momento de adquirir una deuda. Esta tasa fluctua dependiente del banco y el tipo de crédito adquirido. Como los recursos nuestros son propios no vamos a acceder a este de deuda, pero lamentablemente para calcular el WACC requerimos de un porcentaje ya que se encuentra dentro de la formula. Para ello asumimos una tasa de 18% que es el promedio de los micro créditos para las Pymes en los bancos colombianos. Por útlimo esta la cuestión de calcular el Kp, esta tasa generalmente es dada por el mercado dependiente de los factores como el riesgo del sector y a su véz la prima del mercado y el riesgo del país. La verdad es bastante complejo lograr calcularla y el modela CAPM tampoco nos ayuda mucho para poder llegar a una cifra exacta. Por ello nos vamos por la definición más sencilla de algunos analistas financiers que es la tasa que espera de retorno los accionistas por su dinero invertido. Podemos asumir una tasa de 15% que consideramos adecuada. La formula del WACC es:

WACC = (KpxWp)+(Wdx(Kdx(1-tasa))) La tasa seria del 33%.

91

Por lo tanto el resultado obtenido teniendo en cuenta los porcentajes anteriores sería:

WACC =

15%

Como podemos observar la ROA es mayor que el WACC por lo que la empresa crea valor. VPN Por último ya teniendo el WACC y los flujos futuros proyectados de la empresa, en este caso la utilidad neta; debemos calcular el VPN y restarle la inversión inicial para poder determinar si la empresa es realmente rentable. Por lo anterior, el resultado que obtendriamos sería: VPN =

$ 165,001,754.78

Y al restarle la inversión inicial equivalente a: $ 59,385,280 nos da un total de:

VPN =

$ 105,616,474.78

Por lo tanto la empresa si esta generando ingresos y si es rentable, tanto al comparar la ROA frente al WACC y al sacar el valor presente neto y restarle la inversión inicial que se asumiría

92

15. CONCLUSIONES Como podemos observar a través del proyecto de fabricación de calzado ortopédico con estilos a la moda e innovadores en la ciudad de Cali se refleja que el proyecto es viable desde el punto de vista comercial, técnico y económico, así: 15.1.

DEL ESTUDIO DE MERCADO

Una vez realizado el estudio de mercados se ha podido demostrar y concluir lo siguiente: 

Hay una demanda creciente en el sector de calzado, donde en promedio el colombiano consume 2.2 pares al año. Adicional a ello hay demanda en el subsector especializado de los zapatos ortopédicos, que refuerzan las entrevistas dadas a administradores de locales comerciales, con una demanda promedio que sobre pasa el punto de equilibrio del proyecto.



El precio que esta dispuesto a pagar por este tipo de calzado se encuentra en el rango necesario para que el proyecto tenga un crecimiento constante a largo plazo.



Hay una oportunidad del mercado pues existen dos compañias que se dedican a la misma especialidad pero en las encuestas el consumidor no conoce dicha alternativas y termina comprando este tipo de calzado en locales que no son especializados.



A los consumidores les importa mucho la moda del calzado, lo que va a ser una fuerza deciciva a la hora de escoger un producto a consumir, pues precisamente es nuestro enfoque y nuestra ventaja competitiva y diferencial sobre la competencia.



Por último nos deja una buena sensación que el mercado tiene una gran oportunidad de crecimiento y hay demanda a la cuál llegar, lo que indica que hay crecimiento a futuro y un mercado potencial alto.

93

15.2.

DEL ESTUDIO TECNICO



No existen limitantes de tipo técnico para la ejecución del proyecto.



La maquinaria que se utilizara es de fácil consecución y manejo, no existiendo limitación para la consecución de mano de obra, por cuanto existe suficiente y disponible en el sector y en la ciudad en general. (teniendo como opción: la selección adecuada de sus trabajadoras en un futuro).



El numero de personas que integraran la compañía inicialmente, cubren las vacantes para lograr la producción meta mínima para poder alcanzar sostenibilidad y crecimiento.



Si por la demanda, es necesario ampliar la producción la consecución de mano de obra y maquinaria es de fácil gestión. 15.3.

DEL ESTUDIO FINANCIERO



El proyecto es viable de acuerdo a los estados financieros proyectados.



La fuente interna de financiación serían los tres socios mayoritarios, lo que evitaría un endeudamiento innecesario que afectaría los estados financieros iniciales y no permitiría un crecimiento financiero constante con tanta facilidad.



La evaluación hecha con los tres escenarios posibles, mostro un comportamiento de crecimiento constante así el crecimiento de demanda anual solo sea de 0.10% lo que indica lo factible que es la consecución del proyecto.



Las evaluación de ventas proyectadas, teniendo en cuenta el punto de equilibrio también mostro buenos resultados y crecimientos constante lo que deja una buena sensación y una promesa de que la empresa crecerá con los años haciendola cada día más competitiva.



Tanto la evaluación de la TIR, la ROA, el WACC y el VPN nos mostro un proyecto viable, rentable y factible. Es una inversión interesante y además muy atractiva ya que es una empresa que genera valo

94

16. RECOMENDACIONES 

Se debe hacer un seguimiento constante a la producción diaria y a las ventas en el mercado. Es importante que se establezca en conjunto un fuerte plan de mercadeo con estrategías de precios de penetración para lograr que el consumidor conozca el producto y se interese por él



Se debe contratar un contador con experiencia para que pueda llevar el control financiero y podamos aprovechar todos los recursos monetarios disponibles para re invertirlos en la empresa para su crecimiento.



Es importante nunca descuidar las tendencias de la moda para siempre ofrecer productos de vanguardia, pues es la característica que nos va a diferenciar de la competencia.



Tratar de acceder a asesorias especializadas, para siempre ir mejorando aspectos relevantes de la organización e encontrar nuevas oportunidades para siempre presentar una mejora continua.

95

17. BIBLIOGRAFÍA 

ASOCIACION COLOMBIANA DE PEQUEÑOS INDUSTRIALES. ACOPI. La Mediana y Pequeña Industria frente al mundo. Bogotá: ACOPI, 1996



ASOCIACION NACIONAL DE INSTITUCIONES FINANCIERAS ANIF. Mercado PYME. Bogotá: ANIF, 2000



BACA, Urbina Gabriel. Evaluación de Proyectos. Cuarta Edición, Mc Graw Hill, 2000



DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICAS DANE. Encuesta Anual Manufacturera. Número de Productores y productos de la línea manufacturera a ocho (8) dígitos, Bogotá, 1991



GUIZAR, M Rafael. Desarrollo Organizacional, México: MCGraw Hill, 1998



Juan Carrión Maroto. Estrategia de la Visión a la Acción. 2ª edición Editorial Alfaomega ESIC. 2007



Porter, Michael. Estrategia competitiva. México: CECSA, tercera edición. 1984

Páginas Web consultadas: 

http://www.emprendedor.org.py



http://networkedblogs.com/GiZcP



http://www.landsteiner.com/zapatos-ortopedicos/



http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/



http://www.portaldelcuero.com/informa/informa22.asp



http://m.eltiempo.com/economia/el-colombiano-promedio-compra-22-paresde-zapatos-cada-ano/7840252/1/home



http://www.fenalcobogota.com.co/index.php?option=com_content&task=vie w&id=1735



http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/



http://www.larepublica.co/comercio-exterior/calzado-con-los-pies-en-elfuturo_46311



www.ccc.org.co 96