SEGUNDA PARTE

Autodominio

El timón interior

A un médico amigo mío le hicieron cierta vez una propuesta de negocios: si abandonaba su consultorio para desempeñarse como director médico de un incipiente centro de vacaciones para la salud, invirtiendo a su vez 100.000 dólares en la empresa, en el curso de tres años su parte proyectada sería de cuatro millones de dólares. Al menos, eso prometía el plan comercial. A mi amigo le gustó la idea de un condominio para vacaciones donde la gente pudiera cultivar su salud; acompañada por el incentivo de una utilidad posiblemente fantástica, era irresistible. Vendió su consultorio, invirtió en el condominio y asumió el puesto de director médico. Pero durante ese primer año descubrió que aún no había programa médico que dirigir; terminó convertido esencialmente en un vendedor, tratando de conseguir interesados en comprar apartamentos de tiempo compartido en el centro. Un día, mientras viajaba en coche hacia su nuevo trabajo, quedó estupefacto al descubrirse descargando puñetazos en el tablero de su auto, en tanto gritaba: "¡No puedo hacer esto! ¡No puedo!". Mi amigo se detuvo por unos momentos a un costado, a fin de dominar sus tumultuosos sentimientos; después de tranquilizarse, continuó viaje hacia el trabajo. Un año después el centro de vacaciones estaba en quiebra. Y él también. Ahora admite que, desde el principio, tuvo la corazonada de que en la propuesta había algo malo, que todas las proyecciones eran

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demasiado prometedoras, que el plan no pasaba, en realidad, por la medicina preventiva, sino por la inversión en bienes raíces. Pero en aquel momento, él estaba deseoso de cambiar, y como los incentivos financieros parecían tan promisorios, sepultó sus malos presentimiento para su gran arrepentimiento po~terior. Con mucha frecuencia, la vida nos pone ante decisiones turbias, en nada parecidas a las claras y pulcras matrices ("si tal cosa, tal otra") que nos enseñaban en las clases de análisis de riesgo y toma de decisiones. Ese enfoque ha sido sobrevaluado como medio para efectuar las verdaderas opciones a las que nos enfrentamos cotidianamente en el trabajo: a quién ascender, con qué empresa fundirnos, qué estrategia de mercado seguir, si aceptar o no una propuesta comercial. Cuando se trata de decisiones como éstas, son las corazonadas (profundas sensaciones de lo que nos impresiona como bueno o "raro") las que nos proporcionan una información crítica que no debemos ignorar; de lo contrario, dentro de un mes o de un año nos arrepentiremos de la decisión.

Más allá de los pros y los contras El trato que mi amigo aceptó era tentador en el papel. Pero mucho más importantes que las proyecciones financieras eran cosas tan intangibles como la confiabilidad y la capacidad de la gente con la que se estaba asociando. Aunque no existe una manera fácilmente cuantificable de medir esos importantes aspectos de toda decisión, disponemos de una enorme cantidad de "datos" relevantes bajo la forma de corazonadas. Y como le sucedió a mi amigo, si ignoramos esos datos, corremos peligro. De 60 empresarios sumamente exitosos, vinculados con empresas cuyas utilidades van de dos a 400 millones de dólares, sólo uno dijo que tomaba sus decisiones comerciales basándose sólo en el método clásico del árbol de decisiones, y aun él añadió que tomaba la decisión final de manera intuitiva.] Los otros utilizaban sus sentimientos para confirmar (o desmentir) el análisis racionat o bien se dejaban guiar por sus emociones al principio y, posteriormente, buscaban datos o racionalizaciones que apoyaran su corazonada.

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Un empresario me dijo: "El primer paso es elaborarlo paso a paso, a conciencia, de manera muy analítica, pero al mismo tiempo el costado emocional está haciendo algo. Creo que se necesitan las dos cosas". Otro señaló la falacia de tratar de tomar decisiones basándose puramente en lo racional, lo que él llamó " teoría del bloc de apuntes": "Cuando lo haces y eres completamente objetivo, sólo tienes estadísticas frías . Pero adentro es casi como si tuvieras un indicador que mide todos esos datos. La aguja señala los sentimientos. A veces el cerebro dice: 'Bueno, eso eliminaría a mucha gente', por ejemplo; no obstante, ese sexto sentido dice: 'Sí, pero siento que está bien'. Y he aprendido a confiar en eso" .

El origen de la corazonada

La facultad de captar esas corrientes subjetivas tiene raíces primordiales en la evolución. Las zonas cerebrales involucradas en la corazonada son mucho más antiguas que las finas capas de la neocorteza, los centros del pensamiento racional que envuelven la parte superior del cerebro. Los p álpitos parten de una zona cerebral mucho más profunda: son una función de los centros emocionales que rodean el tronco cerebral, en lo alto de la médula espinal; más especialmente, de una estructura con forma de almendra, denominada amígdala, y su circuito neural cone xo. Esta telaraña de conectividad, a veces llamada amígdala extendida, se extiende hasta el centro ejecutiv o del cerebro, situado en los lóbulos prefrontales, justo detrás de la frente .2 El cerebro almacena los distintos aspectos de una experiencia en zonas diferentes: el origen de un recuerdo está codificado en una · zona; las imágenes, sonidos y olores, en otras, etcétera. La amígdala es el punto donde se almacenan las emociones que evoca una experiencia. Cada experiencia que nos provoque una reacción emotiva, por muy sutil que sea, parece estar codificado en la amígdala. 3 Como recipiente de todo lo que sentimos sobre lo que experimentamos, la amígdala nos hace llegar constantemente esta información. Cuando tenemos algún tipo de preferencia, ya sea pedir risotto en vez de budín de pescado o la irresistible sensación de que

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debemos vender nuestras acciones de esa compañía, ése es un mensaje de la amígdala. Y por medio del circuito relacionado con la amígdala, especialmente por las vías nerviosas que van a las vísceras, podemos percibir una reacción somática (literalmente, una" corazonada") ante las opciones a las que nos enfrentamos. Esta facultad, como otros elementos de la inteligencia emocional, puede tornarse más fuerte con la acumulación de experiencias que nos brinda la vida. Tal como la describía un exitoso empresario, en cierto estudio realizado por la Universidad de California del Sur: "Es una sensación cinestésica que tienen ciertas personas. Creo que las intuiciones fuertes son menos frecuentes entre los jóvenes que entre los viejos, porque las experiencias de la vida se van sumando. Es como si las tripas te dijeran cosas, como si en el cuerpo se produjera una reacción química, provocada por la mente, que te aprieta los músculos del estómago y el pecho, haciendo que el corazón te diga: 'Esto no me gusta'. " El término clásico para este fortalecimiento de nuestra sensibilidad orientadora es sabiduría. Y tal como veremos, quienes ignoran los mensajes de este depósito de sabiduría están corriendo un riesgo .

El abogado que no podía decidir El doctor Antonio Damasio, neurólogo de la Universidad de Iowa, tuvo como paciente a un abogado brillante. Algunos años antes se le había diagnosticado un pequeño tumor en los lóbulos prefrontales. Se lo operaron con éxito ... pero el cirujano, por accidente, le cortó los circuitos que conectaban esos lóbulos con la amígdala. Los resultados fueron desconcertantes ... y dramáticos. Por una parte, el abogado no presentaba ningún déficit cognitivo discernible. Por el otro, se volvió inepto en el trabajo, perdió su empleo en la corporación y fue incapaz de conservar ningún otro. Terminó desocupado; su esposa lo abandonó; perdió su casa.4 El abogado recurrió a Damasio en busca de ayuda . Al observar los resultados de sus exámenes neuropsicológicos, todos normales, Damasio quedó desconcertado. Por fin, un día notó que, cuando hacía esta inocente pregunta: "¿Cuándo le convendría venir para la

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próxima consulta?", el abogado podía citarle todas las ventajas y desventajas de todos los horarios posibles durante las dos semanas siguientes, pero no tenía la menor idea de cuál de esos horarios era el mejor. Damasio comprendió entonces dónde estaba la falla: su paciente no tenía ninguna sensación sobre sus pensamientos y, por lo tanto, carecía de preferencias. La conclusión del neurólogo fue que la mente no está diseñada como una computadora, capaz de brindarnos una pulcra lista de todos los argumentos racionales en favor y en contra de una decisión, basándose en todas las ocasiones similares en que nos enfrentamos a una situación similar. Lo que hace la mente es mucho más elegante: pesa el resultado emocional de esas experiencias previas y nos entrega la respuesta en una corazonada, un pálpito. Esta sensación experimentada en el cuerpo es parte de un incesante flujo de sensaciones que continúa durante todo el día. Así como hay un torrente de pensamiento, existe un torrente paralelo de sensaciones. La idea de que existe el "pensamiento puro", la racionalidad desprovista de sentimiento, es una ficción, una ilusión basada en la falta de atención a los humores sutiles que se suceden en nosotros durante todo el día. Todo lo que hacemos, pensamos, imaginamos o recordamos, todo nos produce sensaciones. El pensamiento y la sensación están inextricablemente entretejidos . Típicamente, esos sentimientos fugaces son demasiado sutiles, pero importantes. No se trata de que las corazonadas pesen más que los datos, sino de que deberían ser consideradas junto con ellos. Sintonizar los sentimientos suele ofrecernos información crucial para navegar por la vida. Esa sensación de que algo "suena bien" o "suena mal" nos indica si lo que estamos haciendo se ajusta o no a nuestras preferencias, a los valores que nos guían y a la sabiduría de la vida .

El poder de la intuición: los primeros treinta segundos

Los gerentes de créditos deben percibir qué operación puede fallar, aunque las cifras pinten bien; los ejecutivos deben decidir si

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un producto nuevo vale el tiempo y el dinero que se requiere para desarrollarlo; otros necesitan formarse una opinión acertada de qué candidatos a un puesto trabajarán mejor con el grupo en funcionamiento. Todas estas decisiones requieren la capacidad de incorporar a la toma de decisiones nuestra sensación intuitiva de lo que suena bien o mal. Por cierto, entre los 3000 ejecutivos que participaron en un estudio de toma de decisiones, los que se destacaban en una amplia variedad de terrenos eran los más adeptos a utilizar la intuición para decidir algo. 5 Tal como lo expresó un empresario de gran éxito: " Una decisión intuitiva es sólo un análisis lógico subconsciente. De algún modo, el cerebro realiza esos cálculos y obtiene una conclusión sopesada: parece más correcto hacerlo de este modo que de aquél".6 La intuición puede representar su papel más importante en la vida laboral cuando afecta a las personas. Bjorn }ohansson, jefe de una firma de Zurich que se dedica a localizar ejecutiv os de primer nivel para firmas multinacionales, me dijo: " Este negocio es intuición de la A a la Z . Primero ha y que evaluar el ambiente de la empresa: conocer al director ejecutivo, sus cualidades personales, sus expectativ as, el tono que impone y la cultura resultante dentro de la corporación. Debo entender cómo funciona el equipo de administración, cómo tratan entre sí. En toda corporación existe algo que se podría llamar ' olor ', una cualidad característica que uno puede percibir" . Una vez que ha registrado ese "olor", Johansson pasa a evaluar a los posibles candidatos. El juicio clave es intuitivo: A los treinta segundos de conocer a alguien sé si la química de esa persona concuerda con mi cliente . Desde luego, también necesito analizar su carrera, sus referencias y cosas similares. Aun así, si no pasa la primera barrera, la de mi intuición, no me molesto. Pero si el cerebro, el corazón y las tripas me dicen que alguien es la persona adecuada, ésa es la que recomiendo". Eso concuerda con datos ofrecidos por estudios de Harvard: la gente percibe por intuición, en los 30 primeros segundos de un encuentro, qué impresión básica tendrán del otro pas ados 15 minutos ... o 6 meses. Por ejemplo: cuando observamos fragmentos de una clase apenas 30 segundos, es posible evaluar la eficiencia del profesor con un 80% de exactitud .7 11

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Esa astucia intuitiva instantánea puede ser un resto de algún primitivo sistema de alarma ante el peligro, que perdura actualmente en sensaciones tales como la aprensión. Gavin deBecker, especialista en dispositivos de seguridad para celebridades, dice que la aprensión es un "don del miedo" .8 Este radar nos alerta sobre la existencia de un peligro con la sensación primitiva de que "algo está mal" .

La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depósito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabiduría y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales: •

Conciencia emocional. Saber cómo afectan las emociones nuestro desempeño; capacidad de utilizar nuestros valores para orientar la toma de decisiones

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Autoeva luación precisa . Un sentido sincero de nuestros límites y nuestros puntos fuertes; visión clara de lo que necesitamos mejorar y capacidad de aprender de la experiencia

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Confianza en uno mismo. Valentía que proviene del conocimiento certero de nuestras capacidades, valores y metas

CONCIENCIA EMOCIONAL Reconocer las propias emociones y sus efectos

las personas dotadas de esta aptitud: • Saben qué emociones experimentan y por qué • Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen • Reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño • Conocen sus valores y metas, y se guían por ellos

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Él es candidato a socio en una poderosa institución bancaria que maneja inversiones bursátiles. Y está en dificultades. "Ha triunfado porque arrolló con todo lo que se interponía en su camino", dijo el psiquiatra que la empresa le hizo consultar. "Pero utiliza esa inexorabilidad de guerrero cuando no viene al caso. Se irrita con demasiada facilidad, sin darse cuenta de que la cólera lo lleva a tratar a la gente de una manera áspera. Nadie quiere trabajar con él ni a sus órdenes. y él no tiene la menor conciencia del modo en que lo están manejando sus emociones." Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud emocional fundamental. Si nos falta, somos vulnerables, como el banquero, a emociones desbocadas que pueden desviarnos. Esa conciencia es nuestra guia para afinar todo tipo de desempeño laboral, manejando nuestros sentimientos rebeldes, manteniéndonos motivados, captando debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el liderazgo y en el trabajo en equipo. Tal vez no sorprenda a nadie el hecho de que esta facultad aparezca en los consejeros y psicoterapeutas más destacados. "Es una capacidad de concentrarse, identificar los indicadores internos y las señales sutiles por las que puedes saber lo que estás sintiendo y utilizarlos para orientar constantemente lo que haces", dice Richard Boyatzis, quien estudió el conocimiento de uno mismo en los consejeros. La misma habilidad se pone en juego en casi todos los empleos, sobre todo los que requieren tratar con gente sobre cualquier tipo de temas delicados. Por ejemplo, para los Asesores Financieros de American Express, el conocimiento de sus propias emociones es una aptitud fundamental para desempeñarse bien en ese trabajo.9 La interacción entre planificador y cliente es delicada; no se trata sólo de difíciles asuntos de dinero, sino también, cuando surge el tema de los seguros de vida, de algo tan delicado como la mortalidad . La compañía ha descubierto que esas interacciones, plagadas de inquietud, desasosiego y desconfianza, son pasadas por alto con demasiada frecuencia, en la prisa por efectuar una venta. American Express comprendió que, para servir mejor a sus clientes , debía ayudar a sus asesores financieros a percibirlos y a manejarlos adecuadamente.

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Tal como veremos en el capítulo 11, cuando se les enseñó a los asesores a conocer mejor sus propios sentimientos y a tener más empatía con el cliente, les resultó más fácil establecer relaciones prolongadas y de confianza. Y esas relaciones se tradujeron en ventas más altas por cliente. La conciencia emocional comienza sintonizando el torrente de sensaciones que está presente siempre en todos nosotros, y reconociendo de qué modo esas emociones dan forma a lo que percibimos, pensamos y hacemos. De esa conciencia surge otra: que nuestras sensaciones afectan a aquellos con quienes tratamos. Para los planificadores financieros, esto significa saber que sus propias emociones pueden reverberar en la interacción con los clientes, para bien o para mal (más sobre este tema, en el capítulo 7). La persona que se destaca en esta aptitud tiene conciencia de sus emociones en cualquier momento dado; a menudo, sabe cómo se manifiestan en lo físico. Es capaz de articular esos sentimientos y, además, expresarlos socialmente de manera adecuada. American Express reconoció que sus planificadores necesitaban, no sólo conocer sus sentimientos, sino también percibir si había equilibrio en su propia vida laboral, su salud y sus intereses familiares, además de saber orientar el trabajo con los valores y las metas personales, habilidades todas que, como ya veremos, se basan en el autoconocimiento.

El torrente de sentimientos El torrente de nuestros sentimientos corre perfectamente paralelo al torrente de nuestros pensamientos. Siempre experimentamos algún estado de ánimo, aunque es típico que no captemos los humores sutiles que crecen y menguan durante nuestra mtina diafia: la actitud alegre o mohína con que despertamos, la leve irritación que provocan los inconvenientes para llegar al trabajo, los cientos y hasta miles de emociones, grandes y pequeñas, que vienen y van con los acontecimientos cotidianos. Dada la prisa y la presión de nuestros días laborables, tenemos la mente ocupada en el torrente de pensamientos: planeamos lo siguiente, nos concentramos en la tarea actual, nos preocupamos por

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lo que queda pendiente. Se requiere una pausa mental para captar el murmullo subterráneo del humor, algo que rara vez hacemos. Nuestras sensaciones nos acompañan siempre, pero rara vez les prestamos atención. Lo típico es que cobremos conciencia de ellas sólo cuando se encrespan y desbordan. Pero si prestamos atención, las experimentamos en planos más sutiles, mucho antes de que surjan con tanta fuerza. El ritmo de la vida moderna nos deja muy poco tiempo para asimilar, reflexionar y reaccionar. El cuerpo está sincronizado según un ritmo más lento. Necesitamos tiempo para la introspección, pero no lo tenemos ... o no lo tomamos. Las emociones tienen su propia agenda y sus horarios, pero la vida precipitada que llevamos no les brinda espacio ni tiempo. Por ende, se tornan subterráneas. Tanta presión mental expulsa una voz interior, más serena, que nos ofrece un timón interno de convicciones; nos resultaría muy útil para navegar por la vida. Las personas que no conocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. En cierto sentido son analfabetos emocionales, ajenos a un reino de la realidad que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar del trabajo. En algunos, esa " falta de oído" emocional se presenta como ignorancia de los mensajes que el cuerpo trata de enviarles (bajo la forma de jaquecas crónicas, dolores de cintura, ataques de ansiedad) para hacerles saber que algo está mal. En el otro extremo están los que sufren de alexitimia, término psiquiátrico para designar a quienes tienen una percepción confusa de sus propias sensaciones . Para esas personas el mundo exterior es más claro y detallado que su propio universo interior. Las diferencias entre distintas emociones, ya sean benignas o desagradables, les resultan confusas; tienen un alcance emocional reducido, especialmente escaso en humores positivos, como la felicidad. Para ellos, los matices de la inteligencia emocional son elusivos; por eso, no pueden emplear las corazonadas para orientar sus pensamientos y acciones. Pero el conocimiento de uno mismo se puede cultivar. Edward McCracken, ex director ejecutivo de Silicon Graphics, que manifiesta la capacidad del empresario de incluir lo intuitivo en la toma de decisiones, dice: "En nuestra industria sucede a menudo que no tenemos tiempo para pensar. Hay que hacer todos los deberes, pero

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después tienes que guiarte por la intuición, sin dejar que la mente estorbe". ¿Cuál es el método de McCracken para dar espacio a sus sentimientos intuitivos? Desde hace una década, medita todos los días. l o Su enfoque es un medio probado para ponerse en contacto con la voz más profunda y serena del sentimiento: reservar tiempo para "no hacer nada ". No hacer nada productivamhüe es algo más que no trabajar: tampoco se debe llenar ese rato con pasatiempos ociosos como mirar televisión o, peor aún, hacer algo más mientras se mira televisión. Es apartar, por el momento, cualquier otra actividad orientada hacia un objetivo, para hacer algo que abra la mente a una sensibilidad más profunda y serena.

Vivir guiados por el timón interior Richard Abdoo tiene una regla: por mucho trabajo que tenga, reserva ocho horas a la semana para la reflexión solitaria. 1l Como es director ejecutivo de Wisconsin Energy, una empresa de servicios con utilidades de 2.000 millones al año, esa norma requiere algún esfuerzo. Abdoo, católico devoto , suele utilizar esas horas para dar largas caminatas. Otras veces, su período contemplativo adquiere otras formas: trabajar en su taller doméstico o montar su motocicleta . "Es preciso obligarse a pasar algún tiempo lejos del ajetreo del trabajo, a fin de regresar a la realidad", explica. "Si no lo haces, puedes perder las riendas y meterte en todo tipo de problemas ." ¿Qué tipo de problemas? Desviarte de los valores que deben guiarte, para empezar. Los valores personales no son abstracciones elevadas, sino credos íntimos que sentimos, aunque no los expresemos jamás con palabras. Nuestros valores se traducen en resonancia emocional, ya sea positiva o negativa. El conocimiento de uno mismo sirve como barómetro interior, que evalúa si lo que estamos haciendo (o por hacer) vale realmente la pena. Los sentimientos nos brindan el dato esencial: si hay discrepancia entre la acción y el valor, el resultado será desasosiego, bajo la forma de culpa o vergüenza, dudas intensas e insistentes, inquietud, remordimientos, etcétera. Ese desasosiego

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actúa como draga emocional, agitando sensaciones que estorban o sabotean nuestros esfuerzos . Por el contrario, las decisiones tomadas de acuerdo con el timón interior son energizantes . No sólo las sentimos correctas, sino que maximizan la atención y la energía disponibles para llevarlas a cabo. En un estudio efectuado sobre "trabajadores del conocimiento" (en este caso, ingenieros, programadores de computación yauditores), los superiores eligieron carreras que rea lzaran o no perjudicaran el sentido de su propio valer, trabajos donde se sintieran satisfechos y convencidos de efectuar alguna contribución. 12 Mientras que los trabajadores promedio se contentaban con tomar el proyecto que se les asignara, cualquiera fuese, los superiores se preguntaban qué proyecto sería más vigorizante para ellos, a las órdenes de quién se sentirían más estimulados, qué idea personal podía ser un buen proyecto. Sabían por intuición en qué se destacaban, qué disfrutaban ... y qué no. Su desempeño era destacado porque podían tomar decisiones que los mantenían concentrados y energizados. Las personas que se guían por el sentido interior de lo que vale la pena reducen al mínimo la estática emocional en sí mismos. Por desgracia, son demasiados los que están convencidos de que, en el trabajo, no es posible defender los valores profundos, de que eso, de algún modo, no es permisible. Guardar silencio en cuanto a los valores deforma el sentido colectivo de lo que motiva a la gente, haciendo que el dinero, por sí solo, parezca tener mucha más importancia de la que realmente tiene para muchos . En un estudio de la Universidad de California del Sur, efectuado sobre 60 empresarios sumamente exitosos, las ostentaciones de riqueza eran escasas. Según las conclusiones del estudio, lo que motivaba a estos triunfadores más que el dinero eran cosas tales como el entusiasmo y el desafío de iniciar un negocio, la libertad de ser el jefe, la posibilidad de crear y la oportunidad de ayudar a otros ayudándose a sí mismos. Exceptuando a los que se encuentran en una situación financiera desesperada, la gente no trabaja sólo por el dinero . Lo que también alimenta la pasión por el trabajo es una ambición más intensa de ser útil, de tener una pasión. Dada la oportunidad, la gente gravita hacia lo que les brinda un sentido, hacia aquello en

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lo que deben aplicar la máxima dedicación, talento, energía y habilidad. Yeso puede requerir cambiar de empleo para adecuarnos mejor a lo que nos interesa.

Manejar la carrera

El afán por lograr una posición y dejar nuestra marca en el mundo es más urgente a los veinte años y a los treinta, e incluso se prolonga después de los cuarenta. Pero hacia los cuarenta y cinco o los cincuenta años de edad, es típico que una persona revalúe sus metas, pues a menudo llega a la radical comprensión de que la vida es limitada. Con este reconocimiento de la mortalidad llega una reconsideración de lo que tiene verdadera importancia. "Al promediar la vida son muchísimos los ejecutivos y abogados, con sueldos anuales de siete cifras, que preferirían estar dirigiendo un restaurante o dedicados al trabajo social", dice Stephen Rosen, quien asesora a profesionales empeñados en hallar un modo más satisfactorio de vivir, a veces por necesidad, tras haber perdido el empleo. Un asesor que ha evaluado a altos ejecutivos en firmas tales como General Electric, DEC y Mobil Oil me dice que, en los años de la madurez, muchos " se entusiasman por nimiedades tales como participar de la cooperadora escolar o atender una pequeña empresa que han fundado como actividad secundaria. Pero el trabajo de siempre los aburre ". Un empresario muy exitoso, que había fundado una serie de negocios, descubrió que detestaba el que estaba administrando: "Esta compañía ha llegado a un punto en que me domina. Estoy atascado ... Lo que hago no me gusta. Soy mucho más feliz arreglando el motor de mi embarcación o algo parecido, pero con esto no".13 Como asegura el dicho popular: "Si no sabes adónde vas, cualquier camino te lleva." Cuanto más ignoramos lo que nos apasiona, más perdidos estaremos. Y esta desorientación llega incluso a afectar la salud: quienes sienten que no están aprovechando su capacidad en su trabajo, quienes encuentran sus tareas repetitivas y aburridas, corren mayor peligro de sufrir una dolencia cardíaca que quienes expresan en el trabajo sus mejores habilidades. 14

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El autoconocimiento ofrece un timón seguro para mantener nuestras decisiones laborales en armonía con nuestros valores más profundos. "Algunas mujeres ejecutivas han reprimido su autoconocimiento para llegar adonde están", me dijo Kathy Kram, profesora de Administración de la Universidad de Bastan. "Son mujeres ambiciosas, que terminaron en altos puestos gerenciales, pero sufren por la privación de relaciones. Sus vínc·ulos son instrumentales, orientados a alcanzar un objetivo: un patrón más típico de los hombres. El precio que pagan es que su vida personal se marchita." Este problema no se limita a las mujeres, por cierto. Muchos ejecutivos, hombres en su mayoría, nunca creyeron que fuera importante informarse sobre su paisaje int~rior", me dice Michael Banks, asesor de ejecutivos de KRW International, con base en Nueva York. "Nunca relacionaron su comportamiento bajo estrés con su capacidad para retener a la gente leal o talentosa o cubrir el mínimo de producción. Cuando se acercan a los cincuenta años, empiezan a percibir que les falta algo. Eso puede empezar con el fracaso del matrimonio o al descubrir que están cometiendo errores debido a su caos interno." Pero la crisis puede ser fructífera: " Empieza a resquebrajarles la dura corteza exterior; entonces comienzan a experimentar emociones que no se habían permitido antes, a ver de un modo distinto ese lado de la vida".

La atención: nuestro recurso más preciado Era socio gerente de un próspero bufete de abogados, rico y triunfador. Pero a los cincuenta años algo comenzó a carcomerlo. "Siempre había pensado que, cuando llegara a los cincuenta, su vida sería más libre y flexible", me contó Shoshana Zuboff, psicóloga y profesora de la Business School de Harvard. " En cambio, se veía esclavo del tiempo redituable, de las necesidades de sus socios y las exigencias de sus clientes. Su éxito era su prisión." Esa realidad se le presentó mientras efectuaba el viaje a través de Odisea, un programa de autorrefle xión único en su género, desarrollado por Zuboff. 15 Al principio se ofrecía sólo a los ex alumnos de la Business School de Harv ard, pero su popularidad hizo que ahora esté a disposición de otros comercian tes y profesionales

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maduros. El entusiasmo que provoca Odisea se debe, en gran parte, a que permite que cada uno examine atentamente su vida, utilizando sus sentimientos más hondos para hallar respuestas a preguntas tales como: " ¿Quién soy?", " ¿Adónde v oy?" y " ¿Qué deseo?" . Sus participantes, según Zuboff, tienden a ser grandes triunfadores; han alcanzado los objetivos que se fijaron cuando tenían veinte o treinta años, pero les esperan dos o tres décadas más de vida laboral productiv a y se preguntan: "Y ahora ¿qué?" . El enfoque habitual de esa pregunta "nos insta a contemplar nuestra vida laboral desde afuera (cómo convertirte en una mercancía más atractiva, cómo comercializarte) y a pensar en función de las variables externas: cuál es el sueldo, el cargo, en qué ciudad debo trabajar, cómo me va en comparación con mis colegas. Nosotros tomamos el enfoque opuesto: mirar desde adentro hacia afuera, observando nuestro cambiante sentido del yo y lo que constituye nuestra satisfacción", explica Zuboff. Para muchos de los que participan en Odisea, la carrera se ha convertido en una especie de tren, que los lleva sin darles tiempo ni espacio para decidir si en verdad quieren viajar por esa vía. El programa les brinda la oportunidad de mirar hacia adentro, reflexionando sobre el v iaje . Durante la primera semana se los ayuda a concentrarse en el mundo interior, en 10 que sienten con respecto a lo que están haciendo o les gustaría hacer; siguen tres semanas de licencia, para digerir y reflexionar mejor; luego, una semana más en la que ellos y sus cón yuges regresan para elaborar un plan para el futuro. "Es preciso dejar de pensar que los sentimientos son irrelevantes y confusos, comprender que, en realidad, son patrones de reacción sumamente diferenciados y sutiles, fuentes de información aprovechable", explica Zuboff. "Sólo sabremos qué hacer si descubrimos qué es lo que percibimos como adecu ado. Nuestro recurso más precioso es la atención. Los sentimientos son la versión física de la situación; nos revelan cuanto deseamos saber sobre ella. Para los empresarios, el gran cambio se produce cuando caen en la cuenta de que lo que creían blando es duro y lo que creían duro, a menudo resulta arbitrario. En este sentido, los sentimientos son guías que llevan a los temas importantes, como ' Adónde v oy' ."

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En el ~aso del abogado disconforme, la semana de reflexión lo llevó a comprender que ya no necesitaba del bufete como en otros tiempos, aunque sus socios aún encontraban en él su principal sentido de identidad. Estaba viviendo para satisfacer expectativas ajenas. En cambio, lo que le brindaba un verdadero placer era una empresa dedicada a la cría de ganado que manejaba con su hijo. Aunque la había fundado como entretenimiento, ahora le resultaba apasionante y divertida. Logrado este conocimiento de sí mismo, resolvió reducir sus horas redituables en un 50%, en el curso de los dos o tres años siguientes, y dedicar la otra mitad a criar ganado. Resultado: dos años después había alcanzado ese objetivo, además de fundar otras dos empresas, y ganó más en seis meses de vender ganado que en dos años de trabajo en el bufete. Lo más importante, según Zuboff: "Es feliz. Antes detestaba tener que levantarse por la mañana para ir a trabajar. Ahora está entusiasmado, renovado, lleno de nuevas energías".

-AUTOEVALUACIÓN PRECISA

Conocer los proPios recursos interiores, habilidades y límites ----------------~~_.------------------------------_.-. ~~

Las personas dotadas de esta aptitud: • Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades • Son reflexivas y aprenden de la experiencia • Están abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de sí mismas • Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a sí mismas

El despertar de Mort Meyerson se inició al aceptar una invitación para asumir la dirección ejecutiva de Perot Systems, una empresa que ofrece servicios de computación. En los seis primeros meses que pasó en el nuevo puesto, comenzó a notar que el mundo empresario, tal como lo conociera años antes como director

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ejecutivo de la gigantesca competidora EDS, era completamente distinto; no sólo variaban la tecnología, el mercado y los clientes, sino también las personas que trabajaban a sus órdenes y sus motivos para trabajar. Comprendió que él también debía cambiar. Tal como escribió en un artículo asombrosamente introspectivo y revelador: "Todo cuanto yo creía saber sobre el liderazgo estaba equivocado. Mi primera tarea como líder era crear un nuevo conocimiento de mí mismo".16 Meyerson pasó por algo que describe como un tiempo de "intenso autoexamen", luchando con cuestiones que iban al núcleo del estilo dirigente del que antes se enorgullecía. Llegó a comprender que, como gerente de EDS, su éxito había sido tan notable como su inexorabilidad. Es cierto que, con él al timón, EDS veía trepar las utilidades todos los trimestres, sin excepción, y los empleados que tenían participación en las ganancias se hacían ricos; pero al recapacitar, Meyerson comprendió también que, aun haciéndolos ricos, les había causado una inmensa angustia personal. En EDS era habitual trabajar 80 horas a la semana; se cambiaba a la gente de sitio sin pensar dos veces en las alteraciones que eso podía provocar en su vida, y no se toleraba ningún cuestionamiento . El término con que los empleados designaban a los trabajos asignados era "marcha de la muerte"; el tono cultural, según dice Meyerson, "joven, masculino y militar". En EDS, Meyerson había encabezado un equipo de 50 personas que diseñó el sistema federal para procesar los reembolsos por tratamiento médico; todos trabajaron 18 horas por día para cumplir con una fecha tope. Un día, a pesar de una densa nevada, todos los miembros del equipo se presentaron a trabajar, salvo uno: Max Hopper. Meyerson, furioso, lo llamó para reprimirlo severamente. Hopper abandonó la empresa a la primera oportunidad y llegó a revolucionar la industria de las reservas de pasajes aéreos, inventando el sistema computarizado SABRE. Al recordar cómo había ahuyentado a Hopper, un empleado talentoso y brillante, Meyerson admitió que era demasiado rápido para juzgar con dureza y demasiado lento para ver las cosas desde la perspectiva ajena . Años después, reflexionando sobre el costo humano de su antiguo estilo, comprendió que sus supuestos puntos fuertes eran más claramente identificables con debilidades .

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Por ejemplo: en EDS, su comunicación con los empleados seguía el viejo modelo jerárquico: "Me presentaba en el escenario cada seis meses y pronunciaba un discurso de barricada". Sus memos sólo estaban dirigidos a las diez o doce personas de más autoridad; virtualmente, no tenía contacto con el r~sto de sus empleados. Comprendiendo que, ~n la actualidad, el líder necesita estar abierto a los mensajes sinceros y directos que le dirija cualquier integrante de la compañía, Meyerson cambió de actitud. Instaló una dirección de e-mail que recibía miles de mensajes al mes (y él los leía todos) de todos los puestos de la empresa. Llegó al punto de enviar un e-mail para felicitar a un equipo que efectuó una venta competitiva, y lo hizo antes de que pasara una hora de la victoria. "Para poder dirigir a otros, para poder ayudar a otros, es preciso descubrirse a uno mismo", dice Joe Jaworski, que perteneció al grupo de planificación de escenarios de Royal Dutch / ShellY "Si quieres que se produzca una explosión creativa, si quieres ese tipo de desempeño que conduce a resultados realmente excepcionales, debes estar dispuesto a embarcarte en un viaje que produzca una alineación entre los valores y las aspiraciones del individuo, y los valores y las aspiraciones de la empresa. "

Puntos ciegos Harry era gerente de unq empresa que había iniciado una importante campaña para aplanar la jerarquía corporativa y dar a los empleados autoridad para tomar decisiones críticas. Usaba toda la retórica adecuada: "compartir el poder" y "delegar au toridad", pero ante la menor amenaza de crisis, no podía hacerlo. Mientras las cosas marchaban bien, era bastante hábil para delegar responsabilidades en su personal, que era muy competente. Pero en cuanto olfateaba una emergencia se hacía cargo de las riendas, rechazando el consejo o los esfuerzos de los demás. Esto, además de socavar la iniciativa de la empresa para impulsar el poder hacia abajo, restaba seguridad al personal de Harry. Y su incesante cháchara sobre las virtudes de compartir el poder, cuando en realidad lo acaparaba, corroía su credibilidad.

El timón interior • 89 "Por desgracia, él no era capaz de ver la contradicción, aun cuando un subordinado tuvo el coraje de señalárselo", dijo Robert E. Kaplan, ex miembro del Centro para el Liderazgo Creativo. l B "El primer paso para mejorar el propio desempeño es identificar la necesidad de hacerlo; no obstante, como en el caso de Harry, adquirir ese conocimiento de uno mismo puede resultar muy difícil." Si permanecemos ciegos a nuestros puntos problemáticos podemos poner en peligro la carrera. En un estudio que comparaba a ejecutivos que fueron despedidos con otros a los que les fue bien, ambos grupos tenían puntos débiles;l9 la diferencia crítica era que los despedidos no supieron aprender de sus errores y deficiencias; estaban mucho menos dispuestos a reconocer sus propias fallas y a menudo se enojaban con quienes trataban de señalárselas. Debido a esa resistencia, no podían hacer nada por mejorarlas. Entre varios cientos de gerentes, tomados de doce organizaciones distintas, la exactitud en la autoevaluación era distintiva de un desempeño superior, algo que faltaba en quienes no se destacaban. 20 No es que los ejecutivos estelares tengan habilidades ilimitadas, sino que tienen conciencia de sus límites; así saben en qué necesitan mejorar o buscan trabajar con otra persona que compense lo que a ellos les falta.

Nuestras fuerzas ... y nuestras debilidades Lo ascendieron al primer peldaño de una gran empresa manufacturera; llevaba consigo la reputación de ser un artista del cambio de rumbo, por las implacables reformas y reducciones de personal que había realizado en el pasado. "Nunca sonreía; estaba siempre ceñudo", me contaba Kathryn Williams, asesora de ejecutivos de KRW Intemational. "Era impaciente y se enojaba con facilidad. Cuando alguien le llevaba una mala noticia, él atacaba al mensajero, así que la gente dejó de informarlo. No tenía idea de que asustaba al personal. Su actitud gruñona e intimidatoria pudo haberle dado buenos resultados como artista del cambio de rumbos, pero ahora lo estaba socavando." Williams fue llamada para asesorar al ejecutivo. Lo que hizo fue filmarlo en acción y luego mostrarle el vídeo, señalando el efecto que su expresión facial, habitualmente adusta, tenía sobre la gente.

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Fue una revelación: "Al darse cuenta de cuál era el efecto, los ojos se le llenaron de lágrimas", recuerda Williams. Así comenzaron cambios positivos para el ceñudo ejecutivo. Pero no siempre sucede así. Con demasiada frecuencia, quienes ocupan puestos elevados consideran que la necesidad de cambiar es una seflal de fracaso o debilidad. El esfuerzo competitivo que los llevó a la cima también puede impedirles admitir sus deficiencias, aunque sólo sea por miedo a sus competidores dentro de la política orgánica. Todos compartimos esta tendencia a la negación, una estrategia emocionalmente cómoda que nos ahorra el disgusto de reconocer la dura verdad. Esa actitud defensiva puede adoptar muchas formas: minimizar los hechos, descartar información crucial, buscar racionalizaciones y "buenas excusas" ... cualquier cosa, a fin de restar a los hechos su verdad emocional. y la gente que nos rodea puede tender a aliarse con nuestra negativa. Entre los tipos de información más difíciles de obtener en una empresa figura la crítica sincera y constructiva de lo que estamos haciendo, sobre todo de nuestros errores. Compañeros de trabajo, subordinados y jefes la pasan mejor quejándose los unos de los otros a espaldas del mencionado, en vez de mantener con esa persona una conversación franca y abierta sobre lo que está mal. Existe un pacto faustiano en esta coalición para actuar como si todo estuviera bien, cuando en verdad no es así, pues esa ilusión de armonía y efectividad nos cuesta la verdad que podría dar paso a una auténtica mejoría. Cuando alguien se equivoca consistentemente en el manejo de una situación dada, eso es señal segura de que hay un punto ciego. En los peldaños inferiores de una organización, esos problemas se pueden descartar fácilmente, rotulándolos como "rarezas". Pero en los planos más altos son problemas que se magnifican en consecuencias y visibilidad; los efectos adversos no perjudican sólo a la persona que los padece, sino al grupo en su totalidad. He aquí una lista de algunos puntos ciegos muy comunes (y costosos), tomados de un estudio realizado por Robert E. Kaplan, sobre 42 ejecutivos que, en los demás terrenos, tenían mucho éxitoY Los sujetos se desempeñaban en distintos puestos, desde jefes departamentales a directores ejecutivos, pero en cualquier cargo pueden surgir problemas similares.

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• Ambición ciega. Tiene que ganar o "tener razón" a toda costa; compite en vez de cooperar; exagera su propio valor y contribución; es jactancioso y arrogante; ve a los demás corno aliados o enemigos, en términos de blanco y negro. • Metas no realistas. Fija objetivos demasiado ambiciosos e inalcanzables para el grupo o la organización; no es realista en cuanto a lo que se requiere para realizar el trabajo. • Implacable en el esfuerzo. Trabaja compulsivamente, a expensas de todo lo demás; abusa de sus fuerzas; es vulnerable al agotamiento. • Abuso de otros. Presiona demasiado a los demás, hasta agotarlos; maneja a los demás corno a inferiores y asume en vez de delegar; impresiona corno áspero o implacable e insensible al daño emocional que causa a otros. • Sed de poder. Busca poder en interés propio, no para la organización; impulsa sus propios intereses, sin tener en cuenta otras perspectivas; es explotador. • Insaciable necesidad de que se reconozcan sus méritos. Es adicto a la gloria; torna el crédito de los esfuerzos de los demás y culpa a otros por sus errores; sacrifica la posibilidad de seguir adelante con un objetivo por salir a la búsqueda de una nueva victoria. • Preocupación por las apariencias. Necesita quedar bien a cualquier costo; se preocupa exageradamente por su imagen pública; ansía los atributos materiales del prestigio. • Necesidad de parecer perfecto. Lo enfurecen las críticas o las rechaza, aunque sean realistas; culpa a otros de sus fracasos; no puede admitir errores ni debilidades personales. Esos puntos ciegos llegan a hacer que algunos eviten conocerse a sí mismos, pues de ese modo deberían admitir defectos que no

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soportan reconocer. Esta necesidad de negar los hace resistentes a cualquier tipo de crítica y, en algunos casos, es una pesadilla trabajar con ellos o a sus órdenes. Todas las aptitudes laborales son hábitos aprendidos: si somos deficientes en una u otra, podemos aprender a mejorarlas. La persona arrogante e impaciente puede aprender a escuchar y a tomar en cuenta otras opiniones; el adicto al trabajo puede aminorar el paso y equilibrar mejor su vida. Pero esas mejorías no se presentarán sin el primer paso, que es tomar conciencia del daño que nos causan esos hábitos y de cómo envenenan nuestras relaciones. Si no tenemos idea del efecto de estas conductas sobre nosotros y so~re otros, no tenemos motivos para cambiarlas. Tal como me dijo el jefe de desarrollo de ejecutivos en una empresa de primera línea: " El mayor problema por aquí es la falta de autoconocimiento". Entre los 184 gerentes de nivel medio que participaban de un programa para líderes en el Centro para el Liderazgo Creativo, había marcadas discrepancias entre la evaluación que cada uno hacía de sí mismo, en cuestiones tales como capacidad de escuchar y adaptabilidad, y cómo los evaluaban sus colegas. En general, cuando existen discrepancias tales, son nuestros colegas los que mejor pueden preanunciar cuál será nuestro verdadero desempeño. 22 En general, esas diferencias se compensaban: los ejecutivos se evaluaban con más generosidad que sus pares en algunas aptitudes y con más dureza en otras. Pero algunos gerentes sólo tenían una visión optimista de sí mismos: si se calificaban mucho mejor en facultades tales como la de mostrarse considerados y flexibles, también se consideraban dignos de confianza y de crédito. Esto, llevado al extremo, es la visión del narcisista, que no admite defectos, exagera su propia capacidad y evita la crítica constructiva, pues no quiere enterarse de sus propias deficiencias .

Caminos para mejorar Un profesor universitario nos habla de un pequeño e imaginativo paso que dio para ayudarse a mejorar su comunicación. 23 Un día, un estudiante tuvo la valentía de señalarle algo así como un tic verbal, que distraía y confundía a sus alumnos: terminar muchas

El timón interior • 93 frases con las palabras "en eso", más o menos como el "¿no?" o el "bueno" que algunos insertan sin sentido alguno. Al inspeccionar sus propias disertaciones, el profesor se llevó una desagradable sorpresa: "en eso" surgía una y otra vez, sin intención suya, sin que tuviera conciencia de haber pronunciado esas palabras. Pero entonces, decidido a cambiar, tomó una medida audaz: pidió a sus alumnos que levantaran la mano cada vez que oyeran esa muletilla. "Con 300 manos para hacerme tomar conciencia de esa costumbre", dice, "cambié en un abrir y cerrar de ojos." Los ejecutivos que muestran un desempeño superior buscan intencionalmente la crítica constructiva, quieren saber cómo los ven los demás, pues saben que ésa es información valiosa. Tal vez esto sea, en parte, el motivo por el que quienes se conocen bien también se desempeñan mejor. 24 Presumiblemente, el autoconocimiento los ayuda en un proceso de constante mejora. y el autoconocimiento es, por sí solo, una valiosísima herramienta de cambio, sobre todo si la necesidad de cambiar se ajusta a los objetivos de esa persona, su sentido de la misión a realizar, sus valores básicos, incluida la convicción de que mejorar es bueno. En un estudio de varios centenares de "trabajadores del conocimiento" (científicos de la computación, auditores, etcétera) en empresas tales como AT&T y 3M, se descubrió que el conocimiento de uno mismo era una aptitud existente en casi todas las estrellas, entre varios cientos . Dice Robert Kelley, de Carnegie-Mellon University, quien realizó el estudio con Janet Caplan: "Las estrellas se conocen bien a sí mismos".25

CONFIANZA EN UNO MISMO

Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades las personas que tienen esta aptitud: • Se muestran seguras de sí mismas; tienen " presencia" • Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto • Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones

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Aunque él nunca lo diría, su desempeño laboral era la imagen de la valentía. Lo contrataron para que dirigiera una aerolínea privada, en un pequeño país de América Latina. Encontró la empresa en un pantano. La caída de las utilidades se debía a un legado de nepotismo y favoritismo: el principal agente de ventas de la aerolínea era íntimo amigo del propietario, con un contrato mucho más ventajoso que el de sus competidores, aunque su agencia estaba floja en ventas. También eran excesivamente generosos los contratos de los pilotos, que formaban parte de uno de los sindicatos con mayor poder político en el país, yeso representaba un gran drenaje de efectivo para la compañía, pues sus sueldos estaban muy por encima de lo normal en la industria. Más aun: dos de los aviones de la empresa se habían estrellado en viaje a un lugar turístico, con lo que la mala publicidad redujo su porción de mercado del 50 al 20%, en el curso de pocos días. La gente le advirtió al nuevo gerente de la aerolínea que no se enfrentara al sindicato; quienes lo hacían recibían a veces amenazas contra su familia o ponían en peligro su propia vida. Pero él puso manos a la obra. Explicó a los pilotos que si no renegociaban sus contratos, la empresa iría a la quiebra y quedaría fuera de operación. Los pilotos, después de escucharlo, aumentaron sus horas de trabajo sin exigir mayores sueldos. Luego se presentó al propietario de la aerolínea para decirle, sin rodeos, que su íntimo amigo, jefe de la agencia de viajes, era incompetente y no producía las utilidades que debía producir. "Si no se deshace de esa agencia, me voy", dijo. El propietario también lo escuchó y canceló el contrato de su compinche. Como lo expresó un amigo que conocía a este valiente ejecutivo: "Estaba dispuesto a confrontar aun cuando estuviera en juego su propia seguridad o su empleo". Esa confianza en uno mismo es el sine qua non de un desempeño superior; sin ella nos falta la convicción esencial para asumir desafíos. Sentirse seguro brinda esa confianza indispensable para lanzarse hacia adelante o asumir el liderazgo. Para quienes carecen de seguridad, cada fracaso es una confirmación de su incompetencia. La falta de confianza en uno mismo se puede manifestar en sentimientos de indefensión, impotencia

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y dudas invalidantes. Por otra parte, un exceso de confianza puede pasar por arrogancia, sobre todo si uno carece de habilidades sociales. Y es preciso no confundir la confianza en uno mismo con la temeridad: para causar un impacto positivo, la seguridad debe alinearse con la realidad. Por este motivo, la falta de autoconocimiento es un obstáculo para la seguridad realista. La confianza en uno mismo se puede poner de manifiesto en una imagen fuerte que proyecte "presencia". La gente muy segura de sí misma parece exudar un carisma que inspira confianza en quienes la rodean. En verdad, entre supervisores, gerentes y ejecutivos, lo que distingue a los mejores de los comunes es un alto nivel de seguridad en sí mismos .26 Típicamente, las personas dotadas de confianza en sí mismas se consideran eficaces, capaces de asumir un desafío y de donúnar una tarea nueva. Se ven como catalizadores, impulsores e iniciadores, y creen poder compararse favorablemente con otros. Desde esa fuerte postura interior, están mejor capacitados para justificar sus decisiones y sus actos, sin dejarse intimidar por la oposición. Por ejemplo, una característica de los auditores sobresalientes es que no se dejan intimidar ni presionar fácilmente. La confianza en uno mismo brinda fuerzas para tomar una decisión difícil o actuar según nuestras convicciones, pese a la oposición, el desacuerdo y hasta la desaprobación explícita de quienes detentan la autoridad. La gente segura de sí es decidida sin mostrarse arrogante ni ponerse a la defensiva; cuando toma una decisión, la mantiene. Como dice Lee Iacocca, que convirtió a Chrysler en una automotriz internacional: "Si tuviera que resumir en una sola palabra las cualidades que caracterizan a un buen gerente, diría que todas se reducen a la decisión. En último término, hay que reunir toda la información, fijar un programa y actuar" .27

Tener talento ... y saberlo "Cuando tenía nueve o diez años decidí ganar algún dinero durante el verano cortando césped. Conseguí una máquina, acordé con mis padres que ellos pagarían el combustible y hasta hice

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imprimir volantes. Pero cuando llegó el momento de ir de puerta en puerta para conseguir clientes, me fal tó confianza para tocar un solo timbre." Ese patético recuerdo proviene de un estudiante; fue su explicación de por qué regresaba a uI\programa universitario para ejecutivos, tras desempeñarse comQ gerente por algunos años, decidido a incrementar su confianza en sí mismo. 28 Aun ahora, como adulto, dice: "Una de las cosas que más me cuestan es abordar a alguien, por teléfono o personalmente, para discutir oportunidades que me interesan; me falta esa seguridad". El cuento tiene un final feliz: tras varios meses de esfuerzos sistemáticos por mostrarse más firme, adquirió más seguridad en sí mismo. Si bien algunas personas parecen haber nacido con ella, la práctica hace más audaces hasta a los que son tímidos por naturaleza. 29 Esta confianza en uno mismo se relaciona estrechamente con algo que los psicólogos llamamos "autoeficacia"; es juzgar positivamente nuestra propia capacidad de desempeño. La autoeficacia no consiste en nuestras habilidades reales, sino en lo que nos creemos capaces de hacer con nuestras habilidades. La habilidad, por sí sola, no basta para garantizar un gran desempeño: es preciso creer en ella para utilizarla a fondo. Albert Bandura, psicólogo de la Universidad de Stanford, pionero en el estudio de la autoeficacia, señala el contraste entre quienes dudan de sí mismos y quienes creen en su capacidad, cuando se trata de enfrentar una tarea difíci1. 30 Las personas dotadas de autoeficacia aceptan el desafío de buen grado; los que dudan de sí mismos ni siquiera lo intentan, por muy bien que pudieran desempeñarse. La confianza en uno mismo eleva las aspiraciones, mientras que la autoduda las sofoca. Entre 112 contadores estudiados, todos del rango inicial, los que tenían más alto sentido de autoeficacia tuvieron el mejor desempeño laboral, según la evaluación de los supervisores, diez meses después. En cuanto a su eficiencia laboral, el nivel de autoeficacia era señal más acertada que la habilidad real o la preparación recibida antes de ser contratados.31 Existe un estrecho vínculo entre el autoconocimiento y la confianza en uno mismo. Cada uno tiene un mapa interior de sus

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proclividades, capacidades y deficiencias . Por ejemplo: un joven que se consideraba hábil en relaciones públicas personales, capaz de desempeñarse con elegancia en una entrevista de trabajo o una visita de ventas, era tímido en su vida personal, ya fuera en fiestas o en salidas íntimas Y Por lo tanto, nuestro sentido de la autoeficacia es específico: lo capaces que nos consideremos para el trabajo no coincide, necesariamente, con lo bien que creemos poder desempeñamos en otros aspectos de la vida. Si los trabajadores que creen en su propia capacidad se desempeñan mejor es, en parte, porque esa convicción los motiva para trabajar más y para persistir a pesar de las dificultades. Típicamente evitamos las situaciones o los terrenos en los que tememos fracasar ; aunque tengamos las facultades que se requieren para triunfar en un empleo, si no nos creemos capaces de manejar sus desafíos, es posible que actuemos mal. La idea "No puedo" es incapacitante. Una de las características más comunes entre los trabajadores que carecen de confianza en sí mismos es el miedo paralizante a parecer ineptos. Otro es el de abandonar con demasiada facilidad sus opiniones y criterios (aun las ideas buenas) cuando se enfrentan a un desafío. Se incluyen también la indecisión crónica, sobre todo bajo presión; el acobardarse al menor riesgo y el no expresar ideas valiosas. En un estudio de varias décadas, efectuado sobre gerentes de AT&T, la confianza en uno mismo al comienzo de la carrera resultó anuncio de ascensos y éxitos en altos puestos, años después. 33 Y en un estudio hecho a lo largo de sesenta años, sobre más de mil hombres y mujeres de alto el, a los que se siguió desde la infancia hasta la jubilación, los más seguros de sí en los primeros años resultaron ser los más exitosos en el desarrollo de sus carreras.

La valentía de hacerse oír

Fue la presión arterial descontrolada (resultado de no haber tomado su medicación) lo que provocó al anciano un grave ataque cerebral. Ahora estaba en terapia intensiva, en un hospital especializado en lesiones cerebrales; en los días siguientes se sabría si

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iba a sobrevivir o no. Los frenéticos tratamientos se concentraban en evaluar la extensión del daño sufrido en el cerebro y en evitar nuevas hemorragias. Lo visitaba una íntima amiga, enfermera diplomada que trabajaba en el mismo hospital; por casualidad vio la gráfica médica del hombre y notó que, de los muchos medicamentos que se le estaban suministrando, ninguno era para controlar la presión arterial, Preocupada, preguntó al neurólogo residente que estudiaba los resultados de una tomografía, junto a la cama de su amigo: -¿Se le administra algún medicamento para la hipertensión? Irritado por la interrupción, el especialista le espetó: -Aquí sólo los atendemos del cuello para arriba. y se retiró de la habitación. Ya alarmada, puesto que parecían haber pasado por alto una medicación crucial para la recuperación de su amigo, la enfermera fue al despacho del médico jefe y esperó a que concluyera una conversación telefónica: después de disculparse por la interrupción, le expresó su inquietud. Inmediatamente se ordenó que se reanudara la medicación contra la hipertensión del paciente. "Yo sabía que, al recurrir al médico jefe, no estaba siguiendo los canales debidos", me explicó la enfermera. "Pero había visto morir a más de un paciente al que no se le controló debidamente la presión sanguínea. Era demasiado urgente como para permitir que el protocolo se interpusiera." La convicción de que se pueden alterar reglas y procedimientos habituales, más la valentía de hacerlo, son marcas distintivas de la confianza en uno mismo. En verdad, en un estudio realizado sobre 209 enfermeras de un gran hospital universitario, las que tenían el may or sentido de autoeficacia eran las que más tendían a hacerse oír cuando se enfrentaban a situaciones incorrectas o peligrosas. Las enfermeras seguras de sí se enfrentaban directamente a los médicos; si de ese modo no lograban corregir las cosas, recurrían directamente al superior. Semejante confrontación o protesta es un acto de valor, sobre todo por el bajo puesto que ocupan las enfermeras en la jerarquía hospitalaria. Las enfermeras seguras de sí consideraban que si expresaban su desacuerdo, sus opiniones influirían para resolver el problema. Las que carecían de confianza tenían otra inclinación:

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antes que protestar o hacer algún esfuerzo por corregir la equivocación, hablaban de renunciar. Las enfermeras pueden constituir un caso especial, puesto que suelen tener gran facilidad para conseguir empleo. En ocupaciones donde el mercado laboral es más estrecho (docencia, asistencia social o cargos administrativos intermedios, por ejemplo) se requiere un nivel muy alto de confianza para expresar un grado similar de disenso valiente y franco. Pero cualquiera sea el puesto o la organización, son los que más confían en sí mismos los que se mostrarán más dispuestos a asumir el riesgo de hacerse oír y señalar los problemas o las injusticias que, en otros, provocan sólo rezongos ... o la renuncia.