¿QUÉ ES GESTIÓN POR COMPETENCIAS? 1 ¿Usted nunca escuchó hablar del tema? Aquí encontrará una explicación La Gestión por Competencias no es algo nuevo pero sí aún no muy difundido en países de Latinoamérica. Ha llegado –en general- de la mano de las grandes multinacionales que han implementado primero estos sistemas en sus casas matrices. Alles no ha inventado el método sólo lo ha estudiado y –producto de su trayectoria profesional- tiene experiencia práctica para compartir. La expresión Gestión por Competencias hace referencia a la Gestión de Recursos Humanos por Competencias y no debe asociarse solamente a las grandes corporaciones ni tampoco a empresas multinacionales. Antes bien, Gestión de Recursos Humanos se relaciona con aquellas empresas, cualquiera sea su tamaño, que quieran ser exitosas y como un modo de lograrlo, implementan este método. Como todos los que de un modo u otro han trabajado en organizaciones saben, usualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se la despide por su comportamiento. Gestión por competencias hace referencia justamente a eso, al comportamiento: ¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en su puesto de trabajo? ¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en particular sea exitosa? Esos comportamientos no son iguales para todos los puestos ni para todas las empresas. Definirlos es responsabilidad de la máxima conducción de una compañía. Ejemplos de competencias: liderazgo, orientación al cliente, trabajo en equipo, adaptabilidad - flexibilidad, nivel de compromiso.. ¿Cuáles son “las competencias” de cada compañía? Las que a esa empresa en particular le permita ser exitosa. Por lo tanto no se utiliza la definición estándar de, por ejemplo, liderazgo sino la que esa empresa en particular defina como liderazgo. Esto no es caprichoso, no todas las organizaciones necesitan el mismo estilo de liderazgo. Estas nuevas herramientas de recursos humanos no son una moda para los especialistas del área. No. Están concebidas como una herramienta competitiva en los negocios. Pero no hay que olvidar las competencias técnicas, ambas son necesarias: ¿cuál es la diferencia entre unas y otras? Ejemplos •

Competencias técnicas o de conocimientos: -Informática -Contabilidad financiera -Impuestos -Leyes laborales

1

Adaptado a partir de la información extraída de www.xcompentencias.com.ar, Marta Alles

-Cálculo matemático -Idiomas, etc. •

Competencias conductuales o habilidades / capacidades o de gestión2: -Iniciativa - autonomía -Orientación al cliente -Relaciones públicas -Comunicación -Liderazgo -Capacidad de síntesis -Trabajo en equipo, etc.

Una organización define cuáles de ellas serán las que llevarán a una gestión exitosa y a partir de allí, con lo que técnicamente se denomina Diccionario de Competencias, de esa compañía en particular, se definen o se rediseñan los distintos subsistemas de recursos humanos. A partir de definir las competencias una empresa puede gestionar por competencias los siguientes procesos: -Selección -Entrevistas -Evaluaciones -Evaluaciones de potencial -Compra venta de empresas -Planes de carrera y sucesión -Plan de jóvenes profesionales -Análisis y descripción de puestos -Capacitación y entrenamiento -Desarrollo de recursos humanos -Evaluación de desempeño -Evaluación 360° -Compensaciones LOS DICCIONARIOS: UNA FORMA DE ACORTAR PLAZOS 3 Una compañía que desee implementar un esquema de gestión de recursos humanos por competencias puede, sobre la base del Diccionario -elaborado por una firma con experiencia profesional como

2

Cada competencia se define expresamente. Por ejemplo: Trabajo en equipo es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. 3 'Direccion Estrategica de Recursos Humanos', Alles, Martha Alicia, Ediciones Granica 2000. Fuente: www. Xcompetencias.com

soporte- más la participación y el aporte de la cultura propia de esa empresa, proporcionada por el área de recursos humanos, acortar plazos y esfuerzos de implementación. Martha Alles ha divido las competencias en tres niveles: • • •

Ejecutivos Intermedios inciales

Estos niveles pueden ser transformado en los que la empresa entienda son necesarios para su mejor gestión. La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas. De acuerdo con otros autores, ha adoptado la siguiente: • • • •

Alto Bueno por sobre el estándar Mínimo requerido por el puesto Insatisfactorio

Martha Alicia Alles presenta un esquema teórico de cómo implementar un esquema de gestión por competencias que, en resumidos pasos, es el siguiente: 1.-Definir visión y misión 2.-Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía 3.-Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización 4.-Validación de las competencias 5.-Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias − Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son: A.-Definición de competencias B.-Definición de Grados C.-Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias D.-Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas E.-Diseño de los subsistemas

LAS CLAVES EN LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS Se pueden identificar tres aspectos o momentos clave: 1. Definir el perfil 2. Preparar las preguntas 3. Analizar las conductas Si bien todos los aspectos y pasos son importantes estos son –sin duda- los puntos salientes que harán la diferencia entre trabajar bien y trabajar mal en cuanto a la aplicación de la metodología. Dedicaremos este espacio para ejemplificar el punto número tres: Cómo analizar las conductas. A continuación y para ejemplificar se asumen una serie de supuestos 1.-Que los entrevistados participan de una evaluación o selección de Gerentes Zonales 2.-Que los entrevistados / evaluados han participado en el lanzamiento de nuevos productos en su zona o región y –en algún momento de su gestión- han tenido un problema con un subordinado. 3.-Que una de las competencias es la siguiente (desde ya serán varias competencias, se presenta solo una): Orientación al cliente. Según nuestro Diccionario: Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al cual van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como por ejemplo, los proveedores y el personal de la organización. Grado requerido según el perfil: Grado B B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, buscar información sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del/ de los clientes. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades. Definición de la conducta en su grado mínimo: D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, estar en contacto con el cliente en forma permanente, mantener una comunicación abierta con el cliente sobre expectativas mutuas, conocer el nivel de satisfacción. Pregunta formulada a ambos postulantes para evaluar la competencia “Orientación al cliente” ¿Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? ¿Cómo tuvo en cuenta las necesidades de los clientes de su zona en relación con los nuevos productos? Respuestas de dos entrevistados

Postulante 1: -.Cuando lanzamos los nuevos productos hicimos un programa de actividades muy completo de modo de exponer las bondades de los nuevos productos y comprobar realmente si éstos cubrían las necesidades de los clientes de mi zona. Tuve un caso de un cliente que no lo veía muy convencido, no decía nada pero se lo leí en los ojos, lo conozco desde hace mucho... Lo invité a almorzar y se lo expliqué personalmente hasta que vio el punto. Tomé luego el caso como ejemplo, para explicárselo a todos los gerentes, para que ellos hagan lo mismo si se les presenta un caso similar... Postulante 2: -.Cuando lanzamos la nueva línea de productos realicé las presentaciones a los clientes utilizando el esquema que nos mandaron desde Casa Central… Los ejemplos eran para la gran ciudad, creo que debieran habernos enviado ejemplos más apropiados…Pero bueno, si ellos enviaron esa presentación, supongo que lo habrán analizado previamente… De todos modos, salió bien, los clientes entendieron los nuevos productos, están acostumbrados a las presentaciones pre-diseñadas... Resultado: Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil. Respuesta que identifica la competencia en Grado B Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mínimo, no cubre el perfil requerido. Respuesta que identifica la competencia en Grado D EVALUAR EL DESEMPEÑO EN UN ESQUEMA DE COMPETENCIAS Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja bajo el esquema de competencias evaluará en función de las mismas. Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área y/o nivel de posición. En función de ellas y el grado de necesidad fijado para ese puesto se evaluará a la persona involucrada. Habitualmente las competencias están referidas al puesto, en base a una escala de puntuación. Es muy importante tener en cuenta que la evaluación tomará en cuenta aquellas competencias que se relacionen con esa posición y sólo esas. En segundo lugar el grado en que las mismas son requeridas. MENTORING Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS Los pasos a seguir para una buena implementación de un programa de mentoring son: Primero asegurarse la vocación de las partes intervinientes, el tutor y la persona bajo tutoría, deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar. El mentoring también implica capacitación y entrenamiento de la persona bajo tutoría, para su desarrollo, y del tutor, ya que si nunca lo fue antes, deberá recibir alguna capacitación al respecto.

Deben definirse los objetivos y en base a estos elementos se debe lograr, en base a una adecuada comunicación entre las partes, fomentar la independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados. ¿Cómo lograr que los gerentes o supervisores sean buenos tutores o mentores? Si una empresa nunca aplicó estas metodologías “deberá crear cultura” al respecto. No se implementa de la noche a la mañana. Pero el primer paso es que la persona que sea designada “tutor” debe sentir y saber que “no se le asignó una nueva carga” sino que se le asignó una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa está interesada, está en línea con los objetivos de la empresa y él, a su vez, será evaluado por cómo realice la tutoría asignada. Un tutor debe lograr que la persona bajo tutoría sienta que “su tutor”… − − − −

Lo puede ayudar Que lo conoce muy bien Que lo ayudará a salir adelante Qué necesita al tutor.

Los americanos para referirse a la persona bajo tutoría utilizan una palabra del francés “protégé”. Bell sugiere cuatro pasos para la relación con la “persona bajo tutoría”: − Informarle claramente el desempeño, sus problemas y logros. − Asegurarse de la comprensión –y su acuerdo- sobre el foco de aquello que se espera de él. − Transmitir ideas para mejorar el desempeño de la persona bajo tutoría cuidando las formas para generar adhesión y eliminar la resistencia frente al comentario − Usar la primera personas del singular eliminando frases tales como “usted debe” reemplazándolas por “quiero ser una fuente de ayuda para usted” COMPETENCIAS UNIVERSALES PARA NIVELES EJECUTIVOS 4 Levy-Leboyer presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores: -Presentación oral -Comunicación oral -Comunicación escrita -Análisis de problemas de la organización -Comprensión de los problemas de la organización -Análisis de los problemas de fuera de su organización -Comprensión de los problemas de fuera de su organización -Planificación y organización -Delegación -Control 4

Levy-Leboyer, Claude, 'La gestión de las Competencias', Ediciones Gestión 2000, Barcelona 1997

-Desarrollo de los subordinados -Sensibilidad -Autoridad sobre individuos -Autoridad sobre grupos -Tenacidad -Negociación -Vocación para el análisis -Sentido común -Creatividad -Enfrentamiento de riesgos -Decisión -Conocimientos técnicos y profesionales -Energía -Apertura a otros intereses -Iniciativa -Tolerancia al estrés -Adaptabilidad -Independencia -Motivación PRINCIPALES EXPONENTES SOBRE EL TEMA DE COMPETENCIAS − Elliot Jaques: “Ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente interesado en todas las clases de tareas” − David Mc Clelland: Analiza la motivación humana y es la base de la gestión por competencias. “Un interés recurrente para el logro de un objetivo. Un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos” − Jean Marie Peretti: Se refiere a los grandes déficits en materia de empleo, formación, motivación. Para atenuar estos efectos propone “una gestión preventiva” de los recursos, un esfuerzo permanente para la calificación y re calificación del personal en su puesto de trabajo. − Daniel Goleman: Fue también discípulo de Mc Clelland. Ya no importa sólo la preparación y experiencia, sino como nos manejamos con nosotros mismos y los demás. − Claude Levy-Leboyer: Las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales.

− Nadine Jolis: Divide las competencias en “teóricas”, por ejemplo, conectar saberes adquiridos, “prácticas”, por ejemplo, traducir la información y conocimientos en acciones; “operativas” o enriquecer los procedimientos con calidad; “sociales”, por ejemplo, capacidad para que trabaje un equipo; y por último “del conocimiento”, por ejemplo, combinar y resolver, buscar nuevas soluciones. − Lyle Spencer y Signe Spencer: Define el concepto de competencias a partir de los conceptos de David Mc Clelland. Lo hemos tomado como referente fundamental de nuestro trabajo. Es el autor que más baja a las herramientas el concepto de competencias Bibliografía sugerida en relación con el tema

Goleman; Daniel, 'La inteligencia emocional en la empresa', Javier Vergara Editor, Buenos Aires, Argentina, 1999. Goleman; Daniel, La inteligencia emocional, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, Argentina, 1996. Jaques, Elliot. Cason, Kathryn,Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltda, Falls Church, 1994. Jolis, Nadine, Compétences et Compétitivité, Les éditions d´organisation, París, Francia, 1998. Levy- Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Ediciones Gestión 2000, Barcelona, España, 1997. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des compétences, Les éditions d´organisation, París, Francia, 1992. McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge Univesity Press, Cambridge, England, 1999. Obra original de 1987. Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Librairie Vuibert, Paris, Francia, 1998. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., New York, USA, 1993.