VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

Reingeniería de procesos: herramienta que consolida la modernización del Estado Juan M. Honorato Mazzinghi Administrador Público U. de Chile Diplomado en Ciencias Políticas U. de Chile Profesor Universidad de Concepción Panelista en Congresos Internacionales del CLAD Subcontralor Regional en la Contraloría Regional del Biobio Este es un documento de trabajo, esencialmente exploratorio, acerca de cual podría ser la auténtica realidad de la Administración, en el tema de la Modernización de la Gestión Pública, que ciertamente ya no es ajeno a la mayoría de las administraciones en los diferentes países de América Latina y más aún, constituye un tema profundo que incluso ha dado el nombre a los congresos internacionales el CLAD. No se pretende en lo absoluto decirlo todo y decirlo bien. Sin duda que puede haber otros enfoques y visiones del tema, pero idealmente hay que partir por algo y ese es en esencia el aporte pretendido con este paper. Creemos que sin bien es cierto, desde hace un tiempo a esta parte en la administración chilena han sucedido hechos extraordinarios e inéditos, en cuanto a incorporar elementos de modernización de su gestión, en sus diferentes quehaceres, no lo es menos que ellos no han sido del todo suficientes y más aún, no pocos de ellos se han desvanecido y por que no decirlo, la burocracia natural se los ha tragado o bien, los tiene en una condición de "hibernación administrativa". . El paper pretende entregar algunos antecedentes orgánicos de lo que puede estar ocurriendo en las administraciones bajo escenarios de modernización y por ello se abordan algunos aspectos relevantes para construir un diagnóstico del estado actual y las desviaciones que podrían estar presentándose. ALGUNAS IDEAS PARA UN DIAGNOSTICO Haremos entonces un recuento de situaciones y tareas que estimamos pendientes, en un orden casual, pero con algún grado de jerarquización por su relativa importancia: 1.- La Planificación podría haber perdido parte de su rumbo, al constituirse en una herramienta de carácter esencialmente estadístico, respecto de los planes operativos anuales y su condición universal de herramienta para explorar el presente y el futuro de la organización, se aprecia algo ausente y asimismo, su definición responde más bien a la satisfacción de demandas normalmente urgentes, no del todo sustentadas técnicamente, respecto de plazos que podrían discutirse y ello entonces le ha venido restando valor científico a su propia esencia. Podríamos afirmar que las administraciones tienen en la actualidad importantes restricciones respecto de la presencia de una "Carta de Navegación", que haya definido concretamente la

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"visión de futuro" de los respectivos organismos, precisando específicamente sus "productos estratégicos" y la cartera de proyectos para alcanzar las metas y objetivos contenidos en dichos "productos". Hoy y con mucha razón se sostiene que la planificación y el control, en escenarios de "entornos vertiginosos" poco o nada pueden aportar si no son sometidas a revisiones fundamentales para evaluar su real dimensión y aporte en la solución de las demandas estratégicas. 2.- A lo anterior, habría que agregar señales audibles de debilidades en materia de "capacidad de convocatoria", en el debido “encantamiento” para involucrar y comprometer a todos los que corresponda en las Administraciones, en los objetivos estratégicos y de reingeniería de procesos que se pretenden implantar y que, de pronto, queda la impresión que han generado una reducida adhesión a las políticas en esta materia y por ello, es que, podría reaccionarse frente a las demandas de información, más por la inercia de la burocracia que por el convencimiento de las ventajas y beneficios de un Plan Estratégico Institucional, como sería lo deseable. 3.- Si bien han existido escenarios de gran significación en esta materia, con participación de los niveles superiores del Estado incluso, al término de dichos encuentros, no ha existido una disposición consistente y permanente por avanzar y consolidar las conclusiones de dichos seminarios, y ello no obstante, la fuerte convicción y entusiasmo que se aprecia en los directivos públicos en la materia y aún estando convencidos de que se trata de un proceso gradual y que el timing de las acciones podría aconsejar demoras pero no-ausencia de avances. 4.- La vieja y ya cansada estructura burocrática de la Administración Pública, piramidal, fuertemente jerarquizada y de unidades con rigurosas e impenetrables fronteras y limites, muy pronto no estará en condiciones de satisfacer a plenitud las demandas de los usuarios de los servicios y eso, ya, ahora podría ser una auténtica realidad. Los órganos e la Administración necesitan una urgente "intervención quirúrgica" que los libere de la grasa acumulada y en una especie de "liposucción administrativa", quede rejuvenecido, mostrando una estructura más bien "adhocrática", en donde la estructura horizontal es predominante, el liderazgo efectivo y empowerment, cada vez se hacen más presentes y los equipos de trabajo asumen la responsabilidad por los proyectos que desarrollan los "productos estratégicos" y sus metas y objetivos. Y no nos cabe duda que la oportunidad que brindan los diferentes proyectos de modernización institucional en progreso constituyen un escenario maravilloso para demostrar a las propias organizaciones y a su entorno, que hay mucha decisión por asumir los desafíos de la aventura del cambio y de una auténtica reingeniería de procesos institucionales cuando ella apunte a las mejoras sustantivas que todo el mundo espera para consolidar una mayor eficiencia, eficacia y oportunidad en el cumplimiento de los fines del Organismo. 5.- La Modernización de la Gestión Pública, es desde el año 1994, una aspiración programática trascendental del Gobierno de Chile, que ha comprometido hasta ahora, a un elevado número de reparticiones publicas, que buscan afanosamente consolidar procesos de 2

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mejoramiento continuo, que generen mayor eficacia y mayor eficiencia en los órganos del Estado, junto a una mayor transparencia y sintonización con la sociedad. En este escenario, apreciamos sin embargo tareas pendientes que podrían situarse en algunos de los servicios involucrados y por cierto en otros que no lo están, independientemente de las mejoras que ha traído consigo en ellos la masificación de las tecnologías informáticas entre otras acciones concretas. Si bien hay avances y compromisos, creemos que falta mucho por hacer, en términos de generar políticas de satisfacción e incluso superación de los requerimientos de usuarios o clientes de los órganos públicos. La ausencia de liderazgos efectivos y compartidos, la escasa presencia de equipos de trabajo, la reducida incorporación de gestión creativa y menos innovadora, es decir la permanencia del tradicional paradigma organizacional burocrático, podría tener eventualmente anclados a algunos órganos, a un pasado exitoso, pero que en un escenario que a plenitud del segundo milenio ha cambiado substantivamente, podría amenazar seriamente su propia sobrevivencia. 6.- La falta de calidad, cobertura y oportunidad en la entrega de los servicios y "productos" sigue siendo una patología preocupante y más aún, blanco de severas críticas de los usuarios de los servicios los que no aprecian cambios significativos en algunos casos puntuales, como podría ser por ejemplo la salud pública, hoy en día a pleno debate político, social e institucional. 7.- Muy asociado con el tema de la satisfacción de las demandas ciudadanas está el documento del CLAD, Centro Latinoamericano de Administración Pública para el Desarrollo, organismo creado por la ONU, de 14 de octubre de 1998 y difundido en su pagina web de Internet, "Una Nueva Gestión Pública para América Latina " en el que se postula un control a posteriori de los resultados, en donde la premisa orientadora es la confianza limitada y no la desconfianza total con relación a los funcionarios públicos, ciando se trata de los órganos superiores de control público. Agrega este documento que el "control a posteriori" de los resultados, es un instrumento técnico capaz de lograr que las organizaciones aprendan de sus errores. Esto se ha llamado principio de aprendizaje organizacional, fundamental para que la administración por objetivos, pueda desarrollar la capacidad de aprender de su desempeño y mejorar continuamente la prestación de los servicios públicos. En la Contraloría General de Chile, se encuentra vigente el principio de "control educativo" y otra serie de señales que apuntan al control moderno, pero que sin duda vale la pena reforzar cada cierto tiempo. 8.- Compartimos la idea del CLAD en cuanto a los cuatro controles fundamentales que deberían desarrollarse para los órganos de la Administración del Estado: a) Control de los Resultados, a partir de los Indicadores de Gestión que se asumen preestablecidos. b) Control Contable de Costos, que abarca no solo el examen de cuenta de los gastos, sino que también las formas más económicas y eficientes por cumplir con las políticas públicas. La administración pública inglesa ha establecido en los órganos públicos el concepto de "value for money", que implica incorporar un concepto de 3

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"conciencia de costos" en los servicios públicos. c) Control por Competencia Administrada, que se relaciona con la forma en que los servicios buscan satisfacer e incluso superar, los requerimientos de sus usuarios. Esto, en Chile ya es una realidad, baste saber que hace dos años que el Gobierno otorga el Premio Nacional a la Calidad. d) Control Social, por medio del cual los ciudadanos evaluarán los servicios públicos o participaran en la gestión de los mismos. 9.- La internalización del concepto de Gerencia Pública, que asuma el liderazgo de la modernización de la gestión en los servicios de la administración, parece ser también una tarea pendiente. No se trata aquí, de que los organismos sean en definitiva una "empresas de servicios", pero si a través de esta calificación y definición de sus directivos, pueden llegar a ser más ágiles y flexibles, y enfrentar de mejor manera los cambios en el entorno de su preocupación que hoy día, ciertamente los amenazan pero que mañana los pueden poner en condición de entropía máxima. 10.- Urgente tarea es entonces aquella relativa a desarrollar el rediseño de procesos y funciones que lleve a consolidar una nueva Cultura Organizacional en las administraciones, que se identifique a plenitud con la Misión Estratégica, con el Liderazgo Efectivo, con Empowerment, con Trabajo en Equipo, con la Calidad en la Gestión y con Gestión del Conocimiento y del Capital Intelectual, en beneficio de todos los usuarios, sean personas o instituciones, lo que sin duda redundara en su imagen corporativa y propia viabilidad futura. 11. La rigidez del sistema público, como consecuencia de su estructura fuertemente jerarquizada y de rigurosa departa mentalización, junto a la diversidad de profesionales que cumplen sus funciones, ha generado verdaderos "enclaves ", que hacen pensar, que al interior de los servicios públicos cohabitan, y no siempre en armonía, "los servicios divisionales" y en no pocos casos "los servicios profesionales", estos últimos, en relación con los grupos de profesionales, que según su propia formación, tienen visiones diferentes, para problemas que por cierto les son comunes. 12.- Resulta entonces una auténtica emergencia, generar un escenario diferente en la Administración, que anime una estructura más bien horizontal y fuertemente comprometida con las políticas de sus directivos superiores y para ello, resulta fundamental como primera necesidad, crear un lenguaje de identidades o también llamado Lenguaje de Complicidad, que involucre a todos con las técnicas de gestión moderna aplicadas al Plan Estratégico Institucional. Se trata, por tanto, de pasar de una cultura vertical y burocrática a una, horizontal y adhocrática, notablemente sistémica y que de estar orientada, la primera, a satisfacer demandas de la burocracia interna la otra, la nueva, se orienta a los resultados y a satisfacer demandas de sus usuarios y clientes. Queremos finalmente, en esta parte señalar que, también en la Administración hay fortalezas y sin duda la más relevante, es el liderazgo que han ejercido en algunos organismos sus autoridades superiores por la modernización de la gestión. Son fortalezas también la disposición y espíritu por los cambios para mejorar que tienen todos los directivos comprometidos con el propósito estratégico y por último es una auténtica riqueza, el recurso 4

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humano de la administración pública, que sabiamente liderado puede hacer una realidad el tan necesario cambio organizacional. UNA APROXIMACION PARA AVANZAR EN EL ESCENARIO DE PROYECTOS DE MODERNIZACION INSTITUCIONAL. Nos atrevemos a formular algunas ideas generales para el mejor y necesario entendimiento sistémico de lo que puede significar la ejecución de un proyecto de la envergadura del que enfrentan algunas administraciones y como es de urgente ponernos de acuerdo en las consecuencias internas que puede acarrear para no defraudar las expectativas de los funcionarios de las mismas y de las que el propio Gobierno tiene como financista en la estructura de costos de los mismos y ciertamente de los propios ciudadanos de nuestro país, elemento clave del más importante de los controles asociados a lo público, el control social. Como cuestión primordial y primera, la convocatoria en torno al Proyecto debe ser amplia y ello exige el convencimiento y participación entusiasta de todos los niveles directivos del servicio, sin excepciones, que ponen a disposición de sus fines y propósitos lo mejor de su experiencia, conocimiento e inteligencia y a su vez, después de agotadas las discusiones en torno al acuerdo básico, lo apoyan sin reservas. Sería muy dañino para el éxito de los Proyectos que estos contaran solo con apoyos parciales, rechazos y o indiferencias al interior de los organismos y asimismo que se difundiera la sensación de que la percepción de unos entra en conflicto interminable con las de otros por eventuales sesgos profesionales o de mal entendido aislamiento generado talvez por las premuras, por la falta de encantamiento y seducción de aquellos más entusiastas y que lideran los asuntos respecto de los que no se identifican internamente como particularmente comprometidos y convencidos de la estructura de la modernización en sus propias instituciones. Nos parece que ahora y no más adelante deben corregirse estas eventuales desviaciones y con ello hacer definitiva claridad en cuanto a que la modernización no es un proyecto de solo algunos sino que compromete a toda la Institución y muy fuertemente a todos aquellos que la lideran en las diferentes áreas funcionales. Un segundo aspecto que se aprecia fundamental es aquel relativo al necesario entendimiento de lo que puede significar, la modernización de las reparticiones públicas y en esta materia hay que ser muy claros y concretos en definir que este desafío no podría ser apreciado solo como un esfuerzo por dotarla de mayor tecnología informática y por cambiar los edificios viejos por nuevos cuando ello corresponda La modernización podría significar en sí una autentica decisión de intervenir un organismo en un escenario fuertemente posible de reingeniería, es decir de revisión fundamental y de rediseño radical de aquellos procesos que permitan alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como Costos Calidad, Servicio y Oportunidad, tal como lo enunciaron Hammer y Champy en su oportunidad. Ahora bien en esa factibilidad estarán presentes aquellos tradicionales factores relevantes que es conveniente atender para resolver con eficiencia la natural resistencia al cambio que 5

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con lleva el rediseño de procesos entre los que deben necesariamente mencionarse los de carácter económico, las incomodidades, la incertidumbre, los paradigmas, las consecuencias en las relaciones interpersonales y por cierto aquellos que dicen relación con las dificultades de aprendizaje y las eventuales necesidades de reconversión en lo que a recursos humanos corresponda. En este mismo orden de ideas se aprecia como relevante advertir que una decisión de reingeniería apunta al satisfactorio abordaje de los cambios para mejorar en cinco propósitos fundamentales: la estructura, las tecnologías, las personas, la cultura organizacional y los procesos y esto nos parece importante tenerlo claro al comienzo para evitar disgustos por interpretaciones restrictivas que pueden surgir cuando los efectos modernizadores alcanzan áreas del sistema que no se pensaron como posibles en la discusión inicial que pudo entender solo a los procesos como materia de la intervención. Las experiencias que hemos explorado en un afán por aportar en la propia misión que nos corresponde en la actualidad como Coordinador Técnico de Área en la estructura operativa del Proyecto Modernizador de la Contraloría, nos llevan a advertir de aquellos errores, que en materia de reingeniería, en otras organizaciones, públicas o privadas, se han cometido y que de una u otra forma dificultaron su avance e incluso lo impidieron definitivamente. Resumidamente podríamos señalar los siguientes como los más recurrentes: 1. Solo se trató de esfuerzos de revisión en el sistema operacional de la Institución. 2.- Se aplicó a la organización y no a sus procesos claves para alcanzar los "negocios estratégicos". 3.- El escrutinio interno inicial se sustentó en información incorrecta. 4.- El efecto de los cambios para mejorar no fue comprendido en toda su intensidad. 5.- No se consideró de manera adecuada la cultura organizacional imperante. 6.- No se dimensionó adecuadamente las limitantes en tecnologías de información. 7.-Insuficiencia en los recursos financieros necesarios. Sería por tanto prudente tener en cuenta estos y otros factores de riesgo que sin duda estarán presentes y por ello revisarlos anticipadamente puede ser una buena receta, que acompañada del conocimiento directo de otras experiencias similares en, podría reducir notablemente la natural incertidumbre en la materia. Cuando planteamos la reingeniería en el escenario de nuestra Institución, lo hacemos con un sentido de que bien podría constituir el nuevo paradigma que nos dé la base de consolidación para nuestros esfuerzos por ser permeables a las demandas del mundo global en nuestro quehacer y por ello nos parece interesante distinguir los principios en que ella se basa: 1. La calidad en los productos y servicios que pueda lograr la organización se obtiene a través de un proceso de mejoramiento continuo. 6

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2. El cambio muchas veces es de carácter revolucionario y es, probablemente, lo único permanente en las organizaciones. 3. Los esfuerzos exitosos en los cambios se sustentan en el debido entendimiento de los procesos. 4. La reducción de inutilidades lleva a la eficiencia y a la eficacia. 5. Los modelos, como aproximaciones, son esenciales para los buenos resultados en reingeniería. Siguiendo con este desarrollo doctrinario en el tema, el consenso del pensamiento especializado en la materia, propone los siguientes elementos como cruciales para alcanzar el éxito con la implantación de las propuestas de un proceso de reingeniería: 1.

Sólido compromiso directivo en el largo plazo.

2.

Comprensión sistémica de los procesos y de los flujos de trabajo, verticales y horizontales.

3.

Cabal conocimiento de la información relativa a los procesos de los "negocios estratégicos".

4.

Comprensión y adhesión de la Doctrina Institucional y del Plan Estratégico Corporativo.

5.

Visión del cambio como aliado en los niveles directivos.

6.

Comprensión y aplicación integral de las nuevas tecnologías de información al servicio de los procesos y funciones.

En esta materia se señalan como inevitables los esfuerzos por desarrollar y habilitar competencias en todos los funcionarios, especialmente en aquellos que dirigen y supervisan funciones y procesos y en aquellos que tienen identidades directas con las tareas vinculadas a la satisfacción de demandas de usuarios externos, y entre estos debemos mencionar por ejemplo en el caso de la Contraloría a aquellos que ejercen mayor presión en su quehacer institucional: otros Órganos de Control Superior, el Gobierno, Congreso Nacional, Servicios Fiscalizados, Medios de Información Pública y propiamente los "Ciudadanos Clientes". Ahora bien en directo vínculo con lo anterior, está la necesidad de definir cuales son los "productos estratégicos", es decir aquellos que darán la sobrevivencia institucional y riqueza en el futuro y por tanto en los cuales no se puede fallar, ya que ello acarrearía costos corporativos demasiado altos y que no pocas veces resulta imposible recuperar. En este mismo orden de cosas entonces cuando hablamos de Modernización Institucional, deberíamos entender que al margen de la disposición exigida en materia de tecnologías de información al servicio de esos productos, es urgente convencernos de que también deben 7

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ser revisados fundamentalmente en términos de los procesos que contienen para su resultado y como estos pudieran llegar ser mejorados, mantenidos como están o bien eliminados y cambiados por otros más innovadores. Y en esta materia la doctrina y las experiencias que hemos conocido en diferentes escenarios, algunos particularmente académicos, aconsejan que dicha revisión debe hacerse sin ninguna excepción, con rigor científico y abandonando el paradigma que sustenta el proceso aún cuando este esté incluso fuertemente adherido a la piel institucional y por muchos años, como ciertamente va a ocurrir con algunas materias del quehacer histórico de las instituciones publicas chilenas. Hay también una necesidad manifiesta de hacer el vínculo entre reingeniería de los procesos asociados a las funciones institucionales y como se gestiona el conocimiento a disposición de las administraciones, el cual no siempre esta disponible y lo que es más grave, muchas veces se desconoce que este existe. En el consenso universal del pensamiento en la materia parece haber acuerdo que la "gestión del conocimiento" debe incursionar en el desarrollo estratégico de las siguientes áreas para que sea completo y sistémico: la información, la inteligencia, la documentación, los recursos humanos, la innovación y el cambio y ciertamente la organización del propio trabajo en las instituciones. Así las cosas pareciera que estamos frente a un proceso global, que a su vez es formal e integrador y que básicamente debe dar respuesta, al igual que cuando estamos en escenarios de reingeniería, a las siguientes interrogantes: ¿ Que procesos de nuestra organización tienen mayor impacto en la línea de los resultados? ¿ Que conocimiento, si lo tuviéramos en la institución, permitiría que esos procesos fueran muchos más efectivos en su contribución a logar los productos esperados? ¿ Ese conocimiento ya está en la administración, pero no llega a los lugares que lo requieren con la oportunidad debida?¿ O se trata de un conocimiento que tendremos que adquirir fuera de la organización? ¿ Quién utiliza el conocimiento? ¿ Cómo se puede empezar a transmitir conocimiento a las personas? De esta forma entonces al interior de las organizaciones públicas debe desarrollarse un cambio sostenido hacía una nueva forma de ver el problema de gestión y esta no es otra que la construcción de una cultura del conocimiento, cuyos pilares fundamentales serán entregados por las conclusiones que surjan de las actividades de reingeniería y rediseño de los procesos asociados a funciones y productos en las mismas instituciones. Lo anterior implica tener claro al inicio que la gestión del conocimiento va a estar relacionada con la manera como se va a capturar, organizar y accesar a todas las experiencias, habilidades, ideas, procesos y conocimientos que existen en la administración y cuyos miembros conservan para usar convenientemente en el desarrollo de sus propias funciones. Nonaka y Takeuchi en 1995 se refirieron al proceso de conversión y creación del conocimiento en las organizaciones y lo definieron como un proceso de interacción entre 8

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conocimiento tácito y explicito y que es de naturaleza discontinua. A partir de este planteamiento entonces, señalaron que debían cumplirse etapas relativas a la socialización del conocimiento, a su exteriorización, a la combinación y finalmente a la interiorización. La socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. La exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos escritos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas que a través de la comunicación, se integra a la cultura de la organización; se estima que esta es una actividad esencial en la creación del conocimiento. La combinación, es el proceso de crear nuevo conocimiento explicito al reunir otros conocimientos explícitos provenientes de cierto número de fuentes que en diferentes escenarios lo aportan y que es posible clasificar para formar bases de datos que permitirán seguir produciendo conocimiento explicito. La interiorización es un proceso de incorporación de conocimiento explicito las fuentes de conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en practica de los nuevos conocimientos. Pensamos que en esta materia podríamos encontrar importantes déficit en los servicios que integran la administración y ello derivado de la escasa integración horizontal en las funciones públicas y por el contrario, su fuerte compartimentación ha ahuyentado la posibilidad de integrar conocimiento e información al efecto. Asimismo, la falta de intensidad por incorporar tecnologías de información a la causa del conocimiento también ha sido un factor de restricción en la materia. Sin embargo debe destacarse el esfuerzo gubernamental en Chile por generar bases del conocimiento a través de políticas de web site para los servicios de la administración en donde hay un importante interés por compartir información entre los órganos de la administración y también con los usuarios de los mismos, quienes acceden hoy con relativa facilidad a dichas base de datos y pueden interactuar en línea con la administración, incluso obteniendo por medios virtuales productos y servios reales que tienen su destino final en el propio usuario. En Chile, la firma electrónica en la administración pública es una realidad e Internet es política de Estado. Como una aportación a los esfuerzos que en materia de reingeniería y gestión del conocimiento hacen las instituciones, pensamos interesante hacer algunos alcances relativos a la conducta funcionaria, las herramientas, los mecanismos y los sistemas que deberían instalarse para construir satisfactoriamente un modelo en la materia: # Desarrollar al interior de la organización una capacidad creciente para trabajar en equipo. # Incentivar las responsabilidades personales sobre el futuro (conductas proactivas) y las habilidades para cuestionar los supuestos y paradigmas(modelos mentales) 9

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# Desarrollo de una "cultura sistémica" para entender la organización, que permita y lleve a los protagonistas a ser capaces de analizar las interrelaciones existentes dentro de la institución, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo. # Capacidad para aprender de la experiencia e implementación de procesos de elaboración de visiones compartidas. # Desarrollo de la creatividad en los funcionarios y diseño de mecanismo de aprendizaje de los errores. # Generación de una "memoria organizacional", que provea de mecanismos para la captura del conocimiento exterior y de transmisión y difusión del conocimiento. Sin embargo un modelo con estas exigencias no resulta sencillo instalarlo en la administración, ya que su propia condición histórica y tradición en los asuntos públicos, son elementos que de una u otra forma dificultarán el aprendizaje. Y claro, tenemos noción de cuales son las características de los servicios públicos que aún no cambian su cultura organizacional: - Estructuras burocráticas, con fuertes fronteras y límites, en donde el paradigma es el "organigrama". - Presencia de liderazgos autoritarios y/o paternalistas. - Cultura asociada a la ocultación de errores y autocomplacencia en los resultados. - Presencia de planificación de muchas rigideces, continuista y de corto plazo. Por último en esta parte queremos señalar que debe haber un esfuerzo muy intenso por cambiar la cultura de la administración, en términos de asociarla a su viabilidad futura en escenarios de máxima virtualidad, en donde la gestión del conocimiento y la atención al usuario, estarán muy intensamente asociadas al trabajo en Intranet, en donde workflow conduce las acciones, en Internet, en políticas de website y de diseño del trabajo hacia fuera bajo plataforma.net. Nos parece muy interesante hacer una mención especial al tema de Intranet, como herramienta muy eficaz, para generar el debido encantamiento del personal de las administraciones públicas en las exigencias inevitables como consecuencia de la implantación de modelos de gestión del conocimiento y también, para producir amortiguaciones válidas en los impactos que sin duda producirá en el clima de las organizaciones la reingeniería de procesos, ambos factores claves en los esfuerzos de modernización. La Intranet se aplica conceptualmente cuando las organizaciones han adoptado tecnologías web para el acceso a la información y a los procesos de la misma, y podríamos afirmar que es una réplica de World Wide Web (WWW), que permite ha cada uno de los funcionarios usuarios obtener información de alta calidad, necesaria para hacer su trabajo de una manera más fácil y simple. Por la naturaleza y oportunidad que brindan los sistemas de información en escenarios web, las Intranet de los servicios públicos pueden perfectamente ser auténticos portales de los empleados, que proporcionarán información fundamental para el desempeño de sus funciones y para el propio desarrollo de su carrera profesional. 10

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De esta manera podríamos pensar que sería posible estructurar una Intranet con áreas especificas de información, relativa por ejemplo a los aspectos propiamente corporativos, la que tiene que ver con gestión del servicio(cuadro de mando integral, planificación estratégica, indicadores de gestión y control de gestión),aquella referida a las innovaciones tecnológicas y por cierto toda la que sea de interés para los funcionarios, en su aspectos normativos, de beneficios y de derechos y obligaciones. No es solo una bonita frase esto de era de la información y del conocimiento como escenario permanente para la sociedad actual, y ello no obstante que algunos "gurúes" anuncian su temprano agotamiento para pasar a la era del vértigo organizacional, que necesita potenciar mayormente las habilidades y las capacidades creativas de los empleados como factores críticos de sobrevivencia Pero en todo caso, aún en ese escenario posible, el conocimiento será clave y para ello, modelar la administración del capital intelectual de la organización, en una decidida maniobra de concretar la gestión del conocimiento y ligarla a los objetivos y a los "negocios estratégicos" de las administraciones públicas, será trascendental para permitir asegurar su éxito actual y futuro en la satisfacción e incluso superación de las demandas ciudadanas. Para ir ya finalizando nuestro comentario en esta parte, nos ha parecido también destacable buscar algún grado de interacción entre gestión del conocimiento, como herramienta para la consolidación de las propuestas en reingeniería de procesos, y el modelo de Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) en la concepción de Norton y Kaplan pero pensada para el gerenciamiento de los propósitos en las administraciones públicas. En la concepción original CMI permite manejar indicadores y objetivos que obviamente derivan de la visión y estrategia de la administración y que permite saber acerca de la actuación y producción del servicio desde cuatro perspectivas: la financiera, la de los usuarios y clientes, la de los procesos internos y aquella relativa a la formación y el crecimiento. En los países latinoamericanos y tercermundistas se han venido desarrollando procesos modernizadores de los estados y de las administraciones publicas, que sin duda han traído consigo cambios estructurales y de gestión notablemente profundos, al punto que algunos de ellos podrían estimarse auténticas revoluciones y nuestro país, Chile, no está ajeno al tema y por ello es que el modelo CMI puede ser una herramienta muy eficaz para controlar y gestionar el mundo de lo público desde perspectivas de resultados y cumplimientos nunca antes incorporadas en la agenda de esas administraciones. Desde una administración de verticalidades y de súbditos del estado, esperando lo que venga y como sea a una extremadamente adhocrática, que se ve presionada por ciudadanos clientes del estado, que han logrando ese ansiado "citizen empowerment" que les permite participar del sistema con notables mayores expectativas y certezas. En los desafíos inevitables de lo precedente, CMI podría jugar un rol protagónico al servicio de la gerencia pública, en términos de que les permitiría medir la forma en que las funciones asociadas a productos y que desencadenan procesos, generan valor para los usuarios y clientes presentes y futuros, y a su vez también, la forma en que deben potenciarse las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que resultan necesarios para los mejoramientos continuos de las administraciones en la permanente búsqueda de dar satisfacción a los ciudadanos en sus demandas básicas. 11

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Apreciamos que CMI, al interior del órgano público podría ser capaz de capturar las actividades críticas para la creación de valor, para la consecución de las sumas positivas que dan riqueza corporativa, ya sea creada por expertos o por funcionarios motivados de la organización, que en escenarios website participan activamente en la producción de conocimiento y experticias que luego son distribuidos a todos los empleados y compartidos interactivamente en beneficio del sistema público globalmente considerado. Las organizaciones públicas, y es especial las chilenas están utilizando el tema de los indicadores de gestión y ellos, asociados a compromisos y metas de gestión institucional, que finalmente pueden traducirse en mayores ingresos para los propios funcionarios, pero ello como un mecanismo de feedback y control tácito de operaciones en el corto plazo. Por el contrario CMI podría aportar la inteligencia necesaria para administrar indicadores financieros y no financieros con perspectivas en el largo plazo y ello es posible, al convertirse en un verdadero sistema de información disponible para todos los funcionarios en un proceso de construcción de estrategias horizontales de unidades de negocios que se integran verticalmente. En esta aproximación CMI podría proveer a la administración un real sistema de gestión estratégica. Siguiendo en esa línea de pensamiento, una vez que se han concretado y definido los indicadores para los usuarios de las administraciones públicas, para los procesos internos, a su vez se han definido objetivos de formación y crecimiento, los gerentes públicos podrían acotar sus propias percepciones en materia de calidades estratégicas exigibles, tiempos de respuesta en las consultas y servicios producidos y también en materia de reingeniería para conseguir los objetivos de avances espectaculares en el lenguaje de Hammer y Champy. Estas son probablemente especulaciones futuristas pero que se están construyendo y desarrollando con velocidad asombrosa. Así al menos lo hemos entendido en la Contraloría de Chile y nuestro proyecto de modernización, en pleno desarrollo, apunta claramente en la dirección de los planteamientos ansiosos y posiblemente desordenaos en que hemos construido este paper.

Finalmente quisiéramos terminar nuestro comentario señalando que estamos especialmente optimistas en cuanto a que la respuesta de directivos superiores y profesionales de las Instituciones, responsables de su futuro, en este inédito escenario de modernización no será otra que aquella de decidido involucramiento poniendo a su disposición lo mejor de cada uno y retirando las naves con posiciones encontradas una vez que las turbulencias naturales generadas por el entusiasmo de los más convencidos y la indiferencia de los a lo mejor excluidos, sean despejadas en la mesa de los acuerdos trascendentes y todos veamos el mismo camino para alcanzar el futuro promisorio que deseamos intensamente para las administraciones públicas.

Concepción, julio de 2002 12

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002

BIBLIOGRAFÍA 1. Cuadro De Mando Integral, Robert Kaplan y David Norton, Gestión 2002, 2ª edición, año 2000. 2. El Proyecto Group Ware, Mélissa Saadoun, Gestión 2000,año 1996. 3. Hablan Los Gurús, Joseph Boyett y Jimmie Boyett, Editorial Norma, año 1998. 4. Planeación Estratégica Aplicada, L.Goodstein, T.Nolan y W.Pfeiffer, Editorial MacGrawHill, año 1998. 5. Reingeniería, M. Hammer y J. Champy, Editorial Norma, año 1993. 6. Reingeniería, D. Morris y J. Brandon, editorial MacGrawHill, año 1994 7. Artículos en www.gestiondelconocimiento.com 8. Artículos en www.justoahora.com 9. Artículos en www.econolink.com.ar 10. Artículos en www.cuadrodemando.unizar.es

BIOGRAFIA Juan Manuel Honorato Mazzinghi, chileno, Administrador Público y Diplomado en Ciencias Políticas y Administrativas de la Universidad de Chile, en 1970. Subcontralor Regional en la Contraloría General de la República, Región del Biobio, Chile. Profesor en la Carrera de Ciencias Políticas y Administrativas de la Universidad de Concepción, Chile, desde 1993, a la fecha. Profesor en las carreras de Ingeniería Comercial, Auditoria, Técnicos en Administración e Ingeniería de Ejecución en Informática, en la Universidad de Biobio, desde 1982 hasta 1996. Profesor en la carrera de Ingeniería Comercial, en la Universidad San Sebastián, desde 1992 hasta 1996. En la actividad académica desarrollada en dichas universidades, ha dictado las asignaturas de Administración General, Administración de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional. Asimismo, le correspondió el estudio y formulación del Plan de Estudios de la Carrera de Ciencias Políticas y Administrativas de la Universidad de Concepción, y en donde en la actualidad dicta la cátedra de Administración General. A través de la carrera de Ciencias Políticas de la Universidad de Concepción, desde 1995 a la fecha, ha dictado, en más de 20 oportunidades, a funcionarios públicos, profesionales y directivos, el curso "Gestión Participativa: fortaleza de la organización", con una asistencia aproximada de 700 funcionarios que se desempeñan en Servicios Públicos y Municipalidades de la región del Biobio, Chile. Ha dictado también, por la Universidad el curso "Ética y Probidad Públicas", para funcionarios del Servicio de Registro Civil e Identificación, de la Municipalidad de San Pedro de la Paz, en 1998 y 1999.En el 2001 y 2002, a las municipalidades de Coronel, Negrete y del Secano Costero, 9 en total, a través de Cidem Consultores. Dicto, por la Universidad de Concepción, a la Municipalidad de Arauco el curso "Gestión Educacional Estratégica: el Nuevo Paradigma" en julio 2001. Participó como relator del modulo "Gestión Estratégica de Recursos Humanos " en el Diplomado en Gestión de Recursos Humanos de la Universidad del Desarrollo, en sus versiones del año 2001 y 2002. Ha participado como asistente, panelista y coordinador de panel en los congresos internacionales sobre Modernización de Estado y de la Administración Pública del CLAD, Centro Latinoamericano de Administración Pública para el Desarrollo, realizados en 1998, en Madrid; en Ciudad de México, en 1999, en Santo Domingo en 2000 y en Buenos Aires en noviembre del 2001 Email: [email protected] 13