R ESUMEN  EJECUTIVO     PLANIFICACIÓN  ESTRATÉGICA   2011   –    EST  

PAMI   P R O G R A M A   D E   A T E N C I Ó N ,  M O V I L I Z A C I Ó N   E   I N C I D E N C I A   P O R   L A   N I Ñ E Z   Y   A D O L E S C E N C I A    

Informe Ejecutivo Planificación Estratégica 2011 – 2015 PAMI

ÍNDICE   Capítulo I II III IV V VI VII VIII IX X XI

Contenido INTRODUCCION METODOLOGIA CONTEXTO ACTUAL ANALISIS DEL ENTORNO INSTITUCIONAL LAS BASES DEL PLAN ESTRATÉGICO 2011-2015 DESARROLLO DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL 2011-2015 PROCESO DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL EJES TRANSVERSALES EL ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO 2011-2015 LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA INSTITUCIONAL RECOMENDACIONES

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ANEXOS:   1. Marco Lógico Plan Estratégico 2011– 2015 2. Apoyos visuales del proceso de planificación. 3. Diapositivas de las bases de la planificación estratégica. 4. Estrategias operativas. 5. Evaluación del proceso de planificación estratégica. 6. Memorias de Talleres de Planificación Estratégica (3)

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I.

IN T R O D U C C IO N  

El presente documento es el resumen del proceso de planificación estratégica del Programa de Atención, Movilización e Incidencia por la Niñez y Adolescencia – PAMI. El período que abarca la estrategia institucional diseñada es 2011 – 2015. En el proceso participaron representantes de las diferentes áreas institucionales y jóvenes líderes de los grupos meta. Fueron ellas y ellos quienes construyeron colectivamente la estrategia que orientará el rumbo institucional para los próximos 5 años. Este es el 3er plan estratégico, para su diseño se estableció el acumulado institucional, producto de la experiencia y los aprendizajes de 20 años de existencia, utilizándolo como plataforma para la proyección del próximo período estratégico 2011 – 2015. Este esfuerzo generó un producto útil que posibilita a PAMI dar un salto de calidad, tanto en su desarrollo institucional como en el impacto de su trabajo, utilizando el Plan Estratégico como una guía e instrumento del trabajo gerencial; y como insumo estratégico para la formulación y evaluación de los respectivos planes operativos anuales para su implementación; y se garantice su monitoreo y evaluación. II.

M E T O D O L O G ÍA  

Como primer paso se realizó la revisión documental, resaltando los siguientes documentos: autoevaluación proyecto Semilla; informe de evaluación 2009; memoria del Primer Encuentro del Consejo Juvenil; y el Plan Estratégico 2005 – 2010. Luego se desarrollaron 3 talleres participativos de 3 días cada uno, con la participación del personal de PAMI, integrantes de la Junta Directiva y representantes de los grupos de jóvenes. Se resalta en este proceso la participación activa y comprometida de las y los integrantes de la Junta Directiva, que estuvieron participando en todos los talleres. El contenido abordado en los talleres permitió desarrollar una ruta coherente e hilvanada de tal forma que posibilitó llegar a los productos finales que se desarrollan en este documento: visión, misión, estrategia institucional, análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), marco lógico 2011-2015 incluyendo un sistema de indicadores, ejes transversales, estrategias operativas y propuesta de estructura organizativa en coherencia con la implementación del plan estratégico. El proceso se abordó con una perspectiva de que la planificación no es un proceso técnico, no solo constituye la formulación y diseño de planes e indicadores; es un proceso político de toma de decisiones que define el rumbo institucional para los próximos años; debe generar una fuerte motivación y fortalecimiento de compromisos personales. No olvidar que son las personas, el factor humano, quiénes construirán el futuro deseado. La metodología utilizada tiene su base en 6 ejes: Lo prospectivo:

Generación de una visión estratégica común.

Lo creativo:

Motivación de la creatividad y el surgimiento de ideas innovativas.

Lo participativo:

Manifestada a través de sucesivas tomas de decisiones colectivas.

Lo crítico:

Valoración objetiva sobre uno mismo, sus acciones, la institución y el entorno.

Lo motivador:

Que las personas que participen se entusiasmen con lo que hacen y producen.

Lo vivencial:

Generación de productos institucionales no entendidos solo en el plano racional, sino que con un importante componente afectivo – emocional.

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III.

C O N T E X T O   A C T U A L  

Los principales elementos del contexto en que se realizó este proceso son: •

• •

•

En el ámbito de la política nacional se pueden mencionar tres elementos: la adelanta contienda electoral cuando aún no se tenía la convocatoria oficial y la aprobación del Tribunal Supremo Electoral para la propaganda y publicidad partidaria; la violencia permanente, principalmente en la ciudad, y cuyo objetivo principal y más visible fueron los pilotos y ayudantes de autobuses urbanos; y la visita no oficial de Rosa María Ortiz, vicepresidente del Comité de Derechos del Niño –CDN- quien vino a promover entre funcionarios de gobierno las Recomendaciones al Estado de Guatemala, a partir de la información de los últimos informes (oficial y alternativo) sobre situación de la niñez y adolescencia en Guatemala ante el CDN. En cuanto al medioambiente, en el mes de octubre presentó condiciones climáticas aún desfavorables, a pesar de que significó el final del invierno. En lo que se refiere a lo político a nivel local también hubo algunos avances en algunos municipios tales como el ofrecimiento del Alcalde de Malacatán para aperturar la Oficina Municipal de Niñez; los encuentros entre adolescentes de San Juan La Laguna, San Pablo La Laguna, San Pedro La Laguna, Santa Clara La Laguna y Panajachel con representantes y precandidatos de partidos políticos y c comités cívicos, con quienes consensuaron un modelo de plan de gobierno local con enfoque de niñez y adolescencia. Alrededor del cumplimiento de los derechos de la niñez y adolescencia –NA-, en los temas que PAMI aborda en su plan estratégico, se mantienen las condiciones laborales para los niños, niñas y adolescentes trabajadores, mismos que se ven compelidos, por el incremento de la pobreza y extrema pobreza imperante, a insertarse al mercado laboral en situaciones de suma desigualdad, lo que los coloca en una posición de vulnerabilidad y riesgo. Las causas de explotación están vinculadas al poco control que las instituciones estatales deben hacer en este tema, lo que provoca que los empleadores reproduzcan dichas condiciones para adultos, de la cual no se escapa la NA del país. En el tema de violencias contra la NA, los maltratos físicos y emocionales, el abuso sexual y la explotación sexual comercial se reflejan en las crecientes denuncias ante operadores de justicia, pero también se manifiesta la ausencia del accionar de estos organismos para la restitución de los derechos violentados. IV .

A N Á L IS IS  D E L  E N T O R N O   IN S T IT U C IO N A L    

Posibilita la identificación de las oportunidades y amenazas que hay en el entorno de la intervención institucional, y que afectan – positiva o negativamente- su quehacer y por lo tanto el logro de sus objetivos. La importancia de su identificación radica en establecer como pueden aprovecharse o disminuir sus efectos negativos; estas acciones han sido incorporadas a las estrategias de este plan. Algunos actores clave en el entorno de intervención de PAMI son el Ministerio de Educación, puestos de salud, la Asamblea General de Jóvenes, ong´s, gobiernos municipales, Juntas Municipales de Protección, espacios de coordinación, Procuraduría de Derechos Humanos-PDH, Cooperativas, organizaciones de NNA, Comisiones de la Niñez, maestras-os; Sistema de Justicia, COCODES, CTA-EDUC.

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En el análisis se cruzaron los contextos, político, económico, socio-cultural, tecnológico y ambiental; con los niveles geográficos, local, nacional, regional y mundial. Las oportunidades son los factores y/o procesos externos, que de manera directa o indirecta contribuyen al logro de los objetivos institucionales. Estos factores se dan al margen de la existencia de la organización y la influencian, sin que ésta pueda controlarlos. A continuación las identificadas y acciones a desarrollar para aprovecharlas. En el nivel local ya hay políticas públicas de NA en algunos municipios donde PAMI trabaja; hay NA formada y organizada; hay un marco legal para la participación; y el reconocimiento del que goza PAMI en las zonas de intervención. Para aprovecharlas habrá que fortalecer la relación con actores locales, ser propositivos, establecer alianzas, compartir experiencia, generar debates y sinergias municipales. Profundizar en el trabajo de incidencia y contraloría social, impulsar la divulgación y exigibilidad del cumplimiento de las políticas públicas ya aprobadas. En el nivel nacional la existencia de legislación e institucionalidad a favor de la NA; y la existencia de espacios de articulación. Se posibilita la utilización de estos espacios para impulsar la exigibilidad, denuncia y fortalecimiento del cumplimiento de la legislación e institucionalidad; vinculas la legislación nacional a los planes locales; incidir en reformas legales. En el nivel regional / mesoamericano hay espacios de articulación de sociedad civil; y existencia de organizaciones afines. Se hace necesario utilizar / sumar espacios de cooperación para la exigibilidad, fortalecimiento y denuncia. En el nivel mundial el Comité de Derechos de la Niñez ha aumentado representantes de América Latina; hay relatorías específicas y agencias de cooperación interesadas en Guatemala y su niñez; el tema de trata y tráfico están en sus agendas; y hay modelos de cooperación Sur-Sur. Existencia de Defensores que velan por el cumplimiento de los derechos humanos de la NNA; la cultura informática en redes sociales. Para aprovecharlas hay que mantener la vinculación e información hacia el Comité; participar en la elaboración de los informes de las relatorías; entablar y fortalecer alianzas con relatores; intensificar la gestión de recursos y captación de fondos. Impulsar la exigibilidad participativa, movilización y convocatoria a favor de la NA. Las amenazas, son factores, personas o situaciones externas, que de manera directa o indirecta influencian negativamente a la organización y que pueden hacerla retroceder, debilitar o destruir. En el nivel local se identifican la migración interna y externa como procesos de no continuidad; los procesos electorales y cambios de gobiernos locales, en muchos casos con ideas contrarias a la filosofía de PAMI; la corrupción, los riesgos, deterioro y desastres ambientales; no hay propuestas de desarrollo local integral, hay empobrecimiento de la población, familias disfuncionales. Ante estas situaciones hay que fortalecer las comisiones de NNA; impulsar las auditorías sociales; generación de planes locales para prevención y emergencias; establecer alianzas estratégicas con población organizada; mantener programas de multiplicación; y orientación a través de espacios-escuelas de padres y madres. En el nivel nacional el sistema de justicia es demasiado lento; el crimen organizado; el Ministerio de Educación (Mineduc) no apoya el modelo educativo impulsado por PAMI. Hay que establecer convenios y alianzas para fortalecer la institucionalidad para el cumplimiento de los derechos de la NNA; viabilizar el modelo educativo ante otras instancias del Mineduc o gobiernos locales; impulsar y respaldar denuncias de violaciones a derechos de la NNA, y sensibilizar. En el nivel regional / mesoamericano las leyes antimaras se presentan como un riesgo para los modelos organizativos de la NNA, por lo que hay que intensificar la defensa y promoción de sus derechos. En el nivel mundial el recorte de fondos de cooperación está incidiendo en las agendas de la cooperación y sus enfoques, como la imposición del enfoque de la erradicación del trabajo infantil. Hay que desarrollar investigaciones que demuestren la importancia de incluir los temas vinculados a NA en las agendas de la cooperación; hay que demostrar la inviabilidad de la erradicación en los contextos socio-culturales y político-económicos; así como denunciar la clandestinidad y poca aplicación de esta estrategia. 5 de 28

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V.

L A S   B A S E S  D E L  P L A N  E S T R A T É G IC O   2 0 1 1 -­2 0 1 5  

Como punto de partida para su definición generalmente se toma la evaluación del plan estratégico que está concluyendo, en este caso el del período 2005-2010; sin embargo no se contó con este insumo por lo que se realizó un ejercicio para reflexionar sobre el acumulado institucional, sobre la base de 3 aspectos las y los participantes identificaron lo siguiente: 1. Experticias institucionales: los conocimientos acumulados que se convierten en especialidad para PAMI son: comunicación social; sistematización; investigación; organización de NA; metodologías de trabajo con NA; incidencia política, en especial a nivel municipal; gestión y administración de recursos; y en evaluación de programas e intervenciones con NA. 2. Nudos institucionales: Entre las situaciones permanentes o cíclicas que determinan problemas, que no se han podido solucionar y no permiten avanzar se pueden mencionar las siguientes: sobrecargo de trabajo en la Dirección Ejecutiva; la no priorización; no hay integración o identificación entre las diferentes áreas; hay visiones no compartidas; la comunicación interna; la planificación y el monitoreo; la gestión de proyectos; no se canalizan adecuadamente las demandas de los donantes; no hay estrategia para la sostenibilidad de los salarios. Externamente la actitud de algunas/os madres y padres de la NA con la que se trabaja no contribuye a avanzar en los procesos. 3. Aprendizajes: Lecciones positivas o negativas aprendidas: buscar el protagonismo de la NA con la que se trabaja; el abordaje desde una perspectiva de integralidad de derechos; la necesidad de escuchar a la NA. Internamente conocer las agendas de las agencias de cooperación facilita la gestión de proyectos; tener claridad de los proyectos a gestionar de acuerdo a las convicciones y principios institucionales; y tener perfiles para puestos de trabajo, claridad en los procesos de selección y evaluación del personal, facilita las relaciones interpersonales. Las bases de la planificación estratégica están constituidas por la Misión, Visión, Principios y Valores, y la Estrategia Institucional. LA VISIÓN Refleja la máxima aspiración institucional, en relación al tipo de organización y reconocimiento al que se aspira. PAMI la define así: Ser una organización fuerte en el accionar político, coherente, comprometida con la niñez, adolescencia y sus derechos. Reconocida por el trabajo a favor de la promoción, defensa y exigibilidad de los derechos de esta población y por el impacto logrado en el mejoramiento de sus condiciones de vida.

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LA MISIÓN La Misión es por definición la finalidad última y específica que busca toda organización y que la distingue de otras de su mismo tipo. Es la razón de ser, es un mandato. Es la orientadora de todo el accionar institucional. Su formulación para PAMI: Somos una institución que se define como corresponsable en el cumplimiento de los derechos de la niñez y adolescencia. Potenciamos su participación protagónica y promovemos el cumplimiento de sus derechos, con el fin de contribuir a que disfruten de una vida digna. Nuestro marco político de acción es la Convención sobre los Derechos del Niño. PRINCIPIOS Y VALORES El equipo que integra PAMI, tanto personal empleado como integrantes de sus órganos de conducción (Junta Directiva y Asamblea General), así como representantes de la NA con la que trabajan, comparten principios y valores que conforman los cimientos, la base del quehacer de PAMI, estos son: Principios:  Participación en beneficio de la niñez y adolescencia.  Promover la participación de la niñez y adolescencia.  Apertura al aprendizaje.  Profunda convicción sobre el trabajo que hacemos.  Coherencia entre el discurso y la práctica.



Valores: Confianza en la niñez y apertura a sus formas de organización y expresión.  Honradez en el manejo de fondos y en el trabajo técnico y humano  Solidaridad.  Respeto a los derechos humanos y a las personas con quienes trabajamos y nos relacionamos.  Sensibilidad hacia los problemas y necesidades de las personas con quienes trabajamos y nos relacionamos.

LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL 2011 - ALIT Es por definición “una fotografía del futuro”, que le da direccionalidad al trabajo de una institución u organización. Sin un marco referencial a futuro como este, es imposible proponerse planes a corto plazo. Está compuesta por un conjunto de objetivos ubicados en tres niveles de acuerdo a su nivel de impacto; para PAMI queda organizada así: Un Objetivo de Desarrollo; dos Objetivos Estratégicos programáticos y uno de Fortalecimiento Institucional que denotan los procesos institucionales; un total de ocho Resultados o componentes; transversalizada por dos ejes, interculturalidad y género, como enfoques de trabajo que influenciarán todo el quehacer institucional. Su diseño es el resultado de la experiencia, el acumulado institucional, los sueños y aspiraciones; y de un análisis del entorno y sus tendencias. Es una combinación de proyecciones ajustadas con la incorporación de los elementos de la realidad. Para el largo plazo PAMI se proyecta con la siguiente estrategia, que se completa con un marco

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lógico con su sistema de indicadores, el cual se adjunta a este documento. A continuación una visualización de la estrategia institucional:

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  V I.

D E S A R R O L L O   D E   L O S   C O M P O N E N T E S   IN S T IT U C IO N A L   2 0 1 1  -­  E S C E  

D E  

L A  

E S T R A T E G IA  

EL OBJETIVO DE DESARROLLO Y SU CONTRIBUCIÓN Es el objetivo de orden superior del Plan Estratégico, representa la razón fundamental de la existencia institucional; es el enlace entre la Misión y el quehacer. Se contribuirá al logro de este objetivo en la medida en que se cumplan los objetivos estratégicos establecidos. Su formulación para PAMI: Contribuir a que niñez y adolescencia disfruten de una vida digna. Al final de este período estratégico se espera que esta contribución se exprese de la siguiente forma: Niñez y adolescencia de al menos 18 municipios disfrutan de sus derechos, con énfasis en los derechos de participación y protección. Para lograr visibilizar los cambios que refleja este indicador, se debe establecer una línea basal, que posibilite realizar las comparaciones entre la situación actual y la esperada en el 2015; deberá priorizarse su establecimiento, sí se quiere conocer y estar en capacidad de mostrar el impacto, las transformaciones producidas por el trabajo y la intervención institucional. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, SU IMPACTO Y ESTRATEGIAS   Son los objetivos de 2do nivel en el Plan Estratégico, equivalen a los procesos institucionales; en su conjunto son la estrategia para lograr la contribución establecida en el Objetivo de Desarrollo. Describen el efecto e impacto que se espera lograr con la acción institucional en cada uno de los procesos que establecen. Toda institución trabaja en función de lograr impacto / transformaciones en el entorno de su intervención, esa es su finalidad. Los objetivos estratégicos son los que dan la visión de proceso en el plan y están directamente relacionados con el logro de los resultados que les corresponden. Para el período 2010–2015 PAMI se ha planteado 3 objetivos estratégicos, dos programáticos –que son la estrategia de trabajo hacia la sociedad- y uno interno de fortalecimiento institucional. Los Objetivos Estratégicos Programáticos son: Objetivo Estratégico 1: Objetivo Estratégico 2:

Potenciar la participación protagónica de las niñas, niños y adolescentes (NNA). Promover el cumplimiento de los derechos de las niñas, niños y adolescentes (NNA).

El Objetivo Estratégico Interno: su finalidad es el desarrollo de las capacidades y condiciones para desarrollar con eficiencia y eficacia los procesos programáticos. Su formulación: Objetivo Estratégico 3: Fortalecer Institucionalmente al PAMI.

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OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: POTENCIAR LA PARTICIPACIÓN PROTAGÓNICA DE LAS NIÑAS, NIÑOS Y ADOLESCENTES (NNA) El principal argumento para que en este nuevo periodo PAMI coloque la participación protagónica de NNA en un nivel de objetivo estratégico es la consideración de que este derecho le otorga a la NA voz, y por lo tanto, existencia social. Contribuye con la construcción de su ciudadanía y su “ser sujeto de derechos”, en tanto no sólo es beneficiario de los mismos, sino constructor de su propio desarrollo. Este proceso estratégico se trabajará prioritariamente con niñas, niños y adolescentes, ya que se trata de desarrollar su protagonismo. Actualmente en PAMI estamos trabajando junto a la NA en 14 municipios de 6 departamentos del país. A partir del 2012 esperamos extendernos con una lógica de concentración en departamentos en donde ya tenemos acciones. Se espera que su desarrollo produzca cambios en el entorno de la intervención, que puedan medirse en el 2015 a través del siguiente indicador: Se incrementan al menos en un 50% los planes municipales ejecutados en ámbitos de decisión1, que contemplan un enfoque de Derechos Humanos de la NNA, influenciados por la participación de organizaciones de las NNA. Se organizaran medios para poder verificar los logros en este ámbito, como son los Planes Municipales aprobados; planes municipales de las organizaciones de NNA; informes de evaluación. Los Resultados, su medición y estrategias Como estrategia se definió trabajar con dos componentes, formulados como resultados: Resultado 1.1

Impulsados movimientos autónomos de las niñas, niños y adolescentes (NNA).

Como indicador para medir el éxito de este trabajo en el 2015 se plantea el siguiente: Funcionan con identidad propia movimientos2 que articulan organizaciones de NNA vinculadas a PAMI y otras, con participación al menos de 14 municipios, desarrollando procesos políticos, con equidad de género y cultural. Las principales líneas de acción que contempla la estrategia operativa para el desarrollo de este componente son: La organización de NNA a través de la creación de movimientos, definición de tipos de estructuras, formación de las y los integrantes de los movimientos, y elaboración de sus planes de trabajo. La institucionalización de los movimientos a través del proceso de legalización de los movimientos ante las autoridades municipales; la gestión y ejecución de sus planes. La proyección política de los movimientos para lo cual se impulsarán y acompañarán procesos de incidencia política a favor de la NNA; fortalecimiento de sus bases y alianzas estratégicas entre municipios. Actores clave en el desarrollo de esta estrategia son las organizaciones infantiles y juveniles; padres y madres; autoridades educativas; gobiernos locales; medios informativos; otras organizaciones que trabajan con NNA.

1

Gobiernos locales; COCODES; COMUDES. Movimientos: actuación política conjunta que articula a organizaciones de NNA, ya sea a nivel local, municipal, intermunicipal, departamental, regional, etc. 2

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Para el desarrollo de este componente se requiere de una condición externa considerada determinante, que haya organizaciones de NNA interesadas en articularse para actuar conjuntamente. Si bien estas condiciones no están en el ámbito de decisión de PAMI, se han incorporado acciones en las estrategias operativas para influir en que se den. La probabilidad de que se de esta condición se sustenta en el hecho de que los grupos organizados de NA que PAMI ha acompañado al presente, han contribuido a generar una cultura de organización y participación entre sus pares en los municipios donde se tiene presencia. Hay una experiencia en convocar NA y jóvenes de diferentes orígenes (escuelas, institutos, iglesias, entre otros) que también sirven de modelo. Continuar con las convocatorias en diferentes espacios, ahora con un enfoque de grupo y no individual es la estrategia. Lo que se pretende es elevar la organización a un nivel más alto y por lo tanto, se convierte en un espacio de concertación grupal con fines políticos para proponer acciones conjuntas con un enfoque de DN. Resultado 1.2 Facilitada la participación ciudadana equitativa de la NNA. Como indicativos para medir el éxito de este trabajo en el 2015 se plantean los siguientes: i.

ii.

A partir del 2012 al menos 14 organizaciones de NNA de igual número de municipios, actuando como integrantes activos en instancias de decisión política3, con propuestas construidas por sus organizaciones de base. Se tienen resoluciones sobre al menos 10 propuestas generadas desde las organizaciones de NNA.

Las principales líneas de acción que contempla la estrategia operativa para el desarrollo de este componente son: La formación ciudadana con un programa permanente para adolescentes organizados, con estructura organizativa y planes de trabajo. La promoción de la participación política activa a través de alianzas estratégicas, elaboración de propuestas para la presentación ante espacios de decisión municipal, e incidencia política para su aprobación; el impulso de la proyección comunitaria de la NNA. El fomento de la dirigencia social a través de la ejecución y monitoreo de las propuestas aprobadas; la promoción de nuevos liderazgos comunitarios; la formación desde este enfoque de dirigencia social; y la consolidación de la Asamblea Nacional Juvenil. Como actores clave en el desarrollo de esta estrategia se identifican a los padres y madres de familia, autoridades educativas, instituciones del Estado a nivel local, organizaciones locales, medios informativos, autoridades municipales y otros actores/sectores sociales. Para el desarrollo de este componente se requiere de algunas condiciones externas como son que haya apertura política de las instancias de decisión; y cumplimiento del marco legal que garantiza la participación ciudadana de la NNA. Si bien estas condiciones no están en el ámbito de decisión de PAMI, se han incorporado acciones en las estrategias operativas para influir en que se den. PAMI tiene experiencia en el cabildeo y negociación política en los municipios, en ese sentido se tienen tres aprendizajes y haberes: (1) conocimiento y alianzas con algunas personas ubicadas en puestos de decisión a nivel local y nacional, (2) metodología de cabildeo que se utilizarán para este cometido, y (3) NNA formados en derechos, y participando activamente en incidencia política a favor de sus pares.

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Concejos Municipales de Desarrollo –COMUDES-; Concejos Comunitarios de Desarrollo –COCODES-

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Las estrategias para alcanzar esta condición son, la consolidación de las metodologías de cabildeo e incidencia con adultos/as y con NA de los municipios, fortalecimiento de las alianzas actuales y búsqueda de otras para el periodo estratégico de este plan.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: PROMOVER EL CUMPLIMIENTO DE LOS DERECHOS DE LA NNA. El cumplimiento de los derechos humanos, según PAMI, es una de las principales estrategias para contribuir a la reducción o eliminación paulatina de la pobreza y promoción de una vida digna. Por tal razón, el enfoque de este objetivo se centra en promover los derechos (entre otros, educación, salud, nutrición, protección, y participación) directamente con la niñez, fortaleciendo a las instituciones de sociedad civil para que cumpla con su papel de corresponsables, y a las de gobierno, para que cumplan con su rol de garantes. Este proceso estratégico se trabajará prioritariamente con niñas, niños y adolescentes, ya que se trata de desarrollar el cumplimiento de sus derechos. Actualmente en PAMI estamos trabajando junto a la NA en 14 municipios de 6 departamentos del país. A partir del 2012 esperamos extendernos con una lógica de concentración en departamentos en donde ya tenemos acciones. Se espera que el desarrollo de este proceso estratégico, produzca cambios en el entorno de la intervención, que puedan medirse en el 2015 a través de los siguientes indicadores: i. ii. iii.

Se incrementa al menos en un 15% la inversión pública como mínimo en 7 municipios, para el cumplimiento de los Derechos Humanos de la NNA. Se incrementan al menos en 25% las denuncias de los casos de violencias contra NNA4. Se ha incrementado la tasa de cobertura educativa en primaria, básicos y diversificado en el Municipio de Panajachel entre el año 2011 y 2015.

Se organizaran medios para poder verificar los logros en este ámbito, como son: Presupuestos y planes municipales; fichas de monitoreo de inversión municipal; informes de ejecución de los programas de las políticas públicas de NNA; estadísticas del organismo judicial y Ministerio Público; y anuarios estadísticos Ministerio de Educación. Los Resultados, su medición y estrategias Como estrategia se definió trabajar con tres componentes formulados como resultados: Resultado 2.1 Fortalecido el acceso a opciones educativas para la NNA en situación de vulnerabilidad. Para estar en condiciones en el 2015 de medir el éxito y logros de este trabajo se plantean los siguientes cuatro indicadores: i.

Al menos el 75% de niñas y niños en situación de vulnerabilidad5 y que ingresaron al modelo educativo “Semilla”, culminan su educación primaria, siendo un mínimo del 40% niñas en el Municipio de Panajachel.

4 5

Se priorizan: violencia sexual, violencia física, emocional, negligencia. Situación de vulnerabilidad: niñez trabajadora; sobre edad; pobreza.

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ii. iii. iv.

Al menos el 75% de adolecentes becados por su situación de vulnerabilidad económica culminan su nivel de educación en secundaria siendo un mínimo del 40% mujeres en el Municipio de Panajachel. Al menos el 25% del funcionamiento del modelo educativo “Semilla” es financiado con recursos del municipio en el Municipio de Panajachel. Al menos 2 organizaciones y/o instituciones adoptan algún componente del modelo educativo “Semilla” para niñez y adolescencia trabajadora.

Su logro se podrán verificar con los siguientes medios: Listados de ingresos y egresos, desagregados por sexo y etnia; fichas de inscripción; certificados escolares; diplomas de promoción; listados de ingresos y egresos, desagregados por sexo y etnia; fichas de inscripción; certificados escolares; diplomas de promoción; convenio bilateral Municipalidad-PAMI; desembolsos; informes de evaluación; estados financieros “semilla”; contratos de personal “semilla” contratado por Municipalidad; convenios bilaterales con organizaciones y/o instituciones que asumen el modelo. Las principales líneas de acción que contempla la estrategia operativa para el desarrollo de este componente son: Facilitar el acceso a educación alternativa en el nivel primario para lo cual se impulsará la revalidación política del modelo; la formación y capacitación permanente del personal; el fortalecimiento del modelo educativo con la niñez; posicionamiento del modelo educativo en la comunidad educativa; y consolidar un modelo de acompañamiento dirigido a niños y especialmente a niñas para evitar deserción escolar. Facilitar el acceso educativo al nivel secundario para lo cual se garantizará la administración del proceso y el seguimiento educativo; la organización de becarios; y el desarrollo de un modelo de acompañamiento dirigido a jóvenes y especialmente a mujeres para evitar deserción escolar. Se impulsará la incidencia política para lo cual se desarrollará la organización adulta de soporte; desarrollo de una propuesta para que se asuman costos de Semilla ante el COMUDES y la Municipalidad; y realizar un proceso de cabildeo político de la propuesta. La gestión con donantes para lo cual funcionará un sistema de información; se fortalecerá la red de becas; y la búsqueda de nuevos donantes. Se impulsará el diálogo y negociación permanente con actores del municipio para apropiar a los actores municipales; impulsar un proceso de diálogo y negociación; un convenio bilateral PAMI / Municipalidad; socialización y comunicación permanente; y la generación de debate sobre modelos educativos para NNA trabajadores. Como actores clave para el desarrollo exitoso de esta estrategia se identifican a DIGEEX, CTA Panajachel, Municipalidad, ong´s y og´s; establecimientos educativos oficiales, por cooperativa y privados; CTA educativos; COMUDES; Movimiento institucional a favor de la mujer, niñez y adolescencia panajachelense; donantes individuales y empresariales; cooperantes internacionales; medios de comunicación locales.6 Para el buen desarrollo de este proceso se requiere de algunas condiciones externas consideradas determinantes: apertura de autoridades educativas (DIGEEX), municipales y otros actores / instancias en el Municipio; continuidad del compromiso de donantes de las becas; padres y madres comprometidos con el funcionamiento del modelo Semilla; instituciones educativas interesadas en el modelo educativo “Semilla”.

6

Dirección General de Educación Extraescolar –DIGEEX- del Ministerio de Educación; Coordinadores Técnicos Administrativos de Educación –CTA-; Concejos Municipal de Desarrollo –COMUDES-:

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Si bien estas condiciones no están en el ámbito de decisión de PAMI, se han incorporado acciones en las estrategias operativas para influir en que se den. • PAMI mantiene buenas relaciones institucionales con la DIGEEX, lo que ha derivado en la actualización del aval para el funcionamiento del modelo Semilla. Para ello, PAMI continuará participando en el espacio de diálogo interinstitucional para fortalecer la relación y para la construcción del Currículo Nacional Base para Extraescolar. • Para su buen funcionamiento y el enfoque de integralidad de los derechos de la niñez, PAMI tiene una adecuada relación con diferentes actores municipales con quienes se vela por la NA de los lugares en donde se desarrollan acciones. Se pretende mantener y fortalecer dichas relaciones. • La búsqueda permanente de donantes individuales para las becas es la estrategia para solucionar el derecho a la educación secundaria en Panajachel y otros lugares donde así se ha solicitado. Contribuye al éxito de esta búsqueda la información permanente de los logros alcanzados y la transparencia en el uso de los fondos. • Para lograr que padres y madres estén más y mejor involucrados en el proceso educativo de sus hijos e hijas, el nuevo modelo de Escuela de Padres que se desarrolla en Semilla, busca garantizar ese resultado. Una consecuencia de esta iniciativa es la participación de la comunidad educativa (padres y madres, alumnos/as y equipo de Semilla) en planes y decisiones. • Que las instituciones educativas estén interesados en asumir algún elemento del modelo Semilla depende de su concepción de niñez y adolescencia trabajadora y del concepto de calidad educativa implícita en el modelo. Resultado 2.2 Fortalecida la institucionalidad para el cumplimiento de los derechos de la NNA. Se espera medir lo logrado en el 2015, a través de cuatro indicadores: i.

ii. iii. iv.

A partir del 2012 anualmente se genera y debate públicamente a nivel local y nacional, al menos un informe de contraloría social sobre la aplicación de los mecanismos de protección a la niñez y adolescencia en 11 municipios de la región suroccidente7. Funcionamiento al menos en 11 municipios de la región suroccidente juntas municipales de protección a la niñez y adolescencia8 resolviendo, acompañando o remitiendo el total de casos recibidos. Al menos en 7 municipios9 se tiene resoluciones sobre las propuestas de políticas públicas municipales con enfoque de derechos y énfasis en los de protección de la niñez y adolescencia. Al menos en 2 municipios están en ejecución las políticas públicas municipales aprobadas10.

Los avances y logros de estos indicadores se podrán verificar con los siguientes medios: informes de contraloría; memorias y registros audiovisuales de debates; actas de juramentación; control de denuncias y casos presentados a las Juntas Municipales (JMP) de Protección de la PDH; registros de la JMP; propuestas de políticas públicas; resoluciones o acuerdos municipales; fichas de monitoreo; informes anuales de las Municipalidades; presupuestos municipales; propuestas de las municipalidad ante el CODEDE de Sololá y otros fondos sociales. La estrategia operativa para el desarrollo de este componente contempla diversas líneas de acción: Impulsar la organización de actores sociales para lo cual se realizará un mapeo de instituciones y organizaciones; se promoverán procesos de formación – acción permanentes; y se conformarán estructuras de grupos a favor de la NNA (comisiones y JMP).

7

9 municipios de Sololá y 2 de Suchitepéquez. Ver Manual de Juntas Municipales de Protección de Niñez y Adolescencia de la PDH. 9 En Sololá 5 y en Suchitepéquez 2 10 En Sololá 3 políticas públicas aprobadas antes del 2011; y 4 en este nuevo período. 8

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Desarrollar procesos de incidencia política para la generación y aplicación de políticas públicas a favor de la NNA; e impulsar la conformación y funcionamiento de las Juntas Municipales de Protección (JMP). Acompañar a actores sociales y autoridades del municipio, monitoreando y evaluando las políticas públicas municipales; y el cumplimiento de las funciones de las JMP. Promover nuevos liderazgos a favor de la NNA. Actores clave en el desarrollo de esta estrategia son organismos de gobierno y sociedad civil organizada en el nivel local; COMUDES, municipalidades, otras organizaciones e instituciones; oficina de la PDH; administradores de justicia; Congreso de la República; instancias encargadas del monitoreo de las políticas. Para el buen desarrollo de este proceso se requiere de dos condiciones externas consideradas determinantes: voluntad política institucional y de autoridades municipales; conciencia de actores sociales del municipio para participar en procesos de incidencia política. Acciones para influir y presionar para que estas condiciones se den han sido incorporadas en la estrategia operativa de este componente. Las probabilidades de que se den las condiciones externas están vinculadas con el relacionamiento que PAMI tiene con las instancias públicas y de con sociedad civil organizada a nivel nacional y local, y con la obligatoriedad de cumplir con sus compromisos y mandatos legales establecidos en la Ley Protección Integral de la Niñez y Adolescencia, Ley de Concejos Municipales de Desarrollo, Ley de Descentralización, Código Municipal, entre las más relevantes. Resultado 2.3 Promovida la participación ciudadana en la prevención de las violencias contra la NNA. En el 2015 se espera estar en condiciones para medir el éxito y logros de este trabajo a través de dos indicadores: i. ii.

A partir del año 2012 al menos 3 instancias de sociedad civil organizada11 en cada uno de los 11 municipios, desarrollando estrategias de prevención de las violencias contra la NNA. Al 2015 se incrementa al menos en un 25% el número de denuncias promovidas por sociedad civil, como mínimo en 2 tipos de violencias contra la NNA.

Para la verificación de los avances y logros se organizaran los siguientes medios: acuerdos interinstitucionales; propuestas compartidas; informes de evaluación; registros audiovisuales; estadísticas operadores de justicia. Las principales líneas de acción que conforman la estrategia operativa para el desarrollo de este componente son: Sensibilización sobre violencias contra NNA a través del desarrollo de un proceso de formación sobre los derechos de la niñez y su protección, dirigido a sociedad civil y medios de comunicación; y el establecimiento de alianzas con medios de comunicación. Impulsar los mecanismos de protección a través de planes de trabajo que fortalezcan el trabajo institucional de acompañamiento a la NNA afectada; la coordinación con organismos gubernamentales encargados de canalizar denuncias; y la difusión de información permanente para la prevención de las violencias contra la NNA. El monitoreo y sistematización con una base de datos de denuncias, la sistematización de casos paradigmáticos; y el monitoreo y evaluación de los mecanismos de protección. Actores clave en el desarrollo de esta estrategia son sociedad civil interesada y organizada, organismos gubernamentales vinculados con las denuncias; COMUDES; municipalidades; PDH; y medios de información.

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Organizaciones sociales que actúan en el territorio: ONG´s, fundaciones, asociaciones, etc.

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Para el buen desarrollo de este proceso se requiere de dos condiciones externas consideradas determinantes: hay organizaciones de sociedad civil interesadas en incluir la prevención de las violencias contra la NNA en sus agendas; administradores de justicia manejan adecuadamente los procesos y mecanismos de denuncia. Acciones para influir y presionar para que estas condiciones se den han sido incorporadas en la estrategia operativa de este componente. Las probabilidades de que se den las condiciones expresadas anteriormente están más concentradas en lo local desde donde PAMI puede aportar algunos recursos técnicos, de formación, sensibilización para generar la voluntad y conciencia de abordar las violaciones a los derechos de la niñez en general, y las violencias en particular, principalmente en Municipalidades, Auxiliaturas de Derechos Humanos, Juzgados de Paz, representantes de los sectores educación y salud. Identificar, formar y sumar a la causa de los DN a otras organizaciones de sociedad civil (establecimientos educativos, otras ONGs, iglesias) y personas individuales. Establecer alianzas con otros organismos de niñez que tienen presencia en los municipios (Save the Children Guatemala, Fundación Esperanza de los Niños, Visión Mundial, Childfund). V II.

P R O C E S O   D E  F O R T A L E C IM IE N T O   IN S T IT U C IO N A L    

ANÁLISIS DEL INTERNO Partimos de un análisis del interno, que comprende todo sobre lo que la institución tiene poder de actuar y decisión. Sus elementos son dos: Fortalezas, aquellos elementos, aspectos o capacidades institucionales desarrolladas, que facilitan el logro de los objetivos y el cumplimiento de la misión. Debilidades, Son aquellos problemas que enfrenta la organización en su funcionamiento interno, que la desgastan y obstaculizan avanzar hacia el logro de sus objetivos. El análisis se realiza considerando 5 ámbitos que definen en términos generales el funcionamiento institucional: (1) Gerencia y Estructura, que incluye el análisis de los sistemas gerenciales, gestión de recursos, conducción y funcionabilidad ; (2) Capacidades Institucionales: técnicas y metodológicas; (3) Lo político: concertación, proyección, liderazgo, posicionamiento e incidencia; (4) Sostenibilidad: social, política, técnica, económica y ambiental; y (5) Clima Organizacional: identidad, cohesión, relaciones interpersonales, motivación, y compromiso. A continuación un detalle de los elementos identificados, y acciones para potenciar las fortalezas y superar las debilidades. Los sistemas gerenciales, estructura, conducción y funcionabilidad: Se cuenta con sistemas gerenciales administrativo y financiero funcionales; una junta directiva comprometida y participativa, conformada por personas no empleadas de la institución; funciona un espacio de coordinación institucional conformado por la dirección, coordinaciones de área y administración; hay capacidad de gestión y ejecución de proyectos.

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Sin embargo la estructura actual está rebasada y ya no es funcional en relación al quehacer actual, que genera diversas dificultades, entre otras se dan traslape de funciones y una inadecuada distribución de las tareas, recarga de tareas, saturación de actividades en la dirección. Hay pocos miembros y débil participación en Asamblea General, lo que dificulta entre otras cosas la rotación de integrantes en la Junta Directiva. Esta situación se agrava por la ausencia de un sistema de monitoreo; se funciona en algunos casos con perfiles de puestos no acordes a la realidad institucional, dificultándose superarlo porque no hay mucha oferta de personal capacitado para trabajar con jóvenes Ante estas situaciones y a la luz del nuevo plan estratégico, se actualizarán los sistemas y se adecuará la estructura organizativa en función de su implementación; se desarrollará un sistema de planificación, monitoreo y evaluación acorde a la realidad y necesidades institucionales. Y se impulsará el crecimiento de la Asamblea General, con base a perfiles predefinidos; Capacidades institucionales, técnicas y metodológicas: El personal actual tiene un alto nivel de compromiso con jóvenes, niñez y adolescencia; un buen porcentaje del personal tiene o ha desarrollado capacidades para realizar sus funciones. La metodología institucional es participativa, se han desarrollado metodologías específicas para la generación de políticas públicas, organización y participación de NNA; hay experticia en la comunicación social, diseño, evaluación, investigación y sistematización. Sin embargo hay un cierto nivel de acomodamiento de algunos miembros del personal, lo que influye en la capacidad de ejecución, tanto programática como financiera; hay que revisar y adecuar los perfiles de puestos; mejorar la dotación tecnológica y de equipo. Se hace necesario incentivar al personal principalmente facilitando su formación, acceso a información que les posibilite innovar, actualizarse y romper con el acomodamiento y generación de espacios para la construcción colectiva. Hay que estudiar la posibilidad de incluir el voluntariado profesional en el quehacer institucional, vía pasantías, trabajos de graduación, etc. Hay que adecuar la metodología institucional para aplicarla a otros ámbitos y temas. Lo político: concertación, proyección, liderazgo, posicionamiento e incidencia: PAMI ha logrado el reconocimiento y credibilidad en los ámbitos locales donde interviene, tanto por parte de autoridades municipales como de otras instituciones, organizaciones y sociedad civil. Es considerado referente en el tema por parte de los gobiernos locales. Ha desarrollado una metodología de incidencia que tiene como base una proyección y posicionamiento político claro y firme en relación a la problemática que aborda, manteniendo coherencia entre la teoría y su práctica /discurso. Tiene buena relación con grupos organizados de niñez, adolescencia, juventud y adultos; participa activamente en redes. Sin embargo se tiene poca incidencia en el ámbito nacional a pesar que se participa muy activamente pero en un espacio de coordinación débil12; hay poca socialización y divulgación de la propuesta política institucional y débil proyección en otros municipios. Hay que potenciar otras regiones geográficas y generar una imagen institucional en los municipios; sistematizar las experiencias para fortalecer las metodologías de organización, establecer parámetros de relación con otras instituciones o personas.

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Coordinadora Institucional de Promoción por los Derechos de la Niñez –CIPRODENI-, Movimiento Social por los Derechos de la niñez, adolescencia y juventud, Mesa de Municipalización.

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Mejorar el nivel de debate ideológico en vistas a construir propuestas de impacto a nivel nacional, principalmente en materia educativa, niñez y adolescencia trabajadora, y protección de NA. Visibilizar, posicionar y denunciar la realidad del país, tanto a nivel nacional como internacional; y establecer alianzas estratégicas en función del trabajo político. Sostenibilidad social, política, económica, técnica y ambiental: Hay un accionar y actitud de gestión permanente; diversidad de agencias donantes; experticia y capacidad de respuesta a requerimientos de investigación, evaluación, sistematización y comunicación. Coherencia en el quehacer institucional. Sin embargo no hay una estructura interna que realice la gestión, que recae casi exclusivamente en la dirección. Se hace necesario especificar roles y funciones en el ámbito de la gestión, con el fin de ir construyendo la unidad de gestión, que estaría conformada por las coordinaciones de áreas y la dirección, asumiendo la búsqueda y gestión permanente, diversificación de donantes, relacionamiento con otras instituciones, lobby, desarrollo de la cooperación sur-sur, mantenimiento de un banco de proyectos, promoción de los servicios institucionales. Hay que promover la imagen institucional y mejorar el nivel de producción de conceptos institucionales. Clima organizacional: Hay cohesión, compromiso e identificación con la misión y visión de PAMI, lo que genera un buen ambiente de respeto, compañerismo y motivación que contribuye a la sostenibilidad del proyecto institucional. Sin embargo hay miedo a los cambios y se generan resistencias; poca comunicación y trabajo inter programático; hay distintas visiones entre las coordinaciones, lo que repercute en la integración entre los proyectos. Poca consulta sobre decisiones en asuntos estratégicos. Implementar un sistema de información semestral sobre retos, avances, fortalezas y aprendizajes; generar espacios de reflexión, sensibilización y participación. Fomentar el respeto a las individualidades y desarrollar una metodología para el manejo de los conflictos internos. Garantizar el apoyo institucional en el quehacer del personal y generar soporte del resto de los equipos, jóvenes, etc.; socializar planes de trabajo; desarrollar espacios colectivos de compartimiento, información, reflexión, debate y sinergia, con el objetivo de ir construyendo visiones y posicionamientos afines. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: FORTALECER INSTITUCIONALMENTE AL PAMI. Con los resultados del análisis anterior, se formula la estrategia para el Objetivo Estratégico 3: “Fortalecer Institucionalmente al PAMI”. Este objetivo está orientado exclusivamente a potenciar fortalezas, superar debilidades, desarrollar nuevas capacidades y condiciones, para garantizar el fortalecimiento institucional en función del logro de los objetivos estratégicos programáticos. El impacto del proceso de fortalecimiento institucional también se vincula a la VISION, ya que en ella se establece el tipo de organización que se aspira ser y el reconocimiento que se desea alcanzar por el quehacer institucional; Algunas indicaciones al respecto que servirán de medición en el 2015 son: 1. Que al menos 3 instancias de cooperación internacional y otros donantes asumen a PAMI como un socio estratégico para invertir a favor de la NNA.

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2. Y que se debaten o aprueban al menos 2 iniciativas de ley13 a favor de los derechos de la NNA, gestionadas políticamente por PAMI o en alianza con otras organizaciones. Su logro se podrá verificar con los siguientes medios: estados financieros de PAMI; convenios firmados; Iniciativas de ley; memorias o minutas de debates; registros audiovisuales; resoluciones o aprobaciones. Cobertura General (territorio, población y línea programática) A continuación un cuadro que refleja la cobertura donde niños,, niñas y adolescentes, autoridades locales y sociedad civil desarrollan las líneas programáticas propuestas por PAMI. Al final un mapa de la cobertura: Departamento Sololá

Municipio actual Panajachel

Línea programática

• Modelo Semilla • Prevención de violencias • PPM • Protagonismo • JMP San Juan La Laguna • Prevención de violencias • Protagonismo • JMP San Pablo La Laguna • Prevención de violencias • Protagonismo • JMP San Pedro La Laguna • Prevención de violencias • Protagonismo • JMP Santa Clara La Laguna • Prevención de violencias • Protagonismo • JMP Sololá • PPM • JMP San José Chacayá • PPM • JMP San Antonio Palopó • PPM • JMP San Andrés Semetabaj • PPM • JMP Santa Catarina Palopó • PPM • JMP Suchitepéquez Mazatenango • Prevención de violencias • Protagonismo Zunilito • Prevención de violencias • Protagonismo Quetzaltenango Coatepeque • Prevención de violencias • Protagonismo San Marcos Malacatán • Prevención de violencias • Protagonismo Izabal Puerto Barrios • Prevención de violencias • Protagonismo Morales • Protagonismo Jutiapa Asunción Mita • Prevención de violencias • Protagonismo Jutiapa • Protagonismo PPM: Políticas Públicas Municipales centradas en la niñez y adolescencia; JMP: Juntas Municipales de Protección Municipios actuales: Municipios proyectados:

                                                                       

 

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Posible agenda política: Ley de las Juntas Municipales de Protección de NNA; niñez trabajadora.

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Los medición

y

Resultados, e s t r a t e g i a s  

su

Como estrategia se definió trabajar en tres ámbitos, formulados como resultados: Resultado 3.1: Funcionando con un enfoque de gerencia social. Se espera poder medir su éxito en el año 2015, con los siguientes indicadores: 1. PAMI funcionando con estructuras y procesos democráticos en la toma de decisiones, determinando que el 100% del personal está satisfecho con el clima organizacional. 2. A partir del 2011 los planes institucionales logran cumplimientos arriba del 80%, respaldados con los resultados de los procesos de monitoreo y evaluación, programáticos y administrativos. 3. Y todos los procedimientos, políticas, materiales educativos y divulgativos institucionales, explicitan e intencionan la inclusión genérica y cultural. Como estrategia operativa para su desarrollo y logro se plantea la realización de diagnósticos sobre la situación administrativa actual, que incluya expectativas del equipo, y sobre la inclusión de los enfoques de género y cultural; la valoración sobre los principales aprendizajes de evaluación y monitoreo, para la construcción de la línea de base Profesionalizar la planificación garantizando una estructura y procesos democráticos internos; la creación de un sistema de indicadores para evaluación y monitoreo; y el diseño e implementación de una política de inclusión de los enfoques de género y cultural; así como de un programa permanente de capacitación administrativa y financiera para el equipo. Fomentar el dialogo democrático interno con la implementación de un espacio colectivo para la toma de decisiones; y la realización de consultas internas para proveer insumos a este proceso. Desarrollar una cultura de monitoreo y evaluación teniendo como referencia el plan estratégico; así como de la mística institucional, sobre la base de los principios y valores de PAMI, para lo cual se implementará un programa de inducción institucional, otro de formación permanente en relaciones humanos y en las temáticas institucionales; y uno de convivencia, interacción y articulación internas.

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Siendo este proceso de carácter interno, no se identifican condiciones externas y muchas de sus estrategias son lideradas por el mismo personal institucional, en algunos casos con el apoyo de consultores externos, Resultado 3.2 Fortalecida la sostenibilidad económica de PAMI. Se espera poder medir sus avances en el 2015 con los siguientes indicadores: 1. A partir del 2011 se gestionan al menos 5 proyectos por año, por un monto total mínimo de US$500,000.00, que incorporan todos los componentes del plan estratégico 2011-2015. 2. A partir del 2011 ingresan anualmente fondos propios por un monto mínimo US$10,000.00, provenientes de consultorías institucionales, generando un margen de al menos 30% para PAMI. 3. Se ha iniciado la compra de una sede central propia con un crédito bancario. 4. A partir del 2011 el fondo patrimonial institucional existente a diciembre 2010, se incrementa en un 5% anualmente. Como estrategia operativa para lograrlo se plantea intensificar la gestión de proyectos con la generación permanente de propuestas por parte de las áreas programáticas; y la realización de consultorías institucionales. Impulsar la recaudación de fondos propios sobre la base de un plan, la instalación de un grupo de personas amigas de PAMI, que tengan recursos y contactos para promover la sostenibilidad; y el desarrollo de campañas específicas para la recaudación. Promoción de las consultorías para lo cual hay que organizar la oferta de servicios y divulgarlos por diferentes medios como la página web institucional. Diseñar e implementar un plan de marketing de las consultorías. Desarrollar una estrategia de comunicación interna que contribuya a mejorar las relaciones y fluidez de los procesos institucionales; y otra que fortalezca la imagen de PAMI como referente en temas de niñez y adolescencia. Fortalecer la investigación y posicionamientos a través de la investigación permanente y la sistematización de temáticas y prácticas institucionales, que sustenten la construcción de posicionamientos sobre el tema de la NA frente a organismos internacionales. Impulsar la adquisición de una sede propia, incorporar el proceso en la planificación, realizar las gestiones necesarias y establecer un régimen de pagos. Creación de un fondo patrimonial a través de las consultorías, porcentajes en los ingresos, etc., habrá que definir una estrategia financiera de alimentación del fondo. Se identifican como actores clave en esta estrategia la cooperación nacional e internacional de organismos, empresas, autoridades locales, particulares, medios de comunicación, entidades educativas, ong´s, profesionales, voluntarios, comunitarios, bancos, embajadas. Para el buen desarrollo de este proceso se requiere de algunas condiciones externas consideradas determinantes: Que los temas estratégicos de Pami sean afines a la cooperación; demanda de los servicios de consultoría de PAMI; y que la banca certifique a PAMI como sujeto de crédito. Si bien estas condiciones no están en el ámbito de decisión de PAMI, se han incorporado acciones en las estrategias operativas para influir en que se den. Las probabilidades de coincidir con estrategias operativas con la cooperación, están vinculadas a la percepción compartida de la situación actual que vive la NA, como población mayoritaria, excluida y vulnerabilizada, que

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demanda de los actores y sectores nacionales e internacionales, el trabajo en equipo para transformar esas condiciones. PAMI ha desarrollado propuestas investigativas, comunicativas y técnicas de alta calidad. Se ha dado a conocer por dichas fortalezas en medios de ONGs nacionales, internacionales y agencias de cooperación. De ahí que ya se cuente con una imagen de prestadora de servicios para distintas consultorías afines a la experiencia institucional. La estrategia de ampliar la oferta depende mucho de la construcción de una imagen institucional que pueda proyectar con mayor fuerza nuestra experiencia y habilidades. Dos de las fortalezas de PAMI es la transparencia para la rendición de cuentas y el respeto que tiene por las leyes que la alcanzan. Con esa práctica hacia adentro y hacia afuera, es que podemos ser sujetos de crédito ante cualquier entidad bancaria o financiera. Resultado 3.3 Fortalecido el rol político institucional en la promoción, defensa y exigibilidad de los derechos de la NNA. Se espera poder medir sus logros en el 2015 considerando los siguientes indicadores: 1. Las agendas de los 18 municipios de cobertura y de al menos 3 instituciones gubernamentales han incorporado en sus planes el abordaje de temas relevantes sobre los derechos de la NNA, como son niñez trabajadora, violencia, protección. 2. PAMI ha construido y gestionado políticamente en conjunto con las organizaciones de NNA, al menos 3 propuestas desde una perspectiva crítica y enfoque de derechos. 3. Y a partir del 2012 los informes generados anualmente por PAMI sobre la situación de la niñez, son asumidos por el Comité de Derechos del Niño14, en la categoría de informes alternativos. Como estrategia operativa para desarrollar este proceso se plantean la investigación de temas nacionales y diagnósticos locales sobre la situación de la NA en los municipios de cobertura. La incidencia política a través de la concertación de espacios de articulación interinstitucionales; y el impulso de planes de acción y coordinación municipales; propuestas de iniciativas de leyes de protección de la niñez. Monitoreo y evaluación de los planes de acción a favor de la NNA y de las leyes aprobadas. La comunicación y socialización de los planes, información y resultados interinstitucionales; así como de una plataforma de socialización nacional. Se identifican como actores clave en su desarrollo a organismos gubernamentales, organizaciones locales, og´s, sociedad civil organizada, funcionariado municipal, medios de comunicación, locales y nacionales. Para el buen desarrollo de este proceso se requiere de algunas condiciones externas consideradas determinantes como son la apertura y compromiso de autoridades locales y nacionales con los derechos de la NNA; organizaciones de sociedad civil interesadas en la gestión política conjunta con PAMI; y acceso a información confiable sobre la situación de la NNA. Si bien estas condiciones no están en el ámbito de decisión de PAMI, se han incorporado acciones en las estrategias operativas para influir en que se den.

14

En Ginebra

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•

Para su buen funcionamiento y el enfoque de integralidad de los derechos de la niñez, PAMI tiene una adecuada relación con diferentes actores municipales y nacionales (organizaciones de gobierno y sociedad civil organizada) con quienes vela por la NA de los lugares en donde se desarrollan acciones institucionales a través de distinta estrategias políticas para gestionar el desarrollo. Se pretende mantener y fortalecer dichas relaciones. La información no sólo confiable sino actualizada es un desafío para Guatemala. A través de las bases de datos locales, y la buena relación con organismos de gobierno que posee información nacional (MINEDUC, MINSALUD, SEGEPLAN, OJ INE), y apelando a la aplicación de la Ley de acceso a la información pública, PAMI se garantiza contar con la información disponible. V III.

E JE S  T R A N S V E R S A L E S  

Son los enfoques que ponen el sello distintivo en todas las acciones institucionales; determinan el comportamiento y actitud de sus integrantes. PAMI se han planteado dos que deberán tener expresión concreta en su quehacer. En algunos casos, será conveniente respaldar la transversalidad con políticas institucionales. Estos son: Género e Interculturalidad. Se proyecta que tengan expresión concreta en el quehacer institucional, por ejemplo a través de los procesos de capacitación; el intercambio con otras instituciones y organizaciones; en la contratación de personal; en las campañas de comunicación, información, educación y sensibilización; en la elaboración de materiales educativos; en las guías metodológicas, en los planes institucionales; etc.. Como conceptualización se asume que el enfoque de género considera las diferentes oportunidades que tienen los hombres y las mujeres, las interrelaciones existentes entre ellos y los distintos papeles que socialmente se les asignan y como alcanzar la equidad entre ambos. Para avanzar en la aplicación de este enfoque se propone mantener una reflexión sobre el concepto y su aplicación en el trabajo de PAMI, respecto a inclusión, participación, toma de decisiones; promover en las intervenciones sociales el análisis y comprensión de los aspectos culturales que explican las causas de las diferencias y la situación de inequidad, generando una cultura de inclusión entre hombres y mujeres; incluirlo en las propuestas de políticas públicas y asumirlo como un aspecto clave en la negociación política; favorecer la participación de mujeres; e incluir el tema de las nuevas masculinidades en las intervenciones institucionales. Promover una cultura de inclusión de las niñas, las adolescentes y las jóvenes, Una vida equitativa para ambos sexos, en donde el ejercicio de sus derechos los potencie como personas, como seres humanos plenos. Esto implica estrategias cuantitativas y cualitativas que posibiliten mismo número de niños y niñas disfrutando de mismas condiciones, oportunidades, espacios de participación, lo cual se concreta en iguales salarios, beneficios en salud y seguridad social, educación, descanso, entre otras. Como concepto de Interculturalidad es el enfoque que permite generar y fomentar intercambios entre distintas culturas, donde se puedan manifestar las diferencias sin que sean objeto de ataque o agresión. Conlleva reconocer nuestras culturas con una visión incluyente. “La interculturalidad es una nueva perspectiva, una nueva visión de cómo percibir y vivir en un contexto cuya característica principal es ser un punto de encuentro de varias culturas. Es más allá de un enfoque multicultural. Significa hacer un balance entre dichas culturas, donde éstas puedan descubrir las diferencias entre unos y otros, sin que sea motivo de ataque, agresión, exclusión. Más bien es tener la capacidad de aprender entre sí mismas y encontrar un balance que les lleve a un enfoque positivo, es decir, a considerarlas como riqueza cultural. Para ello,

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es importante apreciar y valorar tanto la propia cultura como la de los demás, sin que por ello tengamos que perder la propia, nuestra identidad.”15 Para trabajarlo se propone identificar e invitar a los grupos de niños, niñas y adolescentes con una visión de inclusión de las diferentes etnias y culturas del municipio y región, valorándolos como una oportunidad y una riqueza. Promover en la medida de lo posible, la conformación de grupos de varias etnias y culturas en todos los territorios; trabajar en los espacios territoriales con y desde el enfoque de las culturales; promover tolerancia cero a las exclusiones por motivos étnicos y culturales. Promover que las Política Públicas Municipales y otras iniciativas políticas, tengan un enfoque de derechos de la niñez, lo que implica la inclusión de las etnias y culturas. Incluir actividades dentro de los POAS donde se valoren las diferencias y se trabaje cotidianamente con los chicos y chicas; y con el equipo de PAMI profundizar el tema para ir consolidando una pedagogía desde lo intercultural. Hay que valorar que al cruzar estos dos ejes – género e interculturalidad- pueden presentarse conflictos, ya que la equidad –desde el enfoque de interculturalidad- no se aborda desde la equidad sino desde los roles y la complementariedad. IX .

E L  A N Á L IS IS  D E   V IA B IL ID A D  D E L  P L A N   E S T R A T É G IC O   2 0 1 1 -­2 0 1 5  

Al formular planes se plantean las condiciones externas (supuestos externos) que necesitamos que se den para que los resultados sean alcanzados; acciones para influir en estas condiciones han sido consideradas en las estrategias operativas de cada resultado. Al analizar las probabilidades de que se den o no, estamos haciendo el análisis de viabilidad para el cumplimiento de los planes. Esto se hace con 3 objetivos: Asegurar que las instancias de conducción de la ejecución tengan elementos claros para dar seguimiento a los planes con mayor precisión y poder prever los ajustes necesarios; anticipar las probabilidades de cumplimiento con éxito de cada uno de los resultados planificados y, en el caso en que éstas sean críticas tomar, en la medida de lo posible, medidas que contribuyan a contrarrestar su efecto; y tener elementos claros y objetivos para explicar los cumplimientos e incumplimientos de los planes. Para este análisis se toman los supuestos externos a nivel de objetivos estratégicos. La revisión de las condiciones externas que deben darse para desarrollar la estrategia institucional 2011 – 2015 de PAMI, presenta el siguiente panorama: A nivel del objetivo de desarrollo se establece como condición externa crítica que afecta el desarrollo del planteamiento estratégico para este período: que haya condiciones políticas que favorezcan el trabajo de organizaciones de sociedad civil con la NNA. Se unen a esta otras condiciones similares identificadas en el mismo ámbito político, como son la voluntad política de las instancias de decisión gubernamental, de autoridades municipales, de operadores de justicia, y de compromiso con los derechos de la NNA. El análisis de las probabilidades sobre estas condiciones políticas refleja que la NNA es un tema que siempre convoca. La existencia de un marco legal nacional e internacional que da lineamientos básicos a todos para poder cumplir con los DN en Guatemala. La participación de PAMI en instancias de coordinación nacional, regional, continental que posibilitan las acciones políticas de demanda y exigibilidad a favor de la NA. El aporte que desde

15

Fuente: 1, 2, 3 Chibiricuarta por mí y por todos. Gael Dhaenens Vivar

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esos espacios se hace a los informes alternativos que reflejan la situación de la NA y la representación que PAMI tiene ante el CDN vía las coordinadoras en las que participa activamente. En el ámbito de sociedad civil se identifican como críticas el que haya organizaciones de sociedad civil con interés en trabajar conjuntamente con PAMI. El análisis de las probabilidades para esta condición refleja que existe organizaciones amigas de PAMI con las que hay alianzas de trabajo establecidas, con una visión compartida de la niñez, sus derechos, metodologías, entre otros. A partir de este nuevo plan estratégico, PAMI se propone fortalecer el tema de la concertación con sociedad civil a nivel local y nacional. En el campo de la cooperación y gestión de recursos es determinante que haya agencias o instancias de cooperación que tengan en sus prioridades a Guatemala y en sus agendas a la NNA y sus derechos; así como personas interesadas en apoyar los procesos educativos impulsados con el modelo “Semilla” y becas. El análisis de las probabilidades para estas condiciones refleja que la educación a NNA en condiciones de vulnerabilidad y riesgo es un tema impostergable no sólo en términos de derechos, sino de desarrollo, mismo que no ha sido asumido a plenitud por el Estado guatemalteco. De igual manera, el vacío en la garantía que el Estado debe darle a la NA del país. Lo anterior debiera convocar, como bandera de acción conjunta, a organismos y agencias de cooperación, PAMI, así como otras instancias no gubernamentales y coordinadoras, a favor de generar recursos para los Derechos de la NA en Guatemala. X.

L A  E S T R U C T U R A  O R G A N IZ A T IV A   IN S T IT U C IO N A L  

El Plan Estratégico diseñado ha requerido revisar la estructura organizativa actual del PAMI, para adaptarla a la ejecución del mismo, de tal forma que se garanticen eficiencia, eficacia y coherencia, en función del éxito de los procesos, los nuevos objetivos y retos que se plantean para este período estratégico 2011 - 2015. Esta revisión se realizó con base a los siguientes criterios: (1) Considerar como base organizativa los procesos definidos en la estrategia institucional; (2) adoptar las instancias ejecutivas /operativas como áreas; no como programas o proyectos, ya que estos tienen una temporalidad definida y las otras un carácter institucional; (3) garantizar la complementariedad entre lo programático y lo territorial; estableciendo que las áreas programáticas no son ejecutoras, su rol es garantizar el contenido programático y las herramientas para su desarrollo; el territorio es el ejecutor; (4) considerar las características de las diferentes instancias, diferenciando las de apoyo y las programáticas o sustantivas; y (5) atender el principio de democracia participativa creando instancias que faciliten la participación en la toma de decisiones. La propuesta resultante:

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ASAMBLEA GENERAL AUDITORIA EXTERNA JUNTA DIRECTIVA DIRECCION EJECUTIVA COLECTIVO AREA ADMINISTRATIVA

AREA DE COMUNICACION

DISEÑADORA

CONTABILIDAD

SERVICIOS GENERALES

INVESTIGACION SUB DIRECCION PROGRAMATICA

ANJ AREA DERECHOS

AREA PROTAGONISMO

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SUB DIRECCION PROGRAMATICA

ANJ AREA DERECHOS

AREA PROTAGONISMO

TERRITORIOS *SOLOLA (10) *COSTA SUR (4) *JUTIAPA (1) *IZABAL (1)

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Informe Ejecutivo Planificación Estratégica 2011 – 2015 PAMI

Consideraciones sobre la propuesta del nuevo Organigrama para PAMI: Se propone transitar de un esquema organizativo disperso, donde se trabaja con una visión de proyectos que no posibilita la integración programática, a uno de enfoque programático articulado en áreas, que esté vinculado a los procesos estratégicos definidos en la estrategia institucional. Ventajas de este enfoque son: La institucionalización del abordaje programático y sus procesos; la cohesión programática; capitalización institucional de conocimientos y experiencias, desarrollándose experticia institucional e individual; complementariedad y coherencia en la intervención institucional; una mayor identificación y responsabilidad del personal, con los objetivos y procesos institucionales; y se potencia el trabajo en equipo. X I.

R E C O M E N D A C IO N E S  

Orientadas a la implementación del Plan Estratégico 2011 - 2015.  Asegurar el proceso formal de aprobación del Plan Estratégico por parte de las instancias de conducción de PAMI.  Socializar el Plan Estratégico con todo el personal; garantizar que el personal de dirección cuente con una copia completa del mismo.  Aprobar una estructura orgánica y funcional que responda a los retos planteados en este Plan Estratégico. Tomar como referencia la propuesta consensuada durante el proceso.  Esta definición debe acompañarse con la elaboración o actualización de los manuales de funcionamiento respectivos que establezcan claramente las funciones y roles, del personal y de cada instancia creada.  Garantizar el establecimiento de la línea basal o de partida. Esta debe estar vinculada al sistema de indicadores producto de este Plan Estratégico, con el objetivo de poder medir el impacto del trabajo institucional.  Considerar este Plan Estratégico y su sistema de indicadores como la base del Sistema de Planificación, Monitoreo y Evaluación (PME), para estar en condiciones de analizar y valorar los resultados obtenidos y su impacto.  Garantizar la elaboración de los planes operativos anuales, sin éstos es imposible la ejecución del plan estratégico.  Adoptar los Planes como instrumentos de trabajo, sin que esto signifique una “camisa de fuerza” pero sí la guía y orientación principales del quehacer institucional.  Organizar una cartera de proyectos y/o programas que responda a la implementación del Plan Estratégico, utilizando el mismo esquema de planificación; considerar los proyectos y programas como los instrumentos que nos permiten la ejecución de los planes institucionales.  Preparar una síntesis del Plan Estratégico para su distribución a las instancias y estructuras que nos interesan, locales, nacionales, regionales e internacionales.

Gema Chacón Consultora / facilitadora del proceso.

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