LATIN TRADE

SPECIAL REPORT: NEW OPPORTUNITIES FOR SME'S IN LATIN AMERICA

A SILENT REVOLUTION

A SILENT

REVOLUTION Over the next decade the largest Latin American fortunes will pass to a younger generation. This transition will transform the way business are run in the region. Who will be the successors? How will the new leaders differ from their forefathers?

MAY / JUNE 2013

PLUS: A Bright Future For The Pacific Alliance

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COVER FEATURE Luis Carlos Sarmiento

THE LARGEST FORTUNES

Carlos Slim

ynasties

SILENT

Over the next decade, the largest fortunes in Latin America will be passed on to a younger generation. The transition will transform the way in which business is run in the region. Who will be the successors? And, how will the new leaders differ from their forefathers? BY GIDEON LONG

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exico’s Carlos Slim, the world’s richest man, is 73 and will one day inevitably pass control of his business empire to younger men. His sons, Carlos, Marco Antonio and Patrick, already manage parts of it. In Argentina, the country’s third richest man, Gregorio Pérez Companc, is in his late seventies and reported to be in frail health. In recent years, he has gifted parts of his energy and agriculture conglomerate to his wife and seven children. Colombia’s richest man, Luis Carlos Sarmiento, turned 80 this year and is handing the reins of the family-owned banking conglomerate, Grupo Aval, to his eldest son, Luis Carlos Jr. The upper echelons of the Brazilian business world are packed with septuagenarians. The country’s richest man (according to Forbes) is Jorge Paulo Lemann, who holds a controlling stake in the world’s largest beer company, Anheuser-Busch. He is 73. Brazil’s second-richest man, Joseph Safra of the Safra banking and investment group, is also in his seventies. Retail magnate Abilio dos Santos Diniz is 76. And the granddaddy of them all, Aloysio de Andrade Faria, is in his nineties. Listed by Forbes as Brazil’s 15th richest man, he is mostly retired these days, having helped build one of the nation’s largest banking empires. Over the next decade or so, these men, and many like them,

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will pass the baton of power to a younger generation. Who will they choose as their successors? How smooth will the transition be? And how will the new, younger men — and increasingly women — differ from their forefathers? The answers to these questions will help shape the future of business in Latin America for years to come. “We’re in the middle of a big generational transition,” says John Davis, a professor at Harvard and chairman of Cambridge Advisors to Family Enterprise, a U.S.-based consultancy that has advised scores of family-owned Latin American companies on their succession plans. “Hundreds of thousands of companies are transitioning as we speak, or at least they should be.”

SLEEPLESS NIGHTS Many business leaders in the region are already addressing these issues. Last year, Alair Martins, founder of Brazilian wholesaler Grupo Martins, signed an agreement to pass control of his company to his three sons. When he did, he said a weight was lifted from his shoulders. “I lost many nights of sleep over this,” Martins told Brazilian business newspaper Valor Econômico. “Over the last four of five years I’ve been thinking about it more and more. I’m already 78, I’m healthy and I love what I do, but I

PHOTOS: SLIM DOMIT: ALEX GORT PRODUCTIONS; SLIM: BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES; SARMIENTO: CLAUDIA RUBIO/EL TIEMPO DE COLOMBIA/NEWSCOM

Carlos Slim Domit

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PHOTOS: SANTOS DINIZ: LATINCONTENT/GETTY IMAGES; GERDAU: NACHO DOCE/REU TERS/NEWSCOM; PAULMANN: BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

NEW LEADERS André Gerdau Abilio dos Santos Diniz

BIG BUSINESS Horst Paulmann

REVOLUTION have to be realistic. I’m not going to be here forever.” Others are less well prepared. A survey by accountancy firm Price WaterhouseCoopers in 2010 showed that 55 percent of Brazilian companies had a plan in place for dealing with a succession crisis, such as the sudden resignation or death of a key manager, for example. Only 12 percent, however, had such a plan for all senior roles. The survey found that 36 percent of family-owned businesses in emerging markets, including Latin America, expect a leadership transition within the next five years. More than half of the Brazilian business leaders interviewed acknowledged that their families sometimes quarreled about the future direction of the business. So, do the owners and heirs of the great Latin American fortunes take this issue seriously enough? “The answer, quite definitely, is ‘no’,” says Gonzalo Jiménez, executive chairman of Proteus Management Consulting, a Chilean-based firm that has helped design succession plans for many of the region’s companies. “Fathers always have a solution in mind for their succession plan. But there’s a big difference between that and actually working seriously on a plan.” Not only families should worry about this issue. It is also a concern for investors. After all, who wants to plough money into a company that might implode due to an unforeseen family argument? Last year, ratings agency Moody’s published a report on succession planning in Latin America, describing it as “an important credit consideration.” The report’s author, Christian Plath, says he recalls several meetings at Moody’s in which ana-

lysts considered upgrading a company’s credit rating but finally decided to keep it on hold due to concerns about succession. “We need to feel comfortable with these issues before we bump up a company to investment grade,” Plath told Latin Trade. In many ways, the issue of succession is even more important in Latin America than in the United States or Europe because more companies there are family-owned. Jon Martínez, a business professor and expert in this field at the University of the Andes in Chile, estimates than between 70 and 90 percent of companies in the region are family-controlled; among big corporations, the figure is about 60 to 70 percent. That compares to approximately a third of the corporations on the S&P 500 index in the United States and half of the leading companies in Europe.

DEATH AND TAXES “In this world nothing can be said to be certain, except death and taxes.” So wrote Benjamin Franklin in 1789 and it holds true today. Companies need to prepare for the worst. Chile’s wealthiest family, the Luksics, were given an all-toopainful reminder of this in March, when Guillermo Luksic, one of three brothers who inherited the family empire from their father Andrónico, died of lung cancer at age 57. Guillermo was chairman of the industrial and financial services conglomerate Quiñenco for more than 30 years. His eldest son Nicolás has assumed his father’s seat on the Quiñenco board. Nicolás is only 34 and has only a fraction of his father’s experience, but observers say the family had primed him well. He has

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Nelson and Eduardo Sirotsky

worked for most of the past decade in various branches of the family empire, is the chief executive of Ionix, a Chilean IT company, and has worked abroad, as a product manager at Heineken and a financial analyst at AXA Investment in Paris. “It’s often a good idea for heirs to get experience outside their family companies and then come back to the family later in their careers,” says Jon Martínez. Martínez recalls another example of a death that had the potential to destabilize a family business. In 2001, he was advising the Feffer family in Brazil, who made their fortune from wood pulp and petrochemicals. Suddenly, the head of the family, Max Feffer, died of a heart attack, at age 74. “Thankfully, we’d worked on a family constitution,” Martínez remembers. “When Max died, his eldest son David, helped by his brother Daniel, managed the process incredibly well, preventing any disruption to the business.” A decade later, David Feffer is still head of the family business.

PASSING THE BATON Some Latin American families have never had to face a succession from one generation to the next. They include the Paul-

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mann family, owners of Cencosud, a Chilean retail colossus with interests in Argentina, Brazil, Colombia and Peru. Horst Paulmann built the company from scratch after arriving in Chile as a German immigrant after World War II. He is still very much the head of the business and a formidable personality. He is reported to have had a fractious relationship with his eldest son Manfred, who resigned from the Cencosud board in 2010 after little more than a year as company vice-president. Analysts say that first-generation handovers, such as the one the Paulmanns face, can be problematic because the founder of the company, having built it from nothing, is often reluctant to relinquish power. In its report last year, Moody’s cited Cencosud’s succession plans as a concern. It is not entirely clear to outsiders who will lead the company when Horst Paulmann retires or passes away. Older, more established companies face different issues. Take the Gerdau dynasty in Brazil. It was founded in 1901 by João Gerdau, a farmer who emigrated to Brazil from Prussia in 1869, and is now the biggest steel producer in Latin America. The current chief executive, André Gerdau, is a fifth-generation leader. The Gerdaus, unlike the Paulmanns, have plenty of expe-

PHOTO: RBS MEDIA

The Sirotsky family in Brazil as one in which succession has been “beautifully managed,” according to John Davis from Harvard.

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Eduardo Sirotsky having an internal meeting with employees.

rience of passing the baton from one generation to the next, but the problem is that the family grows larger with each generation. When André’s father Jorge handed him the chief executive job in 2007, he had to choose from an enormous pool of sons, daughters and cousins, some of whom were arguably as wellqualified for the post as André. Managing inter-family rivalries is therefore of utmost importance in large, long-established family firms. Ultimately, much comes down to personality. A first-generation founder of a company like Horst Paulmann has to be a very different character from a fifth-generation leader such as André Gerdau. “When you’re the founder you can do what you want but when you’re the owner of 20 percent of the firm, or 10 percent, you can’t,” says Jon Martínez. “You have to be more political, more democratic, more flexible, more sensitive to family dynamics. Unfortunately, lots of sons don’t understand why they can’t run things the way their fathers did. You can’t become a little dictator. If you do, your siblings are likely to say, ‘Wait a minute, we already had one father, we don’t want another one’.”

THE GOOD, THE BAD AND THE UGLY John Davis at Harvard cites the Sirotsky family in Brazil as one in which succession has been “beautifully managed.” The fam-

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ily controls the RBS media company in Porto Alegre, founded in 1957 by Mauricio Sirotsky. When he died in 1986, the baton passed to his brother Jayme, then to Mauricio’s son Nelson and then, last year, to Nelson’s nephew Eduardo. “They’ve done a marvelous job of selecting and grooming a successor, with Eduardo moving from senior management to COO to CEO,” Davis says. Other observers cite the Gerdaus and the Von Appen family in Chile as families that have handled succession deftly. Other handovers have been less successful. In Chile, the death in 2005 of Hernán Briones sparked disagreements among his five children over the direction of the family business. In 2007, one of Hernán’s sons, Felipe, went his own way after reaching a deal with his siblings to maintain control of a salmon company, Yadrán. Then, last year, Felipe’s sisters Anita and Loreto parted company with their brothers Hernán and Pablo. They reached a cash-and-shares agreement that resolved differences but effectively meant the break-up of the Briones empire, which included cement company Bío Bío. The Claro Group is another Chilean conglomerate that pretty much fell apart after its chief shareholder Ricardo Claro died in 2008, without leaving children to inherit the business. The Bethia family bought Claro’s television channel, Mega, while the Luksic family took control of shipping company Vapores, once the jewel in Ricardo Claro’s crown.

PHOTO: RBS MEDIA/ ADRIANA FRANCIOSI

So where will the next big family transitions take place and who will emerge as the new company leaders in Latin America?

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The other big change over the next decade or so is likely to be the emergence of female senior managers in Latin America. focused on business links with Asia than their fathers ever were, and perhaps less concerned with U.S. and European markets. So where will the next big family transitions take place and And, thanks to the internet and social networking, they will who will emerge as the new company leaders in Latin America? need to be more attuned to the demands of their customers than Gonzalo Jiménez at Proteus Management Consulting points to ever before. Peru as a country to watch. “There are a lot of Peruvian busiThe other big change over the next decade or so is likely to ness groups whose leaders are around 70 years old and we know be the emergence of female senior managers in Latin America. there’ll be succession handovers soon,” he says. One of the Although the region’s wealthy country’s biggest conglomerfamilies are still notoriates, the Romero Group, has ously patriarchal, changes are already begun what appears to emerging. Fathers no longer be a smooth transition from automatically assume that third-generation leader Ditheir eldest sons will step into onisio Romero, now 76, to his their shoes when they retire son, also called Dionisio. or die. The Brescias are another In Mexico, María Asunción Peruvian family to keep an eye Aramburuzabala has blazed on. Mario and Pedro Brescia a trail for women since she have controlled their fishing, took the reins in the 1990s of mining, agriculture, insurGrupo Modelo, the vast brewance, banking and cement ing company that makes the conglomerate for more than country’s best-known beer, half a century. Mario is now in Corona. Through the family his eighties and Pedro in his company Tresalia, she has ennineties. According to Forbes, hanced the fortune she inherthey have begun the transition ited from her father by exprocess, passing shareholdings panding into venture capital, to nephews and children. construction and real estate. In México, Alberto BailIn Chile, Pilar Zabala is lères, listed by Forbes as Adriana Cisneros is the obvious the head of the Pie de Monte, second to Carlos Slim in the successor to her father Gustavo Cisneros which owns more than 30 country’s wealth rankings, is as head of their family media empire. companies, ranging from olive 81 and still chairman of Gruoil producers to real-estate po Bal, a holding company for firms and restaurant chains. Pilar has a brother, but he chose the his mining, insurance and financial interests. His son Alejandro priesthood rather than work in the family business. So, when is tipped to succeed him. In Venezuela, Adriana Cisneros is the obvious successor to her their father José Luis died in 2006, Pilar stepped up to the plate, becoming one of only a handful of women in Chile to hold posifather Gustavo Cisneros as head of their family media empire tions of real power within large family-owned companies. (she is currently director of strategy) while in Colombia, AleOnly in April, Brazil’s richest woman, Dirce Navarro de Cajandro Santo Domingo is likely to emerge as one of the region’s margo, died at age 100. She was the world’s oldest billionaire, leading businessmen having inherited the family fortune from according to Forbes, and controlled Camargo Corrêa, a giant cehis father Julio, who died in 2011. Many of the region’s new, young leaders have studied at presment, real estate, construction and energy conglomerate. The famtigious business schools in the United States or Europe, a luxury ily empire is likely to pass to her daughters, Regina, Renata and many of their fathers never enjoyed. They speak good English Rosana, ensuring a female presence at the top of the company. – not always the case in previous generations. Observers say that Jon Martínez says Latin American patriarchs would be wise this should mean that Latin American firms adopt a more open, to consider their daughters when thinking about who should internationalist outlook than in the past. In companies that inherit their business empires. export goods and services, the new generation will be far more “Most fathers want to pass the baton to their eldest sons and

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PHOTO: ÁLVARO GARCÍA EL PAIS PHOTOS/NEWSCOM

TALKIN’ ’BOUT MY GENERATION

they often want those sons to be clones of themselves,” he says. “But in many cases, the eldest son takes after his mother, and it’s actually the eldest daughter who is more like the father in terms of personality. Quite often the eldest son is not the kind of guy who’s going to go out and conquer the world.”

María Asunción Aramburuzabala

FAMILY FLAME

the last letter, the instructions left to us by our father: to keep the family united. That is your great legacy and, at the same time, it’s the greatest challenge you leave to us.” Gideon Long reported from Santiago de Chile.

PHOTO: SAN ANTONIO EXPRESS-NEWS/ZUMAPRESS/NEWSCOM

As the Latin American business world evolves, many family companies will perish due to competition, poor management or other factors. Studies show that in Argentina and Brazil, 70 percent of family enterprises fail to survive into a second generation. In Chile, the average life of a family-owned company is little more than 30 years, and only 16 percent of them make it to the age of 50. Those that survive to a fourth or fifth generation, like the Gerdaus in Brazil, are exceptional. Across the region, business leaders are striving to keep their family flames alive. At his brother’s funeral in March, Chile’s Jean Paul Luksic, the head of mining company Antofagasta Minerals, gave an insight into the importance of that principle to those involved. In a eulogy to his dead brother he said: “Like a real perfectionist, you followed, right down to

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INFORME ESPECIAL: OPORTUNIDADES PARA LAS PYMES ESTADOUNIDENSES

UNA REVOLUCIÓN SILENCIOSA

UNA REVOLUCIÓN

SILENCIOSA En la próxima década las mayores fortunas latinoamericanas pasarán a una generación más joven. Esta transición transformará de manera profunda la forma de hacer negocios en la región. ¿Cómo se diferenciarán los herederos de sus antecesores?

MAYO / JUNIO 2013

MAS: Futuro Brillante Para La Alianza Del Pacífico

SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM

MAYO/JUNIO 2013

PORTADA Luis Carlos Sarmiento

GRANDES FORTUNAS

Carlos Slim

UNA

REVOLUCIÓN

En la próxima década las más grandes fortunas latinoamericanas pasarán a las manos de una nueva generación. Esta transición cambiará la forma de manejar negocios en Latinoamérica. ¿Quiénes serán los sucesores? ¿Cuáles serán las diferencias entre estos nuevos líderes y sus antecesores? POR GIDEON LONG

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l mexicano Carlos Slim, el hombre más rico del mundo, tiene 73 años e inevitablemente, algún día, pasará el control de su imperio a los más jóvenes. Sus tres hijos, Carlos, Marco Antonio y Patrick, ya administran partes de él. En Argentina, el tercer hombre más rico, Gregorio Pérez Companc, está en sus 70 y su salud no es la mejor. En los últimos años les ha entregado partes de su conglomerado de energía y agricultura a su esposa y a sus siete hijos. El hombre más rico de Colombia, Luis Carlos Sarmiento, cumplió 80 este año y le está dando las riendas de su negocio familiar, el conglomerado bancario Grupo Aval, a su hijo mayor, Luis Carlos Jr. Las altas esferas del mundo de los negocios en Brasil están llenas de septuagenarios. El hombre más acaudalado del país (de acuerdo con Forbes) es Jorge Paulo Lemann, que tiene una participación de control en la compañía de cerveza más grande del mundo, Anheuser-Busch. Tiene 73 años. El segundo hombre más rico de Brasil, Joseph Safra, del grupo bancario y de inversión Safra, también está en sus 70. El magnate minorista Abilio dos Santos Diniz tiene 76 años. Y el abuelo entre todos ellos, Aloysio de Andrade Faria, está en sus 90. Listado por Forbes como el decimoquinto hombre más rico de Brasil, está jubilado después

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de haber ayudado a construir uno de los imperios bancarios más grandes del país. En el transcurso de la próxima década, estos hombres, y muchos como ellos, le heredarán el poder a una generación más joven. ¿A quiénes escogerán como sucesores? ¿Qué tan fácil y fluida será la transición? Y ¿cuáles serán las diferencias entre estos nuevos hombres (y, cada vez más, mujeres) y sus predecesores? La forma en la que se respondan esas preguntas será la clave para entender cómo se harán los negocios en Latinoamérica en los próximos veinte años. “Estamos en medio de una gran transición generacional,” dice John Davis, profesor en Harvard y director de Cambridge Advisors to Family Enterprise, una consultora estadounidense que ha asesorado a decenas de negocios de familia latinoamericanos en sus planes de sucesión. “Cientos de miles de empresas están en transición en este momento o, al menos, deberían estarlo”.

NOCHES EN VELA Muchos líderes de la región ya empezaron a abordar este tema. El año pasado, Alair Martins, fundador del grupo mayorista brasileño Martins, firmó un acuerdo para pasar control de la empresa a sus tres hijos. Cuando lo hizo, afirmó que se le quitaba un peso de

FOTOS: SLIM DOMIT: ALEX GORT PRODUCTIONS; SLIM: BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES; SARMIENTO: CLAUDIA RUBIO/EL TIEMPO DE COLOMBIA/NEWSCOM

Carlos Slim Domit

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FOTOS: SANTOS DINIZ: LATINCONTENT/GETTY IMAGES; GERDAU: NACHO DOCE/REU TERS/NEWSCOM; PAULMANN: BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

GRANDES LÍDERES André Gerdau Abilio dos Santos Diniz

GRANDES NEGOCIOS Horst Paulmann

SILENCIOSA encima. “Tuve muchas noches en vela por esto”, le contó Martins al periódico de negocios brasileño Valor Econômico. “En los últimos 4 ó 5 años lo he pensado cada vez más. Tengo 78 años, tengo salud y amo lo que hago, pero hay que ser realista. No voy a estar acá por siempre.” Otros están menos preparados. Una encuesta realizada por la firma PWC en 2010 mostró que mientras el 55 por ciento de las compañías brasileñas tenían un plan para enfrentar una crisis de sucesión (la renuncia o muerte inesperada de un gerente clave, por ejemplo) solo el 12 por ciento tenía este tipo de plan para todos los cargos principales. PWC encontró que 36 por ciento de los negocios familiares en mercados emergentes, incluyendo América Latina, espera tener un cambio en sus líderes en los próximos 5 años. Más de la mitad de los líderes brasileños entrevistados reconocieron que a veces en sus familias se presentaban altercados por la futura dirección del negocio. Entonces ¿se toman estas consideraciones con suficiente seriedad entre los dueños y herederos de las grandes fortunas latinoamericanas? “La respuesta, definitivamente, es no”, dice Gonzalo Jiménez, director ejecutivo de Proteus Management Consulting, una firma chilena que ha ayudado a diseñar planes de sucesión para muchas empresas de la región. “Los padres siempre tienen una solución pensada para la sucesión. Pero hay una gran diferencia entre eso y trabajar seriamente en un plan”. No son solo las familias las que se deben preocupar por este asunto. Es una preocupación para los inversionistas también. Después de todo, ¿quién quiere enterrar su dinero en una compañía que podría desmoronarse por una riña familiar imprevista?

La agencia calificadora de riesgo Moody’s publicó el año pasado un reporte sobre planeación de sucesión en Latinoamérica, describiéndolo como “una consideración de crédito importante”. El autor del informe, Christian Plath, dice que recuerda varias reuniones en Moody’s en las que los analistas consideraron inicialmente subirle la calificación a una compañía, pero finalmente decidían no hacerlo debido a preocupaciones relacionadas con sucesión. “Necesitamos sentirnos cómodos con estos asuntos antes de subir estas compañías a grado de inversión”, le dijo Plath a Latin Trade. El asunto de la sucesión es más importante en América Latina que en Estados Unidos y Europa porque en Latinoamérica hay más negocios de familia. Jon Martínez, profesor y experto en el tema de la Universidad de los Andes en Chile, estima que un 7090 por ciento de las firmas en la región son controladas por familias y que, entre las compañías grandes, la cifra es más o menos de 60-70 por ciento. Esto se compara con más o menos un tercio de las compañías en el índice S&P 500 en Estados Unidos y la mitad de las grandes firmas en Europa.

LA MUERTE Y LOS IMPUESTOS “En este mundo nada es seguro, excepto la muerte y los impuestos”, escribió Benjamín Franklin en 1789 y todavía se mantiene vigente hoy en día: las compañías deben prepararse para lo peor. A la familia chilena más rica, los Luksic, les proporcionaron un recordatorio doloroso en marzo, cuando Guillermo Luksic, uno de los tres hermanos herederos del imperio familiar de su padre Andrónico, murió de cáncer a los 57 años. Guillermo fue director

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Nelson y Eduardo Sirotsky

La familia brasileña Sirotsky es una en la que la sucesión ha sido “manejada maravillosamente”.

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PASANDO LA ANTORCHA Para algunas familias latinoamericanas, la sucesión de una generación a otra es algo que nunca habían tenido que enfrentar. Ese es el caso de la familia Paulmann, dueña de Cencosud, un minorista muy destacado con operación en Argentina, Brasil, Colombia y Perú. Horst Paulmann construyó la empresa desde sus cimientos, después de llegar a Chile como inmigrante alemán de la Segunda Guerra Mundial. Él es todavía el líder del negocio. Con una personalidad formidable, sostuvo una relación turbulenta con su hijo mayor Manfred, quien renunció a la junta de Cencosud en 2010, después de estar un poco más de un año en la vicepresidencia de la compañía. Analistas afirman que las sucesiones de primera generación como la de los Paulmann, pueden ser problemáticas porque el fundador de la empresa, habiéndola construido desde cero, puede ser reacio a ceder el poder. En su reporte del año pasado, Moody’s se refirió a los planes de cesión de Cencosud como preocupantes. No está completamente claro quién va a liderar la compañía cuando Horst Paulmann se retire o muera. Otras compañías más maduras y cimentadas enfrentan otro tipo de asuntos. Por ejemplo, la dinastía de Gerdau en Brasil.

FOTO: RBS MEDIA

por más de 30 años del conglomerado de servicios financieros e industria Quiñenco. Su hijo mayor Nicolás, tomó el puesto de su padre en la junta de Quiñenco. Nicolás tiene 34 años y tan sólo una fracción de la experiencia de su padre, pero los observadores dicen que la familia lo ha preparado bien. Ha trabajado en varias ramas del grupo en la última década, es el gerente general de Ionix (una empresa chilena de IT) y se ha desempeñado en el exterior como gerente de producto en Heineken y analista financiero en AXA Investment en París. “Es una buena idea que los herederos adquieran experiencia por fuera del negocio familiar y vuelvan más adelante en sus carreras”, dice Jon Martínez. Martínez recuerda otro ejemplo de un fallecimiento que tenía el potencial de desestabilizar el negocio familiar. En 2001 asesoraba a la familia Feffer en Brasil, que hizo su fortuna con pulpa de madera y petroquímicos. De repente, la cabeza de la familia, Max Feffer, muere de un ataque al corazón a los 74 años. “Por suerte, habíamos trabajado en una constitución familiar”, recuerda Martínez. “Cuando murió Max, su hijo mayor David, ayudado por su hermano Daniel, manejó el proceso increíblemente bien, previniendo cualquier tipo de dificultades para el negocio”. Una década después, David Feffer es todavía la cabeza del negocio familiar.

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Eduardo Sirotsky en una reunión interna con sus empleados.

Entonces ¿dónde se llevarán a cabo las próximas grandes sucesiones familiares y quiénes emergerán como nuevos líderes empresariales en Latinoamérica?

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LO BUENO, LO MALO Y LO FEO John Davis, de Harvard, cita a la familia brasileña Sirotsky como una en la que la sucesión ha sido “manejada maravillosamente”. La familia controla la empresa de medios RBS en Porto Alegre, fundada en 1957 por Mauricio Sirotsky. Cuando murió en 1986, la antorcha se le entregó a su hermano Jayme, después al hijo de Mauricio, Nelson y después, el año pasado, al sobrino de Nelson, Eduardo. “Han hecho un trabajo maravilloso seleccionando y preparando un sucesor, con Eduardo pasando de ser COO a CEO”, comentó Davis. Otros citan a los Gerdau y los Von Appen de Chile como familias que han manejado el asunto de la sucesión hábilmente. Otras sucesiones han sido menos exitosas. En Chile, la muerte de Hernán Briones en 2005 encendió discusiones entre sus 5 hijos acerca de la dirección que el negocio familiar debía tomar. En 2007, uno de los hijos de Hernán, Felipe, emprendió su propio camino después de hacer un acuerdo con sus hermanos para mantener control de la compañía de salmón Yadrán. El año pasado, las hermanas de Felipe, Anita y Loreto, dividieron empresa con sus hermanos Hernán y Pablo. Hicieron un acuerdo de ‘acciones y efectivo’ que solucionó sus desacuerdos, pero significó la ruptura del imperio Briones, que incluía la empresa de cemento Bío Bío. El grupo Claro es otro conglomerado chileno que prácticamente se vino abajo una vez que su principal accionista Ricardo Claro murió en 2008, sin dejar hijos para heredar el negocio. La familia Bethia compró el canal de televisión de Claro, Mega, y la familia

FOTO: RBS MEDIA/ ADRIANA FRANCIOSI

Fue fundada en 1901 por João Gerdau, un granjero que emigró a Brasil de Prusia en 1869, y actualmente es el mayor productor de acero en Latinoamérica. El gerente general en este momento es André Gerdau, un líder de quinta generación. Los Gerdau, a diferencia de los Paulmann, tienen mucha experiencia en pasar la antorcha de una generación a la siguiente, pero el problema es que, con cada generación, la familia crece. Cuando el padre de André, Jorge, le entregó la gerencia general en 2007, tuvo que escoger entre una gran reserva de hijos, hijas y primos, algunos de los cuales estaban, al parecer, tan bien calificados para desempeñar el cargo como André. Manejar las rivalidades intrafamiliares es, entonces, de gran importancia en negocios familiares maduros y bien cimentados. De última, mucho de esto es cuestión de personalidad. Un fundador de primera generación como el de Cencosud necesita un carácter muy diferente al de un líder de quinta generación como André Gerdau. “Cuando uno es el fundador, uno puede hacer lo que quiera, pero cuando se es dueño del 20 por ciento de la firma, o del 10 por ciento, no puede”, dice Jon Martínez. “Se tiene que ser más político, más democrático, más flexible, más sensible a las dinámicas familiares. Infortunadamente, muchos hijos no entienden por qué no pueden administrar las cosas de la misma forma en que sus padres lo hicieron. No pueden convertirse en pequeños dictadores. Si lo hacen, es probable que sus hermanos digan ‘espera un momento, nosotros ya tuvimos un papá, no queremos otro más’”.

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Otro gran cambio que habrá en la próxima década será, probablemente, la aparición de mujeres en posiciones de alta gerencia en América Latina. En compañías de exportación de bienes y servicios, la nueva generación estará mucho más enfocada en establecer vínculos de negocios con Asia -mucho más de lo que sus padres lo hicierony menos enfocados en los mercados estadounidense y europeos. Y EL FUTURO gracias a Internet y las redes sociales necesitarán estar mucho más Entonces ¿dónde se llevarán a cabo las próximas grandes suajustados a las demandas de sus consumidores. cesiones familiares y quiénes emergerán como nuevos líderes Otro gran cambio que habrá en la próxima década será, probaempresariales en Latinoamérica? Gonzalo Jiménez, de Proteus blemente, la aparición de mujeres en posiciones de alta gerencia en Management Consulting, menciona a Perú como un país que América Latina. Aunque las familias adineradas de la región todahay que observar. “Hay muchos grupos empresariales cuyos lídevía son evidentemente patriarcales, esto está empezando a cambiar. res tienen alrededor de 70 años y sabemos que habrá sucesiones Los padres ya no suponen próximamente”, dice. Uno de automáticamente que el hijo los conglomerados más granmayor recibirá la antorcha una des del país, el Grupo Romero, vez que se jubilen o mueran. ya comenzó lo que parece ser En México, María Asunción una sutil transición del líder Aramburuzabala le ha abierto de tercera generación Dionisio un camino a las mujeres desde Romero, de 76 años de edad, que en los 90 tomó las riendas a su hijo, también llamado del Grupo Modelo, la vasta Dionisio. Los Brescia son empresa cervecera que hace otra familia peruana a la que la cerveza más conocida del hay que mantener en la mira. país, Corona. A través de la Mario y Pedro Brescia han empresa familiar Tresalia, ella controlado su conglomerado aumentó la fortuna que hede pesca, minería, agricultura, redó de su papá al expandirse seguros, banca y cemento por exitosamente a los sectores de más de medio siglo. Mario está capital de riesgo, construcción en sus 80 y Pedro en sus 90. y bienes raíces. De acuerdo con Forbes, han En Chile, Pilar Zabala es empezado el proceso de tranla cabeza del grupo Pie de sición, entregando acciones a Adriana Cisneros es la sucesora natural Monte, que es dueño de más sobrinos e hijos. de su padre, Gustavo Cisneros, como de 30 empresas que van desde En México, Alberto Bailleres, cabeza del imperio familiar de medios. productores de aceite de oliva e listado por Forbes después de inmobiliarias, hasta cadenas de Carlos Slim como el hombre restaurantes. Pilar tiene un hermano, pero éste decidió entregarse más rico del país, tiene 81 años y es todavía director del Grupo Bal, una sociedad que agrupa sus empresas de minería, seguros y finanzas. al sacerdocio en vez de trabajar en el negocio familiar. Entonces, cuando su padre José Luis murió en 2006, Pilar asumió la presiParece ser que su hijo Alejandro lo sucederá. dencia convirtiéndose en una de las pocas mujeres en Chile que En Venezuela, Adriana Cisneros es obviamente la sucesora de tienen posiciones de verdadero poder en empresas familiares. su padre, Gustavo Cisneros, en la cabeza del imperio familiar de Tan solo en abril pasado, la mujer más rica de Brasil, Dirce medios (ella es actualmente directora de estrategia), mientras que en Navarro de Camargo, murió a los 100 años. De acuerdo con ForColombia, es probable que Alejandro Santo Domingo emerja como bes era la billonaria más vieja del mundo y controlaba Camargo uno de los líderes empresariales de la región, habiendo heredado la Corrêa, un conglomerado gigante de cemento, construcción, fortuna familiar de su padre Julio Mario, que murió en 2011. energía y bienes raíces. Probablemente, el imperio familiar pasará Muchos de los nuevos líderes de la región han estudiado en prestigiosas escuelas de negocios en Estados Unidos y Europa, un a manos de las tres hijas de Dirce, Regina, Renata y Rosana, asegurando la presencia femenina en la cumbre de la empresa. lujo del que muchos de sus padres nunca gozaron. Hablan buen Jon Martínez, de la Universidad de los Andes, dice que los inglés, que no siempre era el caso en otras generaciones. Obserpatriarcas latinoamericanos harían bien en considerar a sus hijas vadores dicen que esto debe significar que las firmas latinoamecuando estén pensando en quién debe heredar sus empresas. ricanas adoptarán una perspectiva más abierta e internacional.

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FOTO: ÁLVARO GARCÍA EL PAIS PHOTOS/NEWSCOM

Luksic tomó el control de la empresa de transporte Vapores, que fue en alguna época la joya en la corona de Ricardo Claro.

María Asunción Aramburuzabala

“La mayoría de los padres quieren pasar la antorcha a sus hijos mayores y a menudo quieren que esos hijos se conviertan en clones suyos”, dice. “Pero en muchos casos, el hijo mayor se parece a su madre, y es la hija mayor la que en realidad se parece más al padre, en términos de personalidad. A menudo el hijo mayor no es el tipo de persona que saldrá a conquistar el mundo”.

LA LLAMA FAMILIAR

tante es esto para quienes están involucrados. En un elogio a su hermano fallecido dijo lo siguiente: “Como un verdadero perfeccionista, seguiste al pie de la letra las instrucciones que nos dejó nuestro padre: mantener la familia unida. Ese es tu gran legado y, a la vez, es el reto más grande que nos dejas”. Gideon Long informó desde Santiago de Chile.

FOTO: SAN ANTONIO EXPRESS-NEWS/ZUMAPRESS/NEWSCOM

A medida que el mundo de los negocios en la región evoluciona, muchas de sus empresas familiares perecerán por la competencia, la mala administración o por otros factores. Estudios muestran que en Argentina y Brasil, 70 por ciento de las empresas familiares no logran sobrevivir una segunda generación. En Chile, la vida promedio de una empresa familiar es de un poco más de 30 años, y solo el 16 por ciento de ellas logran alcanzar los 50. Las que logran sobrevivir a una cuarta y quinta generación, como los Gerdau en Brasil, son excepcionales. Pero, a través de toda la región, los líderes empresariales se están esforzando por mantener la llama familiar viva. En el funeral de su hermano en marzo, el chileno Jean Paul Luksic, cabeza del gigante minero Antofagasta Minerals, expresó qué tan impor-

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