รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

โครงการงานจางที่ปรึกษาจัดทำแผน วิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟู การรถไฟแหงประเทศไทย) รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

11 พฤศจิกายน 2565

1

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

สารบัญ 1. บทนำของโครงการ ............................................................................................................ 5 1.1

วัตถุประสงคของโครงการ ............................................................................................................. 5

1.2

ขอบเขตของงาน ........................................................................................................................... 6

2. สรุปผลการทบทวนผลการศึกษาในอดีต ........................................................................... 13 3. การวิเคราะหสภาพแวดลอม (Environmental Scanning) ............................................ 18 3.1 การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายนอก (External Factors) ผานเครื่องมือ PESTEL Analysis ................................................................................................................................................19 3.2

การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายใน (Internal Factors) ผานเครื่องมือ PRIMO-F analysis 20

4. การวิเคราะหและจัดลำดับความสำคัญ SWOT................................................................. 21 4.1

การวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน โอกาส และอุปสรรค (SWOT Analysis) ที่เหมาะสมของการรถไฟฯ 21

4.2

สรุปภาพรวมประเด็นปญหาสำคัญของการรถไฟฯ ......................................................................33

4.3 การวิเคราะหความทาทายเชิงยุทธศาสตร (Strategic Challenge) ความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage) และความสามารถพิเศษขององคกร (Core Competency) และการกำหนด วัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) และ เปาประสงค (Strategic Goal)....................35

5. ภาพรวมแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟูการรถไฟ แหงประเทศไทย) .................................................................................................................... 39 5.1

เปาหมายการฟนฟูการรถไฟฯ .....................................................................................................39

5.2

วิสัยทัศน (Vision) ......................................................................................................................40

5.3

พันธกิจ (Mission) .....................................................................................................................42

5.4 การวิเคราะหตำแหนงยุทธศาสตร (Strategic Positioning) และการวิเคราะหชองวาง (Gap Analysis)...............................................................................................................................................43 2

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

6. การวิเคราะหรูปแบบการดำเนินธุรกิจ (Business Model) และการกำหนด Intelligent Risk ที่สอดคลองตามตำแหนงทางยุทธศาสตรในแตละระยะ .................................................... 48 6.1 รูปแบบการดำเนินธุรกิจ (Business Model) ของตำแหนงทางยุทธศาสตรในปจจุบัน และใน อนาคตทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาวของแตละกลุมธรุกิจ ...........................................................48 6.2 การวิเคราะหความเสี่ยงเพื่อเขาถึงโอกาสทางธุรกิจ (Intelligent Risk) ที่สอดคลองตามตำแหนง ทางยุทธศาสตรในแตละระยะ ..................................................................................................................72

7. การวิเคราะห Scenario Planning ในแตละสถานการณ ................................................. 75 8. การทบทวนระบบงาน (Work System) กระบวนการทำงาน (Work Process) และ ขอตกลงระดับการใหบริการ (Service Level Agreement: SLA) เพื่อบรรลุวัตถุประสงคเชิง ยุทธศาสตร ............................................................................................................................. 79 9. ภาพรวมยุทธศาสตรและกลยุทธของการรถไฟฯ ป 2566 - 2570 ..................................... 81 9.1

ยุทธศาสตรและกลยุทธการฟนฟูของการรถไฟฯ ..........................................................................81

9.2

การแสดงความเชื่อมโยงระหวางยุทธศาสตรที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน (Strategy Map) .............92

9.3

ภาพรวมแผนปฏิบัติการ (Action plan) ภายใตยุทธศาสตรและกลยุทธ.....................................93

9.4

การจัดลำดับความสำคัญ (Prioritize) ของแผนกลยุทธ และ Roadmap ของแผนกลยุทธ ........95

10. การวิเคราะหดานการเงิน ................................................................................................. 98 10.1 การวิเคราะหสถานการณการเงินในอดีตของการรถไฟฯ ..............................................................98 10.2 การทำประมาณการทางการเงินของการรถไฟฯ (Financial Model) .........................................98

11. การวิเคราะหผลกระทบดานกฎหมายเพื่อกำหนดแนวทางในการดำเนินงานของการรถไฟฯ 99 12. การวิเคราะหและบริหารความเสี่ยง ................................................................................ 100 13. การวิเคราะหความตองการของทรัพยากร ทั้งดานการเงินและไมใชการเงิน รวมทั้งความ ตองการดานบุคลากรที่เหมาะสม เพื่อใหแผนปฏิบัติการบรรลุเปาหมายที่กำหนด ................... 103 3

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

4

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

1. บทนำของโครงการ เนื่องดวยการรถไฟแหงประเทศไทย (“การรถไฟฯ” หรือ “รฟท.”) ประสบปญหาดานผลประกอบการ ขาดทุนอยางตอเนื่องทั้งจากการดำเนินงานของการรถไฟฯ และจากนโยบายภาครัฐที่กำหนดใหการรถไฟฯ เปน หนวยงานในการใหบริการประชาชนผูมีรายไดนอย โดยในปจจุบันการรถไฟฯ มีผลประกอบการขาดทุนสะสมสูง ประมาณ 170,000 ลานบาท และมีผลประกอบการขาดทุนในแตละปประมาณ 15,000 ลานบาท ดังนั้น เพื่อวาง แนวทางดานการเงินและการบริหารองคกรใหเกิดความชัด เจนในการแกปญหาผลประกอบการขาดทุนอยาง เร งด ว น และให แนวทางการขับ เคลื่ อนองคกรของการรถไฟฯ มีทิศทางที่ส อดคล องกับ แนวทางการพัฒนา เศรษฐกิจและสังคมตามแผนยุทธศาสตรชาติ ระยะ 20 ป และแผนยุทธศาสตรกระทรวงคมนาคม จึงเรงรัดให การรถไฟฯ ดำเนินการจัดทำแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟูการรถไฟ แหงประเทศไทย) ใหเปนรูปธรรมโดยเร็ว ทั้งนี้ เนื่องจากสำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.) กระทรวงการคลัง ไดมีการพัฒนา ระบบประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจใหม โดยพัฒนาตอยอดจากระบบประเมินผลเดิม เพื่อใชเปนเครื่องมือ ในการกำกับ ติดตาม ประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ ใหมีความเหมาะสม เปนรูปธรรม และสามารถ สะทอนถึงความมีประสิทธิภาพในการดำเนินงานไดอยางแทจริง โดยเปลี่ยนจากระบบเดิมที่ใช 2 ระบบ คือ ระบบ ประเมินคุณภาพรัฐวิสาหกิจ (SEPA) และระบบการบริหารจัดการองคกร เปลี่ยนมาเปนระบบประเมินผลการ ดำเนินงานรัฐวิสาหกิจ (SE-AM) ซึ่งการรถไฟฯ เปนรัฐวิสาหกิจที่ตองไดรับการประเมินตามระบบใหมดวย ดังนั้น บริษัท ไพรมสตรีท แอดไวเซอรี่ (ประเทศไทย) จำกัด ในฐานะที่ปรึกษาโครงการที่ไดรับคัดเลือก จากการรถไฟฯ จึงดำเนินการจัดทำแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟู การรถไฟแหงประเทศไทย) เพื่อใหการรถไฟฯ มีแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟูการรถฟแหงประเทศไทย) ที่สอดคลองกับแผนยุทธศาสตรชาติ ระยะ 20 ป และเปนไปตามเกณฑการ ประเมินรัฐวิสาหกิจใหมของ สคร. ซึ่งนอกจากจะเปนการกอใหเกิดประโยชนตอการรถไฟฯ ในการแกปญหาดาน ผลประกอบการ ดานการดำเนินงาน และวางแผนกลยุทธในการพัฒนาการขนสงทางรางใหเปนไปตามเปาหมาย ยุทธศาสตรแลว ยังกอใหเกิดการประเมินผลการดำเนินงานที่ดีขององคกรอีกดวย

1.1 วัตถุประสงคของโครงการ โครงการจัดทำแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟูการรถไฟ แหงประเทศไทย) ของการรถไฟฯ ไดกำหนดวัตถุประสงค ดังตอไปนี้ 5

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

1. เพื่อศึกษา วิเคราะห และจัดทำแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟูการรถไฟแหงประเทศไทย) ใหเปนรูปธรรมและมีความสอดคลองกับทิศทางการพัฒนา ประเทศตามแผนยุทธศาสตรชาติ ดวยแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธที่สอดคลองกับการเปลี่ยนแปลง ของปจจัยตาง ๆ ทั้งจากภายในและภายนอกที่สงผลกระทบตอการดำเนินงานและการบริหารจัดการ ของการรถไฟฯ โดยมีแนวทางการแปลงกลยุทธไปสูการปฏิบัติที่ชัดเจน 2. เพื่อใหการรถไฟฯ สามารถวางแผนปฏิบัติการดานการฟนฟูกิจการ ที่มุงเนนการขับเคลื่อนองคกร อยางยั่งยืน และเขาใจถึงสภาพปญหาทางดานการเงินอยางชัดเจน โดยใหความสำคัญกับการสราง รายไดอยางมั่นคง การบริหารจัดการตนทุนเปนสำคัญ เพื่อแกปญหาผลประกอบการที่ขาดทุน 3. เพื่อจัดทำ Roadmap การดำเนินงานในภาพรวมขององค กรที่ชัดเจน กำหนดตัวชี้วัดอยางเป น รูปธรรม สามารถนำไปสูการปฏิบัติได 4. เพื ่ อ ให แ ผนวิ ส าหกิ จ การรถไฟแห ง ประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟ  น ฟู ก ารรถไฟ แห งประเทศไทย) เป น ไปตามเกณฑ ก ารประเมิน ผลการดำเนิ น งานรัฐ วิ ส าหกิจ (SE-AM) ของ สำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ กระทรวงการคลัง (สคร.)

1.2 ขอบเขตของงาน TOR ขอ 3.1) ศึกษาทบทวนผลการศึกษาในอดีต โดยที ่ ป รึ กษาจะทำการศึก ษา วิเคราะห ทบทวนแผนยุ ทธศาสตร และนโยบายการพั ฒ นา โครงสรางพื้นฐานในระดับประเทศและแผนแมบทตาง ๆ ของการรถไฟฯ โดยที่ปรึกษาจะตองศึ กษา ทบทวนผลการศึกษาในอดีต อยางนอยไดแก 3.1.1 ศึกษาแผนยุทธศาสตรและนโยบายการพัฒนาโครงสรางพื้นฐานในระดับประเทศ รวมถึง แผนแม บ ทต า ง ๆ ของการรถไฟฯ ที่เกี่ย วของ มีผ ลกระทบตอการกำหนดยุทธศาสตรของ การรถไฟแห งประเทศไทย อาทิ แผนยุทธศาสตรช าติร ะยะ 20 ป ยุทธศาสตรการพั ฒ นา โครงสรางพื้นฐานดานการคมนาคมขนสงของไทย เปนตน 3.1.2 ศึกษาทบทวนแผนงานและ/หรือผลการศึกษาดานแผนยุทธศาสตร แผนธุรกิจ รวมถึง โครงการลงทุ น สำคั ญ ของการรถไฟฯ ที่ดำเนิน การอยูในปจ จุบ ัน และที่จ ะเกิดขึ้น ระหวาง ป พ.ศ. 2565 – 2570 และแผนอื่น ๆ ที่เกี่ยวของ เพื่อใหเกิดความเขาใจในทิศทางการพัฒนา 6

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

ประเทศและการพัฒนาการรถไฟฯ โดยใชขอมูลเหลานี้เปนขอมูลพื้นฐาน (Baseline Data) ในการวิเคราะห 3.1.3 ศึ ก ษาและทบทวนแผนวิ ส าหกิ จ การรถไฟแห ง ประเทศไทย ป พ.ศ. 2560 – 2564 เพื่อจัดทำแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2560 – 2565 และแผนปฏิบัติการ ประจำป 2565 TOR ขอ 3.2) ศึกษาวิเคราะหดานกลยุทธ ที่ปรึกษาจะดำเนิน การศึ กษาและวิ เคราะหส ถานะของการรถไฟฯ ในปจจุบันเพื่อวางแผน กลยุทธ โดยเริ่มจากการศึกษา ในหัวขอตาง ๆ ดังตอไปนี้ 3.2.1 รวบรวม ศึกษาและกำหนดเครื่องมือที่ใชในการวิเคราะหปจจัยนำเขา พรอมทั้งวิเคราะห ปจจัยนำเขาในการวางแผนยุทธศาสตร ประกอบดวย สัญญาณบงชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ความนิยมของลูกคาและตลาด ปจจัยขับเคลื่อนความยั่งยืน การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่มี ผลกระทบตอการรถไฟฯ และความเสี่ยงตาง ๆ เปนตน 3.2.2 การวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน โอกาส และอุปสรรค (SWOT Analysis) ที่เหมาะสมของ การรถไฟฯ พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบที่ชัดเจน 3.2.3 นำผลการวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน โอกาส และอุปสรรค (SWOT Analysis) มาวิเคราะห เพื่อกำหนดประเด็นความทาทายเชิงยุทธศาสตร (Strategic Challenge) และความไดเปรียบ เชิ งยุ ทธศาสตร (Strategic Advantage) รวมทั้งกำหนดเครื่องมือหรือกระบวนการที่ ใ ช ใ น การวิ เ คราะห ห าความท าทายเชิงยุ ทธศาสตร (Strategic Challenge) และความไดเปรี ย บ เชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage) 3.2.4 กำหนดเกณฑ ในการพิจ ารณาความสามารถพิเศษขององคกร (Core Competency) พรอมทั้งวิเคราะหและระบุความสามารถพิเศษขององคกร 3.2.5 ศึกษาและทบทวนวิสัยทัศน พันธกิจ ของการรถไฟฯ ในปจจุบัน ใหสอดคลองกับบริบท ของอุ ตสาหกรรมและทิ ศ ทางการพั ฒ นาเศรษฐกิ จ และสั ง คมของประเทศ รวมทั้งกำหนด เปาหมายระดับวิสัยทัศน รวมถึงระยะเวลาที่จะบรรลุวิสัยทัศน 3.2.6 วิเคราะหและจัดทำตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning) ในปจจุบัน และ ในอนาคตทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว ที่สอดคลองกับวิสัยทัศนขององคกร พรอมทั้ง 7

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

มีการกำหนดเปาหมายในแตละระยะที่ชัดเจนสามารถวัดผลไดและทำการเปรียบเทียบตำแหนง ทางยุ ท ธศาสตร ป  จ จุ บ ั น และในอนาคตแต ล ะช ว ง เพื ่ อ วิ เ คราะห ห าสิ ่ ง ที ่ ก ารรถไฟฯ ตองดำเนินการเพิ่ม (Gap Analysis) เพื่อนำไปสูการกำหนดยุทธศาสตรตอไป 3.2.7 วิ เ คราะห และจั ดทำ Business Model ของตำแหนงทางยุทธศาสตรในปจ จุบ ัน และ Business Model ของตำแหนงทางยุทธศาสตรในอนาคตทั้งระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว พรอมทั้งระบุ Intelligent Risk ที่สอดคลองตามตำแหนงทางยุทธศาสตรในแตละระยะได 3.2.8 วิเคราะหและจัดทำ Scenario Planning ในแตละสถานการณ (Worst Case Scenario, Base Case Scenario, Best Case Scenario) พรอมรายละเอียดสมมุติฐาน พรอมประมาณ การผลประกอบการของแตละ Scenario TOR ขอ 3.3) การวิเคราะหดานการเงิน ที่ปรึกษาจะดำเนินการศึกษาและวิเคราะหขอมูลทางดานการเงินเชิงลึกเพื่อใหการรถไฟฯ เขาใจ ถึ งป ญ หาทางด า นการเงิ น และผลประกอบการที่ผ านมาอยางชัดเจน รวมถึ งเพื่อใหส ามารถจัดทำ แบบจำลองทางการเงิน ที่สะทอนใหเห็นถึงผลกระทบของผลประกอบการขององคกร รวมถึงโครงสราง เงินทุน แหลงที่มา และตนทุนทางการเงิน ที่เ กี่ ยวของ โดยจะนำผลการศึกษาทั้งดานการเงิน และ กฎหมายที ่ เ กี ่ ย วข อง ไปต อยอดพิจ ารณาแผนปฏิบ ัติการดานการฟน ฟูกิจ การที่มุงเนน การในการ ขับเคลื่อนองคกรอยางยั่งยืน และสามารถแกปญหาผลประกอบการขาดทุนอยางยั่งยืน และตรงประเด็น โดยหัวขอการวิเคราะหดานการเงิน ประกอบไปดวย 3.3.1 รวบรวมขอมูลงบการเงินของการรถไฟฯ และขอมูลที่เกี่ยวของกับสถานการณการเงินใน อดีตอยางนอย 5 ปงบประมาณยอนหลัง เพื่อใชในการวิเคราะหปญหาและเขาใจปญหาทางดาน การเงินและผลประกอบการที่ผานมาอยางชัดเจน 3.3.2 รวบรวมขอมูลโครงการที่ดำเนินการแลวหรือระหวางการศึกษาภายใตการดำเนินงานของ การรถไฟฯ ที่เกี่ยวของมาเพื่อรวมพิจารณา ผลกระทบผลประกอบการ สถานะทางการเงิน รวมถึงแผนการใชเงินและแหลงที่มาของเงินทุนดังกลาวที่ใชสำหรับการดำเนินการ 3.3.3 จัดทำแบบจำลองทางการเงินเบื้องตน (Preliminary Financial Model) เพื่อประมาณ การฐานะดานการเงินในอนาคตของหนวยงานตาง ๆ ของการรถไฟฯ โดยมีวัตถุประสงคเพื่อ สะทอนใหเห็นปจจัยที่มีผลกระทบตอการประกอบกิจการขององคกร (EBITDA และกำไรสุทธิ) 8

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

รวมถึงโครงสรางเงินทุน แหลงที่มา และตนทุนทางการเงินที่เกี่ยวของ ทั้งนี้ที่ปรึกษาตองจัดทำ ประมาณการฐานะดานการเงินโดยอาจมีการแยกเปน 2 สวน (1) ผลกระทบตอผลประกอบการอันเกิดจากบทบาทและภารกิจที่ไดรับมอบหมายจาก ภาครัฐ (Obligation) อาทิ การบริการโดยสารเพื่อสังคม ภารกิจที่ตองดำเนินการตาม นโยบายภาครัฐ เปนตน (2) ผลกระทบตอผลประกอบการอันเกิดจากการดำเนินธุรกิจของการรถไฟฯ (Business Operation) อาทิ การบริการโดยสารเชิงพาณิชย การขนสงสินคา การบริหารทรัพยสิน เปนตน ทั้งนี้ที่ปรึกษาอาจมีการปรับเปลี่ยนหรือแยกหมวดหมูเพื่อใหมีความชัดเจนมาก ขึ้นในการพิจารณาของหนวยงานได 3.3.4 ศึกษาและวิเคราะหดานกฎหมาย กฎระเบียบตาง ๆ ที่เกี่ยวของกับแนวทางการฟนฟู การ รถไฟฯ รวมถึง พ.ร.บ. กรมการขนสงทางราง ทั้งในมิติขอจำกัดดานกฎหมาย และมิติในการ สนับสนุนการฟนฟูการรถไฟฯ เพื่อเปนขอมูลในการกำหนดกลยุทธการฟนฟูองคกร TOR ขอ 3.4) จัดทำแผนยุทธศาสตร แผนกลยุทธและแผนการเงินเพื่อฟนฟูผลประกอบการดานการ ดำเนินธุรกิจ (Business Operation) และแนวทางในการบริหารจัดการในสวนของภารกิจที่ไดรับมอบหมาย จากภาครัฐ (Obligation) ตามประเด็นปญหาที่ไดจากการวิเคราะหในขอที่ 3.2 ถึง 3.3 โดยมีรายละเอียด อยางนอยตองครอบคลุมในประเด็นดังตอไปนี้ โดยที่ปรึกษาจะดำเนินการจัดทำยุทธศาสตร แผนกลยุทธและแผนการเงินเพื่อประกอบการฟนฟู กิ จ การของการรถไฟฯ โดยการกำหนดวั ต ถุ ป ระสงค เ ชิ ง ยุ ท ธศาสตร (Strategic Objective) และ เปาประสงค และแสดงความสัมพันธ ความสอดคลอง และความเชื่อมโยงกับองคประกอบสำคัญตาง ๆ ศึกษาและวิเคราะหดานกฎหมาย กฎระเบียบ อาทิ บทบาทหนาที่ของกรมการขนสงทางรางและรูปแบบ ความสัมพันธระหวางกรมการขนสงทางรางและการรถไฟฯ และกฎระเบียบตาง ๆ ที่เกี่ยวของ เพื่อ วิ เ คราะห ผ ลกระทบและกำหนดแนวทางในการดำเนิ น งานตามแผนฟ  น ฟู ฯ ไปสู  ผ ลสำเร็ จ โดยมี รายละเอียดอยางนอยครอบคลุมในประเด็น ดังตอไปนี้ 3.4.1 รวบรวมผลการศึกษาและแผนยุทธศาสตรในอดีตของการรถไฟฯ ที่เกี่ยวของ 3.4.2 กำหนดวั ต ถุ ป ระสงค เ ชิ ง ยุ ท ธศาสตร (Strategic Objective) และเป า ประสงค เพื่ อ ตอบสนองตอการวิเ คราะหความทาทายเชิงยุทธศาสตร (Strategic Challenge) และความ 9

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

ไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage) และความสามารถพิเศษขององคกร (Core Competency) และตองมีการแสดงความสัมพันธระหวางตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning) กับวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร 3.4.3 แสดงความเชื่อมโยงและสอดคลองระหวางวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตรกับองคประกอบที่ สำคัญตาง ๆ อาทิ โอกาสระยะสั้นและระยะยาว ความทาทายระยะสั้นและระยะยาว ปจจัย ขับเคลื่อนมูลคา ความสามารถพิเศษ และปจจัยเสี่ยง เปนตน 3.4.4 จั ดทำการทบทวนระบบงาน (Work Systems) กระบวนการทำงาน (Work Process) และ ขอตกลงระดับการใหบริการ (Service Level Agreement: SLA) รองรับวัตถุประสงคเชิง ยุทธศาสตรในกรณีที่เปน New Initiatives ตองมีการระบุอำนาจหนาที่และความรับผิดชอบของ หนวยงานใหมีความชัดเจน 3.4.5 กำหนดยุทธศาสตร และกลยุทธ ที่ตอบสนองตอสภาพแวดลอมการดำเนินการขององคกร วั ตถุ ป ระสงค เ ชิ งยุ ทธศาสตรและเปาประสงคที่กำหนด รวมถึงตอบสนองตอตำแหนงทาง ยุทธศาสตร โดยกลยุทธควรครอบคลุมเนื้อหา ดังนี้ (1) การเพิ่มรายไดจากธุรกิจหลัก (Core business) (2) การเพิ่มรายไดจากธุรกิจใหม (New business) (3) การเพิ่มรายไดจากการบริหารและพัฒนาทรัพยสิน (4) การบริหารจัดการตนทุนการดำเนินงาน (5) การบริหารจัดการทางการเงินและการบริหารจัดการหนี้สิน (6) การปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงาน อาทิ ดานระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระบบฐานขอมูลของหนวยงานตาง ๆ ระบบบัญชีและการเงิน ระบบอื่น ๆ ที่จำเปนและ สงเสริมตอการฟนฟูองคกรในอนาคต 3.4.6 จัดทำ Strategy Map ที่สามารถแสดงความเชื่อมโยง ของแตละกลยุทธ ผานตัวชี้วัดของ กลยุทธ 3.4.7 นำผลการศึกษาและวิเคราะหดานกฎหมาย กฎระเบียบตาง ๆ ที่เกี่ยวของและวิเคราะห ผลกระทบตอแผนฟนฟูการรถไฟฯ เพื่อกำหนดแนวทางในการดำเนินงานตามแผนฟนฟู ไปสู 10

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

ผลสำเร็ จทั้ งนี ้ที ่ ปรึกษาตองวิเคราะหบทบาทของกรมการขนสงทางรางและความสัมพันธ ระหวางกรมการขนสงทางรางกับการรถไฟฯ TOR ขอ 3.5) จัดลำดับความสำคัญ (Prioritize) ของแผนกลยุทธที่ไดจาการวิเคราะหขอมูลทั้งหมด โดยคำนึงถึงผลกระทบทางการเงิน (Financial Impact) ความยากงายในการนำไปปฏิบัติ หรือความเรงดวน และความจำเปน และกำหนดเปน Roadmap ในชวง พ.ศ. 2566 – 2570 ที ่ ป รึ กษานำข อมูล จากแผนกลยุทธ มาจัดลำดับ ความสำคัญ (Prioritize) โดยพิจ ารณาจาก ผลกระทบทางการเงิน (Financial Impact) ความยากงายในการนำไปปฏิบัติ หรือความเรงดว นและ ความจำเปน และกำหนดเปน Roadmap ในชวงป พ.ศ. 2566 – 2570 TOR ขอ 3.6) จัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan Development) โดยใชกระบวนการจัดทำแผน กลยุทธเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ (Strategic Improvement Plan: SIP) โดยมีการประยุกตเกณฑประเมิน EVM (Economic Value Management) เขาไวในกระบวนการจัดทำแผนปฏิบัติการ และใชกระบวนการ อื่นที่เหมาะสม เพื่อใหไดแผนปฏิบัติการ ที่สามารถบรรลุเปาหมายที่กำหนดไวได พรอมทั้งกำหนดตัวชี้วัดที่ สำคัญ เพื่อใชติดตามความสำเร็จของแผนปฏิบัติการ ทั้งในเชิงผลผลิต (Output) และผลลัพธ (Outcome) โดยการจัดทำแผนปฏิบัติการ ผานเครื่องมือและกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธเพื่อปรับปรุง ประสิทธิภาพ (Strategic Improvement Plan: SIP) โดยประยุกตเกณฑประเมิน Economic Value Management: EVM เพื่อใหไดแผนปฏิบัติการที่สามารถบรรลุเปาหมายที่กำหนดไวได พรอมทั้งกำหนด ตัวชี้วัดสำคัญ ทั้งในเชิงผลผลิต (Output) และผลลัพธ (Outcome) TOR ขอ 3.7) วิเคราะหความเสี่ยงของแผนปฏิบัติการ พรอมประเมินระดับความรุนแรงของแตละ ความเสี่ยง และกำหนดมาตรการในการจัดการความเสี่ยงที่เหมาะสม เพื่อใหระดับความรุนแรงของความ เสี่ยงอยูในระดับที่ยอมรับได ที่ปรึกษาวิเคราะหความเสี่ยงของแผนปฏิบัติการ พรอมประเมินระดับความรุนแรงของแตละ ความเสี่ยง โดยแบงออกเปนความเสี่ยงในระดับตาง ๆ ทั้งหมด 9 ระดับ ผานการจัดทำตารางการประเมิน ความเสี่ยง (Risk Management) และกำหนดมาตรการในการจัดการความเสี่ยงเหมาะสมและยอมรับได TOR ขอ 3.8) ทำการวิเคราะหความตองการทรัพยากร ของแผนปฏิบัติการทั้งดานการเงินและไมใช เงิน รวมทั้งความตองการดานบุคลากรที่เหมาะสม เพื่อใหแผนปฏิบัติการบรรลุเปาหมายที่กำหนด

11

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

โดยวิเคราะหความตองการทรัพยากรของแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ทั้งดานการเงินและ ไมใชเงิน อาทิ การศึกษาและทบทวนหลักเกณฑในการพิจารณาการจัดสรรทรัพยากร การทบทวนและ ปรับปรุงแบบฟอรมในการพิจารณาความเหมาะสมในการจัดสรรทรัพยากรใหสอดคลองกับหลักเกณฑใน การพิจารณาการจัดสรรทรัพยากร การวิเคราะหความตองการในการใชทรัพยากรตามแบบฟอรมที่ได กำหนดของแผนงาน/โครงการ และกำหนดตัวบงชี้ประสิทธิภาพ เพื่อใหแผนปฏิบัติการบรรลุเปาหมายที่ กำหนด TOR ขอ 3.9) จัดทำประมาณการทางการเงินของการรถไฟฯ ที่รวบรวมผลกระทบที่คาดวาจะเกิดขึ้น จากการดำเนินการตามแผนฟนฟูองคกรที่ไดจากการศึกษาและวิเคราะห โดยตองประมาณการผลกระทบ ทางการเงินไมนอยกวา 15 ป ทั้งนี้แบบจำลองทางการเงิน (Financial Model) ตองอยูในรูปแบบ Excel File ที่สามารถปรับเปลี่ยนในภายหลังและสามารถนำไปใชเพื่อประกอบการวางแผนทางการเงินตาง ๆ ได TOR ขอ 3.10) นำผลการศึกษากลยุทธการฟนฟูการรถไฟฯ มาจัดทำเปนแผนวิสาหกิจการรถไฟ แหงประเทศไทย พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟูการรถไฟแหงประเทศไทย) แผนปฏิบัติการประจำป 2566 TOR ขอ 3.13) จัดใหมีการอบรมเพื่อถายทอดองคความรู (Knowledge Transfer) ใหกับพนักงาน การรถไฟฯ จำนวน 1 ครั้ง ครั้งละ 15 วัน โดยมีผูเขารวมไมนอยกวา 30 คน ตามหัวขอที่กำหนดไว

12

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

2. สรุปผลการทบทวนผลการศึกษาในอดีต แผนยุทธศาสตรและนโยบายการพัฒนาโครงสรางพื้นฐานในระดับประเทศที่เกี่ยวของ การรถไฟฯ ไดจัดทำแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570 หรือแผนฟนฟูการรถไฟ แหงประเทศไทย ซึ่งเปนแผนระยะ 5 ป ระหวางปงบประมาณ 2566 – 2570 โดยมีวัตถุประสงคเพื่อใชเปนกรอบ แนวทางในการกำหนดทิศทางและนโยบายการพัฒ นายุทธศาสตรของการรถไฟฯ ตลอดจนเปน แนวทางใน การปฏิ บ ั ต ิ งานและการประเมิ น ผลในภาพรวมขององค กรใหเ ปน ไปในแนวทางเดี ย วกัน โดยในการจั ด ทำ แผนวิ ส าหกิ จ ฯ นี ้ สามารถสรุ ป ภาพรวมแผนยุ ท ธศาสตร แ ละนโยบายการพั ฒ นาโครงสร า งพื ้ น ฐานใน ระดั บ ประเทศ รวมถึ งแผนแม บ ทที ่ เ ป น ตัว หลั กสำคั ญ ต าง ๆ ที่เกี่ย วของ และมีผ ลกระทบต อ การกำหนด ยุทธศาสตรของการรถไฟฯ ไดดังภาพ

13

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

รูปภาพ 1: ภาพแสดงภาพรวมแผนยุทธศาสตรและนโยบายการพัฒนาโครงสรางพื้นฐานในระดับประเทศ รวมถึงแผนแมบทตาง ๆ ที่เกี่ยวของ และมีผลกระทบตอการกำหนดยุทธศาสตรของการรถไฟฯ

: PrimeStreet Analysis 14

รายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)

รูปภาพ 1: ภาพแสดงภาพรวมแผนยุทธศาสตรและนโยบายการพัฒนาโครงสรางพื้นฐานในระดับประเทศ รวมถึงแผนแมบทตาง ๆ ที่เกี่ยวของ และมีผลกระทบตอการกำหนดยุทธศาสตรของการรถไฟฯ

: PrimeStreet Analysis 14

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

นอกจากนี ้ หากวิ เ คราะห แผนยุ ทธศาสตร แ ละนโยบายการพัฒ นาประเทศที ่ ม ี ความเกี ่ ย วข องกั บ การ ดำเนินงานหรือทิศทางการพัฒนาของการรถไฟฯ อื่น ๆ เพิ่มเติม รวมถึงนำแผนการลงทุนของการรถไฟฯ ที่สำคัญ มาพิจารณารวมดวย โดยแบงแผนฯ หรือนโยบายฯ ที่เกี่ยวของออกเปน 3 ระดับ ไดแก (1) ระดับชาติ (2) ระดับ อุตสาหกรรม และ (3) ระดับองคกร สามารถสรุปภาพรวมไดดังตอไปนี้ รูปภาพ 2: ภาพแสดงภาพรวมแผนยุทธศาสตรและนโยบายการพัฒนาโครงสรางพื้นฐานในระดับประเทศ รวมถึงแผนแมบทของการรถไฟฯ ที่เกี่ยวของ และมีผลกระทบตอการกำหนดยุทธศาสตรของการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

แผนการดำเนินงานและการลงทุนที่สำคัญของการรถไฟฯ การศึกษาทบทวนแผนงานและ/หรือผลการศึกษาดานแผนยุทธศาสตร แผนธุรกิจ รวมถึงโครงการลงทุน สำคัญของการรถไฟฯ ที่ดำเนินการอยูในปจจุบันและที่จะเกิดขึ้นระหวาง ป พ.ศ. 2565 – 2570 และแผนอื่น ๆ ที่ เกี่ยวของ เพื่อใหการขับเคลื่อนแผนวิสาหกิจไปสูการปฏิบัติไดอยางมีประสิทธิภาพ การรถไฟฯ จึงไดมีการวางแผน การดำเนินงานและการลงทุนที่จะมีสวนชวยในการขับเคลื่อนองคกรใหบรรลุวิสัยทัศน พันธกิจ และเปาประสงค ที่กำหนดไว โดยแผนการดำเนินงานและการลงทุนที่สำคัญของการรถไฟฯ ที่ดำเนินการอยูในปจจุบัน (พ.ศ. 2564) 15

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

และที่จะเกิดขึ้นระหวาง ป พ.ศ. 2565 – 2570 มีดังตอไปนี้ (รายละเอียดเพิ่มเติมรวบรวมอยูในเลมรายงานฉบับ สมบูรณ (Final Report)) • แผนการดำเนินงานและการลงทุน ดานโครงสรางพื้นฐาน ระหวางป พ.ศ. 2564 – 2570 • แผนการดำเนินงานและการลงทุน ดานรถจักรและลอเลื่อน ระหวางป พ.ศ. 2564 – 2570 • แผนการดำเนินงานและการลงทุน ดานระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ระหวางป พ.ศ. 2564 – 2570 • แผนการดำเนินงานและการลงทุน ดานโดยสาร ระหวางป พ.ศ. 2564 – 2570 • แผนการดำเนินงานและการลงทุน ดานขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) ระหวางป พ.ศ. 2564 – 2570 • แผนการดำเนินงานและการลงทุน ดานขนสงสินคา ระหวางป พ.ศ. 2564 – 2570 ทั้งนี้ สามารถสรุปภาพรวมวัตถุประสงคของแผนยุทธศาสตรและนโยบายการพัฒนาโครงสรางพื้นฐาน รวมถึงแผนการดำเนินงานและการลงทุนตาง ๆ ของการรถไฟฯ ที่เกี่ยวของ ไดดังภาพ

16

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 3: ภาพแสดงภาพรวมวัตถุประสงคของแผนยุทธศาสตรและนโยบายการพัฒนาโครงสรางพื้นฐาน รวมถึงแผนการดำเนินงาน และการลงทุนตาง ๆ ของการรถไฟฯ ที่เกี่ยวของ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

โดยที่ยุทธศาสตรของ “แผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570” จะมีแนวทางการพัฒนาและฟนฟูองคกรที่ตอบโจทยวัตถุประสงค เหลานี้ เพื่อใหเกิดความสอดคลองกับยุทธศาสตรและแผนนโยบายตาง ๆ 17

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 3: ภาพแสดงภาพรวมวัตถุประสงคของแผนยุทธศาสตรและนโยบายการพัฒนาโครงสรางพื้นฐาน รวมถึงแผนการดำเนินงาน และการลงทุนตาง ๆ ของการรถไฟฯ ที่เกี่ยวของ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

โดยที่ยุทธศาสตรของ “แผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570” จะมีแนวทางการพัฒนาและฟนฟูองคกรที่ตอบโจทยวัตถุประสงค เหลานี้ เพื่อใหเกิดความสอดคลองกับยุทธศาสตรและแผนนโยบายตาง ๆ 17

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

3. การวิเคราะหสภาพแวดลอม (Environmental Scanning) กรอบแนวคิดดานการเก็บรวบรวมขอมูลเพื่อดำเนินการระบุเขาเปนขอมูลปจจัยนำเขา (Input) สำหรับการ วิเคราะหเชิงลึก (Key Insight) สำหรับการรถไฟฯ จะดำเนินการผานการวิเคราะหปจจัยใน 2 ดาน ประกอบไป ดวยปจจัยสภาพแวดลอมภายนอก (External Factors) และปจจัยสภาพแวดลอมภายใน (Internal Factors) ประกอบรวมกับขอมูลที่ไดจากการวิเคราะหในหัวขอที่ 2. การทบทวนการศึกษาในอดีต เพื่อใหเขาใจถึงปจจัยใน ประเด็นสำคัญตาง ๆ ที่กระทบตอการดำเนินทั้งปจจุบันและอนาคตของการรถไฟฯ และใชในการวางแผนกลยุทธ การฟนฟูในลำดับถัดไป โดยการวิเคราะหปจจัยภายนอกและภายในมีรายละเอียดดังนี้

18

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

3.1 การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายนอก (External Factors) ผานเครื่องมือ PESTEL Analysis รูปภาพ 4: ภาพแสดงการวิเคราะหสภาพแวดลอม (PESTEL Analysis) ของการรถไฟฯ ที่แสดงใหเห็นปจจัยที่ทาทายตอการดำเนินธุรกิจในอนาคต

ที่มา: ศูนยฝกอบรมการรถไฟ, กรมการขนสงทางราง, TDRI และ PrimeStreet Analysis

19

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

3.1 การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายนอก (External Factors) ผานเครื่องมือ PESTEL Analysis รูปภาพ 4: ภาพแสดงการวิเคราะหสภาพแวดลอม (PESTEL Analysis) ของการรถไฟฯ ที่แสดงใหเห็นปจจัยที่ทาทายตอการดำเนินธุรกิจในอนาคต

ที่มา: ศูนยฝกอบรมการรถไฟ, กรมการขนสงทางราง, TDRI และ PrimeStreet Analysis

19

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

3.2 การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายใน (Internal Factors) ผานเครื่องมือ PRIMO-F analysis การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายใน (Internal Factors) ไดดำเนินผานการวิเคราะหดวยเครื่องมือ PRIMO-F analysis ซึ่งเปนเครื่องมือที่ใชใน การวิเคราะหสภาพแวดลอมภายใน เพื่อใหสามารถเขาใจและประเมินจุดออน จุดแข็ง ขององคกรได โดยตองประเมินทรัพยากรตาง ๆ ที่องคกรมีอยู จากการ วิเคราะหสภาพแวดลอมภายในองคกรทั้ง 6 ปจจัย ซึ่งในแตละประเด็นจะมีรายละเอียดขอมูลในการวิเคราะห ดังตอไปนี้ รูปภาพ 5: ภาพแสดงการวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายใน (Internal Factors) ดวยเครื่องมือ PRIMO-F

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis 20

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

3.2 การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายใน (Internal Factors) ผานเครื่องมือ PRIMO-F analysis การวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายใน (Internal Factors) ไดดำเนินผานการวิเคราะหดวยเครื่องมือ PRIMO-F analysis ซึ่งเปนเครื่องมือที่ใชใน การวิเคราะหสภาพแวดลอมภายใน เพื่อใหสามารถเขาใจและประเมินจุดออน จุดแข็ง ขององคกรได โดยตองประเมินทรัพยากรตาง ๆ ที่องคกรมีอยู จากการ วิเคราะหสภาพแวดลอมภายในองคกรทั้ง 6 ปจจัย ซึ่งในแตละประเด็นจะมีรายละเอียดขอมูลในการวิเคราะห ดังตอไปนี้ รูปภาพ 5: ภาพแสดงการวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอมภายใน (Internal Factors) ดวยเครื่องมือ PRIMO-F

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis 20

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

4. การวิเคราะหและจัดลำดับความสำคัญ SWOT 4.1 การวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน โอกาส และอุปสรรค (SWOT Analysis) ที่เหมาะสมของการรถไฟฯ การวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน โอกาส และภัยคุกคาม (SWOT Analysis) ของการรถไฟฯ เพื่อจัดทำแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570 เปนการวิเคราะหขอมูลที่ไดรวบรวมจากการสัมภาษณคณะกรรมการการรถไฟฯ คณะผูบริหาร รวมถึงการวิเคราะหขอมูลตามสถานการณปจจุบัน จากการรถไฟฯ และการวิเคราะหของทีมที่ปรึกษา ซึ่งสามารถสรุปไดดังนี้ ตาราง 1: ตารางแสดงการวิเคราะหจุดแข็ง (Strengths) พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบ (ในบางกรณี) จุดแข็ง (Strengths)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

S1: การรถไฟฯ ยังคงเปนเจาของสิทธิในการ - ปจจุบัน มีทางรถไฟจำนวน 4,044 กิโลเมตร ครอบคลุมทุก - จากความจุทางสูงสุดของทางคู ซึ่งสงผลใหมีความจุเพิ่มขึ้น ใชประโยชนจากปริมาณความจุทางที่ ภูมิภาคและครอบคลุมถึง 47 จังหวัด จำนวนสถานีมากถึง และยังมี Capacity ความจุทางที่เหลือสัดสวนประมาณรอย ครอบคลุมทุกภูมิภาคและจุดเชื่อมตอการ 441 สถานี ละ 23 สามารถนำไปตอยอดสรางรายไดเพิ่มเติมได เดินทางที่สำคัญ นอกจากนั้นยังเปนผู - การรถไฟฯ ยังคงเปนเจาของสิทธิในการใชประโยชนจาก - หลังจากการกอสรางรถไฟทางคูและรถไฟสายใหม ประเทศ ใหบริการและผูม ีประสบการณในธุรกิจระบบ ปริมาณความจุ ซึ่งจะมากขึ้นตามการพัฒนารถไฟทางคู ไทยจะมีโครงสรางพื้นฐานระบบรางเพิ่มขึ้นจากเดิม 4,044 รางโครงขายรถไฟทางไกลเพียงรายเดียว และรถไฟสายใหม และสามารถนำไปสรางประโยชนตอได กิโลเมตร เปน 6,463 กิโลเมตร ซึง่ ถือเปนระยะทางที่ยาว ที่สุดใน Southeast Asia (SEA) - มีองคความรูและประสบการณในการดำเนินงาน โดยเฉพาะในการดำเนินธุรกิจระบบรางโครงขายรถไฟ ทางไกลมากกวา 100 ป เพียงผูเดียว S2: คาบริการตอหนวยในการขนสงสินคาต่ำ ที่สุด ในการขนสงภาคพื้นดิน (บาท/ตัน-กม.) และขนสงครั้งละจำนวนมาก

- ดานราคา: ตนทุนของการขนสงสินคาทางรถไฟมีตนทุนอยู - ขอมูลตนทุนการขนสงสินคาของการขนสงแตละรูปแบบ ที่ 0.71 บาทตอตัน-กิโลเมตร ซึ่งต่ำกวาคูแขงที่เทียบเคียง โดยเฉพาะทางถนนถึงประมาณ 2 เทา (ตนทุนอยูที่ 1.38 บาทตอตัน-กิโลเมตร)

หนวย บาท/ตัน-กิโลเมตร (ทางอากาศ, ทางถนน,การรถไฟ ฯ ทางราง, ทางน้ำ)

21

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

4. การวิเคราะหและจัดลำดับความสำคัญ SWOT 4.1 การวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน โอกาส และอุปสรรค (SWOT Analysis) ที่เหมาะสมของการรถไฟฯ การวิเคราะหจุดแข็ง จุดออน โอกาส และภัยคุกคาม (SWOT Analysis) ของการรถไฟฯ เพื่อจัดทำแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 – 2570 เปนการวิเคราะหขอมูลที่ไดรวบรวมจากการสัมภาษณคณะกรรมการการรถไฟฯ คณะผูบริหาร รวมถึงการวิเคราะหขอมูลตามสถานการณปจจุบัน จากการรถไฟฯ และการวิเคราะหของทีมที่ปรึกษา ซึ่งสามารถสรุปไดดังนี้ ตาราง 1: ตารางแสดงการวิเคราะหจุดแข็ง (Strengths) พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบ (ในบางกรณี) จุดแข็ง (Strengths)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

S1: การรถไฟฯ ยังคงเปนเจาของสิทธิในการ - ปจจุบัน มีทางรถไฟจำนวน 4,044 กิโลเมตร ครอบคลุมทุก - จากความจุทางสูงสุดของทางคู ซึ่งสงผลใหมีความจุเพิ่มขึ้น ใชประโยชนจากปริมาณความจุทางที่ ภูมิภาคและครอบคลุมถึง 47 จังหวัด จำนวนสถานีมากถึง และยังมี Capacity ความจุทางที่เหลือสัดสวนประมาณรอย ครอบคลุมทุกภูมิภาคและจุดเชื่อมตอการ 441 สถานี ละ 23 สามารถนำไปตอยอดสรางรายไดเพิ่มเติมได เดินทางที่สำคัญ นอกจากนั้นยังเปนผู - การรถไฟฯ ยังคงเปนเจาของสิทธิในการใชประโยชนจาก - หลังจากการกอสรางรถไฟทางคูและรถไฟสายใหม ประเทศ ใหบริการและผูม ีประสบการณในธุรกิจระบบ ปริมาณความจุ ซึ่งจะมากขึ้นตามการพัฒนารถไฟทางคู ไทยจะมีโครงสรางพื้นฐานระบบรางเพิ่มขึ้นจากเดิม 4,044 รางโครงขายรถไฟทางไกลเพียงรายเดียว และรถไฟสายใหม และสามารถนำไปสรางประโยชนตอได กิโลเมตร เปน 6,463 กิโลเมตร ซึง่ ถือเปนระยะทางที่ยาว ที่สุดใน Southeast Asia (SEA) - มีองคความรูและประสบการณในการดำเนินงาน โดยเฉพาะในการดำเนินธุรกิจระบบรางโครงขายรถไฟ ทางไกลมากกวา 100 ป เพียงผูเดียว S2: คาบริการตอหนวยในการขนสงสินคาต่ำ ที่สุด ในการขนสงภาคพื้นดิน (บาท/ตัน-กม.) และขนสงครั้งละจำนวนมาก

- ดานราคา: ตนทุนของการขนสงสินคาทางรถไฟมีตนทุนอยู - ขอมูลตนทุนการขนสงสินคาของการขนสงแตละรูปแบบ ที่ 0.71 บาทตอตัน-กิโลเมตร ซึ่งต่ำกวาคูแขงที่เทียบเคียง โดยเฉพาะทางถนนถึงประมาณ 2 เทา (ตนทุนอยูที่ 1.38 บาทตอตัน-กิโลเมตร)

หนวย บาท/ตัน-กิโลเมตร (ทางอากาศ, ทางถนน,การรถไฟ ฯ ทางราง, ทางน้ำ)

21

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดแข็ง (Strengths)

ขอมูลประกอบ (Fact based) - ดานปริมาณการขนสง: ขนสงสินคาไดปริมาณมากตอ 1 ครั้งในการขนสง โดยเฉพาะเทียบกับคูแขง (ทางถนน)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี) - ขอมูลความสามารถความจุของปริมาณการขนสงตอ 1 ครั้ง (ทางอากาศ, ทางถนน, การรถไฟฯ ทางราง, ทางน้ำ)

S3: การขนสงพัสดุหีบหอ (Parcel) สามารถ - โครงขายรถไฟปจจุบันครอบคลุมทุกภูมิภาคและครอบคลุม - เปรียบเทียบการขนสงสินคาในตลาด ในดานขนาด น้ำหนัก นำสงไดทั่วทุกภูมิภาค ใน 46 จังหวัด โดยมี ถึง 47 จังหวัด จำนวนสถานีมากถึง 441 สถานี คาบริการ และระยะเวลาการขนสง โดยประกอบไปดวย ระยะเวลาเฉลี่ยไมเกิน 24 ชม. (Next-day ผูประกอบการดังนี้ ไปรษณียไ ทย, Kerry Express, DHL, - การขนสงพัสดุหีบหอผานทางรถไฟไมมีกำหนดเพดาน Delivery) และสามารถรองรับพัสดุขนาดใหญ Flash Express, SCG Express, J&T Express, Ninja น้ำหนัก สามารถขนสงสินคาขนาดใหญและน้ำหนักมากได และน้ำหนักมาก Van, Bee Express และการรถไฟฯ ในหลากหลายรูปแบบ

- กลุมพัสดุที่มีน้ำหนักมากและขนาดใหญ ราคาของการรถไฟ ฯ ชวงราคาประมาณ 90 - 195 บาท ยังถูกกวาและ สามารถแขงขันไดกับคูแขง โดยราคาของผูใหบริการใน ตลาดจะมีคา เฉลีย่ อยูที่ประมาณ 250 - 400 บาท S4: ความปลอดภัยทีส่ ูงกวาระบบการขนสง ภาคพื้นดินรูปแบบอื่น

- จากอัตราการเกิดอุบตั ิเหตุจากการเดินทางโดยรถไฟ (การ รถไฟฯ) อยูในระดับต่ำเฉลี่ยเพียงรอยละ 0.002 - 0.0003 เมื่อเปรียบเทียบกับการขนสงภาคพื้นดิน (Land transportation) - ทางถนนเฉลี่ยอยูที่รอยละ 0.0018

- ขอมูลเปรียบเทียบ จำนวนการสูญเสียจากอุบตั ิเหตุตอ จำนวนผูใชบริการทางรถไฟ (การรถไฟฯ) เปรียบเทียบกับ ทางถนน อยางไรก็ตาม ยังมีเงื่อนไข เนื่องจากหากพิจารณา สัดสวนการเดินทางของคนไทย สัดสวนทางถนนยังมี มากกวาอยางมีนัยสำคัญ

22

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดแข็ง (Strengths)

ขอมูลประกอบ (Fact based) - ดานปริมาณการขนสง: ขนสงสินคาไดปริมาณมากตอ 1 ครั้งในการขนสง โดยเฉพาะเทียบกับคูแขง (ทางถนน)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี) - ขอมูลความสามารถความจุของปริมาณการขนสงตอ 1 ครั้ง (ทางอากาศ, ทางถนน, การรถไฟฯ ทางราง, ทางน้ำ)

S3: การขนสงพัสดุหีบหอ (Parcel) สามารถ - โครงขายรถไฟปจจุบันครอบคลุมทุกภูมิภาคและครอบคลุม - เปรียบเทียบการขนสงสินคาในตลาด ในดานขนาด น้ำหนัก นำสงไดทั่วทุกภูมิภาค ใน 46 จังหวัด โดยมี ถึง 47 จังหวัด จำนวนสถานีมากถึง 441 สถานี คาบริการ และระยะเวลาการขนสง โดยประกอบไปดวย ระยะเวลาเฉลี่ยไมเกิน 24 ชม. (Next-day ผูประกอบการดังนี้ ไปรษณียไ ทย, Kerry Express, DHL, - การขนสงพัสดุหีบหอผานทางรถไฟไมมีกำหนดเพดาน Delivery) และสามารถรองรับพัสดุขนาดใหญ Flash Express, SCG Express, J&T Express, Ninja น้ำหนัก สามารถขนสงสินคาขนาดใหญและน้ำหนักมากได และน้ำหนักมาก Van, Bee Express และการรถไฟฯ ในหลากหลายรูปแบบ

- กลุมพัสดุที่มีน้ำหนักมากและขนาดใหญ ราคาของการรถไฟ ฯ ชวงราคาประมาณ 90 - 195 บาท ยังถูกกวาและ สามารถแขงขันไดกับคูแขง โดยราคาของผูใหบริการใน ตลาดจะมีคา เฉลีย่ อยูที่ประมาณ 250 - 400 บาท S4: ความปลอดภัยทีส่ ูงกวาระบบการขนสง ภาคพื้นดินรูปแบบอื่น

- จากอัตราการเกิดอุบตั ิเหตุจากการเดินทางโดยรถไฟ (การ รถไฟฯ) อยูในระดับต่ำเฉลี่ยเพียงรอยละ 0.002 - 0.0003 เมื่อเปรียบเทียบกับการขนสงภาคพื้นดิน (Land transportation) - ทางถนนเฉลี่ยอยูที่รอยละ 0.0018

- ขอมูลเปรียบเทียบ จำนวนการสูญเสียจากอุบตั ิเหตุตอ จำนวนผูใชบริการทางรถไฟ (การรถไฟฯ) เปรียบเทียบกับ ทางถนน อยางไรก็ตาม ยังมีเงื่อนไข เนื่องจากหากพิจารณา สัดสวนการเดินทางของคนไทย สัดสวนทางถนนยังมี มากกวาอยางมีนัยสำคัญ

22

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดแข็ง (Strengths) S5: การรถไฟฯ มีปริมาณทรัพยสนิ ที่ดิน จำนวนมาก และมีศักยภาพสามารถพัฒนา ประโยชนตอได

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- จากที่ดินทั้งหมดของการรถไฟฯ มีที่ดินมากกวา 38,000 ไร - ขอมูลการแบงประเภททีด่ ินจากทีด่ ินเพื่อการพาณิชย เพื่อ ที่เปนที่ดินเพื่อการพาณิชย ซึ่งสามารถนำไปจัดหา ประโยชนตอได (จาก 39,428.47 ไร ใชจัดประโยชนไปแลว เพียงรอยละ 8.96) โดยเฉพาะกลุม หลัก ไดแก 1) ที่ดิน แปลงใหญที่เคยดำเนินการผาน PPP และ 2) ที่ดินเปลา แปลงใหญ

แสดงจุดแข็งที่มีในการนำไปสรางรายไดและดำเนินกลยุทธ ตอไป

ที่มา: PrimeStreet Analysis

ตาราง 2: ตารางแสดงการวิเคราะหจุดออน (Weaknesses) พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบ (ในบางกรณี) จุดออน (Weaknesses)

W1: ขาดแคลนบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญ ดานการตลาดในการขยายฐานลูกคา เพื่อ สรางรายได

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- สัดสวนบุคลากรดานการตลาดของฝายบริการโดยสารและ - ขอมูลสัดสวนบุคลากรดานการตลาดของฝายบริการ ฝายบริการสินคามีสัดสวนนอย ทั้งเมื่อเปรียบเทียบสัดสวน กับจำนวนพนักงานดานอื่น ๆ รวมถึงเปรียบเทียบกับกรอบ อัตรากำลัง - ดานการตลาด -- ฝายบริการโดยสาร กรอบอัตรากำลัง 45 อัตรา บุคลากร จริง 20 คน (2% ของจำนวนพนักงานในฝายทั้งหมด) -- ฝายบริการสินคา กรอบอัตรากำลัง 58 อัตรา บุคลากร จริง 23 คน (6% ของจำนวนพนักงานในฝายทั้งหมด)

โดยสาร และฝายบริการสินคาเปรียบเทียบกับจำนวน พนักงานดานอื่น ๆ ในฝายนั้นๆ ขอมูลเปรียบเทียบจำนวนกรอบอัตรากำลังและจำนวน บุคลากรจริงของดานการตลาดของฝายบริการโดยสารและ ฝายบริการสินคา

23

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดแข็ง (Strengths) S5: การรถไฟฯ มีปริมาณทรัพยสนิ ที่ดิน จำนวนมาก และมีศักยภาพสามารถพัฒนา ประโยชนตอได

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- จากที่ดินทั้งหมดของการรถไฟฯ มีที่ดินมากกวา 38,000 ไร - ขอมูลการแบงประเภททีด่ ินจากทีด่ ินเพื่อการพาณิชย เพื่อ ที่เปนที่ดินเพื่อการพาณิชย ซึ่งสามารถนำไปจัดหา ประโยชนตอได (จาก 39,428.47 ไร ใชจัดประโยชนไปแลว เพียงรอยละ 8.96) โดยเฉพาะกลุม หลัก ไดแก 1) ที่ดิน แปลงใหญที่เคยดำเนินการผาน PPP และ 2) ที่ดินเปลา แปลงใหญ

แสดงจุดแข็งที่มีในการนำไปสรางรายไดและดำเนินกลยุทธ ตอไป

ที่มา: PrimeStreet Analysis

ตาราง 2: ตารางแสดงการวิเคราะหจุดออน (Weaknesses) พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบ (ในบางกรณี) จุดออน (Weaknesses)

W1: ขาดแคลนบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญ ดานการตลาดในการขยายฐานลูกคา เพื่อ สรางรายได

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- สัดสวนบุคลากรดานการตลาดของฝายบริการโดยสารและ - ขอมูลสัดสวนบุคลากรดานการตลาดของฝายบริการ ฝายบริการสินคามีสัดสวนนอย ทั้งเมื่อเปรียบเทียบสัดสวน กับจำนวนพนักงานดานอื่น ๆ รวมถึงเปรียบเทียบกับกรอบ อัตรากำลัง - ดานการตลาด -- ฝายบริการโดยสาร กรอบอัตรากำลัง 45 อัตรา บุคลากร จริง 20 คน (2% ของจำนวนพนักงานในฝายทั้งหมด) -- ฝายบริการสินคา กรอบอัตรากำลัง 58 อัตรา บุคลากร จริง 23 คน (6% ของจำนวนพนักงานในฝายทั้งหมด)

โดยสาร และฝายบริการสินคาเปรียบเทียบกับจำนวน พนักงานดานอื่น ๆ ในฝายนั้นๆ ขอมูลเปรียบเทียบจำนวนกรอบอัตรากำลังและจำนวน บุคลากรจริงของดานการตลาดของฝายบริการโดยสารและ ฝายบริการสินคา

23

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดออน (Weaknesses)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

W2: กระบวนการดำเนินงานยังเปนลักษณะ - กระบวนการทำงานพึ่งพิงบุคลากร (Manual) เปนหลัก พึ่งพิงบุคลากร (Manual) และขาดเทคโนโลยี ขั้นตอนการดำเนินงานสวนมากใชแรงงานบุคลากรมากกวา ดานการบริหารธุรกิจโดยสาร สินคา และพัสดุ การนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช หีบหอ - ขาดการเชื่อมโยงระหวางหนวยงาน รวมถึงการถายโอน ขอมูลระหวางหนวยงานยังเปนระบบ Manual ทำใหการท ดำเนินงานมีความลาชา W3: ประสิทธิผล (Productivity) ของ - สัดสวนคาใชจายบุคลากรของการรถไฟฯ คิดเปนถึงรอยละ - สัดสวนรอยละของคาใชจายดานบุคลากรตอรายไดจากการ บุคลากรนอยเมื่อเปรียบเทียบกับองคกรอื่น 70 ของรายได ซึ่งยังไมรวมถึงภาระบำเหน็จบำนาญ ดำเนินงานการขนสงทางราง โดยเปรียบเทียบระหวางการ รถไฟฯ, JR West (ญี่ปุน), SBB (สวิสเซอแลนด), KAI - รายไดจากการดำเนินงานของการรถไฟฯ ไมเพียงพอตอ (อินโดนีเซีย), JR Kyushu (ญี่ปุน) และ BTS (ไทย) คาใชจายดานบุคลากร รวมถึงคาใชจายอื่น ๆ

- สัดสวนคาใชจายดานบุคลากรของการรถไฟฯ สูงกวา ประเทศอื่นในกรณีศึกษา ซึ่งเกิดจากคาใชจายในการ ดำเนินงานที่สูง และความสามารถ ในการสรางรายไดที่ต่ำ W4: ความตรงตอเวลาในการเดินรถโดยสาร และสินคาอยูในระดับต่ำ เมื่อเทียบกับ ผูใหบริการขนสงทางรางในตางประเทศ

- ความตรงตอเวลารถโดยสารของการรถไฟฯ รอยละ 71.9 ในขณะที่ประเทศอินเดีย สาธารณรัฐประชาชนจีน รัสเซีย มาเลเซีย และไตหวัน ความตรงตอเวลาอยูที่รอยละ 92 ขึ้น ไป

- ความตรงตอเวลาของรถสินคาของการรถไฟฯ รอยละ 59.9 ในขณะที่ประเทศอินเดีย สาธารณรัฐประชาชนจีน รัสเซีย และสหรัฐอเมริกา ความตรงตอเวลาอยูที่รอยละ 90 ขึ้นไป

- รอยละความตรงตอเวลาของผูใหบริการขนสงโดยสารและ สินคา ประกอบไปดวย Amtrak, Russian Railway, China Railway, Malaysia Metro (Mymetro), Taiwan Railway Administration, Statista, U.S. Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics and Federal Highway Administration, Rail Delivery Group, The Indian Express

24

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดออน (Weaknesses)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

W2: กระบวนการดำเนินงานยังเปนลักษณะ - กระบวนการทำงานพึ่งพิงบุคลากร (Manual) เปนหลัก พึ่งพิงบุคลากร (Manual) และขาดเทคโนโลยี ขั้นตอนการดำเนินงานสวนมากใชแรงงานบุคลากรมากกวา ดานการบริหารธุรกิจโดยสาร สินคา และพัสดุ การนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช หีบหอ - ขาดการเชื่อมโยงระหวางหนวยงาน รวมถึงการถายโอน ขอมูลระหวางหนวยงานยังเปนระบบ Manual ทำใหการท ดำเนินงานมีความลาชา W3: ประสิทธิผล (Productivity) ของ - สัดสวนคาใชจายบุคลากรของการรถไฟฯ คิดเปนถึงรอยละ - สัดสวนรอยละของคาใชจายดานบุคลากรตอรายไดจากการ บุคลากรนอยเมื่อเปรียบเทียบกับองคกรอื่น 70 ของรายได ซึ่งยังไมรวมถึงภาระบำเหน็จบำนาญ ดำเนินงานการขนสงทางราง โดยเปรียบเทียบระหวางการ รถไฟฯ, JR West (ญี่ปุน), SBB (สวิสเซอแลนด), KAI - รายไดจากการดำเนินงานของการรถไฟฯ ไมเพียงพอตอ (อินโดนีเซีย), JR Kyushu (ญี่ปุน) และ BTS (ไทย) คาใชจายดานบุคลากร รวมถึงคาใชจายอื่น ๆ

- สัดสวนคาใชจายดานบุคลากรของการรถไฟฯ สูงกวา ประเทศอื่นในกรณีศึกษา ซึ่งเกิดจากคาใชจายในการ ดำเนินงานที่สูง และความสามารถ ในการสรางรายไดที่ต่ำ W4: ความตรงตอเวลาในการเดินรถโดยสาร และสินคาอยูในระดับต่ำ เมื่อเทียบกับ ผูใหบริการขนสงทางรางในตางประเทศ

- ความตรงตอเวลารถโดยสารของการรถไฟฯ รอยละ 71.9 ในขณะที่ประเทศอินเดีย สาธารณรัฐประชาชนจีน รัสเซีย มาเลเซีย และไตหวัน ความตรงตอเวลาอยูที่รอยละ 92 ขึ้น ไป

- ความตรงตอเวลาของรถสินคาของการรถไฟฯ รอยละ 59.9 ในขณะที่ประเทศอินเดีย สาธารณรัฐประชาชนจีน รัสเซีย และสหรัฐอเมริกา ความตรงตอเวลาอยูที่รอยละ 90 ขึ้นไป

- รอยละความตรงตอเวลาของผูใหบริการขนสงโดยสารและ สินคา ประกอบไปดวย Amtrak, Russian Railway, China Railway, Malaysia Metro (Mymetro), Taiwan Railway Administration, Statista, U.S. Department of Transportation, Bureau of Transportation Statistics and Federal Highway Administration, Rail Delivery Group, The Indian Express

24

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดออน (Weaknesses) W5: รถจักรและลอเลื่อนมีอายุการใชงานสูง กวาคาเฉลี่ยการใชงานในระดับสากล และคาซอมสูง

ขอมูลประกอบ (Fact based) - อายุการใชงานโดยเฉลี่ยของรถจักรดีเซลและรถดีเซลราง

- อายุการใชงานเฉลี่ยของรถจักรดีเซลและรถดีเซลรางของผู

ของการรถไฟฯ ประมาณ 37 ป ซึ่งสูงกวาคาเฉลี่ยซึ่งอยูที่ ประมาณ 30 ป

ใหบริการระบบราง ประกอบไปดวย JR East (ญี่ปุน), Amtrak (อเมริกา), Canadian National Railway (แคน นาดา), Environ Australia (ออสเตรเลีย), KiwiRail (นิวซีแลนด), Chiltern Railways (อังกฤษ), South/Central America (อเมริกา), North America (อเมริกา), กลุมผูประกอบการใน EU

- สภาพรถจักรลอเลื่อนของการรถไฟฯ ที่สมบูรณในแง คุณภาพบริการ (รถเกรด A&B) ยังมีปริมาณและสัดสวนที่ ต่ำ มีเพียงรอยละ 39 ซึ่งสงผลตอคาซอมและคาเชื้อเพลิง W6: ระเบียบที่ไมเอื้อตอการดำเนินธุรกิจ และการดำเนินงานในยุคดิจิทัล

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- การรถไฟฯ เปนองคกรรัฐวิสาหกิจ ตองดำเนินการตาม กฎ - ตัวอยางกิจกรรมที่สามารถปรับไปดำเนินการรูปแบบดิจิทัล ระเบียบ ขอบังคับ รวมถึงหากตองการปรับแกระเบียบ/ ขอบังคับ ทำไดยากและใชระยะเวลานาน

- กฎ ระเบียบที่ไมเอื้อตอการทำงานยุคดิจิทัล ซึ่งปจจุบันการ รถไฟฯ ยังมีการดำเนินงานแบบ Physical paperwork W7: ขาดการเชื่อมตอกับการคมนาคม รูปแบบอื่นแบบครบวงจร (Multimodal Transportation)

- การรถไฟฯ มีจุดบริการเชื่อมตอกับการขนสงสาธารณะ

W8: ประสิทธิภาพการใหบริการและการ ดำเนินงานของการรถไฟฯ ต่ำกวา มาตรฐานสากล

- การรถไฟฯ มีประสิทธิภาพการใหบริการและการ

ประเภทตาง ๆ นอยกวา บขส. ซึ่งถือเปนผูใหบริการขนสง ผูโดยสารและมีเสนทางที่สามารถเทียบเคียงกับการรถไฟฯ ได โดยการรถไฟฯ มีจุดเชื่อมตอจุดบริการไมถึงครึ่งของ สถานีใหญทั้งหมด ดำเนินงานต่ำกวาคาเฉลีย่ โลกเกือบทุกดาน โดยเฉพาะ ดาน จำนวนผูโดยสาร ดานปริมาณการขนสงสินคา ดานรายได เฉลี่ยจากการดำเนินงานตอพนักงาน และดานการใช ประโยชนจากทรัพยสินและที่ดินทีไ่ มไดใชใหเกิดประโยชน

ได จากการศึกษาแนวทางปฏิบัติขององคกรทั่วไปใน ปจจุบัน อาทิ ระเบียบเพื่อรองรับการลงนามรูปแบบ อิเล็กทรอนิกส (e-Signature) หรือ การสงเอกสารใน รูปแบบอิเล็กทรอนิกส (e-Document)

- เปรียบเทียบจุดบริการเชื่อมตอจากการขนสงนั้น ๆ ตอไป ยังจุดบริการรับ-สง รถตู รถทองถิ่น รถ Taxi แอพพลิเคชั่น เรียกรถ (Grab, Lineman) และรถมอเตอรไซค ระหวาง การรถไฟฯ และ บขส.

- เปรียบเทียบประสิทธิภาพการบริการและและการ ดำเนินงานของการรถไฟฯ กับคาเฉลี่ย ในอุตสาหกรรม ระบบราง และรายชื่อผูใหบริการที่ดีที่สุด ในเกณฑ 5 ดาน ของ Union of Railways ไดแก ดานปริมาณการเดินรถ ดานคุณภาพ การใหบริการ ดานความปลอดภัย ดาน บุคลากร และดานการใชประโยชนจากทรัพยสิน 25

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดออน (Weaknesses) W5: รถจักรและลอเลื่อนมีอายุการใชงานสูง กวาคาเฉลี่ยการใชงานในระดับสากล และคาซอมสูง

ขอมูลประกอบ (Fact based) - อายุการใชงานโดยเฉลี่ยของรถจักรดีเซลและรถดีเซลราง

- อายุการใชงานเฉลี่ยของรถจักรดีเซลและรถดีเซลรางของผู

ของการรถไฟฯ ประมาณ 37 ป ซึ่งสูงกวาคาเฉลี่ยซึ่งอยูที่ ประมาณ 30 ป

ใหบริการระบบราง ประกอบไปดวย JR East (ญี่ปุน), Amtrak (อเมริกา), Canadian National Railway (แคน นาดา), Environ Australia (ออสเตรเลีย), KiwiRail (นิวซีแลนด), Chiltern Railways (อังกฤษ), South/Central America (อเมริกา), North America (อเมริกา), กลุมผูประกอบการใน EU

- สภาพรถจักรลอเลื่อนของการรถไฟฯ ที่สมบูรณในแง คุณภาพบริการ (รถเกรด A&B) ยังมีปริมาณและสัดสวนที่ ต่ำ มีเพียงรอยละ 39 ซึ่งสงผลตอคาซอมและคาเชื้อเพลิง W6: ระเบียบที่ไมเอื้อตอการดำเนินธุรกิจ และการดำเนินงานในยุคดิจิทัล

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- การรถไฟฯ เปนองคกรรัฐวิสาหกิจ ตองดำเนินการตาม กฎ - ตัวอยางกิจกรรมที่สามารถปรับไปดำเนินการรูปแบบดิจิทัล ระเบียบ ขอบังคับ รวมถึงหากตองการปรับแกระเบียบ/ ขอบังคับ ทำไดยากและใชระยะเวลานาน

- กฎ ระเบียบที่ไมเอื้อตอการทำงานยุคดิจิทัล ซึ่งปจจุบันการ รถไฟฯ ยังมีการดำเนินงานแบบ Physical paperwork W7: ขาดการเชื่อมตอกับการคมนาคม รูปแบบอื่นแบบครบวงจร (Multimodal Transportation)

- การรถไฟฯ มีจุดบริการเชื่อมตอกับการขนสงสาธารณะ

W8: ประสิทธิภาพการใหบริการและการ ดำเนินงานของการรถไฟฯ ต่ำกวา มาตรฐานสากล

- การรถไฟฯ มีประสิทธิภาพการใหบริการและการ

ประเภทตาง ๆ นอยกวา บขส. ซึ่งถือเปนผูใหบริการขนสง ผูโดยสารและมีเสนทางที่สามารถเทียบเคียงกับการรถไฟฯ ได โดยการรถไฟฯ มีจุดเชื่อมตอจุดบริการไมถึงครึ่งของ สถานีใหญทั้งหมด ดำเนินงานต่ำกวาคาเฉลีย่ โลกเกือบทุกดาน โดยเฉพาะ ดาน จำนวนผูโดยสาร ดานปริมาณการขนสงสินคา ดานรายได เฉลี่ยจากการดำเนินงานตอพนักงาน และดานการใช ประโยชนจากทรัพยสินและที่ดินทีไ่ มไดใชใหเกิดประโยชน

ได จากการศึกษาแนวทางปฏิบัติขององคกรทั่วไปใน ปจจุบัน อาทิ ระเบียบเพื่อรองรับการลงนามรูปแบบ อิเล็กทรอนิกส (e-Signature) หรือ การสงเอกสารใน รูปแบบอิเล็กทรอนิกส (e-Document)

- เปรียบเทียบจุดบริการเชื่อมตอจากการขนสงนั้น ๆ ตอไป ยังจุดบริการรับ-สง รถตู รถทองถิ่น รถ Taxi แอพพลิเคชั่น เรียกรถ (Grab, Lineman) และรถมอเตอรไซค ระหวาง การรถไฟฯ และ บขส.

- เปรียบเทียบประสิทธิภาพการบริการและและการ ดำเนินงานของการรถไฟฯ กับคาเฉลี่ย ในอุตสาหกรรม ระบบราง และรายชื่อผูใหบริการที่ดีที่สุด ในเกณฑ 5 ดาน ของ Union of Railways ไดแก ดานปริมาณการเดินรถ ดานคุณภาพ การใหบริการ ดานความปลอดภัย ดาน บุคลากร และดานการใชประโยชนจากทรัพยสิน 25

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดออน (Weaknesses) W9: การใหบริการขนสงของการรถไฟฯ ขึ้นอยูกับสินคาเพียงบางประเภทเทานั้น

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- สัดสวนรายไดการขนสงสินคาทางรางของการรถไฟฯ หลัก - เปรียบเทียบประเภทสินคาที่ผูใหบริการขนสงสินคาทางราง มาจาก 3 ประเภท ไดแก รอยละ 42 มาจากคอนเทนเนอร รอยละ 31 คือผลิตภัณฑปโ ตรเลียม รอยละ 23 คือซีเมนต

- ผลิตภัณฑปโตรเลียมมีแนวโนมปริมาณการขนสงที่จะลดลง เรื่อย ๆ ในอนาคต

- ความหลากหลายของการขนสงสินคานอยกวา ผูใหบริการ

รายอื่นในตางประเทศใหบริการ โดยประกอบไปดวย ผูประกอบการ ดังนี้ BNSF Railway (อเมริกา), Canadian Railways (แคนาดา), JR Freight (ญี่ปุน), Russian Railways (รัสเซีย), KTM Train (มาเลเซีย) และ Indian Railways (อินเดีย)

ขนสงสินคารายอื่นในตางประเทศ W10: แนวโนมการลดลงของบุคลากรใน อนาคตซึ่งสวนทางกับการขยายตัว ของโครงสรางทางราง

- แนวโนมจำนวนพนักงานการรถไฟฯ ป พ.ศ. 2552 – 2572 - เปรียบเทียบสัดสวนจำนวนพนักงานของการรถไฟฯ ในป (รวมแผนสรรหา ป พ.ศ. 2563) แนวโนมลดลงรอยละ 30 (2,827 คน) ในระยะ 10 ปขางหนาซึ่งอัตราลดลงเฉลี่ยสูง กวา 10 ปที่ผานมา จากมติ ครม. เรื่องการรับคน

พ.ศ. 2562 - 2572 กับแนวโนมการขยายตัวของโครงสราง พื้นฐานทางราง อาทิ โครงการรถไฟทางคู และโครงการ รถไฟทางสายใหม

- การขยายตัวของโครงสรางพื้นฐานทางราง (ทางคู ทางสาย ใหม รวมถึงความจุทางที่เพิ่มขึ้นการรถไฟฯ ตองดูแล รับผิดชอบเพิ่มขึ้น จาก 4,044 กิโลเมตร เปนประมาณ 9,000 กิโลเมตร ซึ่งสวนทางกับจำนวนพนักงานที่ลดลง W11: กระบวนการทำงาน – กระบวนการ จัดซื้อจัดจางทีล่ าชา สงผลตอเรื่อง ความคลองตัวและระยะเวลา

- การรถไฟฯ ตองดำเนินการภายใต พ.ร.บ. และระเบียบการ - กระบวนการจัดซือ้ จัดจางของการรถไฟฯ มีขั้นตอนที่ จัดซื้อจัดจางและการบริหารพัสดุของภาครัฐ พ.ศ. 2560 ซึ่งมีขั้นตอนและรายละเอียดของระเบียบที่คอนขางมาก

มากกวา ขาดความคลองตัว และใชระยเวลาที่มากกวา ของ ภาคเอกชน

- ตัวอยางระยะเวลาการจัดซื้อหัวรถจักร 50 คัน ใชระยเวลา ถึง 10 ป นับตั้งแตงบประมาณไดรับการอนุมตั ิมาแลวในป พ.ศ. 2554 ที่มา: PrimeStreet Analysis 26

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จุดออน (Weaknesses) W9: การใหบริการขนสงของการรถไฟฯ ขึ้นอยูกับสินคาเพียงบางประเภทเทานั้น

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- สัดสวนรายไดการขนสงสินคาทางรางของการรถไฟฯ หลัก - เปรียบเทียบประเภทสินคาที่ผูใหบริการขนสงสินคาทางราง มาจาก 3 ประเภท ไดแก รอยละ 42 มาจากคอนเทนเนอร รอยละ 31 คือผลิตภัณฑปโ ตรเลียม รอยละ 23 คือซีเมนต

- ผลิตภัณฑปโตรเลียมมีแนวโนมปริมาณการขนสงที่จะลดลง เรื่อย ๆ ในอนาคต

- ความหลากหลายของการขนสงสินคานอยกวา ผูใหบริการ

รายอื่นในตางประเทศใหบริการ โดยประกอบไปดวย ผูประกอบการ ดังนี้ BNSF Railway (อเมริกา), Canadian Railways (แคนาดา), JR Freight (ญี่ปุน), Russian Railways (รัสเซีย), KTM Train (มาเลเซีย) และ Indian Railways (อินเดีย)

ขนสงสินคารายอื่นในตางประเทศ W10: แนวโนมการลดลงของบุคลากรใน อนาคตซึ่งสวนทางกับการขยายตัว ของโครงสรางทางราง

- แนวโนมจำนวนพนักงานการรถไฟฯ ป พ.ศ. 2552 – 2572 - เปรียบเทียบสัดสวนจำนวนพนักงานของการรถไฟฯ ในป (รวมแผนสรรหา ป พ.ศ. 2563) แนวโนมลดลงรอยละ 30 (2,827 คน) ในระยะ 10 ปขางหนาซึ่งอัตราลดลงเฉลี่ยสูง กวา 10 ปที่ผานมา จากมติ ครม. เรื่องการรับคน

พ.ศ. 2562 - 2572 กับแนวโนมการขยายตัวของโครงสราง พื้นฐานทางราง อาทิ โครงการรถไฟทางคู และโครงการ รถไฟทางสายใหม

- การขยายตัวของโครงสรางพื้นฐานทางราง (ทางคู ทางสาย ใหม รวมถึงความจุทางที่เพิ่มขึ้นการรถไฟฯ ตองดูแล รับผิดชอบเพิ่มขึ้น จาก 4,044 กิโลเมตร เปนประมาณ 9,000 กิโลเมตร ซึ่งสวนทางกับจำนวนพนักงานที่ลดลง W11: กระบวนการทำงาน – กระบวนการ จัดซื้อจัดจางทีล่ าชา สงผลตอเรื่อง ความคลองตัวและระยะเวลา

- การรถไฟฯ ตองดำเนินการภายใต พ.ร.บ. และระเบียบการ - กระบวนการจัดซือ้ จัดจางของการรถไฟฯ มีขั้นตอนที่ จัดซื้อจัดจางและการบริหารพัสดุของภาครัฐ พ.ศ. 2560 ซึ่งมีขั้นตอนและรายละเอียดของระเบียบที่คอนขางมาก

มากกวา ขาดความคลองตัว และใชระยเวลาที่มากกวา ของ ภาคเอกชน

- ตัวอยางระยะเวลาการจัดซื้อหัวรถจักร 50 คัน ใชระยเวลา ถึง 10 ป นับตั้งแตงบประมาณไดรับการอนุมตั ิมาแลวในป พ.ศ. 2554 ที่มา: PrimeStreet Analysis 26

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ตาราง 3: ตารางแสดงการวิเคราะหโอกาส (Opportunities) พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบ (ในบางกรณี) โอกาส (Opportunities) O1: แนวโนมปริมาณการขนสงพัสดุหีบหอมี โอกาสเติบโตสูงตามการเติบโตของ eCommerce ในประเทศไทย

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- มูลคาตลาด e-Commerce ในป พ.ศ. 2565 มีมูลคาสูงถึง - ผลการศึกษา Future Shopper 2021 ชาวไทยมีอัตราการ 4.0 แสนลานบาท และคาดเติบโตขึ้นอยางตอเนื่องเฉลี่ยถึง รอยละ 21 ตอปจนถึงป พ.ศ. 2569

- มูลคาตลาดขนสงพัสดุ (Parcel) หรือการขนสงแบบ Last Mile ของไทยมีแนวโนมเติบโตเพิม่ สูงขึ้นอยางตอเนื่อง เชนเดียวกัน โดยในชวงป พ.ศ. 2561 – 2564 ที่ผานมามี การเติบโตเฉลี่ยถึงรอยละ 38 ตอป

ใชชองทางออนไลนในการสั่งซื้อสินคาสูงที่สุดในโลก โดยเฉพาะชวง COVID-19 โดยรอยละ 94 ของผูบริโภค ชาวไทยเปลี่ยนไปใชชองทางออนไลนในการซื้อของแทน การซื้อที่หนาราน (Physical Shop) เปนสัดสวนที่สูงที่สุด ในโลก เทียบกับคาเฉลี่ยทั่วโลกที่รอ ยละ 72

- ผูบริโภคชาวไทยกวารอยละ 90 จะยังคงใชชองทางดิจิทัล ในการสั่งซื้อสินคาตอไปในปหนามากกวาการซื้อของที่หนา ราน เทียบกับคาเฉลี่ยทั่วโลกที่รอยละ 62

O2: ทิศทางนโยบายภาครัฐยังคงสนับสนุน การลงทุนพัฒนาโครงขายระบบราง (รถไฟทางคู รถไฟชานเมือง รถไฟสายใหม EEC จุดเชื่อมตอระหวางประเทศ)

- ทั้งแผนระดับ 1 ระดับ 2 และระดับ 3 ตางมุงเนนและให

O3: ทิศทางนโยบายภาครัฐสงเสริมการ ทองเที่ยวในประเทศภายหลังวิกฤต COVID19

- ทิศทางการดำเนินงานของแผนฟนฟูการทองเที่ยวของ

ความสำคัญในการพัฒนาระบบขนสงทางรางใหเปนระบบ ขนสงหลักที่เชื่อมโยงโครงขายทั้งในประเทศและ ตางประเทศ จากนโยบายการสงเสริมการขยายเสนทาง การกอสรางทางคู ทางสายใหมและรถไฟชานเมือง รวมถึง การขยายจุดเชื่อมตอกับประเทศเพื่อนบาน ททท. มุงเนนการดึงดูดชาวตางชาติที่มีศักยภาพในการใช จายสูง อาทิ กลุมที่รักสุขภาพ กลุม ที่มารักษาตัว กลุม แขงขันกีฬา และกลุมนักทองเที่ยวรักษสิ่งแวดลอม จึง นับเปนโอกาสที่ดีที่การรถไฟฯ จะปรับปรุงพัฒนาการ

27

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ตาราง 3: ตารางแสดงการวิเคราะหโอกาส (Opportunities) พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบ (ในบางกรณี) โอกาส (Opportunities) O1: แนวโนมปริมาณการขนสงพัสดุหีบหอมี โอกาสเติบโตสูงตามการเติบโตของ eCommerce ในประเทศไทย

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- มูลคาตลาด e-Commerce ในป พ.ศ. 2565 มีมูลคาสูงถึง - ผลการศึกษา Future Shopper 2021 ชาวไทยมีอัตราการ 4.0 แสนลานบาท และคาดเติบโตขึ้นอยางตอเนื่องเฉลี่ยถึง รอยละ 21 ตอปจนถึงป พ.ศ. 2569

- มูลคาตลาดขนสงพัสดุ (Parcel) หรือการขนสงแบบ Last Mile ของไทยมีแนวโนมเติบโตเพิม่ สูงขึ้นอยางตอเนื่อง เชนเดียวกัน โดยในชวงป พ.ศ. 2561 – 2564 ที่ผานมามี การเติบโตเฉลี่ยถึงรอยละ 38 ตอป

ใชชองทางออนไลนในการสั่งซื้อสินคาสูงที่สุดในโลก โดยเฉพาะชวง COVID-19 โดยรอยละ 94 ของผูบริโภค ชาวไทยเปลี่ยนไปใชชองทางออนไลนในการซื้อของแทน การซื้อที่หนาราน (Physical Shop) เปนสัดสวนที่สูงที่สุด ในโลก เทียบกับคาเฉลี่ยทั่วโลกที่รอ ยละ 72

- ผูบริโภคชาวไทยกวารอยละ 90 จะยังคงใชชองทางดิจิทัล ในการสั่งซื้อสินคาตอไปในปหนามากกวาการซื้อของที่หนา ราน เทียบกับคาเฉลี่ยทั่วโลกที่รอยละ 62

O2: ทิศทางนโยบายภาครัฐยังคงสนับสนุน การลงทุนพัฒนาโครงขายระบบราง (รถไฟทางคู รถไฟชานเมือง รถไฟสายใหม EEC จุดเชื่อมตอระหวางประเทศ)

- ทั้งแผนระดับ 1 ระดับ 2 และระดับ 3 ตางมุงเนนและให

O3: ทิศทางนโยบายภาครัฐสงเสริมการ ทองเที่ยวในประเทศภายหลังวิกฤต COVID19

- ทิศทางการดำเนินงานของแผนฟนฟูการทองเที่ยวของ

ความสำคัญในการพัฒนาระบบขนสงทางรางใหเปนระบบ ขนสงหลักที่เชื่อมโยงโครงขายทั้งในประเทศและ ตางประเทศ จากนโยบายการสงเสริมการขยายเสนทาง การกอสรางทางคู ทางสายใหมและรถไฟชานเมือง รวมถึง การขยายจุดเชื่อมตอกับประเทศเพื่อนบาน ททท. มุงเนนการดึงดูดชาวตางชาติที่มีศักยภาพในการใช จายสูง อาทิ กลุมที่รักสุขภาพ กลุม ที่มารักษาตัว กลุม แขงขันกีฬา และกลุมนักทองเที่ยวรักษสิ่งแวดลอม จึง นับเปนโอกาสที่ดีที่การรถไฟฯ จะปรับปรุงพัฒนาการ

27

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

โอกาส (Opportunities)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

บริการ พัฒนาผลิตภัณฑใหม ๆ เพื่อรองรับและดึงดูดกลุม ผูใชบริการในลักษณะดังกลาว O4: นโยบายของกระทรวงคมนาคมสงเสริม การจัดจำหนายสินคา OTOP บริเวณสถานี รถไฟ

- นโยบายรัฐมนตรีวาการกระทรวงคมนาคมสงเสริมใหมีการ

O5: ที่ดินที่วางผืนใหญและตั้งอยูในทำเล ศักยภาพ สามารถเปนทีส่ นใจของนักลงทุน และพัฒนาไดหลายรูปแบบ

- จากที่ดินทั้งหมดของการรถไฟฯ มีที่ดิน 39,428.47 ไร

จัดพื้นที่จำหนายสินคา OTOP ในพื้นที่สถานีรถไฟและ รถไฟฟา เปนโอกาสของการรถไฟฯ ในการเพิ่มการใช ประโยชนและสรางรายไดเพิ่มเติมจากคาเชาพื้นที่ในสถานี มูลคาตลาดรวมประมาณ 361,303 ลานบาท ที่เปนที่ดิน เพื่อการพาณิชย ซึ่งโอกาสสำคัญทีส่ ามารถนำไปจัดหา ประโยชนตอได (จาก 39,428.47 ไร ใชจัดประโยชนไปแลว เพียง 8.96%)

O6: แนวโนมการขยายโครงขายความ - จากขอริเริม่ หนึ่งแถบหนึ่งเสนทาง (Belt & Road เชื่อมโยงระบบรางระหวางภูมิภาคอาเซียนไป Initiative) วัตถุประสงคเพื่อพัฒนาโครงสรางพื้นฐาน ยังจีน เชื่อมโยงตลาดการคาระหวางประเทศจีนและประเทศตาง ๆ ในภูมิภาคเอเชียและยุโรป

- ปจจุบันเสนทางนครคุนหมิง (จีน) ถึงนครเวียงจันทน (ลาว) ไดกอสรางแลวเสร็จและเริ่มเปดใหบริการเดินรถเปนที่ เรียบรอยแลวตั้งแตวันที่ 3 ธันวาคม พ.ศ. 2564 ที่ผานมา

- โอกาสสำคัญของการรถไฟฯ ในการขยายโครงขายรางของ ไทยใหเชื่อมตอกับเสนทางดังกลาว เพื่อที่ไทยจะไดรับ ประโยชนจากการเปนศูนยกลางดานเศรษฐกิจและ คมนาคมขนสงของภูมิภาคอาเซียน ตลอดจนการกระจาย 28

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

โอกาส (Opportunities)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

บริการ พัฒนาผลิตภัณฑใหม ๆ เพื่อรองรับและดึงดูดกลุม ผูใชบริการในลักษณะดังกลาว O4: นโยบายของกระทรวงคมนาคมสงเสริม การจัดจำหนายสินคา OTOP บริเวณสถานี รถไฟ

- นโยบายรัฐมนตรีวาการกระทรวงคมนาคมสงเสริมใหมีการ

O5: ที่ดินที่วางผืนใหญและตั้งอยูในทำเล ศักยภาพ สามารถเปนทีส่ นใจของนักลงทุน และพัฒนาไดหลายรูปแบบ

- จากที่ดินทั้งหมดของการรถไฟฯ มีที่ดิน 39,428.47 ไร

จัดพื้นที่จำหนายสินคา OTOP ในพื้นที่สถานีรถไฟและ รถไฟฟา เปนโอกาสของการรถไฟฯ ในการเพิ่มการใช ประโยชนและสรางรายไดเพิ่มเติมจากคาเชาพื้นที่ในสถานี มูลคาตลาดรวมประมาณ 361,303 ลานบาท ที่เปนที่ดิน เพื่อการพาณิชย ซึ่งโอกาสสำคัญทีส่ ามารถนำไปจัดหา ประโยชนตอได (จาก 39,428.47 ไร ใชจัดประโยชนไปแลว เพียง 8.96%)

O6: แนวโนมการขยายโครงขายความ - จากขอริเริม่ หนึ่งแถบหนึ่งเสนทาง (Belt & Road เชื่อมโยงระบบรางระหวางภูมิภาคอาเซียนไป Initiative) วัตถุประสงคเพื่อพัฒนาโครงสรางพื้นฐาน ยังจีน เชื่อมโยงตลาดการคาระหวางประเทศจีนและประเทศตาง ๆ ในภูมิภาคเอเชียและยุโรป

- ปจจุบันเสนทางนครคุนหมิง (จีน) ถึงนครเวียงจันทน (ลาว) ไดกอสรางแลวเสร็จและเริ่มเปดใหบริการเดินรถเปนที่ เรียบรอยแลวตั้งแตวันที่ 3 ธันวาคม พ.ศ. 2564 ที่ผานมา

- โอกาสสำคัญของการรถไฟฯ ในการขยายโครงขายรางของ ไทยใหเชื่อมตอกับเสนทางดังกลาว เพื่อที่ไทยจะไดรับ ประโยชนจากการเปนศูนยกลางดานเศรษฐกิจและ คมนาคมขนสงของภูมิภาคอาเซียน ตลอดจนการกระจาย 28

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

โอกาส (Opportunities)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

สินคาเชื่อมเขาสูประเทศอาเซียนและประเทศตาง ๆ นอก อาเซียน (ผานทางเสนทางรถไฟจีน-ยุโรป) O7: โอกาสในการฟนตัวหลัง COVID-19 ของ - รายงานโลจิสติกสของประเทศไทย คาดการณไววาในป อุตสาหกรรมการทองเที่ยว พ.ศ. 2565 ที่สถานการณ COVID-19 คลี่คลายตลาดการ ทองเที่ยวจะกลับเขาสูเสนทางการฟนตัวและกลับมามี ขนาดตลาด (Market size) และการเติบโตของตลาด (Growth) ที่ดีขึ้นอยางชัดเจน ที่มา: PrimeStreet Analysis

- เปรียบเทียบสัดสวนของแตละอุตสาหกรรมตอ GDP ประเทศไทย ระหวางอุตสาหกรรมทองเที่ยวและโลจิสติกส

- เปรียบเทียบอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม ระหวาง อุตสาหกรรมทองเที่ยวและโลจิสติกส

ตาราง 4: ตารางแสดงการวิเคราะหอุปสรรค (Threats) พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบ (ในบางกรณี) อุปสรรค (Threats)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

T1: สถานการณการแพรระบาดของเชื้อไวรัส - การปรับแผนเสนทางการเดินรถ การปรับลด หรือการ COVID-19 จะสงผลกระทบตอนโยบายการ ยกเลิกขบวนรถ ตามมาตรการควบคุมการแพรระบาดของ ควบคุมการเดินทางของการขนสงสาธารณะ โรคและมาตรการควบคุมการเดินทางของภาครัฐ ซึ่งสงตอ อยางตอเนื่อง ผูโดยสาร การขนสงสินคาและ พัสดุหีบหอ T2: การแขงขันดานราคาของผูใหบริการสาย - สายการบินตนทุนต่ำ (Low-cost Airlines) ซึ่งถือเปนคูแขง การบินตนทุนต่ำจะสูงขึ้นภายหลังวิกฤต สำคัญของตัวเลือกการเดินทางของผูบริโภค การออก COVID-19 โปรโมชั่นสงเสริมการขายหลังการคลี่คลายของ Covid-19 ซึ่งสงผลตอการแขงขันดานราคา

29

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

โอกาส (Opportunities)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

สินคาเชื่อมเขาสูประเทศอาเซียนและประเทศตาง ๆ นอก อาเซียน (ผานทางเสนทางรถไฟจีน-ยุโรป) O7: โอกาสในการฟนตัวหลัง COVID-19 ของ - รายงานโลจิสติกสของประเทศไทย คาดการณไววาในป อุตสาหกรรมการทองเที่ยว พ.ศ. 2565 ที่สถานการณ COVID-19 คลี่คลายตลาดการ ทองเที่ยวจะกลับเขาสูเสนทางการฟนตัวและกลับมามี ขนาดตลาด (Market size) และการเติบโตของตลาด (Growth) ที่ดีขึ้นอยางชัดเจน ที่มา: PrimeStreet Analysis

- เปรียบเทียบสัดสวนของแตละอุตสาหกรรมตอ GDP ประเทศไทย ระหวางอุตสาหกรรมทองเที่ยวและโลจิสติกส

- เปรียบเทียบอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม ระหวาง อุตสาหกรรมทองเที่ยวและโลจิสติกส

ตาราง 4: ตารางแสดงการวิเคราะหอุปสรรค (Threats) พรอมขอมูลประกอบ (Fact based) และขอมูลคูเทียบ (ในบางกรณี) อุปสรรค (Threats)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

T1: สถานการณการแพรระบาดของเชื้อไวรัส - การปรับแผนเสนทางการเดินรถ การปรับลด หรือการ COVID-19 จะสงผลกระทบตอนโยบายการ ยกเลิกขบวนรถ ตามมาตรการควบคุมการแพรระบาดของ ควบคุมการเดินทางของการขนสงสาธารณะ โรคและมาตรการควบคุมการเดินทางของภาครัฐ ซึ่งสงตอ อยางตอเนื่อง ผูโดยสาร การขนสงสินคาและ พัสดุหีบหอ T2: การแขงขันดานราคาของผูใหบริการสาย - สายการบินตนทุนต่ำ (Low-cost Airlines) ซึ่งถือเปนคูแขง การบินตนทุนต่ำจะสูงขึ้นภายหลังวิกฤต สำคัญของตัวเลือกการเดินทางของผูบริโภค การออก COVID-19 โปรโมชั่นสงเสริมการขายหลังการคลี่คลายของ Covid-19 ซึ่งสงผลตอการแขงขันดานราคา

29

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

อุปสรรค (Threats) T3: พฤติกรรมการใชบริการขนสงสาธารณะ เพื่อการเดินทางจะมีแนวโนมลดลง

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- งานวิจัยของ KrungThai Compass จาก COVID-19 ทำให - ผลการสำรวจแนวโนมการทำงานที่บานของบริษัท หลายองคกรปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานใหบุคลากร - แนวโนมปริมาณการเดินทางของผูโ ดยสารบริการสาธารณะ สามารถทำงานที่บานไดมากขึ้น (บริษัทมีแนวโนมให พนักงานทำงานที่บาน ถึงรอยละ 55)

ลดลง

- มาตรการดาน Social Distancing สงผลกระทบตอปริมาณ การเขาใชบริการขนสงสาธารณะ

- ประชาชนมีแนวโนมในการใชรถยนตสวนตัวในการเดินทาง เพิ่มสูงขึ้น กวารอยละ 71 T4: รูปแบบพฤติกรรมของผูใชบริการมี - จาก Covid-19 ทำใหเกิดพฤติกรรมของผูใชบริการที่เนน แนวโนมในการใชระบบดิจิทัลและเทคโนโลยี ความสะดวกสบายและตองการลดการสัมผัสนอยลงสงผล สูงขึ้น อาจทำใหการรถไฟฯ สูญเสียฐานลูกคา ใหการใหบริการผานชองทางดิจิทัลและชองทางออนไลน ในอนาคต เขามามีบทบาทสำคัญ ซึ่งการรถไฟฯ ตองปรับตัวรองรับ

- แนวโนมพฤติกรรมผูใชบริการระบบดิจิทัลในการทำ ธุรกรรมผานชองทางดิจิทัล และการบริโภคสินคาผาน ชองทางออนไลน

- ขอมูลจากวิจัยระบุวา การทำธุรกรรมผานชองทางดิจิทัล และอินเทอรเน็ตจะเพิ่มขึ้นกวารอยละ 120 และผูบ ริโภค จะซื้อสินคาและบริการผานชองทางออนไลนเพิ่มขึ้นรอยละ 80 T5: โครงสรางราคาคาโดยสารของขบวนรถ โดยสารเชิงสังคม ถูกกำหนดและควบคุมโดย กระทรวงคมนาคม

- อัตราคาบริการของขบวนรถโดยสารของการรถไฟฯ ถูก กำหนดและควบคุมโดยกระทรวงคมนาคม และไมได ดำเนินการปรับตั้งแตป พ.ศ. 2528

- โครงสรางราคาคาโดยสารขบวนรถไฟเชิงสังคมของการ รถไฟฯ และ ราคาคาโดยสารของ ขสมก.

- อัตราคาโดยสารของขบวนรถเชิงสังคม (PSO) ของการ รถไฟฯ นั้น ต่ำกวาคาโดยสารของ ขสมก. เทียบเคียง ระยะทางที่เทากัน (ระยะทางตั้งแตกิโลเมตรที่ 1 -39: 30

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

อุปสรรค (Threats) T3: พฤติกรรมการใชบริการขนสงสาธารณะ เพื่อการเดินทางจะมีแนวโนมลดลง

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

- งานวิจัยของ KrungThai Compass จาก COVID-19 ทำให - ผลการสำรวจแนวโนมการทำงานที่บานของบริษัท หลายองคกรปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานใหบุคลากร - แนวโนมปริมาณการเดินทางของผูโ ดยสารบริการสาธารณะ สามารถทำงานที่บานไดมากขึ้น (บริษัทมีแนวโนมให พนักงานทำงานที่บาน ถึงรอยละ 55)

ลดลง

- มาตรการดาน Social Distancing สงผลกระทบตอปริมาณ การเขาใชบริการขนสงสาธารณะ

- ประชาชนมีแนวโนมในการใชรถยนตสวนตัวในการเดินทาง เพิ่มสูงขึ้น กวารอยละ 71 T4: รูปแบบพฤติกรรมของผูใชบริการมี - จาก Covid-19 ทำใหเกิดพฤติกรรมของผูใชบริการที่เนน แนวโนมในการใชระบบดิจิทัลและเทคโนโลยี ความสะดวกสบายและตองการลดการสัมผัสนอยลงสงผล สูงขึ้น อาจทำใหการรถไฟฯ สูญเสียฐานลูกคา ใหการใหบริการผานชองทางดิจิทัลและชองทางออนไลน ในอนาคต เขามามีบทบาทสำคัญ ซึ่งการรถไฟฯ ตองปรับตัวรองรับ

- แนวโนมพฤติกรรมผูใชบริการระบบดิจิทัลในการทำ ธุรกรรมผานชองทางดิจิทัล และการบริโภคสินคาผาน ชองทางออนไลน

- ขอมูลจากวิจัยระบุวา การทำธุรกรรมผานชองทางดิจิทัล และอินเทอรเน็ตจะเพิ่มขึ้นกวารอยละ 120 และผูบ ริโภค จะซื้อสินคาและบริการผานชองทางออนไลนเพิ่มขึ้นรอยละ 80 T5: โครงสรางราคาคาโดยสารของขบวนรถ โดยสารเชิงสังคม ถูกกำหนดและควบคุมโดย กระทรวงคมนาคม

- อัตราคาบริการของขบวนรถโดยสารของการรถไฟฯ ถูก กำหนดและควบคุมโดยกระทรวงคมนาคม และไมได ดำเนินการปรับตั้งแตป พ.ศ. 2528

- โครงสรางราคาคาโดยสารขบวนรถไฟเชิงสังคมของการ รถไฟฯ และ ราคาคาโดยสารของ ขสมก.

- อัตราคาโดยสารของขบวนรถเชิงสังคม (PSO) ของการ รถไฟฯ นั้น ต่ำกวาคาโดยสารของ ขสมก. เทียบเคียง ระยะทางที่เทากัน (ระยะทางตั้งแตกิโลเมตรที่ 1 -39: 30

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

อุปสรรค (Threats)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

อัตราคาโดยสารรถโดยสารธรรมดา (ครีม-แดง) ในขณะที่ คาโดยสารของของขบวนรถเชิงสังคม (PSO) ของ การรถไฟฯ จะเริ่มตนที่ 2 บาท) T6: กฎ ระเบียบ ขอบังคับของภาครัฐ ที่ สงผลตอการปฏิบัติงานในปจจุบัน

- ดานการลงทุน : ตองผานการเห็นชอบจากหลายหนวยงาน สงผลตอระยะเวลาและกระทบกับแผนอื่น ๆ

- ดานการเงินและการบัญชี : แมการรถไฟฯ กูยืมไดแตตอง ไดรับความเห็นชอบจากคณะรัฐมนตรี ซึ่งใชระยะเวลา

- ดานทรัพยากรมนุษย : จากมติ ครม. ที่รับพนักงานใหมได ไมเกินรอยละ 5 ของผูเกษียณอายุ สงผลตอประเด็นการ ขาดแคลนบุคลากร

- ดานการดำเนินงานภายใตการกำกับดูแลของกรมการขนสง ทางราง : กฎ ระเบียบ หลักเกณฑ วิธีการ และเงื่อนไข ใน การดำเนินงานที่มากขึ้น อาทิ การจดทะเบียนรถขนสงทาง ราง การมีใบอนุญาตในการประกอบกิจการ อีกทั้งการไม สามารถกำหนดอัตราคาโดยสารไดดวยตนเอง ที่มา: PrimeStreet Analysis

31

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

อุปสรรค (Threats)

ขอมูลประกอบ (Fact based)

ขอมูลคูเทียบ (ถามี)

อัตราคาโดยสารรถโดยสารธรรมดา (ครีม-แดง) ในขณะที่ คาโดยสารของของขบวนรถเชิงสังคม (PSO) ของ การรถไฟฯ จะเริ่มตนที่ 2 บาท) T6: กฎ ระเบียบ ขอบังคับของภาครัฐ ที่ สงผลตอการปฏิบัติงานในปจจุบัน

- ดานการลงทุน : ตองผานการเห็นชอบจากหลายหนวยงาน สงผลตอระยะเวลาและกระทบกับแผนอื่น ๆ

- ดานการเงินและการบัญชี : แมการรถไฟฯ กูยืมไดแตตอง ไดรับความเห็นชอบจากคณะรัฐมนตรี ซึ่งใชระยะเวลา

- ดานทรัพยากรมนุษย : จากมติ ครม. ที่รับพนักงานใหมได ไมเกินรอยละ 5 ของผูเกษียณอายุ สงผลตอประเด็นการ ขาดแคลนบุคลากร

- ดานการดำเนินงานภายใตการกำกับดูแลของกรมการขนสง ทางราง : กฎ ระเบียบ หลักเกณฑ วิธีการ และเงื่อนไข ใน การดำเนินงานที่มากขึ้น อาทิ การจดทะเบียนรถขนสงทาง ราง การมีใบอนุญาตในการประกอบกิจการ อีกทั้งการไม สามารถกำหนดอัตราคาโดยสารไดดวยตนเอง ที่มา: PrimeStreet Analysis

31

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 6: ภาพแสดงภาพรวมจุดแข็ง จุดออน โอกาส และภัยคุกคาม (SWOT Analysis) ของการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

32

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 6: ภาพแสดงภาพรวมจุดแข็ง จุดออน โอกาส และภัยคุกคาม (SWOT Analysis) ของการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

32

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

4.2 สรุปภาพรวมประเด็นปญหาสำคัญของการรถไฟฯ รูปภาพ 7: ภาพแสดงภาพรวมสรุปประเด็นสำคัญของการรถไฟ - ดานรายรับ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

รูปภาพ 8: ภาพแสดงภาพรวมสรุปประเด็นสำคัญของการรถไฟ – ดานรายจาย

ที่มา: PrimeStreet Analysis 33

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 9: ภาพแสดงภาพรวมอุปสรรคที่เกิดขึ้นระหวางการดำเนินงานของการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

34

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

4.3 การวิเคราะหความทาทายเชิงยุทธศาสตร (Strategic Challenge) ความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage) และ ความสามารถพิเศษขององคกร (Core Competency) และการกำหนดวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) และ เปาประสงค (Strategic Goal) 4.3.1 การวิเคราะหความทาทายเชิงยุทธศาสตร ความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร และความสามารถพิเศษขององคกร รูปภาพ 10: ภาพแสดงการวิเคราะหความทาทายเชิงยุทธศาสตร (Strategic Challenge) และความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage)

35

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

4.3 การวิเคราะหความทาทายเชิงยุทธศาสตร (Strategic Challenge) ความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage) และ ความสามารถพิเศษขององคกร (Core Competency) และการกำหนดวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) และ เปาประสงค (Strategic Goal) 4.3.1 การวิเคราะหความทาทายเชิงยุทธศาสตร ความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร และความสามารถพิเศษขององคกร รูปภาพ 10: ภาพแสดงการวิเคราะหความทาทายเชิงยุทธศาสตร (Strategic Challenge) และความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage)

35

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

โดยที่ •

•

•

การวิ เ คราะห ค วามท า ทายเชิ งยุทธศาสตร (Strategic Challenge: SC) จะพิจ ารณาจากจุดอ อ น (Weakness) และภั ย คุ กคาม (Threats) ที่การรถไฟฯ ยังบกพรองอยู เพื่อระบุ ความทา ทายในการ ตอบสนองตอโอกาสที่จะเกิดขึ้น การวิเคราะหความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage: SA) จะพิจารณาจากจุดแข็ง (Strengths) ขององคกรเปนหลัก โดยนำเอาโอกาส (Opportunity) มาเปนสวนในการสนับสนุน และ การวิเคราะหความสามารถพิเศษขององคกร (Core Competency: CC) จะพิจารณาจากจุ ดแข็ง (Strengths) ความไดเปรียบเชิงยุทธศาสตร (Strategic Advantage: SA) และทรัพยากรภายในองคกร โดยใชการวิเคราะหผานเครื่องมือ VRIO (Framework) ทั้งนี้ สามารถวิเคราะหทรัพยากรภายในองคกรได ดังภาพ

รูปภาพ 11: ภาพแสดงการระบุความสามารถพิเศษขององคกร (Core Competency) ผานเครื่องมือ VRIO

ที่มา: PrimeStreet Analysis

ดั งนั ้ น สื บ เนื ่ องจากการพิจ ารณาจุดแข็ง ความไดเปรีย บเชิงยุทธศาสตร และการวิเคราะห ทรัพยากรขององคกรขางตน สามารถสรุปความสามารถพิเศษของการรถไฟฯ (Core Competency) ผานการ ประเมิน 3 ระดับ ไดดังนี้

36

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 12: ภาพแสดงการระบุความสามารถพิเศษของการรถไฟฯ (Core Competency) ผานการประเมิน 3 ระดับ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

ซึ่งสามารถสรุปความสามารถพิเศษขององคกร (Core Competency: CC) ของการรถไฟฯ ไดดังนี้ • CC1: ความเชี่ยวชาญและประสบการณในการบริหารจัดการโครงขายการขนสงทางรางครอบคลุมทั่ว ทุกภูมิภาค • CC2 (อนาคตในระยะสั้น): ความเชี่ยวชาญของ SRTA ในการบริหารทรัพยสินที่ดินมีปริมาณมากให สามารถพัฒนาประโยชนเชิงพาณิชยตอได ซึ ่ งจากผลการวิ เ คราะห ข า งต น สามารถนำมาตอยอดเพื่อกำหนดเปน วัตถุป ระสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) และเปาประสงคของการรถไฟฯ ดังรายละเอียดตามภาพตอไปนี้

37

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

4.3.2 การกำหนดวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) และเปาประสงค ของการรถไฟฯ รูปภาพ 13: ภาพแสดงการกำหนดวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) และเปาประสงค ของการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis 38

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

4.3.2 การกำหนดวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) และเปาประสงค ของการรถไฟฯ รูปภาพ 13: ภาพแสดงการกำหนดวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) และเปาประสงค ของการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis 38

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

5. ภาพรวมแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟูการรถไฟ แหงประเทศไทย) 5.1 เปาหมายการฟนฟูการรถไฟฯ เปาหมายหลักของการฟนฟูการรถไฟฯ ในการดำเนินการตามแผนวิสาหกิจการรถไฟแหงประเทศไทย พ.ศ. 2566 – 2570 (แผนฟนฟูการรถไฟแหงประเทศไทย) ครั้งนี้ คือเพื่อให EBITDA (กำไรกอนหักดอกเบี้ย, ภาษี, คา เสื่อมราคา และคาตัดจำหนาย) องคกรมากกวา 0 โดยการรถไฟฯ ตองอาศัยทั้งปจจัยภายในและภายนอกเพื่อ สนับสนุนการบรรลุเปาหมาย ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ • ปจจัยภายในองคกร - ยกระดับขีดความสามารถดานการแขงขัน ทั้งโครงขายรางและรถจักรลอเลื่อน - พลิกฟนธุรกิจหลัก ปรับปรุงคุณภาพบริการ และขยายผลิตภัณฑบริการ - พัฒนาและสรางรายไดที่ไมเกี่ยวกับการขนสงระบบราง (Non-core) - ปรับรูปแบบธุรกิจสูผูใหบริการแพลตฟอรมระบบราง - ปฏิรูปองคกรใหสอดคลองกับการฟนฟู - นำเทคโนโลยีเขามาขับเคลื่อนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดตนทุน - พัฒนาระบบรางดวย BCG Model - การดำเนินการ (Execution) • ปจจัยภายนอกองคกรที่สำคัญ - สถานการณ Covid-19 กลับสูสภาวะปกติ - กระทรวง คนร. สคร. และ ครม. หนว ยงานของรัฐ สนับ สนุ นและอนุมัต ิโครงการสำคัญที่ สอดคลองกับแผนฟนฟูการรถไฟฯ - แนวทางการพัฒนาระบบรางที่ตอเนื่องและชัดเจน - รัฐบาล/หนวยงานของรัฐ สนับสนุนการรถไฟฯ และชวยนโยบายในการลดกระแสเชิงลบจาก กลยุทธการฟนฟูของการรถไฟฯ - รัฐบาล /หนวยงานของรัฐ สนับสนุนการแกปญหาการบุกรุกที่ดินของการรถไฟฯ

39

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

5.2 วิสัยทัศน (Vision) รูปภาพ 14: ภาพแสดงการทบทวนวิสัยทัศนของการรถไฟฯ

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

โดยกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จและ (ราง) คาเปาหมายสำหรับวิสัยทัศนไว 20 ตัวชี้วัด ดังนี้ ตาราง 5: ตารางแสดงตัวชี้วัดความสำเร็จและ (ราง) คาเปาหมายภายใตวิสัยทัศน (ราง) คาเปาหมาย ตัวชี้วดั

หนวยวัด

ป 2566 1.รายไดจากการเดินรถโดยสารเชิงพาณิชยและขนสงสินคา 1. รายไดจากการเดินรถโดยสาร เชิงพาณิชยและขนสงสินคา รอยละ 3.8 เพิ่มขึ้น 1.1. รายไดจากการเดินรถ โดยสารเชิงพาณิชยเพิ่มขึ้น รอยละ 16.1 (ไมรวมทางคู) 1.2. รายไดจากการขนสงสินคา รอยละ 2.0 เพิ่มขึ้น 1.3. รายไดจากการโดยสารและ ขนสงสินคาของโครงการ

คลาดเคลื่อน รอยละ

-

ป 2567

ป 2568

ป 2569

ป 2570

สอดคลองกับ ยุทธศาสตรที่

28.7

5.8

108.6

37.9

ยุทธศาสตรที่ 1 และ 2

27.3

0.0

0.0

0.0

ยุทธศาสตรที่ 2

29.3

13.9

21.9

13.4

ยุทธศาสตรที่ 2

-

คลาดเคลื่อน ไมเกิน รอยละ 25

ตรงตาม ประมาณ การ

ยุทธศาสตรที่ 1

-

40

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report) (ราง) คาเปาหมาย ตัวชี้วดั

หนวยวัด

รถไฟทางคูเปนไปตามผล การศึกษาความเหมาะสม 1.4. ความตรงตอเวลาของ การใหบริการเพิ่มสูงขึ้น รอยละ (สำหรับขบวนรถโดยสาร) 1.5. ความตรงตอเวลาของ การใหบริการเพิ่มสูงขึ้น รอยละ (สำหรับขบวนรถสินคา) 1.6. สัดสวนจำนวนรถจักรและ ลอเลื่อนที่อยูในเกณฑ B รอยละ ขึ้นไป 1.7. อัตราการเติบโตของ ปริมาณผูโดยสาร รอยละ เชิงพาณิชย 1.8. อัตราการเติบโตของ รอยละ ปริมาณการขนสงสินคา 2. รายไดจากการบริหารจัดการโครงการพิเศษ 2.1 ไดรับผลตอบแทนจาก โครงการรถไฟความเร็วสูง เชื่อม 3 สนามบิน ตามที่ได ลานบาท กำหนดไวตามสัญญารวม ลงทุน 2.2 รายไดจากการใหเอกชนเขา มารวมเดินรถในระบบราง ลานบาท เปนไปตามที่ประมาณการ ไว 2.3 รายไดจากการใหบริการ ลานบาท รถไฟทองเที่ยว 3. รายไดจากการบริหารสินทรัพย 3.1 อัตราการเพิ่มขึ้นของรายได รอยละ จากการบริหารสัญญาเดิม 3.2 รายไดจากการพัฒนา ลานบาท โครงการใหม 4. รายไดอื่น ๆ 4.1 รายไดจากการขนสง ลานบาท สินคาหีบหอ

ป 2566

ป 2567

ป 2568

ป 2569

ป 2570

สอดคลองกับ ยุทธศาสตรที่

80

85

90

95

95

ยุทธศาสตรที่ 1 และ 2

65

70

75

80

85

ยุทธศาสตรที่ 1 และ 2

50

60

70

70

70

ยุทธศาสตรที่ 1

16.1

27.3

0.0

0.0

0.0

ยุทธศาสตรที่ 1 และ 2

2.0

29.3

13.9

21.9

13.4

ยุทธศาสตรที่ 1 และ 2

-

3,246.6

-

136.0

272.1

ยุทธศาสตรที่ 2

-

-

-

2,367.8

2,352.0

ยุทธศาสตรที่ 3

-

-

17.8

18.3

18.3

ยุทธศาสตรที่ 2

5.0

5.0

5.0

5.0

3.6

ยุทธศาสตรที่ 4

295.7

305.7

315.7

325.7

335.7

ยุทธศาสตรที่ 4

-

149.8

149.7

149.1

151.8

ยุทธศาสตรที่ 2

41

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report) (ราง) คาเปาหมาย ตัวชี้วดั 4.2 รายไดจากการโฆษณาใน บริเวณตัวรถและบริเวณ สถานี 5. การบริหารจัดการตนทุน 5.1 อัตราการลดลงของตนทุน ในการซอมบำรุงรถจักรและ ลอเลื่อน 5.2 อัตราการลดลงของตนทุน ในการซอมบำรุงโครงสราง พื้นฐาน 6. ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน 6.1 EBITDA Margin ของการ รถไฟฯ เปนไปตามที่กำหนด 6.2 DSCR ขององคกร

หนวยวัด

ป 2566

ป 2567

ป 2568

ป 2569

ป 2570

สอดคลองกับ ยุทธศาสตรที่

ลานบาท

-

423.9

423.9

1,181.2

1,730.8

ยุทธศาสตรที่ 4

รอยละ

5*

5*

5*

5*

5*

ยุทธศาสตรที่ 1

รอยละ

5*

5*

5*

5*

5*

ยุทธศาสตรที่ 1 และ 5

รอยละ

-95.7

-27.4

-58.8

2.3

10.5

ทุกยุทธศาสตร

เทา

0.3

0.4

0.5

0.8

0.3

ทุกยุทธศาสตร

หมายเหตุ: *เปรียบเทียบการลดลงจากตนทุนที่เกิดขึ้นในป พ.ศ. 2564 ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

5.3 พันธกิจ (Mission) จากการศึกษาเพื่อทบทวนพันธกิจของการรถไฟฯ ไดมีการวิเคราะหการดำเนินงานในปจจุบันขององคกร ควบคูไปกับวิสัยทัศนขององคกร โดยมีรายละเอียดดังนี้ พันธกิจของการรถไฟฯ 1) การรถไฟฯ มุงเนนการใหบริการที่ตอบสนองตอความตองการของผูใชบริการ เพื่อสรางรายไดและ ผลกำไรใหแกองคกร รวมถึงการพัฒนาประสิทธิภาพในการใหบริการอยางตอเนื่อง เพื่อเปนทางเลือกในการขนสงที่ มีประสิทธิภาพ 2) การรถไฟฯ ดำเนินการใหบริการขนสงในเชิงสังคมเพื่อประโยชนสวนรวมของประชาชนและประเทศ ตอบสนองนโยบายของรัฐในการพัฒนา ขยาย และเชื่อมโยงโครงขายการขนสงผูโดยสารและสินคา 3) ตอบสนองนโยบายของรัฐในการพัฒนา ขยาย และเชื่อมโยงโครงขายการขนสงผูโดยสารและสินคา พันธกิจของการรถไฟฯ สำหรับแผนฟนฟู พ.ศ. 2566 - 2570 42

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

1) เปนองคกรที่สรางรายไดและการเติบโตทางเศรษฐกิจผานการพัฒนาระบบการขนสงใหมีประสิทธิภาพ และลดตนทุนการขนสงของประเทศ 2) ยกระดั บ คุ ณ ภาพชี ว ิ ต และความเป น อยู  ข องสั ง คม ผ า นโครงข า ยระบบคมนาคมที ่ ค รอบคลุ ม เขาถึงได และราคาที่เปนธรรม 3) เปนศูนยกลางการคมนาคมทางรางของประเทศ ดวยบริการที่มีคุณภาพ ครบวงจร ทันสมัย และ ตอบสนองความตองการของลูกคาทั้ง B2C และ B2B 4) เป น ผู  ใ ห บ ริ ก าร win - win platform เพื ่ อ เชื ่ อ มต อ พั น ธมิ ต รทางธุ ร กิ จ ที ่ ห ลากหลาย และ สรางการเติบโตที่ยั่งยืน ดวยกระบวนการดำเนินงานที่เปนระบบ 5) เปนองคกรที่มีธรรมาภิบาล ขับเคลื่อนดวยเทคโนโลยีที่ทันสมัย พัฒนาศักยภาพบุคลากรอยางตอเนื่อง และสรางความเปนอยูที่ดีใหกับพนักงาน

5.4 การวิเคราะหตำแหนงยุทธศาสตร (Strategic Positioning) และการวิเคราะหชองวาง (Gap Analysis) 5.4.1 การวิเคราะหตำแหนงยุทธศาสตร (Strategic Positioning) ตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning) ขององคกรนั้น มีความสอดคลองกับวิสัยทัศน และ เปาหมายขององคกร โดยตำแหนงทางยุทธศาสตรในแตละระยะจะแสดงใหเห็นถึงขอบเขตหรือตำแหนงเปาหมาย ที่การรถไฟฯ ตองการไปใหถึงผานการดำเนินงานตามพันธกิจและความคาดหวังของผูมีสวนไดสวนเสีย ซึ่งมี รายละเอียดดังตอไปนี้ รูปภาพ 15: ภาพแสดงภาพรวมตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning) และเปาหมายในแตละ ระยะของการรถไฟฯ

43

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ที่มา: PrimeStreet Analysis

ดังนั้น เพื่อใหการรถไฟฯ สามารถกำหนดยุทธศาสตรและกลยุทธขององคกรที่ชัดเจนและเหมาะสม จึงไดมีการ วิเคราะหความสัมพันธและความสอดคลองกับทิศทางขององคกร ตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning และวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) ขององคกรที่ไดมีการวิเคราะหไวทั้งสิ้น 3 ขอ ไดแก 1) ยกระดับคุณภาพการบริการขนสงสินคาและหีบหอวัตถุ 2) เพิ่มขีดความสามารถในการเปน Platform การเชื่อมตอระบบราง 3) ตอยอดทรัพยสินขององคกรเพื่อพัฒนาสูความยั่งยืน ทั้งนี้ สามารถแสดงความสัมพันธระหวางวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) กับตำแหนงทาง ยุทธศาสตร (Strategic Positioning) ของการรถไฟฯ ไดดังภาพ 44

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 16: ภาพแสดงความสัมพันธระหวางวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) กับ ตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning)

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

45

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

5.4.2 การวิเคราะหชองวาง (Gap Analysis) ของการรถไฟฯ จากการกำหนดตำแหนงทางยุทธศาสตรของการรถไฟฯ ในปจจุบันและอนาคตในแตละระยะ เพื่อใหองคกรสามารถบรรลุวิสัยทัศน “เปนผูใหบริการ แพลตฟอรมการเชื่อมตอและการขนสงที่มุงตอบสนองความตองการของผูมีสวนไดเสีย” ไดนั้น สามารถวิเคราะหชองวางหรือขอกำจัดของการรถไฟฯ ที่มีผลตอการดำเนินงานไดดังนี้ รูปภาพ 17: ภาพแสดงการวิเคราะหชองวาง (Gap Analysis)

46

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

5.4.2 การวิเคราะหชองวาง (Gap Analysis) ของการรถไฟฯ จากการกำหนดตำแหนงทางยุทธศาสตรของการรถไฟฯ ในปจจุบันและอนาคตในแตละระยะ เพื่อใหองคกรสามารถบรรลุวิสัยทัศน “เปนผูใหบริการ แพลตฟอรมการเชื่อมตอและการขนสงที่มุงตอบสนองความตองการของผูมีสวนไดเสีย” ไดนั้น สามารถวิเคราะหชองวางหรือขอกำจัดของการรถไฟฯ ที่มีผลตอการดำเนินงานไดดังนี้ รูปภาพ 17: ภาพแสดงการวิเคราะหชองวาง (Gap Analysis)

46

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ที่มา: PrimeStreet Analysis

47

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ที่มา: PrimeStreet Analysis

47

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6. การวิเคราะหรูปแบบการดำเนินธุรกิจ (Business Model) และการกำหนด Intelligent Risk ที่สอดคลองตามตำแหนงทางยุทธศาสตรในแตละระยะ 6.1 รูปแบบการดำเนินธุรกิจ (Business Model) ของตำแหนงทางยุทธศาสตรในปจจุบัน และในอนาคตทั้ง ระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาวของแตละกลุมธรุกิจ หลังจากที่ไดตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning) ในปจจุบัน ระยะสั้น ระยะกลาง และ ระยะยาว ของแตละกลุมธุรกิจแลว รวมถึงการวิเคราะหชองวาง (Gap Analysis) ของการรถไฟฯ แลวนั้น จึง นำไปกำหนดรูปแบบการดำเนินธุรกิจ (Business Model) ที่สอดคลองกับตำแหนงทางยุทธศาสตรแตล ะ ระยะของแตละกลุมธุรกิจของการรถไฟฯ ผานเครื่องมือที่เรียกวา Business Model Canvas: BMC ซึ่งจะ ชวยใหเห็นภาพรวมและแผนการดำเนินงานของแตละธุรกิจที่ชัดเจนและครบทุกมิติ โดยประกอบไปดวย 4 ธุรกิจหลัก ไดแก ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO), ธรุกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial), ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) และธุรกิจเดินรถสินคา (Cargo) ซึ่ง มีรายละเอียด ดังนี้

48

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.1 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) รูปภาพ 18: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) - ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

49

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.1 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) รูปภาพ 18: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) - ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

49

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 19: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

50

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 19: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

50

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 20: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

51

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 20: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

51

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 21: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

52

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 21: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงสังคม (PSO) - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

52

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.2 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) รูปภาพ 22: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) - ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

53

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.2 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) รูปภาพ 22: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) - ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

53

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 23: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

54

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 23: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

54

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 24: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

55

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 24: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

55

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 25: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

56

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 25: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถโดยสารเชิงพาณิชย (Commercial) - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

56

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.3 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) รูปภาพ 26: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) - ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

57

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.3 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) รูปภาพ 26: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) - ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

57

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 27: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

58

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 27: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

58

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 28: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

59

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 28: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

59

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 29: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

60

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 29: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจขนสงหีบหอวัตถุ (Parcel) - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

60

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.4 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา รูปภาพ 30: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา - ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

61

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.4 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา รูปภาพ 30: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา - ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

61

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 31: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

62

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 31: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

62

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 32: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

63

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 32: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

63

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 33: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

64

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 33: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจเดินรถสินคา - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

64

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.5 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจบริหารทรัพยสินที่ดินและพื้นที่เชิงพาณิชยสถานี รูปภาพ 34: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจบริหารทรัพยสินที่ดินและพื้นที่เชิงพาณิชยสถานี – ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

65

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.1.5 การวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจบริหารทรัพยสินที่ดินและพื้นที่เชิงพาณิชยสถานี รูปภาพ 34: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจบริหารทรัพยสินที่ดินและพื้นที่เชิงพาณิชยสถานี – ปจจุบัน

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

65

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 35: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการบริหารสถานี - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

66

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 35: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการบริหารสถานี - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

66

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 36: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการบริหารสถานี - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

67

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 36: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการบริหารสถานี - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

67

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 37: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการบริหารสถานี - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

68

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 37: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการบริหารสถานี - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

68

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 38: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการปลอยเชาที่ดิน - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

69

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 38: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการปลอยเชาที่ดิน - ระยะสั้น (3 ป – 2567)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

69

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 39: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการปลอยเชาที่ดิน - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

70

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 39: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการปลอยเชาที่ดิน - ระยะกลาง (5 ป – 2570)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

70

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 40: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการปลอยเชาที่ดิน - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

71

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 40: ภาพแสดงการวิเคราะห Business Model Canvas ธุรกิจสรางรายไดเพิ่มจากการปลอยเชาที่ดิน - ระยะยาว (10 ป – 2575)

ที่มา: การระดมความคิดจากคณะผูบริหารการรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

71

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6.2 การวิเคราะหความเสี่ยงเพื่อเขาถึงโอกาสทางธุรกิจ (Intelligent Risk) ที่สอดคลองตามตำแหนงทาง ยุทธศาสตรในแตละระยะ การวิเคราะหความเสี่ยงเพื่อเขาถึงโอกาสทางธุรกิจ (Intelligent Risk) เปนการพิจารณาความเสี่ยงที่อาจจะ เกิดขึ้นกับโอกาสทางธุรกิจของการรถไฟฯ โดยพิจารณาจากโอกาสหรือ Key Strategic Opportunities ที่ระบุใน SWOT วามีความเสี่ยงในเรื่องใดที่อาจจะเกิดขึ้นและกระทบตอการดำเนินงานของการรถไฟฯ ซึ่งสามารถสรุป ปจจัยที่อาจสงผลกระทบไดดังนี้ รูปภาพ 41: ภาพแสดงการวิเคราะหความเสี่ยงเพื่อเขาถึงโอกาสทางธุรกิจ (Intelligent Risk) ที่อาจเกิด ขึ้นกับโอกาสทางธุรกิจของการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

ทั้งนี้ หลังจากที่สามารถระบุความเสี่ยงเพื่อเขาถึงโอกาสทางธุรกิจ (Intelligent Risk) ที่อาจเกิดขึ้นกับ โอกาสทางธุรกิจของการรถไฟฯ ไดแลวนั้น จึงไดนำมาจับคูเพื่อแสดงความสอดคลองและความเชื่อมโยงรวมกับ ตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning) ขององคกรที่ไดมีการกำหนดไวแลว (ซึ่งมีความสอดคลองกับ Business Model Canvas ที ่ ส ะท อ นให เ ห็ น ถึ ง องค ป ระกอบการดำเนิ น งานของการรถไฟฯ อย า งครบถ ว น ทุกมุมมอง) เพื่อใหสามารถบรรลุผลตามเปาหมายสำหรับแผนฟนฟู พ.ศ. 2566 – 2570 ได โดยมีรายละเอียด ความเชื่อมโยงดังนี้ ตาราง 6: ตารางแสดงความเสี่ยงเพื่อเขาถึงโอกาสทางธุรกิจ (Intelligent Risk) ในการบรรลุตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning) ในแตละระยะ 72

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ระยะเวลา (Timeframe)

ระยะสั้น (3 ป)

ตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning)

Strengthen internal capabilities towards railway logistics platform provider

ปจจัยเสี่ยงที่อาจสงผลกระทบ • อัตราการเติบโตของธุรกิจไมเปนไปตามการประมาณการณ (โดยสาร, ทองเที่ยว, สินคา, e-Commerce) • บทบาทและสิทธิบนโครงสรางพื้นฐานทางราง ระหวางการรถไฟฯ และ กรมการขนสงทางราง (Business Model)

• สถานการณการระบาดตอเนื่องของ COVID-19 และพฤติกรรมที่เปลีย่ นแปลง • กฎ ระเบียบ กระบวนการทำงานภายในหนวยงาน ไมมีความคลองตัว

• ความลาชาและไมเปนไปตามแผนการของการขยายโครงขายโครงสรางพื้นฐาน (Impact Timeline) • อัตราการเติบโตของธุรกิจไมเปนไปตามการประมาณการณ (โดยสาร, ทองเที่ยว, สินคา, e-Commerce)

ระยะกลาง (5 ป)

Build competitive advantage through strategic partnership and innovation

% Worse case (assumption) สำหรับป พ.ศ. 2566 – 2570 • รายไดโดยสาร ลดลง 40% • รายไดสินคา ลดลง 40% • รายไดสายสีแดง ลดลง 80% • รายไดจากการบริหารทรัพยสิน ไมเปนไปตามประมาณการ % ที่สามารถทำไดตาม ประมาณการ • การบริหารตนทุนยังไมสามารถ ดำเนินการไดอยางมี ประสิทธิภาพ

• การปรับเปลี่ยนนโยบายของภาครัฐดานการลงทุนและขยายระบบคมนาคมขนสง ทางราง ทั้งดานโครงสรางพื้นฐานทางราง รถจักรลอเลื่อน (Capacity Supply) • กฎ ระเบียบ กระบวนการทำงานภายในหนวยงาน ไมมีความคลองตัว • การเขามาของผูเ ลนรายใหม

• ความลาชาและไมเปนไปตามแผนการของการขยายโครงขายโครงสรางพื้นฐาน (Impact Timeline) • ความลาชาในการดำเนินตามแผนงาน/โครงการ ดานการขยายธุรกิจและ การรวมมือกับพันธมิตร

73

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ระยะเวลา (Timeframe)

ระยะสั้น (3 ป)

ตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning)

Strengthen internal capabilities towards railway logistics platform provider

ปจจัยเสี่ยงที่อาจสงผลกระทบ • อัตราการเติบโตของธุรกิจไมเปนไปตามการประมาณการณ (โดยสาร, ทองเที่ยว, สินคา, e-Commerce) • บทบาทและสิทธิบนโครงสรางพื้นฐานทางราง ระหวางการรถไฟฯ และ กรมการขนสงทางราง (Business Model)

• สถานการณการระบาดตอเนื่องของ COVID-19 และพฤติกรรมที่เปลีย่ นแปลง • กฎ ระเบียบ กระบวนการทำงานภายในหนวยงาน ไมมีความคลองตัว

• ความลาชาและไมเปนไปตามแผนการของการขยายโครงขายโครงสรางพื้นฐาน (Impact Timeline) • อัตราการเติบโตของธุรกิจไมเปนไปตามการประมาณการณ (โดยสาร, ทองเที่ยว, สินคา, e-Commerce)

ระยะกลาง (5 ป)

Build competitive advantage through strategic partnership and innovation

% Worse case (assumption) สำหรับป พ.ศ. 2566 – 2570 • รายไดโดยสาร ลดลง 40% • รายไดสินคา ลดลง 40% • รายไดสายสีแดง ลดลง 80% • รายไดจากการบริหารทรัพยสิน ไมเปนไปตามประมาณการ % ที่สามารถทำไดตาม ประมาณการ • การบริหารตนทุนยังไมสามารถ ดำเนินการไดอยางมี ประสิทธิภาพ

• การปรับเปลี่ยนนโยบายของภาครัฐดานการลงทุนและขยายระบบคมนาคมขนสง ทางราง ทั้งดานโครงสรางพื้นฐานทางราง รถจักรลอเลื่อน (Capacity Supply) • กฎ ระเบียบ กระบวนการทำงานภายในหนวยงาน ไมมีความคลองตัว • การเขามาของผูเ ลนรายใหม

• ความลาชาและไมเปนไปตามแผนการของการขยายโครงขายโครงสรางพื้นฐาน (Impact Timeline) • ความลาชาในการดำเนินตามแผนงาน/โครงการ ดานการขยายธุรกิจและ การรวมมือกับพันธมิตร

73

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ระยะเวลา (Timeframe)

ระยะยาว (10 ป)

ตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning)

Create sustainable growth for turnaround

ปจจัยเสี่ยงที่อาจสงผลกระทบ

% Worse case (assumption)

• การปรับเปลี่ยนนโยบายของภาครัฐดานการลงทุนและขยายระบบคมนาคมขนสง ทางราง ทั้งดานโครงสรางพื้นฐานทางราง รถจักรลอเลื่อน (Capacity Supply) • กฎ ระเบียบ กระบวนการทำงานภายในหนวยงาน ไมมีความคลองตัว • การเขามาของผูเ ลนรายใหม

• ความลาชาในการดำเนินตามแผนงาน/โครงการ ดานการขยายธุรกิจและการรวมมือ กับพันธมิตร

ที่มา: PrimeStreet Analysis

74

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ระยะเวลา (Timeframe)

ระยะยาว (10 ป)

ตำแหนงทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning)

Create sustainable growth for turnaround

ปจจัยเสี่ยงที่อาจสงผลกระทบ

% Worse case (assumption)

• การปรับเปลี่ยนนโยบายของภาครัฐดานการลงทุนและขยายระบบคมนาคมขนสง ทางราง ทั้งดานโครงสรางพื้นฐานทางราง รถจักรลอเลื่อน (Capacity Supply) • กฎ ระเบียบ กระบวนการทำงานภายในหนวยงาน ไมมีความคลองตัว • การเขามาของผูเ ลนรายใหม

• ความลาชาในการดำเนินตามแผนงาน/โครงการ ดานการขยายธุรกิจและการรวมมือ กับพันธมิตร

ที่มา: PrimeStreet Analysis

74

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

7. การวิเคราะห Scenario Planning ในแตละสถานการณ การวิเคราะหและการจัดทำประมาณการ Scenario Planning ทั้งสำหรับ Best Case, Base Case และ Worst Case สำหรับป พ.ศ. 2566 – 2570 นั้น ไดอางอิงขอมูลเอกสาร “ประมาณการรายไดและคาใชจายป พ.ศ. 2564 – 2572” ของการรถไฟฯ เปนหลักสำหรับกรณี Best Case และไดดำเนินการพิจารณาจากขอมูล ที่ไดวิเคราะหเบื้องตน ประกอบการจัดทำ Base case และ Worst case ที่สอดรับกับขอมูลดังกลาวและ เปนไปตามหลักความระมัดระวัง (Conservative Basis) การวิเคราะห Scenario Planning มีรายละเอียดสมมุติฐานที่เกี่ยวของ ประกอบไปดวย • รายการที่มาของรายไดและคาใชจาย o ที่มาของรายได 1) รายไดการโดยสาร 2) รายไดการสินคา 3) รายไดคาเชารถเสบียง 4)

รายไดรถไฟฟา ARL

5) รายไดสายสีแดง 6) รายไดจากการบริหารทรัพยสนิ 7) คาธรรมเนียม ICD ที่ลาดกระบัง 8) รายไดอื่นๆ o ที่มาของคาใชจาย 1) คาใชจายการบำรุงทาง อาณัติสัญญาณ และสิ่งปลูกสราง 2) คาใชจายระบบขนสงทางรถไฟเชื่อมทาอากาศยานสุวรรณภูมิ 3) คาใชจายในการเดินรถสายสีแดง 4) คาใชจายการบำรุงรักษารถจักรและลอเลื่อน 5) รายจายในการเดินรถ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

6) รายจายในการบริหาร • สรุปภาพรวมการวิเคราะห Scenario Planning ของแตละสถานการณ ตาราง 7: ตารางแสดง Scenario Planning แตละสถานการณ Bast case อธิบาย

Base case

อางอิงตามกรอบงบประมาณรายได ดานรายได: ปรับจากประมาณการ และคาใชจาย ป พ.ศ. 2564 – 2572 Best Case ในหัวขอ ที่นำเสนอตอ คค. และ สศช. • รายไดโดยสาร ลดลง 20% เรียบรอยแลว • รายไดสินคา ลดลง 20%

Worst case ดานรายได: ปรับจากประมาณการ Best Case ในหัวขอ • รายไดโดยสาร ลดลง 40% • รายไดสินคา ลดลง 40%

• รายไดสายสีแดง ลดลง 40%

• รายไดสายสีแดง ลดลง 80%

• รายไดจากการบริหารทรัพยสิน: % ที่สามารถทำไดตามประมาณ การ¹

• รายไดจากการบริหารทรัพยสิน: % ที่สามารถทำไดตามประมาณ การ¹

– 2566: 50%

– 2566: 45%

– 2567 – 2568: 35%

– 2567 – 2568: 30%

– 2569 – 2570: 40%

– 2569 – 2570: 35%

• คาใชจายในการเดินรถ สายสีแดง: คำนวณจากสัดสวนคาใชจาย/ รายไดสายสีแดง เฉลี่ยจากประมาณการ Best Case ป พ.ศ. 2565 – 2572 • คาใชจายการบำรุงรักษา รถจักรและลอเลื่อน และรายจายในการเดินรถ: คำนวณจาก สัดสวนคาใชจาย/ รายไดเดินรถ เฉลี่ยจากประมาณการ Best Case ป พ.ศ. 2564 – 2572

• คาใชจายการบำรุงรักษารถจักร และลอเลื่อนและรายจายในการ เดินรถ: คำนวณจาก สัดสวนคาใชจาย/ รายไดเดินรถ เฉลี่ยจากประมาณการ Best Case ป พ.ศ. 2558 – 2562

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

Bast case

Base case

Worst case

• รายจายในการบริหาร: คำนวณ • รายจายในการบริหาร: คำนวณ จาก สัดสวนคาใชจาย/รายไดรวม จาก สัดสวนคาใชจาย/รายไดรวม เฉลี่ยจากประมาณการ เฉลี่ยจากประมาณการ Best Best Case ป พ.ศ. 2564 –2572 Case ป พ.ศ. 2558 – 2562 ภายใตสมมุติฐานยังไมมีการ ปรับปรุงการบริหารตนทุน ที่มีประสิทธิภาพ หมายเหตุ: 1. ป พ.ศ. 2567 – 70: จากรายงานผลการศึกษาการจัดตั้งบริษัทลูกบริหารทรัพยสิน มีการคาดการณรายได PPP และ พัฒนาที่ดินเปลาอื่น ๆ ที่เพิ่มขึ้นอยางมีนัยสำคัญ ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

• สรุปประมาณการผลการดำเนินงานเบื้องตน (พ.ศ. 2566 – 2570) ตามแตละ Scenario ตาราง 8: ตารางสรุปประมาณการผลการดำเนินงานเบื้องตน (พ.ศ. 2566 – 2570) ตามแตละ Scenario (หนวย: ลานบาท) 2566

2567

2568

2569

2570

Best Case Revenue

15,883.64

23,261.46²

21,516.81²

20,455.70

27,493.02²

Expenses

15,928.54

17,153.27

16,890.99

17,531.13

17,816.17

EBITDA¹

(44.90)

6,108.19

4,625.82

2,924.57

9,676.85

Base Case Revenue

10,383.19

11,963.73²

11,795.16²

12,819.58

16,748.03²

Expenses

12,037.07

12,511.32

13,817.52

16,611.37

20,394.04

EBITDA¹

(1,653.87)

(547.59)

(2,022.35)

(3,791.79)

(3,646.01)

Worst Case Revenue

8,239.57

9,381.61²

9,100.70²

9,912.93

13,051.19²

Expenses

11,258.29

11,703.40

12,844.29

15,574.99

19,219.84

EBITDA¹

(3,018.72)

(2,321.79)

(3,743.59)

(5,662.06)

(6,168.65)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

หมายเหตุ: 1. EBITDA ไมรวมถึง คาใชจายบำเหน็จบำนาญ 2. สำหรับ ป พ.ศ. 2567 – 70: จากรายงานผลการศึกษาการจัดตั้งบริษัทลูกบริหารทรัพยสิน มีการคาดการณรายได PPP และพัฒนาที่ดินเปลาอื่น ๆ ที่เพิ่มขึ้นอยางมีนัยยะสำคัญ ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

ทั้งนี้ การวิเคราะห Scenario Planning ตามหัวข อ TOR 3.2.8 นั้น เปนเพียงการปรับ ประมาณการ เบื้องตนจากกรอบงบประมาณปจจุบันของการรถไฟฯ โดยในการปรับสมุมติฐานตามแตละรายการพรอม รายละเอียดจะดำเนินการศึกษาในขอบเขตของงานลำดับตอไป

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

8. การทบทวนระบบงาน (Work System) กระบวนการทำงาน (Work Process) และขอตกลงระดับการใหบริการ (Service Level Agreement: SLA) เพื่อบรรลุวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร รูปภาพ 42: ภาพแสดงระบบงาน (Work System) กระบวนการทำงาน (Work Process) ของการรถไฟฯ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

8. การทบทวนระบบงาน (Work System) กระบวนการทำงาน (Work Process) และขอตกลงระดับการใหบริการ (Service Level Agreement: SLA) เพื่อบรรลุวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร รูปภาพ 42: ภาพแสดงระบบงาน (Work System) กระบวนการทำงาน (Work Process) ของการรถไฟฯ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

9. ภาพรวมยุทธศาสตรและกลยุทธของการรถไฟฯ ป 2566 - 2570 9.1 ยุทธศาสตรและกลยุทธการฟนฟูของการรถไฟฯ เพื่อใหการรถไฟฯ สามารถกำหนดยุทธศาสตรและกลยุทธขององคกรที่ชัดเจนและเหมาะสม จึงไดมีการ วิ เ คราะห ความสั ม พั น ธ และความสอดคล องกับ ทิ ศทางขององค กรผ านตำแหน งทางยุทธศาสตร (Strategic Positioning) และวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตร (Strategic Objective) ขององคกรที่ไดมีการกำหนดไว ทำให สามารถสรุปภาพรวมยุทธศาสตรและกลยุทธขององคกรได ดังนี้ (ทั้งนี้ สามารถดูวิธีการวิเคราะหกลยุทธระดับ องคกรของการรถไฟฯ ดวยเครื่องมือ TOWS Matrix ไดในเลมรายงานฉบับสมบูรณ (Final Report)) รูปภาพ 43: ภาพแสดงภาพรวมยุทธศาสตรและกลยุทธการฟนฟูของการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis

จากยุทธศาสตรทั้ง 6 ดาน สามารถสรุปกลยุทธการฟนฟูไดทั้งหมด 18 กลยุทธสำคัญ ดังนี้

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 44: ภาพแสดงรายละเอียดของกลยุทธการฟนฟูทั้ง 18 กลยุทธสำคัญ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 44: ภาพแสดงรายละเอียดของกลยุทธการฟนฟูทั้ง 18 กลยุทธสำคัญ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

หมายเหตุ: * ขึ้นกับหนวยงานที่เกี่ยวของ โดยเฉพาะ กรมการขนสงทางรางและกระทรวงคมนาคม

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

หมายเหตุ: * ขึ้นกับหนวยงานที่เกี่ยวของ โดยเฉพาะ กรมการขนสงทางรางและกระทรวงคมนาคม

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

หมายเหตุ: การประมาณการ EBITDA ของกลยุทธทั้งหมดอยูภายใตสมมติฐานที่สถานการณการแพรระบาดของ COVID-19 คลี่คลาย และการรถไฟฯ ไดรับการสนับสนุนจากรัฐบาล ในการดำเนินกลยุทธตาง ๆ ที่มา: PrimeStreet analysis

ทั้งนี้ การรถไฟฯ ไดมีการจัดทำกรอบทิศทางการดำเนินงานระยะ 5 ป พ.ศ. 2566 – 2570 ที่แสดงถึงความเชื่อมโยงตั้งแตระดับวิสัยทัศน (Vision) พั น ธกิ จ (Mission) ค า นิ ย มองค ก ร (Values) สมรรถนะหลั ก ขององค ก ร (Core Competency) จุ ด ยื น ทางด า นยุ ท ธศาสตร (Strategic Positioning)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

หมายเหตุ: การประมาณการ EBITDA ของกลยุทธทั้งหมดอยูภายใตสมมติฐานที่สถานการณการแพรระบาดของ COVID-19 คลี่คลาย และการรถไฟฯ ไดรับการสนับสนุนจากรัฐบาล ในการดำเนินกลยุทธตาง ๆ ที่มา: PrimeStreet analysis

ทั้งนี้ การรถไฟฯ ไดมีการจัดทำกรอบทิศทางการดำเนินงานระยะ 5 ป พ.ศ. 2566 – 2570 ที่แสดงถึงความเชื่อมโยงตั้งแตระดับวิสัยทัศน (Vision) พั น ธกิ จ (Mission) ค า นิ ย มองค ก ร (Values) สมรรถนะหลั ก ขององค ก ร (Core Competency) จุ ด ยื น ทางด า นยุ ท ธศาสตร (Strategic Positioning)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

วัตถุประสงคเชิงกลยุทธ (Strategic Objectives) ไปจนถึงกลยุทธ (Key Strategy Master Plan) โดยทิศทางการดำเนินงานสามารถแสดงความสอดคลองและ เชื่อมโยงได ดังนี้ รูปภาพ 45: ภาพแสดงความสัมพันธระหวางยุทธศาสตรและกลยุทธ กับ ตำแหนงทางยุทธศาสตร และวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตรขององคกร

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

วัตถุประสงคเชิงกลยุทธ (Strategic Objectives) ไปจนถึงกลยุทธ (Key Strategy Master Plan) โดยทิศทางการดำเนินงานสามารถแสดงความสอดคลองและ เชื่อมโยงได ดังนี้ รูปภาพ 45: ภาพแสดงความสัมพันธระหวางยุทธศาสตรและกลยุทธ กับ ตำแหนงทางยุทธศาสตร และวัตถุประสงคเชิงยุทธศาสตรขององคกร

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

9.2 การแสดงความเชื่อมโยงระหวางยุทธศาสตรที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน (Strategy Map) รูปภาพ 46: ภาพแสดงความเชื่อมโยงของกลยุทธ (Strategy Map)

ที่มา: PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

9.2 การแสดงความเชื่อมโยงระหวางยุทธศาสตรที่สนับสนุนซึ่งกันและกัน (Strategy Map) รูปภาพ 46: ภาพแสดงความเชื่อมโยงของกลยุทธ (Strategy Map)

ที่มา: PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

9.3 ภาพรวมแผนปฏิบัติการ (Action plan) ภายใตยุทธศาสตรและกลยุทธ รูปภาพ 47: ภาพแสดง (ราง) แผนงาน ภายใตแตละยุทธศาสตรและกลยุทธ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

9.3 ภาพรวมแผนปฏิบัติการ (Action plan) ภายใตยุทธศาสตรและกลยุทธ รูปภาพ 47: ภาพแสดง (ราง) แผนงาน ภายใตแตละยุทธศาสตรและกลยุทธ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ที่มา: PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

ที่มา: PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

9.4 การจัดลำดับความสำคัญ (Prioritize) ของแผนกลยุทธ และ Roadmap ของแผนกลยุทธ รูปภาพ 48: ภาพแสดงการจัดลำดับความสำคัญ (Prioritization Matrix) ของแผนกลยุทธ โดยคำนึงถึงผลกระทบทางการเงิน (Financial Impact) ความยากงายในการนำไปปฏิบัติหรือความเรงดวนและความจำเปน

หมายเหตุ:

Medium

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

High Priority

Investment ที่สาํ คัญ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

9.4 การจัดลำดับความสำคัญ (Prioritize) ของแผนกลยุทธ และ Roadmap ของแผนกลยุทธ รูปภาพ 48: ภาพแสดงการจัดลำดับความสำคัญ (Prioritization Matrix) ของแผนกลยุทธ โดยคำนึงถึงผลกระทบทางการเงิน (Financial Impact) ความยากงายในการนำไปปฏิบัติหรือความเรงดวนและความจำเปน

หมายเหตุ:

Medium

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

High Priority

Investment ที่สาํ คัญ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 49: ภาพแสดงความเชื่อมโยงของกลยุทธกับรายการผลประกอบการทางการเงินของการรถไฟฯ

หมายเหตุ: เอกสาร รายงานผลการเบิกจายงบลงทุนประจำป 2565 ขอมูล ณ วันที่ 31 กรกฎาคม 2565 ของการรถไฟฯ ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 49: ภาพแสดงความเชื่อมโยงของกลยุทธกับรายการผลประกอบการทางการเงินของการรถไฟฯ

หมายเหตุ: เอกสาร รายงานผลการเบิกจายงบลงทุนประจำป 2565 ขอมูล ณ วันที่ 31 กรกฎาคม 2565 ของการรถไฟฯ ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 50: ภาพแสดง Roadmap ของแผนกลยุทธ ในชวงป พ.ศ. 2566 – 2570

หมายเหตุ:

กลยุทธ์ท่สี ามารถสร้างรายได้หรือลดค่าใช้จ่าย

ที่มา: PrimeStreet Analysis

กลยุทธ์สนับสนุน

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

รูปภาพ 50: ภาพแสดง Roadmap ของแผนกลยุทธ ในชวงป พ.ศ. 2566 – 2570

หมายเหตุ:

กลยุทธ์ท่สี ามารถสร้างรายได้หรือลดค่าใช้จ่าย

ที่มา: PrimeStreet Analysis

กลยุทธ์สนับสนุน

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

10. การวิเคราะหดานการเงิน 10.1 การวิเคราะหสถานการณการเงินในอดีตของการรถไฟฯ 10.2 การทำประมาณการทางการเงินของการรถไฟฯ (Financial Model)

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

11. การวิเคราะหผลกระทบดานกฎหมายเพื่อกำหนดแนวทางในการดำเนินงานของการรถไฟฯ

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

12. การวิเคราะหและบริหารความเสีย่ ง การวิเคราะหปจจัยเสี่ยง หรือเหตุการณตาง ๆ ที่สามารถเกิดขึ้นและมีแนวโนมที่จะสงผลกระทบตอการดำเนินงานของแผนปฏิบัติ โดยสามารถสรุปปจจัย เสี่ยงของการรถไฟฯ ไดดังตอไปนี้ รูปภาพ 51: ภาพแสดงสรุปปจจัยความเสี่ยงของแผนปฏิบัติการทั้ง 4 ดานของการรถไฟฯ

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

12. การวิเคราะหและบริหารความเสีย่ ง การวิเคราะหปจจัยเสี่ยง หรือเหตุการณตาง ๆ ที่สามารถเกิดขึ้นและมีแนวโนมที่จะสงผลกระทบตอการดำเนินงานของแผนปฏิบัติ โดยสามารถสรุปปจจัย เสี่ยงของการรถไฟฯ ไดดังตอไปนี้ รูปภาพ 51: ภาพแสดงสรุปปจจัยความเสี่ยงของแผนปฏิบัติการทั้ง 4 ดานของการรถไฟฯ

ที่มา: การรถไฟฯ และ PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จากปจจัยความเสี่ยงทั้ง 36 ดานตามที่ไดวิเคราะหขางตน การวัดระดับความเสี่ยงจะดำเนินการผานการใช Risk Matrix เพื่อการบริหารจัดการปจจัย ความเสี่ยงดังกลาว โดยในการประเมินความเสี่ยงนั้น ไดทำการประเมินจากรากฐานของผลกระทบของความเสี่ยงตอการดำเนินงานใหเปนไปตามวัตถุประสงค เชิงยุทธศาสตรของแผนฟนฟูฯ ของการรถไฟฯ และโอกาสที่ความเสี่ยงนั้น ๆ จะเกิดขึ้นในระหวางการดำเนินธุรกิจ โดยหลังจากการประเมินพบวา จากทั้งหมด 36 ความเสี่ยงหลักนั้นมี 20 ความเสี่ยงหลักที่อยูในพื้นที่สีสมและสีแดง ซึ่งความเสี่ยงดังกลาวเปนความเสี่ยงที่มีผลกระทบตอการดำเนินธุรกิจคอนขางสูง/สูง มาก หรือมีโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงสูง/สูงมาก โดยทั้ง 20 ความเสี่ยงหลักนี้ จำเปนที่จะตองมีแผนบริหารความเสี่ยงหรือมาตรการในการจัดการความเสี่ยงที่ ถูกตอง เพื่อลดความเสี่ยงดังกลาว และเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานใหเปนไปตามกรอบและทิศทางของแผนการดำเนินงานของแผนฟนฟูฯ ซึ่งมี รายละเอียดดังภาพ รูปภาพ 52: ภาพแสดงระดับของความเสี่ยง (Risk Matrix) ที่มีแนวโนมสงผลกระทบตอแผนปฏิบัติการของแผนฟนฟูฯ และมาตรการในการจัดการ ความเสี่ยง

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

จากปจจัยความเสี่ยงทั้ง 36 ดานตามที่ไดวิเคราะหขางตน การวัดระดับความเสี่ยงจะดำเนินการผานการใช Risk Matrix เพื่อการบริหารจัดการปจจัย ความเสี่ยงดังกลาว โดยในการประเมินความเสี่ยงนั้น ไดทำการประเมินจากรากฐานของผลกระทบของความเสี่ยงตอการดำเนินงานใหเปนไปตามวัตถุประสงค เชิงยุทธศาสตรของแผนฟนฟูฯ ของการรถไฟฯ และโอกาสที่ความเสี่ยงนั้น ๆ จะเกิดขึ้นในระหวางการดำเนินธุรกิจ โดยหลังจากการประเมินพบวา จากทั้งหมด 36 ความเสี่ยงหลักนั้นมี 20 ความเสี่ยงหลักที่อยูในพื้นที่สีสมและสีแดง ซึ่งความเสี่ยงดังกลาวเปนความเสี่ยงที่มีผลกระทบตอการดำเนินธุรกิจคอนขางสูง/สูง มาก หรือมีโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงสูง/สูงมาก โดยทั้ง 20 ความเสี่ยงหลักนี้ จำเปนที่จะตองมีแผนบริหารความเสี่ยงหรือมาตรการในการจัดการความเสี่ยงที่ ถูกตอง เพื่อลดความเสี่ยงดังกลาว และเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานใหเปนไปตามกรอบและทิศทางของแผนการดำเนินงานของแผนฟนฟูฯ ซึ่งมี รายละเอียดดังภาพ รูปภาพ 52: ภาพแสดงระดับของความเสี่ยง (Risk Matrix) ที่มีแนวโนมสงผลกระทบตอแผนปฏิบัติการของแผนฟนฟูฯ และมาตรการในการจัดการ ความเสี่ยง

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

หมายเหตุ: 1. อางอิงเกณฑตามคูมือการบริหารความเสี่ยงการรถไฟฯ 2564 / 2. อางอิงเกณฑเทียบเคียงจากแผนวิสาหกิจของรัฐวิสาหกิจอื่น ๆ ที่มา: PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

หมายเหตุ: 1. อางอิงเกณฑตามคูมือการบริหารความเสี่ยงการรถไฟฯ 2564 / 2. อางอิงเกณฑเทียบเคียงจากแผนวิสาหกิจของรัฐวิสาหกิจอื่น ๆ ที่มา: PrimeStreet Analysis

รายงานสรุปสำหรับผูบริหาร (Executive Summary Report)

13. การวิเคราะหความตองการของทรัพยากร ทั้งดานการเงินและไมใชการเงิน รวมทั้งความ ตองการดานบุคลากรที่เหมาะสม เพื่อใหแผนปฏิบัติการบรรลุเปาหมายที่กำหนด จากแผนปฏิบัติการตามยุทธศาสตรและกลยุทธการฟนฟูการรถไฟแหงประเทศไทย ป พ.ศ. 2566 จะเห็น ไดวา เพื่อใหการรถไฟฯ สามารถดำเนินงานใหบรรลุเปาหมาย จำเปนตองอาศัยทรัพยากรเพิ่มเติมจากแผนการ ลงทุนในปจจุบัน อันไดแก งบลงทุนเพิ่มเติม ทรัพยากรรถจักรและลอเลื่อน ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และ ทรัพยากรบุคคล โดยมีรายละเอียดดังนี้ รูปภาพ 53: ภาพแสดงการประมาณการทรัพยากรที่จำเปนเพิ่มเติม ในการขับเคลื่อนของแผนฟนฟูการรถไฟฯ

ที่มา: PrimeStreet Analysis