Su presupuesto operativo básico Cómo crear la herramienta que lo conduzca hacia sus metas financieras

Dinero Mercadotecnia

Administración

Liderazgo Cumplimiento con el cliente

Generación de prospectos Conversión de prospectos

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Su presupuesto operativo básico Como crear la herramienta que lo conduzca hacia sus metas financieras

SNAPSHOT

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“Planee su trabajo y trabaje su plan" -Anónimo FORMATO TÍPICO DE UN PRESUPUESTO Mes 1 Mes 2

Descripción general Un presupuesto es un pronóstico de ingresos y gastos futuros. Es el reflejo financiero de sus expectativas para las operaciones de la empresa en el futuro próximo. La elaboración del presupuesto es una de las herramientas fundamentales de una buena administración empresarial. El presupuesto puede tener cualquier formato que le sea de utilidad, pero por lo general es común que tome el formato de su estado de resultados proyectado hacia el futuro. El “horizonte del presupuesto” es el período de tiempo cubierto por el presupuesto, por lo regular un año, presentado en intervalos mensuales. Las compañías que recién se inician en la confección del presupuesto a menudo comienzan con presupuestos para 3 o 6 meses. Las revisiones de presupuesto se hacen por lo general mensualmente usando los “informes de variación de presupuesto” para comparar los resultados operativos reales con las proyecciones presupuestadas. La confección de presupuestos es el puente entre el hoy y el futuro. Mantiene su atención enfocada en los asuntos y operaciones actuales al tiempo que lo ayuda a conservar el rumbo hacia su objetivo estratégico.

RUBRO CONTABLE INGRESOS NETOS COSTOS VARIABLES ------------------------------------------------TOTAL COSTOS VARIABLES CONTRIBUCIÓN GASTOS FIJOS ------------------------------------------------TOTAL GASTOS FIJOS UTILIDAD OPERATIVA INGRESOS Y GASTOS

Proceso para la elaboración de su presupuesto

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NO OPERATIVOS

UTILIDAD NETA

Estructurar el presupuesto Planear y pronosticar Monitorear e informar Revisar y administrar

Puntos clave La clave de la elaboración de presupuestos está en hacer los pronósticos confiables sobre los ingresos y los gastos. La elaboración comienza con una idea clara de las utilidades qué busca generar. Después, a partir de las utilidades, usted pronostica su presupuesto, planeando cada elemento por separado y manteniendo su objetivo de utilidades en mente. Quizás tenga que hacer varios intentos antes de llegar a un presupuesto realista. Los mejores pronósticos se hacen en dos etapas: Primero, proyecte las tendencias anteriores hacia el futuro. Después haga predicciones basadas en su conocimiento de la empresa, sus mercados objetivo y el curso de los probable acontecimientos. Utilice esas predicciones para modificar sus proyecciones. Pronóstico = Proyecciones + Predicciones Los informes de variaciones presupuestarias son la clave para entender el funcionamiento de su empresa y su progreso hacia su objetivo estratégico. También son una fuente importante de claves para conocer los problemas en gestación y las oportunidades listas para ser aprovechadas.

Una publicación de desarrollo empresarial de

E-Myth Worldwide™ Putting the Pieces Together

®

Santa Rosa. California. EE.UU. Copyright © Derechos de autor 1994, 1996, 2005 por E-Myth Worldwide. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede reproducirse o transmitirse total o parcialmente por ninguna forma o medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso escrito de E-Myth Worldwide.

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Su presupuesto operativo básico Página 1

Su presupuesto operativo básico Cómo crear la herramienta que lo conduzca hacia sus metas financieras “Pensará que estoy exagerando, pero la confección del presupuesto fue la clave para cambiar mi estilo de administración. “Solía odiar el hacer presupuestos. Cada vez que alguien me ponía en frente una hoja de números mi mente se congelaba. Era mucho para mí. “Ahora lo entiendo. Todo esto de los presupuestos –y también los estados financieros- es para hacerme pensar y darme la información correcta en la que debo pensar. Si no pienso, mi empresa se arruina. Lo sé, porque justo eso me estaba pasando a mí. “Siempre he sido una persona de acción y de decisiones rápidas. De hacer algo y hacerlo ahora. El proceso presupuestario finalmente logro que tomara decisiones pensadas con conocimiento en vez de las decisiones instintivas y reactivas que acostumbraba tomar.” -Parafraseado de un cliente de E-Myth Mundial.

Todos saben elaborar presupuestos, pero muy pocos lo hacen bien Todos saben que es hacer un presupuesto. De hecho, es algo tan común que no parece necesario dedicar mucho tiempo para describirlo. Basta imaginar dónde va a gastar el dinero que gana y eso es todo. Y realmente es así de simple. No deje que los detalles y la apariencia de complejidad lo desalienten. Pero, mientras todos saben de qué trata, pocos saben cómo hacerlo con eficacia y sacar el mayor provecho de esta herramienta fundamental de administración. Un presupuesto es la combinación de tendencias pasadas y predicciones futuras. Básicamente, es el pronóstico del estado de resultados. Hace énfasis en las utilidades y en el camino que usted pretende tomar para generar esas utilidades. De hecho, la manera más útil de diseñar su presupuesto es seguir el modelo del estado de resultados. La elaboración del presupuesto es una de esas tareas empresariales esenciales que realiza todo negocio bien dirigido. Se trata de una herramienta de administración fundamental que no solo le mantiene a usted y a sus empleados en el rumbo correcto, sino que le sirve de radar para decirle cuándo se ha Copyright © 2005 por E-Myth Worldwide. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede reproducirse o transmitirse total o parcialmente por ninguna forma o medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso escrito de E-Myth Worldwide.

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desviado del curso; es un radar de corto alcance: la mayoría de los presupuestos se proyectan mes a mes por un año. Además, está orientado hacia las operaciones para ayudarle a usted y a sus empleados a administrar su empresa día con día.

Proceso para la elaboración de su presupuesto Estructurar el presupuesto Planear y pronosticar Monitorear e informar Revisar y administrar

Además de la planeación de cómo usted va a operar en el futuro inmediato, su presupuesto le sirve de mecanismo de control. Le ayuda a asegurar que se establezcan procedimientos de medición y evaluación apropiados en toda la compañía. Suministra un plan para que todos sepan dónde está la empresa y hacia dónde va. Permite que todos sepan qué espera usted en cuanto al rendimiento y le da una manera para medir ese desempeño. La elaboración del presupuesto requiere que usted analice sus objetivos, políticas, planes, sistemas y recursos básicos con regularidad. Lo que evita que su visión de la empresa se quede estancada. Le mantiene al tanto de lo que esta sucediendo, lo que realmente esta sucediendo. Le permite a usted y a sus empleados realizar un esfuerzo coordinado y amplio para conseguir sus objetivos a corto plazo y le mantiene en el camino hacia su objetivo estratégico, si lo hace bien! Lo mejor de elaborar un presupuesto es su flexibilidad. Mientras que lo emplee para planear y controlar sus ingresos y gastos, puede usar casi cualquier formato, cantidad de detalles, plan presupuestario y programación organizacional que le funcione. Puede tener un presupuesto para la totalidad de su empresa, para departamentos o centros de ganancias específicos o para cualquier otro sector de su empresa. El truco está en diseñar un presupuesto que se ajuste a su situación y que le ayude a administrar su empresa.

Cómo empezar Ya sea un novato o un veterano para la confección de presupuestos, es bueno revisar los puntos básicos. Comencemos por poner todo en perspectiva con una descripción general del proceso de elaboración del presupuesto. El diagrama ilustra las actividades principales:

1

Estructurar el presupuesto. Primero establezca el proceso de elaboración: decida el plan presupuestario, la presentación y formato del presupuesto en sí, quién será responsable de generar los números y producir la documentación presupuestaria y cómo funcionará el proceso de revisión. Si su empresa es grande y compleja, tal vez quiera elaborar presupuestos por departamentos además del general para toda la empresa. y pronosticar. A continuación ingresa al ciclo de 2Planear elaboración del presupuesto planeando y haciendo un

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pronostico para dar forma a lo que será su empresa en los meses venideros. Traduzca sus planes a las cifras del presupuesto con las cuales hará el seguimiento de su progreso.

El ciclo presupuestario Estructurar presupuesto

Planear y pronosticar

e informar. Use su sistema de contabilidad para 3Monitorear reunir y organizar sus resultados reales, y crear informes de

Ciclo de planeación trimestral o anual

Revisar y administrar

Ciclo de revisión mensual de presupuesto

Usted debería planificar, hacer pronósticos y elaborar el presupuesto de manera formal periódicamente, por lo general cada trimestre o cada año. Su presupuesto perderá contacto con la realidad a menos que lo perfeccione y lo ajuste continuamente como parte de su revisión mensual en curso.

Monitorear e informar

“variaciones presupuestarias” mensuales que indiquen en qué difieren los resultados verdaderos de su plan y en que medida. Analizaremos los informes de variación del presupuesto más adelante en este proceso. y administrar. Estudie su presupuesto e informes 4Revisar de variación para encontrar pistas sobre cómo mejorar la empresa, detectar los problemas antes de que sean graves y mantenerse en contacto con el pulso de su empresa. Aproveche esta oportunidad para revisar y confirmar sus supuestos presupuestarios y corríjalos conforme sea necesario. Revise su presupuesto y el informe de variación con su gente clave, tome decisiones administrativas en base a esa revisión e implemente sus decisiones.

¿De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba? Los presupuestos no son sólo para la administración. El hecho de que todos estén al tanto del futuro que deben crear les permite trabajar con más eficacia para lograr ese futuro. Hace que sus empleados se sientan involucrados. Les ayuda a ver el panorama general y sus aportes al objetivo estratégico de la compañía. ¿Que es mejor? ¿Que el propietario elabore el presupuesto y exija al resto de la empresa que cumpla con el, o es mejor construir un presupuesto de abajo hacia arriba, con el personal de línea para que cado una contribuya en su propia área de responsabilidad? De abajo hacia arriba es lo mejor, pero no siempre es factible. Este método invita a participar a los que tienen responsabilidad directa y experiencia. Éstas son las personas que conocen mejor su sistema, quienes pondrán en práctica el presupuesto y en quienes usted confía para hacer que funcione su empresa. Pondrán más de sí en un presupuesto en el que creen. Por lo general, incluso con el método de abajo hacia arriba, la administración suele ser el punto de partida al dar las pautas respecto a los objetivos de ventas y utilidades, así como otros supuestos que pudieran ser necesarios. Luego, hay un intercambio que va y viene en el que los “de abajo” proponen un Copyright © 2005 por E-Myth Worldwide. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede reproducirse o transmitirse total o parcialmente por ninguna forma o medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso escrito de E-Myth Worldwide.

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presupuesto, los “de arriba” lo revisan y sugieren cambios, este proceso de negociación coordinada continua hasta que hay acuerdo y todas las personas involucradas se sienten comprometidas con un presupuesto adecuado. Esto no tiene por que ser un proceso largo o polémico. Tampoco deben ser un proceso en el que la administración “impone a la fuerza” un presupuesto no realista a la organización; esa es una fórmula segura para la decepción, el resentimiento y la hostilidad de todos. Algunas veces, especialmente en empresas muy pequeñas en que el propietario sigue siendo el centro de la responsabilidad para casi todo lo que ocurre (él aún no se ha “liberado de su empresa), el enfoque de arriba hacia abajo es el único modo factible de planear y elaborar el presupuesto. Eso está bien a corto plazo, pero es importante hacer que la gente clave se involucre en el proceso de elaboración del presupuesto y que llegue a los niveles más bajos que se pueda dentro de su organización. La preparación eficiente de un presupuesto es una calle de doble vía. Sus empleados no votan en cuanto al presupuesto. Ellos dan lo mejor de si para hacer una planeación con responsabilidad, contribuyen con sus mejores ideas y consejos y a comprometen con expectativas presupuestarias. Pero la responsabilidad final de la elaboración del presupuesto yace en usted. De abajo hacia a arriba es lo mejor, si es posible, pero la última palabra es la suya.

Resumen de los puntos básicos de la preparación de su presupuesto Usted puede tener un presupuesto para casi todo: un proyecto, un departamento, un centro de ganancias o toda su empresa. Las compañías grandes crear presupuestos para cada uno de los departamentos y los sumaran todos para crear un presupuesto global para la compañía. El tipo más común de presupuesto usado por la empresa es el “presupuesto operativo”, denominado de ese modo porque pronostica y le da seguimiento a las operaciones de la compañía y es paralelo con el estado de resultados y las “utilidades netas” como el resultado final presupuestado. La ventaja de un presupuesto operativo es que se adapta fácilmente al estado de resultados y su sistema de contabilidad ya esta preparado para brindar la información financiera necesaria para hacer el seguimiento y la revisión presupuestaria. ¿Para qué reinventar una rueda que ya funciona bien? Usted puede estructurar su presupuesto de cualquier manera que le sea de utilidad, pero el presupuesto operativo es un formato clásico que funciona bien.

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Formato Hay dos formatos a considerar: el presupuesto propiamente dicho y el informe de variaciones presupuestarias mensuales que se utiliza para revisar el rendimiento real en comparación con el presupuesto. En ambos casos, los rubros incluidos deben reflejar los del estado de resultados. El ejemplo en la página siguiente es un buen formato para un presupuesto operativo. Los presupuestos operativos están basados en el estado de resultados tanto en su a contenido como en su formato. De hecho, usted debe deliberadamente hacer que su presupuesto operativo se asemeje lo más posible a su estado de resultados. Eso facilita su lectura y elaboración. Y como herramientas de administración, el estado de resultados y el presupuesto operativo funcionan muy bien juntos si tienen un formato y un contenido similar. Casi todos los paquetes de software de contabilidad incluyen funciones para la elaboración de presupuestos. Le recomendamos que las use. Le ayudará a mantener su presupuesto compatible con su estado de resultados y facilitará la producción de los informes de variación con solo unos cuantos clics del ratón. Formato típico de un presupuesto PARTIDA

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MES 2

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INGRESOS/GASTOS NO OPERATIVOS

UTILIDAD NETA

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Cómo programar el ciclo presupuestario Existen cuatro elementos de tiempo a determinar en su ciclo presupuestario. Son: ■

Horizonte presupuestario (o período presupuestario): El lapso de tiempo cubierto por el presupuesto, generalmente un año, aunque las empresas en el proceso suelen iniciar con un horizonte presupuestario de 3 ó 6 meses.

■

Ciclo de planeación (o ciclo presupuestario): La frecuencia con la que usted actualiza sus planes o pronósticos. La mayoría de las compañías utilizan un ciclo presupuestario anual, y actualizan sus planes y renuevan sus supuestos y pronósticos periódicamente. Lo mejor es hacer la planeación/confección del presupuesto principal una vez al año, y hacer revisiones y actualizaciones de pronóstico trimestralmente. Usted obtiene mucha información sobre lo que pasa en sus mercados y su empresa durante el transcurso del año. Sería una lástima esperar hasta el fin del año presupuestario para aprovechar esa información. También es una lastima hacer cambios a mitad de año sin actualizar su presupuesto, ya que lo desincroniza con lo que realmente esta sucediendo. Desde luego, cuando algo importante ocurre, tiene que rehacer su presupuesto para que se ajuste a sus nuevos planes.

■ Ciclo de revisión: La frecuencia de sus revisiones presupuestarias. Casi todas las empresas tiene un ciclo mensual de revisiones presupuestarias que coincide con su ciclo de contabilidad. ■ Presupuestos continuos: Una forma de presupuesto “perpetuo” que siempre se extienda un año hacia el futuro. Cuando completa su revisión del presupuesto del mes en curso, agrega otro mes al final. Se denomina “presupuesto continuo de 12 meses” porque retira del presupuesto el mes que se completó más recientemente y añade un mes al final. De ese modo, el presupuesto siempre proyecta 12 meses, en vez de acortarse conforme se aproxima a su horizonte presupuestario. Es una excelente forma de asegurarse que usted ponga en práctica la “doble visión”. Tener la mente puesta en el futuro, en su objetivo estratégico y al mismo tiempo en trabajar en el presente. La mayoría de los propietarios de una empresa comienzan con un presupuesto mensual para tres o seis meses. Conforme se interiorizan con el proceso presupuestario y tienen más datos históricos con los qué trabajar, extienden el horizonte presupuestario a un año.

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¿El punto de partida? ¡Su objetivo estratégico! Su presupuesto operativo apunta al corto plazo. Es una herramienta que emplea día a día y mes a mes, pero es un esfuerzo desperdiciado si no se enfoca hacia el largo plazo y hacia la concreción objetivo estratégico. Afortunadamente, su objetivo estratégico tiene dos asideros para su presupuesto actual: los ingresos y las utilidades. Las utilidades son las más importantes de las dos, porque son elemento clave para el valor financiero a largo plazo de su empresa. La idea, entonces es establecer el patrón de utilidades y ventas que le permita alcanzar su objetivo estratégico en los plazos fijados y a crear el presupuesto para conseguirlo. Es cuestión de determinar el progreso anual que espera lograr y dividir esas metas anuales en una progresión de resultados mensuales. Quizás no sepa exactamente cómo se verá el camino de las utilidades e ingresos. Eso se ira esclareciendo con el tiempo, pero por el momento su preocupación máxima es comenzar ese camino y determinar esa herramienta fundamental que es la de confección del presupuesto. Por ahora, usted fijara una serie de metas mensuales de ingresos y utilidades que incrementen sus utilidades a un ritmo seguro que le posibilite alcanzar su Objetivo Estratégico. Hay dos maneras de hacerlo. Una manera es basar el presupuesto en pronósticos de ventas e ingresos y trabajar con todas las partidas hasta llegar a la utilidad neta. Si esa utilidad cumple con sus objetivos, perfecto; si no, usted puede revisar las distintas partidas para ver dónde puede hacer ajustes a fin de cumplir con la meta de utilidades fijada. La mejor manera es comenzar con su meta de utilidades (dólares) y calcular los ingresos que tendrá que generar para conseguir las utilidades requeridas. Ese es su objetivo de ingresos. Después hace sus pronósticos presupuestarios partida por partida. Si las ventas o alguna de las partidas de gastos no son factibles, vuelve a hacer los ajustes necesarios. Para calcular el objetivo de ingreso que se requiere para cumplir la meta de utilidades, emplee la siguiente fórmula, tomando los números de su estado de resultados más reciente (o un promedio de los estados de resultados anteriores que abarquen un periodo completo de su compañía): Meta de Margen de Gastos utilidades + = ÷ contribución fijos operativas La idea de la formula es que sus ingresos cubran “automáticamente” sus costos variables (por cada peso de ingresos, usted tiene gastos variables de “x” cantidad de centavos), y que su contribución cubra todos sus costos fijos Meta de ingresos

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más sus utilidades. Usted sabe cuál es su porcentaje de margen de contribución a partir de su estado de resultados, y también sabe cuales son sus gastos fijos porque permanecen casi invariables de mes a mes. Además sabe cual debe ser su utilidad operativa para poder alcanzar sus metas mensuales de utilidades; eso lo acaba de calcular en base a su objetivo estratégico. Hay algo más que debe considerar cuando establezca sus objetivos de ingresos mensuales. Quizás su compañía todavía no este en condiciones para alcanzar metas agresivas de utilidades e ingresos. Eso puede resultar en metas de utilidades e ingresos que no son realistas a corto plazo, pero que serán factibles mas adelante conforme hace crecer su empresa. Si este es su caso, tal vez tenga que bajar sus objetivos a un nivel más factible por algunos meses o más. Deje que sus estados de resultados, su estructura de gastos actual y su sentido común sean sus guías.

Pronósticos-Usted no necesita una bola de cristal Usted verá que trabajar con su presupuesto, rubro tras es lo mejor. Comienze con el objetivo de ingresos en base a sus metas de utilidades operativas, después trabaje con cada rubro, uno a la vez. Tenga en cuenta cómo manejara los componentes de su empresa que están representados en cada rubro, y cómo sus expectativas e intenciones para el futuro afectarán a cada uno. Como ya lo hemos dicho antes, los números son una manera de centrar su atención en cómo va a administrar la empresa. Tal vez tenga que hacer varios intentos con su presupuesto hasta que llegue al punto en que crea que es factible y donde usted sea capaz de comprometerse para hacerlo realidad. El pronóstico es el corazón del proceso. El mejor método para hacer un pronóstico presupuestario consta de dos pasos: Primero, haga proyecciones en base a su experiencia pasada y presente; después modifique las proyecciones basadas en sus predicciones de lo que intenta cumplir y los acontecimientos futura probables. La combinación de las proyecciones y las predicciones son su pronóstico del futuro. Pronóstico = Proyecciones + Predicciones Una proyección es una extensión del pasado hacia el futuro. Las proyecciones financieras simplemente suponen que los patrones del pasado se extenderán al futuro; no tiene en cuenta nada que pueda ser diferente en el futuro, y por ese motivo, no basta con la proyección sola para elaborar pronósticos presupuestarios. Las predicciones si reflejan su mejor comprensión y conjeturas sobre los cambios futuros, incertidumbres y acontecimientos imprevisibles; de ahí que conducen a presupuestos con la mejor Copyright © 2005 por E-Myth Worldwide. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede reproducirse o transmitirse total o parcialmente por ninguna forma o medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso escrito de E-Myth Worldwide.

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probabilidad de anticipar los acontecimientos reales del futuro. En otras palabras, los planes más factibles. Pero tienen que estar apoyadas en realidad y eso significa que usted tiene que basar sus pronósticos en supuestos realistas. Las suposiciones representan su mejor interpretación de las dinámicas de su empresa y sus expectativas para el futuro. Usted debe hacer suposiciones razonables. No olvide hacer un listado de sus suposiciones en su documentación presupuestaria para que usted (o alguien más) pueda mas adelante entender en que se basan sus predicciones. Es una buena idea llevar un “cuaderno de suposiciones presupuestará” para organizar y hacer un seguimiento a las ideas implícitas en su presupuesto. Veamos un ejemplo para ver cómo funciona el método de “proyección + predicción”. Tomemos el caso de los gastos de pago de nómina. Si está pronosticando sus gastos de nomina con un horizonte presupuestario de 12 meses, primero tiene que calcular la tendencia en el pasado reciente, digamos, los últimos tres años. Supongamos que su nómina aumentó un 3% anual en ese periodo y ese índice estaba por debajo del 5% de empresas similares en su área. Su primer paso sería proyectar ese mismo crecimiento del 3% para los próximos 12 meses. Pero no se detenga en ese punto. Usted sabe que sus empleados están agremiados y que el contrato con el sindicato está para renovarse en 6 meses. Usted modificaría su proyección del 3% teniendo en cuenta el resultado más probable de esas negociaciones laborales. Puede que no conozca el aumento porcentual exacto, pero debería hacer su mejor estimación. Cualquier predicción razonable y conservadora le conducirá a un mejor planeamiento que si no considerara ningún aumento de pago de nómina. Luego en su presupuesto usted mostrará un aumento mensual de 0.25% (ese es el equivalente a un crecimiento anual del 3%) durante 6 meses a partir del presente y después indicaría un salto del porcentaje correspondiente que refleje su mejor razonamiento sobre el resultado de la negociación laboral. Después de ese momento, es razonable asumir que mantendrá el ritmo del incremento anual típico del 5% en su zona. Lleve ese razonamiento a los pronósticos de pago de nómina mensual de su presupuesto. Si después se entera de algo que cambia significativamente sus suposiciones, modifique su presupuesto en la siguiente revisión. Si es un cambio importante, modifique su presupuesto de inmediato. Es importante determinar un presupuesto realista pero conservador. No sucumba a un exceso de optimismo, ni confíe en que todo saldrá bien. Analice ampliamente cada aspecto de su empresa en detalle y refleje ese pensamiento realista en su

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pronóstico. Recuerde que usted, puede vivir con las consecuencias tener un ganancias en exceso!

Algunas cosas a considerar al hacer un pronóstico los rubros del presupuesto operativo Los economistas pueden hacerle creer que el pronóstico es una ciencia exacta. Hacer pronósticos no es una ciencia, y menos aun exacta, pero tampoco es puras conjetura. Es una combinación de conocer su empresa, entender sus mercados, saber que es lo que quiere lograr en el futuro y usar algunos trucos del negocio para acentuar sus expectativas futuras. Sobre todo, se trata de ser realista, no excesivamente optimista, y usar su intuición y sentido común. A continuación algunas ideas para ayudarle a afinar su pronóstico. Trate de detectar ciclos en sus operaciones empresariales: periodos lentos o periodos de mucha actividad en lo que necesita ordenar materiales, insumos y hacer cambios drásticos en sus necesidades de mano de obra. Busque actividades importantes que sean críticas para el éxito de su empresa. El dueño de un viñedo, por ejemplo, puede planear sus periodos presupuestario cercanos a la temporada de vendimia. Una tienda de juguetes enfatiza la temporada de Navidad. Un lugar para esquiar… ya usted me entiende. Como describimos anteriormente, usted comienza con su objetivo de ingresos, basados en sus metas de utilidades. Es una buena idea hacer una verificación de realidad para asegurarse de que sus ingresos sean razonables y alcanzables en sus mercados: ¿sus mercados respaldaran las ventas implícitas en sus objetivos de ingreso? Utilice los datos históricos, las tendencias recientes, influencias de temporada, la información de los proveedores y clientes, asociaciones comerciales y cualquier otra fuente de información que encuentre para evaluar el volumen de ventas al que apunta como su meta para el periodo. Si va a hacer algo diferente a las prácticas normales (una campaña agresiva de publicidad, la introducción de un producto nuevo, un proceso de ventas nuevo) tómelo en cuento y ajuste su pronóstico en base a lo que espera conseguir can esos cambios. Una vez más, las fuentes de información de ventas y pronósticos del mercado dependerán de la naturaleza de su empresa. Un servicio de pañales, por ejemplo, puede querer mantener las estadísticas de nacimiento del área de mercado. Una tienda de libros, se interesaría la edad, ingresos e intereses de los residentes del área. Aunque la mayoría somos optimistas y nos gusta pensar positivamente sobre la demanda de nuestro producto, debe cuidarse de no establecer metas no realistas para su objetivo de ventas. Después de pronosticar los ingresos por ventas para el periodo presupuestado, necesitará considerar los costos variables y los Copyright © 2005 por E-Myth Worldwide. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede reproducirse o transmitirse total o parcialmente por ninguna forma o medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso escrito de E-Myth Worldwide.

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gastos fijos en los que espera incurrir. Puede hacer un pronóstico de los costos variables con bastante facilidad si conoce qué porcentaje de ventas es habitual para cada rubro de costo variable (lo encuentra en su estado de resultados) puede calcularlo por sus registros financieros. Tendrá que determinar si será capaz de cumplir el volumen de ventas previstas con su mano de obra actual... o si necesitara contratar más trabajadores... o si pagará horas extras. ¿Se harán cambios en las cantidades o tipos de material que pedirá para cumplir con sus niveles de ventas? ¿Añadirá o cambiara algo a la línea de producción? ¿Añadirá equipo? ¿Será necesaria hacer capacitación? ¿Cuáles son los costos previstos para las materias primas que va a necesitar? Necesitará saber los costos aproximados del inventario que usara para lograr su volumen de ventas. ¿Va a encargar cantidades mayores de inventario? ¿Obtendrá descuentos por comprar en volúmenes mayores? ¿Podrá hacer ahorros en los costos o estos permanecerán iguales? En general, los gastos fijos no se modifican con los volúmenes de ventas o se mueven a un ritmo diferente. La mayoría de ellos permanecen parejos a través de los años, a menos que la empresa experimente un crecimiento muy grande o una caída brusca. Los gastos por pago de nómina tienden a aumentar debido a los aumentos salariales, pero no por aumentos en el personal a menos que su empresa tenga un crecimiento muy rápido. Las actividades administrativas a menudo no conllevaran aumentos significativos en sus costos por un simple incremento en las ventas, inventario o producción. Si anticipa aumentos significativos en los gastos administrativos (contratar tres nuevos oficinistas, mejoras significativas en las instalaciones, etc.), deberá incluir en su presupuesto las cantidades en pesos para esos rubros. Sus costos de ocupación (renta, electricidad, agua, gas, servicios de limpieza, etc.) muy probablemente permanecerán iguales, y sus costos por motivo de los seguros tampoco cambiarán mucho. Todo es cuestión de sentido común: piense en su empresa y lo que hará en el horizonte temporal presupuestario. Después asegúrese de que todas esas actividades se reflejen en las cifras del presupuesto.

Resumen de la etapa de planeación y pronostico del ciclo presupuestario Hay mucho que pensar en cuanto a la confección del presupuesto, pero eso se debe a que hay mucho que pensar en su empresa. Todo se reduce a los siguientes cinco puntos: Copyright © 2005 por E-Myth Worldwide. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede reproducirse o transmitirse total o parcialmente por ninguna forma o medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso escrito de E-Myth Worldwide.

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Benchmarks para el pronóstico del presupuesto Fije metas de utilidades Fije objetivos de ingresos Haga un pronóstico de costos variables Haga un pronóstico de gastos fijos Haga un pronóstico de utilidades netas

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Fije metas de utilidades. Establezca una serie de metas de utilidades operativas mensuales que conduzcan al cumplimiento del componente de utilidades de su Objetivo Estratégico. Hágalo estableciendo metas de utilidades anuales, en pesos, y dividiendo las metas anuales en una serie de doce metas mensuales para cada año. Estas son las primeras tentativas que se iran perfeccionando a medida que usted “ponga la casa en orden” y se acerque a la fase de “desarrollar la empresa.” objetivos de ingresos. Convierta las metas de utilidades 2Fije en los ingresos que se necesitarán para generar las utilidades. Emplee la información del estado de resultados y la siguiente fórmula para determinar sus objetivos de ingresos: Meta de Gastos Margen de utilidades + = ÷ contribución fijos operativas Haga un pronóstico de costos variables. Utilizando el concepto de Pronóstico = Proyecciones + Predicciones, combinado con el conocimiento de que los costos variables cambian a la par de los ingresos, pronostique los costos variables del mes. Haga un pronóstico para cada rubro por separado, buscando las oportunidades para reducir los costos y sin olvidar las posibles influencias futuras sobre esos costos. Meta de ingresos

(

)

3

Haga un pronóstico de los gastos fijos. Al igual que con los 4Proyecciones costos variables, utilice el concepto de Pronóstico = + Predicciones, combinado al hecho de saber que los gastos fijos tienden a ser relativamente estables y que no cambian a la par de los ingresos, para hacer un pronostico de los gastos fijos del mes. Una vez más, haga un pronóstico para cada rubro por separado, buscando las oportunidades para reducir los costos y sin olvidar las posibles influencias futuras sobre estos costos. Haga un pronóstico de las utilidades netas. Aunque 5fundamentó su objetivo de ingresos en su meta de utilidades para el mes, los pronósticos rubro por rubro pueden resultar en un pronóstico de utilidades operativas muy diferente. Decida si el pronóstico de ingresos es razonable y aceptable, y, si no lo es, reevalué el pronóstico para cada rubro, incluyendo los ingresos, y realice los ajustes correspondientes. De ser posible, prevea los rubros de gastos e ingresos no operativos e inclúyalos en su pronóstico.

Ejemplo del proceso presupuestario de Mugs, Inc. Veamos una versión simplificada del proceso presupuestario.

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Estado de resultados de Mugs, Inc Marzo de 200X Ingresos Ingresos brutos Menos reembolsos y bonificaciones Ingresos netos Costos variables

$73,500 (3,300) $70,200

100.0%

Mercancía

$ 19,050

27.1%

Comisiones de ventas

$ 10,050

14.3

Costos de mercadotecnia por correo directo

$ 5,000

8.1

Flete

$ 2,330

3.3

Total costos variables Contribución Gastos fijos

$ 37,100 $ 33,100

52.8% 47.2%

Nómina y beneficios

$ 14,580

20.8%

Instalaciones y alquiler

2,780

4.0

Teléfono

1,350

1.9

Amortización

1,220

1.8

Propaganda y directorios

2,500

3.6

Publicidad y servicios de oficina Renta de muebles/equipo

1,110 2,800

1.6 4.0

Misceláneos

1,130

1.6

Total Gastos fijos Utilidad neta antes de impuestos

$ 27,480 $ 5,620

39.2% 8.0%

Emplearemos como ejemplo a Mugs, Inc, un mayorista/distribuidor de tazas de plástico para café. Mugs ha estado en el negocio por siete años y comercializa tazas de café especialmente diseñadas para las empresas, asociaciones y franquicias deportivas. Actualmente, Mugs genera $850,000 dólares en ingresos anuales con un margen de ganancias antes de impuestos de 8% ($68,000). Mugs pertenece a Jocelyn “JJ” Corcoran, una viuda de 43 años que lo opera desde hace cuatro años cuando su esposo murió repentinamente. El Objetivo Estratégico de JJ para la compañía incluye llegar a ingresos anuales de $3.0 millones con un margen de utilidad antes de los impuestos de 12% en tres años. Eso significa que ella tendrá una tasa mensual de ingreso de $250,000 dólares y $30,000 dólares en utilidades antes de impuestos. Cuando JJ comenzó el proceso presupuestario en Mugs, ella opto por un horizonte presupuestario de un año con un ciclo de planeación cuatrimestral y un ciclo de revisión mensual. Para simplificar sólo analizaremos los tres primeros meses de su presupuesto y simplificaremos algunos costos. El cuadro de la izquierda muestra el estado de resultados mas reciente de Mugs, Inc.

Fije metas de utilidades. Para llegar a los $30,000 en utilidades mensuales antes de impuestos en tres años, JJ calcula que tendrá que llegar a los $10,000 en el primer año, mientras “pone su casa en orden” y después será capaz de crecer más rápido y llegar a los $20,000 mensuales al final del segundo año y $30,000 al fin del tercero. En estos momentos Mugs, Inc. tiene utilidades mensuales antes de impuestos de $5,620, de modo que JJ calcula que su progresión de utilidades para el próximo año será algo similar a esto:

1

Mes 1 $ 5,970 Mes 2 6,340 Mes 3 6,710 Mes 4 7,080 Mes 5 7,450 Mes 6 7,820 Total utilidades para 12 meses:

Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

$ 8,190 8,560 8,930 9,300 9,670 10,040 $ 96,060

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Cuando lo observa mes a mes, no se ve muy ambicioso, pero al año representa casi el doble de los utilidades presentes. ¿Qué nivel de ventas necesitará Mugs, Inc. para generar estas utilidades?

2

Fije las metas de ingresos. Para calcular sus metas de ingresos, JJ supone que la dinámica financiera actual que se muestra en su estado de resultados se cumplirá. Ella sabe que el desarrollo de su empresa dará frutos muy rápido, pero una manera conservadora de establecer objetivos de ventas es fundamentarlas en los patrones de su estado de resultados actual. De modo que ella utiliza la fórmula que presentamos anteriormente: Meta de Gastos Margen de utilidades + = ÷ contribución fijos operativas Sus gastos fijos mensuales están en el orden de de $27,480, y su margen de contribución alrededor de 47.2%. Así que cuando junta los números, la fórmula para sus metas de ingresos mensuales se traduce en: Meta de ingresos

(

)

Metas de Ingresos = (Meta de utilidades operativas + $27,480) ÷ 0.472 Cuando aplica la formula a sus metas de utilidades, sus objetivos de ingresos mensuales se traducen en: Mes 1 $ 70,870 Mes 7 $ 75,580 Mes 2 71,650 Mes 8 76,360 Mes 3 72,440 Mes 9 77,140 Mes 4 73,220 Mes 10 77,930 Mes 5 74,00 Mes 11 78,710 Mes 6 74,790 Mes 12 79,500 Ingreso total para 12 meses: $ 902,190 Debido a que vamos a simplificar el ejemplo mostrando sólo el presupuesto para 3 meses, el primer rubro en el presupuesto de JJ para Mugs, Inc. se refleja de la siguiente manera: Mes 1 Ingresos netos

$70,870

100.0%

Mes 2 $71,650

100.0%

Mes 3 $72,440

100.0%

Haga un pronóstico de los costos variables. JJ sabe que los costos variables de Mugs se mantendrán estables según los porcentajes que se muestran en el último estado de resultados, salvo por las mercancías compradas para reventa. Ella había negociado una reducción de precio con su último proveedor de 95 centavos por unidad hasta 92 centavos por unidad a partir del Mes 2. De modo que su “proyección” basada en 95 centavos por unidad se modificará de acuerdo con su “predicción” de una reducción de costo de 3 centavos por

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unidad en el Mes 2. Como resultados, el costo variable de la “mercancía” baja de 27.1% hasta 26.3% de ingresos netos. Ahora el presupuesto a tres meses se ve de este modo: Ingresos netos Costos variables Mercancía Comisiones por ventas Costos de mercadotecnia por correo directo Flete Total costos variables Contribución

Mes 1 $70,870 100.0%

Mes 2 $71,650 100.0%

Mes 3 $72,440 100.0%

$ 19,210 $ 10,130 $ 5,740

27.1% 14.3 8.1

$18,830 $ 10,250 $ 5,800

26.3% 14.3 8.1

$ 19,050 $ 10,360 $ 5,870

26.3% 14.3 8.1

$ 2,340 $ 37,420 $ 33,450

3.3 52.8% 47.2%

$ 2,370 $ 37,250 $ 34,400

3.3 52.0% 48.0%

$ 2,390 $ 37,670 $ 34,770

3.3 52.0% 48.0%

Haga un pronóstico de gastos fijos. Los gastos fijos de Mugs son bastante estables, porque cambian poco de mes a mes, y JJ hace un pronóstico. Sabe específicamente como cambiará su pago de nómina en base a los aumentos de sueldos previstos en el horizonte presupuestario y en esta época del año las cuentas de gas y electricidad bajan un poco. Salvo ese cambio, sus costos fijos deberían mantenerse estables o casi. Tras añadir los gastos fijos, el presupuesto, termina de esta manera:

4

Contribución Gastos fijos Nómina y beneficios Costos de instalación y ocupación Teléfono Depreciación Publicidad y directorios Insumos y servicios de oficina Renta de muebles/equipo Misceláneos Total gastos fijos Utilidad operativa neta

Mes 1 $ 33,450 47.2%

Mes 2 $ 34,400 48.0%

Mes 3 $ 34,770 48.0%

$ 14,950 2,750

$ 15,530 2,650

$15,850 2,570

1,350 1,220 2,500 1,110 2,800 1,130 $ 27,810 $ 5,640

21,1% 3.9 1.9 1.7 3.5 1.6 4.0 1.6 39.2% 8.0%

1,350 1,220 2,500 1,110 2,880 1,130 $ 28,370 6,030

21,7% 3.7 1.9 1.7 3.5 1.5 4.0 1.6 39.6 % 8.4 %

1,350 1,220 2,500 1,110 2,880 1,130 $ 38,610 $ 6,160

21,9% 3.5 1.9 1.7 3.5 1.5 4.0 1.6 39.5 % 8.5 %

Haga un pronóstico de utilidades netas y revalué el presupuesto desde una perspectiva global. JJ calcula las utilidades netas que su presupuesto produciría de acuerdo con su pronóstico. Si bien está segura de que sus pronósticos de costos variables y fijos son confiables, está decepcionada porque no alcanzará sus metas de utilidades. También siente que sus metas de ingresos son muy conservadoras. Su experiencia y conocimiento del mercado le dicen que debe ser más agresiva con sus pronósticos de ventas, apuntar más alto en los próximos seis meses. Cuando tiene junta con sus vendedores, ellos están de acuerdo con ella y ella decide poner más énfasis en las ventas. Aumenta los gastos de publicidad en un 50%, los gastos

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de teléfono en un 25% y los ingresos de ventas previstos en un 5%. El resultado, que se muestra abajo, es un presupuesto que ella confía que Mugs, Inc. es capaz de cumplir y que cumple con sus metas de utilidades. Ingresos netos Costos variables Mercancía Comisiones de ventas Costos de mercadotecnia por correo directo Envío Total costos variables Contribución Gastos fijos Nómina y beneficios Costos de instalación y ocupación Teléfono Amortización Publicidad y directorios Insumos y servicios de oficina Renta de muebles/equipo Misceláneos Total gastos fijos Utilidad operativa neta

Mes 1 $75,170 100.0%

Mes 2 $77,390 100.0%

Mes 3 $ 81,270 100.0%

$ 19,980 11,067 5,970

26.6% 14.7 7.9

$ 20,350 11,620 2,550

26.3% 15.0 8.1

$ 21,370 12,201 6,580

26.3% 15.0 8.1

$ 2,430 $ 39,447 $ 35,723

3.2 52.5% 47.5%

$ 2,550 $ 40,790 $ 36,600

3.3 52.7% 47.3%

$ 2,680 $ 42,831 $ 38,439

3.3 52.7% 47.3%

$ 14,950 2,750

19.9% 3.7

$ 15,530 2,650

20.1% 3.4

$15,850 2,570

19.5% 3.2

2,025 1,220 3.750 1,110 2,800 1,130 $ 29,735 $ 5,988

2.7 1.6 5.0 1.5 3.7 1.5 39.6% 8.0%

2,025 1,220 3,570 1,130 2,880 1,130 $ 30,215 6,385

2.6 1.6 5.8 1.4 3.6 1.5 39.0 % 8.2 %

2,025 1,220 3,750 1,110 2,880 1,130 $ 30,455 $ 7,984

2.5 1.5 4.6 1.4 3.5 1.4 37.5 % 9.8 %

Si JJ esta en lo cierto respecto de la capacidad de Mugs de generar las ventas adicionales, va a superar sus metas de utilidades para los primeros tres meses por la cantidad de $ 1,337. Tómese un momento para observar el presupuesto final de JJ. Observe que los porcentajes de costo variable permanecen bastante estables a pesar de qué los dólares de los costos variables aumentan paralelamente con los dólares de los ingresos por ventas. Esa es la característica principal de los costos variables. Ahora compare eso con el comportamiento de los gastos fijos. Aunque JJ incrementó algunos gastos fijos, el patrón es que, conforme se elevan los ingresos, el dinero de los gastos fijos se mantiene estable; suben un poco, pero de ningún modo como los ingresos por ventas. Sin embargo los porcentajes de los gastos fijos caen cuando los gastos fijos respaldan un volumen cada vez mayor de ventas. Y la variación de porcentajes en los gastos fijos muestra una caída en el resultado final, justamente donde usted quiere: ¡más ganancias! El movimiento se demuestra andando. JJ no sabe con seguridad si conseguirá los resultados que espera en su presupuesto. Eso se demostrara cuando revise los resultados reales día a día y en sus revisiones presupuestarias mensuales. Pero tiene más probabilidades de llegar a sus metas con un plan sólido. La Copyright © 2005 por E-Myth Worldwide. Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede reproducirse o transmitirse total o parcialmente por ninguna forma o medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso escrito de E-Myth Worldwide.

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confección inteligente del presupuesto le ayudó a analizar sus opciones y ver las consecuencias probables de sus decisiones. Un seguimiento cuidadoso le permitirá hacer los ajustes necesarios sobre la marcha.

Informes de variaciones presupuéstarias. La herramienta fundamental para las revisiones presupuestarias mensuales El único propósito de crear un presupuesto es planear los resultados que usted va a lograr en el año siguiente, y luego asegurarse de que usted obtenga esos resultados. En vez de esperar hasta fin de año para ver qué pasó, usted hace un seguimiento del progreso mensual y efectúa los ajustes sobre la marcha. Esto aumenta significativamente las probabilidades de que usted alcance lo que se ha propuesto. Las revisiones mensuales usando los informes de variación del presupuesto son la manera más eficiente de dar seguimiento a su progreso. Un informe de variación de presupuesto contiene tres cosas esenciales: presenta el presupuesto con el que usted quiere cumplir en una columna, los resultados reales que alcanzó en otra columna y, en una tercera columna, se indica la diferencia (o variación) favorable o desfavorable, entre lo que usted planeó alcanzar y lo que realmente logro. Además, es una buena idea mostrar las cantidades y variaciones reales y presupuestadas del año hasta la fecha, así como las variaciones mensuales. Muchos paquetes de software de contabilidad pueden configurarse fácilmente para producir informes de variaciones presupuestarias. El hecho de comparar sus resultados reales con el rendimiento esperado servirá para revelar problemas o dificultades, y puede ayudarle a detectar fortalezas y las oportunidades que puedan ir surgiendo. También hará que todos se centren en las cosas que tienen el mayor impacto financiero en su empresa. Señalará las áreas que necesitan la atención de la gerencia y le dará a usted una sensación de confianza al saber lo que está pasando, una sensación de control sobre el destino de su empresa y una sensación creciente de orden y competencia. FORMATO TÍPICO DE INFORME DE VARIACIÓN DE PRESUPUESTO

RUBRO CONTABLE INGRESOS NETOS COSTOS VARIABLES --------------------------------TOTAL COSTOS VARIABLES MARGEN DE CONTRIBUCIÓN GASTOS FIJOS ----------------TOTAL GASTOS FIJOS UTILIDAD OPERATIVA INGRESOS Y GASTOS NO

REAL $--------$--------$--------$--------$---------

100% ----% ----% ----% ----%

PRESUPUESTO $--------100% $------------% $------------% $------------% $------------%

VARIACIÓN $------------% $------------% $------------% $------------% $------------%

$---------

----%

$---------

----%

$---------

----%

$--------$--------$--------$--------$---------

----% ----% ----% ----% ----%

$--------$--------$--------$---------

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$--------$--------$--------$--------$---------

----% ----% ----% ----% ----%

$---------

----%

$---------

----%

$---------

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OPERATIVOS

UTILIDAD NETA

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Como administrar de acuerdo a su presupuesto La preparación del presupuesto es el punto de reunión de la planeación y la implementación. Administrar de acuerdo a su presupuesto es llevar la información a la práctica. Su presupuesto le indica lo que tiene que lograr. Sus informes de variación le dicen lo que usted realmente está consiguiendo. El proceso de revisión presupuestaria le señala la dirección específica que debe tomar para centrar su atención donde más convenga y donde se obtengan los mejores resultados para su empresa. Observe este ejemplo específico para ilustrar el punto. Supongamos que sus gastos de teléfono varían con las ventas: si usted no llama, no vende. Históricamente, sus gastos de teléfono han representado el 3% de las ventas. Si tiene un presupuesto de $15,000 al mes para las ventas en los próximos seis meses, el presupuesto que dedica para el gasto por teléfono es de $450 al mes. Eso es lo que espera gastar. Sin embargo, después de los primeros tres meses, con las ventas ligeramente por debajo del objetivo en $43,500 para el periodo, su gasto de teléfono es $2,460, u $820 al mes; ¡casi el doble de lo que se suponía! Esto sería una señal de alerta para que usted examine las actividades y los gastos telefónicos. Quizás la telemercadotecnia no fué tan efectiva como usted pensaba o sus tele vendedores necesitan mas capacitación. O tal vez se produjeron cambios en el mercado que usted debería considerar. O puede que exista otro factor que usted debería conocer a fin de tomar la medida correspondiente. El hecho es que, su presupuesto le da un estándar para el cual trabajar, su informe de variación le muestra donde está con respecto a ese estándar y el proceso de revisión y análisis le ayuda a hacer las preguntas correctas para recuperar el rumbo.

El resultado final en el proceso presupuestario Este proceso de pensamiento y enfoque gerencial se consigue mediante un buen proceso presupuestario. A medida que vaya perfeccionado su habilidad para hacer presupuestos, para determinar los números y sea más imaginativo en la revisión y análisis de sus informes de variación, todo esto se convertirá en algo intuitivo. Usted podrá examinar los informes de variaciones, captando de inmediato lo que es importante. Usted tendrá un conocimiento sólido sobre los puntos de apalancamiento de su empresa. Podrá detectar los problemas mucho antes de que se agraven y las oportunidades se harán visibles de inmediato, en una etapa en la que usted podrá maximizar sus beneficios y, sentirá que esta totalmente al mando.

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Hojas de trabajo

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Hoja de trabajo del presupuesto Mes

Mes

Mes

Ingresos Ingresos brutos

$________ ____% $________ ____% $________ ____%

Menos reembolsos y bonificaciones

$________ ____% $________ ____% $________ ____%

Ingresos netos

$________ ____% $________ ____% $________ ____%

Costos variables ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% Total costos variables

$________ ____% $________ ____% $________ ____%

Contribución $________ ____% $________ ____% $________ ____%

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Hoja de trabajo del presupuesto (continuación) Mes

Mes

Mes

Contribución (de la página anterior) $________ ____% $________ ____% $________ ____% Gastos fijos ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% Total gastos fijos

$________ ____% $________ ____% $________ ____%

Utilidad operativa $________ ____% $________ ____% $________ ____% Ingresos y gastos no operativos ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% Total ingresos y gastos no operativos

$________ ____% $________ ____% $________ ____%

Utilidad neta $________ ____% $________ ____% $________ ____%

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Hoja de trabajo de variaciones presupuestarias Para el mes de

Real

Presupuestado

Variación

Ingresos brutos

$________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

Menos reembolsos y bonificaciones

$________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

Ingresos netos

$________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

___________________________ $________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

Total costos variables

$________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

$________ ____%

Ingresos

Costos variables

Contribución

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Hoja de trabajo de variaciones presupuestarias (continuación) Real

Presupuesto

Variación

Contribución (de la página anterior) $________ ____% $________ ____% $________ ____% Gastos fijos ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% Total gastos fijos

$________ ____% $________ ____% $________ ____%

Utilidad operativa $________ ____% $________ ____% $________ ____% Ingresos y gastos no operativos ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% ___________________________ $________ ____% $________ ____% $________ ____% Total ingresos y gastos no operativos

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Utilidad neta $________ ____% $________ ____% $________ ____%

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Su presupuesto operativo básico

Mastery Impact! Módulo C: Como entender los números Proceso para el desarrollo de negocios: 1C-03

Página 24

Hoja de trabajo de variaciones presupuestarias (continuación) Actualizado a la fecha:

Real

Presupuestado

Variación

Ingresos brutos

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Menos reembolsos y bonificaciones

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Ingresos netos

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Total costos variables

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Ingresos

Costos variables

Contribución

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Página 25

Hoja de trabajo de variaciones presupuestarias (continuación) Real

Presupuestado

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Total gastos fijos

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Total ingresos y gastos no operativos

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Variación

Gastos fijos

Utilidad operativa

Ingresos y gastos no operativos

Utilidad neta

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Hoja de trabajo de supuestos presupuestarios RUBRO CONTABLE

SUPUESTOS

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