Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

LA REALIMENTACIÓN PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DOCENTE DE LOS PROFESORES AUXILIARES EN UNA INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR Mtra. Angélica Crespo Cabuto1 Dra. Sonia Verónica Mortis Lozoya Mtra. Claudia Selene Tapia Ruelas Resumen La realimentación es una herramienta efectiva para aprender como los demás perciben las acciones, conocimientos, palabras y trabajos de la persona, permitiendo que ésta le dé a conocer a los demás sus percepciones. Entonces vale la pena buscar y dar realimentación regularmente con la finalidad de mejorar el desempeño personal y por ende el del organismo en el cual estamos laborando (Ávila, 2010). Por ello en el presente, surge la necesidad de identificar la percepción de los docentes auxiliares con respecto a cómo su desempeño se ve favorecido o limitado por las diversas realimentaciones que ha recibido, con la finalidad de dar respuesta a lo siguiente: ¿Cuál es la opinión de los profesores auxiliares sobre la realimentación recibida en relación al desempeño de sus funciones? ¿Cuáles son las propuestas que permitirán brindar una realimentación suficiente, precisa y oportuna, a los profesores auxiliares referente a sus funciones? Y el objetivo que se persigue es: Identificar la satisfacción de los profesores auxiliares de una Institución de Educación Superior en cuanto a la realimentación recibida sobre su desempeño docente, a partir de un instrumento de evaluación, con la finalidad de establecer propuestas de solución adecuadas. Los principales resultados obtenidos establecen que más del 40% de los profesores auxiliares no reciben realimentación, el 60% indican que esta no es suficiente, poco más del 50% mencionan que es oportuna, el 42% que es precisa, 37% que la realimentación es constructiva y el 40% que es comprensible. A partir de ello se concluye la necesidad de establecer propuestas adecuadas que permitan mejorar la percepción de los profesores en cuanto a la realimentación recibida, de igual forma que impacte en el desempeño de su práctica docente.

1

Correo electrónico: [email protected], [email protected] , [email protected]

1

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

Antecedentes y marco de referencia La evaluación del desempeño es un

proceso que se ha llevado

a cabo dentro de las

organizaciones a raíz de las necesidades que están demandando, con la finalidad de hacer más eficiente el desempeño de los empleados y con ello lograr el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Funch (1997), citado por Stegman (2006), establece que el uso sistemático de la evaluación del desempeño comenzó en los gobiernos y en las fuerzas armadas a comienzos de siglo; sin embargo, los primeros sistemas en las empresas se encuentran en Estados Unidos alrededor de la primera guerra mundial, especialmente dirigidos a operarios; siendo hasta la segunda guerra mundial cuando se popularizaron los sistemas para evaluar ejecutivos. La evolución de la evaluación del desempeño ha permitido la estructuración y sistematización del proceso a través de modelos, teniendo como finalidad no solo medir el rendimiento de las personas que forman parte de la organización, sino también gestionarlo. Por ello, es considerado un medio para valorar a los empleados, desarrollar sus competencias, reforzar su desempeño y distribuir recompensas (Gómez & Mejía, 2001). La implementación de modelos de evaluación del desempeño ha traído grandes beneficios a las organizaciones, por lo cual ha trascendido a las Instituciones de Educación Superior, debido a que para éstas la evaluación del desempeño enfocada a los docentes se ha establecido como un elemento de suma importancia para satisfacer las necesidades de la sociedad y de las propias exigencias que los estándares educativos han venido estableciendo a lo largo de la historia, funcionando como una estrategia o política en los Estados de los países desarrollados o de los denominados en vía de desarrollo, asumido como una posibilidad para apreciar de cerca la 2

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

trascendencia de la labor de educar, teniendo la sensación de hacer las cosas bien y de estar mejorando de manera continua, creando así un motivo de satisfacción (Montenegro, 2007). En la actualidad valorar el desempeño humano es de suma importancia, ya que funciona como piedra angular del proceso económico, social e individual, sin embargo también se presenta como uno de desafíos más grandes dentro de las organizaciones (Bernárdez, 2009). García (2010), menciona que la evaluación parte de la forma en que se esté desempeñando el personal en su trabajo, en donde la información obtenida sirva de base para la planeación de los recursos humanos, programas de capacitación y desarrollo para mejorar los resultados alcanzados por los individuos y la propia organización. Establecer una definición de evaluación del desempeño no es algo sencillo porque existen diversas concepciones al respecto, debido a que este término integra varios elementos que permiten llevarla

a cabo y que cada autor establece sus propios criterios a partir de las

concepciones que han existido a lo largo de la historia. Este concepto ha estado influenciada por distintas corrientes entre las cuales se encuentran: a) la administración científica iniciada por Frederick Winslow Taylor (1956 – 1015), b) la administración industrial y general sostenida por Henry Fayol (1841 -1925), c) la Escuela de Relaciones Humanas que tuvo como precursor a George Elton Mayo (1880 -1949) y c) la Administración por Objetivos presentada por Peter Drucker en 1909 (De Andrés y García, 2010). León (2006) indica que esta actividad permite conocer las capacidades o determinar de una manera sistemática y constante de los aspectos más importantes del talento humano de la organización, los cuales finalmente permitirán encaminar esfuerzos en la dirección correcta y, por ende, obtener los resultados esperados. En este mismo sentido, Mesa y otros (2007) indican que 3

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

este proceso consiste en la medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos, así mismo la gestión del rendimiento humano en las organizaciones. Por otra parte, para Chiavenato (2002) la evaluación del desempeño indica el valor del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas o resultados que debe alcanzar, y de su posible desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar la excelencia de las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización. En otra postura, Dessler (2001) indica que la evaluación de desempeño significa calificar a un empleado por su actuación presente o pasada según las normas establecidas, esto implica establecer normas, evaluar al empleado con relación a éstas, presentando la información para motivarlo y mejorar las deficiencias de su desempeño. A partir de las definiciones mencionadas se puede decir que los autores coinciden en que la evaluación del desempeño va encaminada a identificar los elementos del personal que labora dentro de la organización, con la finalidad de conocer como son aprovechados para el logro de los objetivos organizacionales. La importancia de llevar a cabo evaluaciones del desempeño, está en que permite identificar las fortalezas y áreas de oportunidad del personal que se encuentra laborando dentro de una organización, así como marcar pautas en la toma de decisiones enfocadas a mejorar el desarrollo laboral de los mismos. Llevar a cabo el proceso de evaluación del desempeño trae consigo la recopilación de información importante para los objetivos organizacionales. Tal como lo menciona Alles (2008), las evaluaciones del desempeño son útiles y necesarias para: 4

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

•

Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.

•

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes o subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo.

•

Brindar realimentación necesaria en cuanto a las tareas realizadas, para saber si se debe modificar el comportamiento.

Este último aspecto es de suma importancia ya que permite adecuar las acciones hacia el logro de los objetivos. Gilbert en 1978, citado por Bernárdez (2006), establece el feedback o la realimentación como uno de los factores clave que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo. En este mismo sentido el modelo de evaluación 360°, se enfoca en esta perspectiva de realimentación, ya que brinda a los empleados una perspectiva adecuada y global de su desempeño, en base a sus supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos y otras personas que forman parte de las actividades del empelado, con la finalidad de que se tomen decisiones en el futuro del mismo (Alles, 2008). En la actualidad la mayoría de las organizaciones llevan a cabo evaluaciones del desempeño, esto debido a que se debe identificar el grado de cumplimiento de actividades que tiene el personal en relación a los objetivos planteados a nivel organizacional. Wayne y Noe (2005), argumentan que la evaluación del desempeño, con frecuencia es considerada como una actividad negativa y desagradable que parece eludir la perfección, y se cuestiona ¿Por qué las organizaciones la implementan y no la eliminan?, la respuesta a este cuestionamiento es que los gerentes o

5

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

directivos lo harían si no necesitaran proporcionar retroalimentación a los empleados, ya que su función es destacar el desempeño. Problema Algunas Instituciones de Educación Superior han desarrollado modelos que les permiten evaluar el desempeño institucional, las universidades y escuelas politécnicas en Ecuador cuentan con un modelo sistemático que comprende los diferentes tipos de contratación de los profesores y su relación con todos los elementos de la institución, identificando el impacto de los resultados en el desempeño de cada una de éstos (Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior del Ecuador, 2009). En México, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), desarrolló un modelo sistemático de evaluación institucional para el mejoramiento de la calidad educativa, cuya finalidad es identificar factores que mejoren los procesos de gestión para lograrla (ITESM, 2007). En una universidad del noroeste de México se cuenta con diversos programas, que permiten evaluar el desempeño de los docentes. En esta universidad existen varios tipo de contratos, para el personal docente: a) los profesores de tiempo completo, que tienen todas las prestaciones del personal de planta y están sindicalizados; b) los profesores interinos que se contratan cada semestre, que están todo el tiempo en la universidad y no cuentan con las prestaciones del personal de planta, se les paga como servicios profesionales con recibo de honorarios; y, c) los profesores auxiliares, que están contratados por horas, que prestan sus servicios durante las horas en que se programan sus clases frente a grupo, cada semestre. Las funciones de los profesores auxiliares son las siguientes:

6

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

A) Docencia: desarrollar el proceso de enseñanza-aprendizaje para garantizar la calidad del mismo, lo cual implica: • Diseñar plan de clase y material didáctico de acuerdo con el equipo de profesores de la academia y entregarlo al coordinador de la misma. • Impartir cursos frente a grupo o en modalidad virtual-presencial. • Asesorar a los alumnos, cada vez que muestren dificultad para comprender algún tema o realizar alguna actividad. • Medir el desempeño de los alumnos constantemente con el propósito de tomar decisiones para mejorar su aprendizaje. • Capturar las calificaciones acorde a los reglamentos institucionales, reportar los resultados finales y entregar la lista de calificaciones finales de mis grupos (impresas del CIA) a mi coordinador de academia. B) Gestión: participar en el desarrollo de los productos de las academias para fomentar la generación de estrategias colegiadas que contribuyan a la mejora del proceso enseñanzaaprendizaje. • Participar en el 100% de las reuniones de academia, en el desarrollo de sus productos y en el cumplimiento de los acuerdos. • Contribuir en la elaboración del portafolio electrónico de la academia en la que participan, de acuerdo a los requerimientos estipulados por la misma, anexando el listado de referencias de las lecturas que no se encuentren en este formato. 7

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

• Entregar el reporte de academia y todos los productos, en un plazo máximo de una semana después del último día de clases establecido en el calendario oficial institucional. • Participar en los cursos de actualización y en la organización de eventos académicos del departamento de educación, tales como: Congresos, Semanas Académicas, Foros, Conferencias, entre otros. Para reconocer el buen desempeño de estos profesores se cuenta con el Programa de Reconocimiento al Maestro Auxiliar Distinguido,

que tiene la finalidad de reconocer el

compromiso y dedicación de los profesores, así como promover la calidad de la producción académica y su fortalecimiento. En este programa se evalúa: a) Experiencia docente: su participación en conferencias, cursos de formación o capacitación impartidos, antigüedad como docente, grupos impartidos, resultados de la Evaluación del Desempeño Docente (encuesta que contestan los alumnos), participación en elaboración y/o modificación de planes de estudios, programas de curso y planes de clases; b) generación y aplicación del conocimiento: trabajos de vinculación o participación en trabajos de investigación, publicaciones y

presentación de

ponencias; c) gestión académica: organizador de eventos académicos de la universidad, en procesos de admisión de nuevo ingreso de alumnos (licenciatura y maestría), aplicación de exámenes especiales, coordinador de academia, responsable de bloque, responsable de programa; d) asesoría y tutoría: participación en el programa de titulación de licenciatura y maestría (como asesor, revisor y sínodo); e) formación y actualización: participación como asistente a cursos, talleres, conferencias entre otros, así como el nivel máximo de estudios. También se cuenta con un programa de Evaluación del Desempeño Docente, el cual surgió desde el año de 1995 aplicándose de manera presencial y a partir del año 2005, se cambió su modalidad 8

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

a virtual. Esta encuesta es aplicada a los estudiantes, su objetivo es medir la percepción de los alumnos sobre los siguientes rubros: función pedagógica, empleo de estrategias didácticas, de aprendizaje y evaluación en los cursos impartidos. Aunado a lo anterior, en el año 2009, se llevó a cabo la reestructuración de los Programas Educativos (PE) a nivel Licenciatura, por lo que los docentes se han tenido que adaptar a la nuevas prácticas establecidas en los mismos, con la finalidad de alcanzar la calidad educativa que demanda la sociedad, la Institución y el Programa Educativo en el cual se encuentran laborando. Por lo tanto, se requiere que el maestro auxiliar reciba una realimentación precisa, oportuna y suficiente que les ayude a reorientar sus esfuerzos y mejorar su desempeño. La retroalimentación puede considerarse como un proceso que ayuda a proporcionar información sobre las competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera en cómo actúa. También permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente en su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cómo es su desempeño y cómo puede mejorarlo en el futuro. Por esta razón, se puede decir que es una herramienta efectiva para aprender como los demás perciben las acciones, conocimientos, palabras y trabajos de la persona en cuestión y permite que ésta le dé a conocer a los demás sus percepciones. Entonces vale la pena buscar y dar retroalimentación regularmente con la finalidad de mejorar el desempeño personal y del organismo en el que se labora (Ávila, 2010). Aubrey (1993) plantea que la retroalimentación es la información acerca del desempeño que le permite a un individuo identificar factores a mejorar y generar por sí mismo cambios en su desempeño. Este término según el autor se refiere a la retroalimentación como una condición necesaria, pero no suficiente para un cambio en el desempeño, es decir para que se generen 9

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

cambios en el desempeño es necesario combinar la retroalimentación con el esfuerzo positivo. La función básica de la retroalimentación en la evaluación del desempeño debe partir del hecho de que la información que esta ofrece contenga los comportamientos que deben cambiarse o mantenerse, si no es así, pierde su propósito. Por todo lo expuesto, surge la necesidad de identificar la percepción de los docentes auxiliares con respecto a cómo su desempeño se ve favorecido o limitado por las diversas realimentaciones que ha recibido en cuando a los siguientes factores: la normatividad, los objetivos, las estrategias institucionales y los lineamientos instituciones, así como el desempeño de su práctica docente. Esto es de suma importancia, debido a que la realimentación oportuna que reciben los profesores auxiliares les ayudará a mejorar su desempeño en las diferentes funciones que llevan a cabo. Por ello se establecen los siguientes cuestionamientos: ¿Cuál es la opinión de los profesores auxiliares sobre la realimentación recibida en relación al desempeño de sus funciones? ¿Cuáles son las propuestas que permitirán brindar una realimentación suficiente, precisa y oportuna, a los profesores auxiliares referente a sus funciones? Objetivo Identificar la satisfacción de los profesores auxiliares de una Institución de Educación Superior en cuanto a la realimentación recibida sobre su desempeño docente, a partir de un instrumento de evaluación, con la finalidad de establecer propuestas de solución adecuadas. Método Sujetos: En un Departamento Académico de la Universidad objeto de estudio, se cuenta con un total de 41profesores

auxiliares que apoyan la impartición de materias de los Programas 10

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

Educativos. Es importante mencionar que cada semestre varía el total de profesores auxiliares, lo cual depende de los grupos requeridos en cada Programa Educativo. Para efectos de la investigación, los instrumentos fueron aplicados a los 41 profesores auxiliares de un Departamento Académico durante el semestre enero – mayo de 2011. La edad de los mismos oscila entre los 24 y los 52 años de edad, de los cuales 28 son mujeres y 13 son hombres. Así mismo, 14 de los profesores cuentan con licenciatura, 25 con maestría y solo 2 con doctorados. Materiales: Pare llevar a cabo la recopilación de la información se diseñó un cuestionario con seis preguntas cerradas, ya que se establecieron dos opciones de respuestas “Si y “No”: a) ¿recibe realimentación sobre su desempeño con la finalidad de corregirlo?, b) ¿la realimentación brindada es suficiente, c) ¿la realimentación es oportuna, d) ¿la realimentación es precisa?, e) ¿la realimentación brindada es constructiva? y f) la realimentación brindada es comprensible?. Procedimiento: Para llevar a cabo esta investigación se desarrollaron diversas actividades basadas en el factor de feedback o realimentación establecido en la metodología establecida por Gilbert (1978) citado por Bernárdez (2006), en el cual se analiza el desempeño de una persona o un equipo, a partir de la identificación de los factores que inciden en el mismo; así como el análisis de las causas y consecuencias de los mismos. Diseño: Lo primero que se realizó fue la identificación del lugar en donde se llevó a cabo la investigación, con la finalidad de establecer la relación formal con el organismo y así poder obtener la información requerida para la misma. Para ello se solicitó una entrevista con el Jefe del Departamento Académico, en donde se le explicó la finalidad de la misma y las actividades por realizar. 11

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

Posteriormente se delimitó el área de aplicación y los puestos en los cuáles se realizaría la investigación, con la finalidad avisar a los participantes acerca de los procedimientos que se realizarían. En este caso se llegó a la conclusión que el puesto por analizar sería el de los profesores auxiliares de dos programas educativos. Dentro de las actividades de esta fase, también se diseñó el instrumento de evaluación de feedback o realimentación que reciben los profesores auxiliares, el cual fue un cuestionario basado en el factor de realimentación propuesto por Gilbert. Implementación: En esta fase, se llevó a cabo una reunión con el grupo de los profesores participantes del estudio, para explicar el proyecto en general, así como dar las instrucciones para responder el instrumento basado en el factor de feedback o realimentación de Gilbert (1978) citado por Bernárdez 2006. El tiempo estimado de esta fase fue de 10 días, debido a que algunos profesores no asistieron a dicha reunión y se acudió a cada una de sus clases para la aplicación del instrumento de manera individual. Resultados: Esta etapa se generó una base de datos, se diseñaron las gráficas correspondientes a los porcentajes obtenidos y el procesamiento e interpretación de los resultados obtenidos. Resultados A partir de la aplicación del instrumento de feedback o realimentación a los profesores auxiliares del departamento académico, se presenta un informe de los resultados obtenidos en los mismos. Cabe mencionar que el 100% de los resultados presentados corresponden al 92.68%, es decir el instrumento fue aplicado a 38 de 41 del total de profesores auxiliares por diversos motivos.

12

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

En cuanto al cuestionamiento enfocado a conocer si los profesores reciben realimentación, se encontró que el 62.80 % de ellos menciona que sí, sin embargo el 37.20% que no. (Véase gráfica 1). Gráfica 1. ¿Recibe realimentación sobre su desempeño con la finalidad de corregirlo?

37.20% Sí No 62.80%

En el segundo elemento identificó si la realimentación es suficiente, en dicho elemento el 60% de los profesores estableció que sí, pero el 40% que no lo es (Véase gráfica 2).

Gráfico 2. ¿La realimentación brindada es suficiente?

40% Si No 60%

13

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

En el tercer aspecto se identificó que el 48.60% de los profesores perciben que la realimentación que reciben es oportuna y el 51.40% que no lo es.

Gráfica 3. ¿La realimentación brindada es oportuna?

48.60% 51.40%

Si No

Con respecto a que si la realimentación brindada es precisa el 54.30% de los profesores indican que si lo es, mientras que el 42.90%, mientras que el 42.90% que no lo es (veáse gráfica 4).

Gráfica 4. ¿La realimentación brindada es precisa?

42.90%

Si 54.30%

No

14

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

El quinto elemento se enfoca en determinar si la realimentación brindada es constructiva, en este análisis el 62.80% indican que si lo es y el 37.20% que no (Veáse gráfica 5).

Gráfica 5. ¿La realimentación brindada es constructiva?

37.20% Si No 62.80%

El último aspecto que se analizó estuvo enfocado a que si la realimentación brindada es comprensible, en donde el 60% de los profesores indicó que sí y el 40% que no lo es (véase gráfica 6).

Gráfica 6. ¿La realimentación brindada es comprensible?

40% Si No 60%

15

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

Conclusiones La importancia de identificar la percepción que tienen los profesores en cuanto a la realimentación que reciben es crucial, ya que si no se lleva a cabo, difícilmente estos podrán realizar cambios en el desarrollo de sus actividades, limitando su desempeño dentro de la institución. Según los resultados obtenidos se puede concluir que existen áreas de oportunidad en cuanto a la realimentación que se brinda a los profesores auxiliares de una Institución de Educación Superior, esto debido a que aproximadamente el 40% de los mismos establecen que no la reciben. De los profesores auxiliares que indicaron que sí reciben retroalimentación, mencionan que no es oportuna (51.4%), no es precisa ( 42.9%) , no es suficiente (40%), no es comprensible (40%) y no es constructiva (37.2%). Esto coincide con los resultados obtenidos en otro estudio efectuado en un área administrativa de esta misma Institución, donde se obtuvo que el personal no se cuenta con una realimentación en el momento adecuado, lo cual provoca incidentes no previstos. Para dar a solución a esto, se estableció como propuesta realizar reuniones periódicas de carácter informativo, con la finalidad de disminuir los incidentes (Armenta, 2009). En otros estudios sobre este tema, se puede identificar la importancia de la realimentación, Casares (2007) hace mención que en diversas investigaciones se han examinado los efectos de la retroalimentación en la realización de tareas por parte de los empleados, en todos los casos el desempeño mejoró entre 6 y 125%, incluso, establece que cuando se utilizaron medidas muy completas, el incremento promedio de la productividad fue de 16%.

Según este autor, la

retroalimentación ofrece los siguientes beneficios: a) la comunicación se puede basar en los datos que ya se tienen en las organizaciones; b) es un proceso sencillo, ya que requiere poca 16

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

inversión de tiempo y dinero; c) tiene validez ya que es un "medio natural de control"; d) los resultados se obtienen con rapidez; y, e) refuerza a la capacitación y desarrollo del personal. Todos estos beneficios repercuten en la productividad de la organización (Casares, 2007). En base a los resultados obtenidos y en otros estudios sobre el tema, se establecen las siguientes propuestas de mejora que apoyarán en la mejora de las funciones de los profesores auxiliares: a) Generar un plan de realimentación semestral que sea oportuna, suficiente, precisa y comprensible. Se puede utilizar la información generada por las academias en las que participan los profesores auxiliares y los resultados de las encuestas de evaluación del desempeño docente que se aplica a los alumnos al final del semestre. La información generada por las academias se entregan por parte de los Coordinadores de Academia a los Líderes de Bloque, Responsables de Programa y el Jefe del Departamento académico, con la finalidad de obtener información de interés sobre el desempeño de los profesores auxiliares; los resultados de la evaluación del desempeño docente puede ser consultada en el SAETI por los profesores y el jefe del departamento académico. b) Se propone aplicar un modelo de autoevaluación docente que incluye un cuestionario donde los profesores auxiliares, evalúen su desempeño en las funciones de docencia y gestión; así como otros modelos propuestos por Smitter (2008), tales como: Modelos de autoevaluación en los que se recurre a grabaciones en audio y video de la propia actuación y/o Modelos de autoevaluación en los que se recurre a un feedback externo procedente de observaciones o valoraciones de compañeros, supervisores o alumnos. c) También se propone otro instrumento de evaluación docente, que se aplique a los estudiantes durante el semestre con el fin de utilizar esta información para incluirla en la 17

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

realimentación a los profesores auxiliares antes de que termine el semestre. Ya que según Pérez (2009) es muy importante que la retroalimentación se efectúe durante todo el proceso, para que el personal conozca su los puntos que debe reforzar para mejorar su desempeño, con el fin de mejorar el desempeño integral de la organización. d) Triangular la información con la que se cuenta y generar una estrategia para realimentar el desempeño de los profesores en su función docente y de gestión, con el fin de llegar a conclusiones confiables y certeras. Después de esto, establecer las áreas de oportunidad y efectuar acciones con el fin de mejorarlas, así como brindar reconocimientos a los profesores que obtienen resultados de desempeño óptimos, con la finalidad de que se sigan practicando y motiven a otros profesores a desarrollar estas buenas prácticas. A manera de conclusión se puede considerar que la evaluación del desempeño docente es crucial para todas las instituciones educativas que deseen mejorar la calidad de los procesos educativos y la realimentación es una herramienta importante para incidir en la mejora del desempeño de los profesores auxiliares.

Bibliografía

Alles, M. (2008). Dirección estratégica de los recursos humanos: Gestión por competencias (2da. Ed.). Buenos Aires: Granica Armenta, V. (2009). Modelo de desempeño individual para el Instituto para la Mejora del Desempeño del ITSON. Recuperado de: http://antiguo.itson.mx/posgradosdenegocios/02_2009/2do%20Tetramestre%20de%2009/ Articulo_Ver%C3%B3nica%20Armenta.pdf Aubery, D. (1993). Gerencia del desempeño. New York: Mc Graw Hill.

18

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

Áviles, P. (2010). La importancia de la realimentación en los procesos de evaluación. Una revisión del estado del arte. Recuperado de http://es.scribd.com/doc/28275647/Laimportancia-de-la-retroalimentacion Bernárdez, M. (2006). Tecnologías del Desempeño Humano. Boston: Global Business Press Bernárdez, M. (2009). Desempeño Humano: Manual de consultoría. Boston: Global Business Press. Casares, E. (2007). La Comunicación en la Organización; la Retroalimentación como Fuente de Satisfacción. Revista Razón y Palabra, 56. Recuperado de http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n56/ecasares.html Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior del Ecuador. (2009). Modelo de evaluación de desempeño institucional de las instituciones de educación superior. Recuperado de http://190.152.149.26/portal_conea/descargas/anexos/Descripci%C3%B3n_Modelo_Final .pdf Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. México: Mc Graw-Hill Interamericana. De Andrés, R. & García, J. (2010). Evaluación del desempeño de 360°: Análisis y propuestas. Recuperado de http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20%20Badajoz/comunicaciones/evaluaci%F3n%20del%20desempe%F1o%20de%20360....p df Dessler, G. (2001). Administración de personal (8va. ed.). México: Pearson. García, J. (2010). La evaluación del desempeño ¿Qué es, para qué sirve y cuáles son sus métodos?. Recuperado de: http://www.eumed.net/ce/2010a/ Gómez-Mejía, L., Balkin, D. & Cardy R. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos (3ra. Ed.). Madrid: Prentice Hall ITESM, (2007). Modelo sistemático de evaluación institucional para el mejoramiento de la calidad educativa. Recuperado de http://www.ruv.itesm.mx/convenio/modelo/homedoc.htm Mesa E., Naranjo P. & Pérez V. (2007). La evaluación del desempeño: herramienta vital en la dirección organizacional. Observatorio de la Economía Latinoamericana Nº 73. Recuperado de http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/ Montenegro, I. (2007). Evaluación del desempeño docente, fundamentos, modelos e instrumentos. Bogotá. Magisterio.

19

Revista El Buzón de Pacioli, Número Especial 74, Octubre 2011, www.itson.mx/pacioli

Pérez, A. (2009). Evaluación del Desempeño Laboral. Revista UPIICSA, 17(7), 50-51. Recuperado de http://www.revistaupiicsa.20m.com/Emilia/RevMayDic09/Anna.pdf Smitter, Y. (2008). Lineamientos para la autoevaluación del desempeño docente en las funciones de docencia, investigación y extensión en el Instituto Pedagógico de miranda "José Manuell Siso Martínez". Investigación y Postgrado, 23 (3), 281-298. Recuperado de: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=65811489013 Stegmann, T. (2006). Antecedentes básicos de la evaluación del desempeño docente. Fundación SEPEC, servicios de perfeccionamiento y capacitación. Recuperado de http://www.fundacionsepec.cl/estudio/archivos/agosto/Presentacion_EVALUACION_DO CENTE.pdf Wayne, M & Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos. México: Prentice Hall.

20