La formación y la gestión del cambio de cultura en las organizaciones Marina Tomàs Folch

Simposio sobre Estrategias de formación para el cambio organizacional 18-20 diciembre del 2003 UAB ________________________________________________________________________ Introducción 1.¿Por qué debe cambiar la cultura organizacional? 2.La gestión del cambio de cultura 3.La formación para el cambio de cultura 4.El cambio de la universidad española y europea como ejemplo ________________________________________________________________________ Introducción Una de las premisas que hay que sentar antes de entrar en materia trata de definir cómo se entiende cada uno de los términos de la ponencia: cultura, cambio, gestión y formación. Pero vamos a obviar esta práctica, muy propia de los actos académicos que consiste en demostrar que se conoce la literatura al uso y pasearse por los autores más representativos y actuales. Por otro lado estamos convencidos que sabrán discernir el buen o mal uso que se haga de los términos. La importancia de la innovación en la empresa así como de la formación de su personal y de sus equipos se constata en los múltiples eventos y la gran participación que en ellos se da. Los doce congresos de “Valores de empresa” celebrados en Barcelona son un ejemplo cercano de ello. Publicaciones como la de Spencer Jonson,M.D en su exitoso libro “¿Quién se ha llevado mi queso?” y otros de esta misma colección corroboran esta preocupación compartida y generalizada. Ahora bien, las paradojas del ratón y el hombre llevan al mensaje de que hay que cambiar y adaptase de forma incondicional. Y eso debe, como mínimo, ponerse en tela de juicio. Pero ahí estamos para reflexionar sobre qué cultura permite a las organizaciones adaptarse a los cambios que les convenga (no los que les impongan) y sobre que formación es la más pertinente para transformar la cultura organizacional hacia la cultura que estimen oportuna. Se trata de conseguir organizaciones competentes no competitivas, siendo las primeras aquellas cuyo objetivo fundamental es la fidelidad y bienestar de los trabajadores. En esta organización competente la formación continua (que es un reflejo claro del estilo de dirección) puede favorecer: - Que las personas compartan una visión y generen unas actitudes positivas y de compromiso hacia la tarea. - Crear espacios de reflexión para la dirección en donde los retos sean vividos como oportunidades de avanzar y mejorar - Potenciar la fluidez y la oportunidad de la comunicación - Desarrollar una buena relación entre la organización y su entorno. Por último profundizamos en la Universidad como institución con una cultura en transformación.

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1¿Por qué debe cambiar la cultura organizacional?¿Hacia dónde debe ir? Desde nuestro punto de vista la necesidad del cambio organizacional es consecuencia de una serie de razones o causas que intentaremos explicar. La primera de ellas estriba en que nuestra sociedad se ve asediada cada día por multitud de cambios que afectan a todo tipo de ámbitos y niveles pero no todos los cambios deben tener igual consideración. Estamos en la línea de Gúell y Muñoz (2003) en el sentido de la reflexión hacia los cambios y discernir entre los buenos, regulares y malos cambios. Los primeros hay que aceptarlos, los segundos hay que evaluarlos y los últimos hay que luchar contra ellos. Por tanto el cambio por el cambio no. La ética debe ocupar un lugar decisivo para discernir y separar la paja del trigo, es decir en la decisión sobre que cambios incorporar deberán tener un papel muy importante los valores de la institución. Así pues señalamos los siguientes cambios: La globalización económica y cultural en la que desaparecen muchas de las barreras políticas, económicas e ideológicas que separaban a los pueblos y donde las empresas actúan en un mercado de ámbito mundial, en la que se mundializan los problemas y soluciones, donde todo está interrelacionado y donde la competencia abierta exige adaptarse continuamente a las demandas de los clientes y ofrecer una máxima calidad. Los rápidos avances científicos y tecnológicos y su difusión generalizada proporcionan potentes herramientas para el tratamiento de la información y permiten establecer redes de comunicación que facilitan una veloz circulación de personas, mercancías, dinero e información por todo el planeta. Las nuevas tecnologías que se han extendido por todo el planeta en un par de décadas, están al alcance de casi todos y en unos años las encontraremos además integradas en el corazón de todos los hogares. Las redes de comunicación; en esta sociedad de la información cada vez más integrada en soportes digitales, lo verdaderamente importante es saber localizar, valorar, seleccionar y aprovechar la información de manera que, convertida en conocimiento, nos permita formular preguntas inteligentes y elaborar respuestas imaginativas ante los problemas que se plantean en nuestro cambiante escenario. La rápida obsolescencia de los conocimientos, promueven nuevos valores y provocan continuas transformaciones en nuestras estructuras económicas, sociales y culturales, exigiendo a las personas, empresas y estados una rápida actuación para adaptarse a los cambios. Así, más allá de la formación inicial que capacita para la integración en la sociedad y para desarrollar un trabajo, las personas necesitan a menudo una formación complementaria y "a medida" para poder dar una respuesta adecuada a estas nuevas situaciones laborales, sociales y domésticas. La formación permanente, basada en gran medida en el autoaprendizaje, se va conformando como una necesidad indiscutible para las gentes de nuestro tiempo. La segunda razón de la necesidad de cambio es de tipo conceptual. La necesidad del cambio en y de la empresa viene a partir de la consideración de las instituciones como sistemas abiertos puesto que los cambios en un sistema afectan a los otros sistemas con

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los que interactúa y a la sociedad en general. Por tanto no cabe duda que aquellos cambios que se producen en la sociedad afectan a todos sus subsistemas.

La tercera razón es de supervivencia, puesto que como dice Peters(2003): Sólo aquellas organizaciones que sean completamente flexibles ante el cambio y capaces de adaptarse a este tienen esperanzas de sobrevivir y tener éxito. De hecho este argumento de Peters viene siendo cierto desde hace ya bastante tiempo. La diferencia estriba en la velocidad a la que hay que adaptarse al cambio. Si hace 10 años las organizaciones y los directivos de éstas, que se percataban antes del cambio eran las que mejores frutos recogían; ahora estos directivos necesitan vivir permanentemente pensando en continuos cambios: de naturaleza organizativa, de los procedimientos del trabajo, de la coordinación entre los trabajadores de los diversos niveles, de la existencia de niveles jerárquicos, del mismo procesamiento de la información, de la tecnología que hay que utilizar, del trato y relación con los clientes-usuarios, etc. 1.1.Tipo de organizaciones y necesidad de cambio Pero nos preguntamos si esta necesidad de cambio afecta a todo tipo de organizaciones o a unas más que a otras. Pensando en diversas tipologías de organizaciones como la que hace Katz y Kahn que las divide en productivas, de mantenimiento, de adaptación y administrativas; o la de Blau y Scott (1960): de beneficio mutuo en la que los principales beneficiarios son sus miembros, empresas comerciales, en la que el principal beneficiario es el empresario, servicios sociales que benefician principalmente a sus clientes y organizaciones de la comunidad que benefician a toda la comunidad. (en Tomàs, M ,1997) se nos hace difícil establecer un ranking más o menos riguroso. En fin, muchas han sido las clasificaciones de organizaciones. Unas veces se han tipificado en función del producto que elaboran, otras en función del sector económico, otras en función de su tamaño, en fin la lista podría ser tan larga como quisiéramos. En este caso vamos a ofrecer una clasificación en base al tema que nos ocupa, capacidad de cambio de las organizaciones: organizaciones con baja capacidad de cambio, con mediana capacidad de cambio y con alta capacidad de cambio. Entendemos por capacidad de cambio de una institución al conjunto de acciones que puede llevar a cabo para modificar sus elementos a fin de que permitan dar respuesta a las necesidades que la sociedad requiere de dicha organización. Dicha clasificación nos permitirá establecer elementos comparativos de su gestión y posteriormente el lugar de la formación en cada una de ellas. Elementos

Organizaciones con Organizaciones con Organizaciones baja capacidad de mediana capacidad de alta capacidad cambio cambio cambio

con de

Objetivos:

competitivos y -poco ambiciosos -poco - compartidos fijados por los directivos y con bajo -mucho nivel de implicación

Estructura -

rígidas inamovibles fijas

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mucho mucho mucho

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medianamente

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altamente

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medianamente

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altamente

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medianmente

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poco

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medianamente medianamente medianamente

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nada nada nada

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diseñadas en base a un alto nivel de estabilidad

Sistema Relacional - basado casi exclusivamente en distribución del trabajo

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si

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medianamente

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no

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mucho

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medianamente

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poco

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poco

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medianamente

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mucho

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poco

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mucha

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medianamente

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poco

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medianamente

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mucha

la

-sensibles a las necesidades y expectativas personales -comunicación fundamentalmente vertical, poco horizontal ni transversal -toma de participativa

decisiones

Tabla nº 1: Elementos para una clasificación de las organizaciones según su capacidad de cambio 1.2.Hacia que cultura tender Caracterizar muy concretamente la cultura exitosa resulta realmente atrevido pero daremos algunas características a partir de lo experimentado personalmente, lo aprendido de la observación, la investigación y la experimentación realizada y de lo que dicen otros expertos. Las corrientes más frecuentes indican que la cultura organizacional debe poner énfasis en las relaciones. Así Von Krogh et al. (2000) insisten en que una cultura humanamente sensible es vital para obtener el éxito. Destaca 5 dimensiones: confianza mutua, empatía activa, disponibilidad al apoyo y la ayuda, indulgencia al juzgar y valentía. Una aproximación al tipo de cultura empresarial hacia la que hay que tender nos lo aporta Serieux,Hervé(1994:105) en la llamada carta de la empresa ciudadana: Los jóvenes dirigentes son conscientes de que, impulsada únicamente por la lógica económica, la empresa se expone a agotar sus propias fuentes de riqueza. La preocupación por el pragmatismo y por el éxito a corto plazo oculta las vías duraderas de la innovación y el desarrollo. En la actualidad, el éxito de la empresa sólo tiene sentido si se desarrolla en tres dimensiones complementarias: • el éxito económico: Glorifica la confianza de los accionistas y los clientes y se mide mediante indicadores que son el balance y la cuenta de resultados • el éxito social: Reposa en la contribución de la empresa para convertir a los hombres en actores y autores • el éxito “societal” :Se basa en la contribución de la empresa al desarrollo de su entorno. Los jóvenes dirigentes reconocen que, así la empresa no sólo crea beneficios , sino también cultura, valores, saber y muchas riquezas que actúan en la sociedad y la transforman. Más allá de los movimientos de recursos humanos actualmente las culturas organizacionales que permiten el cambio acentúan los aspectos de autorrealización de las personas, de satisfacción colectiva, etc. Así Peters (2003) señala: Las empresas que

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triunfarán tendrán que operar desde lugares divertidos y efervescentes. Sólo así se lograrán desarrollar talentos creativos. 2. ¿La gestión del cambio de cultura o la gestión de la cultura del cambio? El título que encabeza este epígrafe plantea una disyuntiva que en realidad nosotros no la vemos como tal en estos momentos, sin embargo no la consideramos infructuosa. Si bien la primera parte de la disyuntiva es más amplia “cambio de cultura” en estos momentos el cambio de cultura que preocupa y para el cuál hacemos esta aportación es, justamente, la cultura del cambio. Peters se refiere a esta cultura de cambio en los siguientes términos: Hacia la revolución perpetua: Hacer pedazos la estructura actual una y otra vez, es la única forma posible para moverse hacia delante. El cambio y la mejora continua ya no son suficientes. En estos tiempos una revolución perpetua es necesaria. La cultura organizacional ha sido reconocida como el componente clave en la literatura del cambio organizacional. El concepto de cultura representa el paradigma para proporcionar una perspectiva holística al funcionamiento organizacional y la contribución del cambio de cultura al cambio organizacional. Podemos referirnos a diferentes tipos de cultura según nos fijemos en instituciones universitarias, en empresas de servicios, en organizaciones sin ánimo de lucro y obtendremos unas culturas más adecuadas que otras para el momento en que vivimos pero hay una que es común a todo tipo de organizaciones: la cultura del cambio. En estos momentos no existe ninguna organización que pueda sobrevivir sin estar atenta al cambio. Compartimos la opinión de Parsons (1951), Merton (1957) y Schein (1988) de que la función principal de la cultura organizativa es resolver los problemas básicos de la institución respecto a: a) Su supervivencia y adaptación al medio que le rodea, b) La integración de sus procesos internos para determinar y consolidar su capacidad de supervivencia y adaptación. Por otro lado el cambio de cultura fruto de la transformación natural no es objeto de interés en este apartado, si lo es la transformación intencionada de ésta y en este supuesto debe existir un plan trazado para que se lleve a cabo. Dicho de otra forma: hay que gestionar el cambio de cultura. Y como cualquier otro cambio estará sujeto a las siguientes fases:(Tomàs,M 1996) Fase I: Diagnóstico de las características organizacionales de aquello que hay que transformar, Fase II: Elaboración del diseño del cambio. Para ello hay que tener muy presente las resistencias de los implicados en el cambio y prever las acciones a desarrollar para vencerlas. Fase III: Realización de lo diseñado. En esta fase es muy importante que los agentes del cambio lleven a cabo la función encomendada en el diseño por tanto el papel activo de estos. Fase IV: Evaluación. Para poder iniciar procesos de cambio o mejora, es condición indispensable el diagnóstico de la situación de partida de aquello que se pretende innovar. A esto debe añadirse una cierta visión de futuro que indicaría el camino y la meta hacia la que se quiere llegar. De

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ahí la complejidad del tema tanto en su conceptualización como en lo que se refiere a los procesos y los productos que de ellos se derivan. Este diagnóstico nos llevará a identificar diferentes situaciones o lo que nosotros hemos dado en llamar estadios organizativos (Tomàs, M, 1995) entendiéndolos como la situación que presenta una institución en función de las variables organizativas: a) Fines, objetivos y metas; b) Estructuras y c) Sistema de relaciones. Desde cada una de estas variables se establecen a su vez subestadios que combinados entre sí constituirían un catálogo de los diversos estadios organizativos que puede atravesar la vida de una organización. Una vez realizada la fase I de diagnóstico habrá que pasar al diseño del cambio en cuya fase es de primordial importancia conocer estrategias diversas para que ésta sea alcanzable. En este sentido es recomendable el trabajo de Fauvet,Bühler (1993) que nos ofrece un trabajo minucioso de catalogación de estrategias. Las estrategias o programas estratégicos los clasifica en función del “ego” (interior) o eco (exterior): EGO: I. Imposición II. Transacción III Animación

ECO: • • 1. 2. 3. •

Estrategias cerradas Estrategias abiertas La autoformación la formación individual la formación de los grupos: investigación-acción, Groups Training,... Estrategias de reflexión.

Y de cada estrategia describe además las características siguientes: Estrategia “ “ Naturaleza del cambio: Personas a quienes concierne: Factibilidad: Nivel del cambio: A pesar que hemos señalado indiscriminadamente todo tipo de estrategias para todos los estadios lo cierto es que unas pueden ser más aconsejables que otras por tanto el tipo de estrategia a seguir en la gestión del cambio de cultura dependerá no sólo de la identificación del estadio en el que se encuentra la institución sino también del liderazgo del cambio. Así Fullan,(2002:154) comenta La forma de liderar en una cultura en transformación será juzgada como eficaz o ineficaz no en función de quien sea como líder, sino de cuál es el liderazgo que usted produce en los demás. Tortugas no liebres. Estadio que ha resultado Estrategias para la gestión del cambio de cultura del diagnóstico Estrategias de formación, estructurales, de comunicación, Estadio –2 de choque, de impacto.... Estadio –1

Estrategias de formación, estructurales, de comunicación, de choque, de impacto ....

Estadio 0

Estrategias de formación, estructurales, de comunicación, de choque, de impacto ....

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Estadio 1

Estrategias de formación, estructurales, de comunicación, de choque, de impacto....

Estrategias de formación, estructurales, de comunicación, de choque, de impacto.... Tabla nº 2:Estrategias de gestión para los diversos estadios organizativos de una institución Estadio 2

La fase III consistente en la realización del diseño estriba en atender las condiciones de las acciones a realizar: a quien afecta cada acción, en que momento se debe realizar, como se debe llevar a cabo y finalmente, el espacio fisico en el que tendrá lugar la acción. Acciones para el cambio de cultura ¿A quién? institucional Objetivos de la institución 1. Revisión Estatutos 2. Cambiar objetivos 3. Implicar a los diferentes niveles Estructura 1.Crear/modificar la estructura institucional 2. Establecer nuevos cargos 3. Rediseñar nuevos roles

¿Cuándo? ¿Cómo?

¿Dónde?

Sistema Relacional 1.Introducir incentivos 2. Propiciar clima competitivo 3. Transformar la comunicación 4. Introducir nuevas relaciones 5. Transformar la toma de decisiones 6. Identificar la cultura y/o revisarla 7. Tabla nº 3: Algunas acciones y condiciones del cambio de cultura institucional De entre todas las estrategias prestaremos especial atención a una que tiene un carácter transversal y es compatible con el resto: crear y compartir conocimiento. Y ello requiere un liderazgo capaz de enfatizar las interrelaciones, potenciarlas, estar atento a los individuos, sus expectativas, debilidades, etc. Como dice Fullan,M. (2002:95): Liderar en una cultura en transformación no significa colocar a individuos transformados en entornos que no cambian. Al contrario, los líderes del cambio trabajan para transformar el contexto creando nuevos lugares que ayuden a aprender y a compartir lo aprendido. Según Von Krogh et al.(2000) la creación de conocimiento depende ante todo de las relaciones de la organización. Para poder compartir el conocimiento personal, el individuo debe confiar en los demás, escuchar y reaccionar a sus ideas.... Algunas recomendaciones en forma de preguntas a hacerse de Von Krogh, Ichijo y Nonaka (2000: 263) pueden ser de utilidad:

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• •

• •

Dedique el tiempo necesario para pensar cuidadosamente en los tipos de conocimiento que hay en su empresa y en donde residen. ¿Se trata de conocimiento importante para el negocio y está contenido en directrices, procedimientos, documentos y bases de datos? ¿O está estrechamente conectado con las capacidades de los profesionales individuales, profundamente arraigado en sus años de experiencia? ¿trabajan esos profesionales según valores basados en el cuidado de las relaciones permitiendo a los miembros más jóvenes del equipo que adquieran sus capacidades mediante algún tipo de tutoría? ¿reconoce usted el rol de esas personas dentro de la organización? ¿Les ha ofrecido incentivos para que sigan contribuyendo al conocimiento global de la empresa?

Asimismo Fullan (2002) nos hace una serie de advertencias con respecto a la estrategia de compartir conocimiento para la transformación de la cultura: •

La formación debe poner más énfasis en el contexto que en la propia información. Este enfoque de la formación se basa en la premisa de que lo que se obtiene como grupo debe ser compartido en grupo.

•

Promover el intercambio reforzando los hábitos del personal que así lo practiquen a fin que se produzca la transformación de la cultura

•

Los líderes de una cultura en transformación saben que es sumamente importante acceder al conocimiento tácito y que ese acceso no puede ser ordenado desde arriba.

No hay que olvidar que la gestión del cambio requiere tiempo. El cambio de cultura es lento. Sólo hay que pensar en la naturaleza de la cultura. Esta se basa en valores que han ido forjándose poco a poco en las personas; dichos valores se materializan en unas conductas o comportamientos a través de los cuáles identificamos los valores. Cambiar las conductas supone cambiar los valores que subyacen y eso sólo se puede realizar a través del autoconvecimiento y por tanto de la reflexión sobre aquello que conviene cambiar. Para esta reflexión y autoconvencimiento es para lo que la estrategia de formación en sus múltiples formas adquiere el mayor sentido de lo cuál nos vamos a ocupar en el epígrafe siguiente.

3. La formación para el cambio de cultura En el apartado anterior ya se ha apuntado el hecho que una estrategia apropiada para gestionar el cambio de cultura lo constituye la formación. Por otro lado están perfectamente documentadas y demostradas las virtudes que tiene la formación para el desarrollo y cambio de la empresa. Sin ir más lejos Pineda, P (1996:24) señala los principales beneficios de la formación en la empresa. - Ayudar al trabajador a aprender sus tareas y garantizar su correcta ejecución - Mejorar el valor del propio personal - Facilitar una adecuada reacción frente al cambio por parte de los individuos por él afectados

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Garantizar una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación de la propia fuerza laboral Mejorar el estado de ánimo de los trabajadores con la creación de un clima más positivo en la organización Ofrecer unas condiciones laborales más favorables para retener al personal existente y para atraer a profesionales externos interesantes Ofrecer beneficios personales como el perfeccionamiento individual, el desarrollo de intereses, la posibilidad de promociones, etc. Proporcionar beneficios sociales, sobre todo en el sentido de crear una fuerza laboral eficaz y competitiva.

Con todo, siendo bien aceptado el hecho que la formación es necesaria para la empresa, no está claro qué tipo de formación es el más eficaz para llevar a cabo cambios que supongan una modificación de la mentalidad de los sujetos de una organización, es decir cómo se cambia la visión de las tareas o finalidades de la empresa. La naturaleza del cambio determinará el tipo de formación que hay que proporcionar. Y nosotros estamos hablando del cambio de cultura, es decir de cambiar las creencias, costumbres, actitudes, procedimientos que se venían usando y que gozaban de mucho arraigo en el quehacer de la institución. Por tanto la formación no estriba solamente en informar sobre una nueva técnica instrumental o un nuevo aparato, o un nuevo protocolo a seguir. Se trata de algo mucho más profundo que pasa por desaprender en parte y de repensar o cuestionar algunas de las prácticas habituales o rutinas. Es decir modificar las conductas. En este sentido vienen bien las reflexiones de Castelló, A (2000:19-38): La conducta viene determinada por las funciones construidas y éstas a partir de los recursos cognitivos que tiene un individuo con lo cuál si queremos influir en la conducta deberemos prestar atención a los recursos cognitivos que permitan realizar funciones construidas y en definitiva a las capacidades de las personas. Ahora bien,¿Cuáles son las capacidades, funciones y recursos cognitivos más interesantes o definitivos de una conducta adaptativa como pudiera parecer que sería la más idónea para una organización en cambio permanente? Por tanto la formación en este caso tiene mucho que ver con averiguar la cultura existente en la plantilla de la empresa a partir de la cuál desaprender aquello que no resulta adaptativo e ir construyendo aquello que sí lo va a ser. Aquellas empresas que tengan profesionales proclives y sensibles a los objetivos de la empresa ya tienen mucho de adelantado para un cambio de cultura porque entenderán fácilmente hacia donde conviene cambiar puesto que son sensibles a lo que conviene a la empresa. En nuestros propios términos diremos que estas empresas están en el estadio 1 o 2. Las conductas de los individuos de una organización son determinantes para cambiar la cultura de ésta. Si las personas manifiestan aversión a los nuevos tiempos y a todo aquello que estos conllevan difícilmente va a echar raíces esta nueva cultura. Retomando una de las estrategias que se han señalado en el apartado anterior afirmamos que “Compartir conocimiento es la clave de la formación para el cambio de cultura”. En este sentido las redes electrónicas se han convertido en una herramienta necesaria para apoyar las prácticas y la cultura de la organización.

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Con todo ello queremos indicar que el primer paso para decidir qué estrategias de formación utilizaremos para llevar a cabo el cambio de cultura será el diagnóstico del nivel de sensibilización que existe en la institución hacia el cambio cultural. Este diagnóstico nos ha de proporcionar información sobre el grado de las resistencias individuales y grupales, miedos, debilidades y viabilidad del cambio de cultura. En base a este diagnóstico podremos planificar la formación para esta institución. Según el estadio en el que se encuentre esta institución podremos pasar a estrategias de formación más fáciles y más o menos cortas en el tiempo. He aquí una de las primeras recomendaciones a los diseñadores de la formación para el cambio: la formación debe responder al cambio de cultura de la empresa donde se debe aplicar ¿De qué cultura partimos y a qué cultura queremos llegar? Siguiendo con la estructura ya empleada más arriba a cada estadio le serán más indicadas unas u otras estrategias. Véase en la tabla nº 4 un conjunto de estrategias de formación posibles aunque constituyen tan sólo un ejemplo. Estadio que ha resultado del diagnóstico

Estrategias de formación - Sensibilización hacia la necesidad del cambio - Sesiones técnicas sobre el cambio - Sesiones técnicas sobre metodologías P-solving, Casos, Simulaciones Estadio ...... - Sesiones de puesta en común de disfunciones /problemas - Posibilidad que nos ofrecen las TIC’s - Comparar con otras instituciones y no para poner de relieve que estamos en inferioridad de condiciones,... Tabla nº 4 :Estrategias de formación que deberían seleccionarse en función del estadio organizativo que tiene una institución relativo a la formación para el cambio De hecho cuando Gibson se refiere al cambio en las organizaciones y a la formación para este cambio se parte de la acepción del Desarrollo Organizacional como la formación de la sensibilidad. El DO hace hincapié en el proceso mediante el cuál el personal de las organizaciones adquiere mayor conciencia de si mismos y de los demás. El término DO implica una estrategia de reeducación dirigida a modificar los sistemas de creencias, valores y actitudes de la organización, de forma que ésta pueda adaptarse mejor al ritmo acelerado del cambio tecnológico en nuestro entorno industrial y en la sociedad en general. La formación de la sensibilidad insiste en el proceso más que en a la formación conceptual. Sensibilidad se refiere específicamente a las relaciones consigo mismo y con los demás. Un supuesto de la formación de la sensibilidad es que el desempeño deficiente en las tareas se debe a problemas emocionales de las personas que deben alcanzar colectivamente un objetivo. Si se pudieran suprimir estos problemas, se eliminaría un obstáculo importante para el desempeño de la tarea.

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En síntesis consideramos que las tendencias que incidan en el cambio de cultura deben ir encaminadas hacia acciones que repercutan en el factor humano, de relación, de compartir objetivos, procedimientos, es decir conocimiento con lo cual el clima y la comunicación existentes son factores fundamentales. Un clima de confianza que permita expresarse y comportarse con espontaneidad permitirá la interrelación; por tanto potenciar este clima es fundamental. Para ello hay que cuidar la comunicación en diversos sentidos: que sea multidireccional, que sea fluida, multidimensional, ...

4. El cambio de la universidad española y europea como ejemplo En el convencimiento que las consideraciones y reflexiones sobre el desarrollo organizacional toman su máximo interés cuando se concretan en realidades y casos determinados, nos disponemos a tratar el cambio en una de las instituciones que más conocemos: la universidad. 4.1.De donde surge la necesidad del cambio en la Universidad El cambio de la cultura institucional universitaria se ha producido por : • Necesidades del entorno que pueden ser de diversos órdenes: legal, de necesidades del mercado, comparativas con otros paises o continentes,... La necesidad de la colaboración Universidad y empresa para el desarrollo de la sociedad y de las empresas en general (ver Universities and regional development in the knowledge society, Cátedra UNESCO de Gestió de l’ensenyament Superior. UPC Nov. 2001 o Universitats i desenvolupament regional UPC Oc. 2002,...) • Necesidades internas que representan un autoconvencimiento de las disfunciones a las que está sometida la propia organización en donde uno pertenece. Estas necesidades internas a su vez pueden ser percibidas por los directivos, es decir por aquellos que tienen una responsabilidad de grupos o por el profesorado. En este segundo caso la situación es obviamente diferente si el profesorado comparte mayoritariamente esta sensación o si sólo es una pequeña parte del colectivo. Como consecuencia de ello la Universidad vive un gran proceso de cambio, y aunque, no es el primero por el que pasa sí presenta éste ciertos rasgos diferenciales con respecto a otros. A saber: • • • • • • •

La tecnología, los instrumentos informáticos y el acceso y exceso de información. El aumento progresivo de estudiantes que acceden a la Universidad El tipo de formación que reciben los estudiantes no universitarios La creciente necesidad de formación continua y diversificada. La transformación de la función docente. Nuevas maneras de entender la gestión y el gobierno de las universidades La necesidad de la realización de investigaciones cada vez más multidisciplinares y grupales.

Además, el impacto de las TIC en la universidad es mayor si cabe que en otros entornos porque muchas de las funciones básicas de esta institución se basan precisamente en la localización, producción, almacenamiento, crítica y transmisión de la información,

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operaciones que se ven facilitadas y desde luego modificadas con el empleo de las nuevas tecnologías.

La necesidad del cambio en la Universidad no es un fenómeno aislado de un país sino que adoptando diferentes matices el mundo universitario requiere un cambio. Al decir de P. Partington (1996:126-131), los cambios fundamentales en la educación superior en Inglaterra vienen determinados por: a) La variable recursos y los sistemas de asignación. b) Una responsabilidad más sólida en todos los niveles. c) La intromisión del gobierno, en un ámbito más local, el legado de “la era Tatcher”. d) La influencia de la patronal y otras organizaciones. e) El impacto del desarrollo tecnológico en la práctica académica y de dirección. f) Políticas fluctuantes respecto al ingreso en la educación superior: expansión yuxtapuesta y contracción. A nivel europeo, la Declaración de Bolonia suscrita por 29 países en 1999 es el primer documento oficial que recoge los acuerdos para la construcción del espacio común europeo de enseñanza superior, la Declaración se organiza en torno a 5 principios: calidad, movilidad, diversidad, competitividad y orientación. Las conclusiones de Murcia 2001 sobre el Espacio común europeo , América Latina y Caribe, a nivel español el Informe Universidad 2000 más conocido por Informe Bricall, la Declaración de la UNESCO de Educación Superior, el Informe Dearing, el Informe Attali,... son una muestra de la declaración explícita de la necesidad del cambio en las Universidades. En síntesis, la Universidad siente la necesidad de cambio en todo el mundo debido a las transformaciones sociales y económicas que afectan a todo el planeta y a transformaciones más locales y de transformación del sistema educativo. 4.2.Evidencias del cambio de cultura en la Universidad

Como vaticinó Quintanilla,J.M (1996), los rasgos de la universidad del futuro serán: Universidad de masas, mayor exigencia de calidad, flexibilidad en sus estructuras y ofertas de enseñanzas, diversificación territorial, mayor presión competitiva, mayor tensión entre la enseñanza y la investigación y mayor presupuesto con consiguiente mayor importancia en relación a la economía del país. Para que la Universidad adopte estos rasgos tendrán que darse cambios, algunos de los cuáles ya se están dando y otros acaecerán en el futuro. Desde nuestro punto de vista podemos clasificar las evidencias del cambio de cultura según su naturaleza: a) De naturaleza nacional, europea e internacional Por un lado tenemos informes como el Dearing a nivel anglosaxón, el informe Attali en Francia, el Informe Pascual (DURSI) a nivel de Cataluña, Informe Universidad 2000 (más conocido por Informe Bricall) en España, y a nivel europeo la Declaración de Bolonia que

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recoge los acuerdos para la construcción del espacio común europeo de enseñanza superior. Todos ellos constituyen documentos de diagnóstico que reflejan esas evidencias de que algo está cambiando en las universidades. Por otro lado Europa debe hacer frente a EEUU y debe ser competitiva en investigación, oferta de estudios y en preparación para las empresas. b)De naturaleza ideológica, social y coyuntural que inciden en el cambio de cultura universitaria. A continuación señalamos una serie de hechos de diversa tipología: - el acceso mayoritario de los estudiantes en edad de ingresar a la Universidad - las condiciones socio-económicas que han permitido a las familias este acceso de sus hijos a la universidad , que han educado a sus hijos con mayor permisividad y mayor protección - la creación de universidades regionales, públicas y privadas ha hecho aumentar la oferta de plazas universitarias - el aumento del número de profesores que deben prestar sus servicios en la Universidad con la consabida pérdida de prestigio que ello ha conllevado, - la formación cada vez más comprensiva de los estudios no universitarios (EGB, BUP y la LOGSE) - La tecnología, los instrumentos informáticos y el acceso y exceso de información. - La creciente necesidad de formación continua y diversificada. - El aumento de profesorado y la transformación de la función docente. - La nueva manera de entender la gestión. - La realización de investigaciones cada vez más multidisciplinares y grupales.

Estos cambios fundamentales llevan a la necesidad de un cambio en los requisitos que se esperan o demandan del personal y de sus directivos. Entre otros, se espera un mayor compromiso para realizar proyectos estratégicos, una dirección descentralizada, desarrollo de capacidades para responder a un ingreso mayor de estudiantes, aceptación de contratos laborales nuevos y diferenciados y voluntad y competencia para asumir las ventajas de las nuevas tecnologías y hacer uso de las mismas. Los resultados de la investigación que estamos terminando el grupo de investigación CCUC1sobre el cambio de cultura en 4 universidades catalanas nos confirman una necesidad sentida de cambio de cultura. A continuación indicamos algunas de las conclusiones provisionales2 respecto al perfil del profesorado, las metodologías docentes, la percepción del estudiante y el papel de las TIC en el ejercicio de la docencia:

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El grupo CCUC está formado por C. Armengol, N. Borrell, D. Castro, M. Feixas, J. Gairin y M. Tomàs

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Estas conclusiones fueron presentadas en III Seminari CCUC. El canvi de cultura a la univeristat del s. XXI: Els reptes del professorat por : Carme Armengol, Núria Borrell, Joan Lluis Capelleras, ,Diego Castro, Mónica Feixas, y Marina Tomàs (Coordinadora del grupo CCUC)2

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1. Expertos, alumnos y profesores coinciden al afirmar que se debe aplicar una mayor variedad metodológica docente, disminuir la clase de tipo magistral y aumentar en metodologías que fomentan el espíritu crítico. 2. Expertos, alumnos y profesores coinciden al señalar como no deseable un profesor como un experto alejado de la realidad social y debe aumentar el número de actividades de tipo práctico que incorpora en su docencia. 3. Los estudiantes se muestran descontentos con la los modelos evaluativos actuales, y consideran que se debe tender hacia la incorporación de muchos más elementos que el examen. El profesorado se muestra bastante de acuerdo con esta afirmación y éste no quieren ser vistos sólo como acreditadores académicos. 4. La función primordial del profesor debe ser la de facilitador de los aprendizajes y constructor crítico del conocimiento, coinciden expertos, alumnos y profesores. 5. El profesorado y el alumnado coinciden al afirmar que es preciso aumentar la presencia de las TIC en la tutoría, en la planificación didáctica y en la propia docencia. 6. Los expertos entrevistados pronostican que las TIC’s revolucionaran la propia configuración del proceso de enseñanza y aprendizaje en la universidad. Una de las lecturas o interpretaciones que se puede hacer es que existe una sensibilización sobre la necesidad de que las cosas sean diferentes a como son. Ahora bien, ¿por qué sienten esta necesidad, por qué consideran que debe existir un cambio en los procedimientos de gestión, de docencia, de tutoría,.....?

4.3. ¿Qué resistencias y oportunidades existen para este cambio de cultura? Una de las lecturas o interpretaciones que se puede hacer es que existe una sensibilización sobre la necesidad de que las cosas sean diferentes a como son. Ahora bien ¿por qué sienten esta necesidad, por qué consideran que debe existir un cambio en los procedimientos de gestión, de docencia, de tutoría,.....? Tanto en manifestaciones de expertos, como en el análisis de textos de forums como el de la UB sobre evaluación, ponen de relieve que las resistencias a modificar el sistema selectivo y de acreditación del profesorado para evaluar los aprendizajes de sus alumnos siguen siendo muy altas. De todas formas hay un elemento coyuntural que está a favor de este cambio del rol del docente. Se trata de la necesidad que siente el profesorado de no estar hablando para la pared o de conseguir un cierto orden en la clase para lo cuál asisten y demandan cursos, talleres y técnicas y estrategias para salir airoso de estas clases. Cuesta decir en términos de porcentajes cuántos profesores están dispuestos a cambiar sus hábitos, su rol. Es decir que existen todavía muchos profesores resistentes a aceptar que los alumnos llegan a la universidad sin más, que el presupuesto llega a la universidad como algo incuestionable, etc. A pesar de que se va viendo que para investigar deben buscarse los recursos y que cada vez se piden mas cuentas sobre su rendimiento( en forma de evaluaciones, ...)

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La previsión y tendencias futuras nos indican algunos cambios en la cultura universitaria que harán replantear la actuación del profesor en el aula y en el departamento para conseguir los niveles de calidad que la sociedad demanda. a) El profesorado deberá ser más sensible a los mensajes, contenidos e intereses de su auditorio y estar más receptivo para establecer nuevas relaciones no sólo con el alumnado, sino también con otras universidades, con quien colaborará en la configuración del currículum, con empresas, etc. b) Las redes de colaboración con universidades extranjeras demandarán un nuevo modelo de docente internacional que domine idiomas, las nuevas tecnologías y que esté predispuesto a la movilidad y realización de intercambios. c) En este sentido, las dotes comunicativas del profesorado deberán cambiar. La docencia irá dirigida a diferentes públicos, ya que no atenderá un único tipo de alumnado sino de diferentes países (videoconferencias) y condiciones. Incluso el alumnado con algún tipo de deficiencia (ejemplo, auditiva o visual) lo que le requerirá replantearse sus estrategias metodológicas y comunicativas. d) La finalidad de sus funciones docentes no será transmitir conocimientos sino orientar de forma individualizada para crear alumnos emprendedores que sepan y puedan generar su propio trabajo como profesionales autónomos. También adquirirá mayor importancia y reconocimiento su conocimiento científico para actuar como asesor y experto en organizaciones de diferente tipología.

e) Finalmente, el aumento de calidad de la docencia demandará una formación pedagógica obligatoria para todo aquel profesor que quiera impartir docencia en la universidad. En un futuro no lejano se exigirá a los profesores universitarios una acreditación de excelencia docente. Existen en algunos países, centros especializados en el asesoramiento a universidades sobre formación pedagógica y en la evaluación del docente universitario. En el caso del Reino Unido, SEDA (Staff and Educational Development Association) es una asociación de expertos de distintas universidades con reconocido prestigio nacional. Éstos son contratados por instituciones de educación superior para realizar programas de formación pedagógica continuada y de formación inicial, centrados en las necesidades de la institución. Para poder conceder esta acreditación a la universidad (léase tipología “normas ISO”), SEDA ofrece asesoramiento sobre los programas de formación pedagógica que mejor atienden las necesidades de su personal. Para obtener una acreditación a nivel personal, se observa y evalúa la docencia de forma individualizada, se asesora al profesor en lo referente a planificación y actuación docente y se le evalúa de nuevo, al cabo de un tiempo, para observar los resultados. El reconocimiento de una acreditación SEDA es un indicador de calidad docente. Un análisis DAFO en el que se analizan las amenazas y oportunidades de la organización y las debilidades y fortalezas nos llevarán a señalar lo que sigue.

Debilidades

Fortalezas

Amenazas Oportunidades Cuadro nº 1: ¿Qué debilidades y que fortalezas son una amenaza o una oportunidad?

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Una de las oportunidades para el cambio la constituye la necesidad que siente el profesorado de tener estrategias para obtener mayor satisfacción en sus tareas: mayor capacidad de conexión con el alumnado, obtener estrategias para diversificar tareas en clase, no estar hablando para la pared o conseguir un cierto orden en la clase para lo cuál asisten y demandan cursos, talleres y técnicas y estrategias para salir airoso de estas clases. Otra oportunidad es el aumento de profesores nuevos que han ingresado en las universidades en los últimos 10 años dada la creación reciente de nuevas universidades. Estos profesores todavía no han interiorizado mucho la cultura universitaria y son más susceptibles de cambiar. Entre las oportunidades hay que señalar que se nos presenta una ocasión para romper con las costumbres viciadas y burocráticas, la LOU y la creación de las agencias de evaluación, si bien pueden verse también como una amenaza y en conjunto puede verse como una ley regresiva en la autonomía de las universidades, pueden verse también como una oportunidad para romper con la homogeneización de todo el profesorado haga lo que haga. Un sistema de promoción y de diferenciación en función de lo que un profesor trabaje, innove o aporte puede ser útil para acabar con los tópicos negativos del funcionariado. Otra oportunidad muy importante es la declaración de Bolonia y las consecuencias que se derivan de ella. El mirar hacia Europa puede ser una gran oportunidad para ilusionarse con ciertas innovaciones docentes, metodológicas, curriculares y organizativas de los estudios universitarios. Una de las fortalezas está en el hábito muy arraigado entre el profesorado universitario de la formación continua. Desde siempre el profesorado universitario ha hecho gala de intelectual a la page, conocedor de las últimas aportaciones aunque éstas hayan sido mayoritariamente de actualización científica. Entre las debilidades hay que contemplar las propias resistencias al cambio a nivel individual (costumbres adquiridas, perder la seguridad, factores económicos, miedos razonables y no razonables, procesamiento selectivo de la información,...) y resistencias de tipo organizacional (la propia inercia de la estructura departamental, inercia de los grupos, las relaciones establecidas de poder, la asignación de recursos, un enfoque limitado del cambio,...). Por último y para enlazar con el comienzo de esta aportación decir que no todas las Universidades se encuentran en el mismo estadio organizativo para afrontar los cambios y dentro de éstas hay diferencias entre las Facultades, Estudios y Departamentos. En líneas generales afirmamos que las más arraigadas y tradicionales pueden tener mayores dificultades que las más jóvenes, si bien estas últimas pueden acaecer de otras debilidades como recursos escasos, pocos contactos europeos e internacionales, etc.

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Bibliografía:

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La sociedad cambia

Las organizaciones deben cambiar

Hay que gestionar este cambio para ir hacia

Una cultura más corporativa

Una actitud del personal de las organizaciones de mayor implicación

Con estructuras que permitan la toma de decisiones más descentralizada y compartida

Un sistema de comunicación muldireccional

Un clima de confianza y diálogo...

Y esto exige

Estrategias de formación

A diferentes destinatarios: - directivos, - trabajadores - clientes/usuarios

¿quién?

De diferentes maneras: - virtual - adhoc - presencial ¿cómo?

En diferentes momentos, escenarios, con diferentes formadores,.....

¿cuándo? ¿dónde? ¿con qué?

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