Story Transcript
INDICE……………………………………………………………………………………………1 RESUMEN………………………………………………………………………………………..3 ABSTRACT………………………………………………………………………………………5 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..…6 JUSTIFICACION……………………………………………………………………………...…7 ANTECEDENTES………………………………………………………………………….……8 CAPITULO 1 1 METODOLOGÍA
1.1. Objetivo General……………………………………………………………………..12 1.2. Objetivos Específicos……………………………………………………………..…12 1.3. Planteamiento Del Problema……………………………………………………….13 1.4. Preguntas De Investigación………………………………………………………...16 1.5. Tipo De Investigación………………………………………………………………..17 1.6. Diseño De La Investigación…………………………………………………………18 1.7. Muestra……………………………………………………………………………......19 1.8. Resultados…………………………………………………………………………….21
CAPITULO 2 2 MARCO TEORICO 2.1 Resumen………………………………………………………………………………..23 2.2 Calidad………………………………………………………………………………….24 2.3 Modelo de la Rueda de la Fortuna…………………………………………………..25 2.3.1 Conocimiento del cliente………………………………………………………25 2.3.2 Conocimiento de los riesgos………………………………………………….27 2.3.3 Objetivos centrales…………………………………………………………….28 2.3.4 Comprometer…………………………………………………………………...28 2.3.5 Comunicar………………………………………………………………………29 2.3.6 Medir…….……………………………………………………………………....29 2.3.7 Seguimiento y control………………………………………………………….33 2.4 Modelo SCT…………………………………………………………………………….36 2.4.1 Formulación de estrategias……………………………………………………36 2.4.2 Educación, capacitación y comunicación……………………………………37 2.4.3 Mejoramiento del proceso……………………………………………………..37 2.4.4 Evaluación, medición y retroinformación…………………………………….37 2.4.5 Aplicación del proceso SCT………………………………………………..…38 1
2.5 Identificación del cliente………………………………………………………………41
CAPITULO 3 MARCO CONTEXTUAL 3.1 Resumen...……………………………………..………………………………………42 3.2 Atributos……………………………………………………………………………..…44 3.3 Aspectos culturales………..…………….…………….………………………………45 3.4 Nivel socioeconómico……………….…………………….…………………………..47 3.5 Factores sociales…………………………………………….………………………..49 3.6 Edad……………………………………………………………….……………………50
CAPITULO 4 MODELO DE CALIDAD EN EL SERVICIO 4.1 Programa de Calidad en el servicio………………………………………………....52 4.2 Flujo de Actividades del programa…………………………………………………..53 4.3 1er. Etapa Entender al cliente…………………...…………………………………...54 4.3.1 Nivel de trabajo………………………………………………………………….56 4.3.2 Cliente interno…………………………………………………………………...57 4.3.3 Cliente externo…………………………………………………………………..58 4.4 2a Etapa Clarificar la estrategia……………………………………………………...59 4.4.1 Estrategia de servicio…………………………………………………………..60 4.5 3ª Etapa Educar la organización………….……………………………………….…61 4.6 4ª Etapa Poner en marcha las mejoras……………………………………………..65 4.6.1 Manejo del cambio………………………………………………………………67 4.6.2 Laboratorio de aplicación…………………………………………...………….69 4.6.3 Circulo de servicio……………………………………………………………....69 4.6.4 Diagrama T………………………………………………………………………70 4.7 5ª Etapa Hacerlo permanente………………………………………………………..71 4.8 Medición de calidad en el servicio con SERVQUAL………………………….……72 CAPITULO 5 5.1 RESULTADOS……….……………………………………………………………………77
5.2 Debilidades percibidas………………………………………………………………..78 5.3 Perfil del vendedor…………………………………………………………………..78 5.4 Problemas detectados………………………………………………………………78 5.5 Recomendaciones……………………………………………………………………80
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5.6 CONCLUSIONES….……………………………………………………………………...83 5.7 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………85 5.8 ANEXOS………….………………………………………………………………………...86 5.8.1Cuestionario aplicado a clientes………………………………………..87 5.8.2 Guía de entrevista aplicada a vendedores…………………………….90 5.9 GRAFICAS…………………………………………………………………………………92
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RESUMEN En el capitulo 1, se presenta la metodología utilizada en la investigación para conocer la situación existente de la calidad del servicio post-venta de las agencias automotrices instaladas en el municipio de Colima, el planteamiento del problema, los objetivos y las preguntas de investigación, la interpretación de los datos y la comprobación de hipótesis.
En el capitulo 2, se presenta el marco teórico bajo el cual se desarrolla la investigación, algunos modelos sobre calidad en el servicio, así como conceptos utilizados para elaborar el estudio.
El capítulo 3 muestra el contexto actual de la industria automotriz, la forma en que se brindan los servicios post venta en las agencias automotrices, así como los problemas a los que se enfrenta tanto el cliente al solicitar el servicio, como el empleado para establecer un servicio satisfactorio.
En el capitulo 4, se analiza el papel del cliente como eje fundamental de las organizaciones, así como el perfil del cliente que cuenta con la capacidad económica para adquirir un vehículo nuevo, su nivel cultural, comportamiento, actitudes y motivación hacia la compra. Además de la percepción actual de los servicios que obtiene el cliente al adquirir un vehículo nuevo. El capitulo 5 presenta el programa de calidad en el servicio mediante una estrategia global de satisfacción del cliente y la satisfacción laboral del empleado, el manejo del cambio, círculos del servicio, diagrama T, programa SERVQUAL. 4
ABSTRACT
In chapter 1, it presents the method used in this research project. The objective is know the actual situation about post sell quality service in car agencies, installed in Colima capital city, the objectives, research questions, data interpretation and hypothetic experiment.
In chapter 2 present theorist contexts on it research was developed, it purpose to get the reader in the post sell service that agency’s gave in a global gap. Then, some quality service programs are showing and an assortment of concepts to make the study
In chapter three analyses the current context in car industry and the way that post sell services gave. The customer as a primordial element in organizations is mention too, and the problems for the employee when try to gave a suitable service.
Chapter four analyze the customer as a principal topic in modern organizations, even, the Colima´s costumer profile, economic capacity, cultural level, behavior, attitudes, perception and motivation.
Finally, in chapter five show the service quality program, how to understand the external customer, who is the client, clarify the strategy, make the principal improvements work, how to handle change, service circles, apply SERVQUAL in a permanent way.
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INTRODUCCION El entorno global de los mercados, es cada vez mas competitivo y aguerrido; mantenerse de pié y crecer, es significado de utilizar filosofías de administración modernas con nuevos enfoques acorde a las tendencias que dictan la oferta y demanda existente.
Son pocas las organizaciones que hoy en día logran crecer en el entorno tan cambiante de los negocios. Reemplazar la competencia aumentando la calidad y cantidad de productos y servicios y ofrecer al mismo tiempo un ambiente laboral satisfactorio, es el reto de las empresas en las próximas décadas.
El modelo del triángulo de servicio de Karl Albrecht, concentra todos los componentes claves de una organización en función del cliente; se pretende identificar la visión del empresario, del empleado y del cliente en las agencias automotrices del municipio de Colima, con la finalidad de evaluar su calidad en el servicio post venta. Para ello fue realizada esta investigación, donde, por medio de encuestas aplicadas a los clientes que adquirieron un vehículo nuevo en periodo reciente, es posible conocer su percepción frente a los atributos del servicio post venta que le son brindados por su agencia automotriz.
Se entrevistaron también agentes de venta de las doce compañías de autos que se encuentran instaladas en el municipio de Colima, quienes participan sus impresiones acerca del contacto con el cliente y las dificultades a las que se enfrentan.
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JUSTIFICACIÓN La razón por la que es relevante realizar la investigación, es que contribuye al aumento de conocimiento en la industria automotriz, al describir con mayor amplitud, las necesidades reales de los clientes de la Ciudad de Colima, los servicios que le resultan mas importantes y con que eficiencia se le brindan.
Además, dicha información podrá ayudar a los actores que intervienen en el proceso de venta a utilizar técnicas y estrategias adecuadas y con ello favorecer al empleado, la organización y al sector automotriz.
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ANTECEDENTES Desde hace décadas, la industria automotriz ha representado un sector económico de gran importancia alrededor del mundo. Se vive en la era del automóvil, donde los cambios tecnológicos han acelerado el crecimiento de la economía.
Si bien México, durante el 2005 no recuperó su posición número diez en la producción de vehículos a nivel mundial que mantuvo en el 2002, se espera que para este año (2006), gracias a la maduración de algunos proyectos automotrices, logre alcanzar nuevamente este peldaño.
Por ejemplo, “A partir del último cuatrimestre de 2005, la industria automotriz mexicana reflejó la maduración de los proyectos de inversión que se generaron a partir del decreto del 31 de diciembre de 2003, donde el gobierno federal quitó todas las regulaciones existentes por 40 años, convirtiéndose en un decreto promotor, al otorgar cupos para fabricar autos a cambio de inversiones y otros beneficios.”
Todas las agencias automotrices, (aunque algunas cuentan con plantas de manufactura instaladas en territorio nacional), son empresas transnacionales, por lo tanto conceden mucha importancia a los conceptos de calidad y de enfoque en el cliente.
Sin embargo, los valores culturales de cada nación, país, estado o ciudad son diferentes, la percepción de los consumidores cambia de una región a otra. Es por esta razón que es necesario desarrollar una investigación a nivel local, para contar con
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información veraz acerca de la satisfacción del cliente que realiza una compra de un automóvil.
La Ciudad de Colima, con más de 500,000 habitantes, ha comenzado, desde hace algunos años, a tener un crecimiento acelerado en su economía con la llegada de nuevas empresas y cadenas comerciales de carácter nacional y mundial. Con esto, el perfil del consumidor en la ciudad de Colima ha mostrado cambios vertiginosos en cuanto a su percepción y análisis para realizar una compra, ya que ahora se tienen mas opciones para elegir.
Aunado a ello y en lo que respecta al sector automotriz, hace apenas algunos años en la Ciudad de Colima no existía la presencia de las distintas agencias automotrices (solo se contaba con: Ford, Nissan, Chevrolet, Chrysler y Volkswagen) por lo que el cliente tenía que conformarse con solo algunas opciones o recurrir a ciudades alternas que si contaban con mayor variedad de agencias de automóviles.
Es a partir del año 2000, cuando inicia la instalación de varias empresas del ramo automotriz en la ciudad, ofreciendo distintas opciones para la adquisición de un vehículo nuevo, así como una variedad de planes de financiamiento, opciones de crédito, servicios alternos, entre otros beneficios.
Actualmente, se encuentran instaladas en la ciudad de Colima las siguientes agencias automotrices:
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AGENCIA
CERTIFICACION DE PROCESOS
1. Chevrolet
*
2. Chrysler
*
3. Ford
*
4. Honda
*
5. Mitsubishi
*
6. Nissan
*
7. Peugeot
*
8. Pontiac
*
9. SEAT 10. Toyota
*
11. Volvo 12. Volkswagen
*
Fuente: entrevista directa con las agencias
Diez de las doce agencias instaladas en la ciudad de Colima ( * ), cuentan a nivel corporativo con una certificación de calidad en sus procesos otorgada por distintos organismos. Las dos restantes desconocen si existen o no dicha certificación.
Ahora la competencia es más complicada para los agentes de venta, quienes tienen en su mano la difícil tarea de convencer y mantener a los clientes potenciales y reales para
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que realicen una compra en la agencia donde laboran, para lo cual se requiere un perfil profesional que actúe en forma agresiva para ampliar su mercado.
En este entorno de alta competitividad, se espera que el principal beneficiario sea el cliente, y que adicional al producto, reciba por parte de la agencia automotriz un excelente servicio.
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CAPITULO UNO METODOLOGIA 1.1 Objetivo General
Desarrollar un Modelo de Calidad en el Servicio a las agencias automotrices del municipio de Colima, con la finalidad de conocer las expectativas y percepción de los clientes, así como los factores que influyen en el empleado en el proceso de compra venta.
1.2 Objetivos específicos Proporcionar a gerentes, directivos, fuerza de ventas, información veraz y oportuna acerca de cuantos y cuales son los servicios que resultan de mayor demanda y satisfacción para los clientes.
Aumentar la satisfacción del cliente en el proceso de compra venta, ofreciendo los servicios que podría obtener con la adquisición de un vehículo de cierta marca.
Obtener un conocimiento mas amplio y preciso del perfil de preferencias de los servicios entre los clientes que adquieren un vehículo nuevo.
Ofrecer un análisis hacia la industria automotriz sobre las estrategias que darán competitividad entre las empresas de este giro.
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1.3 Planteamiento del problema Hoy en día, con la instalación de diversas agencias automotrices en la ciudad de Colima, se hace necesario conocer las preferencias del cliente, lo que considera importante en la decisión de compra, así como que tan eficientemente brindan el servicio post venta para los clientes.
Cada agencia maneja distintos tipos de garantías y servicios que son percibidos por el cliente como valor agregado y que influyen en la decisión de compra.
Tales servicios incluyen: Seguimiento del cliente, Garantía, Seguro de vida, Accesorios, Servicio de Taller, Detallado y pintura, Servicios adicionales.
Existen algunos factores determinantes para la no satisfacción de los clientes en cuanto a los servicios que se le ofrecen o a los que se hacen acreedores con la compra de una nueva unidad.
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Por ejemplo, la mayoría de las veces, los servicios no son de la entera satisfacción de los clientes o se encuentran con que es distinto a lo que se les ofreció al momento de la venta, existe también decepción por falta de atención después de que se realizó la compra entre otros factores.
En este contexto, se definió el tema haciendo cortes transversales en la demografía (distribuidor, agencia, cliente) para delimitar el nivel de injerencia, así como en los distintos tipos de servicio conocidos por medio de la investigación personal.
Actualmente no se cuenta con información veraz y oportuna acerca de cuales son las necesidades que para el cliente son las mas importantes en cuanto a los servicios que se le ofrecen antes y después de la venta de un automóvil. Por lo tanto la investigación se centrará en el cliente para determinar como influye el ofrecer y brindar servicios adecuados a sus necesidades.
Se realizará en tiempo presente, tomando en consideración las agencias automotrices ubicadas en el municipio de Colima para conocer la calidad en los servicios post venta mencionados anteriormente.
Dichas agencias son las siguientes:
1. Chevrolet 2. Chrysler 3. Ford 14
4. Honda 5. Mitsubishi 6. Nissan 7. Peugeot 8. Pontiac 9. Seat 10. Toyota 11. Volkswagen 12. Volvo
Se plantearon varias alternativas para determinar el tema de investigación, considerando el presente como el mas relevante dada la importancia que hoy en día representa la calidad en el servicio post venta para los clientes. Otra de las razones para la decisión del tema es que el objeto de estudio (sector automotriz) puede aumentar las ventas dependiendo de la cantidad y calidad de los servicios que ofrece a sus clientes potenciales, lo que puede ser determinante para que se realice la compra.
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1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
A. *Conocer las expectativas de los clientes acerca de los distintos servicios que se le brindan.
B. *Cuales de estos servicios resultan de mayor utilidad e importancia para el cliente.
C. *Que percepción tiene el cliente sobre la forma en que se brindan los servicios.
D. *Cuales son los problemas a los que se enfrenta el empleado al momento de tener contacto con el cliente y ofrecer los servicios.
E. *Cuales son los conflictos que se presentan entre el cliente y el vendedor
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1.5 Tipo de investigación Será utilizado el método deductivo, es decir, del sentido general, a lo particular.
El enfoque a utilizar será mixto, la primer parte se inclina hacia la investigación cualitativa para después ser cuantitativa en un alto porcentaje.
Se realizará una investigación combinada de campo y documental. Su tendencia puede variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de la propia investigación. Para la obtención de datos se utilizará la técnica de la encuesta y la entrevista. Serán aplicadas dos tipos distintos de encuesta: una para los clientes y otra para los vendedores. En el caso de los agentes de venta será aplicada una entrevista personal.
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1.6 Diseño de la investigación
CLIENTES PREGUNTA DE INVESTIGACION A) Conocer las expectativas de los clientes acerca de los distintos servicios que se le brindan.
DIRIGIDA A:
MUESTRA
HERRAMIENTA
Hombres y mujeres 120 clientes que adquirieron un 90 hombres vehículo nuevo en 30 mujeres los últimos seis meses
Cuestionario de 18 reactivos, un reactivo de escalas dos de respuesta abierta y quince de alternativa fija
B) Cuales de estos servicios resultan de mayor utilidad e importancia para el cliente.
Hombres y mujeres 120 clientes que adquirieron un 90 hombres vehículo nuevo en 30 mujeres los últimos seis meses
D)Que percepción tiene el cliente sobre la forma en que se brindan los servicios.
Hombres y mujeres 120 clientes que adquirieron un 90 hombres vehículo nuevo en 30 mujeres los últimos seis meses
Cuestionario de 18 reactivos, un reactivo de escalas dos de respuesta abierta y quince de alternativa fija Cuestionario de 18 reactivos, un reactivo de escalas dos de respuesta abierta y quince de alternativa fija
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EMPLEADOS
PREGUNTA DE INVESTIGACION E) Cuales son los problemas a los que se enfrenta el empleado al momento de tener contacto con el cliente y ofrecer los servicios.
DIRIGIDA A:
Hombres y mujeres 12 vendedores. vendedores en las Uno por cada agencias agencia automotrices
Entrevista personal de 20 reactivos, siete reactivos de respuesta abierta y trece de alternativa fija.
F)Cuales conflictos presentan cliente vendedor
Hombres y mujeres 12 vendedores uno vendedores en las por cada agencia agencias automotrices
Entrevista personal de 20 reactivos, siete reactivos de respuesta abierta y trece de alternativa fija.
son los que se entre el y el
MUESTRA
HERRAMIENTA
1.7 MUESTRA
En el caso de los clientes se determinará una muestra representativa de acuerdo al número de clientes reales comprendidos en los meses de Julio a Diciembre del 2005.
Población Los resultados y alcances obtenidos fueron sobre 1548 clientes que adquirieron un vehiculo en dicho periodo
El trabajo de campo se llevo a cabo en las doce agencias automotrices ubicadas en el municipio de Colima. El periodo en el que se obtuvo la información fue del 16 de Febrero al 17 de Abril de 2006.
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Se realizó una primer prueba piloto con la finalidad de eliminar los reactivos que no son relevantes para el cliente.
En las encuestas se analizaron las percepciones que resultaron las áreas de oportunidad que los clientes detectan en el servicio.
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1.8 ANALISIS DE RESULTADOS Con base en las encuestas, se comprobaron las siguientes preguntas de investigación
DEL CLIENTE:
•
El cliente promedio tarda mas de tres meses en decidir que modelo de automóvil comprar.
•
El cliente visita de 7 a 10 de las agencias ubicadas en el municipio de Colima antes de realizar la compra.
•
Considera que influyen en gran medida los servicios y artículos que se le ofrecen antes de tomar la decisión de compra.
•
Al cliente le son ofrecidos artículos y servicios antes de realizar la compra que al final no son otorgados por el vendedor.
•
No se le brinda asesoría adecuada ni una buena atención después de haber realizado la compra.
•
En general, considera que son buenos los servicios que brindan las agencias.
DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
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•
Los vendedores consideran que el atributo principal que poseen como agencia, es el de la variedad de modelos, lo que ellos llaman “amplia gama de productos”.
•
Señalan que el principal problema con que se enfrentan es el aspecto cultural de los habitantes del municipio de Colima.
•
Sugieren que se requiere del marketing como estrategia para conocer si fueron cumplidas las expectativas del cliente después de haber hecho la compra.
•
Se le cuestiona únicamente una vez al cliente después que realizo la compra acerca de su satisfacción con el nuevo vehículo, esto se hace tres o cinco días después de la venta.
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CAPITULO 2 MARCO TEORICO 2.1 RESUMEN Existen muchos autores que han escrito acerca del tema de la calidad, tantos, como enfoques pueden existir sobre este contemporáneo y extenso tema del cual se habla y aplica en las organizaciones modernas.
Brindar un servicio de calidad depende de varios factores. Inicialmente cualquier empresa requiere un conocimiento profundo de su cliente, sus hábitos de consumo, donde se encuentra ubicado geográficamente así como sus expectativas respecto a la adquisición de un nuevo producto.
El cliente es el eje fundamental de toda empresa, gestionar sus expectativas y hacer mínima la diferencia entre estas y lo que realmente recibe, es una tarea ardua de los gerentes actuales
Mantener a los consumidores contentos es la mejor defensa contra la competencia. La satisfacción del cliente es fundamental para asegurar la rentabilidad a largo plazo y lograr lealtad hacia los productos aún en periodos difíciles.
Si el cliente se siente satisfecho con el valor que obtiene en su compra, y cree que es tratado y valorado justamente, permanecerán largo tiempo fieles a la empresa hasta que no tengan una vivencia negativa.
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En el presente resumen se presenta el marco teórico bajo el cual se pueden englobar varios modelos de calidad en el servicio elaborados por distintos autores, así como conceptos que son manejados a lo largo de la investigación.
2.2 CALIDAD La calidad “es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.” (1)
El servicio, “es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.”(1)
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE “Para conocer la satisfacción del cliente, basta con preguntarle como se siente y hacerlo regularmente, con objeto de seguir la evolución y medir los avances que se han conseguido.” (1)
“El éxito de una encuesta se basa en un buen cuestionario el cual no se elabora desde adentro. El objetivo es recoger de la mejor manera posible los sentimientos del cliente y no una lista de respuestas a preguntas en las que no ha pensado o que no le afectan.”(1)
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“Una serie de entrevistas pone de manifiesto las preocupaciones del cliente, sus expectativas y su forma de expresarse. Para poder elaborar un cuestionario eficaz, resulta por lo tanto, indispensable que vaya precedido de una fase cualitativa.” (1) (1) (HOROVITZ, 1991:2-4)
2.3 MODELO DE LA RUEDA DE LA FORTUNA DE LA GESTIÓN DEL SERVICIO Cuando fracasan los esfuerzos por mejorar el servicio al cliente, suele deberse, básicamente, a una razón: no están completamente integrados en los procesos normales de la gestión de la empresa. A menos que se integre, el servicio no estará presente en la línea de acciones prioritarias establecidas por la empresa como un todo.
“Una estrategia de satisfacción de la clientela puede ser integrada por un conjunto de 12 elementos interrelacionados, como radios que soportan una rueda que empuja hacia delante la estrategia de servicio. Ninguno de sus elementos es independiente. Un planteamiento en virtud del cual se escoja uno sólo de los elementos y se descuiden los otros, no funcionará. Para conseguir el éxito es necesario el enfoque, constante y equilibrado de todos los elementos.” (2)
2.3.1 Conocer a los clientes Puede parecer una afirmación trivial. No lo es. Fijémonos en las empresas con un importante número de clientes y consideremos la facilidad con la que la tecnología puede ayudarle a construir bases de datos. A continuación, fijémonos en el escaso conocimiento detallado que tienen las empresas de sus clientes: es tremendo. Aparte del simple recuento del número de clientes, no se ha hecho nada más. En muchas 25
empresas, la mayor parte de los gestores senior no ven a sus clientes con regularidad. Gran parte de los estudios de marketing se realiza fuera de los departamentos de marketing. Y la segmentación todavía se suele basar en puros datos numéricos. A muy pocos clientes se les pide su opinión alguna vez.
“Muchas reuniones anuales, o reuniones de fin de proyecto, con los clientes, acaban el proveedor hablando en vez de escuchando, en un intento de justificar por qué nunca se han hecho determinadas cosas que esperaban los clientes. Son demasiado pocos los empleados que, en sus contactos regulares con los clientes. Les preguntan qué mejoras o innovaciones les gustaría que se produjeran. De hecho, la mayor parte de las empresas no puede contestar a estas tres preguntas tan simples: •
¿cuántos clientes (no casos, políticas, toneladas o transacciones) tiene?
•
¿cuál es su porcentaje global de satisfacción?
•
¿cuál es el porcentaje de fidelidad?”
Son muchas las empresas que no piden a sus amigos, o a vendedores contratados, que actúen como compradores misteriosos haciéndose pasar por clientes, para ver qué impresiones obtienen y poder informar después.
Muchos empleados, especialmente los gestores senior, disfrutan de beneficios extraordinarios que les dan los mismos privilegios que a los clientes. Pero nunca experimentan lo que supone ser un cliente real. Reciben productos a su domicilio o van a puntos de venta al por menor especializados pueden utilizar un pase especial o recibir
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el trato de un cliente VIP. Sin embargo, los clientes pueden recibir un correo anunciado unos maravillosos productos o servicios, aunque todavía están esperando una respuesta a sus últimas quejas. Pocos clientes consiguen propuestas que puedan ayudarles a gastar dinero en la empresa, simplemente porque la empresa no sabe cómo hacerlo ¿Cómo podría hacerlo? No tiene suficiente información sobre ellos. Mientras que una empresa no resuelva este asunto esencial, no debiera pasar al segundo punto.
2.3.2 Conocer los riesgos Solamente cuando se conoce la relación entre el servicio y los beneficios, y la relación entre el servicio y la satisfacción de los clientes, la empresa puede hacer progresos reales. Incluso cuando se trata de productos de alta tecnología, el servicio puede ser más importante que el producto. “Los estudios realizados en este sector dan al servicio y a los productos pesos específicos del 40 por ciento y el 60 por ciento, respectivamente. Sin embargo, un aumento de la satisfacción de los clientes puede que no sea siempre el mejor sistema para alcanzar mayores beneficios. En sectores de muy alto crecimiento, donde la innovación es la fuerza motriz, el servicio no es lo primero.
Conocer los riesgos ayudará a la empresa a apreciar las inversiones necesarias, convertir a la causa de la satisfacción de los clientes a quienes sólo se preocupan de reducir gastos y moderar su resistencia. “ (2)
2.3.3 Objetivos extendidos y centrados
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Dependiendo de cuál sea el interés se pueden establecer objetivos ambiciosos extendidos de satisfacción de la clientela y de mantenimiento de clientes, para atraer a clientes nuevos a un nuevo valor, reducir el número de clientes insatisfechos, realizar ventas cruzadas, etc. Los objetivos ambiciosos obligan a los gestores a descubrir soluciones nuevas y diferentes y a explorar nuevos caminos.
Además de ser ambiciosos, los objetivos tienen que ser centrados. Demasiado a menudo suele haber una aparente contradicción o un conflicto entre los objetivos orientados a los clientes y otros objetivos corporativos.
2.3.4 Comprometer Al utilizar los servicios de una empresa, los clientes recorren un largo camino: buscan, encuentra, obtienen información, escogen, compran, reciben entregas, usan los productos o los servicios, solicitan ayuda. Todo esto implica la existencia de muchos departamentos y muchos contactos con los empleados. Cuando surge algún problema, los gestores son los primeros en saberlo. Ellos también son los primeros en saber qué otras cosas podría hacer la empresa para mejorar el servicio a los clientes.
Por consiguiente, su compromiso en el desarrollo del servicio actual es crucial. Es preciso utilizar las recomendaciones de los equipos de calidad, equipos de servicio, buzones de sugerencias, reuniones de trabajo, reuniones diarias, informes posteriores a un acontecimiento, entrevistas de salida con empleados que se van, informes posteriores a un acontecimiento, entrevistas de salida con empleados que se van, informes de repaso con los nuevos empleados, después de un mes en la empresa. 28
“Cualquiera que sea el medio que se utilice, lo importante es abrir nuevos canales para mejorar el servicio.” (2)
Además, hay una necesidad constante, tanto para individuos como para equipos de proyecto, para ofrecer nuevos valores a los clientes en el futuro. Tanto si son propietarios de procesos de servicios, como si son miembros de grupos de innovación, de grupo piloto, de equipos de proyecto o de grupos creativos, los empleados de diferentes funciones también necesitan comprometerse en definir cómo hacer las cosas mejor.
Un buen equipo de calidad produce cada año de tres a cinco mejoras en los niveles actuales de servicio. Un buen equipo de proceso de servicio será capaz de generar e implementar uno o dos proyectos significativos cada año. (2) HOROVITZ, 2000, P 119-130
2.5 Comunicar Cualquier cambio en el modo de pensar, con respecto al servicio a los clientes, es reversible durante los cinco años iniciales. Las tentaciones son grandes y tales proyectos no tienen éxito al principio. Los resultados financieros entran en competencia; no puede haber una resistencia importante; siempre habrá gente que diga “ya dije que no funcionaría”.
Además hay que desafiar constantemente a la plantilla y reforzar los nuevos comportamientos.
Haciéndose
las
siguientes
cuestiones:
¿qué
hemos
hecho 29
recientemente por los clientes?, ¿qué nuevos servicios estándar debieran introducirse?, ¿qué mejoras en el servicio se van a realizar este año?, ¿y este mes?, ¿qué necesitan saber los nuevos empleados sobre este tema?, ¿qué es lo que ha funcionado tan bien que merece la pena ser extendido?. Por cada peso invertido en implementar el proyecto debiera gastarse otro peso en comunicación. Por estas dos razones, reversibilidad y reforzamiento, conviene planificar cómo comunicar el cambio de forma tan cuidadosa como se comunica el contenido mismo del cambio.
Éxitos rápidos Los éxitos rápidos son necesarios para generar ímpetus para lo que podría ser un largo viaje hacia el éxito. Cuatro pistas para seguir un éxito rápido: 1. El programa de satisfacción de los clientes puede ser un módulo de las tecnologías de la información.. 2. Puede realizarse como experiencia piloto a nivel plaza, país o función. 3. Puede ser un departamento. El departamento de servicio a los clientes, donde se reciben las quejas de los clientes, es a menudo un buen sistema para empezar. Es, también, el lugar donde todos los problemas expuestos por los clientes llegan a su fin. 4. Puede concentrarse en un determinado número de clientes.
Crear estructuras centradas en los clientes.
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“Las estructuras de la mayor parte de las organizaciones clásicas se centran en el “producto” (o servicio), en la geografía o en la función. Cuando se define una estrategia de servicio, aparecen dos cuestiones: 1. ¿Pueden los mismos empleados servir a todos los clientes, o debe la empresa tener una cobertura dedicada a cada segmento de servicio? 2. ¿Tiene la empresa un modo diferente de atender a las distintas necesidades de sus clientes en cada función?”
Si se quiere captar y servir a los clientes, una estrategia más orientada a los clientes, significa que todas las funciones y todos los departamentos necesitan estar unidos por una simple respuesta a una pregunta sencilla: ¿cómo contribuye un departamento concreto al servicio a la clientela?.
2.3.6 Medir Siempre es necesario realizar mediciones antes de comenzar cualquier cosa. Esto proporcionará un punto de referencia de dónde nos encontramos frente con los clientes. Además ayuda a establecer objetivos, teniendo en cuenta los posibles riesgos. Las mediciones debieran realizarse al nivel en que las personas pueden identificar sus propios problemas y sentir el reto de hacer las cosas mejor.
Las mediciones debieran de incluir análisis de necesidades, la satisfacción de los clientes ocasionales y la satisfacción de los empleados. La satisfacción de los clientes y la de los empleados caminan en paralelo: los empleados satisfechos conducen a clientes satisfechos. Un buen servicio interno contribuye a un buen servicio externo. 31
Los intervalos entre las mediciones debieran establecerse en función del tiempo que supone el hecho de implementar los cambios. Si las mediciones son demasiado frecuentes, los empleados se desaniman porque no se ve con la suficiente claridad la relación causa – efecto y fracasarán a la hora de estimular el progreso.
Las empresas no debieran limitarse a medir si se están haciendo las cosas bien (operaciones corrientes), sino que debieran preguntarse si están haciendo las cosas debidas (análisis estratégico). Los resultados de las mediciones debieran ser conocidos ampliamente, accesibles, visualizados, discutidos y, en consecuencia, utilizados en la práctica.
Ligar los incentivos a la excelencia del servicio La retribución ligada al servicio se debe implementar a todos los niveles, incluidos los ejecutivos.
Planificar: la acción se dirige allí donde fluye el dinero. Si la satisfacción de los clientes o la calidad del servicio a los clientes queda excluida del proceso normal de planificación o presupuestación de la empresa, seguirá siendo un “programa” y se marchitará. Morirá con la salida del ejecutivo que la inició o del consultor parcialmente responsable de su introducción.
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Al igual que cualquier otro objetivo importante, la satisfacción de los clientes necesita ser parte integrante de la planificación de la empresa, de la toma de decisiones y de los procesos presupuestarios. Esto implica que: •
hay que establecer objetivos específicos;
•
hay que concretar planes de actuación;
•
hay que asignar responsabilidades a los ejecutivos y definir el plan;
•
hay que identificar los obstáculos, para medir los progresos que se realizan. (fechas, objetivos, intermedios);
•
hay que asignar presupuestos
“Puesto que la satisfacción de los clientes afecta a la mayor parte de la organización, hay que nombrar responsables del proyecto y equipos que controlen los progresos y hagan que las cosas funcionen. En un cálculo aproximado, cualquier idea sobre la satisfacción o sobre el servicio a los clientes que no esté incluida en la planificación de la empresa, no durará en el tiempo.” (2)
2.3.7 Seguimiento y control Es natural hacer un seguimiento de cualquier proyecto, para observarlo durante su ejecución.
Muchas iniciativas de satisfacción de los clientes quedan sepultadas, perdidas u olvidadas, porque no son seguidas al más alto nivel. Se deben hacer preguntas constantemente: ¿cuál es la situación?, ¿cómo se hacen progresos?, ¿qué se ha
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hecho?, ¿cuáles son sus prioridades para el próximo año?, ¿cuáles han sido los resultados?, ¿qué es lo que cabe esperar?, ¿se realiza dentro de la empresa un intercambio de las mejores prácticas o cada vez reinventa la rueda en diferentes países o en los diferentes departamentos?, ¿qué indicadores se utilizan para realizar el seguimiento?.
Solamente mediante un planteamiento sistemático se podrá implementar una estrategia. Y es en este estado donde los proyectos suelen fallar más a menudo. Para resumir, a continuación se ofrece una lista de lo que hay que hacer y de los que no hay que hacer.
“Lo que hay que hacer. •
Empiece con una prueba piloto.
•
¿Sabe usted lo que puede ganar ofreciendo un servicio mejor a sus clientes?
•
¿Está su organización orientada hacia el cliente?
•
¿Ha desarrollado objetivos para mejorar la satisfacción de los clientes?
•
¿Hay una vinculación entre el servicio, la satisfacción y los incentivos?
•
¿Está implicada la plantilla en la mejora del servicio a los clientes?
•
¿Están los modos de pensar de su empresa orientados hacia los clientes?
•
¿Suele realizar con frecuencia comunicaciones internas sobre los clientes?
•
¿Su próximo plan trienal incluye, expresamente, proyectos para mejorar el servicio a la clientela?
34
•
¿Tiene usted un conocimiento sistemático de los proyectos que se están desarrollando y que tienen que ver específicamente con el servicio?
•
¿Cuáles fueron sus éxitos rápidos en los últimos seis meses?¿Y cuáles lo serán en los próximos seis meses?
Lo que no hay que hacer •
No delegue la calidad en un director de calidad.
•
No espere a poder disponer de todas las herramientas para comenzar las iniciativas en este campo. Comience con proyectos piloto, segmentos de clientes, etc.
•
No subestime la cantidad de cambios que son necesarios en la gestión para llevar adelante la estrategia.
•
No trate de economizar en cuestiones tales como incentivos, seguimiento y control y cambios de modo de pensar.
•
No lo considere como un programa, sino como un proceso, un viaje.
•
No tire la toalla; es un proceso que lleva tiempo.
•
No dé excesiva importancia al proceso, a costa de los resultados. Debe existir un equilibrio entre ambos.
•
No piense que es normal. Los dinosaurios (las empresas grandes) necesitan ser reorganizados en profundidad.
•
No se lance a un programa completo si todo funciona adecuadamente. No necesitará responsables de seguimiento.” (2)
35
MODELO SCT Investigación del mercado y del cliente (IMC).
Los siguientes son los dos tipos de investigaciones que deben realizarse en el proceso SCT: investigación de mercado e investigación de la percepción del cliente. La investigación de mercado, en el contexto de la calidad del servicio, consiste en la investigación de la estructura y de la dinámica del mercado en donde la organización desea prestar sus servicios. Esto incluye análisis por segmentos, datos demográficos, análisis de nichos, análisis de coincidencia producto/cliente y análisis de fuerzas competitivas.
La investigación de la imagen que tiene el cliente tiene una mayor profundidad que la investigación convencional del mercado. Intenta comprender los pensamientos y sentimientos del cliente hacia el producto de servicio y el prestador del servicio con el objeto de discernir uno o más factores críticos en la percepción del producto por parte del cliente. Este tipo de investigación psicográfica puede proporcionar información invalorable acerca de cómo considera el cliente el producto del servicio según se le presenta y sobre qué desea realmente adquirir.
2.4.1 Formulación de estrategias. (FE) En algunas oportunidades, será necesario que los ejecutivos de la organización revisen diversos aspectos de la estrategia competitiva o que incluso quizá vuelvan a analizar la misión, la estrategia y el rumbo básico. En dicha circunstancia, entran en escena los métodos de la formulación de estrategia. De hecho. Tal vez les resulte difícil a los 36
directivos realizar lo necesario para lograr la calidad del servicio hasta no contar con una definición clara de cuál es el producto del servicio, a quién será vendido y entregado y qué nivel de calidad se necesitará para competir eficazmente.
2.4.2 Educación, capacitación y comunicación. (ECC)
Los métodos de educación, capacitación y comunicación entran en juego para ayudar a todos los miembros de la organización a comprender la filosofía del servicio, su estrategia, su producto y sus normas de calidad. Algunos de estos métodos se utilizan en toda la organización para crear conciencia y compromiso. Otros están destinados a aspectos específicos de la calidad del servicio. Y otros, a ayudar a los empleados a adquirir una capacidad y un conocimiento específicos necesarios para realizar correctamente las tareas correspondientes al servicio.
2.4.3 Mejoramiento del proceso (MP) Un sector clave de cualquier programa completo de calidad del servicio es el medio de poner empeño en mejorar los diversos procesos, sistemas, métodos, herramientas, planes y procedimientos que forman parte de la presentación de un servicio. Estos mejoramientos del proceso pueden originarse mediante el análisis de la organización por parte del área gerencial o del personal de la línea operativa que desea mejorar los procesos laborales de los que forman parte.
2.4.4 Evaluación, medición y retroinformación (EMR)
37
A veces sólo se necesita una sencilla “auditoría de servicio” para dar inicio a un proceso que hará que la gente piense en la calidad del servicio. Mediante la evaluación de los niveles del servicio en las diversas áreas de la organización y haciendo que los gerentes piensen en los resultados, tal vez se podría lograr centrar el pensamiento de las personas en el contacto con el cliente y en las necesidades de mejorarlo.
En otras situaciones, la gerencia puede llegar a sentir la necesidad de una evaluación más profunda de la calidad del servicio. Sería adecuado desarrollar un marco de referencia para la medición y recolectar datos fiables con los cuales poder evaluar el producto del servicio. No cabe duda de que éste es un proceso esencial a largo plazo. La evaluación, la medición y la retroinformación puede ser un buen inicio en algunas situaciones, pero no necesariamente en todas.
2.4.5 Aplicación del proceso SCT Los cinco componentes principales del proceso SCT funcionan no conjunto para ofrecer una buena calidad de servicio. No existe un único punto de partida para todas las organizaciones o para todos los programas. En lugar de partida depende del lugar donde se está.
Por ejemplo, en una organización que habitualmente realiza mediciones y análisis, será preferible y comenzar con auditorias del servicio, desarrollo de pautas y la instalación de un sistema de medición de la calidad del servicio (SMCS).
38
Esto le permitirá a los ejecutivos partir de una base que comprenden cabalmente y con la que están familiarizados. Los siguientes pasos de su programa provendrían de los datos a los que se accedió mediante este componente EMR del proceso.
Por otro lado, si la organización no se ha dedicado a realizas mediciones y análisis de sus actividades anteriormente y si sus directivos tienden a “ir con la marea”, es probable que se sientan más cómodos comenzando con una investigación del mercado y del cliente como método para obtener una posición más clara acerca de la imagen y del lugar que ocupa la organización en el mercado. Es probable que deseen ocuparse de asuntos referentes a la misión y a la estrategia antes de intentar medir la calidad de servicio a fijar pautas.
Incluso en otra situación, es probable que los ejecutivos sientan que la conciencia y el compromiso son cruciales, tal vez debido a un tipo de mentalidad rutinaria “de tipo fabril” que carece de centralización en el cliente. Pueden elegir entre los métodos del menú ECC de la metodología, es decir, educación, capacitación y comunicación, para hacer que los gerentes y empleados comiencen a pensar en servicio y en su calidad. Pueden decidir utilizar programas de capacitación, eventos de comunicación que involucren a toda la compañía o programas de video internos para atraer la atención en el servicio y para comenzar a conseguir el apoyo de la organización para una iniciativa de mayor importancia.
En los tres ejemplos citados, existen formas para comenzar que pueden ser altamente exitosas y formas que pueden llevar a la desilusión. El punto de partida adecuado para 39
el proceso, la secuencia adecuada de actividades y la selección adecuada de métodos dependen fundamentalmente del estado en que se encuentre la organización y de la orientación que le den los ejecutivos que la dirigen. Probablemente ésta sea una de las razones por la cual tantos programas de servicio fracasan o se van a pique: la selección de las metodologías no siempre se adecua a la situación.
Este es un aspecto clave del proceso SCT: su flexibilidad y capacidad de adaptación para los diversos tipos de organizaciones en diferentes situaciones. Mientras que mayoría de los enfoques basados en pautas previamente descritas parten de una receta fija conformada por etapas, sin tener en cuenta la historia y el estado actual de la organización, el proceso SCT reconoce explícitamente la necesidad de adaptar la metodología a la realidad de la organización en sí. Esto requiere de un gran criterio y habilidad por parte de aquellos que diseñan el programa de calidad del servicio, pero es más probable realizar una estrategia para el programa y un plan de puesta en práctica que puedan alcanzar los objetivos de la excelencia del servicio.
Considero que el modo SCT es más valido para empresas de servicios y que enfoca los temas de la calidad del servicio y de la gestión de calidad desde una perspectiva necesariamente más amplia. Nos permite enlazar todo lo que hacemos con el contacto con el cliente y estar seguros de que todos los esfuerzos puestos en el desarrollo de la calidad nos permitirán encontrar compensaciones en el mercado. (Albrecht, 1994: 71 – 76).
40
2.5 IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE Se define un cliente como cualquiera al que impacta un producto o proceso. De esta manera, surgen tres categorías de clientes:
1 Clientes Externos, tanto actuales como potenciales. “Una multiplicidad de estos clientes da origen a una variedad de influencias, que dependen de si el cliente tiene poder económico o no y de su sofisticación económica. Para las organizaciones de servicio, la lista de clientes externos puede tener mas amplio alcance. Cada cliente tiene necesidades que deben determinarse primero y después tomarse en cuenta al planear un producto.” (3)
2 Clientes Internos, estos incluyen a todas las funciones que el producto impacta, tanto en los niveles administrativos como de la fuerza de trabajo. “Los proveedores internos, con frecuencia ven a sus clientes internos como clientes “cautivos”. Esto no es así. Los clientes internos pueden tener una fuente alternativa, es decir, quizá pueden comprar el producto a un proveedor externo.” (3)
3 Proveedores como clientes. Los proveedores deben considerarse extensiones de los clientes internos de departamentos tales como manufactura, entonces deben entenderse sus necesidades y tomarse en cuenta al planear la calidad.
(3) EDWARDS, 1989: P 132
41
CAPITULO 3 MARCO CONTEXTUAL 3.1 RESUMEN El mundo ha vivido cambios importantes a través de la historia, que han redundado en la situación actual.
“La industria automotriz fue el eje de la segunda etapa de la revolución industrial, la primera, iniciada a mediados del siglo XVIII, tuvo como protagonista al sector textil, principal beneficiario de los cambios tecnológicos desencadenados por la maquina de vapor. Un siglo y medio después, a principios del siglo XX y a partir del desarrollo del motor a combustión y el aprovechamiento de la nafta y el diesel como combustible, se inicia en el mundo la era del automóvil (y del petróleo y del avión, entre otros).” (4)
(4) (www.temasmercosur.htm)
Anteriormente no se presentaban cambios vertiginosos en los mercados, existía poca competencia y los avances tecnológicos no se comparan con los actuales.
En los noventas, la era de la Globalización ha venido a romper con muchos sistemas de pensamiento administrativo. Las nuevas tendencias están enfocadas al servicio de calidad.
42
La empresa debe conocer las expectativas del cliente, reduciendo al máximo y en lo posible, la diferencia entre la realidad del servicio que recibe y las expectativas de su cliente.
Mantener a los consumidores contentos es la mejor defensa contra la competencia, esta es la clave frente a la globalización. La satisfacción del cliente es fundamental para asegurar la rentabilidad a largo plazo y lograr lealtad hacia la marca, aún en tiempos difíciles. Si ellos se sienten satisfechos con el valor que obtienen con su compra y creen que son tratados y valorados justamente, permanecerán largo tiempo fieles a la empresa.
Una persona descontenta que se siente defraudada, se lo comunica a otras 10 personas, y difundirán a otras 20 el mal servicio recibido.
La mayoría de las veces, lo que para la empresa significa un servicio de calidad, no concuerda con lo que el cliente percibe.
En el caso de los automóviles, la empresa otorga más importancia a la amplia gama de productos y la aceptación de los créditos mientras que para el cliente lo mas importante es el asesoramiento y los regalos espontáneos.
En el estado de Colima, principalmente en el municipio de la ciudad capital, se ha presentado una apertura comercial de agencias de automóviles en los últimos años, lo que exige hacer mas eficiente la forma de brindar el servicio, tener un concepto claro 43
de quien es su consumidor y cuales son las variables que intervienen y afectan fuertemente su conducta de compra, lo que debe convertirse en el objetivo central de toda organización.
Todo ello es exigido por los fenómenos del Tratado de Libre Comercio y la política económica actual, sin dejar de tomar en cuenta la creciente urbanización del municipio, la migración de muchos ciudadanos de otros estados a la ciudad de Colima, la estratificación social, etc.
Los factores culturales influyen en la conducta del consumidor. En el caso del cliente del municipio de Colima, sus tradiciones y costumbres están delimitadas por el aspecto geográfico respecto a los hábitos de consumo.
Se requiere un conocimiento profundo de las expectativas del cliente a nivel local, de acuerdo a sus costumbres y delimitación geográfica, para decidir cuales son los servicios que le resultan primordiales. Esto se logra con un contacto directo y constante sobre sus necesidades y percepciones.
3.2 ATRIBUTOS Cada empresa debe considerar ciertos atributos que son claves para que se procure la calidad en el servicio y si son compatibles con los que el cliente espera recibir.
Estos atributos, son tangibles y cuantificables y representan escalas originadas en información sobre el rendimiento del servicio que el cliente percibe. 44
Por ello es importante conocer primero quienes son los clientes; y segundo, que tan conveniente resulta para el cliente cada atributo y si es lo que esta esperando recibir de la empresa.
Para conocer los clientes es necesario definirlos por grupos. En el caso de la industria automotriz, un cliente de primer nivel es aquel que adquiere una unidad nueva. Un cliente de segundo nivel esta representado por los empleados, que hacen posible el funcionamiento del negocio y el tercer nivel está representado por los familiares y amigos del cliente que hacen uso directo o indirecto del vehículo.
Al hacer esta separación de categorías, se debe enfocar los esfuerzos en el cliente del primer nivel, que da a la empresa la razón de ser, sin menoscabar la importancia de los otros dos grupos.
3.3 ASPECTOS CULTURALES Un automóvil es un producto especializado, requiere por parte del cliente, de cierto grado de análisis previo a la compra. En este sentido, por el valor monetario que representa su adquisición, el cliente desea recibir además de un producto de calidad, servicios eficientes durante el periodo que abarca la garantía del mismo, así como atención personalizada.
Esto se refleja con un fenómeno que se presenta al momento de buscar las distintas opciones para adquirir un vehículo nuevo, ya que el cliente local, “regatea” un 45
descuento en el precio del vehículo, “amenazando” verbalmente al vendedor de que si no se puede otorgar dicho descuento, realizará su compra en otra agencia.
Son pedidos además por parte del cliente una serie de artículos y servicios adicionales, lo que provoca que el vendedor, por el perfil de su puesto y la presión de alcanzar sus metas de ventas, en un inicio acepta brindar algún descuento o articulo, que quizá sea imposible brindarlo una vez hecha la compra. Esto provoca una inconformidad por parte del cliente.
Otro de los fenómenos que fueron tomados en cuenta al realizar la investigación, es el de la “migración de ventas” que se presentaba anteriormente con mayor incidencia, por la falta de opciones para el cliente, aunque hoy en día se sigue presentando con menor frecuencia, pero continúa afectando las ventas locales.
Dicho fenómeno consiste en que un porcentaje de los clientes potenciales en busca de adquirir un vehículo nuevo, se trasladan a la ciudad de Guadalajara, con la finalidad de conseguir un descuento económico en el precio total del auto, que por factores como la localización geográfica y la presencia de varias agencias aún de la misma marca en el territorio de Guadalajara, es mas factible que se brinde dicho descuento que en Colima.
Esto implica además una inconveniencia para las agencias locales. Una vez que el cliente adquirió su unidad nueva en la Ciudad de Guadalajara, estará requiriendo constantemente de servicios y atención personal para su vehículo.
46
Las agencias de automóviles son fortalecidas económicamente por los ingresos que obtienen por la venta de servicios para los vehículos.
En este sentido, las agencias locales se encuentran en la disyuntiva de no brindar servicios a los clientes locales que hayan adquirido su unidad en una plaza distinta a la del municipio de Colima o brindarlos sin hacer distinción alguna, con los gastos que ello implica en cuanto por los requerimientos de atención por parte del cliente.
Es importante destacar, en cuanto a los gastos que realiza el cliente al momento de realizar la compra de un vehículo, el correspondiente al impuesto para obtener las placas necesarias para la circulación del mismo. El cliente acude a municipios del estado de Jalisco (Tonila, por ejemplo) a realizar el trámite, ya que en Jalisco, es menor en un 50% el desembolso económico por este concepto. (5)
(5) DIRECCION DE TRANSPORTE, AYUNTAMIENTO DE TONILA, JALISCO
3.4 NIVEL SOCIOECONOMICO Existen estratos sociales marcados en cada población, con características particulares que hacen diferente el nivel de consumo. Son tomados en cuenta aspectos como; ingresos, educación, ocupación, propiedades, ahorros, entre otros.
Esto ayuda a tener una visión mas clara sobre quienes son los clientes potenciales para adquirir un producto de acuerdo a sus preferencias, marcas y modelos.
47
Un vehículo nuevo, es adquirido en el municipio de Colima por la clase media alta – alta, el cual tiene las siguientes características:
CLASE MEDIA – ALTA
INGRESOS COLONIAS
CARACTERISTICAS OCUPACION
REPRESENTATIVAS DE VIVIENDA
ESCOLARIDAD
DE JEFE DE FAMILIA
$8,000 A
CORREGIDORA
CASA
$30,000
ESMERALDA
CONDOMINIO
VISTA HERMOSA
LUJO, VARIOS
O UNIVERSIDAD FUNCIONARIO DE
PUBLICO,
COCHERA,
GERENTE
O
EMPLEADO
D
AUTOS,
JARDIN.
EMPRESAS PRIVADAS
FUENTE: ASESORIA INVESTIGACION GAMMA SA DE CV
CLASE ALTA
INGRESOS COLONIAS
CARACTERISTICAS OCUPACION
REPRESENTATIVAS DE VIVIENDA
ESCOLARIDAD
DE JEFE DE FAMILIA
$30,000 A
SAN PABLO
RESIDENCIA
$50,000
BUGAMBILIAS
LUJO,
DE UNIVERSIDAD FUNCIONARIO
TERRENO POSGRADO
PRIVADO,
48
PARQUE ROYAL LOMAS
PROMEDIO DE METROS,
CIRCUNVALACION
600 JARDIN
PROPIETARIO DE EMPRESAS
AMPLIO, ALBERCA,
ALTO
COCHERA,
FUNCIONARIO
CUARTO
DE
DE GOBIERNO
SERVICIO, VIAJES, VARIOS AUTOS,
FUENTE: ASESORIA E INVESTIGACION GAMMA, SA DE CV
3.5 FACTORES SOCIALES Los grupos en los que se desarrolla el individuo, crean desde la infancia, las costumbres, gustos, hábitos y preferencias que habrán de marcar su etapa adulta.
Los grupos de referencia son aquellos que ejercen influencia sobre el individuo en su comportamiento o conducta.
Los grupos primarios incluyen a la familia, donde se forjan los principios básicos, gustos y preferencias. También se incluye amigos, vecinos y compañeros de trabajo.
Los grupos secundarios están formados por organizaciones sociales, religiosas, profesionales.
49
En un tercer grupo se encuentran los grupos de aspiración, a los que no pertenece el individuo pero le agradaría integrarse, se identifica con el estilo de vida que llevan.
3.6 LA EDAD Los adultos jóvenes son líderes de opinión en cuanto a gustos, actividades, modas, vacaciones, autos, etc. Son además el grueso de la población, por lo que el consumo influye mucho por esta característica. Es importante destacar los avances tecnológicos así como la rapidez con que fluye la información por todos los medios.
50
CAPITULO 5 MODELO DEL TRIANGULO DEL SERVICIO Este modelo, no representa únicamente una estructura como tradicionalmente se acostumbra para clarificar las operaciones comerciales, sino que constituye un proceso que incluye la filosofía que deberá seguir toda la empresa orientada al servicio.
Sus elementos clave son: •
El Cliente
•
La Estrategia de Servicio
•
La Gente
•
Los Sistemas
El cliente, “es la base para definir el negocio y su razón de ser y de existir, tener una concepción clara de su estructura motivacional, así como la identificación precisa de su perfil psicográfico, permite desarrollar la estrategia que marca la diferencia de una empresa con la competencia” (6)
51
4.1 PROGRAMA DE CALIDAD EN EL SERVICIO Todo programa de calidad en el servicio se divide en cinco etapas: 1. Entender al cliente: externo e interno 2. Clarificar la estrategia 3. Educar la organización 4. Poner en marcha mejoras fundamentales 5. Hacerlo permanentemente
52
4.2 FLUJO DE ACTIVIDADES DEL PROGRAMA DE CALIDAD EN EL SERVICIO
Formar fuerza de choque
Investigación del cliente
Analizar producto
Investigación de empleados
Analizar organización
Hacer seminario de ejecutivos para estrategia
Formular misión, estrategia y planes
Fase 1 ENTENDER AL CLIENTE
Fase 2 CLARIFICAR LA ESTRATEGIA
Comunicar dirección a gerente
Diseñar programas de entrenamiento
Preparar material de entrenamiento
Dirigir entrenamiento
Preparar comunicación
Unidades de trabajo mejoran servicios
Círculos de servicio
Completar entrenamiento
Rediseñar sistemas
Crear sistemas de reconocimiento
Formular actividades de comunicación corporativa
Reorganizar sistemas de incentivos
Reorganizar políticas de personal
Fase 3 EDUCAR LA ORGANIZACION
Fase 4 PONER EN MARCHA MEJORAS Fase 5 HACERLO PERMANENTE
53
FUENTE: Quality, Service and people: Key Issues for Entrepeneurs, October 1992: p:24
4.3
1ER. ETAPA. ENTENDER AL CLIENTE
Exige primeramente entender que la empresa tiene dos tipos de clientes •
Los clientes que pagan
•
Los empleados
En este sentido, los empleados se convierten en el primer punto focal, se les tiene que vender la idea del servicio si se espera que ellos la vendan a los clientes, por lo tanto, en el triángulo de servicio externo que colocaba al cliente que paga como el núcleo central, en este caso del triangulo externo, el empleado es el centro del modelo, quedando de la siguiente manera:
CULTURA
EMPLEADO
ORGANIZACION
LIDERAZGO
54
El Liderazgo es la atención personal de los Gerentes hacia los empleados en actividades de comunicación, dirección, y retroalimentación. Implica que cada ejecutivo asuma un nuevo punto de vista, sin dejar a un lado su responsabilidad al determinar la estrategia, la toma de decisiones, guiar actividades diarias, etc.
Los gerentes orientados al servicio deben asumir funciones de colaborador, capacitador y defensor de sus subordinados.
La Cultura es para el empleado, lo que la estrategia es para el cliente. Es el mensaje fundamental de servicio para atender con calidad al cliente.
La Organización debe apoyar a los empleados. Es indispensable fomentar un sentido de trabajo en equipo y efectividad interna en la organización.
El Liderazgo, la Cultura y la Organización tienen que funcionar en forma sinérgica para que los empleados de la línea de contacto (vendedores) sean efectivos al máximo.
Este modelo se concibe con una orientación a lo humano, a utilizar la intuición para lograr ajustar el liderazgo a las variaciones de las circunstancias en la línea de enlace.
55
CUADRO COMPARATIVO DE ESTE PROGRAMA CON EL TRADICIONAL
CULTURA TRADICIONAL
CULTURA ORIENTADA AL SERVICIO
Productividad del trabajo orientado a la La calidad en el servicio da utilidad utilidad Realización de tareas asignadas y cumplir Manejar con normas de trabajo
los
momentos
de
verdad.
Asegurar la percepción de los clientes sobre los resultados.
Medidas normativas de resultados
Evidencia de la satisfacción de los clientes
Control y sumisión de las normas
Capacitación, soporte y asistencia
Manejo a través de la estructura
Creación y mantenimiento de una cultura de servicio
Existen paradigmas que deben ser fracturados al implementar un programa de calidad en el servicio, algunos de ellos son:
4.3.1 CON QUE NIVEL DE TRABAJO LAS VENTAS SON MAS EFECTIVAS “Constantemente los mandos medios presentan problemas en cuanto a la participación. Muestran estar a bordo pero hacen poco o nada para sacar adelante el programa. En algunas organizaciones los mandos medios se apoderan del balón y ejercen un gran liderazgo en aquello que creen.” (7) Es fundamental verificar en forma individual y cuidadosa, su dedicación, habilidades personales y el liderazgo en su grupo de trabajo.
56
(7) 4.3.2 EL CLIENTE INTERNO En las empresas se acostumbra suponer que si una persona no puede manejar el puesto, en alguna forma tiene que ser incompetente y debe ser sustituida. Debe aprenderse a identificar a la gente que es mas adaptable a las exigencias del puesto y ayudar a los menos flexibles a encontrar un trabajo mas enfocado a su orientación.
El problema inicia desde reclutar y seleccionar personas con una tolerancia mayor al contacto frecuente, a tratar con un flujo continuo de extraños, actividad que requiere de bastante esfuerzo emocional.
Los trabajos de servicio, en especial los de contacto con el público, provocan tensión psicológica que se refleja en la vida personal. Los efectos que ocasiona un trabajo emocional lleno de tensión son: apatía, cansancio, hostilidad hacia los clientes, indiferencia, mal humor, etc.
Por todo ello es necesario seleccionar y capacitar personas adecuadas al perfil del puesto que requiere el trabajo. Aprender a identificar el perfil de personas que estén orientadas a los clientes. Capacitarlos para que generen altos niveles de energía y sentimientos positivos.
Para que un programa de servicio tenga éxito, el primer paso es ganarse el compromiso de la gente, lo que requiere que los vendedores entiendan el objetivo y la necesidad de 57
lograrlo, crean en el programa y piensen que vale la pena, crean que existe la posibilidad de tener éxito y que sepan que vale la pena para ellos mismos. 1.- El plan debe mostrar evidencias de apoyo incondicional de la alta dirección y la voluntad de invertir los recursos necesarios para que funcione. De la congruencia nace la credibilidad.
2.- La gente tiene que creer auténticamente, el programa se está emprendiendo con su apoyo y dedicación, sin obligarlo a hacerlo
3.- Deben considerar la posibilidad de que será personalmente gratificante si se realiza la misión, sin implicar promesas de dinero.
4.-Debe existir un elemento de orgullo,
de pertenencia general y una aceptación
general del reto.
4.3.3 ENTENDER AL CLIENTE EXTERNO Para lograr que la calidad en el servicio se mantenga permanente en la organización, se debe cerrar el ciclo con un sistema de retro información que permita medir la calidad y conocer las evaluaciones tanto de los clientes como de los empleados, en forma continua.
Los atributos que el cliente pondere como más importantes en el paquete de servicios, deberán ser las señales de evaluación y corrección. “Como los empleados son clientes internos y viven al cliente externo, es conveniente buscar sus opiniones acerca de la 58
calidad en el servicio. Puede utilizarse un cuestionario, evaluar sus impresiones y buscar sus ideas sobre la dedicación al servicio por parte de la organización”
4.4
2A. ETAPA, CLARIFICAR LA ESTRATEGIA
Esta es una de las etapas mas difíciles de resolver, ya que muchas empresas enfrentan circunstancias complejas en su ambiente comercial y es difícil establecer una estrategia de mercado y una dirección definida. La medida mas benéfica que se puede utilizar es regresar a las percepciones de los clientes y que es lo que ellos intentan encontrar al comprar un vehículo en determinada agencia.
La estrategia de servicio describe el valor que se va a ofrecer y se considera como un principio organizacional que permite a los empleados canalizar sus esfuerzos hacia los servicios enfocados en los beneficios del cliente y que este los distinga por la noción de valor que tiene ante sus ojos, de tal modo, que lo que se dice y se ofrece tenga significado y conexión con una necesidad de compra conocida o con un factor motivacional.
Las empresas por lo general, no piensan en el servicio como un factor que debe considerar con igual importancia y talento que una marca.
Una estrategia efectiva se integra de 1.- La investigación de mercado 2.- La misión del negocio 59
3.- Los valores de la organización
La investigación de mercado es una herramienta esencial para obtener información que permita conocer el comportamiento de los clientes. Es común que quienes dirigen la empresa, se forman una opinión sobre los clientes a través de los años, pero con pocos datos reales. Cada gerente tiene su propia teoría acerca de lo que es importante para el cliente, pero se basa poco en las investigaciones razonablemente elaboradas.
La misión del negocio debe responder la pregunta de ¿Qué estamos haciendo?, para que se refleje el propósito comercial de la organización y cual es su mercado objetivo así como los medios que utilizará la empresa para llegar a él.
Los valores de la organización son los principios corporativos que constituyen el “credo” de la organización.
4.4.1 COMO PLANTEAR UNA BUENA ESTRATEGIA DE SERVICIO Se piensa erróneamente que los factores de orden, limpieza y atractivo físico del ambiente en la empresa son elementos claves de una estrategia. La auténtica estrategia de servicio es aquella que supera las expectativas normales del cliente.
El mercado en materia de servicios esta dividido en tres niveles: a) Orientado hacia el precio b) Orientado hacia el valor c) Orientado hacia la calidad 60
El comprador orientado hacia el precio generalmente tiene un ingreso disponible limitado, el cual debe maximizar. Es por ello que dentro del abanico de posibilidades escoge la mas accesible en precio sin cuidad el estatus que le proporciona el producto.
El comprador orientado hacia el valor se encuentra en un nivel de ingresos disponible mayor, pero basa su elección en ocasiones especiales, el consumo o compra de sus servicios o productos caros dependerá de la importancia psicológica del evento.
El comprador orientado hacia la calidad corresponde a los niveles socioeconómicos altos, con un poder adquisitivo que el permite la libertad de escogen siempre y en cualquier evento el mejor producto de alta calidad no importando el precio.
La diferencia entre las preferencias de compra son un indicador de su orientación y de las expectativas sobre los requisitos mínimos de competencia. Al definir el mercado objetivo, se puede superar lo que espera recibir el cliente.
4.5
3RA. ETAPA: EDUCAR A LA ORGANIZACIÓN. Educar la organización se inicia al predicar y enseñar el evangelio del servicio.
Educar es la primera prueba real de la habilidad de los ejecutivos para ganar la atención e interés de los “soldados rasos” o empleados de contacto, éstos, particularmente los inexpertos y los nuevos, necesitan tener cierta instrucción bastante clara acerca de lo que es y no es servicio de calidad.
61
La fase de educación tiene dos componentes: 1ra. Entrenamiento intenso de habilidades. 2da. Campaña intensa de comunicación en toda la organización para reforzar el mensaje de entrenamiento y mantenerlo vivo.
Desgraciadamente la capacitación en la mayoría de las organizaciones opera con una asignación de presupuesto fluctuante, los fondos asignados suben o bajan de acuerdo a la situación financiera de la organización. El nivel de asignación de fondos depende más bien de la cantidad de dinero que la gerencia cree que puede ahorrar. Es por ello que el entrenamiento para el servicio a los clientes es criatura de los tiempo de bonanza y deben pedir limosna en tiempos de crisis.
Lograr un cambio cultural necesariamente requiere de un entrenamiento al 100%. La capacitación en este tema se está alejando del antiguo “aprender a sonreír” para acercarse a la adquisición de destrezas en el manejo de puestos de alto grado en trabajo emocional. Estos incluyen además del manejo de diferentes situaciones el aprendizaje de técnicas, para mantener bajos niveles de estrés, alta energía física sin reaccionar excesivamente ante los clientes abusivos.
Muchas empresas prefieren entrenar combinadamente a los empleados de servicios internos con los empleados de enlace, con la intención de integrarse y aprender de los demás y apreciar las necesidades mutuas.
62
La orientación en un programa de servicio es hacer un vendedor de cada empleado acogiendo la iniciativa del cliente primero.
El entrenamiento por si solo cumple relativamente pocas cosas, lo que determinará la forma de comportarse en el trabajo en el liderazgo que reciben de sus supervisores y las señales de refuerzos que les dan el ambiente de trabajo.
El entrenamiento aislado puede ser un derroche de dinero que desaprovecha plenamente la energía y entusiasmo que engendra en los empleados el curso recibido, la falta de seguimiento consistente generará desmotivación al aprender intensidad. Los programas que buscan la calidad en el servicio deberían proveer a los empleados de habilidades y valores orientados necesariamente a tomar decisiones en situaciones poco familiares.
El aprendizaje en una cultura que propicia la participación e involucramiento es activo y basado en la experiencia. Los participantes aprenden acerca de actitudes y percepciones a través de experiencias y no de lecturas o discutiendo conceptos.
Otra faceta es la educación económica. Los expertos enfatizan que los empleados deben entender la situación competitiva que enfrenta su organización y cómo manejarla, aunque la competitividad es un motivador poderoso es solamente efectivo cuando los individuos saben contra quien compite y que deben hacer para ganar. 63
Los empleados deben ser entrenados y entender las premisas de un programa de QWL y de servicio al cliente antes de implementar círculos de calidad. Todo programa de calidad en el servicio deberá reforzar el valor de la particiáción, pocos trabajadores son recompensados por sus ideas; hay una incongruencia entre los sistemas de recompensas y la generación creativa de ideas. Por ejemplo tendría una evaluación de desempeño alta una agenda de trabajo que involucre al Gerente con sus subordinados en la integración de equipos para la toma de decisiones y solución de problemas”.
Una investigación en 47 firmas que ofrecen un excelente servicio al cliente, fueron seleccionadas en diferentes áreas y fundamentalmente su éxito en: -
La contratación del personal con buenas habilidades técnico/funcionales e interpersonales, flexibilidad y educación.
-
Se enfocan en un entrenamiento inicial y continuo en incrementar y fomentar equipos de trabajo, habilidades en atención a clientes, especialización técnica y satisfacción en el trabajo.
-
Preveen para sus empleados un plan de carrera multifuncional incluyendo salarios que se incrementen con el tiempo basados en calidad de trabajo.
-
Evalúan periódicamente a su personal para el desarrollo profesional y compensación.
-
Tienen un seguimiento activo en el proceso de pedidos, diseñan e implementan sistemas y soluciones correctas a tiempo y a la primera vez.
64
Su estructura es flexible y responde a las necesidades del cliente”.
Algunos artículos resaltan la importancia de la función de recursos humanos en contratación, capacitación, entrenamiento, elaboración de planes de carrera y un sistema equitativo de compensación. Muchos proyectos han seguido un escenario del fracaso de éstos esfuerzos ha sido la incapacidad de transformarse así mismos.
El área de Recursos Humanos tendrá que revisar concienzudamente los paradigmas que impiden la formación de una moral de servicio. Deberá propiciar y mantener en el sistema de valores de la empresa que la gente es la más importante variable en la estrategia de calidad.
4.6
4TA. ETAPA: PONER EN MARCHA LAS MEJORAS FUNDAMENTALES.
“todo lanzamiento de programa de servicio incluye la preparación de la misma compañía como parte del programa. Llegar a orientarse hacia el cliente y hacia el servicio es algo que implica transformar hasta cierto grado a la organización.
Componentes principales de la preparación:
1º. Un fuerte equipo ejecutivo capaz de transmitir a la gente de la organización el programa y ganar su credibilidad y compromiso. 2º. Una cultura sólida y sana que sirva de soporte a los valores y convicciones de una dedicación al servicio y que vaya nutriendo el programa a medida que crece y se desarrolla. 65
Ingredientes básicos para la transformación del servicio: a) tiempo, energía y esfuerzo de parte de ejecutivos y gerentes b) paciencia y perseverancia c) una inversión financiera y psicológica
el inciso (a) y (b) implican en forma absoluta y total la voluntad y el compromiso de la Dirección General en trabajar arduo, si recordamos en la investigación realizada por Ernest y Young mencionada con anterioridad el estar “motivados moderadamente” nace de la falta de apoyo de las cabezas, el entusiasmo y compromiso como cascada y energiza a las personas que lo van a ejecutar.
El inciso (c) es un factor que puede ser un desafío para el proceso de pensamiento de los ejecutivos.
No existe al comienzo un valor exacto que no diga cuánto se va a gastar para llegar a la tierra prometida, éste es el factor de preocupación número uno en la mayoría de las empresas corporativas de servicio, la decisión de emprender este tipo de programas es una cuestión de criterio ejecutivo, porque aún conociendo el monto a gastar, se desconoce con precisión el alcance de una ventaja competitiva importante.
Otra cuestión interesante es el problema costo – calidad. Albrecht asegura que SI es posible hacer funcionar un programa de calidad del servicio manteniendo controladas y con una tendencia a la baja los costos; utilizar los recursos cuidadosamente con un enfoque de servicio es reconocer la diferencia entre estrategia y táctica. 66
Cuando se toma la decisión que el servicio es el negocio en que debemos estar, la reducción de costos es algo que tendremos que hacer a corto plazo, pero el servicio es lo que tenemos por delante a largo plazo. Debemos conseguir que ambos sean compatibles en la mente de gerentes y directores. Las habilidades de comunicación y liderazgo de la alta gerencia jugarán un rol importante en volver mejores amigos el costo y la calidad, así como el buen manejo del cambio de forma razonablemente constructiva.
4.6.1 El manejo del cambio Todo cambio conlleva a una resistencia a él, a la gente no le gusta un determinado cambio cuando no cree que dicho cambio le va a beneficiar, tratar de cambiar patrones de conducta sin considerar adecuadamente la necesidad de dar una premisa de beneficio seria engañarnos. No hay que esperar que la gente acepte algún propósito nuestro como una razón para renunciar a lo cual está acostumbrada y seguir algo extraño y diferente. Es fundamental CREAR BENEFICIOS BÁSICOS, CONCRETOS Y QUE LLEGUEN A LAS ENTRAÑAS DE NUESTROS EMPLEADOS.
Segmentar.- es necesario segmentar el cambio en pasos pequeños que fluyan lógicamente uno de otro.
Conceptuar. La única forma de impedir el empantanamiento y el temor, que sabotean los programas es suministrando información más exacta y confiable que la daba por
67
rumores, éstos incluyen información importante para la
gente, sin cifras y hechos
administrativos. Hay que dar la misma clase de información con el mismo valor.
Incrementar. Realizar reuniones o presentaciones para lograr acuerdos sobre la forma de proceder o actuar entre los líderes y gente clave del programa, a todos los supervisores o representantes del sindicato, esto eliminará la sensación de extrañeza e incertidumbre, permitiendo que los centros de influencia puedan crear apalancamiento en los demás. Es útil realizar sesiones para que los empleados puedan expresar sus preocupaciones, preguntas e inquietudes y que la gerencia de respuesta a ella. Es importante hacerles sentir que se toman en cuenta sus sentimientos y necesidades.
Ritualizar. En cada paso importante del proceso es útil reunir a la gente y hacer de manera relevante una ceremonia por los cambios ocurridos con el fin de hacer consciente, real y permanente dicho suceso. Al igual que los seres humanos festejamos los cambios claves en nuestra vida, los empleados psicológicamente deben sentir la sensación de que algo se ha cumplido. Este acontecimiento reconoce la nueva realidad y la convierte en un estado normal.
Este modelo como parte de la estrategia de ejecución recomienda una fuerza de choque estratificada a manera de rebanada de pastel, en todas las áreas y niveles jerárquicos. Cuando la gente ve a sus propios compañeros participando y haciendo que las cosas salgan bien, hay una transferencia de propiedad de la alta gerencia a la gente de acción, haciendo creíble el programa.
68
Esta fuerza de choque necesita tener tiempo y energía suficiente para dedicarse a su misión, no funcionara si se limitan a una reunión esporádica y con la mitad de la concurrencia. Para darle consistencia al programa las primeras fases siempre son muy activas con reuniones por lo menos de una vez a la semana.
4.6.2 LABORATORIOS DE APLICACIÓN. La forma es efectiva de llevar en entrenamiento sobre calidad del servicio hasta la situación de trabajo es a través de la capacitación dentro del trabajo denominado laboratorio de aplicaciones.
Es una actividad docente con un pequeño grupo que se centra en aspectos específicos del trabajo, en instructor analiza con los miembros la misión del servicio y ellos identifican aspectos de la operación que quisieran mejorar, el instructir orienta el proceso utilizando herramientas como la tarjeta de informes del cliente o el modelos del ciclo del servicio. Este proceso se auto refuerza cuando se utiliza para señalar y resolver problemas que obstaculizan la calidad en el servicio.
4.6.3 CÍRCULOS DE SERVICIO Otra técnica efectiva similar a la anterior es el método de los círculos del servicio es similar a los círculos de calidad. Se integra por un grupo de empleados dentro de una sola unidad de trabajo que actúa con su supervisor, se reúnen regularmente para identificar y resolver problemas de servicio, o inventa formas de mejorarlo, de esta manera se responsabiliza y se hace participe a la gente de contacto. Para funcionar efectivamente se requiere de: un jefe hábil o consultor capacitado que trabaje con el 69
círculo; un gran sentido de espíritu de equipo y métodos básicos en solución creativa de problemas. Este consultor se puede convertir en un experto ambulante que pueda ir de grupo en grupo y ayude con problemas locales.
Una vez puesto en marcha es buena idea hacer reuniones con jefes de círculos e informar sobre el progreso para aprender y estimularse mutuamente.
4.6.4 DIAGRAMA T Es un auxiliar de trabajo especialmente efectivo en hacer quienes se han robotizado o automatizado se dan cuenta de eso y vuelvan a poner ese calor e interés en la manera de manejar cada momento de verdad.
El formato es un diagrama T, en la columna de la izquierda el empleado enumera las acciones específicas de la tarea, implícitas en el momento de verdad y en el lado derecho se enumeran las acciones específicas personales que hacen sentir, tranquilo, apreciado,
cómodo
y
especial
al
cliente.
Se puede utilizar en los círculos del servicio o en los laboratorios de aplicaciones y sirve como modelo de aprendizaje para analizar el trabajo. Rediseño de Sistemas de impacto al cliente.
Cualquier estructura organizacional, procedimiento, método o regla que haga que el cliente pueda percibir un resultado se llama sistema de impacto.
70
Entre ellos se encuentra la estructura organizacional y la departamentalización que forma la división en compartimientos de servicio.
Los sistemas de datos que no comparten una base de datos común y para cada acción el cliente que tiene que suministrar la misma información.
La documentación como pólizas, contratos, préstamos, etc., que sólo entendibles para abogados y que parece se limitan y que el cliente no tratará de engañar a la empresa.
Reglas absurdas de presentar copias y originales de x documentos y que parecen buscar que el cliente se dé por vencido ante tanta burocratización.
Procedimientos en serie con los cuales un departamento tras otro manejan el problema del cliente agregando su propia contribución al tiempo total que requiere hacer el trabajo o cuando un departamento culpa a otro por la ineficiencia mutua.
Intervenciones interdepartamentales. Cada vez que hay cambio de guardia o de responsabilidad se cometen errores que generan impresiones negativas en los clientes.
4.7
5TA. ETAPA: HACERLO PERMANENTEMENTE.
El proceso de llegar a ser algo permanente puede tocar de 2 a 3 años antes de consolidarse el servicio firmemente. Las cinco etapas básicas del modelo pueden y deben sobreponerse o traslaparse o tienen porqué seguir un orden estricto. 71
Lograr su permanencia es un proceso que deberá estar continuamente alimentado a través de un Sistema de evaluación de la calidad del Servicio que permitía a los ejecutivos, gerentes y empleados conocer como se está desempeñando el equipo de servicio ante los ojos del cliente.
El sistema de evaluación de la calidad en el servicio SQMS (Service quality measurement system) debe ser permanente y presentar una serie de informes de 2 publicaciones: Los clientes externos o que pagan nos proporcionaron estadísticas sobre las evaluaciones que hacen ellos de nosotros de tipo cualitativo a través de quejas o elogios y las cuantitativas a través de encuestas.
Los empleados de la línea de contacto requieren para mejorar su desempeño tener la oportunidad de saber como lo están haciendo ellos y la compañía. El conocer que es lo que los clientes dicen acerca de la calidad del servicio y preguntarse que se va a hacer con esta información permitirá resolver círculos de servicio o laboratorios de aplicación y corregir las desviaciones, dirigiendo los esfuerzos comunes a las metas previstas.
No basta tener simplemente un sistema de evaluaciones; hay que utilizar bien la información que se obtiene, los resultados deberán ser mensuales y en forma simple y fácil de digerir.
72
4.8 MEDICION DE LA CALIDAD DEL SERVICIO CON SERVQUAL
El SERVQUAL es un modelo conceptual para entender y mejorar la calidad en el servicio, mediante el cual se pueden realizar las siguientes precisiones:
A) LA DEFINICION DE CALIDAD EN EL SERVICIO La buena calidad en el servicio es aquella que “excede lo que los clientes esperan del mismo. El juicio de un alto o bajo servicio depende de la discrepancia entre expectativas, deseos y percepciones”.
Los factores que influyen en las expectativas son: • Las recomendaciones • Las necesidades personales • Experiencias pasadas • Comunicaciones internas DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Los criterios que utilizan los clientes para juzgar la calidad en el servicio son:
1. TANGIBLES (personal, equipo, material de comunicación, instalaciones) Facilidades físicas del negocio Apariencia personal del negocio Herramienta y equipo para proveer el servicio
73
Materiales de comunicación
2. CONFIABILIDAD
(habilidad
de
cumplir
la
promesa
de
servicio
con
responsabilidad y precisión. Consistencia en la actuación Seriedad Servicio en el tiempo señalado Errores de registro
3. SENSIBILIDAD (disposición de ayuda al cliente y proveer el servicio con prontitud) Transacción inmediata Respuesta rápida Prontitud en el servicio
4. CAPACIDAD, HABILIDAD, CONOCIMIENTO Conocimiento y habilidades de contacto Conocimiento y habilidad de operación
5. CORTESIA Consideraciones al cliente Amabilidad y respeto Limpieza en la apariencia personal de los vendedores
74
6. CREDIBILIDAD Nombre y reputación de la empresa Agresividad en la venta Tarifa o pago congruente con el servicio Garantía 7. SEGURIDAD Ausencia de riesgo físico Ausencia de riesgo financiero
8. ACCESO Acercamiento y facilidad de contacto Servicio telefónico accesible Tiempo de espera servicio de reparación
9. COMUNICACIÓN Mantener informado a los clientes Utilizar un lenguaje que ellos puedan entender y escuchar Explicación clara de los servicios que se prestan.
10. ENTENDIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Hacer un esfuerzo por conocer a los clientes y sus necesidades y atención personal.
75
De estas diez dimensiones, se realiza un estudio para conocer cual de ellos ocupa el primer lugar de importancia para el cliente, para así conocer sus expectativas y percepciones. La llave para alcanzar una alta calidad en el servicio es balancear las expectativas y percepciones de los clientes y cerrar las brechas entre los dos.
76
CAPITULO 5 5.1 RESULTADOS
1. El principal problema detectado a través del cliente es la falta de confiabilidad en los vendedores para cumplir las promesas de servicio o artículos ofrecidos.
2. El cliente percibe falta de atención y ayuda cuando solicita los servicios a que se hace acreedor por la compra de un vehículo, además manifiesta olvido por parte del vendedor una vez que se le entregó la unidad.
3. La falta de integración causada por la distancia geográfica entre la agencia y el distribuidor, dificulta las relaciones interpersonales
4. El 83% de las agencias evaluadas declararon que el principal atributo de su organización es la amplia gama de productos.
5. El 69% de las agencias, cuentan con programa de calidad, sin embargo, reconocen estar motivados a mejorar en este aspecto.
6. El 45% de los gerentes de ventas manifiestan la dificultad que existe para encontrar recurso humano con perfil de ventas, por lo que determinan deficiente el proceso de reclutamiento y selección de personal.
77
7. El 66% de las agencias automotrices manifiestan que el principal problema al que se enfrentan para realizar ventas en el municipio de Colima son los hábitos culturales de la población.
8. El 66.6% reconoce como principal sugerencia para mejorar el servicio de atención post venta es el de telemarketing, con la finalidad de recopilar información veraz y oportuna del cliente.
5.2 DEBILIDADES PERCIBIDAS POR LOS GERENTES DE VENTAS El siguiente análisis, comprende las barreras que detecta el gerente en los agentes de venta durante el proceso del servicio post venta.
5.3 PERFIL DEL VENDEDOR
El perfil con el que cuenta la mayoría es el de gente joven, profesionista, bilingüe, con poca o nula experiencia en venta directa a clientes en agencias, carecen de especialización por los automóviles y su conocimiento es adquirido por la propia empresa y en algunos cursos de inducción. Su selección y contratación se realizó con base a elementos subjetivos e intuición.
5.4 PROBLEMAS DETECTADOS EN VENTAS Las personas responsables de esta función desconocen el mercado objetivo de su agencia a nivel local, no conoce el perfil de preferencias del cliente local, ni la delimitación geográfica de sus clientes potenciales. 78
1. Desconocen las necesidades y el movimiento de productos por modelo
2. Tienen un mal seguimiento en compras por lo que la mayoría de las veces no se tiene a tiempo la unidad para ser entregada en la fecha pactada.
3. No le dan seguimiento constante vía telefónica o personal al cliente, una vez que ha adquirido la unidad.
4. Prometen artículos, servicios y hasta descuentos en forma verbal, al momento de que el cliente se encuentra en la etapa de decisión, cuando ya disminuyó su abanico de alternativas y las opciones potenciales son pocas. Sin embargo dichas promesas no son cumplidas.
5. En cuanto a la atención al cliente, falta cortesía. Cuando llega una persona, no es recibida por alguien especial y en forma amable, para canalizarla con uno de los vendedores.
79
RECOMENDACIONES
A través del acercamiento al cliente por medio de esta investigación, su percepción acerca de la calidad en el servicio post venta de las agencias automotrices del municipio de Colima es de regular a buena, sin embargo, lograr la excelencia implica subsanar todos los factores que impiden alcanzarla.
Las deficiencias radican básicamente en CONFIABILIDAD,
SENSIBILIDAD y
SISTEMAS, problemas que fueron confirmados con los resultados de las encuestas.
CONFIABILIDAD Si una tercera parte de los que adquieren un vehiculo nuevo sienten desconfianza en los vendedores porque no se les han brindado los artículos, servicios o descuentos que les fueron prometidos verbalmente, es obvio que se está lanzando una mala imagen de la agencia que hace daño a todas sus áreas.
Esto tiene su origen en los siguientes problemas:
Existe en el vendedor presión psicológica por alcanzar las metas de venta, lo que provoca que trate de ofrecer y prometer artículos adicionales como polarizados, llaveros, gasolina, descuentos, etc.
Por el desembolso económico que implica adquirir un producto especializado como lo es un automóvil, el cliente tiene la expectativa de que le será realizado 80
un descuento en el precio, por lo que se da el choque entre el vendedor, que quiere realizar la venta y el cliente, que quiere obtener algo extra a como de lugar.
El cliente del municipio de Colima, por sus características personales, brinda un alto valor a los artículos o servicios adicionales a los que se hace acreedor por la compra de un vehículo nuevo.
Se recomienda por medio de la Asociación Local de Distribuidores de Automóviles, que los vendedores se conduzcan con ética a la hora de realizar su labor de ventas, acordar no ofrecer descuentos monetarios más allá de lo permitido, no crear falsas expectativas en el cliente, hablándole con toda claridad y sinceridad.
SENSIBILIDAD En cuanto al problema de la falta de atención y ayuda cuando solicita los servicios por parte del vendedor, se recomienda:
Mantener el contacto telefónico con el cliente en forma descendente, pero sin dejar de conservar la relación creada.
Dar una respuesta rápida en cuanto a los servicios que se le brindan y tratar al cliente con amabilidad y respeto y tener consideraciones hacia su persona
81
SISTEMAS Su origen radica en los sistemas internos que apoyan la labor de venta. No se toma en cuenta el cliente interno, por lo tanto su visión última es la realización de tareas asignadas que cumplan con los estándares exigidos y no asegurar la percepción de los clientes sobre resultados positivos del negocio.
Mientras la gente de servicio interno no encamine sus recursos detrás de la gente de servicio externo, seguirán viviendo una cultura tradicional orientada a la utilidad de la persona y a la productividad del capital, sin comprender que el servicio es un generador de utilidad común.
82
5.6 CONCLUSIONES
La calidad en el servicio representa un concepto muy complejo que se ha convertido en un conocimiento atractivo y contemporáneo dentro de la administración. No es un simple eslogan. Va más allá de crear un producto de calidad superior y de buen precio.
Hoy en día se refiere a colocar las necesidades del cliente como punto inicial de todo proceso, así como sus características personales, expectativas de lo que espera recibir por la adquisición de un vehículo nuevo y lo que realmente recibe.
Un modelo de calidad en el servicio significa una nueva filosofía adaptable a un ente económico, lo cual implica necesariamente hacer las cosas en forma diferente a lo acostumbrado, al buscar la mejora continua y la eficiencia en todos los sistemas y procesos que en ella incurren.
Para la implantación de un modelo de calidad, es necesario identificar a los involucrados que intervienen en el proceso de manera interna, para lograr su participación, compromiso y cooperación con las actividades que realiza en forma cotidiana dentro de sus funciones. De manera que es necesario propiciar un cambio de actitud entre los trabajadores para que el flujo de información, datos y energía que se da entre ellos sea eficiente y se eviten los reprocesos.
83
El papel que debe jugar el líder de la organización al implementar un sistema de calidad en el servicio es fundamental, debido a que requiere tener capacidad para motivar e impulsar el cambio en cada uno de los miembros.
La llave para alcanzar una alta calidad en el servicio post venta en las agencias automotrices es lograr un equilibrio entre las expectativas y las percepciones de los clientes, y cerrar las brechas entre ambos conceptos, considerando las especificaciones de la calidad en el servicio contra lo que realmente se brinda.
84
5.7 BIBLIOGRAFIA
1.- Horovitz Jacques, La Calidad en el Servicio Primera edición, Mc Graw Hill: 1994
2.- Horovitz Jacques, Los siete secretos del servicio al cliente Primera edición, Prentice Hall: 2000
3.- Deming, Edwards, Calidad, Productividad y Competitividad Ediciones Diaz de Santos: 1989
4.- Stoner James Freeman Edgard, Gilbert Daniel, Administración Sexta edicion, Mc Graw Hill:1994
5.- Juran, J. M. (1990). Juran y la planificación para la Calidad. México, D.F.: Díaz de Santos. 6.- Albretch Karl, La misión de la empresa PAIDOS: 1996 7.- Albrecht Kart, Servicio al Cliente Interno PAIDOS, México: 1992
CITAS DE INTERNET
Temas del MERCOSUR (www.temasmercosur.htm) Crisis del sector automotriz (www. Crisisectorautomotriz.htm)
85
5.8 ANEXOS 5.8.1 CUESTIONARIO PARA SER APLICADO A LOS CLIENTES QUE ADQUIRIERON UN VEHICULO ENTRE FEBRERO 2005 A DICIEMBRE 2005
MODELO DEL VEHICULO _______________MARCA________________ 1.--EN QUE FECHA FUE ADQUIRIDO SU VEHICULO?
2.-CUANTO TIEMPO TARDÓ PARA DECIDIR EL TIPO DE AUTO QUE DESEABA? 3 MESES O MAS_______
1 MES_______
SEMANAS_______
DIAS________
3.- QUE ASPECTOS FUERON DETERMINANTES PARA TOMAR LA DECISION DE COMPRA?
_______PRECIO _______PRESTIGIO DE LA MARCA
_______ESTILO DEL AUTO _______ GARANTIA
4.- VISITO UD. VARIAS AGENCIAS Y MODELOS DE AUTO? SI__________________ NO________________ALGUNAS_____________ 5.- ¿CUALES FUERON?
CHEVROLET______ CHRYSLER_______ FORD________ HONDA_________ MITSUBISH_______ NISSAN________ PEUGEOT________ PONTIAC_________ TOYOTA________ VOLKSWAGEN_________
6.- RECIBIO UD. INFORMACION POR PARTE DEL EQUIPO DE VENTAS ACERCA DE LOS SERVICIOS A LOS QUE TENIA DERECHO AL ADQUIRIR SU VEHICULO? SI__________
NO LA SUFICIENTE___________
NINGUNA____________
PORQUE_______________________________________________________________
86
7.- CUALES DE LOS SIGUIENTES SERVICIOS Y/O ARTICULOS FUERON OFRECIDOS POR EL VENDEDOR? _______ACCESORIOS ________ SERVICIO DE TALLER _______GARANTIA EXTENDIDA ________ DETALLADO Y PINTURA _______SEGURO DEL AUTO ________ SEGURO DE VIDA
8.- EN ORDEN DE IMPORTANCIA, ¿CUALES DE ESTOS SERVICIOS Y/O ARTICULOS CONSIDERA LOS MAS IMPORTANTES PARA UD? _______ACCESORIOS _______GARANTIA EXTENDIDA _______SEGURO DEL AUTO
________ ________ ________
SERVICIO DE TALLER DETALLADO Y PINTURA SEGURO DE VIDA
9.- LE FUE OFRECIDO POR PARTE DEL AGENTE DE VENTAS ALGUN ARTICULO O SERVICIO ANTES DE LA COMPRA Y QUE Al REALIZARSE LA VENTA ESTE NO FUE BRINDADO? SI ____________ CUAL__________________________________ NO____________ 10.- EN QUE MEDIDA INFLUYERON LOS SERVICIOS Y / O ARTICULOS OFRECIDOS PARA LA DECISIÓN DE COMPRA? POCA_______________
REGULAR______________ MUCHA________________
SEGUIMIENTO DEL CLIENTE
11.- RECIBIÓ ALGUN TIPO DE ATENCIÓN (LLAMADAS TELEFÓNICAS, VISITAS, ETC.) POR PARTE DEL VENDEDOR UNA VEZ QUE FUE ADIQUIRIDA SU UNIDAD? SI_________________ NO__________________ CUAL_____________________
12.- RECIBIÓ ALGUN ARTICULO O SERVICIO QUE CONSIDERA COMO VALOR AGREGADO CUANDO ADQUIRIO SU VEHICULO? SI_________________ NO__________________ CUAL_____________________
SERVICIO DE TALLER
13.-HA UTILIZADO LOS SERVICIOS DE TALLER QUE LE OFRECE LA AGENCIA?
87
SI________________ NO________________ 14.- COMO CONSIDERA DICHO SERVICIO EXCELENTE_______
BUENO________ REGULAR_______
MALO_______
15.- HA ADQUIRIDO ALGUN TIPO DE ACCESORIOS (POLARIZADO, LUCES, EQUIPO DE SONIDO ETC.) PARA SU VEHICULO EN LA AGENCIA? SI____________ NO__________ CUALES__________________ 16.- QUE OPINION TIENE SOBRE LA GARANTIA QUE LE OTORGARON POR LA COMPRA DE SU VEHICULO?
17.- LE PARECIÓ ADECUADO EL PRECIO QUE PAGO POR EL SEGURO DEL VEHÍCULO? SI__________ NO___________ PORQUE____________________________________ 18.- RECOMENDARIA A UN FAMILIAR O AMIGO ADQUIRIR UN VEHICULO DE LA MISMA MARCA QUE UD. ADQUIRIÓ? SI__________ NO___________ PORQUE____________________________________
_______PRECIO
_______E
88
GUIA DE ENTREVISTA PARA SER APLICADA AL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE LAS AGENCIAS AUTOMOTRICES DEL MUNICIPIO DE COLIMA AGENCIA __________________________ CARGO____________________________
1. ¿QUE TIPO DE SERVICIO (TRAMITES, PERMISOS, SEGUROS, GARANTIA, TALLER, ETC.) SON BRINDADOS A SUS CLIENTES POR LA COMPRA DE UN VEHÍCULO?
2. ¿QUE TIPO DE ARTICULOS (VALES DE GASOLINA, TAPETES, LLAVEROS, POLARIZADO, ETC.) SON BRINDADOS A SUS CLIENTES POR LA COMPRA DE UN VEHÍCULO?
3. ¿DE QUE CALIDAD SON DICHOS SERVICIOS Y ARTICULOS? MALA_______
REGULAR_______
BUENA_______
EXCELENTE_______
4. ¿CUENTAN CON ALGUN TIPO DE CERTIFICACIÓN EN EL SERVICIO DE TALLER QUE BRINDA LA COMPAÑÍA? NO________
SI________
CUAL_______________________
5. ¿CONSIDERA UD. QUE SON COMPETITIVOS CON LOS QUE OFRECE LA COMPETENCIA? SI_________
NO________
PORQUE____________________________________
6. ¿ QUE ASPECTOS CONSIDERA QUE DIFERENCÍAN A ESTA AGENCIA DE ENTRE LOS DEMAS VENDEDORES DE AUTOS?
7. ¿CON QUE PROBLEMAS (AREAS DE OPORTUNIDAD) SE ENFRENTA MAS FRECUENTEMENTE LA FUERZA DE VENTAS DE SU AGENCIA AL TRATAR DE VENDER UN VEHICULO?
89
8. ¿QUE IMAGEN CREE UD, QUE TIENE EN GENERAL EL PUBLICO SOBRE SU MARCA? MALA________ REGULAR_________ BUENA_________ EXCELENTE________ 9. ¿QUE SUGERIRIA UD. PARA MEJORAR EL PROCESO POST VENTA EN LA AGENCIA?
10. ¿C0MO DESCRIBIRIA SU RELACION CON LA DISTRIBUIDORA (PROVEEDOR) EN LO REFERENTE A PROMOCIONES, ENTREGAS? BUENA_______ REGULAR_______ DEFICIENTE_______ EXCELENTE________ 11. ¿ REALIZAN COMO AGENCIA ALGUN TIPO DE INVESTIGACIÓN A NIVEL LOCAL SOBRE LA SATISFACCIÓN DE SUS CLIENTES? SI_______
CUAL_____________________________________
NO_______
12. ¿CON QUE FRECUENCIA SE CUESTIONA AL CLIENTE ACERCA DE LA SATISFACCIÓN DE SU VEHÍCULO? CADA MES______ CADA 6 MESES______ CADA AÑO_______ NUNCA________
13. ¿DE QUE MANERA CREE USTED QUE INFLUYE EN LA DECISIÓN DE COMPRA LOS SERVICIOS ADICIONALES QUE SE LE OFRECEN AL CLIENTE ADEMÁS DE LA UNIDAD? POCA_________
NULA________
REGULAR________
MUCHA_________
14. ¿ A TENIDO QUE PROMETER ALGO, QUE EXISTE LA POSIBILIDAD DE QUE NO PUEDA CUMPLIR A CAMBIO DE CERRAR UNA VENTA? SI____________
NO___________
A VECES_________
15. ¿A QUE PROBLEMAS SE ENFRENTAN CON MAS FRECUENCIA CON LOS CLIENTES UNA VEZ QUE ADQUIRIERON SU VEHÍCULO
16. DE LOS SERVICIOS QUE OFRECE SU COMPAÑÍA, ¿CUALES CREE UD. QUE SON MAS IMPORTANTES PARA EL CLIENTE? 90
17. ¿COMO EVALUARIA EL SERVICIO DE TALLER DE ESTA AGENCIA? DEFICIENTE___________ REGULAR__________ EXCELENTE___________ 18. ¿COMO EVALUARIA EL SERVICIO DE SEGUIMIENTO DE CLIENTES BRINDADO POR EL DEPARTAMENTO DE VENTAS? ¿PORQUE? MALO_______
REGULAR________
BUENO_________ EXCELENTE_________
19. ¿CREE UD QUE ES ADECUADA LA GARANTIA QUE SE OFRECE AL ADQUIRIR UN VEHÍCULO DE ESTA MARCA? SI________
NO________ PORQUE________________________________________
20. ¿CREE UD. QUE ES ADECUADO EL PRECIO DEL SEGURO DEL AUTO QUE PAGAN SUS CLIENTES?
SI________
NO________ PORQUE________________________________________
91
No. DE CLIENTES
"TIEMPO QUE TARDO EL CLIENTE EN DECIDIR EL TIPO DE AUTO" 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
86 DIAS SEMANAS 1 MES 22 6 DIAS
3 MESES Ó MAS
6 1 MES
92
"ASPECTOS DETERMINANTES PARA TOMAR LA DECISIÓN DE COMPRA"
36
44
19
ESTILO/MODELO DEL AUTO PRESTIGIO DE LA MARCA GARANTIA PRECIO
21
93
"AGENCIAS QUE VISITO ANTES DE HACER LA COMPRA" 32 38 1
39 11 0
10
20
30
40
No. DE AGENCIAS DE 1 A 3
DE 4 A 6
DE 7 A 10
TODAS
94
"CUALES DE ESTOS SERVICIOS Y/O ARTICULOS CONSIDERA MAS IMPORTANTES"
35 30 33
25 24
20
18
14
15
12
12
10
7
5 0
O ES
OS RI
ACCESORIOS
A ID D N
DA VI
A UR
AL E T C N D TO N C O I R E U A O S P A A LE R R I Y L U E E T D P TA EG DO AN N O E S A R O L D UR CI GA S AL G N T O I E SE IC DE AT V R SE E XT
GARANT IA EXT ENDIDA
C1
SEGURO DE VIDA DET ALLADO Y PINT URA AT ENCION PERSONAL SEGURO DE AUT O SERVICIOS DE T ALLER
95
"LE FUE OFRECIDO POR PARTE DEL AGENTE DE VENTAS ALGUN ARTICULO O SERVICIO ANTES DE LA COMPRA Y QUE AL REALIZARSE LA VENTA ESTE NO FUE BRINDADO"
37 SI NO
83
96
"EN GENERAL COMO CONSIDERA LOS SERVICIOS: ATENCION TELEFONICA, TALLER, VENTA DE ACCESORIOS, SEGURO DEL AUTO, QUE LE BRINDA LA AGENCIA"
60 40 56
20
43
8 0 EXCELENTES
Serie1 13
BUENOS
C1
REGULARES MALOS
97
"ARTICULOS O SERVICIOS QUE SON BRINDADOS A SUS CLIENTES POR LA COMPRA DE UN VEHICULO" 10
10
9 9 T APET ES
8
LLAVERO
7 6
6 No.
POLARIZADO
6
ACCESORIOS
5 4 3 2
REFACCIONES
4
SERVICIO AMABLE
3
3 2
PLACAS Y T ENENCIAS
2
SERVICIO CONT RA ROBO DE INT ERIORES
1
1 0 1 TIPO DE ARTICULO
98
"ASPECTOS QUE DIFERENCIAN A ESTA AGENCIA DE ENTRE LOS DEMAS VENDEDORES DE AUTOS" 9 9 8 7 6 5
3
4 3 2 1
2 1
0 1 CALIDAD EN EL PRODUCTO
AMPLIA GAMA DE VEHICULOS
NIVEL DE EXPORTACION
RESPETO A LOS CLIENTES
99
M A
S
C
TE
G
LI EN
ET IN
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N TO
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4
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JO
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5
M E
JO
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M E
S
"SUGERENCIAS DEL VENDEDOR PARA MEJORAR EL PROCESO POST VENTA"
9
8 8
7
6
5
4 Serie1
3
2 2
1
100
101
"PROBLEMAS (AREAS DE OPORTUNIDAD) CON QUE SE ENFRENTA MAS FRECUENTEMENTE LA FUERZA DE VENTAS AL TRATAR DE VENDER UN VEHICULO" 6
8
2 2 6
1
3
COMPET ENCIA FALT A DE CONOCIMIENT O DE LA MARCA FALT A DE PUBLICIDAD LOCAL FALT A DE AUT OS DEMO FALT A DE AUT OS UT ILIT ARIOS INDECISION POR PART E DEL CLIENT E ASPECT OS CULT URALES
102
103