PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DE ASESORIAS EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN PARA PYMES DEL SECTOR ALIMENTOS, SUBSECTOR CARNICOS, EN LA CIUDAD DE BOGOTA, D.C.

ROSA ISABEL ZAPATA ONTIBON

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2009 I

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DE ASESORIAS EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN PARA PYMES DEL SECTOR ALIMENTOS, SUBSECTOR CARNICOS, EN LA CIUDAD DE BOGOTA, D.C.

ROSA ISABEL ZAPATA ONTIBON

Trabajo de Grado para optar al Título de Administrador de Empresas

Director de Proyectos de Investigación Dr. JAIME AUGUSTO PORRAS JIMENEZ Investigador Universidad de La Salle

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2009 II

Nota de Aceptación:

Firma del Presidente del Jurado

Firma del Jurado

Firma del Jurado

Bogotá, D.C., 7 de Octubre de 2009

III

DEDICATORIA A mis padres por su apoyo constante, a mi compañera de estudio Dolly Sierra, quien me ha dado ánimo en los momentos difíciles y a mi hermano Jaime Hernando, quien ha compartido sus conocimientos haciendo posible el desarrollo de este proyecto.

IV

AGRADECIMIENTOS

Al Dr. Jaime Augusto Porras Jiménez, investigador de la Universidad de La Salle y director del trabajo de grado, por su colaboración, apoyo y dedicación. A los Jurados: Clemencia Navarrete Jiménez y Víctor José Rodríguez Restrepo, por su valioso aporte para llevar a feliz término el proyecto. A la Universidad de La Salle A todos aquellos que de una u otra forma se han hecho participes en el desarrollo de este trabajo.

V

TABLA DE CONTENIDO Pág. 1

TITULO ...................................................................................................................... 1

2

LINEA DE INVESTIGACION ...................................................................................... 1 2.1.1

3

4

5

Sublínea de Investigación.......................................................................... 1

PROBLEMA ............................................................................................................... 2 3.1.1

Planteamiento del Problema...................................................................... 2

3.1.2

Formulación............................................................................................... 3

OBJETIVOS ............................................................................................................... 4 4.1.1

Objetivo General ....................................................................................... 4

4.1.2

Objetivos Específicos ................................................................................ 4

EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN ................................................................. 5 5.1

Componentes de un Sistema Integrado de Gestión................................... 5

5.1.1

Gestión del Talento Humano ..................................................................... 8

5.1.2

Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000:2000....................................... 10

5.1.2.1 Ciclo P.H.V.A en la implementación del SGC – ISO 9000:2000 .............. 12 5.1.3 Implementación del Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria - SGIA ISO22000:2005 ......................................................................................................... 12 5.1.3.1 Programas Prerrequisito HACCP ............................................................ 14 5.1.3.2 Ciclo PHVA en la Implementación del SGIA - ISO-22000:2005 ............... 16 5.1.4 Implementación del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional – SGSYSO OSHAS 18.001:2007........................................................................................... 16 5.1.4.1 Ciclo PHVA para la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional.......... 17 5.1.5

Componentes para la implementación del sistema integrado de gestión . 18

5.1.5.1 Manual de Gestión Integrada .................................................................. 19

6

5.1.6

Marco Conceptual ................................................................................... 20

5.1.7

Marco Legal............................................................................................. 23

DISEÑO METODOLOGICO ..................................................................................... 25 6.1

Tipo de Investigación............................................................................... 25

6.1.1

Fuentes de Información ........................................................................... 25

VI

6.1.1.1 Técnicas de recolección de información primaria - Encuesta .................. 25 6.1.1.2 Fuentes Secundarias............................................................................... 26 6.1.2

Población y Muestra ................................................................................ 26

6.1.2.1 Plantas de Beneficio, de desposte, de transformación y expendios......... 27 7

8

ESTUDIO DE MERCADOS...................................................................................... 33 7.1

Análisis del sector.................................................................................... 33

7.2

Análisis del mercado ............................................................................... 33

7.2.1

Características de las empresas encuestadas......................................... 33

7.2.2

Estructura base de la empresa ................................................................ 36

7.2.3

Asesoría, consultoría y/o capacitación..................................................... 38

7.2.4

Aspectos a mejorar para que la Pyme sea competitiva............................ 40

7.2.5

Importancia de las competencias en talento humano .............................. 41

7.2.6

Diagnóstico de la Empresa en Salud Ocupacional .................................. 42

7.2.7

Conclusiones de la Investigación............................................................. 43

7.2.8

Mercado objetivo y mercado potencial..................................................... 45

7.3

Análisis de la Competencia ..................................................................... 46

7.3.1

Servicios, competidores y precios ........................................................... 49

7.4

Estrategias de Mercado ........................................................................... 52

7.4.1

Concepto del producto o servicio............................................................. 52

7.4.2

Estrategias de distribución....................................................................... 52

7.4.3

Estrategias de Precio .............................................................................. 53

7.4.4

Estrategias de Promoción........................................................................ 54

7.4.5

Estrategias de comunicación ................................................................... 54

7.4.6

Estrategias de servicio ............................................................................ 55

7.5

Proyección de ventas y política de cartera .............................................. 55

ESTUDIO TECNICO Y TECNOLOGICO .................................................................. 57 8.1

Operación ................................................................................................ 57

8.1.1

Ficha técnica del servicio......................................................................... 57

8.1.2

Descripción del Proceso de Prestación del Servicio ................................ 57

8.1.3

Necesidades y Requerimientos ............................................................... 59

8.1.3.1 Tecnología requerida............................................................................... 59 8.1.3.2 Distribución interna y de planta (espacial) ............................................... 60

VII

8.1.3.3 Mano de obra requerida .......................................................................... 61 8.1.4

Plan de Producción ................................................................................. 62

8.1.4.1 Capacidad instalada ................................................................................ 62 8.1.5

Plan de Compras..................................................................................... 63

8.1.5.1 Materias primas y/o insumos ................................................................... 63 8.1.6 9

Costos de Producción ............................................................................. 63

ESTUDIO ORGANIZACIONAL ................................................................................ 66 9.1

Estrategia organizacional ........................................................................ 66

9.1.1

Análisis DOFA ......................................................................................... 66

9.1.2

Organismos de Apoyo ............................................................................. 66

9.1.2.1 Instituciones de orden legal para agenciar el proyecto ............................ 66 9.1.3

Estructura organizacional ........................................................................ 66

9.1.4

Aspectos Legales .................................................................................... 68

9.1.4.1 Constitución formal de la empresa y aspectos legales ............................ 68 9.1.5

Gastos Administrativos ............................................................................ 69

9.1.5.1 Gastos de personal ................................................................................. 69 9.1.5.2 Gastos de puesta en marcha ................................................................... 69 9.1.5.3 Gastos anuales de administración ........................................................... 70 10

ESTUDIO ECONOMICO – FINANCIERO ................................................................ 71

10.1

Ingresos Operacionales........................................................................... 71

10.1.1 Fuentes de Financiación.......................................................................... 71 10.1.2 Egresos ................................................................................................... 71 10.1.2.1

Inversiones Fijas y Diferidas ............................................................ 71

10.1.2.2

Gastos de puesta en marcha ........................................................... 72

10.1.3 Capital de trabajo .................................................................................... 73 10.2

Estados Financieros ................................................................................ 74

10.2.1 Estados de resultados ............................................................................. 74 10.2.2 Flujo de efectivo ...................................................................................... 75 10.2.3 Balance general ...................................................................................... 76

CONCLUSIONES ………………………………………………………………… 79 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 81

VIII

LISTA DE TABLAS Pág.

Tabla 1. Componentes del sistema de gestión y sus finalidades.............................. 6 Tabla 2. Metodología de las 4 fases ........................................................................ 8 Tabla 3. Esquema de trabajo de la Gerencia de Talento Humano ........................... 9 Tabla 4. Aspectos para la implementación de un SIG. ........................................... 18 Tabla 5. Tamaño de la Industria............................................................................. 22 Tabla 6. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra ........................................ 26 Tabla 7. Calculo de la muestra plantas de beneficio, de desposte, transformación y expendios........................................................................................................ 27 Tabla 8. Activos de plantas de sacrificio en Colombia, 2003. ................................. 29 Tabla 9. Localización de las 114 plantas de Sacrificio en Colombia, año 2003 ....... 30 Tabla 10. Clasificación de expendios según el tamaño de la empresa.................... 32 Tabla 11. Planta de personal ................................................................................. 37 Tabla 12. Nivel de Importancia de la Asesoría ....................................................... 38 Tabla 13. Posibles aspectos a mejorar para la Pyme sea competitiva ................... 40 Tabla 14. Aspectos a mejorar para la Pyme sea competitiva ................................. 40 Tabla 15. Importancia de las Competencias del Talento Humano.......................... 42 Tabla 16. Programas pre-requisito BPM ................................................................ 44 Tabla 17. Orden de los aspectos a mejorar en la Pyme competitiva. ..................... 44 Tabla 18. Códigos CIIU ........................................................................................... 48 Tabla 19. Empresas de actividades CIIU K147400 en Bogotá, año 2007. ............. 49 Tabla 20. Empresas de Asesoría en Bogotá. ......................................................... 51 Tabla 21. Precios de consultoría de la competencia .............................................. 51 Tabla 22. Estrategias publicitarias ......................................................................... 54 Tabla 23. Estimativo de Ventas mensuales............................................................ 55 Tabla 24. Características Tecnológicas ................................................................. 59 Tabla 25. Capacidad prestación del Servicio ......................................................... 62 Tabla 26. Fases del proceso de prestación de servicios ........................................ 63 Tabla 27. Costos Seminarios de Sensibilización y/o Capacitación ......................... 64 Tabla 28. Costos Asesoría y/o Consultoría ............................................................ 65 Tabla 29. Estructura organizativa de la empresa de consultoría. ............................ 68 Tabla 30. Gastos de personal ................................................................................. 69 Tabla 31. Gastos de puesta en marcha ................................................................. 69 Tabla 32. Gastos de administración ....................................................................... 70 Tabla 33. Estructura de Financiación ..................................................................... 71 Tabla 34. Inversión Inicial ....................................................................................... 72 Tabla 35. Gastos de puesta en marcha ................................................................. 72 Tabla 36. Capital de Trabajo .................................................................................. 73 Tabla 37. Estado de Resultados de ASIG Consultores S.A.S. ................................ 74 Tabla 38. Flujo de Efectivo de ASIG Consultores S.A.S. ........................................ 75 Tabla 39. Balance General ASIG Consultores S.A.S. ............................................. 76 Tabla 40. Criterios de Decisión en la Implementación del Proyecto ....................... 77

IX

LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Ciclo P.H.V.A (P.D.A.C) .................................................................. 7 Figura 2. Esquema de Trabajo de la Gerencia de Talento Humano ............... 9 Figura 3. Sistema de Gestión de Calidad – ISO 9000: 2000 ........................ 11 Figura 4. Principios de la Calidad ................................................................. 11 Figura 5. Ciclo PHVA del SGC – ISO 9000: 2000 ........................................ 12 Figura 6. Sistema Gestión Inocuidad Alimentaria SGIA – ISO 22000 .......... 14 Figura 7. Programas Prerrequisito HACCP .................................................. 15 Figura 8. Principios de HACCP .................................................................... 15 Figura 9. Ciclo PHVA en la Implementación SGIA – ISO 22000:2005 ......... 16 Figura 10. Gestión de la Seguridad y SO – Norma OHSAS 18001:2007 ..... 17 Figura 11. Ciclo PHVA para la Gestión Seguridad y SO .............................. 18 Figura 12. Canales de Distribución .............................................................. 53 Figura 13. Diagrama de flujo del proceso ..................................................... 58 Figura 14. Distribución física de la oficina .................................................... 60

X

LISTA DE GRAFICAS Pág. Gráfica 1 Clasificación de Plantas de Sacrificio por tamaño de la empresa .. 29 Gráfica 2. Tipo de Empresa.......................................................................... 34 Gráfica 3. Tamaño de la Empresa ................................................................. 34 Gráfica 4. Número de sedes de la Pyme del sector cárnico. ........................ 35 Gráfica 5. Subsector cárnico ........................................................................ 36 Gráfica 6. Estructura base de las Pymes ..................................................... 36 Gráfica 7. Nivel de Importancia de los servicios a contratar. ........................ 39 Gráfica 8. Inversión mensual en asesoría, consultoría y/o capacitación. ...... 39 Gráfica 9. Aspectos a mejorar para que la Pyme sea competitiva ............... 41 Gráfica 10. Importancia de las competencias de talento humano. ............... 41 Gráfica 11. Diagnóstico empresarial en salud ocupacional .......................... 42 Gráfica 12. Localización de las 114 Plantas de Sacrificio Bovino y Porcino. 46 Gráfica 13. Estructura productiva de la región Bogotá – Cundinamarca 200747 Gráfica 14. Empresas de Asesoría en Gestión Humana, Calidad, Inocuidad y Salud Ocupacional en Bogotá. ............................................................... 50 Gráfica 15. Organigrama Inicial .................................................................... 67

XI

LISTA DE ANEXOS Pág. Anexo A. Modelo de Encuesta ..................................................................... 84 Anexo B. Nivel de Importancia de los servicios al contratar asesoría ......... 88 Anexo C. Asesorías en Sistemas Integrados de Gestión ............................. 90 Anexo D. Ficha técnica del servicio .............................................................. 93 Anexo E. Perfil del Cargo ............................................................................. 96 Anexo F. dofa ............................................................................................. 101 Anexo G. Instituciones de Orden Legal para Agenciar el Proyecto ............ 102 Anexo H. Gestiones para Constituir y Formalizar una Empresa ................ 103 Anexo I. Constitución y Funcionamiento de la s.a.s ................................... 104

XII

INTRODUCCION

El sector de las Pymes en Colombia representa un importante potencial de la base productiva del país, con un aporte del 40% al PIB y con la generación del 70% del empleo en la economía colombiana, lo que permite observar la reactivación empresarial de los últimos años, después de la crisis económica1. Tomando en cuenta su contribución a la economía nacional y su impacto en el medio ambiente, se pueden identificar como prioritarios los sectores agropecuario industrial (cuero, madera, sustancias químicas, alimentos, imprentas, textil, metalúrgico, otros productos minerales no metálicos), y transporte terrestre2.

A nivel de la Comunidad Andina, Colombia es el principal productor de ganado vacuno con una participación del 45% en el mercado regional, siendo el quinto productor en el mercado en el contexto americano con una participación del 6%3. La alta gerencia de las Pymes del sector alimentos, subsector cárnicos, es consciente de los retos, desafíos y presiones derivados de la globalización que requieren alto grado de creatividad e innovación. Los principales retos están dados por las marcadas exigencias en actualización tecnológica, la rápida aparición y aceptación de nuevos productos, mayores restricciones en cuanto a los recursos humanos, materiales y financieros, mercados más agresivos en el ámbito internacional, el crecimiento de la demanda social y la revolución de la informática y las comunicaciones.

El interés de los gobiernos en promover a las Pymes tiene diversas motivaciones. La promoción del empresario, además de ser considerado como un potencial medio para combatir el desempleo y la pobreza, también supone beneficios adicionales, tales como elevar el grado de competencia en un mercado determinado, estimular nuevas oportunidades económicas y ayudar a afrontar los desafíos de las rápidas modificaciones en una economía globalizada (Vecino, 2006).

Este proyecto para la creación de una empresa de asesoría a Pymes del sector alimentos subsector cárnicos en Bogotá, D.C., se origina por el reconocimiento, por parte de la autora, de que tras estos significativos cambios socioeconómicos, las Pymes de este sector, como organizaciones transformadoras, deben seguir 1

En: Boletín de Prensa PYMEXPO. [en línea] (4, jun., 2008). [consultado 17 marzo 2009]. Disponible en 2 HOOF, Bart. Necesidad de bienes y servicios ambientales de las Pymes en Colombia. En: Seminario final proyecto CEPAL/GTZ. [en línea] (20 al 22 Mayo, 2004) (consultado 22 de agosto de 2009). Disponible en 3 Ibid., p.10.

XIII

principios de calidad en la gestión para hacer frente a la rapidez con la que cambia el entorno y buscar estrategias de negocio que les permitan crecer, mejorar e innovar dentro del sector.

Con el fin de crear una empresa que aporte soluciones reales al sector Pymes, subsector cárnicos, se cuenta con la experiencia del Dr. Jaime Hernando Zapata – Medico veterinario egresado de la Universidad Nacional con Especialización en Administración de Empresas de la EAN y de la Universidad Politécnica de Madrid España; 10 años como Director de Operaciones del Frigorífico Guadalupe con manejo de la normatividad del sector ganadero colombiano en su entorno político, regional, productivo y procesos de valor de cada uno de los eslabones de la cadena bovina colombiana, con especial énfasis en el diseño adecuado de las plantas de beneficio bovino y porcino conforme con el decreto 1500 de 2007 y las resoluciones 2905 de 2007 y 4282 de 2006.

El trabajo es desarrollado por Rosa Isabel Zapata Ontibón – Estudiante de Administración de Empresas de La Universidad de La Salle, con estudios certificados por el SENA, en Sistema de Gestión de Calidad, ISO 9000, ISO 14000 y Salud Ocupacional, mercadeo, contabilidad y finanzas e inglés y con 15 años de experiencia en el desempeño de labores en el área administrativa de empresas de diferentes sectores económicos.

La metodología empleada para el desarrollo del proyecto consiste en la definición de aspectos metodológicos y prácticos y la definición del problema y los objetivos tanto generales como específicos a lograr mediante del desarrollo del trabajo aplicado a este importante sector de la economía colombiana.

Se presenta el marco referencial conformado a su vez por marco teórico, conceptual y legal, que constituyen la fundamentación metodológica para la creación de la empresa de asesorías a Pymes del sector cárnico, subsector alimentos. A su vez, se realiza el diagnóstico del sector y se exponen las pautas a seguir para la creación de la empresa, basados en estudios de mercados, técnico y tecnológico, organizacional, y económico financiero con el fin de determinar la viabilidad del proyecto.

XIV

1

TITULO

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA DE ASESORIAS EN SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN PARA PYMES DEL SECTOR ALIMENTOS, SUBSECTOR CARNICOS, EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, D.C.

2 LINEA DE INVESTIGACION Gerencia, Administración y Organizaciones

2.1.1 Sublínea de Investigación Creación de empresa

1

3

PROBLEMA

3.1.1 Planteamiento del Problema De acuerdo con información de Confecámaras, basada en el censo del Dane del año 2005, de las empresas registradas a nivel nacional 1.442.117, el 91.9% corresponde a microempresas, el 6.2% a pequeñas empresas, el 1.5% medianas y el 0.5% son grandes empresas4. Las Mipymes, contribuyen de manera significativa a la producción y a la generación de empleo, comercializan el 25% de las exportaciones no tradicionales, contribuyen con el 63% del empleo nacional y con el 25% del PIB. Igualmente estudios recientes demuestran que estas empresas son responsables del 40% del empleo nuevo generado en América Latina.”5

Las Pymes con el 7,7% constituyen un sector importante en la economía nacional y para garantizar la calidad de los procesos tanto en la elaboración de productos como en la prestación de servicios, deben contar con capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores y demostrar sostenibilidad económica, social y ambiental6. Al aplicar estos lineamientos a las Pymes del sector alimentos, subsector cárnico en la ciudad de Bogotá, D.C., se identifica la necesidad que tienen de desarrollar conocimientos y competencias específicas dentro de la organización y cumplir con la normatividad establecida para dicho sector, como son las normas ISO 9000, ISO 22.000, BPM, HACCP (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) y normas de salud ocupacional como las OSHAS 18001, entre otras.

En la práctica, la competitividad de las empresas está determinada por innovación, costos y calidad, este último elemento, visto como la capacidad para identificar las necesidades de los diferentes tipos de clientes y satisfacerlas, cumpliendo con los requerimientos del producto o servicio ofrecido, lo cual adquiere cada vez más importancia en la gestión de las empresas. De ahí que los directivos reconozcan que se pueden obtener ventajas competitivas sustanciales mediante el desarrollo de sistemas de gestión de calidad7.

4

Antecedentes de las Pymes en Colombia. [en línea]. (Consultado 23 agosto 2009). Disponible en 5 Ley 590 de 2000. Exposición de motivos. 6 Proyecto Pymes sostenibles. [en línea]. (Consultado 23 agosto 2009). Disponible en 7 Calidad para todos. En: Revista Dinero. [en línea]. Edición No. 171, (2002). (Consultado 15 marzo 2008). Disponible en:

2

De acuerdo con un estudio realizado por la Universidad Eafit y Portafolio “en relación con las competencias de aprendizaje y de talento humano, cerca de la mitad de la Pymes no da importancia a los procesos de formación, capacitación y trabajo en equipo y a la consultoría, asesoría y asistencia técnica, como mecanismos para incorporar nuevos conocimientos a la empresa” así mismo, “en el área de dirección, más de la mitad de las Pymes presentan dificultades para definir su rumbo ya que desconocen los instrumentos que permiten elaborar un plan, los sistemas de información para la toma de decisiones son inadecuados y se carece de apoyo de expertos consultores externos, que ayuden a implementar estrategias exitosas” (Castellanos, 2003). Por otro lado, en Colombia, la asesoría en el sector de las Pymes está poco implementada, la mayoría de los empresarios son empíricos y las empresas de consultoría y asesoría reconocidas, enfocan sus esfuerzos a grandes organizaciones con capacidad económica para cubrir valores relativamente altos.

De lo anterior se infiere que la mayoría de las Pymes, no aplican herramientas para mejorar la productividad, ni certifican la calidad de sus productos y procesos, de allí surge la necesidad de crear una empresa dedicada a la capacitación, asesoría y/o consultoría en Sistemas Integrados de Gestión (calidad, inocuidad y salud ocupacional) a Pymes del sector alimentos, subsector Cárnico en la ciudad de Bogotá, D.C.

3.1.2 Formulación ¿Cómo crear una empresa sostenible que brinde capacitación, asesoría y/o consultoría en sistemas integrados de gestión a Pymes del sector alimentos, subsector cárnicos en la ciudad de Bogotá, D.C, partiendo de su situación actual?

3

4

OBJETIVOS

4.1.1 Objetivo General Formular el plan de negocios para crear una empresa que brinde servicios de capacitación, asesoría y/o consultoría en sistemas integrados de gestión, para Pymes del sector alimentos, subsector cárnico, localizadas en la ciudad de Bogotá, D.C., partiendo del análisis de su situación actual a fin de lograr mejoras sustanciales y demostrables en su desempeño. 4.1.2 Objetivos Específicos

Realizar el estudio de mercados para la creación de una empresa de servicios competitiva, con el fin de identificar el mercado objetivo y las necesidades en cuanto a capacitación, asesoría y/o consultoría en sistemas integrados de gestión de las Pymes del subsector cárnicos en la ciudad de Bogotá, D.C.

Efectuar el estudio técnico y tecnológico con el fin de determinar los requerimientos básicos para la puesta en marcha y operación de la empresa que garantice su competitividad, teniendo siempre presente el cumplimiento y promoción de normas que garanticen la protección del medio ambiente.

Definir los aspectos legales, administrativos, gestión del talento humano y organizaciones de apoyo con las que cuenta la empresa para el desarrollo de su objeto social, así como su impacto social en cuanto a la generación oportunidades de trabajo y de negocio.

Realizar el estudio financiero para determinar el monto de la inversión inicial en activos y capital de trabajo, el presupuesto y rentabilidad esperada que determine su sostenibilidad financiera y las potenciales fuentes de financiamiento.

Elaborar la evaluación financiera del proyecto para conocer la viabilidad del mismo y asegurar una acertada toma de decisiones que permitan disminuir el riesgo en la creación de la empresa de asesorías.

4

5

EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

En este capítulo se presenta la fundamentación teórica dentro de la cual se desarrollan los procesos gerenciales aplicados en una empresa del sector alimenticio, los conceptos claves utilizados para el desarrollo de la investigación y el marco legal vigente que regula las actividades del sector alimenticio, subsector cárnico en Colombia. El trabajo de investigación se desarrolla mediante la aplicación de procesos que faciliten a las empresas asesoradas la toma de decisiones gerenciales basándose en los lineamientos establecidos para el sistema de aseguramiento de calidad, inocuidad y salud ocupacional con el fin de lograr el mejoramiento continuo.

5.1

Componentes de un Sistema Integrado de Gestión

Toda operación de tipo industrial está propensa a sufrir una serie de fallos, los cuales pueden tener efectos negativos en la calidad e inocuidad del producto y en la seguridad y la salud de los trabajadores, en consecuencia, las empresas alimenticias deben buscar alternativas que garanticen la seguridad y la protección del ambiente aumentando a su vez la productividad, la calidad y la inocuidad.

Si una empresa cuenta con un sistema de gestión estructurado sea ISO 14001, ISO 9000, OHSAS 18001 o un sistema integrado, puede verificar lo relacionado con la identificación y el control de los riesgos en cada puesto de trabajo, de lo contrario, puede elaborar un plan inicial que le permita orientar la empresa hacia modelos de gestión organizados como preparación para formalizar a futuro una posible certificación, o simplemente con el ánimo de mejorar la cultura organizacional.8

Normalmente las empresas con sistemas de gestión de la calidad o ambientales implantados, son más receptivas a los sistemas de gestión de la seguridad y salud ocupacional, por tanto, las empresas tienden a implementar en conjunto ISO 9000 – ISO 14000 y OHSAS 18001, dando origen a los sistemas integrados de gestión que consisten en la combinación de dos o más sistemas de gestión: calidad – ambiente, calidad – salud ocupacional o calidad – ambiente – salud ocupacional.

8

CISTEMA – SURATEP S.A. Época propicia para verificar los planes de prevención. (en línea). (consultado 10 julio 2009). Disponible en

5

ASIG Consultores S.A.S., basa su servicio en la combinación calidad – inocuidad – salud ocupacional: ISO 9000: 2000 - ISO 22000: 2005 (considerando los requisitos BPM, y HACCP) y OSHAS 18001: 2007, integrados con el talento humano como fuente de la ventaja competitiva de las organizaciones (Tabla 1)

Tabla 1. Componentes del sistema de gestión y sus finalidades

COMPONENTES DEL SISTEMA Gestión del Talento Humano

Sistema de Gestión de la Calidad – SGC

Sistema Gestión de la Inocuidad Alimentaria - SGIA

Sistema de Gestión de la Seguridad industrial y Salud Ocupacional – SGSISO

FINALIDAD Buscar el bienestar de los empleados y sus familias, el mejoramiento de la calidad de vida y una justa retribución por su trabajo, dentro de un clima laboral seguro y estable, orientado a la formación y desarrollo integral del talento humano. Dirigir y controlar la organización respecto a la calidad con énfasis en el cumplimiento de los requisitos de conformidad del producto y/o servicio y en la satisfacción del cliente y/o usuario. Garantizar la seguridad en todos y cada uno de los eslabones de la cadena alimentaria, abarcando desde el sector primario hasta la restauración, pasando por transformadores y distribuidores, entre otros. Ayudar a las empresas a identificar, evaluar, administrar y gestionar la salud ocupacional y los riesgos laborales como parte de las prácticas normales de negocio.

Fuente: Normas ISO 9000, ISO 22.000 y OSHAS 18001, 2009

Las organizaciones más exitosas y rentables poseen ante todo políticas claras, objetivos definidos y una planeación a largo plazo soportándose en un alto compromiso gerencial, valores, medición del cumplimiento de metas y trabajo en equipo9. Dentro del contexto de un sistema de gestión basado en la norma ISO, se aplica la metodología de las cuatro fases conocida como ciclo de mejora continua PHVA por su sigla en Español “Planificar- Hacer-Verificar- Actuar” o PDAC “Plan – Do- Act – Check” por su sigla en Inglés. Este ciclo fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart y fue popularizado por W. Edwars Deming, razón por la cual es frecuentemente conocido como el “Ciclo de Deming”. Es un ciclo que dinamiza la relación entre el hombre y los procesos, y busca abordar integralmente una situación específica e implementar los procesos de mejoramiento continuo que pueden desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de procesos como un todo.

9

Ibid., p.1.

6

El ciclo está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto en la realización del producto como en otros procesos del sistema de gestión de calidad10. (Figura 1). Figura 1. Ciclo P.H.V.A (P.D.A.C)

Fuente: Estrucplan, 2009

La preparación de un sistema integrado de gestión de la calidad e inocuidad y gestión de la seguridad y salud ocupacional, para la aplicación en pymes del sector alimentos, subsector cárnico, exige adoptar una táctica determinada, ya que a pesar de que las normas correspondientes a cada uno de los aspectos ofrecen ciertas similitudes, no señalan una común metodología para el desarrollo de un sistema integrado, salvo el modelo P.H.V.A de mejora continua, cuyo ciclo vuelve al primer paso, para resolver una nueva situación específica y configurar el proceso de mejoramiento continuo.

Desde hace varios años se ha comprobado que cualquier organización cuyos procesos comiencen a soportarse en la estructura del ciclo P.H.V.A, tienen un alto porcentaje de probabilidad de éxito, por ello, se sugiere identificar para cada proceso cuál es la etapa de planeación, de ejecución, cómo se puede medir o verificar la efectividad y por último, cómo retroalimentar dicho proceso cuando se encuentre un incumplimiento11 (Tabla 2).

10

Curso Virtual ISO 9000. Modulo Fundamentación del Sistema de Gestión de Calidad, Introducción y Evolución de la Calidad. SENA, 2007 11 Op. Cit., p. 1.

7

Tabla 2. Metodología de las 4 fases12

PLANEAR: ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

HACER: hacer lo planificado VERIFICAR: ¿Las cosas pasaron según se planificaron? ACTUAR: ¿Cómo mejorar la próxima vez?

PASOS DEL CICLO P.H.V.A Identificar la situación y definirla concretamente, determinando su grado de importancia, e involucrando a las personas correctas. Observar las características del problema teniendo en cuenta diferentes puntos de vista, recopilando los datos necesarios. Buscar las causas que conducen al efecto indeseado. En este análisis es útil la aplicación de un “Árbol de Realidad Actual” o un diagrama de “Espina de Pescado”. Elaborar un plan de acción para bloquear las causas y solucionar el problema. Crear indicadores para evaluar, posteriormente, la situación específica. Implementar y poner en práctica el plan de acción diseñado para bloquear las causas. Los resultados obtenidos se comparan con los indicadores fijados como objetivo, para asegurar que el cambio fue implementado y su efectividad después de revisar los problemas y errores presentados en la búsqueda de los resultados esperados e identificar que queda por resolver. Tomar decisiones basadas en la verificación, implementar estándares para monitorear y prevenir situaciones indeseadas, comunicar la mejora a los integrantes de la empresa e identificar nuevos posibles problemas13

Fuente: Estrucplan, 2009

5.1.1 Gestión del Talento Humano La administración del talento humano es una de las áreas más afectadas por los cambios que se presentan en el mundo moderno, las empresas se han dado cuenta que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva, por tanto, las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización, dándose lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento humano. En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos humanos organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares, convirtiéndose en los nuevos socios y colaboradores de la organización, que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y

12

VAZQUEZ, Ana María. El ciclo de la mejora continúa. [en línea] 13 Ibid. p. 22

8

(consultado 23 agosto 2009).

Disponible en

alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas (GUBMAN, 2000). Para que se produzcan los resultados esperados con la estrategia de negocios es necesario implementar el esquema de trabajo de la gerencia de talento que consiste en un esquema de 3 pasos o ciclo permanente de tres resultados entrelazados que permite observar el talento humano en cualquier momento y determinar que tan bien está siendo utilizado para apalancar los resultados (Figura 2). Figura 2. Esquema de Trabajo de la Gerencia de Talento Humano ALINEAR

COMPROMETER

MEDIR

Fuente: GUBMAN, 2000

El esquema de trabajo de la gerencia de talento humano consiste en alinear el talento humano con la estrategia de negocios, comprometer la gente para el logro de los objetivos organizacionales y medir los resultados de la labor realizada (Tabla 3) Tabla 3. Esquema de trabajo de la Gerencia de Talento Humano Alinee su talento con su estrategia de negocios

Comprometa a su gente con lo que usted está tratando de lograr

Mida lo que sus trabajadores están tratando de hacer y hágales saber los resultados

Asegurarse de que la gente sabe hacia dónde va el negocio y cómo puede con su talento contribuir a lo que se quiere lograr, y qué obtendrá para sí cuando lo logre. Al alinearla, se le indica qué hacer y se le permite entender las razones por las cuales debe hacerlo. La gente comprometida se siente motivada para hacer lo que hay que hacer y realiza su trabajo o tareas con más dedicación y emoción, entregando esfuerzos extra y ayudando a los clientes a sentir que están comprando en la empresa donde deben comprar. La gente quiere saber cómo lo está haciendo, de lo contrario, se va a sentir frustrada, desanimada, o simplemente no mejora. La medición le ayuda a entender su nivel de contribución y cómo mejorar. En particular, la gente quiere llevar sus propios registros porque esto le da control sobre su situación y comportamiento.

Fuente: GUBMAN, 2000

9

En el caso específico de este trabajo dirigido a empresas de alimentos del sector Cárnico, se aplican los lineamientos de la Norma ISO 9000:2000 en su numeral 6 gestión de los recursos, específicamente numeral 6.2 que resalta la importancia de que el personal sea competente para colaborar con el cumplimiento de las metas organizacionales “el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiada14” El numeral 6.4, de la norma, hace referencia al ambiente de trabajo. “La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto”.

5.1.2 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000:2000 La norma ISO 9000 define el sistema de gestión de calidad como un conjunto conformado por la estructura de la organización, documentación, procedimientos, procesos y recursos con los que se cuenta para definir un método de trabajo que permita alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con unas especificaciones previamente establecidas por el cliente15. Este conjunto consiste en la definición de un método de trabajo que asegure que los servicios prestados cumplen con unas especificaciones previamente establecidas en función de las necesidades del cliente. Un sistema de calidad, identifica, coordina, y mantiene las actividades necesarias para que los productos / servicios cumplan con los requisitos de calidad establecidos. El objetivo de un sistema de calidad es satisfacer las necesidades internas de la gestión de la organización, por tanto, va más allá de satisfacer los requisitos del cliente y resalta la importancia de otras partes interesadas como accionistas, directores y empleados, entre otros. El sistema de calidad debe abarcar todas las actividades que se realizan en la empresa y que pueden afectar (directa o indirectamente) la calidad del producto/servicio que suministra16 (Figura 3).

14

Norma ISO 9000:2000 Curso virtual ISO 9000. Modulo Fundamentación del Sistema de Gestión de Calidad. Introducción y Evolución de la Calidad. SENA, 2007. 16 Ibid., p.19 15

10

Figura 3. Sistema de Gestión de Calidad – ISO 9000: 2000

Fuente: Norma ISO 9000: 2000

El sistema de gestión de calidad, se basa en los principios de calidad, así una empresa que implemente estos principios está cumpliendo con una norma certificable (Hele, 2003) (Figura 4) Figura 4. Principios de la Calidad

Fuente: HELE, Jonh, 2003.

11

5.1.2.1 Ciclo P.H.V.A en la implementación del SGC – ISO 9000:2000 El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse con la aplicación del concepto P.H.V.A en todos los niveles dentro de la organización, tanto a los procesos estratégicos de alto nivel (planificación de los sistemas de gestión de la calidad o revisión por la dirección y auditoría internas) como a las actividades operacionales simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto (Figura 5). Figura 5. Ciclo PHVA del SGC – ISO 9000: 2000

Fuente: ISO 9000:2000

5.1.3 Implementación del Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria - SGIA ISO-22000:2005 Hablar de la calidad y seguridad de los alimentos, de crisis alimentarias o de incidentes alimentarios como intoxicaciones, ya no es noticia y estos temas preocupan tanto al consumidor, como a los productores y comercializadores17. Con el paso del tiempo han surgido a la par iniciativas tanto de origen público (normativa legal) y controles oficiales, desarrollados en base a los aspectos regulados legalmente, que buscan con sus inspecciones evaluar las condiciones de producción o de fabricación, de forma que garanticen el cumplimiento de los requisitos mínimos de higiene y seguridad alimentaria que exige la Ley18, así como iniciativas de origen privado (guías sectoriales, normas, protocolos) y 17 18

Curso virtual ISO 9000. Modulo Fundamentación del Sistema de Gestión de Calidad. ISO 22000. SENA, 2007 Ibid., p.1.

12

controles realizados por entidades de control o de certificación, en muchas ocasiones recomendados y/o exigidos por las cadenas de compra y distribución. Los pliegos o normas son la base de certificaciones que pueden buscar diferentes objetivos tales como: garantizar la seguridad o inocuidad de los alimentos, certificar aspectos diferenciadores de calidad, de producción, o de proceso, certificar el cumplimiento de buenas prácticas de producción y manejo. De lo anterior, surgen los siguientes conceptos:  Seguridad o inocuidad alimentaria: garantía de que los alimentos no causarán daño al consumidor cuando se preparen y/o consuman de acuerdo con el uso a que se destinan.  Calidad de producto: grado en el que un producto cumple un conjunto de características o rasgos diferenciadores que cumplen con los requisitos, necesidades o expectativas establecidas (ISO 9000:2005.)  Calidad alimentaria: grado en el que un producto alimentario cumple con un conjunto de características o rasgos diferenciadores que cumplen con los requisitos, necesidades o expectativas establecidas.

Se puede decir que un producto de calidad, es aquel que muestra características diferenciadoras (aspectos organolépticos, composición, calidad de la materia prima, condiciones de conservación, presentación) que le aportan un valor añadido frente a otros de la misma categoría. Entre las normas de carácter voluntario, se destaca la ISO 22.000:2005. Sistema de gestión de la inocuidad de los alimentos, la cual es la integración de los principios del HACCP cuya sigla obedece a su nombre en inglés: Hazard: Peligro, Analysis: Análisis, Critical: Críticos, Control: Control, Point: Puntos y de los programas de prerrequisitos dentro de un sistema de gestión del tipo ISO 9001. La Norma ISO 22000, es una norma para desarrollar e implementar sistemas de gestión de seguridad alimentaria, cuya intención es conseguir armonización internacional entre las normas existentes y ser una herramienta para lograr la mejora continua de la seguridad alimentaria a lo largo de la cadena del suministro de los productos alimenticios19 (Figura 6).

19

Ibid., p.1.

13

Figura 6. Sistema Gestión Inocuidad Alimentaria SGIA – ISO 22000

Fuente: Presentación ACOVEZ – U.D.CA., 2008

ISO 22000 aplica a todos los procesos y actividades hasta el consumo final (elaboradores de alimentos, productores de ingredientes y aditivos, equipos para elaboración, transporte de alimentos, empacadoras y materiales de empaque, entre otros). Entre los objetivos que se persiguen con esta norma se destacan: reforzar la seguridad alimentaria, fomentar la cooperación entre las industrias agroalimentarias, los gobiernos nacionales y organismos transnacionales, asegurar la protección del consumidor y fortalecer su confianza, establecer requisitos de referencia “elementos claves” para los sistemas de seguridad alimentaria y mejorar el rendimiento de los costes a lo largo de la cadena de suministro alimentaria20.

5.1.3.1 Programas Prerrequisito HACCP El sistema HACCP hace énfasis en la prevención de los riesgos para la salud de las personas derivados de la falta de inocuidad de los alimentos el enfoque está dirigido a controlar esos riesgos en los diferentes eslabones de la cadena alimentaria, desde la producción hasta el consumo, para lo cual se aplican siete principios que enfatizan sobre: el análisis de peligros, los puntos críticos de control y sus límites críticos, la vigilancia del control, medidas correctivas, procedimientos de comprobación y sistema de documentación (Figura 7).

20

Ibíd., p. 3.

14

Figura 7. Programas Prerrequisito HACCP

Fuente: Presentación ACOVEZ – U.D.CA., 2008

El Sistema HACCP consta de siete Principios21 que engloban la implantación y el mantenimiento de un plan HACCP aplicado a un proceso determinado. Estos principios han sido aceptados internacionalmente y publicados en detalle por la Comisión del Codex Alimentarius en 1999 y por el National Advisory Committee on Microbiological Criteria for Foods en 1997 (Figura 8). Figura 8. Principios de HACCP

Fuente: FEDEFONDOS, 2000 21

RINCON, E. & SANCHEZ, A. (2000). Manejo higiénico de la carne y seguridad alimentaria. Publicación MINAGRICULTURA - FEDEFONDOS, 19 – 20.

15

5.1.3.2 Ciclo PHVA en la Implementación del SGIA - ISO-22000:2005 La salud del producto está compuesta por las buenas prácticas de manipulación (que se deben aplicar al interior de las fábricas) y la aplicación de buenas prácticas en los campos de producción, conservación, distribución y comercialización. “Estos procedimientos tienen como objetivo principal garantizar la integridad del producto en todas las fases del proceso, manteniéndolos libres de agentes físicos, químicos y biológicos que puedan alterar su calidad al momento de llegar al consumidor final22 ” (Figura 9) Figura 9. Ciclo PHVA en la Implementación SGIA – ISO 22000:2005

Fuente: La autora, basada en guía introductoria gestión de la inocuidad, 2009

5.1.4 Implementación del Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional – SGSYSO - OSHAS 18.001:2007 La salud ocupacional se encarga de proteger, conservar y mejorar la salud de las personas en su entorno laboral, previniendo a los empleados frente a los riesgos relacionados con agentes físicos, mecánicos, químicos, biológicos, orgánicos, sustancias peligrosas y otros factores que puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo23. La posición del Ministerio de Protección Social, es clara y advierte que todas las empresas, sin importar su actividad económica deben contar con un programa de 22

Seguridad alimentaria, un asunto de todos. En: MisiónPyme. [en línea). (consultado enero 11 2009). Disponible en 23 Salud Ocupacional, modulo 1. Corporación Tecnológica Empresarial, 2009

16

salud ocupacional24, en el cual se definirán las estrategias necesarias para garantizar la protección y seguridad de sus empleados. El sistema de seguridad y salud ocupacional es un conjunto de disciplinas que tienen como finalidad la promoción de la salud en el trabajo a través del fomento y mantenimiento del más elevado nivel de bienestar en los trabajadores de todas las profesiones, previniendo alteraciones de la salud por las condiciones de trabajo, protegiéndolos contra los riesgos que resultan de la presencia de agentes nocivos y colocándolos en un cargo acorde con sus aptitudes físicas y psicológicas (Figura 10).

Figura 10. Gestión de la Seguridad y SO – Norma OHSAS 18001:2007

Fuente: ISO 18001:2007

La seguridad de una persona en una organización se asemeja a una cadena conformada por numerosos eslabones, en la que cada uno los eslabones representa una de las actividades y elementos que se deben tener en cuenta para garantizar el bienestar de las personas.

5.1.4.1 Ciclo PHVA para la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional El ciclo P.H.V.A., corresponde al proceso que se desarrolla en la implementación de una gestión exitosa de seguridad y salud ocupacional y está basada en el proceso de mejoramiento continuo bajo el concepto fundamental de TQC (Total Quality Control). La política de seguridad y salud ocupacional, la planificación, la implementación y operación, la verificación y acción correctiva y la revisión por la gerencia son la carta de navegación del sistema y se transforman en un ciclo 24

Resolución 1016 de 1989.

17

donde se desarrolla de manera continua cada uno de ellos, lográndose así la mejora continua como sistema (Figura 11).

Figura 11. Ciclo PHVA para la Gestión Seguridad y SO

Fuente: Suratep, 2009

5.1.5 Componentes para la implementación del sistema integrado de gestión25 Al momento de implementar un sistema integrado de gestión deben tenerse en cuenta tres aspectos fundamentales: los organizativos, los dinámicos y los estáticos (Tabla 4). Tabla 4. Aspectos para la implementación de un SIG.

ASPECTOS ORGANIZATIVOS

Identificación y secuencia de procesos, definición de la organización y de su estructura, política y compromiso de la dirección, establecimiento de objetivos, documentación del sistema y comunicación y formación

ASPECTOS DINÁMICOS

Compras de productos y servicio, diseño y requisitos del producto, realización del producto, medición y control de los procesos, control del producto no conforme, auditorías internas y acciones de mejora

ASPECTOS ESTÁTICOS

Disposición y aplicación de recursos, estado de la infraestructura y las instalaciones, control de las emisiones y de los vertidos, gestión de los residuos y de la inocuidad del producto, análisis, evaluación y control de riesgos, dotación de equipos de protección individuales y estado de las máquinas y sus dispositivos de protección

Fuente: La autora, basada en Delgado, 2009. 25

DELGADO, Jorge Antonio. Sistemas integrados de gestión – ISO 9000 – ISO 14000 – OSHAS 18000. [en línea]. [consultado agosto 23 2009]. Disponible en

18

Los aspectos organizativos se refieren a la descripción de la empresa, a la preparación del sistema y a los procesos que han de llevarse a cabo para que la organización cumpla sus fines, su objetivos y la forma como está estructurado el personal y los directivos, así como las condiciones de competencia y formación de dicho personal y las relaciones de comunicación internas. Los aspectos dinámicos contemplan la preparación y ejecución de los procesos y son característicos de la gestión de calidad, ya que definen las actividades del personal, tanto en la realización de los trabajos como en el control de los resultados. Los aspectos estáticos describen fundamentalmente la situación en que deben encontrarse las instalaciones y equipos a fin de que no sean agresivos para el personal ni para el entorno circundante y las medidas a implementar para eliminar o disminuir dicha agresividad. Como resultado de la integración de los sistemas, se obtiene el manual de gestión integrada, el cual al ser aplicado en la empresa asesorada, permite identificar paso a paso la estructura y procesos implementados o por implementar.

5.1.5.1 Manual de Gestión Integrada 1. Presentación 1.1. Presentación de la organización 1.2. Organigrama funcional 2. Procesos de la organización 2.1. Identificación de procesos 2.2. Secuencia e interacción de procesos 3. Posibles exclusiones y control de difusión del Manual 4. Sistema de gestión de la calidad 4.1. Requisitos generales 4.2. Requisitos de la documentación 5. Responsabilidad de la dirección 5.1. Compromiso de la dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de la calidad 5.4. Planificación 19

5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6. Revisión por la dirección 6. Gestión de los recursos 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3. Dotación de equipos de protección individuales 6.4. Infraestructura 6.5. Estado de las máquinas y sus dispositivos de protección 6.6. Ambiente de trabajo 7. Realización del producto 7.1. Planificación de la realización del producto 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras 7.5. Producción y prestación del servicio 7.6. Gestión de los residuos y de la inocuidad del producto 7.7. Control de los dispositivos de seguimiento y medición 8. Medición, análisis y mejora 8.1. Generalidades 8.2. Seguimiento y medición 8.3. Análisis, evaluación y control de riesgos 8.4. Control del producto no conforme 8.5. Control de emisiones y vertidos 8.6. Análisis de datos 8.7. Mejora

5.1.6 Marco Conceptual Comprende el glosario de términos fundamentales utilizados en la investigación, extraídos de diversas fuentes de información. Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable. Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable.

20

Alimento: Todo producto natural o artificial, elaborado o no, que ingerido aporta al organismo humano los nutrientes y la energía necesarios para el desarrollo de los procesos biológicos. Análisis de peligros: proceso de recopilación y evaluación de información sobre los peligros y las condiciones que los originan con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. Calidad: capacidad para identificar las necesidades de los diferentes tipos de clientes y satisfacerlas, cumpliendo los requerimientos del producto o servicio ofrecido. Gestión de la calidad: conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la política y los objetivos, así como la planificación, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. Inocuidad de los alimentos: se refiere a la existencia de peligros asociados a los alimentos en el momento de su consumo, estos peligros pueden encontrarse a lo largo de toda la cadena alimentaria (desde la granja a la mesa), por tanto, es esencial realizar un control adecuado. Medida correctiva: acción a realizar cuando los resultados de la vigilancia en los PCC (puntos críticos de control) indican pérdida en el control del proceso. Medida de control: cualquier medida y actividad que puede realizarse para prevenir o eliminar un peligro para la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable. Mejora continua: indica que debe mejorarse el sistema de gestión de calidad donde haya oportunidad, exista justificación y se cuente con los recursos necesarios para dicha mejora, esto implica que se debe mejorar simplemente por mejorar. No conformidad: término empleado para describir cualquier incumplimiento de un requisito específico. Norma ISO 9001: es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

21

Peligro: agente biológico, químico o físico presente en el alimento, o bien la condición en que éste se halla, que puede causar un efecto adverso para la salud. Plan de HACCP: documento preparado de conformidad con los principios del sistema, de tal forma que su cumplimiento asegura el control de los peligros que resultan significativos para la inocuidad de los alimentos en el segmento de la cadena alimentaria. Punto crítico de control (PCC): fase en la que puede aplicarse un control y que es esencial para prevenir o eliminar un peligro relacionado con la inocuidad de los alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable. PYME: según lo estipulado en la ley 905 de agosto 2 de 2004 en su artículo 2, pequeña y mediana empresa hace referencia a toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros (Tabla 5)26

Tabla 5. Tamaño de la Industria

MIPYMES

TAMAÑO Microempresa Pequeña Mediana Grande Fuente: Ley 905, 2004

EMPLEADOS ENTRE Y 1 10 11 50 51 200 201 ó más

ACTIVOS EN SMMLV ENTRE Y 0 500 500 5.000 5.000 30.000 30.000 ó más

Sector Cárnico: industria de elaboración de productos alimenticios y de bebidas, sector de la producción, transformación y conservación de carne y derivados cárnicos, clasificación CIIU: D150000 - Elaboración de productos alimenticios y de bebidas, D151100 - Producción, transformación y conservación de carne y de derivados cárnicos27. Sistema de HACCP: Sistema que permite identificar, evaluar y controlar peligros significativos para la inocuidad de los alimentos.

26

Ley 905 de agosto 2 de 2004, Artículo 2.

27

Listado CIIU. [en línea] [consultado 12 nov. http://www.ccv.org.co/website/ccv/fileadmin/documentos/Listado_ciiu.pdf>

22

2007].

Disponible

en

5.1.7 Marco Legal Constitución Política de Colombia. Numeral 11, artículo 189 y artículos 287 y 564 de la Ley 09 de 1979, para garantizar el aspecto nutricional e inocuidad de los alimentos. Decreto 60 de 2002, promueve la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico – HACCP en las fábricas de alimentos y se reglamenta el proceso de certificación. Decreto 1500 de mayo 4 de 2007. Por el cual se establece el reglamento técnico, a través del cual se crea el sistema oficial de inspección, vigilancia y control de la carne, productos cárnicos comestibles y derivados cárnicos, destinados para el consumo humano y los requisitos sanitarios y de inocuidad que se deben cumplir en su producción primaria, beneficio, desposte, desprese, procesamiento, almacenamiento, transporte, comercialización, expendio, importación o exportación. Decreto 3075 de 1997. Establece especificaciones para la producción y transformación higiénica de alimentos. Capítulo V, artículos 23,24 y 25, determina condiciones sobre aseguramiento y control de calidad. ISO 22000: 2005. Inocuidad de los alimentos, cadena alimentaria, peligro relacionado con la inocuidad de los alimentos, política de la inocuidad de los alimentos, producto terminado, diagrama de flujo, medida de control, PPR (programa de prerrequisito), PPR Operativo (programa de prerrequisitos de operación), PCC (Punto crítico de control), Límite crítico, seguimiento, corrección, acción correctiva, validación, verificación y actualización. Ley 1258 del 5 de diciembre de 2008. acciones simplificada.

Por la cual se crea la sociedad por

Ley 09 de 1979. Por la cual se dictan medidas sanitarias, Título V alimentos. Ley 603 de 2000. Las empresas colombianas están obligadas a declarar dentro de sus informes de gestión, que poseen las licencias requeridas para cada uno de los programas informáticos que utilizan. Ley 905 de agosto 2 de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. Resolución 0634 de 2006. Por la cual se adopta el formulario único o planilla integrada de liquidación de aportes. 23

Resolución 1016 de 1989. Por la cual se reglamenta la organización, funcionamiento y forma de los programas de salud ocupacional que deben desarrollar los patronos o empleadores en el país. Resolución 2905 de 2007. Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios y de inocuidad de la carne y productos cárnicos comestibles de las especies bovina y bufalina destinados para el consumo humano y las disposiciones para su beneficio, desposte, almacenamiento, comercialización, expendio, transporte, importación o exportación.

24

6

6.1

DISEÑO METODOLOGICO

Tipo de Investigación

Se realiza investigación descriptiva28 orientada a identificar, mediante la selección de una muestra representativa de las Pymes del sector cárnico, subsector alimentos de la ciudad de Bogotá, D.C., las necesidades reales en capacitación, asesoría y/o consultoría, para cada caso específico.

6.1.1 Fuentes de Información Las fuentes de recolección de información utilizadas son primarias y secundarias.

6.1.1.1 Técnicas de recolección de información primaria - Encuesta Dentro del contexto del proyecto para creación de la empresa de capacitación, asesoría y/o consultoría a Pymes del subsector cárnico, se ha diseñado la encuesta teniendo en cuenta la información suministrada por Jaime Zapata Ontibón, Médico Veterinario de la Universidad Nacional29, como herramienta para capturar información que permite identificar las necesidades actuales de capacitación de las empresas encuestadas. La información obtenida directamente del sector cárnico, se procesa, codifica, tabula y analiza estadísticamente.  Modelo de encuesta dirigida a plantas de beneficio, plantas de desposte, transformación y expendios. Contando con la colaboración de la Pymes encuestadas, se puede identificar, partiendo desde su punto de vista y experiencia empresarial, la información básica requerida y el estado de avance en cada uno de los temas abordados (ANEXO A)

28

Permite seleccionar las características fundamentales del objeto de estudio y la descripción detallada de las partes, categorías o clase de nicho objeto. 29

ENTREVISTA con Jaime Hernando Zapata, médico veterinario experto en plantas de beneficio animal. Bogotá, 10 de noviembre de 2007.

25

6.1.1.2 Fuentes Secundarias Se toman como fuentes secundarias libros, revistas, documentos escritos y trabajos de grado, que abarcan temas relacionados con el sistema de gestión de calidad, inocuidad y seguridad y salud ocupacional, ubicados en las diferentes bibliotecas de la ciudad de Bogotá, D.C. y en organizaciones como el DANE, Cámara de Comercio, Agrocadenas, SENA e ICA, entre otras.

6.1.2 Población y Muestra 

Población

La población (N) objeto de investigación está constituida por: 5 plantas de beneficio (Nb), 67 plantas desposte30 (Nd), 64 plantas de transformación (Nt) y 1.620 expendios de carne (Ne), para un total N 1.756 Pymes del sector alimentos subsector cárnico.



Muestra

La muestra se obtiene por muestreo aleatorio simple, el cual da igual oportunidad de selección a cada elemento o muestra dentro de la población (Tabla 6).

Tabla 6. Fórmula para calcular el tamaño de la muestra

n =

Z

2

pqN 2 2 e (N-1) + Z p q

Donde: Sigla

Definición

N=

Tamaño de la Población

p=

Probabilidad de Ocurrencia

50%

q=

Probabilidad de No Ocurrencia

50%

e=

Margen de Error

5%

z=

Margen de confiabilidad (para este caso: 95% de confiabilidad, Z=1.96)

95%

Fuente: Martínez, 1995.

30

Resolución 2009006158 de marzo 5 de 2009

26

Aplicando la formula a la población (N) constituida por 1.756 Pymes, la encuesta se realiza en 315 Pymes del sector cárnicos en la ciudad de Bogotá, D.C. (Tabla 7) Tabla 7. Calculo de la muestra en plantas de beneficio, de desposte, transformación y expendios. Z

n =

2

pqN 2 2 e (N-1) + Z p q

Plantas de beneficio, desposte, transformación y expendios 2

.nb, nd, nt, ne =

nb, nd, nt, ne = nb, nd, nt, ne =

(1.96) (0.5) (0.5) (1756) 2

2

(0.05) (1756-1) + (1.96) (0.5) (0.5) 1686,46 4,3875 + 0,9604 315  315,35

Fuente: la autora, 2009

6.1.2.1 Plantas de Beneficio, de desposte, de transformación y expendios La cadena cárnica bovina en Colombia se caracteriza por una compleja interacción entre sus eslabones; se Inicia en la cría, levante y engorde de los animales, luego se realiza la comercialización en pie y transporte hasta las plantas de beneficio, allí se da, la comercialización de carne en canal y se continua con el desposte, corte, refrigeración y/o congelación31, para finalmente llevar a cabo la comercialización a nivel de expendio32.  Plantas de Beneficio: son establecimientos especializados en la ejecución del sacrificio y faenamiento de los bovinos, para entregar carne en canal, productos cárnicos comestibles (carnes embutidas, maduradas y frías) y productos cárnicos no comestibles (cuero, grasas y sebos para uso industrial y sangre y vísceras).

Según el Observatorio Agrocadenas, en la actualidad algunas plantas han adoptado un nuevo enfoque de la actividad, integrándose en centros de negocios para el sacrificio, transformación, maquila y comercialización de los productos33. Las plantas de beneficio se consideraran como fabricas de alimentos y su 31

Pelea de gallos. En Misión Pyme. [en línea] (2008). [consultado 23 ago. 2009]. 32 AGROCADENAS. La Industria de Carnes Frescas en Colombia., p. 472. 33 Ibid., p. 488.

27

Disponible

en

funcionamiento debe obedecer a lo dispuesto en el Título V de la Ley 09 de 1979 y sus decretos reglamentarios, Decreto 1500 de 2007 y Resolución 2905 de 2007 y los demás que lo modifiquen, sustituyan o adicionen.

En el eslabón de la industrialización, la planta de beneficio es el principal agente, dado que todos los productos intermedios y finales son obtenidos allí, siendo su participación fundamental en la determinación de la calidad higiénico-sanitaria y organoléptica del producto y en diferenciación del mismo por valor agregado. Por tanto, revisten de especial importancia en la medida en que tienen implicaciones no sólo sobre la economía, el mercado laboral y el entorno tecnológico, sino también sobre la salud pública y el medio ambiente34.

Según el Censo Nacional de Plantas de Beneficio Animal realizado en 1998, existían en el país alrededor de 1.342 plantas, de estas, el 79,1% correspondía a plantas clasificadas como planchones, el 18,6% eran establecimientos de Tipo III y IV y sólo una minoría, el 2,3% se consideran plantas de Tipo I y II35.

De las 1.342 plantas de sacrificio censadas, más del 90%, son de carácter público, en cabeza de la administración municipal, mientras que sólo el 7% pertenecen al sector privado y menos de un 1% de las plantas son de carácter mixto. El beneficio tecnificado es más evidente en plantas de beneficio privadas y mixto que las que son administradas por el sector público. Según Jaime Zapata, veterinario, especialista en el tema, se estima que en Colombia funcionan no menos de 1.644 establecimientos de sacrificio de ganado, de los cuales 47 manejan el 52 % del mercado de la carne del país36.

Sobre la base de datos de Confecámaras, que contiene la información de las empresas registradas en las cámaras de comercio del país en el año 2003, el Observatorio Agrocadenas identificó 114 establecimientos dedicados al sacrifico de bovinos y cerdos en Colombia37(Tabla 8).

34 35 36

Ibid., p. 488 [consultado 10 Enero 2008]. Disponible en

Tierras y ganados. [en línea]. Disponible en 37

Op.cit. p.488

28

Tabla 8. Activos de plantas de sacrificio en Colombia, 2003. ACTIVOS DE PLANTAS DE SACRIFICIO BOVINO Y PORCINO (MILLONES DE PESOS 2003) Tamaño Empresa No. Establecimientos Total Activos % Nacional % Bogotá Part.% Activos Grande 16 236.176 14 2,7 84,9 Mediana 8 26.883 7 1,35 9,7 Pequeña 23 14.273 20 3,8 5,1 Microempresa 67 936 59 11,2 0,3 Total 114 278.268 100 19,05 100

Fuente: Observatorio Agrocadenas, 2003.

De los 114 establecimientos registrados ante la Cámara de comercio a nivel nacional, un 14% se clasifican como grandes empresas, 7% medianas, 20% pequeñas y 59% son microempresas38. Aunque se presenta una alta participación de la micro y pequeña empresa, las 16 empresas clasificadas como grandes aglutinan el 85% del valor de los activos del sector (Gráfica 1). Gráfica 1 Clasificación de Plantas de Sacrificio por tamaño de la empresa

Fuente: Observatorio Agrocadenas, 2003.

38

Clasificación realizada a partir de las definiciones dadas en el artículo 2 de la Ley No. 590 del 10 de julio de 2000, por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de micro, pequeñas y medianas empresas en Colombia.

29

Tabla 9. Localización de las 114 plantas de Sacrificio en Colombia, año 2003 Localización de las 114 Plantas de Sacrificio Bovino y Porcino en Colombia 1 Bogotá, D.C. 19 2 Antioquia 15 3 Bolívar 9 4 Valle 9 5 Cundinamarca 8 6 Atlántico 6 7 Magdalena 6 8 Nte Santander 5 9 Risaralda 5 10 Otros departamentos 32 Total Establecimientos 114

Fuente: Observatorio Agrocadenas, 2003.

 Plantas de Desposte: establecimiento en el cual se realiza el deshuese, la separación de carne del tejido óseo y la separación de la carne en cortes o postas39, generalmente operan en cercanía a las grandes plazas de mercado, plantas de sacrificio o sitios estratégicos comerciales de la ciudad, algunas son propiedad de unos pocos productores, pero la mayoría pertenecen a despostadores propiamente dichos40.

Existen plantas de despostamiento dotadas de todos los elementos indispensables para su operación como son cuartos fríos, mesas de trabajo, rieles, equipos de empaque, y otras que apenas cuentan con mesas de trabajo, cuchillos y ganchos para colgar canales. El mercado de despostes cubre las necesidades de puntos de venta propios al detal, carnicerías y famas de barrios periféricos, hoteles e instituciones. El mercado de cortes menores, empacados tanto en forma corriente como al vacío, está dirigido a los consumidores de altos ingresos a través de puntos de venta especializados y de las grandes cadenas comerciales. Las carnes con hueso, segundas y terceras se orientan hacia plazas de mercado y conglomerados urbanos de bajos ingresos.

Con base en la resolución número 2009006158 de marzo 5 de 2009 que modifica la resolución 2008018777 de julio 10 de 2008, se establece que 67 plantas de beneficio, desposte y de desprese de la especie bovina, bufalina, porcina y aves de corral presentaron plan gradual de cumplimiento ante el Invima.

39 40

Decreto 1500 de 2007. Ministerio de Protección Social. Op. Cit. p.22.

30

 Transformación – Plantas de derivados cárnicos Son establecimientos en los cuales se realizan las operaciones de preparación, transformación, fabricación, envasado y almacenamiento de derivados cárnicos41. La producción local está concentrada en pocas empresas que controlan un gran porcentaje del mercado de procesados cárnicos colombianos, lo que les proporciona un poder de negociación importante frente a los proveedores. Analizando la producción local, la adquisición de Rica Rondo por parte de Suizo definió un claro liderazgo en este sector, teniendo en cuenta que Industrias Noel, dueña de las anteriores ha venido ganando alta participación en el mercado42. Por su parte el sector de preparación de carnes frías y otras carnes no envasadas, jamones, tocinetas, salchichas, embutidos, etc. se produce en 64 establecimientos que en el año 2000 ocuparon 4.425 personas. Este subsector representa el 3,3% de la producción bruta de la industria de alimentos y el 1% de la industria manufacturera y registró en el lapso 1992–2000 un crecimiento de 9,2% anual incrementado su producción en el 2000 en un 30% con respecto a la registrada en 199243.

 Expendios de Carne44 Un expendio es un establecimiento donde se efectúan actividades relacionadas con la comercialización de la carne, productos cárnicos comestibles, y los derivados cárnicos destinados para el consumo humano, que ha sido registrado y autorizado por las autoridades competentes para tal fin45. Los principales canales de comercialización a través de los cuales llega la carne al consumidor final son plazas de mercado, famas y supermercados. 

Plazas de mercado

Son aún un importante expendio de carne en el país por los volúmenes que comercializan, venden en canal y despostado al por mayor y al por menor y abastecen gran cantidad de famas minoristas, restaurantes, asaderos, fritanguerías y algunos hoteles e instituciones, se caracterizan por tener desde inexistente y regular hasta muy buena infraestructura. 41

Op,cit. p.12 Sector cárnico. [en línea]. [consultado 29 enero 2008]. 43 AGROCADENAS. La cadena de la carne bovina en Colombia. Documento de trabajo No. 73. 2005. 44 Ibid, p. 23 45 Op. Cit. P. 14. 42

31

Disponible

en



Famas

Pese al avance de los supermercados y su mayor cubrimiento geográfico en los grandes centros urbanos, la fama continúa siendo uno de los canales principales a través del cual fluye la mayor cuantía de carne al consumidor. Las famas son de tipo mayorista (medianos comercializadores que ofrecen toda gama de cortes y tipos de carnes tales como carne de res, cerdo, pollo y pescado fresco, en esta categoría se encuentra también charcuterías especializadas en la venta de carnes frías y embutidos como jamones y salchichas y minorista (manejan un volumen de canales al día relativamente importante 50-60 unidades y cuentan con transporte para la distribución. 

Almacenes de cadena y supermercados

Aproximadamente el 80% de los procesados cárnicos en Colombia se distribuyen en puntos de venta específicos, a saber en determinadas cadenas de hipermercados y supermercados, mientras que el 20% restante se lleva a cabo en las tiendas delicatessen. Estos formatos comerciales están controlados por 5 grandes compañías: Carrefour, Carulla Vivero, Alkosto, Éxito y Olimpica, por lo que se trata de un sector muy concentrado y en manos de pocas empresas.46

El director de Salud Pública de la Secretaría, José Fernando Martínez, afirmó que las cinco plantas de sacrificio autorizadas y los 6.000 expendios de carne en Bogotá, son permanentemente revisados por la Secretaría47. Tomando como base la clasificación de las empresas según su tamaño, de los 6.000 expendios que funcionan en Bogotá, se toman 420 medianas empresas y 1.200 pequeñas empresas, para conformar una muestra de 1620 Pymes (Tabla 10) Tabla 10. Clasificación de expendios según el tamaño de la empresa. Tamaño Empresa Grande Mediana Pequeña Microempresa Total

No. Empresas 840 420 1.200 3.540 6.000

% 14 7 20 59 100

Fuente: Agrocadenas, 2003 46

Sector cárnico. [en línea]. [consultado 47 Plantas de sacrificio y expendios. [en línea].

32

29

enero

[consultado

5

2008]. feb.,

2008].

Disponible Disponible

en en

7

ESTUDIO DE MERCADOS

El estudio de mercados permite identificar la estructura actual del mercado, las necesidades insatisfechas en cuanto a capacitación, asesoría y/o consultoría en sistemas integrados de gestión de las Pymes del subsector cárnico; cómo actúa la competencia y evaluar la eficacia de las estrategias de mercado.

7.1

Análisis del sector

Debido al relieve y diferentes climas que posee el territorio nacional. Colombia es esencialmente agrícola y pecuario, siendo estas actividades las más generalizadas del pueblo colombiano, su importancia hace relación tanto a los productos de consumo interno como a los de exportación48. 7.2

Análisis del mercado

La población (N) está constituida por 1.756 Pymes del sector alimentos, subsector cárnico en la ciudad de Bogotá, al definir la muestra se realiza encuesta a 315 Pymes clasificadas por el tamaño de sus activos, tomando como margen de confiabilidad el 95% y de error el 5%. 7.2.1 Características de las empresas encuestadas Para la identificación del mercado objetivo y sus características se procedió a la aplicación de una encuesta que comprende la identificación de datos generales y específicos de las Pymes del sector cárnico.



Tipo de Empresa

Bajo el concepto de persona jurídica49 el tipo de empresa que agrupa a las 315 Pymes del sector cárnico encuestadas, corresponde en un 9% a sociedades anónimas, un 61% a sociedades limitadas y un 30% a empresas unipersonales (Gráfica 2). 48

PROEXPORT. [en línea]. [consultado 13 julio 2008]. Disponible en 49 Cámara de Comercio de Bogotá. En: Crear empresa. [en línea]. [consultado 26 julio 2009]. Disponible en

33

Gráfica 2. Tipo de Empresa

Empresa Unipersonal, 93, 30% Sociedad Limitada, 192, 61%

Sociedad Anónima, 27, 9%

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas entre agosto y octubre del año 2008.



Propiedad (titularidad del capital)

De la encuesta se obtiene que el capital de las Pymes del sector alimentos, subsector cárnico está en manos de particulares, por tanto, el 100% son privadas.



Tamaño de la Empresa

El 70% de las empresas encuestadas son pequeñas empresas con activos50 entre 500 y 5.000 SMMLV y el 30% restante son medianas empresas con activos entre 5.000 y 30.000 SMMLV (Gráfica 3). Gráfica 3. Tamaño de la Empresa MEDIANA 5000 A 30000 SMMLV 93 30%

PEQUEÑA 500 A 5000 SMMLV 222 70%

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

50

Ley 905 de 2004 -Mipymes.

34



Número de sedes de la empresa en Bogotá

El 90% de las Pymes encuestadas cuenta con un solo establecimiento de comercio ubicado en un punto estratégico de la ciudad, en el cual por lo general hay un conglomerado de establecimientos del mismo tipo, brindando al cliente la posibilidad de seleccionar el más conveniente de acuerdo con factores como precio, calidad y servicio (Gráfica 4). Gráfica 4. Número de sedes de la Pyme del sector cárnico.

2 Sedes 5% De 3 a 5 2% > 5sedes 3%

1 Sede 90%

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.



Composición del Subsector cárnico

El subsector cárnico objeto de investigación está compuesto por 315 empresas: plantas de beneficio de bovinos (Nb) (2,1%), plantas de desposte/desprese (Nd) (59, 19%), plantas de transformación (Nt) (33, 10%) y expendios (e) (221, 70%) (Gráfica 5).

35

Gráfica 5. Subsector cárnico

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

7.2.2 Estructura base de la empresa En las Pymes encuestadas el personal operativo representa el 48%, los directivos el 32%, los mandos medios o de supervisión el 18% e Investigación y desarrollo con un 2%. (Gráfica 6). Gráfica 6. Estructura base de las Pymes

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

De acuerdo con la estructura base de las Pymes encuestadas, se encuentran los siguientes cargos (Tabla 11).

36

Tabla 11. Planta de personal Directivos (32%) Gerente o propietario Constituye la cabeza visible de la organización. Administrador Pieza clave en la organización y cubre varios cargos, por lo general, se unen sus funciones con las del Jefe de Producción Mandos Medios y de Supervisión (18%) Jefatura de Talento En pequeñas empresas no existe, por lo general, el humano administrador se encarga de la coordinación de funciones y pago de la nómina del personal. Jefe Calidad o Representan uno sólo por cuanto, en las empresas aún no Coordinador de calidad están debidamente estructurados y diferenciados estos e inocuidad cargos. Jefe de Contabilidad / Ha adquirido importancia en las empresas por cuanto se contador requiere mayor organización y cumplimiento de la normatividad vigente, e implica presentación y pago de declaraciones de impuestos (Iva, Ica, retefuente, reteica, entre otros). Jefe de Investigación y En las pequeñas empresas este cargo no existe, en empresas Desarrollo medianas ya se está generando la necesidad de contar con personas especializadas en este campo. Supervisor de Es un cargo estructurado y con funciones claras tanto en Producción pequeñas como en medianas empresas. Jefe / Coordinador de Las empresas han venido tomando conciencia de la Salud Ocupacional importancia de incluir en su nómina profesionales encargados de coordinar todo lo relacionado con la salud ocupacional y la higiene industrial y crear conciencia en los trabajadores de la importancia del auto-cuidado. Personal Operativo (48%) Cortadores Contratados de acuerdo con su conocimiento y experiencia en la manipulación y corte de carne. Distribuidores o Encargados de la distribución de los productos cárnicos. conductores Mensajero Algunas funciones específicas y de confianza son realizadas por personas generalmente jóvenes y que en su mayoría tienen vínculo familiar con el propietario del negocio. IVC – Investigación, Verificación y Control (2%) Inspector/Veterinario Por lo general es externo y verifica el cumplimiento de normas vigentes en cuanto a calidad e inocuidad del producto, es una autoridad sanitaria adscrita a la Secretaría de Salud de Bogotá. Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

37

7.2.3 Asesoría, consultoría y/o capacitación ¿Ha recibido asesoramiento por parte de alguna empresa en el último año?



El 95% de las Pymes encuestadas aseguran haber recibido capacitación, haciendo referencia al curso de manipulación de alimentos, que todo el personal que labora en empresas del sector cárnico tiene la obligación de recibir (capacitación genérica que consiste en 12 horas en la primera capacitación y 6 horas cada año),51 el cual les permite obtener los conocimientos necesarios para garantizar excelente manejo de los alimentos y la asepsia e higiene personal en su puesto de trabajo. Sin embargo, esta capacitación es incipiente si se tiene en cuenta que los programas prerrequisito formulados en el Decreto 3075, son aproximadamente 30.



Servicios de Asesoría y/o Consultoría Preliminares

Se presenta a los encuestados 8 temas en los cuales pueden recibir capacitación y se les solicita enumerarlos de 1 a 8 en orden de importancia, de las respuestas obtenidas se obtiene el promedio: la norma ISO 9000 con un puntaje 3,0 (8%) fue para ellos el tema más importante y el menos importante con puntaje de 6,8 fue el de ISO 22000 (19%) (Tabla 12). Los resultados obtenidos y su análisis se presentan en el (¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.) Tabla 12. Nivel de Importancia de la Asesoría Resultados Promedio Porcentaje Nivel Importancia

Norma ISO 9000

Implem. BPM/Prerreq

Mejora Pto. Trabajo

Implem. HACCP

S.O Y S.I OSHAS 18000

Talento Humano

Est. Org y estrat.

Estand. Calidad ISO 22000

3,0 8% 1

3,7 10% 2

3,8 11% 3

4,0 11% 4

4,3 12% 5

4,7 13% 6

5,7 16% 7

6,8 19% 8

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

Los temas propuestos son normas ISO 9000, implementación BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) y/o programas prerrequisito HACCP (análisis de riesgos y puntos críticos de control), mejora de técnicas en puestos de trabajo, implementación del sistema HACCP, seguridad y salud ocupacional OSHAS 18001, talento humano (reclutamiento, entrenamiento, capacitación), estructura organizacional, plan estratégico y direccionamiento estratégico, estandarización de la calidad ISO 22000 (Gráfica 7) 51

Decreto 3075 de diciembre 23 de 1997, capítulo 3 – normas sobre capacitación al manipulador de alimentos.

38

Gráfica 7. Nivel de Importancia de los servicios a contratar.

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.



¿Dentro de los siguientes rangos, indique cual sería la inversión mensual que usted estaría dispuesto a realizar por capacitación, asesoría y/o consultoría?

Las Pymes encuestadas deben seleccionar un rango de inversión y no tienen la opción de “no invertir”, así el 78% de los empresarios selecciona la opción más baja que comprende de $500.000 a $1.500.000, sin embargo, se hace alusión a los bajos ingresos, y las dificultades económicas por las que atraviesa el sector y la economía en general. El 12% está dispuesto a invertir de $1.501.000 a $2.500.000 y el 10% está dispuesto a invertir más de $2.500.000 (Gráfica 8).

Gráfica 8. Inversión mensual en asesoría, consultoría y/o capacitación.

1.500.001 2.500.000 12%

>2.500.000 10%

500.000 1.500.000 78%

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

39

7.2.4 Aspectos a mejorar para que la Pyme sea competitiva Se presentan al empresario cuatro (4) opciones de las cuales debe seleccionar dos (2), de manera simultánea (Tabla 13)

Tabla 13. Posibles aspectos a mejorar para la Pyme sea competitiva Nivel: Responsables de la empresa (Gerente y personal administrativo) Principales funciones:  Controlar las metas de Producción y Rentabilidad.  Contratación y desarrollo del talento humano  Supervisar el mantenimiento de la maquinaria y de los equipos de la planta.  Delegación adecuada en los diferentes equipos de trabajadores de la planta, asignar tareas y supervisar su desarrollo.  Desarrollo de Cultura y velar por el clima organizacional.

Nivel: Innovación del producto Principales funciones:  Explorar y analizar los productos de la competencia y las tendencias del mercado.  Explorar y analizar las innovaciones técnicas de los proveedores de tecnología del sector.  Aportar propuestas de mejora a las líneas de producto asignado.  Diseñar la adaptación del actual sistema de producción a los requerimientos de nuevo productos.

Nivel: Producción Cárnica. Principales funciones:  Organizar y planificar la producción.  Controlar Materia Prima. Calcular necesidades.  Seleccionar y dimensionar instalaciones.  Planificar y controlar las operaciones del Proceso.  Dirigir el equipo de trabajadores de la explotación, asignar tareas y supervisar.

Nivel: Calidad e inocuidad cárnica. Principales funciones:  Estandarización de la Calidad.  Realizar las operaciones de control de calidad a la entrada y a la salida de la planta.  Aseguramiento de la inocuidad.  Implementación de BPMs, y Sistema Haccp.

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

En cuanto a los aspectos a mejorar a nivel administrativo, innovación del producto, producción cárnica y calidad e inocuidad cárnica, con el fin de lograr competitividad, se obtuvo lo siguiente (Tabla 14). Tabla 14. Aspectos a mejorar para la Pyme sea competitiva Resultados Puntaje Importancia

Calidad/Inoc. Cárnica 180 1

Innovación Producto 171 2

Producción Carnica 154 3

Responsables Empresa 125 4

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

El 29% de los empresarios se inclinan por mejorar la calidad e inocuidad cárnica, el 27% por innovación del producto, considerando estos dos factores como fuentes claras de competitividad, no obstante, califican solamente con el 24% el mejoramiento de la producción cárnica y con el 20% los procesos administrativos, que incluye la contratación de profesionales que redimensionen la organización (Gráfica 9) 40

Gráfica 9. Aspectos a mejorar para que la Pyme sea competitiva

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

7.2.5 Importancia de las competencias en talento humano  Valore la importancia, como factor de desempeño empresarial, que su empresa otorga a las competencias en talento humano enunciadas. Esta pregunta es específica y permite verificar la percepción de los encuestados sobre factores de desempeño y el desarrollo de competencias del talento humano, basada en quince (15) competencias de talento humano propuestas, de las cuales el empresario selecciona las cinco (5) que considera necesario fortalecer en la Pyme en el siguiente año y las califica de 1 a 5 según el orden de importancia en cada caso (Gráfica 10). Gráfica 10. Importancia de las competencias de talento humano.

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

41

Al analizar los datos se obtiene el promedio aritmético de cada una de las columnas de tal modo que los puntajes más cercanos al número uno son los que consideran de mayor importancia (Tabla 15)

Tabla 15. Importancia de las Competencias del Talento Humano Competencias del Talento Humano Promedio Puesto Gestión Económica y Comercial 2,0 1 Gestión y Control de Calidad 2,6 2 Tecnología de la Producción 2,8 3 Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica 2,9 4 Liderazgo 3,1 5 Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

7.2.6 Diagnóstico de la Empresa en Salud Ocupacional Para mayor comprensión se han ubicado los datos dentro de rangos. De las 315 empresas encuestadas: 142 (45%) están ubicadas en el rango de cumplimiento del 0% al 33,9%; 142 (45%) están en el rango de 40,0% a 66,9%; y 31 empresas (10%) están ubicadas en un rango de cumplimiento del 70% al 100% (Gráfica 11). Gráfica 11. Diagnóstico empresarial en salud ocupacional

Fuente: La autora, basada en encuestas elaboradas en agosto – octubre, 2008.

42

7.2.7 Conclusiones de la Investigación

El capital de las Pymes del sector alimentos, subsector cárnico en la ciudad de Bogotá, es en su mayoría de origen privado, esto muestra el interés del empresario Pyme por constituir su propio negocio, para ello recurre preferiblemente a las líneas de crédito especializadas para creación de empresas diseñadas por el gobierno. De acuerdo con la muestra, del sector Pyme conformado por plantas de beneficio, plantas de desposte, plantas de transformación y expendios, el sector cárnico está conformado en un 70% por pequeñas empresas y el 30% restante por medianas empresas. El 90% de las empresas encuestadas cuenta con un solo establecimiento, el cual está ubicado en un punto estratégico de la ciudad donde hay un conglomerado de establecimientos del mismo tipo, por lo general, cercanos a las plantas de beneficio existentes como son San Martín y Guadalupe, aunque también se han venido desarrollando en plazas de mercado como es el caso de Codabas ubicada en la Calle 170 y se presenta un fenómeno particular en el suroriente de Bogotá, asociado a las plantas del Uval y Usme. Los directivos, mandos medios y talento humano de investigación y desarrollo componen el 52% de la planta de personal de la Pyme y el personal operativo constituye el 48% La mayoría de las Pymes encuestadas ha recibido el curso de manipulación de alimentos, pero no cuenta con la capacitación necesaria para el cumplimiento de los programas prerrequisito formulados en el Decreto 3075 (artículo 14 numeral b), según el cual “todas las empresas deben tener un plan de capacitación continuo y permanente para el personal manipulador de alimentos desde el momento de su contratación y luego ser reforzado mediante charlas, cursos u otros medios efectivos de actualización. La capacitación está bajo la responsabilidad de la empresa y podrá ser efectuada por esta, por personas naturales o jurídicas contratadas y por las autoridades sanitarias.”, y deben estar orientadas a un nivel especializado de BPM´s – Buenas Prácticas de Manufactura y sus programas pre-requisito (Tabla 16).

43

Tabla 16. Programas pre-requisito BPM Buenas Prácticas de Manufactura Programa Prerrequisito Estándares de Ejecución Sanitaria Programas Complementarios POES – Procedimientos operativos estandarizados de sanitización TOTAL

13 5 12 o más 30

Fuente: La autora basada en programas prerrequisito BPM.

Respecto a los aspectos a mejorar para que la Pyme sea competitiva, la estrategia de la empresa de consultoría orienta su accionar en un orden que sea coherente con la transformación y el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible, por tanto, propone el siguiente esquema (Tabla 17).

Tabla 17. Orden de los aspectos a mejorar en la Pyme competitiva. Nivel Nivel Nivel Nivel

1: Responsables de la empresa (Gerente y personal administrativo) 2: Producción Cárnica. 3: Calidad e inocuidad cárnica. 4: Innovación del producto

Fuente: La autora, 2008

Es claro que el componente administrativo, el desarrollo del talento humano y la producción cárnica deben apalancar a estas organizaciones y con ello, garantizar la implementación y aplicación de los procedimientos normativos establecidos respecto a la calidad e inocuidad cárnica, para posteriormente innovar. Las Pymes piensan en innovación porque la publicidad y literatura en el mercado enfatizan en este tema, y la interpretan como la generación de nuevos productos y servicios (ampliación del portafolio), cabe destacar que la teoría administrativa moderna muestra que la innovación organizacional, es decir, la asociada a la estructura es la única ventaja competitiva sostenible difícil de copiar. En cuanto a la importancia de las competencias del talento humano, las Pymes tienden a desarrollar las habilidades que les generen mayores resultados económicos (gestión económica y comercial), en segundo lugar se encuentra la calidad (gestión y control de calidad) que es considerada como elemento clave para poder competir en los mercados de la carne, lo cual también explica por qué la aplicación de la tecnología en la producción y la capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica ocupan el tercer y cuarto puesto. 44

Los aspectos relacionados con el desarrollo del talento humano ocupan los puestos inferiores, junto con el tema ambiental que sigue teniendo muy poca importancia ya que el afán productivista supera los criterios de crecimiento sostenible y armónico. En cuanto al diagnóstico de la empresa en salud ocupacional, se concluye que solamente el 10% de las empresas encuestadas cumple a cabalidad con la normatividad de salud ocupacional, que propende a proteger y mejorar la salud física, mental, social y espiritual de sus trabajadores en sus puestos de trabajo. El precio del servicio de capacitación, asesoría y/o consultoría dirigida a Pymes del sector alimentos, debe cumplir con el presupuesto mensual de $1.500.000 que las empresas están dispuestas a invertir, dependiendo de la capacidad económica de la Pyme los precios ofrecidos no deben superar la suma de $2.500.000 mensuales.

7.2.8 Mercado objetivo y mercado potencial Tomando como base la información contenida en el diseño metodológico de la investigación, el mercado objetivo está conformado por plantas de beneficio (Nb) 2, plantas de desposte (Nd) 59, plantas de transformación (Nt) 33 y expendios de carne (e) 221 pertenecientes al sector Pyme. Los clientes potenciales y proyectados son las grandes empresas del sector alimentos, subsector cárnicos.

Las Pymes del sector alimentos, subsector cárnico, han comenzado a adoptar gradualmente los servicios de capacitación, asesoría y/o consultoría, debido al cambio en la normatividad vigente y la necesidad de permanecer en el mercado, la labor principal de ASIG Consultores S.A.S., consiste en crear soluciones accesibles en términos de precios y soluciones a la medida con el fin de aprovechar el potencial que brinda este segmento.

La empresa de asesoría, inicialmente tiene su sede en la ciudad de Bogotá, D.C., y su expansión a nivel nacional está sujeta a las necesidades del mercado potencial en departamentos como Antioquía, Bolívar, Valle, Atlántico, Magdalena, Norte de Santander y Risaralda, donde se encuentran ubicadas la mayoría de plantas de sacrificio Bovino y porcino (Gráfica 12).

45

Gráfica 12. Localización de las 114 Plantas de Sacrificio Bovino y Porcino.

Fuente: Observatorio Agrocadenas con base en Confecamaras, 2003

El servicio de asesoría en sistemas integrados de gestión para Pymes del sector alimentos subsector cárnico en la ciudad de Bogotá, D.C., se ofrecerá a las comercializadoras mayoristas por cuanto los expendios pequeños no cuentan con los recursos y deseo de invertir en asesoría por considerar que los costos son demasiado altos, sin embargo, lo ideal es crear campañas de concientización para ayudarlos en su crecimiento y desarrollo.

7.3

Análisis de la Competencia

El sector de los servicios a las empresas en Colombia ha experimentado un enorme auge y constituye actualmente uno de los sectores más dinámicos de la economía. Bogotá, se constituye en el principal centro empresarial del país, resultado de las mejores condiciones ofrecidas que garantizan mayor sostenibilidad de las empresas, un mercado amplio y estable, mejores condiciones de infraestructura urbana y de servicios, menores tiempos para la constitución de una empresa y alta disposición de sus habitantes para el emprendimiento. Cabe mencionar que en su conjunto la economía de Bogotá – Cundinamarca está principalmente volcada hacia la oferta de servicios y la producción industrial. En las actividades de servicios se genera el 67,1% de la producción de la región, en particular, en servicios empresariales y personales, comercio, actividad inmobiliaria y de alquiler, mientras en la industria, la construcción y la actividad agropecuaria el 23,9%52.

52

Cámara de Comercio de Bogotá. En: Observatorio de la región Bogotá – Cundinamarca. [en línea]. No. 1 (2009) [consultado 23 agosto 2009]. Disponible en

46

La estructura económica de Bogotá, refleja un patrón de desarrollo moderno, en el cual los servicios adquieren con el paso del tiempo una mayor participación en el producto de una región o país53 (Gráfica 13) Gráfica 13. Estructura productiva de la región Bogotá – Cundinamarca 2007 AGROPECUARI O, 3,3% MINERIA, 0,4% INDUSTRIA , 15,7%

OTROS , 9,3%

SERVICIOS, 67,1% CONSTRUCCIÓN , 4,2%

Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá, 2009

Bogotá, es en la nación el centro urbano en el que se encuentra el recurso humano, más calificado del país54 característica que ha contribuido a fortalecer el desarrollo de las actividades de servicios, así como la disponibilidad de la mejor plataforma de infraestructura de comunicaciones. Su énfasis en el futuro inmediato es consolidarse como un centro de servicios especializados, entendiendo por servicios especializados los servicios financieros, de investigación y desarrollo y de asesorías y consultorías empresariales.

El sector servicios es el más dinámico, con un crecimiento promedio anual del 8.4%, aunque no existe una consolidación total de la cifras, según Proexport los servicios contribuyen con un 73% del empleo nacional, el sector genera el 60% del PIB y representa el 15% de las exportaciones55. En la estructura productiva de la ciudad predomina el sector servicios (81% de las empresas), cuyas actividades más representativas son el comercio y las actividades inmobiliarias, empresariales

53

Cámara de Comercio de Bogotá. En: Impacto económico del TLC en la región Bogotá – Cundinamarca. [en línea]. (2007). [Consultado 23 agosto 2009]. Disponible en . 54 PROEXPORT. [en línea]. [consultado 13 julio 2008]. Disponible en 55 SENA. Inversión social del Sena, en el sector de servicios 2002 – 2006. [en línea] [consultado 23 agosto 2009]. Disponible en .

47

y de alquiler56. En el registro mercantil las sociedades y personas naturales se auto clasifican según los códigos CIIU - revisión III57 de la A a la Q (Tabla 18).

Tabla 18. Códigos CIIU

Sección

División

Descripción

E

40 – 41

Suministro de electricidad, gas y agua

G

50 – 52

Comercio por mayor y por menor; reparación vehículos automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos.

H

55

Hoteles y restaurantes

I

60 – 64

Transporte, almacenamiento y comunicaciones

J

65 – 67

Intermediación financiera

K

741400

Actividades de Asesoramiento Empresarial y de Alquiler

L

75

Administración pública y defensa; seguridad social de afiliación obligatoria.

Fuente: Cámara de Comercio, 2004

Este proyecto, toma como referencia las empresas dedicadas a las actividades empresariales que están identificadas con el código CIIU K 741400, que agrupa actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler, dentro de este grupo se clasifican las empresas de asesoría empresarial, que conforman el grupo de empresas que brindan servicios a otras empresas58, constituyendo la oferta. De acuerdo con el estudio “caracterización ocupacional de la consultoría en Colombia”, realizado por el Sena, existen 10.397 firmas consultoras, orientadas en 16 especialidades: las firmas de abogados y jurídicos con un 48%, consultores generalistas 12%, contabilidad, tributación y revisoría fiscal 10%, sistemas de información y comunicación 10%, entre otras disciplinas59. En Bogotá, las empresas dedicadas a actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler, el subsector en el que se encuentran las actividades de asesoramiento empresarial está conformado por 7.971 empresas con una participación del (22%) (Tabla 19)

56

Cámara de Comercio de Bogotá. Empresas más grandes de Bogotá en el 2005. [en línea]. [consultado 20 julio 2009]. Disponible en . 57 Cámara de Comercio de Bogotá. [en línea]. [consultado julio 13 2009]. Disponible en 58

Provisión de experiencia especializada, relacionada con el conocimiento (jurídicos, médicos, etc) y apoyo a las empresas en diferentes áreas. 59 El reto, la credibilidad. En: MisiónPyme. [en línea]. (2008). [consultado 23 agosto 2009]. Disponible en

48

Tabla 19. Empresas de actividades CIIU K147400 matriculadas en Bogotá, año 2007. ACTIVIDADES EMPRESARIALES, INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER Subsector Económico

Microempresa

Pequeña

Mediana

Grande

Total

Part. (%)

Actividades jurídicas y de contabilidad, teneduría de libros y auditoría, asesoramiento en matería de impuestos, estudio de mercados y realización de encuestas de opinión pública, asesoramiento empresarial y en materia de gestión.

6.765

1.019

157

30

7.971

22,00%

Fuente: Registro Mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, 2007.

7.3.1 Servicios, competidores y precios De acuerdo con el primer estudio de caracterización de la Mesa Sectorial de Servicios de Consultoría60 realizado por el Sena, Universidades que ofrecen este tipo de capacitación, las Cámaras de Comercio y expertos nacionales e internacionales en la materia, basado en cinco variables: tecnológica, ocupacional, educativa, económica y organizativa, en el país hay alrededor de 1.500 firmas de consultoría dedicadas a esta actividad, las demás ofrecen los servicios como un elemento más de su portafolio. Las actividades más solicitadas a las personas naturales que hacen consultoría son las relacionadas con temas jurídicos y administrativos, mientras que las empresas tienen mayor campo de acción en los procesos de planificación y de gestión estratégica de las organizaciones, en el diseño de productos y en las áreas de ingeniería. En Colombia, la asesoría en el sector de las Pymes está poco implementada, la mayoría de los empresarios son empíricos y las empresas de consultoría y asesoría reconocidas, enfocan sus esfuerzos a grandes organizaciones con capacidad económica para cubrir valores relativamente altos. Según el Director del Departamento de Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá (CCB), Mauricio Molina, “las oportunidades del sector están en los sistemas integrados de gestión de calidad, específicamente en temas como las certificaciones ISO 9000, Basc (Business Alliance For Secure Comerce) HACCP, (Hazard Analysis Critical Control Point) y asistencia técnica”61.

60 61

MisionPyme. Edición Especial. Bogotá, 2006. Cámara de Comercio de Bogotá. (2007). Los logros de la CCB. A la ciudad, pp. 7.

49

En los últimos tiempos, se ha incrementado el número de organizaciones que ofrecen asesoría a Pymes, tales como gremios (Acopi, Fenalco), ONG’s (Icontec, Fundación Corona), Cámara de Comercio de Bogotá, (programa Bogotá Emprende), universidades, centros de desarrollo tecnológico, organismos estatales y Servicio Nacional de Aprendizaje Sena, entre otras. En cuanto al área de gestión humana, un 24,75% de las áreas de gestión humana prestan servicios a otras empresas, esto ocurre principalmente en empresas que pertenecen a grupos o conglomerados empresariales, obedeciendo generalmente a una política gerencial62. Un 13,04% de las áreas de gestión humana manifiestan tener convenios para recibir u ofrecer servicios, productos y asesorías relacionados con la gestión humana en Colombia o en el exterior pero la descripción que hacen de los servicios no es muy explícita para establecer el tipo de acuerdo y alcance del convenio que tienen. Tomando como base las empresas registradas en el directorio telefónico de Bogotá, D.C., se registran 134 firmas, que son vistas como competidores directos (Gráfica 14) Gráfica 14. Empresas de Asesoría en Gestión Humana, Calidad, Inocuidad y Salud Ocupacional en Bogotá.

Empresas de Asesoría Industria Alimenticia

10, 7% 52, 39% 72, 54%

Empresas de Asesoría en Salud Ocupacional Empresas de Asesoría en Aseguramiento y Control de Calidad

63

Fuente: Directorio Telefónico de Bogotá, 2009

Con estas empresas asesoras, deben preverse alianzas estratégicas para fortalecer a ASIG Consultores S.A.S., a través de esfuerzos mancomunados para abordar la capacitación asesoría y/o consultoría en las Pymes del sector cárnico en la ciudad de Bogotá (Tabla 20) 62

Estudio de caracterización del Área de Gestión del Talento Humano en Colombia, Bogotá, D.C. 2004 Formulario de búsqueda de direcciones en Bogotá. [en línea]. [consultado 5 enero 2009]. 63

50

[Disponible en

Tabla 20. Empresas de Asesoría en Bogotá. EMPRESAS DE ASESORIAS EN GESTION HUMANA, CALIDAD, INOCUIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN LA CIUDAD DE BOGOTA, D.C. TIPO

CANTIDAD

Empresas de Asesoría Industria Alimenticia

10

Empresas de Ocupacional

Asesoría

en

Salud

72

SERVICIOS

UBICACIÓN Barrios Unidos (1); Chapinero (3); Fontibón Asesoría manipulación alimentos, Iso (1); Kennedy (2); Teusaquillo (1); Usaquen 9000, Iso 22000, HCCP, BPM (2) Capacitación, asesorías implementación. Ohsas 18000 Asesoría en Iso 9000, Iso 14000.

Empresas de Asesoría en Aseguramiento y Control de Calidad

52

TOTAL EMPRESAS ASESORIA

134

Antonio Nariño (3); Barrios Unidos (8); e Chapinero (27); Engativa (6); Fontibón (4); Kennedy (1); La Candelaria (2); Los Martires (3); Suba (4); Teusaquillo (7); Usaquén (7) Barrios Unidos (7); Chapinero (15); Engativa (5); Fontibón (2); Kennedy (2); Los Martires (2); La Candelaria (2); Puente Aranda (2); Suba (2); Teusaquillo (5); Usaquén (8)

Fuente: Directorio Telefónico de Bogotá, 200964



Precios

Los precios del mercado, tomando como base propuesta de la Cámara de Comercio de Bogotá para la implementación de sistemas de gestión de calidad oscilan entre $67.000 y $83.000 pesos por hora y para implementación de sistemas integrados de gestión oscilan entre $72.000 y $98.000 pesos por hora y el diagnóstico empresarial entre $52.000 y $72.000 por hora (Tabla 21) Tabla 21. Precios de consultoría de la competencia

RANGO DE PRECIO POR HORA DE CONSULTORIA AREA DE CONSULTORIA Implementación del sistema de gestión de calidad Implementación de otros sistemas de gestión o integrados Diagnósticos empresariales

RANGO/HORA DE A $ 67.000 $ 83.000 $ 72.000 $ 98.000 $ 52.000 $ 72.000

Fuente: Saavedra y Soler, 2008

64

Formulario de búsqueda de direcciones en Bogotá. [en línea].

51

[consultado 5 enero 2009].

[Disponible en

7.4

Estrategias de Mercado

7.4.1 Concepto del producto o servicio ASIG Consultores S.A.S. brinda consultoría especializada a Pymes del sector alimentos, subsector cárnico en la ciudad de Bogotá, D.C., mediante el acercamiento a los fundamentos del sistema de aseguramiento de calidad, inocuidad y salud ocupacional, que brindan las bases necesarias para capacitar y orientar las Pymes hacia un desarrollo integral administrativo que les permita competir y no quedarse rezagadas ante los cambios del entorno. Para la implementación eficaz de sistemas integrados de gestión, las Pymes del sector alimentos, subsector cárnico requieren formarse y desarrollar habilidades y competencias y para lograrlo, existen una serie de herramientas prácticas que conducen al establecimiento, la implementación, el mantenimiento y la mejora de los sistemas integrados de gestión, como son (ISO 9000:2000) e Inocuidad (ISO 22.000:2005), y salud ocupacional (OSHAS 18.001:2007). El servicio ofrecido a Pymes del Sector Alimentos – Subsector Cárnico, es de asesoría y acompañamiento en el diseño de soluciones específicas de acuerdo con sus intereses y circunstancias, en áreas de calidad, inocuidad y salud ocupacional contando con factor humano competente, por tanto, los profesionales que brindan la asesoría son consultores especializados, conocedores de la normatividad vigente, que están a la vanguardia de los cambios que se presentan continuamente, buscando anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes a través de una cultura de servicio que brinde atención oportuna a sus requerimientos y les genere confianza debido al impacto y la utilidad de los contenidos ofrecidos, apoyándose en la formulación y utilización de metodologías especializadas orientadas a este estrato empresarial y que adicionalmente, se apoyan en organizaciones con experiencia con el fin de cumplir con las expectativas generadas mediante la prestación de un excelente servicio. 7.4.2 Estrategias de distribución El sector servicios es el menos afectado por los canales de distribución debido a que las empresas, por su naturaleza, asumen directamente el contacto con su cliente final65. Debido a la intangibilidad del servicio, el canal de distribución requiere la relación directa: prestador del servicio – cliente que se da mediante contacto personal en el momento de suministrar el servicio de asesoría, haciendo

65

FUNDES. La realidad de la Pyme colombiana un desafío para el desarrollo. [en línea]. (2003). [consultado 20 julio 2009]. Disponible en

52

uso de la tecnología (Hardware y Software) para facilitar las comunicaciones en línea y la interacción con el personal de la empresa asesora (Figura 12). Figura 12. Canales de Distribución

Fuente: la Autora, 2009

7.4.3 Estrategias de Precio El objetivo de los negocios es competir sobre la percepción del valor, y eso incluye algo más que el precio, esta percepción se forma a partir de la experiencia de compra total del cliente, que incluye aspectos como la amabilidad y el trato personal, encontrando la diferencia entre precio y valor, a muchos clientes no les interesará pagar un poco más que con la competencia si el servicio que se ofrece es excelente66. La empresa de consultoría decide si entra al mercado con un alto precio de introducción, con un precio bajo respecto al de la competencia, pero opta por no buscar a través del precio la diferenciación del servicio y por tanto, entra con un precio similar al de la competencia. La capacidad de pago del cliente por las capacitaciones y/o acompañamiento, asesoría y/o o consultoría, depende del tamaño de la Pyme, determinado a través del número de canales vendidas en el día que comprende de 3 a 10 canales y del tipo de capacitación requerida. En cuanto a la prestación de servicio en empresas más grandes, el servicio de calidad entregado a un precio justo y producido a un costo aceptable, el es punto de partida para el éxito del servicio y fidelización del cliente, por lo anterior, ASIG Consultores S.A.S. no tiene precios más altos que los competencia porque no debe sobrepasar los valores de mercado, así para la determinación del precio se tienen en cuenta los gastos asociados a la prestación del servicio como son: sueldos, gastos fijos, gastos variables, precios de la competencia en el mercado y el porcentaje esperado de ganancia para compensar el esfuerzo realizado¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.. 66

VALENCIA, Andrey. Los 5 errores más comunes. En: Soyentrepreneur. [en línea] [consultado 20 julio 2009]. Disponible en.

53

7.4.4 Estrategias de Promoción Se busca la relación directa con el cliente, a través de reuniones (eventos) donde los profesionales de ASIG Consultores realizan una presentación, dan una charla o conferencia, dictan un seminario, participan en un panel o en una exposición o conferencia múltiple. Los eventos vienen precedidos de una intensa acción de marketing directo a través de piezas promocionales, invitaciones y confirmaciones telefónicas que tratan de asegurar la concurrencia de las personas a la reunión. Estas actividades son fundamentales, para lograr el contacto directo en los momentos previos y posteriores al evento, porque es allí donde se acortan distancias y se concretan reuniones. Los principales elementos para la promoción del servicio son:  Creación de la página web de la empresa  Utilización del correo electrónico para el envío de cartas de presentación y promoción del portafolio de servicios.  Participación en eventos67 donde se tiene una relación directa con los asistentes y se entrega material publicitario y catálogos de servicios.  En congresos, exposiciones o seminarios es necesarios disponer de un stand, material de promoción y personal para la atención al público. 7.4.5 Estrategias de comunicación Dada la importancia del contacto directo con el cliente, los beneficios del servicio profesional brindado, se dan a conocer al mercado objetivo a través de las siguientes estrategias publicitarias (Tabla 22). Tabla 22. Estrategias publicitarias

Directa (personal)

Indirecta (masiva o impersonal)

Se establece contacto directo con el cliente mediante visita a Pymes del sector cárnico. La venta personal supone la exposición directa del profesional en una visita a un cliente o grupo de clientes, normalmente puede incluir presentaciones, charlas, mini seminarios, conferencias, desayunos, almuerzos de trabajo y otras actividades donde el profesional o grupo de profesionales tiene la oportunidad de establecer contacto cara a cara. Además de utilizar correo directo para promocionar los servicios Preferiblemente mediante Free Press. Los medios utilizados son prensa68, internet, volantes69, vallas, publicidad personal y telemercadeo, entre otros por considerarse lo más adecuados.

67

Reuniones donde el profesional o grupo de profesionales realiza una presentación, da una charla o conferencia, participa en un panel, dicta un seminario o participa de una exposición o conferencia múltiple. 68 Llega prácticamente a todos los estratos económicos. 69 Generalmente distribuidos de puerta en puerta, en barrios seleccionados, en puntos de reunión del segmento seleccionado, su impacto es fuerte y debe cuidarse su contenido y presentación.

54

Efecto “boca a boca”

Sitio Web (Web Sites) e Internet

Exige mayor presencia del profesional y esto a través de clientes satisfechos y de una imagen que se pueda reforzar por medios masivos como la prensa. El buen manejo de la imagen, las relaciones con la prensa, apoyo a entidades, participación en actividades académicas, son estrategias posibles de acción para un profesional las cuales fortalecen su presencia en el mercado donde participa o pretende incursionar. Las soluciones tecnológicas son de gran utilidad en la generación de ventajas competitivas para la operación del negocio, en el mercado existen herramientas (basadas en software) que permiten obtener beneficios 70 operativos y se ajustan al presupuesto del empresario . Se crea un sitio internet estático para la empresa generando publicidad a bajo costo.

Fuente: La Autora, 2009

7.4.6 Estrategias de servicio Con el fin de brindar a los clientes garantías y servicio postventa, concluida la prestación del servicio se muestra el interés en la empresa asesorada mediante la realización de llamadas telefónicas, correo directo o visita personal con el fin de verificar que el servicio prestado cumplió y superó las expectativas del cliente y a la vez cimentar relaciones duraderas benéficas para ambas partes.

7.5

Proyección de ventas y política de cartera

Las ventas estimadas para la empresa se basan en la evaluación de: las ventajas del servicio ofrecido, los clientes, el tamaño del mercado y la competencia71 (Tabla 23). Tabla 23. Estimativo de Ventas mensuales PRESUPUESTO DE INGRESOS MENSUALES DESCRIPCION Seminarios de sensibilización o capacitación Asesorías y/o Consultorias TOTALES POR MES

TOTAL 1º AÑO

Horas/mes

85 25 110 1320

PROMERIO MENSUAL DE VENTAS Venta 1 MES Valor

$ 90.000 $ 160.000 $ 250.000 $ 3.000.000

$ $ $ $

7.650.000 4.000.000 11.650.000 139.800.000

Fuente: La Autora, 2009 70

SUAVITA, Julio Cesar. Tecnología como factor clave para el desarrollo de la Pyme. En: MisionPyme. Edición 9, Año 2, (Marzo – Abril 2006). 71 ENDEAVOR. Guía para hacer tu plan de negocios. En: Emprende. [en línea] (2009). [consultado 23 agosto 2009] Disponible en < http://www2.esmas.com/emprendedor/herramientas-y-apoyos/realiza-tu-plan-de-negocios/080192/plannegocios-business-plan-arma-tu-plan-negocios-como-comenzar>.

55

 Política de precios y de ventas Las políticas de precios son para fijar el precio de introducción en el mercado, descuentos por pronto pago, promociones, comisiones y ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros aspectos (ALCARAZ, 2004).  Los precios son similares a los de la competencia, sin embargo, se establecen de acuerdo con los requerimientos del cliente.  Las capacitaciones deberán ser canceladas máximo a los 30 días de la prestación del servicio y se requiere un 50% de anticipo para iniciar la asesoría

 No se pagarán comisiones durante la iniciación de la empresa, dado que los dueños realizan la función de asesoría y consultoría.

 Se atraen clientes al analizar detalladamente su situación y crear una solución adecuada a sus necesidades, no se trata tan solo de mantener satisfecho al cliente, sino de lograr ese objetivo de forma rentable para empresa de consultoría.

56

8

8.1

ESTUDIO TECNICO Y TECNOLOGICO

Operación

8.1.1 Ficha técnica del servicio ASIG Consultores, S.A.S., brinda servicios de capacitación, asesoría y/o consultoría, mediante el diseño de soluciones a la medida para cada una de las empresas asesoradas, el servicio está respaldado por actividades de acompañamiento que generan seguimiento y auditoria y que buscan mediante la retroalimentación directa del cliente, garantizar la calidad y confiabilidad del mismo e implementar acciones de mejora para responder a las necesidades específicas de las Pymes del subsector cárnico (ANEXO D). 8.1.2 Descripción del Proceso de Prestación del Servicio Para la prestación de los servicios, es necesario realizar un análisis de la Pyme asesorada, tanto a nivel interno como externo, con el propósito de determinar las necesidades existentes y proceder a diseñar el servicio, a través de los siguientes pasos:  Diagnóstico preliminar: revisión documental y cumplimiento de procesos, entre otros aspectos, con el fin de identificar las actividades que generan valor mediante el desarrollo de las competencias de las personas que laboran en la organización y la optimización de los procesos que conllevan a la mejora continua.

 Presentación de la propuesta de asesoría, consultoría y/o capacitación al cliente, para que apruebe o solicite modificaciones antes de generar el plan de trabajo.

 Una vez comenzada la prestación del servicio, se da especial atención a las sugerencias realizadas al final de cada sesión con el fin de introducir mejoras al proceso (Figura 13)

57

Figura 13. Diagrama de flujo del proceso P lane ar V entas

P roce so

De finir clie nte Com e rcializar Se rvicio Dire cta (V isita P ym e s Cárnicos)

Indire cta ó M asiva (Fre e P re ss,)

Boca a Boca

Pagina W e b

NO

¿Clie nte Inte re sado? SI Diagnóstico P relim inar Elaboración y P rese ntación P ropue sta

SI

¿Clie nte aprue ba?

NO M odificar P ropue sta

Firm a Contrato y de finición plan de trabajo P re stación Se rvicio A se soría, Consultoría y/o Capacitación Se guim ie nto y auditoría de l se rvicio NO ¿Clie nte Satisfe cho? SI Re com pra o re fe ridos

P roce so

Fuente: La Autora, basada en Saavedra y Soler, 2008

58

A nálisis y M e jora

El éxito del servicio está en lograr la identificación exacta de las necesidades y expectativas del cliente para la presentación de la propuesta, si el servicio es ejecutado, para verificar el cumplimiento de los objetivos fijados se realiza seguimiento y auditorias y se verifican las acciones tomadas en el puesto de trabajo, a fin de confirmar que se están haciendo las cosas de la manera que se prometió inicialmente y como soporte se elabora un informe o resumen en el que se enuncian los hallazgos y la acción a seguir.

8.1.3 Necesidades y Requerimientos 8.1.3.1 Tecnología requerida El servicio ofrecido es de tipo asesor – cliente, por tanto, los elementos requeridos son los equipos de cómputo y los conocimientos que tiene el asesor que presta el servicio. Con el fin de garantizar ventajas competitivas como mayor productividad y eficiencia en el uso de los recursos, facilidad para hacer negocios y el logro de alto nivel de satisfacción del cliente, se requiere invertir en infraestructura informática, que está compuesta por dos grandes aspectos tecnológicos como son hardware y software (Tabla 24) Tabla 24. Características Tecnológicas NOMBRE

HARDWARE

CARACTERISTICAS TECNOLOGICAS DESCRIPCION BENEFICIO Computador Pavilion DV-5-1022la Notebook Pr. AMD - D.250GB Las tecnología inalámbricas permiten el acceso a los servicios de información en todo momento y en cualquier lugar de allí el Computador Hewllet Packard D.D. Notebook 250 GB auge y desarrollo de los computadores portátiles y de las redes Computador Phenomx4 2.4 ghz 4gb Ram 1000 Gb inalámbricas. Se requiere la instalación de un dispositivo Impresora HP Desjet F4180 - Mulrifuncional con Escaner llamado acces point y que los equipos portátiles tengan un adapatador o tarjeta compatible con Wi Fi. (Wireless Fidelity estándares para redes inalambricas) Equipos de Interconexión que posibilitan las redes informáticas Disminución en los tiempos de respuesta a requerimientos internos (empleados, proveedores) y externos (clientes). CORREO ELECTRONICO - velocidad 1000 k Disminución de costos de comunicación y papelería e incremento en la agilidad de los procesos administrativos. PROGRAMAS Sistemas operativos Microsoft Office 2007 (procesadores de texto, hojas de cálculo, graficadores)

SOFWARE

Se utiliza para el desarrollo del proyecto software comercial, con el fin de facilitar las modificaciones y actualizaciones de los programas, de acuerdo con las nuevas versiones que salgan al mercado

Adobe reader 9 Internet Coreldraw X3 Antivirus Aplicativos (nómina, contabilidad, inventarios) Publicidad a bajo costo para la empresa y sus servicios mediante la creación de un sitio Internet estático para la empresa. Atención permanente a los clientes por medio de un sitio internet dinámico, por medio del cual se habiliten sistemas de consulta, recepción de solicitudes y soporte técnico en línea.

SITION INTERNET ESTATICO Y DINAMICO

Fuente: La autora, 2009

59

Las operaciones del proceso contable, inicialmente, se llevan en Microsoft Office – Excell y posteriormente de acuerdo con los requerimientos organizacionales se buscará en el mercado el paquete contable que permita manejar el proceso de manera más eficiente. Adicionalmente, la empresa debe contar con un software de liquidación para el pago de los aportes parafiscales que se acomode a la resolución 634 de 2006, en cumplimiento del esquema de planilla única.

8.1.3.2 Distribución interna y de planta (espacial) Se requieren ciertas condiciones físicas y técnicas, pero no de maquinaría ni instalaciones especiales. El espacio físico para crear la imagen de la empresa, comprende una oficina (24 m2) habilitada para el desarrollo de labores administrativas, pero no se cuenta con espacio para dictar las capacitaciones, por cuanto, estas se desarrollaran preferiblemente en las instalaciones del cliente, generando menor inversión para las partes involucradas. Se disponen los equipos y demás elementos de oficina de tal manera que permitan realizar el trabajo de manera más eficiente, por tanto, la oficina de la empresa de consultoría cuenta con recepción, una oficina, una sala de juntas, baño y cocina. Los dos escritorios ubicados en la oficina de los asesores cuentan con un computador (laptop) cada uno y una biblioteca, la recepción cuenta con un computador de escritorio (desktop), la impresora multifuncional y la fotocopiadora; en la sala de juntas que se utiliza para reuniones y organización de documentos se encuentra el video beam, el archivador y el tablero (Figura 14) Figura 14. Distribución física de la oficina

Fuente: La Autora, 2009

60

La oficina de 24m2 cuenta con:      

3 escritorios de 24*48 en madera color caoba 3 sillas giratorias con apoya brazos en paño azul Archivador en madera de 4 gavetas color caoba Mesa de Juntas color caoba 6 sillas giratorias con apoya brazos en paño azul 4 sillas fijas para visitantes en paño azul

ASIG Consultores, SAS, cuenta con una oficina dotada con los servicios de luz, teléfono y acceso a internet. Por conveniencia de movilidad está ubicada en el barrio El Restrepo, sector clasificado como comercial y que constituye un sector importante de la ciudad En la oficina laboran básicamente 3 personas que son los 2 asesores (Gerente Administrativo y Gerente Técnico de operaciones) y la Asistente Administrativa. El personal externo está conformado por el contador y los profesionales que se vinculan cuando el desarrollo de un nuevo proyecto lo requiera.

8.1.3.3 Mano de obra requerida Se refiere a las personas que forman parte del proceso para la prestación del servicio. Inicialmente se cuenta con dos profesionales en áreas diferentes que se encargarán de prestar los servicios de asesoría, consultoría y/o capacitación, una asistente administrativa y un contador por prestación de servicios, posteriormente con el crecimiento de la empresa, se identificará el talento humano necesario para cada una de las posiciones y se vincularán personas con las competencias requeridas. Sólo con mayor preparación los profesionales dedicados a la prestación de servicios de capacitación, asesoría y/o consultoría, a Pymes del sector alimentos – subsector cárnico, pueden ser competitivos. “Por fortuna para el gremio cada vez son más los programas especializados que surgen para los consultores”, señala Amanda Londoño, miembro de la Mesa Sectorial de Consultoría Empresarial – MSCE del Sena. De ese grupo de programas forman parte el ejecutado con el Banco Interamericano de Desarrollo - BID y las Cámaras de Comercio en todo el país, y otros diplomados que han desarrollado las Universidades locales”72.

72

El reto, la credibilidad.

En: MisiónPyme.

[en línea].

(2008).

[consultado 23 agosto 2009].



61

Disponible en

Teniendo en cuenta lo anterior, los asesores permanecen actualizados en los cambios normativos respecto al sector cárnico, adquiriendo conocimientos específicos que les permitan atender las necesidades de los usuarios del servicio y mediante el desempeño de sus funciones cumplen el objetivo organizacional, poniendo en práctica los conocimientos y experiencia adquiridos a nivel profesional y laboral (ANEXO E)

8.1.4 Plan de Producción 8.1.4.1 Capacidad instalada73 La capacidad instalada de ASIG Consultores S.A.S, acorde con el mercado (mercado potencial y planes de ventas), así como con los recursos limitantes de la empresa (mano de obra, entre otras) le permite determinar los tiempos de respuesta (entrega) al mercado y conocer las posibilidades de expansión o requerimientos de inversión a largo plazo. Se toman como referencia 160 horas promedio de consultoría que la empresa está en capacidad de prestar (8 horas * 20 días) y de acuerdo con el plan de ventas proyectado se requiere dictar 85 horas de sensibilización y/o capacitación y 25 horas de asesoría y/o consultoría para mantener el equilibrio, quedando 50 horas por distribuir entre planeación, asesorías y capacitaciones para hacer uso de toda la capacidad (Tabla 25). Tabla 25. Capacidad prestación del Servicio Horas/mes

DESCRIPCION Seminarios de sensibilización o capacitación Asesorías y/o Consultorias HORAS TOTALES

85 25 110

Horas/Año

$

1.020 300 1.320

Fuente: La Autora, 2009

Aplicando el ciclo P.H.V.A a la prestación del servicio se planea, hace, verifica y actúa de acuerdo con los porcentajes definidos para determinar el tiempo invertido en cada etapa.

73

Se refiere al nivel máximo de producción que puede llegar a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta (maquinaría, equipo, instalaciones físicas)

62

8.1.5 Plan de Compras

8.1.5.1 Materias primas y/o insumos La empresa no requiere materia prima, pero sí de insumos tales como elementos de papelería, aseo y cafetería, indispensables para su funcionamiento.

8.1.6 Costos de Producción Cada fase, de acuerdo con el ciclo PHVA, está compuesta por unos procesos a seguir para la prestación del servicio de asesoría, los cuales implican determinados gastos (Tabla 26). Tabla 26. Fases del proceso de prestación de servicios FASES Planear

Hacer

Verificar Actuar

PROCESO Cuando el cliente muestra interés en el servicio, se inicia la etapa de diagnóstico preliminar (reuniones con el cliente, investigación del proyecto, documentación, atención al cliente (correcciones), visitas y en general, todas las actividades que se requieren para la elaboración y presentación de la propuesta para la aprobación del cliente. Las horas del diagnostico preliminar tienen el valor del sueldo del asesor especialista dividido en 160 horas, tomadas como las horas promedio que se trabajan en el mes. La implementación y prestación del servicio incluye los gastos fijos (arrendamiento espacio físico, sueldos administrativos y de ventas, servicios públicos). Esta etapa incluye todo el tiempo utilizado para la prestación del servicio y todos los gastos que son únicos para este servicio en particular. Comprende el seguimiento y la auditoria Incluye la retroalimentación del servicio y la opción de recompra para reiniciar el ciclo.

Fuente: la autora, 2009

Para determinar cuánto cuesta la prestación del servicio de asesoría representado en seminarios de sensibilización y/o capacitaciones, se toman como base los gastos administrativos y de ventas y gastos fijos y variables en los que se incurre mensualmente y se fija un margen de utilidad del 30%, el cual se adiciona a los gastos y constituye una reserva financiera (Tabla 27)

63

Tabla 27. Costos Seminarios de Sensibilización y/o Capacitación PRECIO SEMINARIOS DE SENSIBILIZACIÓN O CAPACITACIÓN Ciclo PHVA COSTOS

VALOR

Mano de obra técnico

$

8.438

Material Didactico - Papeleria Costos totales Proceso Planear

$ $

104.089 9.088

Mano de obra técnico Gastos Fijos Nómina Administrativa Nómina Ventas Honorarios contables Servicios públicos Arrendamiento Gastos Variables Página Web Material publicitario Material didáctico (Papelería, memorias)

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

8.438 6.007.551 3.096.407 1.822.264 350.000 288.880 450.000 323.482 50.000 100.000 173.482

Costos total Proceso Hacer

$

48.006

$

8.438

$ $

69.393 8.871

COSTO TOTAL X HORA

$

65.966

Margen de utilidad

$

19.790

PRECIO DE VENTA

$

85.755

PRECIO DE VENTA APROXIMADO

$

90.000,00

PLANEAR (30%)

HACER (50%)

VERIFICAR Y ACTUAR (20%)

Mano de obra técnico Material (Papelería) Costos total Proceso Actual

30%

Fuente: La Autora, 2009

El valor por hora antes de utilidad corresponde a $65.966, este valor con un margen de utilidad de un 30%, se aproxima a $90.000 que es valor a cobrar por hora de capacitación. Para determinar el costo de la prestación del servicio asesoría y/o consultoría, se toman como base los gastos administrativos y de ventas y gastos fijos y variables en los que se incurre mensualmente y se fija un margen de utilidad del 30%, el cual se adiciona a los gastos y constituye una reserva financiera (Tabla 28).

64

Tabla 28. Costos Asesoría y/o Consultoría PRECIO CONSULTORIA Y/O ASESORIA Ciclo PHVA COSTOS

VALOR

Mano de obra técnico

$

22.500

Material didáctico (Papelería) Costos totales Planear Mano de obra Profesional Gastos Fijos Nómina Administración

$ $ $ $ $

104.089 22.500 22.500 6.007.551 3.096.407

Nómina ventas

$

1.822.264

Honorarios contables

$

350.000

Servicios públicos

$

288.880

Arrendamiento Gastos Variables Página Web Material publicitario Material didáctico (Papelería, memorias)

$ $ $ $ $

450.000 323.482 50.000 100.000 173.482

Costos total Proceso Hacer

$

62.069

$

22.500

Material didáctico (Papelería)

$

34.696

Costos total Proceso Actual

$

37.196

COSTO TOTAL X HORA

$

121.765

Margen de utilidad

$

36.530

PRECIO DE VENTA

$

158.295

PRECIO DE VENTA APROXIMADO

$

160.000,00

PLANEAR (30%)

HACER (50%)

VERIFICAR Y ACTUAR (20%)

Mano de obra técnico

30%

Fuente: La Autora, 2009

Valor por hora antes de la utilidad corresponde a $121.765, el valor de la asesoría se aproxima a $160.000 hora.

65

9

9.1

ESTUDIO ORGANIZACIONAL

Estrategia organizacional

9.1.1 Análisis DOFA Para ingresar a un entorno empresarial altamente competitivo es necesario aplicar herramientas para el análisis interno (establecer puntos fuertes y débiles) y externo (evaluar oportunidades y amenazas del entorno y la competencia), con el fin encontrar las estrategias para mitigar o controlar los impactos negativos y conservar o sostener los impactos positivos, es así, como se procede a la realización del análisis DOFA (ANEXO F) 9.1.2 Organismos de Apoyo 9.1.2.1 Instituciones de orden legal para agenciar el proyecto74 Entre las entidades “aliadas” que promueven el desarrollo de las empresas en Colombia, se encuentran instituciones que son creadas por un ordenamiento legal y pueden ser de naturaleza pública o privada (ANEXO G) 9.1.3 Estructura organizacional ASIG Consultores S.A.S, inicialmente cuenta con una estructura horizontal75, compuesta por la Gerente Administrativa quién a su vez, es la Representante Legal, tiene la responsabilidad tanto en la toma de decisiones como en el manejo de los recursos humanos y financieros y realiza labores de consultoría empresarial. La asistente administrativa se encarga de la recepción de documentos, atención telefónica, pago de facturas, actualización de la información contable que se suministra al contador quien es contratado por prestación de servicios y es en general, la encargada directa del buen funcionamiento de la oficina como centro de operaciones.

74

MARIN, Y.M. & TABORDA, V.M. (2005, 16 de marzo). Entidades de apoyo a las pymes. Publicación Portafolio, 226 – 231. 75 Modalidad de organigrama vertical que representa la estructura sin mayores alteraciones, pero con una disposición en el espacio de izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo.

66

El Gerente Técnico de Operaciones, realiza labores de consultoría empresarial, atención directa a clientes (ventas), publicidad, evaluación y aprobación de planes y estrategias, control directo y evaluación de cada proyecto y tiene a su cargo a los profesionales asesores quienes responden por el trabajo asignado para el desarrollo de cada proyecto de acuerdo con los requerimientos de las Pymes asesoradas, estos prestan sus servicios por honorarios y asumen el pago de seguridad social, el tiempo de contratación está determinado por los requerimientos de cada proyecto y depende además, del desempeño y contribución al logro de los objetivos organizacionales (Gráfica 15). Gráfica 15. Organigrama Inicial

GERENTE TECNICODE OPERACIONES

GERENTE ADMINISTRATIVO CONTADOR

ASISTENTE

PROFESIONALES

Fuente: la autora, 2009 La empresa de Consultoría utiliza las siguientes formas de contratación laboral:  Contrato a término Fijo76: inicialmente se utiliza este contrato para la contratación de la asistente de gerencia.  Contrato por servicios profesionales: que celebrará bilateralmente la empresa de consultoría con personas especializadas en áreas de relacionadas con sistemas integrados de gestión, teniendo en cuenta los requerimientos específicos de las empresas asesoradas.

La estructura organizacional de la empresa de consultoría especializada, incluye los niveles directivo y administrativo e inicialmente no contempla la labor operativa, la autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando su cumplimiento (Tabla 29). 76

A partir de 1991, por el principio de flexibilidad laboral se pueden suscribir contratos a término fijo inferiores a un año, por cualquier período. Por tanto, pueden ser desde un día hasta 3 años, a partir de este término se prorroga en forma indefinida – Ley 50 de 1990.

67

Tabla 29. Estructura organizativa de la empresa de consultoría. NIVEL

LINEA DE AUTORIDAD

INTEGRANTES

Gerente Administrativo DIRECTIVO

JERARQUICA Gerente Técnico de Operaciones

ADMINISTRATIVO

FUNCIONAL Y STAFF

Asistente profesionales prestación Servicios

y por de

Inicialmente no está definido este nivel en la empresa de consultoría. OPERATIVO

CARACTERISTICAS Corresponde al nivel más elevado, compuesto por directores y propietarios. Se toman decisiones y definen objetivos y estrategias para alcanzarlos, por tanto, toma decisiones e imparte instrucciones a los subordinados en asuntos de producción, ventas y finanzas. También llamado mediador o gerencial, se ubica entre los niveles directivo y operacional. El staff de servicio está conformado por los asesores externos que brindan apoyo en el desarrollo de proyectos específicos y aconsejan a los directivos.

Técnico o núcleo técnico, ubicado en las áreas inferiores de la organización. Se encuentran en las instalaciones físicas, máquinas y equipos, líneas de montaje, oficinas y barras de atención, atendiendo rutinas y procedimientos programados de forma regular y continúa que buscan la máxima eficiencia de las operaciones.

Fuente: la autora, 2008

9.1.4 Aspectos Legales El aspecto legal permite identificar el ámbito legal en el cual opera el proyecto y los deberes y derechos adquiridos durante su implementación y desarrollo. 9.1.4.1 Constitución formal de la empresa y aspectos legales ASIG, Consultores S.A.S., se constituye de manera formal, bajo la normatividad de la legislación colombiana, lo cual implica una serie de beneficios como entrar a mercados formales, nuevos, productivos y rentables, planificar su expansión bajo un gobierno de empresa bien constituido, permitir que el negocio crezca de una manera organizada en tamaño, cobertura y capital, facilitar el acceso a crédito en el sistema financiero, conocer detalladamente el estado financiero actual y así proyectar un futuro y contratar con grandes empresas y con el Estado. En Colombia, los trámites que obliga la ley para la constitución y formalización de una empresa incluyen aspectos comerciales y tributarios, de funcionamiento y de seguridad laboral 68

Para la constitución de la sociedad comercial, la empresa objeto del proyecto, adquiere la forma de Sociedad por Acciones Simplificada, con el nombre de ASIG Consultores, S.A.S., cuyo objeto social es la capacitación, asesoría y/o consultoría en sistemas integrados de gestión a Pymes del sector alimentos, subsector Cárnico en la Ciudad de Bogotá, D.C. (ANEXO I)

9.1.5 Gastos Administrativos 9.1.5.1 Gastos de personal La nómina administrativa corresponde al salario mensual de la Gerente Administrativa ($1.200.000) y al de la Asistente Administrativa ($800.000) la nómina de ventas la constituye el salario del Gerente Técnico de Operaciones ($1.200.000), causando los correspondientes parafiscales y provisiones, genera un gasto mensual de $4.918.671 y se adicionan los honorarios generados por el contador ($350.000 mensuales) (Tabla 30). Tabla 30. Gastos de personal GASTOS FIJOS DE PERSONAL NOMINA ADMINISTRATIVA NOMINA VENTAS HONORARIOS CONTABLES TOTAL GASTOS FIJOS DE PERSONAL

$ $ $ $

MES 1 3.096.407 1.822.264 350.000 5.268.671

Fuente: La Autora, 2009

9.1.5.2 Gastos de puesta en marcha Para el arranque y puesta en marcha de la empresa se requiere el pago de registro mercantil e impuesto de registro que corresponde a $475.000, que se cancelan por una sola vez en la Cámara de Comercio (Tabla 31). Tabla 31. Gastos de puesta en marcha GASTOS DE PUESTA EN MARCHA Legalización y Licencias de Funcionamiento Registro Mercantil Impuesto de Registro TOTAL GASTOS PUESTA EN MARCHA

Fuente: La Autora, 2009

69

PRECIO UNITARIO $ 335.000 $ 140.000 $ 475.000

9.1.5.3 Gastos anuales de administración Los gastos administrativos mensuales corresponden a $896.062, para un total anual de $10.752.744 (Tabla 32).

Tabla 32. Gastos de administración

GASTOS FIJOS DE FUNCIONAMIENTO

MES 1

TELÉFONO E INTERNET (Telefónia Fija + Internet ilimitado) TELEFONIA CELULAR (Plan corporativo cerrado) AGUA ENERGÍA ARRENDAMIENTO PAPELERÍA ASEO CAFETERÍA TOTAL GASTOS FIJOS DE FUNCIONAMIENTO

Fuente: La Autora, 2009

70

$ $ $ $ $ $ $ $ $

85.000 68.880 60.000 75.000 450.000 48.432 58.239 50.511 896.062

10 ESTUDIO ECONOMICO – FINANCIERO

10.1 Ingresos Operacionales

10.1.1 Fuentes de Financiación Los emprendedores realizan un aporte inicial en equipo de computo por $6.000.000, muebles y enseres por $400.000 y capital de trabajo por $9.075.000, para un total de $15.475.000; además de los recursos propios, se requieren $6.610.000 para la adquisición de equipo de oficina y muebles y enseres y capital de trabajo por $20.073.563, recursos se buscan en primera instancia a través del Fondo Emprender de Sena, entidad que apoya la actividad empresarial con capital semilla, ofreciendo amplios beneficios en costo y plazo (Tabla 33). Tabla 33. Estructura de Financiación Descripción

ESTRUCTURA DE FINANCIACION Recursos Recursos Fondo Propios Emprender

Otros recursos

Total

Inversiones Fijas

$ 6.400.000

$

6.610.000

$ 13.010.000

Inversiones Capital de Trabajo

$ 9.075.000

$

20.073.563

$ 29.148.563

$ 15.475.000

$

26.683.563

Total Recursos

$0

$ 42.158.563

Fuente: la autora, 2009

10.1.2 Egresos

10.1.2.1

Inversiones Fijas y Diferidas

Para la puesta en marcha y operación o funcionamiento de ASIG Consultores, S.A.S., se requiere Inversión fija77 por valor de $13.010.000, representado por computadores, equipo de oficina y muebles y enseres, que se adquieren en el momento de la creación de la empresa (Tabla 34).

77

Son bienes tangibles y depreciables que garantizan la operación de la empresa y no son objeto de comercialización, dado que se adquieren para utilización durante su vida útil

71

Tabla 34. Inversión Inicial INVERSION FIJA AÑO 0 UNIDAD DE MEDIDA

PRECIO UNITARIO

CANTIDAD

1 Computador Pavilion DV-5-1022la Pr. AMD - D.250GB

UN

$ 2.000.000

1

$ 2.000.000

2 Computador Hewllet Packard D.D. 250 GB 3 Computador Phenomx4 2.4 ghz 4gb Ram 1000 Gb

UN UN

$ 2.000.000

1

$ 2.000.000

$ 1.650.000

1

$ 1.650.000

4 Impresora Multifuncional HP Desjet F4180

UN

$ 350.000

1

$ 350.000

$ 6.000.000

$ 400.000

1

$ 400.000

$ 400.000

TOTAL INVERSION FIJA AÑO 0

$ 6.400.000

N°

COMPUTADORES Y EQUIPOS DE OFICINA

5 Biblioteca

9 10 10 11 12 13 13

TOTAL INVERSION

MUEBLES Y ENSERES

N°

N° 5 6 7 8 N°

VALOR

UN

INVERSION FIJA AÑO 1 EQUIPOS DE OFICINA Fotocopiadora Ricoh Aficio 200 UN Cámara Webcam look 320s Genius Alta Calidad UN Video Beam Viewsonic PJ503D, 1500 Lumenes, ctrl UN Fax Canon Jx300 papel común UN

$ 1.150.000 $ 380.000 $ 1.590.000 $ 445.000

1 1 1 1

$ 1.150.000 $ 380.000 $ 1.590.000 $ 445.000

$ 3.565.000

MUEBLES Y ENSERES Puesto de trabajo secretarial en madera con archivador UN Escritorio ejecutivo en madera UN Silla ejecutiva plus espaldar en U con apoya brazos color azul UN Archivador de carpetas en madera 4 cajones UN Mesa de Juntas en madera rectangular 6 puestos UN Silla mesa de juntas UN Silla fijas para visitantes UN

$ $ $ $ $ $ $

1 2 3 3 1 6 4

$ $ $ $ $ $ $

320.000 700.000 585.000 420.000 450.000 330.000 240.000

$ 3.045.000

TOTAL INVERSION FIJA AÑO 1

$ 6.610.000

TOTAL INVERSION FIJA

$ 13.010.000

320.000 350.000 195.000 140.000 450.000 55.000 60.000

Fuente: La Autora, 2009

10.1.2.2

Gastos de puesta en marcha

Corresponden a derechos necesarios para la puesta en marcha de la empresa del consultoría, se asimilan a gastos78 hechos por anticipado, pagados a la Cámara de Comercio de Bogotá por valor de $ 475.000 (Tabla 35). Tabla 35. Gastos de puesta en marcha GASTOS DE PUESTA EN MARCHA Legalización y Licencias de Funcionamiento Registro Mercantil Impuesto de Registro TOTAL GASTOS PUESTA EN MARCHA

PRECIO UNITARIO $ 335.000 $ 140.000 $ 475.000

Fuente: la autora, 2009 78

Gasto es todo egreso o salida de dinero que se debe pagar para que la empresa funcione, pero que no le agrega valor al producto y que no es recuperable.

72

10.1.3 Capital de trabajo79 Está conformado por el dinero disponible para financiar los egresos (gastos de personal y gastos fijos de funcionamiento), que se recuperan con los ingresos generados por la venta de los servicios de consultoría, asesoría, capacitación y/o acompañamiento que constituyen la razón de ser del negocio. ASIG Consultores SAS, requiere efectivo para cubrir la nómina y gastos del primer mes por la suma de $6.812.625, sin embargo, es necesario prever que la empresa puede permanecer improductiva de 3 a 5 meses, mientras se da a conocer en el mercado y por tanto, se debe contar con un capital de trabajo base de aproximadamente $20.073.563 para cubrir los tres primeros meses (Tabla 36) Tabla 36. Capital de Trabajo CAPITAL DE TRABAJO GASTOS FIJOS DE PERSONAL NOMINA ADMINISTRATIVA NOMINA VENTAS HONORARIOS CONTABLES TOTAL GASTOS FIJOS DE PERSONAL

$ $ $ $

GASTOS FIJOS DE FUNCIONAMIENTO

MES 1 MES 1 3.096.407 1.822.264 350.000 5.268.671

MES 2 $ $ $ $

MES 1

TELÉFONO E INTERNET (Telefónia Fija + Internet ilimitado) TELEFONIA CELULAR (Plan corporativo cerrado) AGUA ENERGÍA ARRENDAMIENTO PAPELERÍA ASEO CAFETERÍA TOTAL GASTOS FIJOS DE FUNCIONAMIENTO

$ $ $ $ $ $ $ $ $

3.096.407 1.822.264 350.000 5.268.671

MES 3 $ $ $ $

MES 2

3.096.407 1.822.264 350.000 5.268.671 MES 3

85.000 68.880 60.000 75.000 450.000 48.432 58.239 50.511 896.062

$ $ $ $ $ $ $ $ $

85.000 68.880 60.000 75.000 450.000 48.432 58.239 50.511 896.062

$ $ $ $ $ $ $ $ $

85.000 68.880 60.000 75.000 450.000 48.432 58.239 50.511 896.062

50.000 100.000 173.482 $ 323.482

$ $ $ $

50.000 100.000 150.000

$ $ $ $

50.000 100.000 150.000

GASTOS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD /VENTAS PAGINA WEB MATERIAL PUBLICITARIO MATERIAL DIDACTICO CAPACITACIONES/ASESORIAS TOTAL GASTOS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD /VENTAS TOTAL GASTOS MENSUALES ADMON Y VENTAS IMPREVISTOS 5% SOBRE TOTAL GASTOS TOTAL GASTOS

$ 6.488.214

$ 6.314.733

$ 6.314.733

$ 324.411

$ 315.737

$ 315.737

$ 6.812.625

$ 6.630.469 $

$ 6.630.469 20.073.563

Fuente: la autora, 2009 79

Constituye los recursos en forma de activos corrientes, necesarios para la operación normal del negocio durante un ciclo productivo.

73

10.2 Estados Financieros Mediante los estados financieros podemos apreciar los movimientos realizados por la Empresa de Consultoría, en una fecha determinada (Balance General) y sus resultados a través de un periodo de tiempo (Estado de Ganancias y Pérdidas) y conocer el flujo de efectivo.

10.2.1 Estados de resultados80 En el año 1(2010) el proyecto genera utilidad neta de tan solo $1.849.980, debido a que las ventas proyectadas corresponden a nueve meses y los 3 primeros meses se toman como etapa improductiva. En el año 2014, la utilidad neta corresponde a $39.532.967, lo cual permite cubrir gastos y amortizar la inversión inicial. Tabla 37. Estado de Resultados de ASIG Consultores S.A.S. 2010

2011

2012

2013

2014

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

104.850.000 0 17.275.781 3.877.333 0 0 83.696.885 24.881.539 55.959.182 0 95.000 2.761.165

150.173.006 0 24.764.277 3.877.333 0 0 121.531.396 25.924.075 58.303.872 0 95.000 37.208.449

161.006.021 0 26.537.934 3.877.333 0 0 130.590.754 26.958.446 60.630.196 0 95.000 42.907.112

172.354.901 0 28.395.872 689.000 0 0 143.270.029 27.990.954 62.952.333 0 95.000 52.231.742

184.503.733 0 30.383.890 689.000 0 0 153.430.843 29.063.008 65.363.407 0 0 59.004.428

0 0 2.761.165 911.184 1.849.980

0 0 37.208.449 12.278.788 24.929.661

0 0 42.907.112 14.159.347 28.747.765

0 0 52.231.742 17.236.475 34.995.267

0 0 59.004.428 19.471.461 39.532.967

ESTADO DE RESULTADOS Ventas Devoluciones y rebajas en ventas Materia Prima, Mano de Obra Depreciación Agotamiento Otros Costos Utilidad Bruta Gasto de Ventas Gastos de Administracion Provisiones Amortización Gastos Utilidad Operativa Otros ingresos Intereses Otros ingresos y egresos Utilidad antes de impuestos Impuestos (35%) Utilidad Neta Final

Fuente: La Autora, basada en Formatos Fondo Emprender, 2008

En el formato del estado de resultados del Fondo Emprender aparecen los impuestos como (35%), sin embargo, el cálculo interno corresponde al 33%. Según lo estipulado en la Reforma Tributaria de diciembre de 2006, a partir del año 2008 los impuestos para las sociedades, corresponden al 33%. 80

Instrumento utilizado para reportar las operaciones que realiza la empresa en un período determinado, es el principal medio para determinar la pérdida o utilidad por cada unidad de tiempo del período operativo.

74

10.2.2 Flujo de efectivo El flujo de efectivo refleja un flujo neto al finalizar el Año 1 (año 2010) de $18.502.062, en el año (2014) se puede observar el estado de liquidez de la empresa y detectar en qué momento ocurren las entradas y salidas de dinero de manera que se pueda prever cuando se presentan faltantes o excedentes de dinero y su forma de financiación (Tabla 38). Tabla 38. Flujo de Efectivo de ASIG Consultores S.A.S. Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

2.761.165 3.877.333 95.000 0 0 0 6.733.498

37.208.449 3.877.333 95.000 0 0 -911.184 40.269.598

42.907.112 3.877.333 95.000 0 0 -12.278.788 34.600.657

52.231.742 689.000 95.000 0 0 -14.159.347 38.856.395

59.004.428 689.000 0 0 0 -17.236.475 42.456.953

-17.475.000 0 0 0 0 0 0 0 0 -17.475.000 0 0 0 -3.045.000 0 -3.565.000 0 0 0 -6.610.000 -24.085.000

-7.553.834 0 0 0 0 0 0 0 0 -7.553.834 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -7.553.834

-1.805.503 0 0 0 0 0 0 0 0 -1.805.503 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1.805.503

-1.891.480 0 0 0 0 0 0 0 0 -1.891.480 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1.891.480

-2.024.805 0 0 0 0 0 0 0 0 -2.024.805 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -2.024.805

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

-17.351.502 35.853.563 18.502.062

32.715.764 18.502.062 51.217.826

32.795.154 51.217.826 84.012.980

36.964.915 84.012.980 120.977.895

40.432.148 120.977.895 161.410.043

FLUJO DE CAJA Flujo de Caja Operativo Utilidad Operacional Depreciaciones Amortización Gastos Agotamiento Provisiones Impuestos Neto Flujo de Caja Operativo Flujo de Caja Inversión Variacion Cuentas por Cobrar Variacion Inv. Materias Primas e insumos3 Variacion Inv. Prod. En Proceso Variacion Inv. Prod. Terminados Var. Anticipos y Otros Cuentas por Cobrar Otros Activos Variación Cuentas por Pagar Variación Acreedores Varios Variación Otros Pasivos Variación del Capital de Trabajo Inversión en Terrenos Inversión en Construcciones Inversión en Maquinaria y Equipo Inversión en Muebles Inversión en Equipo de Transporte Inversión en Equipos de Oficina Inversión en Semovientes Inversión Cultivos Permanentes Inversión Otros Activos Inversión Activos Fijos Neto Flujo de Caja Inversión Flujo de Caja Financiamiento Desembolsos Fondo Emprender Desembolsos Pasivo Largo Plazo Amortizaciones Pasivos Largo Plazo Intereses Pagados Dividendos Pagados Capital Neto Flujo de Caja Financiamiento Neto Periodo Saldo anterior Saldo siguiente

0 0 0 0 -400.000 0 -6.000.000 0 0 0 -6.400.000 -6.400.000 26.683.563 0

15.950.000 42.633.563 36.233.563 36.233.563

Fuente: La Autora, basada en Formatos Fondo Emprender, 2008

75

10.2.3 Balance general Este estado financiero muestra la situación de la empresa de consultoría para el año 1 (2010), con activos por $45.394.728, pasivos por $27.594.748 y patrimonio por $17.799.980 y para el año 2014, con activos por $192.160.665, pasivos por $46.155.025 y patrimonio por $146.005.640. Tabla 39. Balance General ASIG Consultores S.A.S. Año 0

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

35.853.563 0

18.502.062 17.475.000 0 0 0 0 0 285.000 36.262.062 0 0 0 2.756.000 0 6.376.667 0 0 9.132.667 0 45.394.728

51.217.826 25.028.834 0 0 0 0 0 190.000 76.436.660 0 0 0 2.067.000 0 3.188.333 0 0 5.255.333 0 81.691.993

84.012.980 26.834.337 0 0 0 0 0 95.000 110.942.317 0 0 0 1.378.000 0 0 0 0 1.378.000 0 112.320.317

120.977.895 28.725.817 0 0 0 0 0 0 149.703.712 0 0 0 689.000 0 0 0 0 689.000 0 150.392.712

161.410.043 30.750.622 0 0 0 0 0 0 192.160.665 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 192.160.665

26.683.563 26.683.563

0 911.184 0 0 0 26.683.563 27.594.748

0 12.278.788 0 0 0 26.683.563 38.962.352

0 14.159.347 0 0 0 26.683.563 40.842.910

0 17.236.475 0 0 0 26.683.563 43.920.038

0 19.471.461 0 0 0 26.683.563 46.155.025

15.950.000 0 0 0 0 15.950.000 42.633.563

15.950.000 0 0 1.849.980 0 17.799.980 45.394.728

15.950.000 184.998 1.664.982 24.929.661 0 42.729.642 81.691.993

15.950.000 2.677.964 24.101.677 28.747.765 0 71.477.406 112.320.317

15.950.000 5.552.741 49.974.666 34.995.267 0 106.472.674 150.392.712

15.950.000 7.975.000 82.547.674 39.532.967 0 146.005.640 192.160.665

BALANCE GENERAL Activo Efectivo Cuentas X Cobrar Provisión Cuentas por Cobrar Inventarios Materias Primas e Insumos Inventarios de Producto en Proceso Inventarios Producto Terminado Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar Gastos Anticipados Total Activo Corriente: Terrenos Construcciones y Edificios Maquinaria y Equipo de Operación Muebles y Enseres Equipo de Transporte Equipo de Oficina Semovientes pie de cria Cultivos Permanentes Total Activos Fijos: Total Otros Activos Fijos ACTIVO Pasivo Cuentas X Pagar Proveedores Impuestos X Pagar Acreedores Varios Obligaciones Financieras Otros pasivos a LP Obligacion Fondo Emprender (Contingente) PASIVO Patrimonio Capital Social Reserva Legal Acumulada Utilidades Retenidas Utilidades del Ejercicio Revalorizacion patrimonio PATRIMONIO PASIVO + PATRIMONIO

0 0 0 0 380.000 36.233.563 0 0 0 400.000 0 6.000.000 0 0 6.400.000 0 42.633.563 0 0 0

Fuente: Fuente: La Autora, basada en Formatos Fondo Emprender, 2009

76

Los criterios de decisión proyectados para la creación de ASIG Consultores S.A.S, son los siguientes (Tabla 40). Tabla 40. Criterios de Decisión en la Implementación del Proyecto Criterios de Decisión Tasa mínima de rendimiento a la que aspira el emprendedor TIR (Tasa Interna de Retorno) VAN (Valor actual neto) PRI (Periodo de recuperación de la inversión) Duración de la etapa improductiva del negocio ( fase de implementación).en meses Nivel de endeudamiento inicial del negocio, teniendo en cuenta los recursos del fondo emprender. ( AFE/AT) Periodo en el cual se plantea la primera expansión del negocio ( Indique el mes ) Periodo en el cual se plantea la segunda expansión del negocio ( Indique el mes )

12% 31,62% 37.731.932 1,70 3 mes 62,59% 60 mes 72 mes

Fuente: la autora, 2009 basada en Formatos Fondo Emprender

Para evaluar la viabilidad de la creación de ASIG Consultores S.A.S. los indicadores que permiten establecer la rentabilidad del proyecto son: tasa de rendimiento, tasa interna de retorno (TIR), valor actual neto (VAN), y (PRI) período de recuperación de la inversión. La tasa de rentabilidad es uno de los principales factores que determinan la viabilidad del mismo, se fija una tasa de rentabilidad mínima del 12%, que es la tasa con la cual el Departamento Nacional de Planeación evalúa los proyectos públicos en Colombia.81 La TIR (Tasa Interna de Retorno)82 equivale al 31,62%, el valor obtenido, es superior a la tasa de rentabilidad esperada del 12%, lo que indica que el proyecto es viable y rentable.

81

http://economicas.udea.edu.co/docs/publicaciones/LecturasEconomia/69/06.Revista141-162.pdf . 25 de julio de 2009. 1:35p.m. 82

Tasa de interés que hace equivalentes los ingresos y los egresos del proyecto, entendiendo la inversión inicial como el primer desembolso, muestra que tan atractivo es el negocio con respecto a otra alternativa de inversión que arroje flujos de efectivo similares.

77

El VAN positivo indica que el proyecto está generando efectivo suficiente para reembolsar el capital invertido por el Fondo Emprender y que se encuentra en condiciones de obtener una rentabilidad del 12%, generando así, excedentes por un monto de $37.731.932, lo cual es vital para el crecimiento de ASIG Consultores. El período de recuperación de la inversión es de 1,70, lo cual indica que las condiciones para la recuperación de la inversión realizada para la implementación del proyecto son idóneas, y los flujos de caja acumulados hasta éste momento sobrepasarían los costos generados en dicha implementación. La etapa improductiva del negocio para una empresa de servicios puede ser de 3 a 5 meses, para el proyecto se han calculado 3 meses. El nivel de endeudamiento inicial es del 62,59% que se aproxima al nivel de endeudamiento ideal que en lo posible debe ser igual o menor al 60%83. La primera expansión del negocio se realizará a los 5 años y la segunda a los 6 años.

83

Capacidad financiera. [en línea]. [consultado 29 julio 2009]. Disponible en .

78

CONCLUSIONES

Tomando como base el estudio de mercados realizado en 315 Pymes del Sector Alimentos, Subsector Cárnicos en la ciudad de Bogotá, se evidencia que las Pymes de este sector, requieren los servicios de asesoría, consultoría, capacitación y/o acompañamiento en sistemas integrados de gestión, que ofrece la empresa consultora en creación.

En la puesta en marcha de la empresa, trabajan 2 profesionales con conocimientos específicos en las áreas de calidad, inocuidad y salud ocupacional, que brindan el servicio a los clientes dependiendo de sus necesidades específicas, cumpliendo con los principios de calidad expuestos en este proyecto, en caso de ser requerido se contratan asesores externos por honorarios, con lo cual se garantiza que se brindará un excelente servicio que supere las expectativas de los clientes.

El estudio legal permite identificar el ámbito en el cual opera la empresa y los deberes y derechos adquiridos durante su implementación y desarrollo y verificar que cada día los trámites para creación y legalización de empresa son más fáciles con el fin de prestar mayor apoyo al emprendedor.

Con el estudio técnico se determina la planta física donde funcionará la empresa, la cual requiere equipos y mobiliario de oficina mínimo, por cuanto el servicio se presta preferiblemente en las instalaciones del cliente, en el momento que se adecue una oficina, está se convierte en un sitio de trabajo que permite proyectar una imagen de solidez.

Con el estudio financiero se determina el monto de la inversión inicial en activos, capital de trabajo, presupuesto, costos, gastos e ingresos y rentabilidad esperada de la creación de la empresa de asesorías a Pymes del subsector cárnicos en la ciudad de Bogotá, D.C. y se define que el capital requerido para la puesta en marcha se aproxima a los $42.200.000 de pesos, cabe resaltar que para asegurar la estabilidad, crecimiento y rentabilidad del negocio, se requiere trabajar arduamente para penetrar en el mercado de las Pymes del sector cárnico en la ciudad de Bogotá. 79

La evaluación del proyecto permite determinar la viabilidad del mismo, basados en información obtenida del estudio mercado, y de los estudios realizados por diferentes entidades, de los cuales se toma información para sustentar el proyecto. Las variables macroecónomicas inflación y DTF84 se toma de estudio realizado por la Bolsa Nacional Agropecuaria. El crecimiento del PIB en el largo plazo tomando como base el promedio de la última década para los años comprendidos del 2010 al 2020 se calcula en el 3,1%85 La devaluación del 2010 al 201486 se toma de los lineamientos de política presupuestal con vigencia fiscal 2007

84

Bolsa nal. Agropecuaria tomado http://www.bna.com.co/Portals/0/Presentaci%C3%B3n%20Ejecutiva%20Junta%20Directiva%20BNA.pdf 85 86

Disponible en: http://www.cntv.org.co/cntv_bop/noticias/2009/abril/tercer/16.pdf http://www.shd.gov.co/portal/page/portal/portal_internet/presupuesto/lineamientos_pre/Lineamientos_2007.pdf

80

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83

ANEXO A. Modelo de Encuesta MODELO DE ENCUENTA DIRIGIDA A PLANTAS DE BENEFICIO, PLANTAS DE DESPOSTE Y TRANSFORMACION Y EXPENDIOS DE CARNE BOVINA EN BOGOTA, D.C. Contando con su colaboración, podremos identificar, partiendo desde su punto de vista y experiencia empresarial, la información básica requerida y el estado de avance en cada uno de los temas abordados. Fecha Elaboración

DD

MM

AA

1.- IDENTIFICACIÓN PYME (Diligenciar datos) 1.1. Datos Generales Razón Social: Nombre del Funcionario: Cargo: Dirección:

Teléfono(s):

2.- DATOS ESPECIFICOS PYME (Indicar con (X) 2.1. Tipo de Empresa Sociedad Limitada Sociedad Anónima Cooperativa Asociación Administración Pública Otra

Unipersonal Familiar

¿Cuál?

Pública

1-10

1

Privada

2.2.- Propiedad Mixta

2.3.- Número de trabajadores directos 11 – 50 51-200 Más de 200 2.4.- Número de sedes de la empresa en la ciudad de Bogotá, D.E. 2 6- 3 – 5 Más ¿Cuantas?

2.5.- Subsector Cárnico (Operación de la Empresa) Planta de Beneficio de Bovinos Planta de Desposte/Desprese Planta de transformación Expendio 3.- PARA CONOCER LA ESTRUCTURA BASE DE SU EMPRESA (Marque los cargos existentes) 3.1 Cargos existentes en la empresa Gerente Administrador Jefe de Producción Jefe de Talento Humano Jefe de Calidad Jefe contabilidad Jefe de Investigación y Desarrollo Supervisor de Producción Supervisor de Calidad Supervisor de Inocuidad Jefe/coordinador Salud Ocupacional y/o Seguridad Industrial Inspector Veterinario Otros ¿Cuáles?

84

4.- ¿HA RECIBIDO ASESORAMIENTO POR PARTE DE ALGUNA EMPRESA EN EL ULTIMO AÑO? Si

No

¿Cuál?

VALORE DE 1 A 8 LA IMPORTANCIA QUE TIENEN PARA USTED LOS SERVICIOS, RELACIONADOS A CONTINUACION, A LA HORA DE CONTRATAR ASESORIA, CONSULTORIA O CAPACITACION PARA SU EMPRESA.

4.1 Servicios de Asesoría y/o Consultoría preliminares

     

Estructura Organizacional, plan estratégico y Direccionamiento estratégico Talento Humano (Reclutamiento, entrenamiento, capacitación) Mejora de técnicas en puestos de trabajo Normas ISO 9000 Estandarización de la Calidad (ISO 22000) Implementación de Buenas Prácticas de Manufactura y/o programas prerrequisito

HACCP

 

Implementación del Sistema HACCP

Salud Ocupacional y Seguridad industrial OSHAS 18001 Si quiere agregar un comentario sobre otras asesorías, consultorías o capacitaciones que requiere su empresa, indíquelas en este espacio en orden de importancia: 12345-

4.2 Dentro de los siguientes rangos, indique cual sería la inversión mensual que usted estaría dispuesto a realizar por Asesoría, Consultoría y/o capacitación. $500.000 a $1.500.000 $1.501.000 a $2.500.000 $2.500.000 o más Explique su respuesta

85

5.- BASADO EN SU EMPRESA, O EN EL CONOCIMIENTO QUE TENGA DE EMPRESAS SIMILARES, ESCOJA ENTRE LAS CUATRO OPCIONES PRESENTADAS LAS DOS QUE USTED CONSIDERA IMPRECISDINBLES MEJORAR (ASESORIA – CONSULTORIA CAPACITACION) EN ESTE MOMENTO, PARA QUE SU PYME SEA REALMENTE COMPETITIVA. (Marque con X) NIVEL: RESPONSABLES DE LA EMPRESA (GERENTE Y PERSONAL ADMINISTRATIVO) PRINCIPALES FUNCIONES:  CONTROLAR LAS METAS DE PRODUCCIÓN Y RENTABILIDAD.  CONTRATACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO  SUPERVISAR EL MANTENIMIENTO DE LA MAQUINARIA Y DE LOS EQUIPOS DE LA PLANTA.  DELEGACIÓN ADECUADA EN LOS DIFERENTES EQUIPOS DE TRABAJADORES DE LA PLANTA, ASIGNAR TAREAS Y SUPERVISAR SU DESARROLLO.  DESARROLLO DE CULTURA Y VELAR POR EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

NIVEL: INNOVACIÓN DEL PRODUCTO PRINCIPALES FUNCIONES:

NIVEL: PRODUCCIÓN CÁRNICA. PRINCIPALES FUNCIONES:

NIVEL: CALIDAD E INOCUIDAD CÁRNICA. PRINCIPALES FUNCIONES:

    

ORGANIZAR Y PLANIFICAR LA PRODUCCIÓN. CONTROLAR MATERIA PRIMA. CALCULAR NECESIDADES. SELECCIONAR Y DIMENSIONAR INSTALACIONES. PLANIFICAR Y CONTROLAR LAS OPERACIONES DEL PROCESO. DIRIGIR EL EQUIPO DE TRABAJADORES DE LA EXPLOTACIÓN, ASIGNAR TAREAS Y SUPERVISAR.





 

 

 

EXPLORAR Y ANALIZAR LOS PRODUCTOS DE LA COMPETENCIA Y LAS TENDENCIAS DEL MERCADO. EXPLORAR Y ANALIZAR LAS INNOVACIONES TÉCNICAS DE LOS PROVEEDORES DE TECNOLOGÍA DEL SECTOR. APORTAR PROPUESTAS DE MEJORA A LAS LÍNEAS DE PRODUCTO ASIGNADO. DISEÑAR LA ADAPTACIÓN DEL ACTUAL SISTEMA DE PRODUCCIÓN A LOS REQUERIMIENTOS DE NUEVO PRODUCTOS.

ESTANDARIZACIÓN DE LA CALIDAD. REALIZAR LAS OPERACIONES DE CONTROL DE CALIDAD A LA ENTRADA Y A LA SALIDA DE LA PLANTA. ASEGURAMIENTO DE LA INOCUIDAD. IMPLEMENTACIÓN DE BPMS, Y SISTEMA HACCP.

6.- VALORE LA IMPORTANCIA, COMO FACTOR DE DESEMPEÑO EMPRESARIAL, QUE SU EMPRESA OTORGA A CADA UNA DE LAS SIGUIENTES COMPETENCIAS EN EL TALENTO HUMANO. (Seleccione las cinco prioritarias a fortalecer en su PYME en el próximo año) 6.1 Competencias del Talento Humano Resolución de problemas Toma de decisiones Trabajo en equipo Habilidad en relaciones interpersonales Compromiso ético Adaptación a nuevas situaciones Creatividad Liderazgo Iniciativa y espíritu emprendedor Sensibilidad por temas medio ambientales Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica Gestión económica y comercial Gestión y Control de Calidad Tecnología de la producción Elaboración y ejecución trabajos I+D Otras competencias (Mencionarlas aquí)

86

7- DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA EN SALUD OCUPACIONAL 7.1. Salud Ocupacional Existe un documento técnico en dónde se establecen las actividades a desarrollar en SO, firmado por el representante de SO. Existe un Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial publicado. Existe legalización vigente del Comité Paritario o del Vigía de SO (acta de conformación, acta de reuniones) Existen soportes de las inspecciones locativas realizadas por el Comité Paritario o el Vigía de SO Se tiene afiliados en Seguridad Social a todos los trabajadores Esta conformada la Brigada de Emergencia Hay botiquines de PA adecuadamente dotados según las necesidades de la empresa. Se llevan registros de accidentalidad e incidentalidad en el trabajo. Existe Panorama de Factores de Riesgo, debidamente actualizado o priorizado. Uso adecuado de los elementos de protección personal (compatibilidad con el riesgo, registro de entrega y reposición). Existe un Plan de Emergencias estructurado y documentado Hay soportes de capacitación en programa de Inducción Hay soportes sobre capacitación en el manejo de los Elementos de Protección Personal (EPP) Hay soportes de capacitación y entrenamiento a los integrantes de la Brigada de Emergencia SUBTOTAL TOTAL (A + B) (140 – C) * 100 = A B C D

Cumple completamente con el criterio enunciado (10 Puntos) Cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 Puntos) No aplica (10 puntos) No cumple con los criterios (0 Puntos)

GRACIAS POR SU COLABORACION!

87

A

B

C

D

ANEXO B. Nivel de Importancia de los servicios al contratar asesoría Tema asesoría, consultoría o capacitación 1. Normas ISO 9000

87

Puntaje 3,0

2. Implementación BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) y/o Programas Prerrequisito HACCP (Análisis de riesgos y puntos críticos de control).

3,6

3. Mejora de Técnicas en puestos de trabajo

3,8

4. Implementación Sistema HACCP87

del

4,0

5. Salud Ocupacional y Seguridad Industrial OSHAS 18001

4,3

Análisis del resultado Definitivamente en los últimos años la difusión de las normas ISO 9000 ha sido alta en nuestro país, y los temas asociados a control de proveedores exigen cada vez más a los expendios certificarse en ellas, por lo tanto, es claro que los encuestados se orientaron hacia esta necesidad por solucionar para ellos, exigencias que se están dando en el mercado. Los empresarios Pyme conocen los principios básicos y prácticas generales de higiene que se aplican hasta la distribución final de un alimento, existe el concepto generalizado de que BPM es lo mismo que manipulación de alimentos, sin embargo, éste último constituye una pequeña parte de este complejo tema. Los programas prerrequisito HACCP a su vez establecen las condiciones previas para garantizar un producto inocuo y este término ya es común para los empresarios PYME. Los empresarios PYME, relacionan este punto con condiciones ergonómicas, pero adicionalmente puede incluirse contar con elementos necesarios para realizar las labores y conocimiento de las reglas y condiciones del trabajo asignado. Existe también la interpretación de que operarios con mayor entrenamiento implican menor uso de mano de obra. Este sistema preventivo que busca eliminar o minimizar los peligros, físicos, químicos y biológicos de los alimentos, requiere del compromiso de la dirección que en las medianas empresas ya está comenzando a tomar conciencia de su importancia, sin embargo, los preocupa el impacto económico de las inversiones. Los empresarios PYME han venido tomando conciencia de la importancia del estudio y control de las condiciones laborales que pueden afectar la salud de los trabajadores y la consideran exigencia laboral y a su vez una inversión para aumentar el bienestar y productividad de sus trabajadores. Pero les interesa la disminución de accidentes de trabajo y de días de incapacidad y que les cueste poco.

DECRETO 60 DE 2002.

88

Tema asesoría, consultoría o capacitación 6. Talento Humano (reclutamiento, entrenamiento, capacitación) 7. Estructura Organizacional, Plan Estratégico y Direccionamiento Estratégico

8. Estandarización de calidad ISO 22000

la

Puntaje

4,8

5,8

6,8

Análisis del resultado Las pequeñas empresas del sector cárnico prefieren contratar personal ya entrenado en áreas específicas y evadir los procesos de Talento Humano, en las empresas medianas si se cuenta con este departamento. Mediante una adecuada estructura organizacional se establecen los papeles que desarrollan los miembros de la Pyme para desarrollar un trabajo óptimo y alcanzar las metas fijadas en la planificación, sin embargo, algunas organizaciones aún no han comprendido la importancia de este aspecto. Por su tamaño, para algunas de ellas debe establecerse solamente un plan de marketing, que incluya los procesos claves. La ISO 22000 que define los requisitos de un sistema de gestión alimentaria “de la granja a la mesa” es una norma aún desconocida por la mayoría de empresarios Pyme a esto se debe su baja calificación en cuanto al nivel de importancia. Paradójicamente, fue calificada en último lugar, frente a la ISO 9000 que es más publicitada pero que no aplica para el sector cárnico por sus debilidades frente a trazabilidad y sistema HACCP.

89

ANEXO C. Asesorías en Sistemas Integrados de Gestión

90

Asesorías en Sistemas Integrados de Gestión CAPACITACION, ASESORIA Y/O CONSULTORIA

BPM (BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA – CURSO MANIPULACION ALIMENTOS DECRETO 3075 DE 1997 – Capítulo 3 TEMA CONTENIDO BASICO HORAS/ NORMA Legislación Alimentaria Características de calidad de un alimento y su manipulación 2 Fuentes de contaminación y descomposición de un alimento Enfermedades producidas por los Alimentos Intoxicación y Microbiología Inocuidad de los alimentos 4 Medidas de prevención y control Condiciones básica de higiene y Buenas prácticas de manufactura sanidad en la fabricación de Higiene de instalaciones y equipos alimentos Disposición y tratamiento de residuos sólidos y líquidos 4 Higiene y Sanidad de las Programa control de plagas instalaciones o plantas de Roedores, Cucarachas, Moscas 2 alimento Programa de Limpieza y Desinfección Programa de reciclaje Almacenamiento, transporte, Técnicas de almacenamiento distribución y comercialización Distribución de almacenes Sistema PEPS 4 Evaluación Materia prima Envases Operaciones de fabricación 4 Embalaje y empaque de Temperatura, Ph, Aw. alimentos Prevención de contaminación cruzada Métodos de conservación de alimentos 4 Perfil del Manipulador de Formación en higiene y sanidad especialmente en prácticas de alimentos control de calidad en la manipulación de alimentos y capacitación 4 para la toma de precauciones necesarias para evitar la contaminación de los alimentos. Limpieza y desinfección Higiene personal y buen estado de salud. Prácticas rutinarias de higiene. 2 Eliminación suciedad en establecimiento, equipos, utensilios, vajillas, y alimentos INTENSIDAD 30 Origen y valor agregado de la Norma ISO 22000 Estructura y Fundamentos ISO Requisitos legales para el sector alimentos 22000 Beneficios para los usuarios y las partes interesadas Requisitos 30 Sistema de Análisis de peligro y Documentación, Trazabilidad puntos críticos de control Fichas técnicas HACCP Controlar, asegurar, gestionar la calidad Procedimientos Operacionales Estándar de Sanidad (POES) Programas prerrequisito, análisis de peligros, principios HACCP y sistema de gestión INTENSIDAD 30

INTESIDAD/ HORAS 1

2 1

2

1

1 3

1

12

El Plan de Capacitación debe tener una intensidad horaria de 60 horas y puede realizarse en dos años. El Curso de manipulación de alimentos como mínimo debe tener una intensidad horaria de 12 horas para obtener el Carnet de manipulador de alimentos.

91

TEMA

ISTEMA INTEGRADO DE GESTION: ISO 9000, ISO 22000, ISO 18001 CONTENIDO BASICO

INTESIDAD/ HORAS

Fundamentos de un sistema de gestión Concepto de los Sistemas de Gestión de la Calidad Enfoque hacia los procesos Estructura documental. Familia de normas ISO 9000 Monitoreo, Análisis y Mejora en Sistemas de Gestión

Fundamentos ISO 9000

Acciones Correctivas y Preventivas Conceptos de no conformidad, corrección, acción correctiva y acción preventiva Metodología de solución de problemas Herramientas para identificación de causas de no conformidad reales y potenciales

24

Manejo de Quejas y Reclamos Conceptos Relacionados con el manejo de reclamos Proceso de manejo de reclamos Planificación del proceso de reclamos Las actividades necesarias para atender los reclamos de los clientes El seguimiento a un proceso de manejo de reclamos

Técnicas de Auditoría

Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional – OSHAS 18001

Fundación y principios de auditoria Esquema principal para la realización de una Auditoria siguiendo el ciclo PHVA Planeación y ejecución de la auditoria in Situ Actividades posteriores a la auditoria de calidad Habilidades del Auditor Habilidades de Planeación de auditorias Habilidades en el manejo de las entrevistas Habilidades de redacción de hallazgos Habilidades en la redacción de informes Interpretación de la Norma OSHAS 18001:2007 Desarrollo y Documentación

CONTACTO ISABEL ZAPATA ONTIBON www.asigconsultores.com

92

8

20

ANEXO D. Ficha técnica del servicio FICHA TECNICA DEL SERVICIO SEMINARIO DE SESIBILIZACION Y/O CAPACITACION ASESORIA Y/O CONSULTORIA OBJETIVO: Dar a conocer la estructura y enfoque de la Norma OSHAS 18001 e ISO 22000 y su relación con la Norma ISO 9001, para la implementación de un Sistema Integrado de Gestión. 1. Tipo de Estrategia Didáctica Seminario de sensibilización y/o capacitación

Asesoría y/o consultoría

Aprendizaje en el puesto de trabajo

Otro:

(Específique) 2. Modalidad Capacitación (teórica y práctica)

Seminario Sensibilización

Asesoría y/o Consultoría

Otro:

(Específique) 3. Nombre del Servicio Seminario de Sensibilización y/o Capacitación en Sistemas Integrados de Gestión Asesoría y/o Consultoria en Sistemas Integrados de Gestión 4. Objetivo (s) o propósito (s) del Aprendizaje Al terminar el desarrollo del tema, los participantes tendrán conocimientos sobre las normas que integran un Sistema de Gestión y su interpretación para la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad, Inocuidad y Salud Ocupacional en la empresa. 5. Enfoque (seleccione una o varias opciones) Teórico - conceptual

Solución de problemas

Construcción colectiva propositos/tareas

Diseño de Instrumentos

Reflexión vivencial

Aprendizaje activo

Otro:

Identificación y aplicación

(Específique) 6. Nivel de Profundidad Información

Síntesis

Análisis

Construcción de propuesta

Otro:

Evaluación

(Específique)

93

7. Contenido que se pretende fortalecer Tema

Dirigido A

ISO 9000

Personal Directivo

ISO 22000

Mandos Medios y de Supervisión

OSHAS 18001

Personal Operativo Personal IVC

8. Contenidos Evolución y utilidad de las normas del Sistema Integrado de Gestión Requisitos de las normas ISO 9000, ISO 22000 Y OSHAS 18001 y su utilización Aplicación de las normas en un Sistema Integrado de Gestión 9. Método o forma de trabajo Exposición de Teoría Ejercicio de Aplicación Plenaria Otro: (Específique) 10. Materiales, instrumentos, equipos o recursos Sala de Capacitación Video Beam Computador Tablero Otro: (Específique) 11. Duración y número de sesiones Horas Totales

24

Sesiones

4

Horas/Sesión

6

12. Cupo (mínimo y máximo) De 10 a 15 participantes por grupo 13. Tipo de reconocimiento Certificación de Asistencia Otro: (Específique)

94

14. Estrategia o actividad para evaluar el aprendizaje

Porcentaje

Participación

20%

Evaluación Escrita

60%

Aplicación en puesto de trabajo

20%

El cumplimiento del 80% es requerido para la entrega del certificado de asistencia 14. Bibliografia Básica Norma ISO 9000, ISO 22000, OSHAS 18001

ELABORADO POR: Isabel Zapata

95

ANEXO E. Perfil del Cargo FORMATO DE DESCRIPCION DE CARGO FECHA: Octubre de 2009 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo Departamento: Reporta a:

GERENTE ADMINISTRATIVO Dirección

ASIGNACIÓN SALARIAL:

$ 1.200.000

2. DESCRIPCION GENERICA Dirigir, coordinar y controlar la actividad administrativa, comercial y técnica con el fin de garantizar el óptimo funcionamiento, desarrollo y productividad que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA: Profesional Administrador de Empresas con énfasìs en ISO 9000, ERP, Gestión de Calidad, Gestión Ambiental, Salud Ocupacional y Mercadeo. 3.2 EXPERIENCIA LABORAL: cargos administrativos con énfasis en el area financiera. 4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES FUNCIONES Coordinar acciones tendientes a optimizar los recursos a través de la reducción de costos relacionados con mejoras. Revisar el plan operativo anual y los prespuestos de ingresos y egresos de la empresa Mantener el control de los programas de cumplimiento de compromisos y obligaciones fiscales. Promover la realización de detección de necesidades y diseño de programas de capacitación para el personal de la organización. Autorizar gastos y compras mayores que afecten la capacidad financiera de la empresa. Capacitar equipos multidisciplinarios en temas relacionados con gestión humana, calidad, inocuidad y salud ocupacional. 5. COMPETENCIAS

ALTO

5.1 GENERALES 1

Adaptación

1

2

Ambición profesional

1

3

Análisis

1

4

Aprendizaje

1

5

Autonomía

1

6

Creatividad

1

7

Dinamismo

1

8

Iniciativa

1

9

Integridad

1

10

Liderazgo

1

96

NIVEL MEDIO

BAJO

FORMATO DE DESCRIPCION DE CARGO FECHA: Octubre, 2009 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo Departamento: Reporta a:

GERENTE TECNICO DE OPERACIONES Dirección ASIGNACIÓN SALARIAL:

$ 1.200.000

2. DESCRIPCION GENERICA Dirigir, coordinar y controlar la actividad administrativa, comercial y técnica con el fin de garantizar el óptimo funcionamiento, desarrollo y productividad que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA: Médico Veterinario, especialista en Administración de Empresas 3.2 EXPERIENCIA LABORAL: cargos de mando y dirección, conocimiento y manejo de la normatividad del sector ganadero en Colombia y su entorno polìtico, regional, productivo y procesos de valor de los eslabones de la cadena bovina colombiana, con énfasis en el diseño de plantas de beneficio bovino y porcino conforme con el decreto 1500 de 2007 y resoluciones 2905 de 2007 y 4282 de 2008.

4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES FUNCIONES Preparación de seminarios dirigidos a médicos veterinarios acordes con la nueva normatividad. Autorizar gastos y compras mayores que afecten la capacidad financiera de la empresa. Consultoría en el montaje de programación actividades y diseños del plan gradual de cumplimiento para las plantas de beneficio animal, ajustes en el diseño y ejecución. Brindar capacitación sobre la normatividad actual de la cadena cárnica y plantas de beneficio animal y manejo del plan ambiental. Capacitar equipos multidisciplinarios para el montaje y diseño de estándares de ejecución sanitaria y saneamiento, y en gestión humana, calidad, inocuidad y salud ocupacional.

5. COMPETENCIAS

ALTO

5.1 GENERALES 1

Adaptación

1

2

Ambición profesional

1

3

Análisis

1

4

Aprendizaje

1

5

Autonomía

1

6

Creatividad

1

7

Dinamismo

1

8

Iniciativa

1

9

Integridad

1

97

NIVEL MEDIO

BAJO

NIVEL

5. COMPETENCIAS ALTO

MEDIO

BAJO

NIVEL MEDIO

BAJO

5.1 GENERALES 1

Orientación al servicio

1

2

Persuasión

1

3

Planificación y Organización

1

4

Resolución de problemas

1

5

Sociabilidad

1

6

Toma de decisiones

1

7

Trabajo bajo presión

1

8

Trabajo en equipo

1 5.2 TÉCNICAS

1

Atención al detalle

1

2

Atención al público

1

3

Autoorganización

1

4

Comunicación no verbal

1

5

Comunicación oral y escrita

1

6

Disciplina

1

7

Razonamiento numerico

1

6. RESPONSABILIDADES a. Bienes y valores (¿cuáles?) activos de la empresa, dinero de clientes. b. Información (¿cuál?) propuestas y proyectos generados para cada cliente, manejo confidencial de bases de datos.

ALTO 1 1

c. Relaciones interpersonales (¿cuál?) A nivel interno de la organización y con clientes.

1

d. Direccion y coordinacion (¿de qué nivel jerárquico?) El tipo de autoridad ejercida es a nivel directivo.

1

Elaborado por: Isabel Zapata

Revisado por: Jaime Hernando Zapata

Aprobado por: Jaime Hernando Zapata, Isabel Zapata

98

FORMATO DE DESCRIPCION DE CARGO FECHA: Octubre de 2009 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO Nombre del Cargo Departamento: Reporta a:

ASISTENTE ADMINISTRATIVA Dirección Junta Directiva

ASIGNACIÓN SALARIAL:

$ 800.000,00

2. DESCRIPCION GENERICA Brindar apoyo a la Gerencia y a las áreas administrativa comercial y de investigación y desarrollo en actividades relacionadas con atención al público, transcripción de documentos, manejo de archivo, recepción y envío de correspondencia, comunicación telefónica y funciones relacionadas con el manejo de la información contable. 3. REQUISITOS MÍNIMOS 3.1 FORMACIÓN ACADÉMICA: Técnica o Profesional en carreras administrativas o afines con conocimientos contables y de personal y preferiblemente manejo del idioma Inglés. Excelente manejo de sistemas (office: Word, excell, power point). Formación en servicio al cliente. 3.2 EXPERIENCIA LABORAL: Mínimo dos años como auxiliar contable. 4. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES FUNCIONES Crear y actualizar bases de datos de los clientes y enviar información y propuestas. Establecer contacto directo con los clientes ya sea telefónica o personalmente y realizar labores de telemercadeo. Colaborar en la realización de eventos programados por la empresa de consultoría Atender y realizar labores administrativas propias de las áreas administrativa, comercial y de investigación y desarrollo. Manejar caja menor Controlar el inventario de suministros de oficina y realizar compras mensuales (papelería, cafetería). Registrar en los libros de contabilidad las operaciones contables realizadas por la empresa. 5. COMPETENCIAS

ALTO

NIVEL MEDIO

5.1 GENERALES 1

Adaptación

1

2

Ambición profesional

1

3

Análisis

4

Aprendizaje

5

Autonomía

6

Creatividad

1

7

Dinamismo

1

8

Iniciativa

1

9

Integridad

1

1 1 1

99

BAJO

NIVEL

5. COMPETENCIAS ALTO

MEDIO

BAJO

NIVEL MEDIO

BAJO

5.1 GENERALES 11

Negociación y conciliación

1

12

Orientación al servicio

1

13

Persuasión

1

14

Planificación y Organización

1

15

Resolución de problemas

1

16

Sociabilidad

1

17

Toma de decisiones

1

18

Trabajo bajo presión

1

19

Trabajo en equipo

1 5.2 TÉCNICAS

1

Atención al detalle

1

2

Atención al público

1

3

Autoorganización

1

4

Comunicación no verbal

1

5

Comunicación oral y escrita

1

6

Disciplina

1

7

Razonamiento numerico

1

6. RESPONSABILIDADES a. Bienes y valores (¿cuáles?) activos de la empresa, dinero de clientes y manejo caja menor. b. Información (¿cuál?) propuestas y proyectos generados para cada cliente, manejo confidencial de bases de datos. c. Relaciones interpersonales (¿cuál?) A nivel interno de la organización y con clientes. d. Direccion y coordinacion (¿de qué nivel El tipo de autoridad ejercida es funcional.

jerárquico?)

Elaborado por: Isabel Zapata

ALTO 1 1

1 1

Revisado por: Jaime Hernando Zapata

Aprobado por: Jaime Hernando Zapata, Isabel Zapata

100

ANEXO F. DOFA

ANEXO F DOFA

MATRIZ DOFA Y ESTRATEGIAS

DEBILIDADES FORTALEZAS No se cuenta con recursos propios para financiar la La Empresa en formación cuenta con dos profesionales: un puesta en marcha del proyecto. veterinario experto en el sector cárnico con conocimientos en ISO 9000, ISO 22.000 Y HACCP y un profesional en administración de empresas con conocimientos en ISO 9000 y OHSAS 18001, lo cual garantiza que las soluciones brindadas sena optimas.

Debido a la entrega directa del servicio, se cuenta con lista de clientes y se tiene el control total sobre las ventas y calidad de servicio prestado . OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO Revolución normativa que exige a las plantas Realizar investigación de mercado para identificar Desarrollar un negocio dirigido a promover, desarrollar y de beneficio, desposte y desprese de bovinos, el mercado objetivo y sus necesidades e ejecutar asesoría, consultoría y/o capacitación, en la cumplir con los requerimientos del INVIMA . implementar las herramientas de gestión normatividad vigente y asesorarlos en la implementación y adecuadas. desarrollo de sistemas integrados de gestión, para cada caso específico, lo cual permite establecer factores diferenciadores en relación con los competidores. En el área de salud ocupacional, se identifican Buscar medios para acceder al capital semilla Aprovechar la competitividad del personal para adquirir varios frentes por cubrir (riesgos profesionales, otorgado para la financiación de proyectos de prestigio y mediante el buen desempeño de la empresa emprendedores. aumentar la demanda del servicio y establecer factores seguridad industrial, entre otros). diferenciadores en relación con los competidores. Las Pymes del sector cárnicos, son concientes Aprovechar las estrategias de mercado y mediante Realizar campañas informativas en los sitios de de la necesidad que tienen de capacitar al participación en eventos, foros, congresos y ferias concentración de las Pymes del sector cárnicos, con el fin personal para cumplir con la normatividad con el fin de dar a conocer el portafolio de servicios, de generar mayor conicencia en el empresario y sus atraer clientes y generar ventas del servicio a un empleados de la importancia del cumplimiento de las vigente y ser más competitivos. precio competitivo. normas. AMENAZAS ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA Competidores institucionales (ARP, SENA, Buscar alianzas estratégicas con los competidores Mejora continuamente la calidad de los servicios de Agremiaciones) que brindan a las PYMES que no son especializados en los temas del asesoría, consultoría, capacitación y/o acompañamiento a portafolio de ASIG Consultores. Pymes del sector cárnicos. servicios similares. Entrada de nuevos competidores Barreras de entrada al mercado debido a que Realizar Benchmarking a los líderes del mercado para identificar las empresas establecidas cuentan prácticas de penetración al mercado. identificación de marca y lealtad de los clientes, llevando a las empresas entrantes a gastar dinero para constituir imagen de la marca.

Fuente: La Autora, 2009

101

ANEXO G. Instituciones de Orden Legal para Agenciar el Proyecto

CARACTERISTICA Gremio

Gremio ONG´s

NOMBRE INSTITUCION

INSTITUCIONES DE ORDEN LEGAL PARA AGENCIAR EL PROYECTO DIRECCION TELEFONO E-MAIL PAGINA WEB

Asociación Colombiana de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas - Cra 15 No. 36-70 4810828 ACOPI

[email protected]

www.acopibogota.org.co

[email protected]

www.fenalcobogota.com.co

[email protected]

www.cinset.org.co

Instituto Colombiano de Normas Cra 37 No. 52-95 6078888 Técnicas - ICONTEC

[email protected]

www.icontec.org.co

Normalización, certificación, metrología y Educación y Desarrollo: diseña y ofrece programas de formación a organizaciones de diferentes sectores, (empresarios y colaboradores adquieren y aplicar conceptos y métodos de sistemas de gestión.

Fundación Corona

Cl. 90 No. 13A-20 4000031

[email protected]

www.fundacioncorona.org.co

Contribuye a mejorar la competitividad y sostenibilidad de las micro y pequeñas y medianas empresas y a la puesta en marcha de nuevas empresas en la población en condiciones de pobreza.

Cámara de Comercio de Bogotá

Cra. 96 No. 16-21 3830330

www.ccb.org.co

Tramites legales de la empresa y apoyo empresarial (información, asesoría y herramientas para fortalecer el negocio)

Bancoldex

Cl 28 No. 13A-15 2868093

www.bancoldex.com

Los Centros de Información Empresarial Bancóldex - CIEB brindan asesoría sobre las líneas de redescuento de Bancóldex de acuerdo con necesidades de financiación: Adquisición de activos fijos nuevos o usados, Leasing, capitalización de empresas, consolidación de pasivos y capital de trabajo y capacitación empresarial.

Proexport

Cl 28 No. 13A-15 5600100

www.proexport.com.co

Apoyo y asesoría integral a empresarios nacionales, mediante servicios dirigidos a facilitar el diseño y ejecución de su estrategia de internacionalización, buscando la generación, desarrollo y cierre de oportunidades de negocios.

Federación Nacional de Cra 4 No. 19-85 3500699 Comerciantes - FENALCO Corporación para la investigación Cra. 48 No. 91-94 2560961 Socio Económica y Tecnológica de Colombia - CINSET

ONG´s

ONG´s

Camará de Comercio

Banca de segundo piso

Organismos estatales

Formación empresarial Formación empresarial

APORTE AL PROYECTO Servicios de capacitación, asistencia técnica, información, organización, articulación comercial, relaciones institucionales y administración de proyectos.

Servicio Nacional de Aprendizaje Sena Cl 57 No. 8-69 Fundes (mipyme www.mipyme.com)

5461500

www.sena.edu.co www.fundes.org

6069252

Fuente: Caja de Herramientas para Pymes, 2008

102

Capacitación empresarial y boletines de indicadores económicos Ejecución de proyectos en áreas ambientales, sociales, económicas y tecnológicas para la promoción de las MIPYME.

Formación profesional integral gratuita, servicio de empleo Promueve e impulsar el desarrollo competitivo de las pequeñas, medianas y Gran empresas, mediante servicios de formación y consultoría.

ANEXO H. Gestiones para Constituir y Formalizar una Empresa 1 COMERCIALES Y TRIBUTARIAS Reunir los socios para constituir la sociedad

2. FUNCIONAMIENTO 3. SEGURIDAD LABORAL Solicitar el concepto del uso del suelo en cualquiera de TRAMITES: Entidades Promotoras de Salud y Cajas de las curadurías urbanas de Bogotá. Decreto 1879 de Compensación Familiar 2008, uso del suelo no es requisito para apertura de establecimiento de comercio - w w w .dapd.gov.co Verificar en la cámara de Comercio de Bogotá que no exista un Registrar ante la Cámara de Comercio el establecimiento Inscribirse ante la Administración de Riesgos Profesionales nombre o razón social igual o similar al establecimiento de de comercio (en el caso de no haberlo hecho en los comercio (personas naturales o jurídicas) trámites comerciales), verificando que no exista un nombre o razón social igual o similar al que se desea inscribir; diligenciar el formulario respectivo. Elaborar minuta de constitución y presentarla en la notaría Solicitar, si es el caso, la licencia ambiental ante el Afiliar a los trabajadores al Sistema de Seguridad Social y de (personas jurídicas), con los siguientes datos básicos: DAMA. WWW.dama.gov.co Pensiones ante las Entidades Promotoras de Salud EPS y Fondo de nombre, razón social, objeto social, clase de sociedad e Pensiones. identificación de los socios, nacionalidad, duración, domicilio, aportes de capital, representante legal y facultades, distribución de utilidades, causales de disolución, entre otros. Obtener la escritura pública autenticada en la notaría Tramitar el concepto de bomberos (anual) - Afiliara a los trabajadores al Fondo de Cesantías (personas jurídicas) w w w .segobdis.gov.co/bomberos.htm Matricular e inscribir la sociedad en el registro mercantil de la Obtener gratuitamente el concepto sanitario y realizar Inscribirse a una Caja de Compensación Familiar. Pagar: ICBF (3% Cámara de Comercio. Requisitos: - Presentar la segunda (si es el caso) el curso de manipulación de alimentos en del valor de la nómina) SENA (2%) y Cajas de Compensación copia de la escritura pública de la constitución de la sociedad. - el hospital o CAMI más cercano al establecimiento. Familiar (4%). Consultar Ley 590, artículo 43. Diligenciar formulario de matricula mercantil para establecimientos de comercio (si los tiene) personas naturales o jurídicas y/o sucursales y agencias comerciales, según el caso. Solicitar formulario adicional de registro para fines tributarios Registrar ante el INVIMA (si es el caso) los alimentos, Inscribirse a un programa de seguridad industrial: - Elaborar (NIT, RUT, RIT). Requisitos: - Diligenciar formulario - Presentar medicamentos, productos de aseo o cosméticos que la reglamento de trabajo, ante el Ministerio de Trabajo - Elaborar documentos soporte exigidos por la CCB para el registro, empresa vaya a producir, w w w .invima.gov.co reglamento de Higiene - Inscripción a Programa de Salud según el tipo de ente que se trate. - Presentar el documento de Ocupacional. identificación de las personas naturales. Obtener el certificado de existencia y representación legal Cancelar anualmente los derechos de autor, en (personas jurídicas) o el certificado de matricula mercantil cualquier sede de SAYCO-ACINPRO. Cra. 17 No. 35-70 (personas naturales). Teléfono 3230899 Registrar los libros de contabilidad en la CCB así: diario, mayor, inventarios y balances, actas, según el giro ordinario de sus negocios. Renovar anualmente, antes del 31 de marzo de cada año, las matriculas mercantiles de las personas jurídicas y de los establecimientos de comercio.

Fuente: La Autora, 2009 basada en Cámara de Comercio de Bogotá

103

ANEXO I. Constitución y Funcionamiento de la S.A.S

Régimen de Pluralidades Naturaleza Proceso de Constitución

ANEXO I. CONSTITUCION Y FUNCIONAMIENTO DE LA S.A.S Mínimo: 1 accionista - Máximo indefinido Comercial Documento privado, inscrito en el registro mercantil (si los aportantes iniciales incluyen bienes inmuebles) se requiere escritura pública.

Capacidad Término de duración Responsabilidad de los asociados

Posibilidad de establecer un objeto social indeterminado Posibilidad de establecer un término de duración indeterminado. Limitada al monto de los aportes, salvo en casos de fraude a la ley o abuso de la SAS en perjuicio de terceros. Régimen de aportes Pago de los aportes puede diferirse hasta por un plazo máximo de dos años Posibilidades de establecer montos máximos y Es factible crear reglas estatutarias en este sentido, así como las mínimos de capital consecuencias previstas en caso de su incumplimiento. Existe libertad para crear diversas clases y series de acciones, incluidas las siguientes: a. Acciones ordinarias b. Acciones con dividendo preferencial y sin derecho a voto Títulos de participación c. Acciones con voto múltiple d. Acciones privilegiadas e. Acciones con dividendo fijo f. Acciones de pago Posibilidad de restringir la transferencia de acciones hasta por 10 años o de sujetarla a la autorización de la asamblea u otro órgano o al derecho de Transferencia de acciones o cuotas preferencia. Es posible antes, durante o después de la sesión de la asamblea Renuncia a la convocatoria Pueden crearse reglas internas para el funcionamiento de las reuniones no presenciales. Puede suprimirse el requisito de quórum universal. Reuniones no presenciales

Acuerdo de Accionistas

Conflictos entre accionistas Administración

Junta Directiva

Son oponilbles a la sociedad sin importar la materia sobre la cual versen. El Representante Legal no computa votos emitidos en contra. Puede promoverse la ejecución especifica de las obligaciones ante la Supersociedades. Arbitraje, Superintendencia de Sociedades o, por excepción, jurisdicción ordinaria para todos los efectos. Libertad plena para diseñar la estructura de administración Si no se crea un régimen estatutario de administración, la asamblea o el accionista único y el Representante Legal podrán ejercer todas las funciones de dirección y administración. Es factible crear Junta Directiva o cualquier otro órgano colegiado y designar a sus miembros mediante cualquier sistema de elección (mayoría simple, cuociente electoral, etc)

Resulta aplicable el régimen general, el cual se hace extensivo en las SAS Régimen de deberes y responsabilidades de a las personas que, sin ser administradores, se inmiscuyan en una actividad positiva de gestión o dirección en la compañía (dirigeants de fait) los administradores

Sistema de representación

Remoción de administradores

Revisor Fiscal

Sólo quienes aparezcan inscritos en el registro mercantil como representantes legales podrán representar a la compañía en sus relaciones con terceros. Si se estableció un objeto social determinado, se pueden impugnar los actos ultra vires realizados por los administradores. Es posible crear restricciones estatutarias respecto de las facultades de los representantes legales. La realización de actos en violación de tales restricciones da lugar a la inoponibilidad de tales actos. Libertad estatutaria para restablecer el régimen de remoción de los administradores. Obligatorio si los activos brutos al 31 de diciembre del año inmediatamente anterior exceden de 5.000 salarios mínimos o cuyos ingresos brutos durante ese mismo período exceden de 3.000 salarios mínimos. Si no se exceden los críterios dimensionales señalados, podría incluirse la revisoría fiscal en forma potestativa en las SAS.

104