Sistemas y organizaciones à ndice Sistemas y organizaciones 1 TeorÃ−a general de sistemas 2 Introducción 2 ¿Qué es un sistema? 2 Clasificación de sistemas según los seguidores de Bertalanffy 2 Paradigma 3 Ciclo de vida del sistema de información 4 1) Reconocimiento 4 ¿Qué es un problema? 4 ¿Qué es el objetivo? 4 Eficiencia y eficacia 4 Datos e información 4 Pensamiento lineal y pensamiento sistémico 5 2) Relevamiento 5 Técnicas de relevamiento 5 Entrevistas 5 Observación personal y directa 7 Revisión de documentación interna 7 Cuestionarios 7 Muestreo 7 Medición de trabajo administrativo 8 Controles internos de la organización 8 Operaciones 8
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¿Qué son los controles internos? 8 Compras 8 Pagos 10 Producción 11 Ventas 13 Cobranzas 15 Organización 16 Tipos de organización 16 Empresas 16 Pequeñas y medianas empresas (pymes) 16 Estructura de la organización 17 Cultura de la organización 17 División del trabajo y coordinación. 18 JerarquÃ−a, autoridad y responsabilidad 18 Descentralización y delegación 18 Diseño de la estructura formal 18 Organigramas 19 Manuales de organización 20 Tipos de estructuras 20 Administración 20 Etapas del proceso administrativo 20 Alta dirección: Empresarios y gerentes 21 Escuelas administrativas 21 Enfoque de contingencias 24 TeorÃ−a burocrática de la organización 24 BibliografÃ−a 25
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TeorÃ−a general de sistemas Introducción Los principios usados por Aristóteles no evolucionaron ni fueron desarrollados porque la existencia resultaba insuficiente para aplicarlos. En la actualidad, y debido al auge en el desarrollo de la tecnologÃ−a y las comunicaciones, el hombre con su capacidad finita pretende conocer el infinito. A partir de esta angustia básica que no puede resolver se resigna a encontrar métodos o procedimientos para sistematizar el conocimiento. Resultaba deseable descubrir un método para trasladar las enseñanzas extraÃ−das de un campo de la ciencia y aplicarlo a otro sin caer en observaciones. Actualmente se considera ciencia a todo lo que tenga un objeto claro de estudio con un método dado para estudiarlo. A este planteo fundamental le respondió en 1936 el biólogo y filósofo austriaco Ludwig Von Bertalanffy quien se propuso buscar los aspectos comunes a los distintos campos de la ciencia para fomentar la transparencia de conocimientos y la coordinación y comunicación entre especialistas. Su idea es una teorÃ−a interdisciplinaria que suministra modelos y principios generales para todas las ciencias ocupándose del desarrollo de un marco teórico sistemático para la descripción de las relaciones generales del mundo empÃ−rico y no se propone solucionar problemas prácticos. La TeorÃ−a General de los Sistemas presenta una nueva forma de pensar y observar el mundo real como un conjunto de elementos independientes o fenómenos individuales interrelacionados entre sÃ−, en los que la complejidad es un motivo de interés. ¿Qué es un sistema? Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados que pueden considerarse como una sola entidad y tienen un objetivo en común. Los objetos de estudio de cualquier ciencia son un sistema, entonces tienen la propiedad de generalizar, forman un pasaje de conclusiones entre las ciencias y los objetos que ellas estudian. Conociendo los objetos como sistemas, es conveniente distinguir sus caracterÃ−sticas para asÃ− llegar a conocer su comportamiento. Cuando se toma un objeto para estudiar y se lo considera un sistema, este estará formado por subsistemas que a su vez son sistemas de rango inferior al sistema del que forman parte. Los sistemas se caracterizan por estar dentro de un contexto o entorno que influye y es influido por el sistema, un lÃ−mite que define la esfera de acción del sistema y su grado de apertura en relación con su medio ambiente. La homeostasis es una tendencia intrÃ−nseca a la autorregulación del sistema para adaptarse a su entorno y la entropÃ−a es la tendencia a la degeneración del sistema por el paso del tiempo y la falta de adaptación al medio. Clasificación de sistemas según los seguidores de Bertalanffy Abierto: Altamente permeable, se Sistema de audio, animales. relaciona fuertemente con el medio ambiente para mantener su equilibrio interno. Tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación 3
y de autorreprodución. Su estado actual no depende solamente de su estado original. Cerrado: Permeabilidad casi nula, tiene poca o ninguna relación con el medio ambiente. Tiene una escasa o nula capacidad de crecimiento, cambio, Reloj, termómetro, máquinas. adaptación o autorreproducción. Su estado actual depende casi exclusivamente de su estado original. Por la naturaleza de Reales. Animales, máquinas. las cantidades FÃ−sicos: Conceptuales: Sistemas de Representan la datos. realidad. Abstractos: Se basa en varios conceptos distintos relacionados para intentar TeorÃ−as económicas. explicar una porción de la realidad. Natural: Proviene de la Ôrbol Por su origen naturaleza. Artificial: Hecho por el Birome hombre. Modelo: Son construcciones simbólicas sobre como Lógica, matemática Por su entitividad deberÃ−a funcionar un determinado proceso. Ideal: Es como deberÃ−a ser un sistema para funcionar sin errores en una mezcla de los otros dos conceptos. Real: Existen independientemente del observador. Por nivel de complejidad (aumentan los Estático: Son los más simples. Silla probabilÃ−sticos y disminuyen los determinÃ−sticos) Dinámicos simples: Tienen poco movimiento. Ventilador Mecanismos de control. Célula. Planta. Animal. Humano. Sistemas sociales. PaÃ−ses,
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Trascendental: son los dogmas de fe, que están más allá de la ciencia.
aula, barrio FilosofÃ−a, religiones
Paradigma Es un modelo conceptual teórico que es una base de la cual partir para todas las cosas. No es único, tiende a cambiar e incluso a desaparecer. Por ejemplo: la Tierra es plana. Ciclo de vida del sistema de información Etapas • Reconocimiento: Se define el objetivo y los alcances del problema. Se estudia la estructura de la organización. • Relevamiento: Se utilizan diferentes métodos para recopilar información sobre caracterÃ−sticas de la organización. Análisis de las causas de los problemas. • Estudio de factibilidad: Se utilizan los datos recopilados anteriormente para pensar una solución que le resulte conveniente a la organización teniendo en cuenta sus condiciones económicas, tecnológicas y de personal. Se puede presentar un prototipo. Determinación de los problemas elementales a atacar. • Diseño: Se comienza a hacer el sistema que resulta más conveniente, pero solo en papel. Planteo de la solución. • Desarrollo: Se crea el sistema, se lo fabrica, se lo programa. • Implementación: Se lleva a la práctica el sistema aplicándolo en la organización. Se hace la capacitación a los empleados, se compran los equipos y se imprimen los manuales. • Seguimiento y control: Se detectan errores y se realizan cambios si es debido. Se adapta el sistema para nuevas situaciones. 1) Reconocimiento ¿Qué es un problema? Un problema es una cuestión que se trata de resolver y existen de varios tipos: Problema de desvÃ−o: es cuando hay una diferencia entre la situación real y la deseada. Problemas de oportunidad: cuando proviene de la fijación de nuevos objetivos o de cambios en el medio ambiente. Puede suceder que los problemas estén conectados entre sÃ−, ya sea que de uno surja el otro, que de uno surjan varios y que a su vez de varios problemas surjan nuevos interdependientes entre sÃ−. ¿Qué es el objetivo? Es una expresión de deseo, una meta propuesta que se debe expresar para hacerlos transmisibles y controlables. También se puede incluir una aproximación de cómo se llevará a cabo el objetivo. Después del objetivo vienen los alcances que permiten acotar y dar forma a la solución. Los alcances pueden ser Desde y Hasta donde se indican el paso inicial y final de un proceso, o que Comprende o No Comprende donde se indicará el ámbito, lugares, cosas o hechos que formarán parte o no de la solución. Eficiencia y eficacia
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Eficiencia: es lograr alcanzar los objetivos propuestos optimizando el uso de los recursos o superar los objetivos con los recursos disponibles. Eficacia: es lograr el objetivo sin optimizar el uso de los recursos. Datos e información Dato es un sÃ−mbolo que describe un objeto. La información es un conjunto de datos relacionados o procesados que sirven para tomar una decisión, debe ser inmediata, inequÃ−voca, oportuna y veraz. El valor de un dato está dado por su capacidad para ser información y su costo depende de su obtención más su mantenimiento. Red, sistema o ciclo de comunicación: Fuente: es la persona o cosa que envÃ−a el mensaje. Transmisor: es el equipo que une la fuente al canal. Canal: es el sistema de transporte de mensaje entre la fuente y el destino. Receptor: es el equipo el canal con el destino. Destino: Persona o cosa que recibe el mensaje. Ruido: interferencia no deseada que puede alterar el menaje. Pensamiento lineal y pensamiento sistémico Son dos formas distintas de encarar un problema. El pensamiento lineal es más estrecho, se piensa que un problema tiene una o varias causas y que la solución es puntual. Al implementarse la solución esta no sufre modificaciones. Soluciona sÃ−ntomas. El pensamiento sistémico tiene en cuenta el contexto del problema o sea que para la solución se tomarán en cuenta más cosas que las causas directas del problema, esta solución tiene modificaciones una vez implementada ya que tiene efectos Esperados y No Esperados en ambos casos los efectos pueden ser Deseados o No Deseados pero solo en el primer caso los No Deseados pueden eliminarse o atenuarse. 2) Relevamiento Técnicas de relevamiento Cuestionarios Revisión de documentación interna Entrevistas Muestreo Observación personal y directa Medición del trabajo administrativo Entrevistas Es la técnica más utilizada. Se trata de un diálogo entre el analista y una persona que conoce total o parcialmente lo que este quiere averiguar. Para la realización deben tenerse en cuenta elementos estratégicos (preparación de la entrevista) y 6
tácticos (suceden durante la entrevista). Elementos estratégicos: • Desarrollar un plan global de entrevistas, basándose en el organigrama, para entrevistar a las personas adecuadas en la combinación correcta. • Obtener autorización para hablar con los entrevistados, si es necesario (generalmente en empresas grandes). • Asegurarse que la dirección haya dado una comunicación al personal sobre la realización del estudio y sus términos para compatibilizarlos con su actitud como profesional. • Asegurarse que el entrevistado conozca el tema. • Avisar con tiempo al entrevistado para que piense sobre la entrevista. • Reunir información sobre el tema antes de la entrevista para tener dominio y seguridad y distinguir lo superfluo de lo importante. • La entrevista debe ser breve, de menos de una hora. • Tener en cuenta la posición del entrevistado para el tipo de información a recabar. • Dosificar la cantidad de temas a tratar. • Considerar el tipo de preguntas. Por su naturaleza pueden ser Generales (permite al entrevistado explayarse libremente) o Directas (se dirigen directamente a la información buscada). Por su forma de expresión pueden ser que Implican Confianza (no dan lugar a suspicacias), de reenvÃ−o (implican sugerencias para cambiar de tema), que Despiertan Desconfianza (el interrogado se vuelve cauteloso en su respuesta). La mejor forma de disponerlas es partir de las generales, llegar a las directas y luego utilizar las de reenvÃ−o para cambiar de tema y tratar de que todas impliquen confianza. • Considerar el tipo de entrevista como Estructurada o No Estructurada. La Estructurada se plantea todo de antemano, es más fácil de evaluar y requiere menos tiempo. La No Estructurada requiere más suspicacia y experiencia por parte del entrevistador y carece de una estructura formal. Elementos tácticos: • Atmósfera: Puede ser de frialdad o indiferencia y habrá que intentar cambiarla. • Establecer credibilidad y confianza estrechando las manos al momento de presentarse y asegurándole confidencialidad. • Dejar de lado ideas preconcebidas. • Tratar de mantener una actitud impersonal. • No se debe perder la conducción de la entrevista. • No formular preguntas que causen desconfianza en el entrevistado ni pongan en riesgo su situación dentro de la empresa. • Intercalar de temas de relajamiento como fútbol o familia si la entrevista se vuelve muy larga. • No utilizar términos técnicos de sistemas y ambientarse a su jerga. • Distinguir entre lo que el entrevistado dice y lo que hace. • Hay que estar preparado para dialogar con personalidades diferentes y ver cual es la actitud más favorable. 1) Paciente: demora en las respuestas y hay que ser muy paciente con él. 2) Confuso: tiene una exposición desordenada y obliga al analista a recomponer permanentemente los conceptos que expresa. 3) Voluble: no mantiene siempre la misma opinión y hay que extremar los demás métodos de verificación de la información recibida. 4) Autómata: cumple su tarea mecánicamente. 5) Emperador: jerarquiza su puesto para hacerlo parecer de mayor importancia de la real. 6) Obstruccionista: no coopera. Hay que tratar de convencerlo o acudir en ultima instancia a sus superiores. 7) Simulador: no es veraz porque realmente no sabe o porque cree que asÃ− verá favorecida su posición. 8) Suficiente: cree que nada de su trabajo puede mejorarse. 9) Desconfiado: trata de eludir respuestas para no comprometerse. 10) TÃ−mido: no es difÃ−cil de encontrar y requiere una dedicación especial del analista. 11) Limitado: Solo conoce lo que hace. 12) Pedante: emplea palabras difÃ−ciles para darse importancia. • Actitud del entrevistado: puede ser de varios tipos: 1) Trata de apurar la entrevista. 2) Se opone al cambio. 7
3) Se queja de su trabajo. 4) Se entusiasma con nuevas ideas o aparatos. 5) Muestra clara desconfianza o resentimiento. 6) Brinda datos irrelevantes. 7) Contesta con lo que él cree que se quiere escuchar. 8) No habla si se toman notas. 9) Prefiere aparentar a admitir que no conoce las respuestas. 10) Miente para ocultar hechos importantes. • Medios de registro de la entrevista: pueden ser notas o usando una grabadora o las dos juntas. Hacer un informe de la entrevista enseguida haya concluido para captar todo lo que pasó en la misma. Cuando terminen todas las entrevistas recapitular la información recibida y someterla a consideración del entrevistado. Observación personal y directa Es una técnica complementaria. Se trata básicamente de recorrer la empresa para conocer la disposición fÃ−sica de los distintos sectores y oficinas, la ubicación de los equipos y archivos y los medios de comunicación, también se observan los comportamientos de los miembros de la organización (principalmente de los que toman decisiones), sus distintas actividades, mensajes, relaciones e influencias. Permite descubrir “cuellos de botella” referidos al volumen de trabajo. Ayuda a determinar si se justifica la fusión de tareas, o la división del trabajo o la mecanización. Respecto de los miembros de la organización que toman decisiones hay dos técnicas importantes, la de Muestreo por Intervalo se realiza durante tiempos cortos de 5 o 10 minutos en un perÃ−odo largo, un dÃ−a o una semana. La técnica de Muestreo por Eventos está dirigida a, por ejemplo, una reunión, una sesión de adiestramiento u otro ámbito en el que sea muy probable que se tomen decisiones. Puesto que el ambiente fÃ−sico influye y es influido por las personas que lo utilizan, es importante analizarlo y averiguar sus requerimientos de información. La distribución de las oficinas, las disposiciones internas de cada una, la iluminación y las vestimentas orientan sobre como se almacena y comparte la información y cual es el ambiente de trabajo de cada persona. Revisión de documentación interna Los documentos son útiles solo cuando contienen información afÃ−n al estudio encarado. Por lo general revelan la trayectoria de la organización y hacia donde se dirige según sus miembros. Existen dos clases de documentos los cuantitativos y los cualitativos. Los primeros pueden ser informes corporativos, de toma de decisión, manuales de procedimientos, informes de desempeño, organigramas; permiten tener una idea del estado de resultado de la empresa, de cómo está conformada, su historia, cómo se realizan las operaciones a analizar, problemas, cómo se llenan los documentos, cómo circulan las copias y si quedan bien archivadas; conviene investigar si se utilizan documentos internos y extraoficiales. Los documentos cualitativos no tienen lineamientos preestablecidos y por lo general son memorándums, avisos, manuales de procedimientos y de polÃ−ticas; permiten comprender cómo están involucrados los integrantes de la organización y que se espera de ellos y sus valores cómo grupo humano. Cuestionarios Son documentos con una serie de preguntas estrictamente relacionadas con el tema que se investiga, está dirigido principalmente a empleados y supervisores que realizan una tarea dada. Se suele utilizar cuando los datos requeridos son cuantitativos, cuando hay urgencia por obtener la información de una gran cantidad de personas o cuando estas están a gran distancia. Sirven para cuantificar los resultados de las entrevistas, determinar que tan difundida o limitada se encuentra un sentimiento o idea. Muestreo 8
Es el primer método que se utiliza en el Relevamiento, indica a que y a quienes se debe prestar atención cuando se realicen todas las demás técnicas. Es un método de captación de datos que en la que solamente se toma en cuenta una parte de la población y un grupo de atributos y de ellos se deducen conclusiones para toda la población. Si se supone que el universo es homogéneo la muestra puede planearse con una selección al azar. Si la población no es homogénea se clasifica en estratos y luego se seleccionas personas al azar dentro de cada estrato, esta suele ser la técnica más utilizada. En otros casos la muestra debe realizarse seleccionando racionalmente a los individuos. Medición de trabajo administrativo Es un medio para determinar en que medida una jornada normal de trabajo se aproxima a lo considerado ideal. Permite acelerar los tiempos y establecer cuantos empleados son necesarios para realizar una determinada tarea. Esta técnica consta de tres pasos: • Indagar sobre la rutina normal del trabajo y registrar los diferentes pasos en una decisión ordenada. • Determinar y registrar el tiempo empleado en la ejecución de cada fase. • Calcular y registrar el número de veces que se realiza una fase del trabajo. Las tareas de oficina que se pueden medir son solo las de carácter repetitivo y cuantificable, por ejemplo la emisión y control de formularios, ejecución de cálculos, control de firmas y de datos, etc. Controles internos de la organización Operaciones Las empresas tienen una explotación principal, para poder cumplir con esta se deben efectuar las Operaciones Básicas que son comprar, vender, producir, pagar, cobrar, administrar. Las operaciones básicas se desintegran en las Operaciones propiamente dichas que son registrar, controlar, despachar, calcular, consultar, emitir, etc. Por ultimo están las acciones que son la descomposición de las operaciones, por ejemplo para la operación de despachar, existen las siguientes acciones: tomar la mercaderÃ−a, contarla, pesarla, empaquetarla, escribir la etiqueta, acomodarla en el transporte, etc. ¿Qué son los controles internos? Dado que la contabilidad es la principal fuente de información para la dirección, es necesario que la misma refleje con certeza todas las operaciones que se han realizado. Las operaciones, puesto que son frecuentes y repetitivas, permiten ser normalizadas. La normalización consiste en programas que indican la forma más adecuada de realizar las operaciones y se materializa en los manuales de procedimientos o de trámite y en los cursogramas. Los controles internos son una serie de normas de seguridad para la prevención de errores y fraudes en la ejecución de las operaciones. La base de estos controles es la división de las tareas, de tal manera que nunca sea realizada por una sola persona, asÃ− que es necesario instrumentar un sistema de información entre las distintas personas para que cada una conozca cuando le corresponde actuar, cuáles son las operaciones que ya se han realizado, cuando concluye su parte y que labor ha realizado. Compras Es la operación básica que se efectúa para adquirir un bien. Existen cuatro formas de comprar:
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• Normales: son las compras de elementos repetitivos y necesarios para el desarrollo de la explotación principal. • Extraordinarias: es la adquisición de bienes no frecuentes como instalaciones, edificios, camiones, autos. Suelen ser autorizadas por los niveles más altos de la empresa. • Menores: son bienes de escaso valor como papel, lápiz y otros insumos que no tienen que ver con la explotación principal. Suelen ser autorizadas por los jefes de cada departamento. • Importación: son compras normales o extraordinarias que suceden cuando el proveedor está en el extranjero. Se requiere una autorización oficial para hacerlas y hay más gastos de fletes, seguros, cargas de impuestos a la importación, apertura de cuentas bancarias. Controles internos de Compras Normales: • Separación de funciones: compras debe estar separada de Almacenes, Recepción y ContadurÃ−a y cualquier otro que maneje los bienes o el registro de los mismos. • Iniciación del trámite: la compra debe estar respaldada por un funcionario responsable. • Obtención de cotizaciones: se deben buscar distintas cotizaciones de varios proveedores. • Colocación del pedido: No debe existir relación entre los funcionarios de la empresa que deciden comprar y los posibles proveedores. Quien toma la decisión de firmar el documento de pedido de compra. • Nivel de compra: Se debe poner un máximo y un mÃ−nimo de compra para cada artÃ−culo, el exceso puede ser capital inmovilizado y una compra mÃ−nima implica que la misma debe repetirse con el consiguiente aumento de gastos. • Control de mercaderÃ−a recibida: debe abarcar tanto la calidad como la cantidad de los productos. • Contratación de seguros: para evitar la pérdida de capital en caso de pérdida de mercaderÃ−a. Circuito administrativo de las Compras Normales: • Solicitud de compra: cuando la cantidad mercaderÃ−a llega a un stock mÃ−nimo se requiere un reaprovisionamiento y Almacenes emite una Solicitud de Compra por duplicado. El original se envÃ−a a Compras, el duplicado se archiva. • Selección del proveedor: Compras debe hacer un Pedido de Cotización con el detalle de la mercaderÃ−a solicitada que se envÃ−a a cada proveedor, una copia queda en Compras. • Decisión de compra: Se reciben las Cotizaciones de cada Proveedor y para seleccionar una se debe tener en cuenta el precio, el tiempo de entrega, las formas de pago y los beneficios adicionales. Quien toma la decisión debe detallar el motivo en la Cotización elegida y firmarla. Se emite un cuadruplicado de Orden de compra. El original va al Proveedor, el duplicado y los demás documentos quedan en Compras, el triplicado pasa a Recepción y el cuadruplicado se pasa a Cuentas a Pagar para que emita la Orden de Pago al Proveedor. • Recepción de la compra: Recepción controla la MercaderÃ−a contra el Remito (original y duplicado) mandado por el Proveedor y el triplicado de la Orden de Compra, si todo está bien firma los Remitos y entrega el original al Proveedor. Se envÃ−a el duplicado del Remito a Cuentas a Pagar y se emite el Parte de Recepción de MercaderÃ−as por duplicado. El original a Compras y el duplicado a Almacenes junto con la MercaderÃ−a. • Almacenaje de las mercaderÃ−as: Almacenes controla la MercaderÃ−a con el duplicado del Parte de Recepción y el duplicado de la Solicitud de Compra. Se archiva el duplicado del Parte de Recepción. • Registro: cuando llega la Factura del Proveedor y se comprueba que está correcta, se realiza el registro contable. Pagos Son el conjunto de operaciones necesarias para cancelar una obligación contraÃ−da que tuvo su origen en una compra. Comienza cuando se percibe que se contrajo una obligación y termina entregando los valores que cancelan la deuda (efectivo o cheque) y recibiendo el comprobante del pago. 10
Formas de pago: • Por correspondencia: se envÃ−a el cheque por correo y el comprobante se obtiene por el mismo medio. • A cobradores del Proveedor: se paga cuando viene el cobrador a la empresa, en el mismo momento se recibe el Recibo. • En las oficinas del Proveedor: se lleva el cheque a sus oficinas y se obtiene el Recibo. • En el Banco: se paga directamente en la cuenta bancaria del Proveedor. • Por medio de Bancos: se transfiere el dinero de una cuenta bancaria a la cuenta del Proveedor. • En efectivo para gastos menores: se utiliza para pagar las compras menores u otros gastos que no se hagan a crédito, se reciben Comprobantes. • Sueldos y Jornales: suelen pagarse en efectivo o por medio de Bancos, se requieren procedimientos y controles muy particulares. Controles internos de los pagos: su función principal es mantener nula la cantidad de efectivo que se mantiene dentro de la empresa y controlar los fondos que permanecen en la empresa y en el banco. • Separación de funciones: quienes manejan los fondos no deben tener contacto con los sectores de registro de las operaciones, Cuentas Corrientes, Cuentas a Pagar y ContadurÃ−a. • Concentración de la responsabilidad de la custodia de fondos. • Separación de los fondos de pagos y de cobranzas. • Rotación del personal que interviene en el manejo de fondos. • Arqueo de fondos y conciliación del extracto bancario. • Pago en cheque con dos firmas. Control de los cheques anulados. • Se ampara con la totalidad de los comprobantes básicos y sus respectivas anulaciones: al momento de firmarse el cheque se deben presentar también todos los documentos que justifican el pago. Circuito administrativo de Pago a Proveedores por Correspondencia: • Control de Factura: cuando se recibe la Factura (original) esta debe comprobarse con las MercaderÃ−as recibidas, el duplicado del Remito y el cuadruplicado de la Orden de Compra en el departamento de Cuentas a Pagar. • Autorización del pago: si todo está bien se emite una Orden de Pago por cuadruplicado. El original y los documentos del antecedente de pago se pasan a Gerencia Administrativa, el duplicado y el triplicado se envÃ−a a TesorerÃ−a, y el cuadruplicado se Archiva. • Pago: TesorerÃ−a firma el Cheque, manda el Cheque y el duplicado de Orden de Pago a la Gerencia Administrativa. Los documentos que avalan el pago se anulan con “Pagado” y se firma el Cheque, todos los documentos de aval se devuelven a TesorerÃ−a donde se archivan. SecretarÃ−a de Gerencia recibe el Cheque y el original de la Orden de Pago. El triplicado de la Orden de Pago pasa a Cuentas Corrientes y lo archiva. SecretarÃ−a de Gerencia envÃ−a el Cheque al Proveedor por Correspondencia y anota en el original de la Orden de Pago la leyenda “Cheque enviado” y lo manda a Cuentas a Pagar. • Contabilización: Cuentas a Pagar registra el importe en la cuenta del Proveedor, archiva el original de la Orden de Pago y destruye el cuadruplicado. Confecciona una minuta de los débitos efectuados. La sección de Cuentas Corrientes registra los créditos, al final del dÃ−a emite una minuta que manda a Cuentas a Pagar. Esta ultima sección controla las minutas entre sÃ− y confecciona los asientos. • Control del recibo: El original del Recibo se pasa a Cuentas a Pagar, se controla contra la Orden de Pago original y se lo archiva. Circuito administrativo de Pago de Sueldos y Jornales: • Control de asistencias: es hecho por el departamento de Personal por medio de tarjetas donde se anotan los horarios de entrada y salida de cada empleado. • Liquidación de haberes: Personal manda su información a Liquidación de Jornales que tiene un Legajo 11
con todos los datos del trabajador y confecciona la Planilla de Liquidaciones que manda a Cuentas a Pagar y los Sobres con los haberes y duplicados de Recibos que envÃ−a a TesorerÃ−a y actualiza el Legajo y archiva el duplicado de la Planilla de Liquidaciones y los originales de los Recibos. • Pago: Cuentas a Pagar emite una Orden de Pago por cuadruplicado. El original y el duplicado pasa a TesorerÃ−a y el triplicado y la Planilla de Liquidaciones se pasa a Gerencia Administrativa y archiva el cuadruplicado. TesorerÃ−a confecciona el Cheque y lo firma y manda el Cheque y el duplicado de la Orden de Pago a la Gerencia Administrativa quien sellará con “Pagado” en la planilla y firmará el Cheque, al final envÃ−a la Planilla y el duplicado de la Orden de Pago a Cuentas a Pagar (que lo archiva y destruye el cuadruplicado) y devuelve el Cheque a TesorerÃ−a, el triplicado de la Orden de Pago pasa a Bancos. TesorerÃ−a cobra el Cheque en el banco, y archiva la Orden de Pago. Liquidación de Jornales emite los originales y duplicados de Recibo que son firmados por cada trabajador y un responsable y reciben el Recibo original, con este pasan a cobrar en Caja donde les entregan el dinero y le entregan el duplicado del Recibo a cambio del Original.. • Contabilización del pago: Bancos recibe el triplicado de la Orden de Pago, hará el registro y confeccionará una minuta que enviará a Cuentas a Pagar y esta controla la minuta contra el duplicado de la Orden de Pago y realiza el registro contable. Producción Es la operación básica de obtener a partir de la materia prima los productos terminados que se habrá de ofrecer. Comienza desde que se ordena la elaboración hasta que se obtiene el producto y se lo contabiliza. Incluye las materias primas, las maquinarias y el personal. Controles internos de la producción • Inventarios permanentes o fÃ−sicos: Los inventarios permanentes son un control constante sobre las existencias, actualizando permanentemente su valor y volumen. En caso de no poder llevarse a cabo este control por las condiciones de la empresa o por su alto costo, se deben realizar inventarios fÃ−sicos periódicamente, en forma sorpresiva y por personas ajenas al sector que comparen las existencias con los resultados obtenidos de los inventarios. • Custodia de las existencias: Deber ser responsabilidad de una sola persona. El depósito debe permitir una protección fÃ−sica adecuada a los bienes. • Documentación de movimientos: Las entradas o salidas de bienes deben estar acompañadas por un comprobante fÃ−sico prenumerado. En el caso de la salida de mercaderÃ−as, el comprobante deberá estar firmado por un responsable. • Ajustes al inventario: Debe estar plenamente justificado y autorizado por un funcionario responsable ajeno al sector. • Fijación de stocks máximos y mÃ−nimos: El mÃ−nimo es para saber cuando debe pedirse reposición de mercaderÃ−as, y el máximo es un lÃ−mite para la cantidad de bienes a adquirir. • Seguros: Para cubrirse de los posibles siniestros o pérdidas del stock. Circuito administrativo de ingreso de mercaderÃ−as. • Recepción de la compra: Recepción controla la MercaderÃ−a contra el Remito (original y duplicado) mandado por el Proveedor y el triplicado de la Orden de Compra, si todo está bien firma los Remitos y entrega el original al Proveedor. Se envÃ−a el duplicado del Remito a Cuentas a Pagar y se emite el Parte de Recepción de MercaderÃ−as por duplicado. El original a Compras y el duplicado a Almacenes junto con la MercaderÃ−a. • Almacenaje de las mercaderÃ−as: Almacenes controla la MercaderÃ−a con el duplicado del Parte de Recepción y el duplicado de la Solicitud de Compra. Se archiva el duplicado del Parte de Recepción. • Registro: cuando llega la Factura del Proveedor y se comprueba que está correcta, se realiza el registro contable. 12
Circuito administrativo de devolución de mercaderÃ−as por parte de Producción • Producción detecta defectos en la mercaderÃ−a y la envÃ−a junto con un Parte de Devolución de MercaderÃ−as a Almacenes. • Almacenes recibe los documentos y las MercaderÃ−as y si todo está bien firma el original del Parte de Devolución de MercaderÃ−as y lo devuelve a Producción y archiva el duplicado. • Producción manda el original del Parte de Devolución de MercaderÃ−as a Contabilidad donde de valúan los materiales y se registran los artÃ−culos defectuosos. El Parte de Devolución se manda a Compras. • En Compras se determina si es posible devolver las MercaderÃ−as, si es factible se confecciona una Nota de Debito por duplicado y se lo manda al Proveedor. Circuito administrativo de envÃ−o de mercaderÃ−as a los centros productivos. • Producción emite el Parte de MercaderÃ−as por cuadruplicado, archiva el cuadruplicado y envÃ−a el resto a Almacén. • En Almacén se controla es stock para saber si hay suficiente para entregar, si no hay suficiente se confecciona por duplicado la Solicitud de Compra, el duplicado se archiva y el original se manda a Compras. Si hay MercaderÃ−as suficientes se anota una de las Solicitudes de Compra y se mandan los documentos junto con la MercaderÃ−a a Producción. • En Producción verifican si hay coincidencia, y si es correcto se controla contra el Parte de MercaderÃ−as cuadruplicado y lo vuelve a archivar. EnvÃ−a los documentos a Almacén. • Almacén registra el egreso de MercaderÃ−as, archiva el duplicado del Parte de MercaderÃ−as y manda el original y el triplicado a Contabilidad donde se valúan la MercaderÃ−a y se realizan los registros contables. Circuito administrativo de almacenaje de productos terminados. • Producción confecciona el Parte de Producción por cuadruplicado y los envÃ−a junto con las MercaderÃ−as a Control de Calidad. • Control de Calidad revisa la MercaderÃ−a y si está todo bien firma los Partes de Producción. EnvÃ−a el original a Producción, donde se archiva, y los demás documentos y la MercaderÃ−a se mandan a Almacén. • En Almacén se verifica si hay coincidencia, si es correcto firma el triplicado y el cuadruplicado del Parte de Producción. Registra la entrada de MercaderÃ−as al Almacén y archiva el duplicado, devuelve a Producción el triplicado y el cuadruplicado. • Producción archiva el cuadruplicado, y envÃ−a a Contabilidad el original y el triplicado del Parte de Producción. • Se archivan el Parte de Producción duplicado y la Orden de Producción que ya tenÃ−a guardada de antes y con el original se realizan la valuación de materiales y el registro contable y luego se archiva. Circuito administrativo de envÃ−o de MercaderÃ−as para su venta. • Ventas realiza una nota de pedido que envÃ−a a Almacén. AllÃ− se verifica si hay MercaderÃ−a suficiente, si este es el caso se aprueba la Nota de Pedido y se Confecciona el Remito por duplicado. Los Remitos y la MercaderÃ−as se envÃ−an a Ventas. • Ventas controla la MercaderÃ−a contra los Remitos y si es correcto firma el duplicado del Remito y lo devuelva a Almacén. • En el Almacén se registra el egreso de MercaderÃ−as. Ventas
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Es la operación básica que consta de la enajenación de un bien o la prestación de un servicio. Abarca desde que se conviene la transacción con el comprador hasta que se entrega el bien y se registra. Formas de ventas: • Por corredores: los vendedores salen a la calle a ofrecer el producto. • Por correspondencia o por teléfono. • En salón: se dispone de instalaciones donde se exponen los productos y están los vendedores para atender al público. • Extraordinarias: se trata de un bien cuya comercialización no constituye la explotación principal de la empresa. • Exportación: cuando el vendedor se encuentra en otro paÃ−s. Controles internos de ventas: • Separación de funciones: quien realiza la venta no puede tener acceso a los registros de Stock, los saldos de los clientes, Facturación y Autorizaciones de créditos. • Aprobación de ventas: Si la venta es financiada no se efectiviza hasta que no se aprueba. Se aconseja que cada cliente tenga un lÃ−mite de deuda. • Los descuentos deben estar autorizados. • La circulación de los productos debe estar respaldada por comprobantes. • Los comprobantes deben tener numeración correlativa. • Valorización de los precios de venta y costo por separado. • Consistencia entre las cantidades y artÃ−culos entregados y los facturados: se utiliza un remito. Circuito administrativo de ventas mayoristas por corredor: • Pedido: el corredor confecciona una Nota de Pedido por Cuadruplicado. El original a Ventas, el triplicado a Cuentas Corrientes, el duplicado va al Cliente y el Cuadruplicado se lo queda el vendedor. • Aprobación del pedido: si cada cliente tiene un lÃ−mite el control se realiza en Cuentas Corrientes, si el lÃ−mite es superado la Nota de Pedido pasa a Créditos que decide. • Ventas realiza una nota de pedido que envÃ−a a Almacén. AllÃ− se verifica si hay MercaderÃ−a suficiente, si este es el caso se aprueba la Nota de Pedido y se Confecciona el Remito Interno por duplicado. Los Remitos Internos y la MercaderÃ−as se envÃ−an a Ventas. • Ventas controla la MercaderÃ−a contra los Remitos y si es correcto firma el duplicado del Remito Interno y lo devuelva a Almacén. • En el Almacén se registra el egreso de MercaderÃ−as. • Ventas envÃ−a la MercaderÃ−as y el Remito (original y duplicado) a Despacho donde se controla la MercaderÃ−a, confecciona la Hoja de Ruta para el repartidor. Luego se recibe de parte del cliente la copia del Remito y se envÃ−a a Facturación. • Facturación: Confecciona la Factura por duplicado, el original va al cliente y el duplicado a ContadurÃ−a. • A ContadurÃ−a también llega la Nota de Pedido de parte de Ventas y verifica la coincidencia de ambos documentos, si todo está bien se realiza el registro contable. Circuito administrativo de ventas en salón: • Venta: el cliente es atendido por el vendedor que emite la Nota de Venta por triplicado y se la entrega al Proveedor. El vendedor anota el precio en una planilla para su propia estadÃ−stica. • Cobranzas: el cliente abona en Caja donde queda el duplicado de la Nota de Venta. • Control y entrega de MercaderÃ−as: el cliente se presenta en Empaque donde controlan la Nota de Venta y le entregan la MercaderÃ−a y el original sellado y se le retiene el Triplicado de la Nota de Venta. • Registro: Cada vendedor, Caja y Empaque envÃ−an, al terminar el dÃ−a, una minuta a ContadurÃ−a 14
donde se controlarán todas y se realizarán los registros correspondientes. Cobranzas Es la operación básica necesaria para transformar un activo exigible en disponibilidades. Comienza con el conocimiento de que hay un crédito para cobrar y termina cuando se reciben los valores y se los contabilizan. Formas de cobro: • Por correspondencia: se recibe el cheque por correo. • Por cobradores: se cobra cuando se manda un cobrador al cliente, en el mismo momento se emite el Recibo. Una variante es que cobren las mismas personas que reparten el producto (cobro por repartidores). También se puede utilizar una empresa especial dedicada a este servicio (cobranza por agencia) • En caja: el cliente trae el cheque a nuestras oficinas y se emite el Recibo. • En el Banco: el deudor paga directamente en la cuenta bancaria del acreedor. • Por medio de Bancos: se transfiere el dinero de una cuenta bancaria del cobrador a la cuenta del acreedor. • Documentos por medio de bancos: si se tienen documentos a cobrar se los puede entregar al banco que avisará al deudor para que pase a pagar e inmediatamente acreditará a la cuenta del acreedor. Si el documento no es cancelado puede encargarse del protesto. • De exportaciones: es cuando el deudor reside en el extranjero. Por lo general se efectúa por medio de bancos. Controles internos de cobros: • Separación de funciones: quienes manejan los fondos no deben tener contacto con los sectores de registro de las operaciones, Cuentas Corrientes, Cuentas a Pagar y ContadurÃ−a. • Concentración de la responsabilidad de la custodia de fondos. • Separación de los fondos de pagos y de cobranzas. • Rotación del personal que interviene en el manejo de fondos. • Arqueo de fondos y conciliación del extracto bancario. • Los recibos deben estar prenumerados y debe quedar una copia firmada para uso interno. • Los cobradores deben rendir diariamente sus cobros y depositarlos completa y diariamente si se encuentran lejos. • Si los valores se reciben por correspondencia se adjuntan a una planilla y se mandan a Caja. • Al recibir un cheque este debe endosarse de inmediato a nombre de la empresa. • Se recomienda que los documentos a cobrar no estén en poder de quienes efectúan el cobro o tienen acceso a disponibilidades. Circuito administrativo de cobranza por cobradores. • Detección de la situación de cobro: le compete a Cobranzas el seleccionar las facturas en condición de ser cobradas en domicilio. • Preparación de la cobranza: la documentación y las facturas se ordenan por zonas y le entregan al cobrador correspondiente que se hace responsable de los mismos. • Cobro: el cobrador visita al deudor, recibe los valores y confecciona el recibo por cuadruplicado entregándole el original al deudor, el duplicado a Caja, el triplicado a Cobranzas y el cuadruplicado para el cobrador. Si cobra un documento, debe entregarle este mismo y el original del Recibo. • Rendición de la cobranza: el cobrador rinde cuentas a Caja y a Cobranzas para corroborar su trabajo con un Listado de Cobranzas. • Registro de la cobranza: En Cuentas Corrientes se actualiza el saldo de los deudores sobre la base del triplicado del Recibo y confecciona una minuta que envÃ−a a Contabilidad para su registro contable. 15
Organización Es el conjunto de personas y recursos que se relacionan para lograr determinados fines, cada individuo conoce su posición, sus tareas, derechos y obligaciones, actuando coordinadamente con los demás, motivado por sus propias necesidades y deseos y ejerciendo una interacción con las demás personas y, en conjunto con el medio donde se desenvuelven. Tipos de organización Según los medios de control: • Coercitivas: su principal medio de control es la fuerza, apoyada en la aplicación o amenaza de sanciones fÃ−sicas que implican dolor o incluso muerte. Ej. : cárceles. • Utilitarias: respecto a los obreros y empleados de menor categorÃ−a, el medio de control principal suele ser la aplicación de descuentos o bonificaciones en el sueldo o en sus privilegios. • Normativas: como, por lo general, sus miembros están muy comprometidos con los objetivos de la organización, el medio de control descansa en la distribución y manipulación de recompensas y sanciones simbólicas. Ej.: medallas. No existen organizaciones con un solo tipo de medio de control. Con fines de lucro o sin ellos: cuando el fin es acrecentar la riqueza social, facilitar su circulación o su intercambio se dice que es una organización con fines de lucro. Cuando los objetivos no se centran en la producción o el cambio de bienes se dice que es sin fines lucro, aunque se utilicen medios económicos para lograrlos. Organizaciones comerciales: pone bienes ya producidos al alcance de los clientes, no se ocupa de transformarlos. Organizaciones industriales: se dedica a la transformación de materia prima en otros bienes destinados al consumidor final. También existen empresas públicas (cuando el encargado de administrarla es el estado), privadas (que pertenecen a particulares) o semipúblicas (sociedades entre el estado y particulares). La mayorÃ−a de las clasificaciones no se anulan entre sÃ−, sino que pueden haber organizaciones públicas, industriales sin fines de lucro. Empresas Son organizaciones que se inician por una actividad económica organizada, utilizando recursos, personal y capital. Con el fin de extracción, producción, cambio de bienes o prestación de servicios para la obtención de un beneficio. Pequeñas y medianas empresas (pymes) Cuantitativamente una empresa se puede identificar como pyme tomando en cuenta la cantidad de empleados, su volumen de venta y su capital. Cualitativamente se distinguen porque sus propietarios son casi siempre a una o muy pocas personas (una familia), ellos mismos suelen ser los administradores y además realizan funciones productivas, comerciales y de gestión comercial. Esto les imprime a las pymes ciertos rasgos tÃ−picos: 16
• Se entremezclan los procesos macroeconómicos con la carga emotiva de los procesos familiares. • Están sujetas a las personalidades de sus dueños y sus interacciones económicas, afectivas y con el personal (con el cual se suele mantener un contacto directo). • Suelen pasar de padres a hijos. • Debido a que predominan las decisiones personales sobre los “acuerdos” suelen tener una mayor capacidad innovadora, aunque al precio de una menor racionalidad. • No tiene posiciones de supremacÃ−a en el mercado. Solo actúan en uno o pocos ramos de actividad y no se diversifican ni se extienden. Las pymes sobreviven en un mundo donde los verdaderos protagonistas son las grandes corporaciones, pero son sin embargo viables, innovadoras y adaptables a los cambios. Por lo general las pymes se expanden donde hay una polÃ−tica que promueve el desarrollo global de la economÃ−a. Aunque el exceso de pymes puede significar una degradación de la estructura productiva, por un aumento del “cuentapropistmo”. Estructura de la organización La estructura es el conjunto de relaciones ordenadas entre los diversos elementos de una organización, sin embargo no debe ser vista como el soporte de los demás sistemas sino como el producto de las relaciones entre esos sistemas. La estructura no posee autonomÃ−a fÃ−sica identificable y permanente, solo es identificable como un ciclo de eventos. En toda organización existen dos tipos de estructura, la formal y la informal. La estructura formal es la oficialmente establecida, indica que es lo que se cree o se desea que sea la organización, suele estar dada mediante un organigrama y un manual de organización que incluya la descripción de tareas, obligaciones, derechos y dependencias para cada departamento. La estructura informal es el conjunto de relaciones o fenómenos espontáneos que suceden dentro de la organización y que tienden a cambiar lo establecido en la estructura formal. Por ejemplo las relaciones personales de amistad, enemistad, romances, los contactos personales que surgen del conocimiento técnico o del prestigio, pero no de la ubicación funcional; los centros de poder no formales (personas influyentes sin cargo jerárquico, ya sea por personalidad o mayor experiencia, etc.); costumbres y pautas culturales de la organización; canales de comunicación no oficiales (charlas informales, habladurÃ−as). Cultura de la organización Cada miembro de una organización trae consigo una serie de valores, moral, ética y conductas provenientes de sus relaciones y grupos. Es asÃ− como dentro de cada organización se crea una subcultura con patrones de conducta propios adquiridos y ajustados al contexto del patrón cultural de la sociedad que la comprende. Los principales rasgos de esta subcultura son: • Los ritos: gestos o ceremonias que van de lo informal como saludos, felicitaciones o festejos, a la presentación e iniciación de un nuevo empleado o cualquier otra ceremonia formalizada por la administración. • Los tabúes: es lo que se considera prohibido o inconveniente, como el caso del tuteo entre ciertos niveles o personas. • Los sÃ−mbolos: pueden estar formalizados cómo el tamaño del escritorio o del despacho según el nivel jerárquico o pueden ser informales como el estacionamiento o el lugar donde se almuerza. 17
• La jerga: es el lenguaje peculiar de la actividad, los términos o significados acuñados espontáneamente dentro de la organización o un sector dentro de esta. Sirve como muestra patente de pertenencia y fomenta la solidaridad. El estudio de la cultura de la organización ayuda a fomentar la comprensión de muchas de las conductas que recién adquieren sentido cuando se revelan los condicionamientos culturales que las impulsan, permite predecir el comportamiento de las personas y facilita el cambio ya que permite conocer la flexibilidad y adaptación de la dirección a nuevas circunstancias. División del trabajo y coordinación. ¿Qué es lo que hace surgir la estructura de la organización? Son la división del trabajo y la coordinación. La división del trabajo es la fragmentación de tareas para aumentar la especialización de los operarios y economizar tiempo. Esta fragmentación necesita de cooperación entre las diferentes partes y por esto se genera la coordinación. La división del trabajo contiene elementos de conflictos sociales, por la separación en niveles de la organización que es vertical y elementos de cooperación por la separación técnica que es horizontal. La coordinación se basa principalmente en armonizar lo previamente dividido mediante vÃ−nculos entre los puestos, el ajuste de tareas, supervisión directa, normalización de los procesos y destrezas. JerarquÃ−a, autoridad y responsabilidad El hecho de que toda organización contenga distintos niveles produce una jerarquÃ−a que es más alta o baja según su ubicación en la estructura, esta posición implica el poder para ordenar a los de menor nivel que operaciones o tareas hacer y esta persona de ubicada en un nivel inferior tiene la responsabilidad de cumplir lo que se le ha mandado. Descentralización y delegación Existen tres formas básicas de descentralización / centralización: • Geográfica: si las operaciones se realizan en una misma zona está centralizada, si se realizan en varias zonas o están dispersas, es descentralizada. • Funcional: si hay un sector para cada función es una organización centralizada, si hay más de un sector es descentralizada. Por ejemplo en el caso de tareas de mantenimiento puede darse que haya un solo departamento o que cada departamento se ocupe de su propio mantenimiento. • Toma de decisiones: se refiere a la mayor o menor delegación de autoridad en la toma de decisiones. Si la concentración del poder se da en pocas o una persona es una organización autocrática. Si en la toma de decisiones hay participación de todos los niveles es democrática o participativa. Diseño de la estructura formal Después de establecer los objetivos de la empresa la estructura se diseña en tres etapas. • Etapa de la determinación de funciones: se establecen los objetivos operacionales derivados de los principales, las metas parciales y las actividades necesarias para lograrlos. • Etapa de la agrupación de funciones o departamentalización: se agrupan las actividades basándose en ciertos criterios para maximizar las ventajas de la especialización y minimizar el costo de la 18
coordinación. Existen varias formas de agrupar las funciones: • Funcional: se basa en la similitud del trabajo o finalidad aprovechando la especialización en oficios o procedimientos de supervisión. Ej.: “departamento de promoción”, “sección soldadura”. • Por territorio: se basa en la localización de la función cuando las actividades de la empresa están muy dispersas geográficamente, da mayor rapidez en la gestión y mayor adaptación a las necesidades y caracterÃ−sticas locales. • Por producto o servicio: el conocimiento especializado del producto y de su mercado facilita la fijación de los objetivos y la responsabilidad por los resultados. • Por cliente o segmento del mercado: mejora la atención especializada y la permite fijar estrategias particulares. • Etapa de asignación de funciones y delegación de autoridad: se establecen los objetivos y las polÃ−ticas de la organización, a cada función o grupo se le asigna la autoridad necesaria y se le asigna un solo jefe responsable. Organigramas Los organigramas son la representación gráfica simplificada de la estructura formal adoptada por la organización. La estructura de la organización puede o no tener forma escrita y pública, depende del tamaño de estas, puesto que cuando es pequeñas la estructura puede ser el producto espontáneo de algunas necesidades especÃ−ficas, existiendo solo un entendimiento entre superiores y subordinados. A medida que crecen el tamaño y la complejidad se vuelve más importante explicitar formalmente la estructura. Los organigramas permiten una visión rápida de la estructura general de la organización permitiendo al personal conocer rápidamente cual es su lugar, y a la dirección a localizar problemas (duplicidades, áreas faltantes, etc.) y proyectar cambios con facilidad. Sin embargo no cubren las relaciones informales y no son dinámicos como la estructura real. Principios básicos: • Unidad de mando: ningún cargo debe estar subordinado a más de un jefe. • Alcance de control: no se deben poner más subordinados que los que realmente se pueden controlar con efectividad. • Homogeneidad operativa: a cada cargo se le deben asignar las funciones que corresponden a su objetivo y denominación y no otras. • Delegación efectiva: para lograr que los subordinados realicen el trabajo mandado. Normas: • A cada cargo le corresponde un cuadro dentro del que va a estar el nombre del titular y el tÃ−tulo del cargo. • La autoridad y responsabilidad directa se indica con una lÃ−nea llena horizontal o vertical. Los cargos más altos van en la parte superior y los subordinados desplegados horizontalmente debajo de los mismos. • Los cargos de la misma categorÃ−a se colocan a la misma altura. También se admite disponer esos mismos cargos en una rama vertical que tiene su origen en el cargo del cual ellos tienen dependencia común. • Cuando la organización es compleja suele dibujarse un gráfico maestro con las unidades más importantes y luego una serie de gráficos con los niveles inferiores. 19
• Las unidades de asesoramiento se unen mediante una lÃ−nea horizontal con la unidad a la que reportan. • Se debe incluir el nombre de la unidad representada y la fecha de confección. Manuales de organización Su objetivo principal es comunicar formalmente a todo el personal y en particular al jerárquico, que funciones, responsabilidades y autoridad tienen cada uno. Incluye la designación formal de cada cargo, la descripción de sus tareas habituales incluidas las decisiones a tomar, sus vÃ−nculos dentro y fuera de la empresa y el tipo de información que recibe o emite. Tienen las misma virtudes y defectos que los organigramas. Su creación también suele depender del tamaño de la organización. Tipos de estructuras Existen dos tipos principales de estructuras, las piramidales y no piramidales. Entre las estructuras piramidales encontramos las siguientes: Lineal: Solo la autoridad de lÃ−nea ejerce el mando reservado a los niveles más altos, los objetivos principales se van dividiendo hasta llegar a los niveles operativos. Es muy fácil de implantar debido a su simplicidad en empresas pequeñas con operaciones rutinarias y se pueden tomar decisiones con rapidez aunque termina dependiendo mucho de una o dos personas, cómo sus canales de comunicación son los indicados en el organigrama suelen producirse congestionamientos fácilmente. Funcional: La autoridad se basa en la especialización por lo que los subordinados pueden reportarse con varios superiores según la especialidad de cada uno. La toma de decisiones es descentralizada lo que puede provocar la dilución de las responsabilidades y hay mucha fluidez de comunicación entre todos los niveles. Es muy raro encontrar estructuras funcionales puras en la realidad, son más habitúales las lineo-funcionales. Lineo-Funcional: Pueden darse de dos maneras, en una hay unidades que dan servicio y asesoramiento pero solo se relacionan lateralmente con las posiciones de mando, en la otra además de brindar información realizan una supervisión directa y toman decisiones correctivas. Se forma una compleja red de lÃ−neas jerárquicas y de asesoramiento que puede provocar conflicto de autoridad y menosprecio entre los especialistas jerárquicos y los de asesoramiento. Con comités: Son grupos de personas que deben estudiar un asunto en particular para ayudar en la toma de decisiones, no son órganos de la estructura organizacional. La principal estructura no piramidal es la llamada Por Proyecto Matricial: aparece cuando en una organización hay varios proyectos y cada uno de ellos utiliza los servicios de varios sectores funcionales pero afectándolos solo por un perÃ−odo de tiempo determinado sin crear nuevas unidades orgánicas. El producto o servicio es separable del resto de la organización al que las demás áreas le prestan apoyo. Hay mayor coordinación, comunicación, interacción y adaptabilidad entre los responsables de las distintas fases del proyecto. Se utiliza por lo general en entidades con altos componentes tecnológicos o con varios proyectos independientes. Administración Es el trabajo que proviene de la combinación y dirección de los recursos y las personas que conforman una organización con el fin alcanzar los objetivos propuestos. 20
Etapas del proceso administrativo El proceso administrativo se divide en cuatro etapas básicas, las dos primeras forman la fase Mecánica compuesta por la Planeación y la Organización donde se responde a ¿qué se va ha hacer? Y las dos ultimas forman la fase Dinámica compuesta por Dirección y Control para averiguar que se está haciendo y evaluar las acciones a tomar. • Planeación: es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, haciendo posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. El carácter y la amplitud de la planeación varÃ−a con la autoridad del administrador y con las polÃ−ticas y planes delineados en instancias superiores. • Organización: es la creación o modificación de la estructura formal de la organización, determinando las jerarquÃ−as necesarias y la agrupación de actividades y coordinándolas para lograr unidad, armonÃ−a y rapidez en el desarrollo de los objetivos. • Dirección: es la influencia del administrador en la realización de los planes, motivando a sus subordinados mediante la comunicación y la supervisión. Trata de evitar que los objetivos de las personas entren en conflicto con los de la organización. También se requiere que el administrador tenga una personalidad de lÃ−der que despierte interés en otras personas. • Control: es el proceso que determina que es lo que se está llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y evitar desviaciones en la ejecución de los planes. Alta dirección: Empresarios y gerentes El empresario es un verdadero emprendedor que crea empresas y nuevas combinaciones de estas. Sus actividades son lograr la producción de bienes o servicios, ser estrategas dentro de la organización y asumir la responsabilidad por el logro de los objetivos y el nivel de actividad. No pueden planificar, organizar o controlar, de esto se encargan los gerentes que son administradores de alto nivel que se ocupan, obviamente, de las funciones clásicas de los administradores: planear, organizar, dirigir y controlar. Los empresarios propietarios de una organización forman la dirección superior que determina que ha de hacerse y a donde se debe llegar y se auxilian con un gerente, que puede o no ser parte de la alta dirección. El gerente es la “cabeza de la administración”, debe asegurar que se haga y se llegue a lo determinado por la dirección superior y puede también formar o no parte de esta. Basándose en lo anterior, las principales funciones de un gerente son establecer objetivos, planificar el trabajo de los dirigidos, organizar el trabajo para que se realice más eficiente posible, motivar a los dirigidos para que realicen el trabajo como fue organizado y planeado y controlar su ejecución. Estas funciones se dan en todos los niveles jerárquicos y en todos los departamentos, la dirección general lo hace en toda la organización y los gerentes para cada uno de los departamentos. Escuelas administrativas Por orden cronológico. Escuela de la administración cientÃ−fica: sus principales autores son Frederick Wilow Taylor, Henry Lawrence Gatt y el matrimonio de Frank y Lilian Gilbreth. Su perÃ−odo principal fue de 1880 a 1925 y actuó principalmente sobre el sector industrial. Comenzaron midiendo y cronometrando minuciosamente todas las tareas y movimientos que hacÃ−an los operarios e intentaron reducirlos al mÃ−nimo para aumentar la producción, a su vez daban incentivos económicos a los trabajadores que aumentaban su rendimiento, aunque siempre menores que el aumento de rendimiento que estaban logrando. Los hacÃ−an trabajar durante ocho horas o más casi sin descanso y desarrollan el esquema de supervisión funcional. No tuvieron en cuenta al hombre en toda su dimensión, desconociendo las variables de la conducta y los factores de 21
motivación. Fueron formalistas, autoritarios y empiristas, trabajando solamente en el área industrial. TodavÃ−a se utilizan muchas de sus técnicas de racionalización y eficiencia, de tiempos y movimientos, transportes internos y eficiencia fabril y las teorÃ−as de programación y control de la producción y de la supervisión funcional. Escuela de la administración general (o clásica): su autor principal es Henry Fayol. Su perÃ−odo va de 1910 a 1925. Fayol buscaba identificar y compartir las claves de la administración efectiva. Fue el primero en sistematizar el comportamiento de la gerencia estableciendo que se basa en prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar y definió seis áreas básicas de operaciones, las técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Enuncia los 14 principios básicos de la administración: 1. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas. 2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. 3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energÃ−a y señales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. 4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un superior. 5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal. 6. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. 7. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario. 8. Centralización. Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados. 9. JerarquÃ−a de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario. 10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad. 11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesÃ−a y justicia en su trato. 12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
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13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible. 14. EspÃ−ritu de equipo. Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo". Sin embargo fue formalista y autoritario, no tuvo en cuenta los factores de la conducta de los trabajadores, sus principios son ambiguos y contradictorios y descuidó completamente la organización informal. Actualmente nos queda su concepción administrativa, la división de la organización en áreas, sus modelos de manuales administrativos que se han integrado a las técnicas y teorÃ−as más modernas, algunos de sus principios sirven como guÃ−as o complementos para algunas técnicas modernas. Escuela de las relaciones humanas: sus autores principales son George Elton Mayo, F. Roethlisberger y M. P. Follet, se aplicó durante el perÃ−odo de 1925 a 1939. Cómo consecuencia de la constante fatiga y malestar de los trabajadores cuando se aplicaban las técnicas de la escuela de la administración cientÃ−fica, se comenzó a pensar otras formas de motivar, basándose en la formación de grupos y en la comunicación, dieron más tiempo de descanso, dejando incluso dormir la siesta. Ya no utilizan solamente la motivación económica. Fueron los primeros que incursionaron en la estructura informal investigando y detectando grupos, sus normas, estructuras, lÃ−deres y sus conflictos. Sin embargo fueron solamente informalistas, sin prestar atención al contexto y a la estructura formal; sus estudios fueron superficiales y creÃ−an ingenuamente que los conflictos se podÃ−an resolver solo con cordialidad y afecto. Posteriormente sus experiencias sirvieron para profundizar el estudio de los grupos y la estructura informal y fueron los precursores de las TeorÃ−as Sociológicas modernas. Escuela neoclásica: sus autores principales fueron L. Gulick, L. Urwick, W. Newman, H. Koontz y C. O'Donnell, y tuvo su perÃ−odo de auge entre 1925 y 1946. Renovaron y adaptaron las ideas clásicas desarrollando los principios de la administración de esa escuela y desarrollaron técnicas de estructura y control. En contra tienen que fueron formalistas y no tuvieron en cuenta la variable de la conducta, haciendo que sus modelos fueran estáticos y mecanicistas. Actualmente se utilizan su concepción administrativa y sus técnicas de estructura y control pero adecuadas y modificadas para cada organización, algunos de sus principios de utilizan como guÃ−as o complementos de otras técnicas administrativas. Escuela de sociologÃ−a industrial: sus principales autores son K. Lewin, L. Coch, J. French y A. Bavelas. Su perÃ−odo fue de 1939 a 1950. Continuaron las investigaciones de Mayo llevando las mismas a un mayor grado de profundidad y rigor cientÃ−fico y siguieron desarrollando la participación de la estructura grupal en el liderazgo y el conflicto. De nuevo fueron solamente informalistas, trabajaron más en la sociologÃ−a que en la administración y supusieron que los conflictos eran siempre evitables. Sus experiencias y teorÃ−as permitieron avanzar en la búsqueda de la comprensión del comportamiento dentro de la organización. Escuela de la administración de personal y relaciones industriales: sus autores son D. Yoder, R. Maier, W. Knowles, Strauss y Saytes. Su perÃ−odo va de 1939 a 1960. Trataron de aplicar las ideas y descubrimientos de la escuela de las relaciones humanas. Desarrollaron los manuales de personal y los programas de relaciones humanas. Fueron una corriente mixta mitad autoritarios y formalista y mitad humanistas e informalistas. TodavÃ−a se aplican sus manuales de aplicación de personal. Escuela estructuralista: sus autores eran M. Weber, R. Merton, P. Selznick, A. Gouldner. Su perÃ−odo va de 1939 a 1950. Es el primer intento de un modelo integral de la administración formal (Weber) e informal (Merton). Formalmente aportó un modelo de control social muy completo apoyado en la concepción de la autoridad legal e informalmente un análisis de la conducta basado en las funciones latentes y manifiestas. A pesar de ser un modelo integral arrastra la concepción formalista de Weber que con influencia neoclásica es susceptible de todas las crÃ−ticas de esa teorÃ−a. Actualmente todavÃ−a se aplica, si bien con 23
modificaciones, el modelo de Weber y Merton y algunos de sus trabajos sirvieron como punto de partida para incorporar los factores de conducta a los modelos y teorÃ−as administrativas. Escuela de la teorÃ−a de las organizaciones: principales autores: H. Simon, J. March, Ch. Barnard y R. Cyert. PerÃ−odo: 1940-1960. Comenzaron con una crÃ−tica demoledora sobre los principios de la administración, reestructuraron los conceptos de autoridad de las comunicaciones y de estructura de la organización. Desarrollaron la teorÃ−a de las decisiones, y de los objetivos y elaboraron técnicas de análisis y conducción de conflictos. Sus teorÃ−as estaban muy influidas por la corriente sociológica conductista y algunas no eran del todo aptas para la realidad de las organizaciones. Actualmente se siguen utilizando muchas de sus teorÃ−as sobre objetivos, decisión, autoridad e influencias, racionalidad y eficiencia y conflicto. Escuela de la teorÃ−a de los sistemas: Autores: W. Buckley, Johnson, Kast, Rosenzweig, Hill, Timm. PerÃ−odo: 1950-1975. Desarrollaron un esfuerzo semántico con el propósito de dotar a todas las ciencias de un lenguaje común que permita la universalización del método cientÃ−fico. Desarrollaron modelos metodológicos analógicos, de campo y de proceso administrativo. A pesar de algunas crÃ−ticas, todos sus desarrollos e ideas se aplican y forman parte de la actual ciencia de la administración. Enfoque de contingencias El enfoque de contingencias o pensamiento situacional ayuda a comprender la interdependencia entre las distintas partes de la organización (personas, tareas, administración, etc.). Se basa en la observación de que no existe ninguna forma que sea mejor para administrar. No existen planes, estructuras de organización, estilos de liderazgo o controles que satisfagan todas las situaciones. Los administradores deben encontrar formas diferentes para ajustarse a situaciones diferentes. TeorÃ−a burocrática de la organización El primer modelo de burocracia fue elaborado por Max Weber en 1922 quien intentó encontrar una estructura ideal de la organización basada principalmente en la racionalización. Como tal todo el personal acepta el reglamento como lógico y en función de ello acata el sistema de poder. Las estructuras burocráticas suelen ser frágiles debido a las presiones exteriores constantes que alientan a los burócratas a cambiar las reglas de la organización. Las caracterÃ−sticas principales de la burocracia son la especialización, la división de trabajo, las jerarquÃ−as establecen las lÃ−neas formales de autoridad y canales de comunicación asÃ− como la organización de las distintas oficinas, un conjunto de reglas que perduran aunque cambie el personal dando continuidad y estabilidad. Debe evitarse toda relación emocional tanto dentro de la empresa como con el exterior, los cargos no serán de por vida sino que serán dados o quitados según las necesidades de la empresa. Si bien las grandes organizaciones del mundo suelen ser burocráticas puesto que llevada a la práctica esta teorÃ−a es de gran valor, también tiene innegables disfunciones: la especialización excesiva lleva a conflictos disfuncionales y al aburrimiento, se impide la comunicación hacia arriba bloqueando la iniciativa y la participación individual, las reglas burocráticas se pueden convertir en fines en si mismas en vez de ser los medios para conseguirlos y por ultimo la impersonalidad que genera resistencias y conflictos importantes.BibliografÃ−a A. Ivnisky “GuÃ−a de estudio” 5ª Edición - 1992 R. F. GarcÃ−a Tuñon - C. M. Pastoriza - C. A. Tomassino “Sistemas de información” 2ª Edición - 1993 24
Alberto DÃ−az “Descripción de operaciones tÃ−picas de una empresa” Editorial club de estudio - 1981 Lic. C. Tomassino - Lic. M. Etcheverry “MetodologÃ−a para la resolución de problemas” Lic. M. Etcheverry “Técnicas de relevamiento: la entrevista” “Evolución de la teorÃ−a administrativa” - www.monografias.com C. M. Pelayo “Las principales teorÃ−as administrativas y sus principales enfoques” - www.monografias.com Fotocopias y apuntes facilitados por la cátedra. “Introducción a los sistemas de información” - www.monografias.com Trabajo realizado por Painé Barrientos. Estudiante de IngenierÃ−a en Sistemas de Información. Universidad Tecnológica Nacional. Facultad regional Buenos Aires.
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