Serie Artículos sobre Habilidades Interpersonales

“Rasgos de Personalidad adecuados para la ejecución de Proyectos”

1

Rasgos de Personalidad adecuados para la ejecución de Proyectos Autor: Dr. Norberto Figuerola (PMP) Contador Público y Licenciado en Administración (U.B.A.) Master in Project Management (George Washington University) ITIL Consultant e ISO 20000 Auditor

Introducción Durante los últimos años ha tenido lugar mucha discusión e investigación para intentar clasificar los tipos de personalidad y su funcionalidad en un contexto organizacional. El propósito de este trabajo es centrarse en las características más relevantes para un papel de liderazgo exitoso en los proyectos, al identificar los diferentes tipos de personalidad que podrían ser seleccionados para adaptarse a diferentes circunstancias dentro de un proyecto. Por definición, el objetivo del proyecto es producir un producto único dentro de los límites deseados de alcance, calidad, tiempo y costo. Obviamente, un proyecto es un proceso que requiere de administración y el objetivo de ésta, es decir, la gestión de proyectos, es la elaboración del producto final exitosamente. Por desgracia, sólo llegar a tiempo y dentro del presupuesto no significa necesariamente que el producto del proyecto también sea exitoso, incluso si el producto cumple con los requisitos especificados. Parece evidente que el éxito o el fracaso de un proyecto es casi enteramente dependiente de las personas involucradas y cómo lo ejecutan. Por lo tanto, el presente documento se centra en las características de las personas, en especial las del líder del proyecto o gerente y cómo debería seleccionar los diferentes estilos para adaptarse a las circunstancias del proyecto.

Revisión de Literatura Seleccionados, 1950-1970 En la década de 1950, la discusión sobre los medios para "hacer las cosas" giraba en torno a la "motivación". Muchos psicólogos han establecido la existencia de una jerarquía de prioridades de las necesidades que motivan a las personas hacia un desempeño satisfactorio. En particular, Maslow, que es cita obligada en la literatura de gestión de proyectos, presentó una jerarquía representada como una pirámide. Esta muestra desde la base las necesidades básicas y se desarrolla hacia arriba hasta la auto-realización. Algunos años más tarde, Herzberg postuló una teoría controvertida (MotivaciónHigiene) en el que sólo algunas de las necesidades representan una motivación positiva. La falta de cumplimiento de las otras necesidades, simplemente tienen un efecto negativo. Verma, en su libro publicado por el PMI ha llevado a estas dos posiciones entre sí, sombreando la parte de la pirámide de Maslow, que corresponde a los factores positivos motivadores de Herzberg. Ver la Figura 1. El problema con estos enfoques es que las personas son tratadas como si fueran todas iguales.

2

Figura 1: Jerarquía de actualización de Necesidades de Maslow

En la década de 1960, Huber trató de mover la discusión de la motivación hacia el "desarrollo en el puesto de trabajo" a través de la labor de científicos de la conducta. Él optó por clasificar y documentar las actitudes y habilidades profesionales en términos de lo que llama motivación general y profesional y la competencia interpersonal. Huber reconoció que las numerosas combinaciones, cuando se aplican a situaciones particulares, podría dar lugar a consecuencias funcionales y disfuncionales. Blake y Mouton trasladaron la discusión a una cuestión del estilo de gestión o gerencial. Propusieron la "Grilla de Gestión" 9 x 9 en la que "La preocupación por el trabajo" se contrapone con "La preocupación por la gente", dos elementos de gestión que caracterizan el rol del liderazgo. Las posiciones en la grilla muestran cinco estilos de gestión diferentes que van desde “Impoverished Management” ((1,1) a “Team Management” (9,9) como se muestra en la Figura 2.

3

Figura 2: Grilla de Gestión Blake-Mouton En la década de 1970, Hersey y Blanchard señalaron que "... la evidencia de la investigación indica claramente que no hay un estilo de liderazgo único para todo uso". Los líderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su comportamiento para satisfacer las demandas de cada situación particular. Propusieron un gráfico de líneas comparando la tendencia hacia el comportamiento de tareas, es decir, proveer la dirección, de menos a más, contra la relación del comportamiento, es decir, ofrecer apoyo, de baja o alta. Se muestran así cuatro niveles de "dirección" adecuados a cuatro niveles de "madurez de los seguidores", cuanto mayor es la madurez del equipo, menor es la dirección requerida. Este fenómeno es evidente en un entorno corporativo a medida que avanza el "team building".

Revisión de Literatura Seleccionados, 1980-1990 En un artículo del “PMI Anual Simposium”, Verma y Wideman adaptaron el concepto a la correlación con la progresión natural a través de las cuatro fases genéricas del ciclo de vida del proyecto. La Figura 3 muestra el concepto con la terminología modificada para adaptarse al entorno de un proyecto. Dado que las dos primeras fases del ciclo de vida del proyecto se refieren a la planificación y las segundas dos fases con la ejecución, Verma y Wideman diferencian entre el

4

"liderazgo" y "management", y afirman que cada uno es el más apropiado para cada uno de los dos conjuntos de fases, respectivamente. Sin embargo, esto no tiene en cuenta la posibilidad de diferentes tipos de proyectos que requieren enfoques diferentes.

Figura 3: Etapas de Liderazgo y Desarrollo del Grupo

En la década de 1980, Keirsey y Bates revivieron el interés en el Myers Briggs Type Indicator (MBTI, 1956) con su libro "Por favor entiéndeme: Tipos de carácter y temperamento". El MBTI se basa en la obra de Jung y como señalan Keirsey y Bates, tiene una marcada similitud con las ideas que Hipócrates promulgó una veintena de siglos antes. Esencialmente, Jung no estaba de acuerdo con la idea de que las personas son fundamentalmente iguales. Más bien, sugiere que las personas son diferentes de manera fundamental y por lo tanto lo importante es su preferencia por la forma o estilo de comportamiento. Por lo tanto, su temperamento se debe "escribir" en consecuencia. Al adherirse a los cuatro temperamentos de Hipócrates, el MBTI se

5

ha convertido en una herramienta de RR.HH. útil y un lucrativo negocio de consultoría. El MBTI postula que los cuatro "temperamentos" dan lugar a cuatro gamas distintas pero relacionadas entre sí de las preferencias personales, o las tendencias naturales, en una situación dada. Estos rangos pueden ser caracterizados como "la recopilación de información", "el foco", "la toma de decisiones", y "la orientación". La combinación de estos cuatro rangos dan lugar a dieciséis posibles "tipos característicos". La presentación se realiza normalmente en forma de una cuadrícula de 4x4, cada celda contiene un texto descriptivo. Detrás de este diseño hay una cruz XY formada por los dos primeros rangos en cada cuadrante que contiene una cruz secundaria xy formado por los dos últimos rangos. Los dos grupos juntos, como se muestra en la Figura 4, dan lugar a los dieciséis "tipos" a que nos referíamos. Dado que el MBTI tiene la intención de abarcar todos los tipos posibles de comportamientos individuales, no es irrazonable suponer que es demasiado detallado para la gestión del proyecto.

Figura 4: El indicador de Tipo Myers-Briggs 4x4

En cuanto al "contexto del proyecto", Cleland, en su libro "Gestión de Proyectos: Diseño e Implementación Estratégica", discute el liderazgo del proyecto e ilustra un continuo de comportamientos de liderazgo. Esto va desde "Liderazgo centrado en el gerente" a "Liderazgo centrado en el subordinado". Cleland no toca el punto de

6

cómo podría verse afectado esto por el entorno del proyecto, ni las fases del ciclo de vida del proyecto. De hecho, en los últimos años se ha escrito mucho sobre el estilo de liderazgo, pero sobre todo en el contexto de la gestión de la empresa, no la gestión de proyectos. En 1992, Kezsbom y Donnelly realizaron una encuesta para identificar las cualidades prácticas de un liderazgo eficaz en los proyectos. Se recopilaron datos de 224 directivos, jefes de proyecto y especialistas que trabajan en un entorno corporativo. Curiosamente, optaron por dar a conocer sus hallazgos en dos categorías principales con la etiqueta "competencias" y "saber hacer". Las competencias o aptitudes, que abarcan a su vez varias sub-categorías, fué descripto como "las dimensiones de liderazgo que parece que se construye de acuerdo a la personalidad, pero que son capaces de ser modificadas a través de la experiencia y el desarrollo de habilidades." En el PMI Journal de marzo de 1996, Kliem y Anderson discuten sobre el estilo del gerente de proyecto volcado hacia la creación de equipos como una variante clave en la gestión de proyectos con éxito. Alli hablan sobre una herramienta conocida como "Decidir-X", que ayuda a identificar cuatro estilos principales de cómo una persona puede comportarse a determinadas situaciones de trabajo. A continuación, aplican esto a los criterios de orientación de la gestión de proyectos de planificación, organización, control y liderazgo. Los cuatro estilos que ellos describen se acercan mucho a los cuatro estilos principales de la MBTI, pero desafortunadamente utilizan descriptores que no son términos familiares para la comunidad de gestión de proyectos. Kliem y Anderson concluyen que "Conocer el tipo de proyecto y el estilo de liderazgo del equipo de trabajo, aumenta las posibilidades de seleccionar la persona adecuada para el puesto ..." Para los patrocinadores y directores de proyectos, que deben seleccionar los gerentes de proyectos, la cuestión es cuál de estos conceptos, se adaptan mejor en cada caso particular, en sus decisiones sobre la selección del candidato.

Búsqueda de una clasificación fácil de personalidad del Gerente de Proyecto En un intento por facilitar y tener una utilidad práctica en el tema de la selección del gerente de proyecto, se llevó a cabo un análisis de seis pasos. El primer paso consistió en una revisión de los últimos diez años [1985-1995] de las publicaciones de PMI para abstraer las palabras conocidas o frases más usadas para describir las características personales y habilidades que un jefe de proyecto requiere. La selección de palabras excluyen términos de experiencia tecnológica o conocimientos técnicos. El resultado fue una lista de unas 200 palabras o frases que, en conjunto, sugieren que el director del proyecto debe ser un parangón de la virtud imposible! El segundo paso consistió en seleccionar los conjuntos en que las palabras podrían ser ordenadas. La revisión de la literatura descripta con anterioridad, sugirió que con los cambios apropiados en la terminología, los ejes X-Y de la red MBTI serían adecuados y suficientes como separadores de una cuadrícula de 2x2. Esto daría lugar a cuatro tipos reconocibles de líder del proyecto. Este resultado parece ser confirmado por el trabajo de Kliem y Anderson al que se hacía referencia más arriba. De este modo, el eje horizontal (X) fue elegido para mostrar el resultado de "foco en el problema versus foco en las personas" etiquetado como "hacia adentro" y "hacia afuera". Esto equivale al eje de "Introvertido" y "Extrovertido" de la red MBTI. El eje vertical (Y) fue elegido para mostrar el resultado de un "receptivo"

7

frente a un estilo "directivo" caratulado como "autocracia" o "Adhocracia". Esto equivale al eje "intuitivo" y "sensitivo" de la red MBTI. La etiqueta "Adhocracia" necesita una explicación. Es un término acuñado por Robert Waterman para describir un tipo particular del team del proyecto: suelto y flexible. Lo descrito se muestra en la Figura 5. El examen de los ejes de la figura sugiere que una persona en el cuadrante superior izquierdo se podría describir como un "explorador" o empresario. Una persona en la parte superior derecha podría ser descripto como un "controlador", en la parte inferior derecha como un "coordinador" o catalizador, y en la parte inferior izquierda como "administrador" o "estabilizador". Estos títulos también se ajustan razonablemente bien con las descripciones de los personajes MBTI.

Figura 5: Identificación de los estilos del Gerente de Proyecto

8

El tercer paso, fue asignar la lista de palabras a uno de los cuatro títulos que parecía más apropiado. Ellos se dividieron luego en "Características Personales" y "Habilidades Personales". Las características personales son los aspectos del temperamento de una persona que determinan sus tendencias naturales o preferencias, a pesar de que estas tendencias pueden ser perfeccionadas por la experiencia. El conjunto de habilidades es la bolsa personal de conocimientos del gerente de proyecto y sus capacidades que pueden desarrollarse mediante la capacitación y experiencia. El resultado final fue aproximadamente veinticinco frases en cada una de las cuatro columnas en cada una de las dos categorías principales. Por último, se ordenaron conforme a las funciones de gestión general del proyecto: "Planificación, Organización, Ejecución y Control". (Nota: Cleland describe cinco funciones: planear, organizar, motivar, dirigir y controlar.) La motivación y dirección se toman como parte de la ejecución. Kliem y Anderson utilizan el término líder, pero su descripción se ajusta mejor a la función de la ejecución de la gestión.

Los resultados de la investigación Se apreciará que gran parte de la clasificación descripta anteriormente era subjetiva y, por supuesto, las inclinaciones y las habilidades de las personas no encajan exactamente con estas descripciones. Tampoco, por cierto, los proyectos son cada vez más sencillos. Pero el resultado muestra una correlación entre las características personales y las realidades del entorno de gestión de proyectos. Los cuatro tipos de líder del proyecto que resultaron de esta investigación pueden ser caracterizados de la siguiente manera. El Explorador - Los exploradores o emprendedores son un tipo de líderes que tienen una visión del futuro y los proyectos son los escalones. Son audaces, valientes e imaginativos. Hay una constante búsqueda de oportunidades y mejoras. Se sienten cómodos en el liderazgo, y exudan confianza y carisma. Son buenos en la creación de redes y la venta. Sin embargo, tienen poco tiempo para los problemas del día a día, que se delegan a los demás. Su poder se deriva del proyecto de la experiencia pasada, el entusiasmo y la capacidad superior para comunicarse. El Coordinador - Los Coordinadores son muy importantes cuando la situación o la fase del proyecto requiere de "facilitación". Generalmente los coordinadores, tienen y adoptan una visión más independiente y separada del entorno. Son sensibles a las opiniones de los miembros del equipo del proyecto, quienes deben asumir la responsabilidad de sus propias decisiones. Por lo tanto, el papel del coordinador consiste en garantizar que los problemas del equipo salgan a la superficie, sean discutidos y resueltos a satisfacción de ambas partes del equipo. Estos individuos tienden a ser humildes, sensibles y dispuestos a hacer concesiones. El poder del Coordinador se deriva de su capacidad de persuadir a otros a comprometerse y hacer concesiones. El Conductor - el estilo de líderes Conductores son orientados a la acción y a la vez al trabajo duro y manejo con mano firme. Su atención se centra en la misión y metas del proyecto. Su poder se deriva de la autoridad y están más que dispuestos a usarlo. Son al mismo tiempo pragmáticos, realistas, ingeniosos y decididos. Son por lo general, disciplinados y buenos planificadores, de manera que para aquellos que tienen rasgos similares, les resulta fácil trabajar. Sin embargo, el conflicto es muy probable con los que no son tienen esa inclinación. El Administrador - Los Administradores reconocen la necesidad de cierto grado de estabilidad, por lo general con el fin de optimizar la productividad a través de la maximización de la repetición de procesos, en la medida en que esto es posible en un proyecto, con el fin de obtener el trabajo terminado. Suelen analizar cuidadosamente toda la información y datos, con reflexión sobre las ventajas y

9

desventajas y piensan en cómo resolver y eliminar todos los conflictos. Para ellos el trabajo debe ser cuidadosamente programado y procedurizado para que los potenciales beneficios se hagan realidad. El poder del administrador se deriva de la lógica intelectual y el logro de la organización. De lo anterior, y con la Figura 5, se puede observar que la fase de "Concepto" de las fases del ciclo de vida de los proyecto, debería comenzar con el tipo "Explorador", a continuación, continuar con un tipo "Coordinador" durante la fase de "Planificación y Desarrollo", luego moverse a un asertivo "Conductor" en la fase de "Ejecución" y concluir con el "Administrador" durante las etapas finales. En realidad, los jefes de proyecto con experiencia y conocimientos a menudo se encuentran "cambiando de velocidad y estilos" para adaptarse a las circunstancias particulares en el curso de un proyecto. Sin embargo, estas descripciones ayudan para que coincida el estilo con las circunstancias. Por el contrario, si no se logra dicha coincidencia de un estilo apropiado a las circunstancias del proyecto, rápidamente puede desmoralizar al team del proyecto y llevar a resultados insatisfactorios del proyecto.

Project Management Competency Development Framework Existe un estándar muy poco conocidos del PMI que trata del desarrollo de las competencias del Project Manager, el “Project Management competency development Framework”. Este estándar ha sido desarrollado en base a los esudios anteriormente mencionados para ayudar a los gerentes de proyecto y a las organizaciones a entender y expandir sus competencias gestionando y dirigiendo proyectos. Para ello establece un marco para la definición, evaluación y desarrollo de las competencias del project manager que tienen mayor impacto en el éxito del proyecto. Esto es de gran utilidad para identificar las diferentes áreas de competencias y elaborar un plan de desarrollo personal. Las competencias de PM descritas se dividen en: • • •

Competencias de Conocimiento – lo qué el PM sabe Competencias de Rendimiento – cómo el PM aplica el conocimiento a la práctica Competencias Personales – cómo el PM se comporta al realizar las actividad de project management

Las competencias personales, se definen como comportamientos, actitudes y características personales que contribuyen a las habilidades personales para gestionar proyectos. Las competencias personales del Project Manager agrupadas en seis grupos son las siguientes: Comunicación • • • •

Escucha activamente, entiende y responde a los stakeholders Mantiene los canales de comunicación Asegura la calidad de la información Ajusta la comunicación a la audiencia

Liderazgo •

Crea un entorno al equipo que promueve el alto rendimiento

10

• • •

Crea y mantiene relaciones efectivas Motiva y hace de mentor a los miembros del equipo de proyecto Utiliza habilidades de influencia cuando se requiere

Gestión • • •

Crea y consolida al equipo de proyecto Planifica y gestiona de forma organizada para conseguir el éxito del proyecto Resuelve el conflicto involucrando a los equipos de proyecto y a los stakeholders

Habilidades cognitivas • • • •

Afronta el proyecto con una visión holística Resuelve de forma efectiva los problemas e incidencias Usa de forma apropiada las herramientas y técnicas de project management Busca oportunidades para mejorar el resultado del proyecto

Efectividad • • • •

Resuelve los problemas del proyecto Mantiene la involucración, motivación y apoyo de los stakeholders del proyecto Cambia al ritmo requerido por las necesidades del proyecto Es asertivo cuando es necesario

Profesionalidad • • • • •

Demuestra compromiso con el proyecto Opera con integridad Maneja las adversidades del equipo y las personales de una forma adecuada Gestiona un equipo de trabajo diverso Resuelve las incidencias organizativas e individuales con objetividad

Al final, después de leer la lista, siempre se llega a la misma conclusión: todo esto solo lo puede cumplir un superhéroe. El Project Management Competency Development Framework, cómo ciertamente se comenta, pone en un rol fundamental el desarrollo y la necesidad de las "Habilidades Blandas", pues se reconoce que los conocimientos de alguna manera son “commodities”, que son importantísimos pero se adquieren de una manera más fácil, que alguna habilidades cómo la de liderazgo y comunicación que son igualmente necesarias (dado que muchas veces el éxito de un proyecto se puede ver en peligro por falta de alguna de estas).

Resumen y Conclusión El propósito de este trabajo ha sido resumir varios informes del PMI y libros de habilidades del PM (principalmente “Human Resource Skills for Project Management” de Vijay Verma, edición PMI) e identificar los diferentes estilos del gerente de proyecto y cierta correlación con las diferentes circunstancias del proyecto. El resumen de toda la literatura mencionada sobre el estilo de gestión puede el lector profundizarlo mucho más en el libro mencionado. La investigación a que se hizo referencia estableció cuatro características básicas y un conjunto de habilidades del líder del proyecto. Estos cuatro estilos han sido etiquetados como

11

Explorador, Conductor, Coordinador y Administrador. Las descripciones detalladas de estos cuatro estilos muy diferentes pueden proporcionar una base para una mejor comprensión de qué estilo es el más apropiado y cuándo utilizarlo. Lo más importante es que si no se logra una coincidencia del estilo del gerente de proyecto con las circunstancias del proyecto, particularmente con las fases del ciclo de vida del proyecto, puede conducir a resultados poco satisfactorios. En casos extremos, puede conducir al fracaso del proyecto. Por lo tanto, la selección del estilo apropiado de gestión de proyectos es esencial para el éxito del proyecto.

Está prohibida la difusión, transmisión, modificación, copia, reproducción y/o distribución total o parcial del presente Documento, en cualquier forma y por cualquier medio, sin la previa autorización escrita del autor, encontrándose protegidos por las Leyes de Derecho de Autor, Marcas, Lealtad Comercial, Bases de Datos y otras normas Asimismo, queda prohibido cualquier uso de los Documentos o parte de los mismos con fines comerciales. La violación de los derechos antes señalados puede acarrear condenas civiles y/o penales establecidas en las normas precedentemente citadas. Se exigirán responsabilidades a los infractores por todas las vías disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Noviembre de 2010. Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723.

12