INSTITUTO

POLITÉCNICO

NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE ECONOMÍA SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

ANÁLISIS DE VENDING MACHINES, ESTUDIO MICROECONÓMICO DE UN CONJUNTO DE MÁQUINAS EXPENDEDORAS DE BOTANAS Y BEBIDAS, A TRAVÉS DE LA TASA DE RENTABILIDAD. ESTUDIO DE CASO: EMPRESA SOLUCIONES A LA DISTRIBUCIÓN (2010-2012)

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS (DESARROLLO ECONÓMICO)

PRESENTA:

MIGUEL MARÍN HERNÁNDEZ MÉNDEZ

MÉXICO, D.F.

JULIO DE 2015

Í N D I C E

ÍNDICE DE GRÁFICAS, FIGURAS Y TABLAS ………………………………………. RESUMEN ……………………………………………………………………………….. ABSTRACT ……………………………………………………………………………... INTRODUCCIÓN....……………………………………………………………………... CAPÍTULO I. ASPECTOS ECONÓMICOS Y ADMINISTRATIVOS DEL VENDING Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD EN EMPRESAS………………………….. I.1 Fundamentos económicos y administrativos...…………………………………… I.2 Análisis microeconómico del vending como canal de distribución………………. I.3 Relación económica entre el método de comercialización vending y los índices de rentabilidad…………………………………………………………………….. CAPÍTULO II. IMPLEMENTACIÓN DEL VENDING EN LA EMPRESA ‘SOLUCIONES A LA DISTRIBUCIÓN’………………………………………………... II.1 Descripción organizacional de la empresa………………………………………. II.2 Tecnología aplicada a la distribución de productos (botanas y bebidas)………... II.3 Esquemas de trabajo y principales segmentos de mercado impactados bajo el canal de distribución Vending Machines………………………………………….. II.4 Análisis de los productos susceptibles a ser distribuidos mediante este método... II.5 Generación de empleos bajo el concepto de trabajadores del conocimiento......... CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EQUIPOS IMPLEMENTADOS 2010 – 2012………………………………………………………... III.1 Definición del conjunto de equipos muestra……………………………………. III.2 Análisis de costos….……………………………………………………………. III.3 Análisis de rentabilidad……………………….………………………………… III.4 Determinación de relaciones causales en la rentabilidad de los equipos….……. CAPÍTULO IV. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO……………………………………………………. IV.1 Determinación de rutas críticas…………….…………………………………… IV.2 Portafolios óptimos de productos basados en el análisis de rentabilidad………. IV.3 Propuesta de estrategia de crecimiento………………………………………… CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………... BIBLIOGRAFÍA……………...…………………………………………………………...

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ÍNDICE DE GRÁFICAS, FIGURAS Y TABLAS

Gráfica 2.1.1 Tiendas de conveniencia en México Febrero 2014 …………………………. Gráfica 3.1.1 Análisis de productos por categoría ………………………………………… Gráfica 3.1.2 Polígono de ubicaciones equipos vending ………………………………….. Gráfica 3.3.1 Top 15 / piezas vendidas / snacks / industria ………………………………... Gráfica 3.3.2 Top 15 / utilidad bruta / snacks / industria ………………………………….. Gráfica 3.3.3 Top 15 / piezas vendidas / bebidas / industria ………………………………. Gráfica 3.3.4 Top 15 / utilidad bruta / bebidas / industria …………………………………. Gráfica 3.3.5 Top 15 / piezas vendidas / snacks / oficinas ……………………………….... Gráfica 3.3.6 Top 15 / utilidad bruta / snacks / oficinas …………………………………… Gráfica 3.3.7 Top 15 / piezas vendidas / bebidas / oficinas ……………………………….. Gráfica 3.3.8 Top 15 / utilidad bruta / bebidas / oficinas ………………………………….. Gráfica 4.1.1 Venta semanal por ruta ……………………………………………………… Gráfica 4.3.1 Liquidación Semanal ………………………………………………………... Gráfica 4.3.2 Niveles de venta generales …………………………………………………..

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Figura 1.1.1 Comportamiento de las preferencias …………………………………………. Figura 1.1.2 Curva de indiferencia ………………………………………………………… Figura 1.1.3 Restricción presupuestaria …………………………………………………… Figura 1.3.1 Modelo simple del proceso de marketing ……………………………………. Figura 2.2.1 Máquina expendedora AMS Sensit 3 Visi Combo …………………………... Figura 2.2.2 Dimensiones de gabinete AMS Sensit 3 Visi Combo ………………………...

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Tabla 1.1.1 Propuestas alternas del concepto de utilidad y racionalidad, de autores que difieren a la teoría neoclásica ……………………………………………………………… Tabla 1.2.1 Evolución cronológica de máquinas vending………………………………….. Tabla 2.4.1 Catálogo inicial de productos a exhibir ……………………………………….. Tabla 3.2.1 Costos unitarios – precios de venta al público ………………………………... Tabla 3.4.1 Ranking industria (utilidad bruta por categoría por producto) ………………... Tabla 3.4.2 Ranking oficinas (utilidad bruta por categoría por producto) ………………… Tabla 4.2.1 Portafolio óptimo industria ……………………………………………………. Tabla 4.2.2 Portafolio óptimo oficinas ……………………………………………………..

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RESUMEN En un contexto económico marcado por constantes reducciones en sus niveles de venta las empresas comercializadoras y productoras de bienes de consumo se encuentran en la búsqueda de nuevos canales de distribución que ofrezcan altos niveles de confiabilidad y certeza que les permitan volver a la senda del crecimiento sostenido. Las máquinas expendedoras automáticas (vending machines) han probado ser una alternativa importante en esta búsqueda, dadas las ventajas que ofrecen al acercar los satisfactores a los clientes en momentos y lugares a los que hasta hace poco tiempo no era posible llegar. Este trabajo de investigación, más allá de pretender crear una teoría al respecto del comportamiento de estos equipos o los consumidores que los utilizan, busca analizar evidencias empíricas de los resultados ofrecidos por una muestra de ellos, clasificados por su ubicación en un periodo determinado. Se ofrece un marco teórico multidisciplinario que permite al lector familiarizarse con los enfoques de la Economía, Mercadotecnia y Administración en un nivel general y conocer las bases que estas perspectivas utilizan en el análisis de la información, implementación de canales de distribución y organización de una empresa. También se da un análisis cronológico de la evolución del vending y su situación actual en los países más representativos en el mundo. La parte principal del trabajo consiste en seleccionar un conjunto muestra de equipos monitoreados y obtener la información de su comportamiento durante dos años en base a observaciones semanales, de las cuales se define una lista inicial de productos exhibidos y se analiza su contribución a la rentabilidad de la empresa. Dependiendo de estos resultados y de las capacidades que tienen los equipos en operación se diseñarán portafolios óptimos que contendrán los productos que más contribuyen de manera absoluta a la utilidad generada en el periodo. Al obtener estos portafolios con base en el análisis que esta investigación realiza se podrá saber con certeza qué productos resultan más convenientes para el proyecto y ante la implementación de cada nueva máquina se sabrá con anticipación lo que se habrá de exhibir en ella de acuerdo con su ubicación.

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ABSTRACT In an economic context marked by continuous reductions in their sales levels companies producing and commercializing consumption goods find themselves in the pursuit of new distribution channels which offer high levels of reliability and certainty that allow them returning to the path of sustained growth. Automatic dispenser machines (vending machines) have proved being an important alternative in this search, given the advantages they offer by bringing satisfiers closer to customers at moments and places where, up to short time ago, it was impossible to get. This research, further than creating a new theory in regards of the behavior of this devices or the consumers who utilize them, expects to analyze empiric evidences of the results offered by a sample of them, sorted by their locations in a fixed period of time. A multidisciplinary theoretical framework is set, which allows the reader getting familiar with the approaches of Economics, Marketing and Administration at a general level and knowing the basis utilized by this perspectives in the data analysis, distribution channels implementation and organization of an enterprise. A chronological analysis of the evolution of vending and its current status in the most representative countries is provided as well. The main section of this work lies in selecting a sample set of equipments to be monitored and obtaining from them information related to their behavior through two years by observations in weekly basis, from which an initial list of displayed products is defined and their contribution to the profitability of the company is analyzed. Depending on these results and on the capacity attached to the chosen devices in operation two optimum portfolios will be structured, they will contain the products which contribute the most in absolute terms to the gross profit generated through the established period. By obtaining these two portfolios, based on the analysis conducted by this research it will be possible to know with certainty which products are most convenient to the project and, facing the implementation of a new device it will be know in advance what to display on it according to its location.

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INTRODUCCIÓN Desde finales del siglo XX la gran mayoría de las empresas productoras y comercializadoras de bienes de consumo final en nuestro país han ido observando constantes reducciones en sus niveles de venta. Los consumidores han visto de forma reiterada decrementos en su poder adquisitivo y el crecimiento de las zonas urbanas ahora con mayor planeación, junto con zonas industriales y de corporativos, acompañado del inevitable incremento en los precios han representado barreras cada vez más difíciles de superar para el crecimiento en la distribución de productos. Para el caso específico de México, hoy en día, se ha vuelto un tema muy importante la investigación y explotación de nuevos canales de distribución de productos que resulten rentables y a su vez suplan la ausencia de las tradicionales tiendas en algunas ubicaciones donde no es posible, por la combinación de diversos factores, el establecimiento de éstas, y que, de igual manera, combatan la falta de tiempo del consumidor para desplazarse hasta el local comercial más cercano. El uso de equipos expendedores automáticos, conocidos como vending machines, puede convertirse en esa alternativa que permita acercarse al cliente, hallar la salida a los productos que se desean distribuir evitando involucrar más intermediarios, tener los productos disponibles 24 horas 7 días a la semana, medir de manera precisa su comportamiento y adecuar los portafolios de productos a exhibir según la ubicación de cada máquina y los niveles de demanda observados para cada producto, permitiendo a su vez tener presencia en lugares en los que la apertura y operación de una tienda tradicional sería sumamente complicado, además de costoso y poco rentable, como bares, restaurantes, estaciones de transporte, hoteles, gasolineras, oficinas y zonas industriales. La mayoría de los productos que hasta el momento se distribuyen utilizando este formato se han concentrado en alimentos y bebidas, aunque el concepto no es limitativo y cada vez se dan a conocer nuevos equipos que promueven la venta de otros productos diversos como cepillos de dientes, medicamentos, condones, cigarrillos, tarjetas telefónicas, entre otros. Hasta el año 2011, según el artículo ‘Las máquinas expendedoras se multiplican: Para el año 2015 habrá 35 millones’ publicado por la agencia EFE, se habla de que en Japón, país con mayor concentración de máquinas en relación con la población, existía una máquina vending (sin importar el tipo de productos que exhibiera) por cada 48 habitantes, los estadounidenses contaban con una máquina por cada 90, mientras que en Europa había un equipo por cada 189 personas. Para el caso de los América Latina el país con una mayor presencia de máquinas vending era Brasil, con una máquina por cada 4150 habitantes y, aunque en lugares como la Ciudad de México es cada vez más común encontrarse con estos equipos y los consumidores están cada vez más familiarizados con este canal de distribución , no existe un dato estadístico

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preciso del número de máquinas en operación, lo cual deja un hueco, a la vez que una oportunidad para desarrollar trabajos científicos en relación al tema. Si es posible cuidar el uso de este canal de distribución y explotarlo de una manera planeada y científicamente fundamentada, utilizando las herramientas que ciencias como la Economía nos ofrecen, en base al análisis empírico de los datos estadísticos arrojados por los equipos nos podemos situar ante una enorme posibilidad de contrarrestar los efectos de la tan prolongada crisis del consumo y ofrecer una alternativa sumamente rentable para empresas comercializadoras y productoras de diversos satisfactores. En los últimos años, para múltiples empresas como Arca, Bimbo, Coca-Cola, Femsa, Nescafé, Sigma y Pepsico, estas máquinas automáticas despachadoras de productos (vending machines), cobraron mayor importancia por ser una fuente alterna de ingresos y distribución de sus productos, en medio de la mencionada crisis en el consumo. Los ingresos generados por el vending han mostrado considerables aumentos, convirtiéndose en una atractiva fuente de negocios para cada vez más empresas, a la vez que los avances tecnológicos han permitido la innovación en este rubro, existiendo en el mercado equipos cada vez más sofisticados que cuentan con propiedades sumamente atractivas, combinadas con un optimizado nivel de consumo de energía eléctrica y la realización de operaciones exitosas en un porcentaje cada vez mayor, lo que impacta de manera positiva la rentabilidad que ofrecen a sus propietarios y la experiencia del consumidor. Ante esta situación es imprescindible contar con instrumentos científicamente fundamentados que permitan analizar el comportamiento de estos equipos y determinar las estrategias a seguir que lleven a elegir los portafolios de productos óptimos a través de los cuales se podrá obtener su máximo beneficio. La aportación fundamental de esta investigación radica en poder fundamentar estadísticamente y bajo un modelo de análisis rentabilidad, la estrategia a seguir que mejor respodenda al sistema de distribución de la empresa objeto de este estudio, ante la implementación de estos equipos que ha llevado a cabo. Es trascendental ofrecer resultados que coadyuven en la optimización de la rentabilidad de estos equipos dada la prolongada crisis en el consumo y la cada vez más limitada existencia de nuevos canales de distribución. El uso de tecnologías que permitan acercar los productos a los consumidores, tenerlos disponibles las 24 horas del día, es un elemento indispensable que fue incluido en el presente estudio. Para el caso específico de la empresa ‘Soluciones a la Distribución’, la decisión de utilizar los equipos ha sido tomada, y ahora el reto es, en base al análisis de su comportamiento, definir los elementos que detonan su rentabilidad a fin de maximizarla a la vez que sus costos se llevan a niveles mínimos. El objetivo de este trabajo de investigación es: evaluar el comportamiento de un grupo seleccionado de máquinas expendedoras de alimentos y bebidas (vending machines) para v

conocer sus indicadores de rentabilidad, frecuencia de rotación de productos, caducidad y merma a fin de determinar los portafolios o combinaciones de productos que optimicen su utilidad neta en base a su ubicación. De este modo se definirán los elementos más significativos que permitan construir portafolios óptimos que maximicen la rentabilidad y las estrategias que lleven a la reducción máxima de los costos y los niveles de merma y desabasto de los equipos en operación. Por otra parte, el objetivo señalado esta correspondido con la siguiente hipótesis: el nivel de ingreso mostrado por las ventas brutas generadas por un equipo vending no implica que sea el más rentable, lo que realmente determina su rentabilidad es que los productos consumidos tengan el mayor margen de contribución a la utilidad generada por máquina combinado con un mínimo de merma y una rotación de productos que requiera visitas menos frecuentes. Por lo tanto, si existe una mayor rentabilidad en la venta de productos a través de los equipos vending, corresponde a ello una mayor expansión en los mercados de estos equipos. La muestra analizada consta de 150 máquinas ubicadas en la Ciudad de México, 75 de ellas en zonas industriales y 75 en zonas de oficinas o corporativos. El periodo de estudio es de 2 años (Noviembre 2010 – Noviembre 2012) y la frecuencia de las observaciones es semanal, sumando un total de aproximadamente 15600 observaciones por de datos semanales, cada una de ellas con información de los 70 productos que conforman el abanico inicial que se exhibe, de los cuales se podrá obtener información valiosa que nos lleve a emitir un diagnóstico y enunciados concluyentes respecto de la investigación. El trabajo, que por la naturaleza de la empresa en cuestión tiene un carácter multidisciplinario al combinar elementos propios de la economía, mercadotecnia, administración, entre otras disciplinas, se distribuye en un total de cuatro capítulos. El primero de ellos dedicado al planteamiento de las bases teóricas del comportamiento de los individuos como entes económicos, sus gustos y preferencias y su repercusión económica; el papel del productor como responsable de detonar la actividad económica de su entorno, una inducción al concepto vending y su evolución a través de la historia en diversos países, además de su impacto en las empresas que lo han incluido en sus estrategias comerciales. En el segundo capítulo se hace una descripción de la empresa desde el punto de vista organizacional, se exponen las características de los equipos implementados, los formatos posibles en los que se trabaja con las empresas que aprueban la colocación de las máquinas en sus instalaciones, se enlista el conjunto inicial de productos a exhibir cuyo comportamiento se observará y analizará, y el impacto que proyectos como este causan en la generación de nuevos empleos con requerimientos específicos en lo que a capacidades y habilidades de los trabajadores se refiere. El capítulo III está dedicado en sí al estudio de la información recopilada durante el periodo de estudio, su clasificación y análisis, a fin de obtener los resultados que permitan la vi

emisión de un diagnóstico empíricamente verificable. El tratamiento de los datos se realiza con estricto apego a las observaciones acumuladas por ventas en cada equipo del conjunto muestral buscando veracidad y confiabilidad en los resultados que habrán de emitirse. En el capítulo IV se emite la propuesta de implementación de rutas de distribución y abastecimiento además de los portafolios óptimos de productos que se habrán de exhibir de acuerdo al lugar donde se colocará el equipo utilizando los resultados obtenidos del análisis de la información contenida en el capítulo III. El uso de estos equipos cobra cada vez mayor importancia, por lo que el desarrollo de esta investigación puede resultar útil no sólo para el caso que se estudia, sino puede servir como referencia para futuros estudios tanto generales como de casos particulares en donde la inclusión de equipos expendedores pueda ser considerada como una buena opción para orientar las estrategias comerciales de crecimiento de distintas empresas. De igual forma puede ser considerado en el diseño de equipos con nuevas propiedades que conviertan la experiencia de usuario en algo cada vez más amigable y sencillo. Las aportaciones y propuestas de un estudio científico de esta naturaleza, permitirán ampliar y optimizar los alcances comerciales de las empresas que decidan utilizar los equipos vending como una nueva alternativa a la colocación de sus productos en manos de los consumidores finales.

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CAPÍTULO I. ASPECTOS ECONÓMICOS Y ADMINISTRATIVOS DEL VENDING Y SU IMPACTO EN LA RENTABILIDAD EN EMPRESAS. El desarrollo económico de un país depende esencialmente de las actividades desempeñadas por sus habitantes. Cada elemento que conforma la población de un país es un ente económico con potencial y capacidades para llevar a cabo tareas que cambien el rumbo y situación económica tanto propia como de su entorno y del país mismo. Mientras estas acciones se realicen con una mejor planeación explotando al máximo las ventajas comparativas que favorezcan a quien las lleva a cabo, tenderán a ofrecer mejores resultados y coadyuvarán en el objetivo común de incrementar los niveles de bienestar y calidad de vida de la sociedad en su conjunto. El conocimiento y aprovechamiento de los beneficios inherentes a las nuevas tecnologías, además de la identificación de acciones innovadoras ha dado lugar a múltiples actividades con repercusiones de índole económica, gracias a las cuales, se descubren constantemente nuevas formas de hacer negocios, nuevos mercados, nuevas necesidades y formas de satisfacerlas. Resulta vital, para cada negocio que se desea emprender o para cada idea que se pretende materializar, contar con las bases teóricas y científicas que le den un horizonte fundamentado de los elementos a los que se enfrentará y le permitan superarlos de forma tal que los beneficios que se obtengan resulten los más altos posibles. El uso de herramientas tradicionalmente económicas en combinación con otras disciplinas permitirá la creación de estrategias corporativas integrales con plena aplicabilidad y obtención de resultados cuantificables para quien las lleve a cabo.

I.1 Fundamentos económicos y administrativos. La ciencia económica basa una buena parte de sus actividades en el desarrollo de formas en las que recursos escasos se utilizan para satisfacer de la manera más eficiente posible necesidades infinitas. Combinaciones de factores, restricciones, gustos y preferencias, equilibrio entre maximización de beneficio y minimización de costos, etc. Dado que es una ciencia cuyo objeto de estudio (el individuo) es dinámico, es importante que evolucione junto con él y la sociedad a fin de dar explicaciones adecuadas a fenómenos cambiantes en el tiempo. La sociedad y sus actividades de carácter económico no es la misma hoy que hace uno, diez o cien años, y esos cambios, naturalmente, tienen implicaciones para la economía. La administración, por su parte, se concibe como una disciplina encargada de organizar y distribuir los recursos escasos de la empresa con miras a alcanzar los objetivos que para ésta se hayan trazado.

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Dicho lo anterior podemos considerar que existe una íntima relación entre la economía, o el análisis económico y la toma de decisiones empresariales que lleven a optimizar la utilización de los recursos escasos de una organización y, aunque se ha insistido en la poca o nula aplicabilidad de los modelos resultantes de las teorías económicas al mundo real, existen aportaciones prácticas que el pensamiento o la ciencia económica puede ofrecer a los encargados de implementar políticas de alta dirección. Al fusionar estos conceptos se llega al entorno de la economía de la empresa, cuya parte medular es la teoría microeconómica del comportamiento de los consumidores, las empresas y su interacción en los mercados, y que provee a los empresarios o encargados de la toma de decisiones una estructura básica para determinar las acciones de negocio que sus organizaciones habrán de tomar al conocer las condiciones económicas de un mercado en el que se pretenda participar o ya se esté compitiendo, su estructura, contenido tecnológico incorporado, regulaciones, ventajas comparativas, costos, diferenciación de productos y muchos otros factores que pueden representar potenciales riesgos u oportunidades para el negocio. La problemática abordada en este trabajo de investigación es un problema sustancialmente de empresa, es decir, no se pretende establecer una función de demanda de ciertos productos o de un sector en especial, ni se busca definir determinantes del comportamiento de los consumidores que deciden adquirir los productos exhibidos en los equipos estudiados ante un entorno circunstancial delimitado, o establecer una teoría respecto del uso del vending por las empresas comercializadoras de productos, que si bien, ameritan un profundo análisis que permita encontrar posibles patrones, no son materia de esta investigación, que se enfoca esencialmente en determinar cuáles son las combinaciones de productos que darán mejores resultados en la operación de los equipos basándose en el análisis de las evidencias empíricas recolectadas durante el periodo de estudio de los equipos muestra. Si bien se ofrecen sustentos teóricos que enmarcan el entorno en el que la investigación es llevada a cabo, es meramente con el propósito de ofrecer un panorama general de las disciplinas involucradas en el trabajo.

El empresario, la empresa y su papel en el crecimiento y desarrollo económico. La teoría del crecimiento económico estudia el comportamiento de una economía en el largo plazo, analiza las tendencias de la economía con un horizonte temporal muy amplio, ignorando, o no considerando las fluctuaciones de corto plazo en el empleo de los recursos, recesiones y/o expansiones por las que esta atraviese, dado que al paso del tiempo los efectos inmediatos se atenúan y la economía observa un comportamiento tendencial, con mayor o menor rapidez, pero generalmente orientado hacia el crecimiento. Se dice que el crecimiento económico se debe al crecimiento de los factores económicos, como mano de obra y capital, y a los avances tecnológicos. (Dornbusch, 2009, p. 5,51) 2

Desde siglos atrás, Adam Smith hablaba de que el progreso más importante en las facultades productivas del trabajo, y gran parte de la aptitud, destreza y sensatez con que éste se aplica o dirige, son consecuencia de la división del trabajo como un elemento trascendental en el crecimiento económico, al permitir aumentar considerablemente la cantidad de bienes producidos por un grupo de personas al especializar a cada uno en una tarea para la que resultara más hábil y veloz, a la vez que atribuía una importancia no menor a la invención e implementación de maquinaria, lo que mejoraba la productividad al utilizar la máquina correcta para un determinado trabajo, a la vez que las mejoras hechas a la maquinaria existente provenían de aquellos que las operaban, al idear maneras de eficientar el trabajo que ellas realizaban. (Smith, 2011, p. 8-56) En el entorno de la teoría neoclásica, la empresa es definida como un conjunto de recursos finitos que se transforman en productos demandados por los consumidores, sus costos se rigen por la tecnología disponible y la cantidad producida y los precios a los que los productos se venden se determinan por la estructura del mercado en el que opera. El diferencial entre ingresos y costos es la utilidad de la empresa y el fin último de la empresa como tal es la maximización de su utilidad combinada con la minimización de sus costos. Ya en el siglo pasado, Joseph A. Schumpeter afirmaba que “…las utilidades de la industria se deben a innovaciones afortunadas y, por lo tanto, no pueden ser objeto de trato por una teoría, ya sea estática o dinámica, que supone funciones constantes de producción.” (Schumpeter, 1957, p. 10); este novedoso enfoque del empresario emprendedor y del papel de la innovación en el desenvolvimiento económico ofreció nuevas posibilidades al desarrollo de la historia económica. Bajo el enfoque de Schumpeter la teoría económica explica la sucesión de los procesos de producción en donde conceptos como la innovación y la destrucción creativa aunados a la capacidad y visión emprendedora del empresario juegan un papel fundamental. Sostiene que “es el productor quien inicia el cambio económico, educando incluso a los consumidores si fuera necesario; les enseña a necesitar nuevas cosas, o cosas que difieran en algo respecto de las ya existentes” (Schumpeter, 1957, p. 76), es decir, los cambios se inducen en el proceso de producción. En ese sentido, el desarrollo o desenvolvimiento económico “…cubre los cinco casos siguientes: a] la introducción de un nuevo bien; b] un nuevo método de producción; c] la apertura de un nuevo mercado; d] la conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento de materias primas o de bienes semimanufacturados; y e] la creación de una nueva organización de cualquier industria.” (Schumpeter, 1957, p. 77) llevando al individuo hacia nuevas formas de consumo o hacia la adquisición de nuevos bienes que no existían en el pasado. La innovación tecnológica no es producto de las nuevas necesidades que surgen de los consumidores, sino que generalmente es llevada a cabo en nuevas empresas que comienzan a producir por su lado y desplazan las viejas tecnologías, propiciando la "destrucción creativa". No todo aquel que tiene a su cargo una empresa es un emprendedor, para ser considerado como 3

tal, desde la perspectiva de Schumpeter, se debe ser irracional porque las innovaciones que incorpora no surgen de un proceso de estudio riguroso, sino de su propia intuición y, al decidir aplicar una innovación se expone a la desaprobación general, a la negación de financiamiento o aceptación de su producto o incluso, a la agresión física. No es función típica del emprendedor la invención, sino sólo su aplicación. (Alonso, 2009, p. 5) A este proceso de implementación de innovaciones en beneficio de algunos sectores y/o actividades y en perjuicio de otros, protagonizado por el empresario, Schumpeter lo define como destrucción creativa. En ese sentido, el empresario es el responsable tanto de las expansiones como de las depresiones debido a los efectos desequilibrantes que genera la incorporación de nuevos bienes o procesos productivos en la economía. Schumpeter define tres fases interconectadas que forman el proceso innovador: invención, innovación y difusión. La invención es aquel producto o proceso que se genera en la esfera científico-técnica, es decir, el descubrimiento o la creación de algo nuevo propiamente dicho. La socialización o comercialización de la invención es el paso decisivo para que se convierta en una innovación. La ciencia debe incorporarse a productos, procesos y/o métodos organizativos para poder difundirse en el tejido social; siendo el empresario innovador el punto de enlace entre ciencia y mercado, quien, en busca de ganancias independientes al crecimiento de los factores de la producción, está dispuesto a arriesgarse a incorporar una innovación. Esto le permitiría acceder a beneficios que harán que otros empresarios lo imiten y así se incentivará la competencia entre empresas. Una vez difundida la innovación, el ciclo vuelve a empezar, el empresario buscará nuevas innovaciones para aumentar su beneficio y prestigio personal. (Alonso, 2009, p. 7-9) De acuerdo con la teoría schumpeteriana, el emprendedor se constituye en el motor de los saltos cualitativos en el orden económico mediante la introducción de innovaciones en la producción, comercialización o estructura del mercado. Para ello se vale de su intuición más que del cálculo de costos y beneficios a la hora de detectar posibles nuevas combinaciones. El emprendedor de la actualidad no es idéntico al arquetipo de Schumpeter, pero comparte varios de los atributos más importantes. Es un agente más racional, pero no desprecia la intuición, ve oportunidades donde otros sólo ven rutina e implementa innovaciones que revolucionan el mercado y, es innegable su participación en el proceso de desarrollo económico. (Alonso, 2009, p. 14) Aunque en algunos sentidos la teoría de Schumpeter no sea vigente, sus conceptos siguen siendo un referente y su validez es evidente. En el Manual de Oslo (2005) de la OCDE puede apreciarse la influencia de Schumpeter cuando se señala que las innovaciones pueden agruparse en cuatro categorías:

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1) La innovación de producto implica cambios significativos en las características de las mercancías o de los servicios. Se incluyen tanto las mercancías totalmente nuevas como los servicios y las mejoras significativas de los productos existentes. 2) La innovación de proceso representa cambios significativos en los métodos de producción y de distribución. 3) La innovación de organización, referida a la puesta en práctica de nuevos métodos de trabajo, tanto de la organización como del lugar de trabajo y/o de las relaciones exteriores de la empresa. 4) La innovación de comercialización refleja la puesta en práctica de nuevos métodos de comercialización; desde cambios en el diseño y el empaquetado hasta la promoción del producto mediante nuevas políticas de precios y de servicios. (OCDE, Manual de Oslo, 2005) En el sentido más general los economistas reconocen la importancia de la innovación tecnológica como una condición esencial para el progreso económico y un elemento crítico para la competitividad de las empresas. Su importancia radica no sólo en que colabora en el aumento de la riqueza de una nación, en el estricto sentido de aumentar la prosperidad, sino en el sentido de permitir a las personas hacer cosas que no podían hacer en el pasado. En tiempos recientes el concepto de inversión engloba tanto la producción y distribución de nuevos conocimientos como el uso de bienes de capital con avances en ciencia y tecnología incorporados. “La inversión en la generación nuevos conocimientos y su diseminación se ha vuelto de vital importancia, más allá que la adquisición de maquinaria y equipo”. (Freeman, 1997, p: 1-3) Una función importante de un empresario o alto directivo es determinar la mejor forma en la que aplicará los conceptos de la teoría económica y administración en la toma de decisiones que proyecten los mejores resultados para los intereses económicos de su empresa. A través de la creación de nuevos productos, nuevas formas de comercialización, nuevos canales de distribución, incorporación de nuevas tecnologías a la producción de nuevos bienes o mejora de los existentes, impulso a las actividades de investigación y desarrollo el emprendedor genera crecimiento económico.

Análisis del comportamiento del individuo como agente económico. Una característica distintiva de la teoría microeconómica es que pretende modelar la actividad económica como la interacción de agentes económicos individuales en busca de conseguir sus propios intereses, razón por la cual el análisis de la toma de decisiones de los individuos es vital en el estudio de la economía, dado que la suma de los conductas individuales dará forma al comportamiento de la economía a nivel sectorial, regional y nacional.

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Una economía moderna es una entidad sumamente compleja. En ella, miles de empresas se dedican a producir millones de productos distintos. A su vez, millones de individuos trabajan en un número casi infinito de actividades que tienen consecuencias de mercado y deciden, en base a múltiples factores, que van desde gustos, preferencias, cercanía, comodidad, presupuesto, hasta recomendaciones, efectos publicitarios, estado de salud y estado de ánimo e incluso el clima, cuáles de esos bienes comprarán. Convencionalmente se ha buscado explicar la conducta de los individuos en su papel de consumidores a través de dos principios: 1) El principio de la optimización: los individuos tratan de elegir las mejores pautas de consumo que están a su alcance. 2) El principio del equilibrio: los precios se ajustan hasta que la cantidad que demandan los individuos de una cosa es igual a la que se ofrece. El primero nos indica que, si los individuos pueden decidir libremente sus actos, es razonable suponer que tratan de elegir las cosas que desean y no las que no desean. Desde luego, siempre hay excepciones a este principio general, pero normalmente se encuentran fuera del dominio del individuo, son restricciones a las que debe sujetarse y que jugarán un papel importante en la determinación de sus preferencias de consumo. El segundo principio es algo más complicado, resulta razonable imaginar que en un momento dado las demandas y las ofertas de los individuos no sean compatibles y, por lo tanto, que esté cambiando necesariamente algo, o dicho de otro modo, que existan factores que hagan que el individuo optimice su satisfacción o utilidad aún sin consumir de manera constante las mismas cantidades de los mismos productos. La relación de las preferencias de un individuo puede variar en el tiempo, dado que la utilidad, o satisfacción general que obtenga de consumir cierto bien se ve afectada por diversos factores. A través del tiempo, se ha determinado que la utilidad de una persona no sólo depende de los bienes materiales que consume, sino también de sus actitudes psicológicas, de las presiones de su grupo social, de sus experiencias personales y del entorno cultural en general. (Nicholson, 2007, p.71) Si se analiza el proceso de elección del consumidor “en un plano muy general, hace falta no sólo una lista completa de los bienes que podría consumir, sino también una descripción contextual de cuándo, dónde y bajo qué circunstancias podría obtenerlos”. (Varian, 1999, p.34) En el estudio económico del comportamiento del individuo, se puede decir que un solo bien, si es valorado en diferentes contextos, equivaldría a dos distintos bienes, ya que para el consumidor representará alternativas de consumo y satisfacción diferentes dependiendo de las circunstancias en las que temporal y espacialmente se encuentre.

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Desde el punto de vista neoclásico, las preferencias de los individuos se analizan a través de un conjunto básico de axiomas que describen el comportamiento racional. A través de ellos, se concluye que una relación de preferencia cuenta con tres propiedades básicas: 1) Completitud: si A y B son dos situaciones u opciones cualesquiera, el individuo siempre podrá definir una de las tres posibilidades: 1) A es preferible a B 2) B es preferible a A 3) A y B son igual de atractivas. Por tanto se supone que la indecisión no paraliza a los individuos, siempre son capaces de decidir cuál alternativa es la deseable. Se podrían imaginar situaciones extremas, que implicaran elecciones de vida o muerte, en las que ordenar las opciones resultara sumamente difícil, e incluso imposible, pero en general, estas elecciones quedan fuera del análisis económico. 2) Transitividad: si ante tres posibilidades de elección un individuo afirma que ‘A es preferible a B’ y que ‘B es preferible a C’, entonces afirmará también que ‘A es preferible a C’. Este axioma implica que las elecciones de un individuo son consistentes. Si las preferencias no fueran transitivas podría muy bien haber un conjunto de opciones en las que ninguna de las elecciones fuera la mejor. 3) Continuidad: si un individuo afirma que ‘A es preferible a B’, entonces las situaciones o elecciones que se acercan convenientemente a A también serán preferibles a B. Considerando que estamos hablando de bienes ‘económicos’, es decir, artículos que producen beneficios positivos a la gente, debemos incluir la idea de que un individuo prefiere tener más de ellos y no menos, o sea, tener más de un bien es, por definición, mejor. (Nicholson, 2001, p.56) A partir de la aceptación de que las preferencias de los individuos son completas, transitivas y continuas, resulta posible para un agente económico ordenar todas las situaciones a su alcance, clasificándolas de la más a la menos deseable, lo que se conoce como utilidad. Es decir, si una persona prefiere la situación A a la situación B, entonces es posible afirmar que la utilidad que le asigna a la opción A es mayor que la utilidad que le asigna a la opción B. (Nicholson, 2007, p.69) En siglos anteriores se tomaba a la utilidad como medida de la felicidad individual, este supuesto argumentado por economistas de esas épocas, nos permite deducir que a mayor utilidad obtenida, mayor felicidad de las personas y las decisiones de consumo de cada persona se 7

orientan a ser lo más felices posible. En esta tesitura Varian señala: “… sin embargo, las nuevas tendencias ven las cosas de otra forma, las preferencias del consumidor son la descripción fundamental para realizar la elección, y la utilidad no es más que una forma de describirlas”. (Varian, 1999, p.55) La importancia de la función de utilidad (instrumento que asigna un número a todas las combinaciones de consumo posibles, de tal forma que las que se prefieren tengan un número mayor al de aquéllas que no se prefieren) radica en la selección que hace el consumidor, al tomar aquella que a su juicio le reporta la mayor utilidad posible. Esto se constata con la siguiente cita: La magnitud de la función de utilidad “es relevante en la medida en que nos permite asignar el lugar relativo que ocupan las diferentes combinaciones o posibilidades de consumo, la magnitud de la diferencia entre ellas es irrelevante”. (Varian, 1999, p.56) Dado que la utilidad se refiere a la satisfacción en términos generales, se ha vuelto evidente que diversos factores afectan este indicador. Para los economistas existe un interés general por analizar estas influencias, aunque debido a la complejidad para ser cuantificadas se vuelve necesario acotar el enfoque, por lo que es común fijar la atención exclusivamente en las elecciones entre opciones cuantificables mientras se mantienen constantes todos los demás factores que afectan el comportamiento. En general, los análisis económicos de las elecciones recurren al supuesto “ceteris paribus (manteniendo todos los demás factores constantes) llevando el análisis a un contexto más simplificado”. (Nicholson, 2007, p.71). De esta manera, el análisis de las decisiones de consumo de un individuo supone que la satisfacción sólo se ve afectada por las elecciones entre las opciones consideradas y que los demás factores con posibles efectos sobre la satisfacción permanecen constantes. Con el propósito de dejar clara esta situación, Nicholson nos refiere: “esos otros factores (que bien pueden ser cuantificables como otro tipo de bienes consumidos, número de horas trabajadas, etc. o no cuantificables como la seguridad, autoestima, etc.) se mantienen constantes para poder estudiar las elecciones de forma simplificada. (Nicholson, 2001, p.51,52) En concordancia con lo mencionado en párrafos anteriores sobre el hecho de que el análisis se realiza sobre ‘bienes económicos’ y que, independientemente de las cantidades económicas que representen se considera que, dentro de un periodo, los individuos prefieren más de un bien en particular que menos. En general suponemos que esto ocurre con todos los bienes, ya sean bienes de consumo simple como alimentos, o agregados complejos como la riqueza y el ocio.

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La figura 1.1.1 representa esta convención en el caso de una función de utilidad de dos bienes. Ahí podemos ver que, todos los conjuntos de consumo dentro del área sombreada son preferibles a la combinación X*,Y*, dado que cualquier combinación en esta área ofrece, al menos, una cantidad mayor de alguno de los bienes. Asimismo, el área señalada como ‘peor’ es inferior a la combinación X*,Y*, porque son combinaciones que incluyen menos de uno de los bienes sin incluir más del otro. Las combinaciones señaladas con ‘?’ implican cambios ambiguos en las preferencias o utilidad, debido a que incluyen más de un bien pero menos del otro. En términos de la Teoría Neoclásica la actividad económica implica que los individuos realizan transacciones de manera voluntaria. La forma como los individuos se sienten al obtener más de algún bien cuando deben ceder una cantidad de algún otro bien resulta un aspecto de gran importancia en el análisis de preferencias. Por ejemplo, cuando una persona compra una barra de pan, para realizar la transacción está renunciando de forma voluntaria a algo (dinero), a cambio de otra cosa (pan) que para él, en ese momento y ante determinadas circunstancias tiene más valor. (Nicholson, 2007, p.72) Para estudiar estos intercambios voluntarios se utiliza el concepto de curva de indiferencia (figura 1.1.2). Esta curva muestra todas las combinaciones de dos bienes que proporcionan la misma utilidad al individuo, es decir, el individuo es indiferente ante cualquier combinación particular de estos dos bienes que se sitúe sobre la curva dado que, desde su perspectiva, obtiene el mismo nivel de satisfacción con cualquiera de estas combinaciones. 9

Adicional al hecho de elegir aquello que al individuo le parece lo mejor, es decir, le genera el mayor nivel de utilidad, es importante añadirle una restricción básica, y es que además de ser la mejor opción para el individuo, debe estar económicamente a su alcance. Esta implicación da lugar al concepto de restricción presupuestaria. En términos económicos la restricción presupuestaria indica que la cantidad de productos a consumir multiplicada por el precio de venta al que sean comercializados no puede exceder la cantidad de dinero de la que el individuo disponga para gastar en su consumo. Luego entonces, el agente económico deberá sujetarse a esta restricción y, en base a ella, determinar qué combinación de los bienes a su alcance le ofrece el mayor nivel de beneficio.

Como se puede apreciar en la figura 1.1.3, la línea diagonal es aquello que se define como ‘recta presupuestaria’ y se compone de las combinaciones de bienes (comida y bebida para este ejemplo) que agotan en su totalidad el presupuesto disponible. Toda el área bajo la recta presupuestaria se conoce como ‘conjunto presupuestario’ y está compuesta por todas aquellas combinaciones de bienes al alcance del individuo que no agotan en su totalidad el presupuesto. Las curvas U1, U2 y U3 son curvas de indiferencia, que, como lo hemos visto, cualquier combinación de satisfactores que se ubique sobre una curva le proporcionará un nivel equivalente de utilidad que otra ubicada sobre la misma. 10

Haciendo una inclusión de los conceptos explicados hasta este punto, la combinación de bienes sobre la curva U2 en el punto C que toca a la recta presupuestaria es la que proporciona el mayor nivel de utilidad al individuo y resulta económicamente alcanzable, dado que al quedar sobre dicha recta, estaría agotando en su totalidad el presupuesto disponible para consumir estos satisfactores.

Una especie de restricción adicional a la que un agente económico individual se enfrenta, y que en tiempos recientes está siendo objeto de diversos estudios es la disponibilidad de los satisfactores, si bien, la elección de un producto se encuentra guiada esencialmente por los gustos y preferencias del individuo, y acotada por la cantidad de recursos en posesión del consumidor que le permitan tener acceso al bien que desea, puede darse el caso de que el bien que pretende adquirir no se encuentre disponible en el momento en que el agente desea adquirirlo, lo que nos lleva a un concepto trascendental en la teoría económica, la sustituibilidad de bienes desde el punto de vista del consumidor, es decir, la manera en que un individuo jerarquiza los posibles satisfactores de una necesidad y le permite discernir entre las posibles opciones de elección ante una situación de desabasto o no disponibilidad de un bien.

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Diversas estrategias de comercialización utilizan este concepto al poner al alcance inmediato del cliente productos sustituibles entre sí, previniendo pérdida de demanda a causa de posibles situaciones de fallos en su control de inventarios o falta de existencia temporal de algún satisfactor. La teoría neoclásica, a pesar de ser la base para múltiples modelos económicos, resulta no ser el único enfoque que pretende explicar el comportamiento del individuo como agente económico. Si bien el objeto de este trabajo de investigación no pretende ahondar en el estudio de todos estos puntos de vista, ni emitir uno propio al respecto, es del todo válido mencionar que existen algunas otras teorías que sostienen que, por ejemplo, la utilidad, a diferencia de la productividad, es un concepto subjetivo, no observable, y para el que no se puede definir una unidad de medida que sea común para todos los individuos. De igual manera, el comportamiento racional del individuo en la economía es ampliamente cuestionado con sólidas bases científicas y empíricamente comprobables. En ese sentido, se considera necesario exponer de forma sintética el punto de vista de otros especialistas en la ciencia económica quienes han planteado su posición respecto al concepto de utilidad y elementos que tienen influencia sobre la toma de decisiones económicas de las personas, lo que pone en duda la cuestión de racionalidad que contempla el enfoque de los autores neoclásicos. Los autores que se enlistan difieren de múltiples supuestos y resultados que forman parte fundamental de la estructura de la teoría neoclásica, como es el caso de la posesión de información completa al momento de la elección, toma de decisiones de forma enteramente racional por parte del individuo, la existencia de una función de demanda idéntica para todos los agentes económicos, las decisiones maximizadoras de beneficios que proponen un comportamiento optimizador, la homogeneidad de los productos disponibles, entre otras. A través del tiempo nuevas perspectivas respecto del tema han ido surgiendo, mediante la utilización de más sofisticados elementos de análisis nuevas generaciones de especialistas se han dado a la tarea de comprobar la validez de los planteamientos de las teorías existentes y han planteado alternativas interesantes para la medición del complejo concepto de la utilidad y las decisiones de los agentes económicos. Han incluido nuevos factores que pueden influenciar a los individuos en su comportamiento como cuestiones psicológicas, estados de ánimo, pertenencia a un grupo social, imitación de patrones, hábitos o costumbres, etc. En la tabla 1.1.1 encontramos una lista de autores con aportaciones representativas de estos nuevos enfoques y las propuestas que hacen tanto en lo referente a formas de medir la utilidad como en lo que corresponde al comportamiento de los individuos en la elección de satisfactores y los elementos que influyen en la toma de decisiones.

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Tabla 1.1.1 Propuestas Alternas del Concepto de Utilidad y Racionalidad, de Autores que Difieren a la Teoría Neoclásica AUTOR PROPUESTA Wilfredo Pareto Irving Fisher

Arturo Labriola

John M. Keynes

Piero Sraffa

Kenneth J. Arrow

Gunnar Myrdal

Herbert A. Simon

Propusieron abandonar la medición en términos cardinales de las funciones de utilidad, y tomar como dato inicial una descripción de las preferencias individuales en términos ordinales por medio de las “curvas de indiferencia”. Según este enfoque, se evitaba definir una unidad de medida para la utilidad, pero no se resolvía el problema de derivar una función de bienestar social a partir de las preferencias individuales. Afirmaba que “la economía revela la sociedad en el individuo, no el individuo en la sociedad”. Según su perspectiva, muchas elecciones individuales son el resultado de condicionamientos y restricciones que la estructura social presenta a los individuos, por lo que puede ser engañoso analizar el comportamiento social como el resultado de la agregación de elecciones individuales independientes Sostiene que los resultados que se producen en el mercado a consecuencia de la interacción entre los agentes no siempre son analizables como la suma de las elecciones individuales. En esos procesos de interacción emergen nuevos elementos que son relevantes para los comportamientos individuales y para los resultados que el mercado produce. Sugiere que es preferible analizar el consumo centrándose en los hábitos y las convenciones sociales en lugar de en las preferencias o en la utilidad individuales. Asimismo, subrayó el papel que también en este campo pueden tener las “externalidades”, como el nivel de vida medio de la comunidad, sobre las elecciones individuales Argumenta que es posible construir una teoría sobre el consumo que considere el deseo de los agentes económicos de mantener inalterados, en la medida de lo posible, sus hábitos de consumo, y que esta teoría no es solamente una explicación completa y lógica del comportamiento, sino más poderosa que la teoría tradicional. Concluye que la utilidad es algo no observable y para la que no se puede definir una unidad de medida común a todos los individuos. La principal debilidad de la teoría subjetiva del consumo descansa en otro elemento: en la forma en que la teoría representa la psicología humana. Desde el punto de vista de la construcción de una teoría alternativa, la teoría económica del consumo no debe abandonar la confrontación con la psicología, sino que, por el contrario, debe profundizar en ella para tenerla en cuenta en el desarrollo de la disciplina, particularmente en la parte de la psicología social que examina cómo los comportamientos individuales interactúan con aquellos sociales en un mundo caracterizado por la incertidumbre. Siguiendo esa dirección, es sugerible que la teoría económica deba revisar su planteamiento, sustituyendo su enfoque en términos de la pareja “placer-pena” o “satisfacción-sacrificio”, por otro en términos de la pareja “estímulo-respuesta”, más adecuado para el estudio de las interacciones entre individuo y sociedad. Introduce el enfoque de racionalidad limitada, para él, la teoría económica a menudo ha exagerado la capacidad de los individuos de efectuar deliberaciones lógicamente coherentes, y está evidenciando que en el comportamiento humano se manifiestan complejas interacciones entre elementos cognoscitivos y elementos afectivos, y una constante sucesión de procesos de elección basados en los hábitos (o “automatismos”) y en procesos de elección basados en la racionalidad.

Fuente: Elaboración propia con información extraída del documento de Panico, 2012

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Es imposible ignorar las dificultades relacionadas con el hecho de que la utilidad es algo no observable y para la que no se ha logrado definir una unidad de medida común a todos los individuos. Se ha llegado a la inferencia de que la principal debilidad de la teoría subjetiva del consumo reside en otro elemento: en la forma en que la teoría representa la psicología humana. Por lo tanto, se han aportado nuevos conceptos como el de ‘racionalidad limitada’ que se utiliza para denotar el amplio rango de limitaciones en el conocimiento humano y en los cálculos que impiden que los agentes económicos en el mundo real se comporten de modo aproximado a lo proyectado por las teorías convencionales, incluida la ausencia de una función de utilidad completa y consistente que permita ordenar todas las elecciones posibles, imposibilidad de generar más que una pequeña porción de las alternativas potencialmente relevantes e incapacidad de prever las consecuencias de elegir una alternativa, incluida la incapacidad de asignar probabilidades realistas y consistentes a eventos futuros donde existe incertidumbre. Nuevas disciplinas como la economía experimental, la economía del comportamiento, o conductista, y la neuroeconomía, la más reciente, destacan diversas cuestiones que en antiguas teorías no jugaban un papel importante pero que la ciencia económica no ha podido resolver: a) La posibilidad de considerar científicamente satisfactoria una teoría que parte de variables no observables y de hipótesis sobre su comportamiento no empíricamente verificables. b) La posibilidad de considerar satisfactoria la descripción de la psicología humana implícita en el uso de las funciones de utilidad y de las curvas de indiferencia por parte de la teoría neoclásica del equilibrio general y de la SEU (Subjective Expected Utility). c) El papel de las interacciones sociales sobre las elecciones individuales y a la posibilidad de examinar el comportamiento del sistema económico como suma del comportamiento de los individuos que lo componen. (Panico, 2012, p. 13-14)

Aspectos administrativos: estructura organizacional La estructura de la organización es un concepto abstracto, comprende aquellas características que sirven para controlar o distinguir sus partes, y resulta de decisiones al respecto de cuatro aspectos fundamentales: división del trabajo, bases para la departamentalización, tamaño de los departamentos y delegación de autoridad, en base a factores como diferencias individuales, competencia para la tarea a desempeñar, incertidumbre del entorno, estrategia, entre otros.

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El concepto clave dentro de esta visión es el control. El control de las tareas que desempeña cada individuo y la combinación de estas para producir un efecto mayor al de los esfuerzos de cada uno por separado. Estas estructuras son intencionales y orientadas hacia el logro de metas, las decisiones gerenciales al respecto deben considerar la estructura en función de su contribución a la efectividad organizacional, por lo que se requiere contar con personal con visión que guíe las acciones de los departamentos en forma individual y coordinada al logro de las metas establecidas, ya que dependiendo de las configuraciones específicas de los trabajos y departamentos, los grupos pueden reflejar mayor o menor cohesión, mejor o peor comunicación, lo que impacta directamente en la eficiencia de la organización como tal. Estas estructuras no sólo debe enfocarse en el logro de metas particulares o de un departamento en específico, sino deben facilitar el logro de las metas organizacionales, en el entendido de que los gerentes saben cómo fusionar la estructura organizacional con sus metas. Resulta razonable reconocer que en diversos ámbitos, las estructuras organizacionales no contribuyen con el desempeño organizacional porque los gerentes son incapaces de diseñar una estructura que guíe el comportamiento de individuos y grupos a conseguir altos niveles de producción, eficiencia, satisfacción, calidad, flexibilidad y desarrollo. (Gibson, 1999, p:367-369) Dado que los individuos responden de maneras significativas hacia las tareas que llevan a cabo, hacia los grupos con los que trabajan, y hacia los líderes que los influencian, es evidente que la estructura organizacional afecta el comportamiento y el funcionamiento de los grupos en las organizaciones. Las decisiones y acciones que los gerentes toman y que dan como resultado una estructura organizacional específica se conocen como diseño organizacional. Este proceso tiene como eje cuatro decisiones fundamentales, que se enfocan en lo siguiente:

1) Trabajos Individuales. Los gerentes dividen las actividades totales de la tarea en conjuntos más pequeños de actividades relacionadas. El efecto de esta decisión es definir los trabajos en términos de responsabilidades y actividades especializadas. 2) Grupos de Trabajo. Los gerentes deciden las bases por las cuales agrupar los trabajos individuales. Puede resultar en grupos que contienen trabajos que son relativamente homogéneos o heterogéneos. 3) Departamentos. Los gerentes deciden el tamaño apropiado del grupo informando a cada superior. Esta decisión involucra determinar si los parámetros de control son relativamente amplios o limitados. 4) Delegación de Autoridad. Autoridad se conceptualiza como el derecho para tomar decisiones sin la aprobación de un gerente superior, y de exigir obediencia de otros

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designados. Este último aspecto de autoridad distingue los trabajos gerenciales de los no gerenciales; los gerentes pueden exigir obediencia, los no-gerentes no. (Gibson, 1999, p:371) A través de la calidad en las decisiones es como regularmente se mide la efectividad de un gerente. El tomar decisiones efectivas puede ser un proceso complejo que depende de las habilidades y de la capacitación que el gerente posea. A pesar de las variaciones organizacionales y el nivel de la participación del personal, los gerentes son responsables del resultado de las decisiones; esto quiere decir que ellos enfrentan una situación que ofrece varias alternativas y su decisión involucra una comparación de las alternativas acompañada de una evaluación del resultado. (Gibson, 1999, p:477)

I.2 Análisis económico del vending como canal de distribución. Una aplicación práctica de la teoría de la utilidad se encuentra en el campo del marketing. Las empresas que desean desarrollar un nuevo producto o una nueva forma de comercializar y atacar nuevos mercados o nuevos consumidores deben agregar atributos al bien y/o método para que se diferencie con éxito de sus competidores. Un posicionamiento cuidadoso, que tenga en cuenta tanto los deseos de los consumidores, como los costos asociados a los atributos del producto y/o método, puede hacer la diferencia entre una inversión rentable y una no rentable. (Nicholson, 2001, p.62) Desde el punto de vista de esta especialidad, un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad (estado de carencia percibida) o deseo (forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y la personalidad individual) determinados que se pueden satisfacer mediante relaciones de intercambio. El marketing consiste en acciones que se realizan para obtener y conservar las relaciones de intercambio deseadas de un público objetivo hacia algún producto, servicio, idea u otro objeto. Además de sólo atraer nuevos clientes y llevar a cabo transacciones, la meta es retener a los clientes y aumentar sus negocios (preferencias) hacia los productos o servicios ofrecidos. (Kotler, 2010, p: 6-8) Un aspecto importante a considerar en las actividades comerciales de la empresa es el o los canales de distribución que utilizará para hacer llegar los productos objeto de su actividad al consumidor final. Un canal de distribución se define como un conjunto de organizaciones independientes que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor final o de un usuario industrial. El éxito de un negocio no solo depende de lo bien que pueda desempeñarse, sino también de los canales de distribución que utilice. La planificación inicia con las necesidades de los clientes meta, a quienes la compañía responde al

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organizar una cadena de actividades y recursos con el objetivo de crear valor para el cliente. (Kotler, 2010, p: 299-301) Las funciones que el canal de distribución elegido debe cumplir son: 1) Centralizar decisiones básicas de la comercialización. 2) Participar en la financiación de los productos. 3) Contribuir a reducir costos en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte, tiempos de entrega, etc. 4) Convertirse en una partida del activo para el fabricante/comerciante. 5) Intervenir en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado. 6) Tener una gran información sobre el producto, competencia y mercado. 7) Participar activamente en actividades de promoción. 8) Posicionar al producto en el lugar que se considere más adecuado. 9) Colaborar en la imagen de la empresa. 10) Actúan como fuerza de ventas. 11) Reducir los gastos de control. 12) Contribuir a la racionalización profesional de la gestión. 13) Vender productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante. (Muñiz, 2010, Cap. 5 Ap. 10) En la actualidad, las exigencias de la vida moderna han obligado a muchos individuos a modificar sus hábitos de consumo debido a que las actividades que realizan les impiden obtener de manera constante los bienes que pudieran ofrecerles el nivel de satisfacción ideal para sus necesidades. Del mismo modo, estos cambios han dado origen a nuevas necesidades y nuevas formas de satisfacción de las mismas. Las empresas se han dado a la tarea de incluir estos factores con la finalidad de encontrar los canales de distribución idóneos que les permitan estar cerca de los consumidores adecuándose a las necesidades y posibilidades actuales. La generación de valor y beneficios atractivos han dado origen a múltiples actividades de comercialización de productos en las grandes ciudades, siendo las empresas muy cautelosas al insertar en sus actividades de distribución la mayor cantidad de elementos posibles que les permita captar la preferencia de los consumidores. Para el caso de las máquinas expendedores de productos de forma automática (vending machines) el valor se genera a partir de la percepción del consumidor en cuanto a las ventajas (generación de valor) y desventajas (destrucción de valor) que tienen estas máquinas al ofrecer los productos deseados por el cliente: Percepciones positivas del consumidor que generan creación de valor a) Servicio único en el mercado Ofrecen al consumidor productos en buen estado y adecuados al ambiente que requiere el producto, cómo son el de las bebidas que en este caso expiden frías; factor fundamental para la 17

venta de este tipo de productos. El desempeño, agilidad y sus sistemas de seguridad de los equipos que son cada vez mejores. b) Generan compras por impulso Son aquellas compras que no se tenían planeadas realizar y que por medio de contacto visual, de la excelente percepción que se tiene del producto se crea la necesidad y se lleva a cabo la compra. Por lo tanto el vending se convierte en una herramienta de ventas muy efectiva. c) Disponibilidad las 24 horas del día Percepción positiva para el consumidor al tener disponibilidad inmediata del producto a cualquier hora del día. Generalmente estas máquinas son ubicadas en lugares de espera o mucho tráfico de personas. d) No se necesita de recurso humano para vender No se requiere de una persona que esté presente al momento de la venta, el consumidor puede obtener el producto con más rapidez y agilidad sin la intervención de un vendedor siempre y cuando tenga el acceso a la máquina. e) Diversificación del espacio El consumidor percibe la facilidad de acceder al producto en espacios más cercanos como pasillos, corredores y oficinas. El espacio suele ser un factor escaso en algunos puntos de venta. Percepciones negativas del consumidor que generan pérdida de valor a) Servicio técnico periódico Una máquina en mal estado interrumpe la acción de la venta y genera en el cliente frustración al no poder adquirir el producto, por lo que se depreciaría el valor en esta situación. b) Un billete en mal estado El validador de la máquina tiene la función de analizar las características físicas y magnéticas del billete, si un billete está en mal estado (roto, arrugado, etc.) o se ingresa de forma incorrecta, el validador rechaza el billete, la compra no se realiza y el cliente quedará insatisfecho. c) Entrega de producto fallida Una falla en el mecanismo de entrega de la máquina que impida que los resortes que custodian los productos giren lo suficiente para que el producto que el cliente selecciona sea liberado y entregado, lo que hará que la máquina conserve el dinero sin que el cliente reciba nada. 18

El Vending es conceptualizado como la venta de productos a través de Máquinas Automáticas. Simplemente introduciendo monedas, billetes, fichas o tarjetas y pulsando un botón o girando una perilla obtenemos la mercancía seleccionada. Este canal de distribución de productos nació para satisfacer la necesidad del hombre de adquirir todo tipo de artículos en las mejores condiciones de higiene y calidad, en cualquier horario y lo más pronto posible. En los últimos años el Vending se ha convertido en la actividad comercial más lucrativa y de mayor crecimiento en el mundo para la captación de recursos, y puede ser una fuente de gran importancia para la comercialización de productos de distintas índoles ante la tan prolongada crisis de consumo y la saturación de los canales de distribución tradicionales, aunado a la creciente organización de las ciudades, la poca disponibilidad de espacios, la necesidad de optimización de recursos y la diversificación y ampliación de horarios en los que los consumidores desean tener acceso a ciertos bienes de consumo. (http://www.marketingvending.com/que_es_vending.htm) De acuerdo con especialistas en la materia, el concepto encuentra sus orígenes en Egipto, alrededor del año 215 Antes de Cristo, donde se tienen evidencias de una máquina expendedora diseñada por Herón de Alejandría para dispensar agua bendita en los Templos sagrados de Tebas y el alto Egipto. Una moneda se insertaba a través de una hendidura en la parte superior de la máquina, esta caía en un recipiente colocado en la parte inferior unido a una palanca, la que a su vez abría una válvula que permitía la salida del agua. El recipiente se inclinaba con el peso de la moneda hasta que esta caía, lo que hacía al recipiente retomar su posición inicial y cerrar la válvula. Tras la invención de esta incipiente máquina en donde el concepto Vending encuentra sus más antiguos vestigios, tuvo que transcurrir mucho tiempo antes de que adquiriera la fama que ahora posee. En el siglo XVII el concepto llega a América a través de máquinas dispensadoras de tabaco. A principios de la década de 1880 se comenzaron a instalar las primeras máquinas operadas con monedas que distribuían tarjetas postales en Londres, Inglaterra. En 1888 la Thomas Adams Gum Company introduce la primera máquina dispensadora de goma de mascar en Estados Unidos. La Pulver Manufacturing Company agregó pequeñas figuras ilustrando el producto que se distribuía, dando paso al descubrimiento de los primeros simuladores de compra-venta, una tecnología mecánica que era utilizada en máquinas tragamonedas. Esta tendencia marcó el rumbo durante varios años. En 1905 el Servicio Postal de Estados Unidos (United States Post Office) presenta las primeras máquinas automatizadas expendedoras de timbres postales. A principios de la década de 1920 las máquinas vending comenzaron a ofrecer refresco en vaso. Posteriormente, en 1926, William Rowe inventó la primera máquina expendedora de cigarrillos. En 1937 la Vendolator Company en Fresno, California presenta las primeras

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máquinas expendedoras de botellas de Coca-Cola, las primeras máquinas expendedoras de sándwiches refrigerados fueron introducidas en 1950. En las décadas posteriores se hicieron bastantes modificaciones pero todas girando en torno al concepto elemental de los dispensadores automáticos, integrándose a nuevos mercados, agregando nuevos y variados productos a este canal de distribución, como ejemplo se pueden mencionar las expendedoras de agua introducidas en 1978, de papas a la francesa en 1983 y las expendedoras de café en diversas presentaciones que llegaron al mercado en 1990 y ofrecían cafés saborizados, espresso y capuccino.

Tabla 1.2.1 Evolución Cronológica De Las Máquinas Vending PERIODO A C O N T E C I M I E N T O Despachadora de agua bendita en los templos de Egipto. AC 215 DC 1076 Despachadora de lápices, fabricada por los chinos. Despachadora de cajas de tabaco en las tabernas inglesas. 1700 Aparición de las primeras fábricas de Máquinas Vending en EE.UU. 1886 Adam´s instala las primeras Máquinas Vending de chicles, en los trenes de Nueva York. 1887 Se abre en Philadelphia el primer restaurante con Máquinas Vending. 1902 El correo de EE.UU. inicia la venta de estampillas a través de Máquinas Vending. 1905 Aparece la primera Máquina de Venta de Cigarrillos. 1920 Se inicia la venta de bebidas gaseosas embotelladas, enfriadas con hielo. 1930 Hace su aparición la primera máquina refrigerada de venta de sándwiches. 1950 Se instalan en los bancos del mundo las primeras máquinas que cambian billetes por monedas. 1960 Los componentes electrónicos empiezan a ser instalados en las máquinas. 1980 Las máquinas aceptan como medio de pago tarjetas de Crédito y Débito. 1985 Celebración de los 100 años del Vending en los EE.UU. 1986 Se concreta la primera transferencia de datos electrónica, entre una Máquina Vending y las 1992 oficinas, solicitando ésta reposición de existencias. Fuente: Elaboración propia con información de http://www.marketingvending.com/que_es_vending.htm

El vending como actividad comercial ha experimentado cambios significativos a través del tiempo. Se ha convertido en un negocio ampliamente lucrativo para emprendedores quienes desean iniciar un negocio propio con bajos costos de operación, mantenimiento accesible y mínimos requerimientos. Esta actividad se ha vuelto popular dado que ha sido fuente de conveniencia para distintos sectores. Mediante múltiples innovaciones en el concepto y los equipos, las máquinas expendedoras ahora ofrecen una variedad muy amplia de productos que incluye desde los más comunes como botanas y bebidas (que son los que atañen a este trabajo de investigación) hasta artículos que solo se pensaría encontrar en establecimientos como botellas de vino, cerveza en lata, alimentos fritos, carne fresca y aún aquellos difíciles de imaginar como DVD’s, iPods, 20

preservativos, libros e incluso (http://www.marketingvending.com/que_es_vending.htm)

piedras

preciosas.

I.3 Relación económica entre el método de comercialización vending y los índices de rentabilidad. Un nuevo enfoque que permite impulsar la rentabilidad de un canal de distribución se ha desarrollado en los últimos años. Es la actividad conocida como ‘trade marketing’, el cual tiene como objetivo conseguir que el canal de distribución se ponga del lado del vendedor (o fabricante) y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, busca que los productos ofrecidos sean atractivos para el canal de distribución como tal. En un entorno de amplios niveles de consumo esta herramienta resulta imprescindible, ya que la concentración de la distribución, la guerra entre canales, la evolución o cambios en el sello particular del negocio (marca) y la aparición del consumidor infiel se convierten en factores decisivos para las relaciones comerciales. Los objetivos primordiales del trade marketing son: a) b) c) d)

Mejorar la rotación del punto de venta. Impulsar y acelerar las ventas mediante acciones de planificación. Desarrollar el merchandising (técnica de mercadeo en el punto de venta). Generar trafficbuilding (conseguir que el consumidor se dirija a la ubicación del negocio) (Muñiz, 2010, Cap. 5 Ap. 11)

A través de la aplicación de estas técnicas se puede alcanzar la creación de valor para el cliente, así como la construcción de relaciones, lo que representará económicamente la captación del valor y la obtención de mayores rendimientos, lo que incide directamente en la rentabilidad 21

del negocio. Este ciclo se esquematiza de forma muy sencilla en la figura 1.3.1, en la que se muestra paso a paso la forma simple del proceso de marketing. Estas herramientas de trabajo no necesariamente eliminan las incertidumbres y garantizan el éxito del negocio, pero ayudan a reducirlas y a posicionar a la empresa en una situación altamente competitiva. En toda economía de mercado resulta vital considerar una serie de variables que darán rumbo a las estrategias y acercarán a una empresa o negocio al incremento de su rentabilidad:

a) Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio, de ahí que la principal característica diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestión. b) Mercado. Es el lugar físico o virtual donde concurren compradores y vendedores para realizar una transacción. La complejidad de los target potenciales, así como Internet y la evolución de las grandes ciudades, han segmentado de tal forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one. c) Necesidad. Se define como la sensación de carencia física, fisiológica o psicológica común a todas las personas que conforman el mercado. d) Percepción. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada necesidad, lógicamente los factores sociales, culturales y ambientales serán los que marquen los estímulos del marketing para su consecución. e) Demanda. Número de personas interesadas por un determinado producto, servicio o marca. Las actividades de marketing deberán ir encaminadas a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor. f) Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas. (Muñiz, 2010, Cap. 1 Ap. 4) Además de considerar las percepciones del consumidor y las condiciones del mercado la empresa debe vender sus productos a un precio que cubra todos sus costos de producir, distribuir, y vender el producto y que genere también un rendimiento aceptable por sus esfuerzos y riesgos. Los costos de una compañía son un elemento importante de su estrategia de fijación de precios. Los tipos de costos en general se dividen en dos, fijos y variables. Los fijos son aquellos que no varían en relación con los niveles de producción o ventas, tales como renta, intereses de préstamos o créditos, etc. Los costos variables, por el contrario, guardan una relación directa con el nivel de producción o comercialización de los productos. Al fijar sus precios de venta, la empresa debe considerar la suma de sus costos y un margen de utilidad. Las percepciones de valor del cliente establecen los límites superiores para fijar los precios, y los costos establecen los límites inferiores. (Kotler, 2010, p: 266-268) La relación entre el precio al que se vende un bien determinado y la cantidad que se produce o se compra con el fin de comercializar da origen gráfico a lo que se denomina curva de 22

demanda, mientras que la curva de oferta viene dada por los costos (suma de costos fijos y variables=costos totales) a los que la empresa se enfrenta en combinación con la cantidad a producir (Varian, 1999, p: 400). La comparación de estas curvas permitirá encontrar el punto donde la empresa comienza a ser rentable a fin de lograr colocar en el mercado las cantidades de productos a los precios correspondientes que le ofrezcan a la empresa la mayor rentabilidad posible. La explotación de nuevos espacios a través del método vending, considerando los puntos clave enlistados en párrafos anteriores dará lugar a incrementos sustanciales en los niveles de rentabilidad de la empresa, dada la escasez de opciones y la generación de relaciones con el consumidor, la captación de sus preferencias y la satisfacción de sus necesidades.

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CAPÍTULO II. IMPLEMENTACIÓN ‘SOLUCIONES A LA DISTRIBUCIÓN’

DEL

VENDING

EN

LA

EMPRESA

La empresa objeto de este proyecto de investigación ha estado presente en México desde hace aproximadamente 120 años. Iniciando operaciones en 1890 y trayendo a la zona centro del país la franquicia de una de las marcas de refresco más reconocidas en el mundo en 1979. Sus actividades como embotelladora de diversos tipos de bebidas, así como acciones de integración vertical y horizontal le han permitido mantenerse a la vanguardia en el ramo, convirtiéndose en una empresa líder no sólo en México sino en América Latina. Ante una situación de crecimiento menor al esperado en los niveles de venta de sus productos, el uso extensivo y exhaustivo de los canales de distribución tradicionales, el aumento en los costos de inversión y administración que representa la apertura y equipamiento de locales comerciales, la empresa en cuestión inicia la búsqueda de alternativas rentables para la colocación de sus mercancías. La tarea es compleja ante la saturación de los mercados, la constante aparición de nuevos competidores, el uso de técnicas de mercadeo cada vez más elaboradas, la prolongada crisis de consumo en México que, dada la disminución en el poder adquisitivo de los habitantes, impacta de manera directa en sus hábitos de consumo, reorientando las preferencias hacia satisfactores de menor costo o calidad. A través de diversos estudios conducidos por el área de Nuevos Negocios, considerando las transformaciones territoriales experimentadas en la Ciudad de México en los últimos años (a partir de 2000), tales como la prominente aparición de zonas de oficinas y corporativos, la delimitación específica de zonas industriales, el acceso limitado que las personas que desempeñan sus actividades en estas zonas tienen a las tradicionales tiendas, no sólo por la distancia , sino por el tiempo que implica trasladarse de un lugar a otro en este tipo de centros de trabajo, la facilidad y practicidad que implica el poner a disposición de los consumidores bienes de demanda frecuente, se determina que la alternativa elegida para dar rumbo y encausar las actividades de distribución de los bienes producidos por la empresa, además de algunos otros que se adquirirán de terceros es la implementación de equipos vending (máquinas expendedoras automatizadas). El paso inicial es esencialmente la decisión de implementar los equipos, pero si se desea conocer y explotar el nuevo canal de distribución en el que se ha decidido participar hay actividades que no se pueden postergar. Mediante la implementación y la observación del comportamiento de los equipos se obtendrán mediciones que permitan tomar decisiones sobre la mejor estrategia a seguir en su operación. El monitoreo de los resultados ofrecidos por cada máquina y el tratamiento de la información a través del uso de herramientas económicas y estadísticas dará a conocer detalles sobre todos los productos que se decida exhibir, sus niveles de venta y de rentabilidad, rotación y frecuencia de visitas requeridas, lo que permitirá descartar las opciones no rentables y ceder sus espacios a productos que colaboren en una medida mayor con la generación de utilidad. 24

II.1 Descripción organizacional de la empresa. Uno de los conceptos que ha adquirido auge en lo que a esquemas de comercialización se refiere es el conocido bajo el nombre de ‘Tienda de Conveniencia’. Tanto en nuevos desarrollos habitacionales como en gasolineras, autopistas, terminales o en avenidas importantes de la ciudad se ha vuelto cada vez más común encontrar uno de estos establecimientos con surtido amplio en una gama variada de productos y servicios diseñado para satisfacer las necesidades de los consumidores, ofreciendo una serie de ventajas como: cercanía, horario de 24 horas en muchos de los casos, fácil acceso, rapidez y comodidad de compra. A cambio de la amplitud de horarios y la variedad de productos, sus precios suelen ser ligeramente superiores a los de los supermercados o pequeñas tiendas en general. De acuerdo con la consultora Euromonitor, en la actualidad 5 marcas controlan el negocio de las ‘Tiendas de Conveniencia’ en México: Oxxo, 7-Eleven, Extra, Mambo y Círculo K. Con la excepción de Mambo, quien es la única que cede los derechos del uso de la marca a cambio de un cierto porcentaje del capital, este tipo de establecimientos operan a través de un contrato de comisión mercantil, es decir, la compañía propietaria del concepto delega a una persona la facultad de desempeñar actividades en nombre y representación de la firma. Actualmente existen alrededor de 14mil tiendas operando bajo este concepto repartidas por todo el país. Del gran total la mayor participación en el mercado es controlada por Oxxo, seguida muy de lejos por 7-Eleven, y, tras el anuncio hecho el 10 de Febrero de 2014 por Grupo Modelo de la venta de Extra a la canadiense Círculo K, esta pasará a ocupar la tercera posición en la lista con apenas el 5.8 por ciento de participación en el mercado. (Rivas, 2014) Como es evidente en la gráfica 2.1.1, el mercado se encuentra ampliamente dominado por Oxxo, lo que demuestra un nivel de éxito mucho mayor al que sus competidores han observado hasta ahora, razón por la cual, tomaremos información correspondiente a los costos administrativos y operativos de esta cadena a fin de tener un punto de referencia que nos permita establecer un análisis comparativo entre este concepto y la implementación de equipos vending en determinadas zonas del Distrito Federal. Una tienda Oxxo requiere de una inversión inicial de 800,000 a 2 millones de pesos, según las condiciones del proyecto, esencialmente, si se compra o se renta el terreno donde se ubicará, lo que representa una diferencia sumamente considerable. Para llevar a cabo el proyecto se requiere de un equipo de al menos 5 personas, compuesto por un líder y 4 o más empleados a su cargo. El equipo es capacitado de forma teórica y práctica por un periodo de cuatro semanas. Terminado este proceso y habiendo cumplido con los requisitos legales y fiscales correspondientes al líder se le entrega una tienda Oxxo completamente nueva (en la gran mayoría de los casos) y 100% abastecida. El líder dispone de los turnos y quiénes serán los que los cubran. Cada tienda lleva una “bitácora” donde se registra una contabilidad diaria de entradas y 25

salidas la cual debe ser llevada al día por el encargado de tienda en turno, a ésta se le da un gran énfasis y se toma como centro de organización interna. Semanalmente se realizan inventarios físicos que se cotejan con la bitácora, notas de proveedores y mercancía en existencia, si hay una merma mayor al 1% el líder debe pagarla y si es menor a uno se le bonificará proporcionalmente. El abastecimiento de la tienda se hace por parte de la empresa propietaria y se lleva a cabo de dos formas: CEDIS (Centro de Distribución encargado de cigarros, vinos, pañales, dulces, etc.) y PROVEEDORES (Coca-Cola, BIMBO, cervezas); usualmente el abasto es en el turno nocturno para evitar saturación en la tienda, tráfico y mayor consumo de tiempo del encargado.

En lo referente al esquema de compensaciones Oxxo hace dos distinciones: al líder se le considera un socio y como tal forma una relación diferente a los otros empleados. Cada uno de ellos tiene diferentes obligaciones y beneficios y, jurídica y laboralmente se manejan de diferentes formas. Las prestaciones y sueldos varían para unos y otros al igual que las obligaciones. Este esquema resulta poco atractivo y rentable en algunos casos específicos que más adelante se abordarán. Comparado con lo que representa la implementación de un equipo vending, cuyo costo no rebasa los 50 mil pesos, no implica renta ni adquisición de espacios, solamente visitas periódicas de abastecimiento y mantenimiento, ya sea preventivo o correctivo. Para la empresa se eliminan costos de personal (capacitación y entrenamiento, riesgos en manejo de efectivo, inventarios, sueldos, rotación de personal, etc.) y, al igual que las tiendas de conveniencia, las máquinas son accesibles 24 horas al día.

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El abasto se lleva a cabo por una o máximo dos personas (chofer/repartidor/abastecedor) y, en su caso, un ayudante, y toma sólo algunos minutos, mientras que la información estadística de ventas se vacía electrónicamente en formato digital para su control y análisis. Se cuenta con evidencia física de productos dañados y/o caducados a fin de tomar acciones que eviten o corrijan tal situación. Más allá de la situación por la que la economía de un país esté atravesando momentáneamente, sea crecimiento, auge, crisis o cualquier otra, la entrega de los bienes y servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para que ésta sobreviva. La administración de operaciones y suministro (AOS) se encarga de diseñar formas de llevar estas acciones de manera expedita, eficiente, sin errores, al menor costo posible y con un nivel de calidad que satisfaga o exceda las expectativas de los clientes. Cada peso ahorrado al producir o distribuir un bien significa directamente un peso extra de utilidad. (Chase, 2009, p: 4-8) Para poder alcanzar el objetivo primordial de una organización, que es el control de las tareas y la combinación adecuada de las actividades de cada miembro del equipo a fin de optimizar sus esfuerzos, la empresa establece un esquema simple de trabajo. Se hace una distribución de actividades basada en rutas; cada ruta atiende un promedio de 100 a 120 máquinas por semana, en un territorio o zona geográfica definida con determinado grado de concentración, considerando que los grados de dispersión geográfica varían, aunque se diseñarán rutas críticas que optimicen los tiempos de recorrido y abastecimiento. Cada ruta requiere esencialmente de un vehículo de reparto con capacidad de carga (pick up) y un máximo de dos personas, un chofer quien operará el vehículo, se encargará de la configuración que la máquina requiera, modificaciones de precios, recolección de efectivo, descarga de datos almacenados en la máquina, estadísticas e incidencias, y un ayudante quien trasladará los productos y resurtirá la máquina. Se requiere además de un técnico que dé mantenimiento preventivo y correctivo a las máquinas, haga las configuraciones iniciales previas a la colocación y se encargue del correcto funcionamiento de los equipos. A partir de la existencia de 5 rutas es importante contar con un supervisor que realice visitas oculares a las máquinas, verifique su abastecimiento oportuno, atienda posibles incidencias y mantenga en condiciones óptimas la relación con los clientes. Dada la complejidad de las máquinas también es necesaria la existencia de un equipo de al menos 3 instaladores / desinstaladores que se encargará de colocar las máquinas en una ubicación adecuada o recuperarlas y trasladarlas de vuelta al almacén en caso de la conclusión de las relaciones con algún cliente. Para el establecimiento de los equipos resulta esencial la participación de al menos 5 prospectores que estudien y atiendan el mercado de posibles clientes, que permita la reafirmación y el crecimiento del negocio, ellos reportarán a un jefe de prospección quien consolidará la información de sus actividades. Para el manejo de los productos es necesario un almacenista 27

quien mantenga en orden las mercancías que se manejen, además de un encargado de almacén y compras que asegure el abasto y la disponibilidad de los productos y tenga capacidad de negociación a fin de obtener condiciones de adquisición favorables. Otro elemento crucial en la operación del proyecto es un liquidador quien verificará los ingresos reportados por máquina contra el efectivo recaudado por los operadores de las rutas, además de contar con un especialista en análisis de datos quien ofrecerá reportes precisos basados en las observaciones por equipo y sintetizará indicadores de desempeño a fin de ofrecer soporte a las decisiones que deban ser tomadas por la cabeza del equipo, el gerente, quien controlará al equipo en general y utilizará la información obtenida de los equipos a fin de diseñar y aplicar las estrategias de crecimiento y desarrollo pertinentes. Lo referente a servicios fiscales – contables y gestión de recursos humanos no será abordado en la investigación dado que el objetivo primordial es el análisis del comportamiento de los equipos en operación, más allá del funcionamiento de la empresa como tal.

II.2 Tecnología aplicada a la distribución de productos (botanas y bebidas). Las operaciones del nuevo proyecto comienzan con la implementación de un conjunto piloto de 150 máquinas. Se utilizan expendedoras marca AMS modelo Sensit 3 Visi-Combo. Son equipos de reciente generación con sistema inteligente de refrigeración que permite conservar las bebidas a una temperatura ideal para su consumo y bloquear la venta de los mismos si no han alcanzado la temperatura adecuada sin que esto implique un uso excesivo de energía eléctrica para su funcionamiento. Sistema de iluminación LED que ofrece una vista más luminosa a la vez que reduce el consumo de electricidad. Además de contar con los carriles destinados al manejo y expedición de bebidas enlatadas y/o embotelladas, las máquinas seleccionadas cuentan con una sección dedicada al manejo de botanas (golosinas en general, pan, frituras, galletas, entre otros). Los espacios se distribuyen en cinco charolas, dos para bebidas de hasta 20 onzas con ocho carriles cada una y espacio para seis artículos por carril, lo que le permite almacenar hasta 96 botellas. Una charola para bebidas enlatadas con 10 carriles. Dos charolas para artículos de mayores dimensiones como frituras o pan con cinco carriles cada una, expandibles hasta ocho según la dimensión de los artículos a exhibir y una última con diez carriles para artículos diversos de menores dimensiones, lo que permite la exhibición de hasta 46 artículos distintos a pleno abastecimiento. Las máquinas AMS Sensit 3 Visi-Combo tienen instalado un lector inteligente de monedas y uno de billetes con chips configurados de tal manera que permiten la identificación de monedas y billetes auténticos y el rechazo de piezas dañadas o posiblemente falsificadas con un elevado porcentaje de eficiencia, de igual modo, una calculadora inteligente que permite hacer 28

las operaciones de cálculo de forma instantánea para entregar el cambio de manera correcta en caso de que el importe depositado exceda el precio del producto elegido. Están equipadas también con una pequeña computadora que permite codificar precios por carril, verifica operaciones exitosas y fallidas, conserva datos estadísticos de productos expedidos, fecha y hora de compra, número de unidades vendidas e información general del comportamiento de los productos exhibidos codificada en paquetería especializada, misma que puede ser recopilada y posteriormente consolidada en paquetería estadística que permita la realización de análisis por equipo, producto, ubicación, que llevará a la toma de decisiones informadas y fundamentadas sobre las acciones a tomar con cada máquina. Si bien los equipos no cuentan con los últimos avances de la tecnología disponible en el mercado incorporados en su diseño o funcionamiento, cuentan con mejoras interesantes en lo que a eficiencia y seguridad se refiere, ya que impiden en gran medida el recurrente bloqueo o atascamiento de los resortes que permiten la expedición de los productos, tienen instalado un sistema de sensor de venta patentado por la marca operado por sensores de caída y un plano de rayos infrarrojos que detectan el momento en que el producto seleccionado es liberado y detienen instantáneamente el funcionamiento del mecanismo expendedor, es decir, la máquina ‘sabe’ cuando el producto ha sido exitosamente entregado, esta característica ofrece importantes beneficios, porque permite disminuir en un muy elevado porcentaje la entrega duplicada de producto, lo cual tiene un impacto importante en la utilidad, o la entrega fallida (que genera una mala percepción y frustración en el consumidor). Si durante la transacción un producto queda atascado, colgando o un espacio dentro de la espiral no contiene producto, el sistema hace girar la espiral en incrementos para asegurar la entrega del producto, lo que evita el maltrato de los equipos al ser golpeados o sacudidos por el cliente al intentar liberar un producto, de igual forma, si el producto no es entregado, el consumidor puede recibir el reembolso completo presionando el botón de retorno de monedas o, en su defecto, seleccionar otro producto.

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Consultado el 23/Abril/2014

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Un elemento importante en las actividades de prospección y colocación de las máquinas es conocer por anticipado y poder evaluar la disponibilidad de espacios en las empresas donde se desea implementarlas, a fin de que no interfieran con las actividades del personal, no representen un inconveniente para sus actividades ni pongan en riesgo su seguridad e integridad. No es posible trasladar una máquina muestra a cada ubicación para determinar la factibilidad de su instalación, por lo que en la figura 2.2.2 se describe de manera precisa las dimensiones de los equipos, para conocer con certeza el mejor lugar donde habrán de instalarse.

II.3 Esquemas de trabajo y principales segmentos de mercado impactados bajo el canal de distribución Vending Machines. En el proceso de apertura de este nuevo canal de distribución resulta elemental para la empresa identificar y decidir a quien se desea servir. Para llegar a esta identificación se utilizan herramientas como la segmentación de mercado (dividir el mercado en segmentos de clientes) y cobertura de mercado (seleccionar qué segmentos se cubrirán). Una vez elegido el o los segmentos de mercado a quienes se desea atender el siguiente paso es determinar cómo hacerlo, es decir, cómo distinguirse de sus competidores y crearse su propio espacio en el mercado. Esa nueva opción que pretende ser la empresa en los segmentos de mercado cubiertos, que comprende los beneficios o valores que promete entregar a los clientes es conocida como propuesta de valor. (Kotler, 2008, p. 9) Para esta empresa el uso de equipos expendedores automáticos es esa alternativa que permite acercarse al cliente, hallar la salida a los productos que se desean distribuir sin involucrar más intermediarios, tener los productos disponibles 24 horas 7 días a la semana, medir de manera precisa su comportamiento y adecuar los portafolios de productos a exhibir según la ubicación de cada máquina, permite también ubicarse en lugares en los que un establecimiento sería sumamente complicado de operar como bares, restaurantes, estaciones de transporte, hoteles, gasolineras, oficinas, escuelas y zonas industriales. Desde principios del nuevo siglo y hasta la actualidad amplias zonas de la Ciudad de México han sido objeto de profundas transformaciones. Áreas que alojaban pequeños conjuntos de oficinas han cedido su espacio para dar cabida a grandes edificios de corporativos, la llegada de nuevas empresas de base tecnológica y la centralización de operaciones directivas y administrativas de compañías internacionales ha generado la construcción de espacios dedicados a actividades gerenciales y de servicios en regiones que hasta hace algunos años resultaban completamente improductivas. Los avances arquitectónicos combinados con aplicaciones tecnológicas han dado lugar a conceptos innovadores como los edificios inteligentes, que optimizan el uso de recursos y son amigables con el medio ambiente, concepto que marca la tendencia actual y al que un sinnúmero de empresas se han sumado pero cuyos costos resultan considerablemente elevados. 32

Por lo que toca a la actividad industrial, aun cuando su crecimiento ha sido prohibido por el gobierno por las implicaciones ecológicas que conlleva, en un afán por preservar y recuperar condiciones de calidad del aire favorables para la población capitalina, lo que en su momento originó la reubicación de grandes empresas, todavía ocupa espacios significativos en la ciudad y es bastante atractiva la cantidad de habitantes que desempeña sus actividades en estas zonas, que no sólo aglomeran trabajadores propios de las empresas ahí establecidas, sino que además representan espacios de concentración recurrente y obligada de transportistas, clientes, proveedores, prestadores de servicios y demás ámbitos con los que la actividad industrial interactúa. Es esta combinación de factores la que da razón a la existencia de este proyecto. Una crisis de consumo y sensible disminución en los niveles de venta observados por la empresa, búsqueda de nuevos canales de distribución distintos a los tradicionales, consideración de opciones de costo menor al que implica la apertura de una tienda, ya sea propia de la empresa o de algún particular, ya que resultaría incosteable poner una tienda tipo Oxxo en cada fábrica o edificio donde se coloca una máquina expendedora, además de que la proyección de posibles consumidores no justificaría su instalación, de igual forma sería muy poco posible que los empleados de un centro de trabajo se desplazaran hasta la fábrica o edificio donde se pudiera ubicar la tienda, si esta no se encuentra en su lugar de trabajo, esto implicaría pérdidas considerables para los empleadores en lo que a horas efectivas de trabajo se refiere, cuestión que puede ser fácilmente resuelta dado que, dependiendo del número de empleados y del nivel de ventas observado puede colocarse más de una máquina por ubicación. Estos argumentos justifican la decisión de enfocar la colocación de las máquinas en dos grandes tipos de ubicación: industrias y oficinas. El universo de posibilidades de colocación es mucho más amplio y dependiendo de los resultados que se obtengan en esta etapa inicial es posible ampliar el horizonte de cobertura. La actividad de prospección gira en torno al ofrecimiento de las máquinas como un servicio/beneficio adicional para los empleados del centro de trabajo, misma que a su vez representará beneficios para el empleador, dado que evitará necesidades de desplazamiento dentro de los horarios de trabajo, ayudará al uso eficiente de horas efectivas, tendrá productos permanentemente disponibles sin importar los horarios de actividad de la empresa a cambio de un espacio mínimo dentro de sus instalaciones. Este es el escenario ideal que permitirá ofrecer los mejores precios a los consumidores. Existen otros posibles esquemas de trabajo, como aquel en el que el empresario se hace acreedor a una porción de producto como cortesía ante un determinado nivel de venta mensual o aquél en el que el espacio es cedido en renta, lo que afectaría directamente los costos de operación del equipo y se reflejaría en un aumento en el nivel de precios ofrecidos por la máquina, a fin de prorratear el costo adicional que representa el arrendamiento del espacio.

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II.4 Análisis de los productos susceptibles a ser distribuidos mediante este método. La empresa, al incursionar en este canal de distribución con la intención de encontrar una nueva salida para la colocación sus productos en manos del consumidor final, necesita determinar de forma coherente los demás bienes que incorporará para ser exhibidos en las máquinas, a fin de causar el mejor y mayor impacto en los consumidores y como consecuencia de ello obtener el más elevado beneficio posible. La combinación de todas las líneas de productos y artículos que un comerciante ofrece a la venta se conoce como mezcla o portafolio de productos. Al definir un portafolio o mezcla de productos se involucran cuatro conceptos o dimensiones de suma importancia: 1) Anchura: se refiere al número de líneas de productos que la empresa comercializadora manejará. Cada línea puede contar con sublíneas que permitan dividir y agrupar los tipos de productos que se ofrecerán. 2) Longitud: es la cantidad de productos distintos que una empresa maneja en total, considerando todas y cada una de sus líneas de productos. 3) Profundidad: indica cuantas versiones o presentaciones se ofrecen de cada producto de la línea. 4) Consistencia: muestra que tan ampliamente relacionadas entre sí están las diversas líneas de productos en cuanto a su uso final, manejo, o algún otro criterio. La consistencia es menor si los productos desempeñan funciones distintas para los consumidores. (Kotler, 2008, p. 212-213) El uso adecuado de estas dimensiones permitirá influenciar y beneficiarse de las decisiones de compra de los consumidores finales, al estimular su comportamiento mediante estos puntos de venta. La mezcla de productos inicial contiene una variedad de 70 productos distintos, basado en los bienes producidos directamente por la empresa e incluyendo otros de demanda general, algunos con una amplia y reconocida aceptación en el mercado, y algunos otros en proceso de creación de espacios propios en la preferencia de los consumidores pero con elevados niveles de calidad. La anchura del abanico, como se ha mencionado en apartados anteriores, combina dos líneas generales de bienes, bebidas y botanas (snacks). Para la categoría de bebidas los productos se encuentran subdivididos en cuatro sublíneas: agua, bebidas carbonatadas o gasificadas en lata CSD’S (Carbonated Soft Drinks), gasificadas PET y bebidas no carbonatadas NCB’S (NonCarbonated Beverages). La categoría de snacks o botanas cuenta, para fines de control, con siete subcategorías: chocolates, dulces/cacahuates, frituras, galletas, pastelillos, salados y saludables.

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A través de resultados empíricos se podrá discriminar cada producto por su comportamiento dependiendo de la ubicación geográfica del equipo, con el objetivo de encontrar la combinación óptima que permita obtener el mayor beneficio de cada equipo, y de igual manera el diseño de combinaciones preestablecidas para conocer con anticipación los productos que serán exhibidos en un equipo de nueva colocación. En la tabla 2.4.1 se describen los productos con los que se inician operaciones y que serán objeto de la evaluación y análisis de este trabajo de investigación.

NUM

LÍNEA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Snacks

Tabla 2.4.1 Catálogo Inicial de Productos a Exhibir SUBLÍNEA PRODUCTO Agua CIEL 600 ML PET NR Agua CIEL JAMAICA PLUS 600 ML PET Agua CIEL LIMON PLUS 600 ML PET Agua CSD’S CSD’S CSD’S CSD’S CSD’S CSD’S CSD’S Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S Chocolates

CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK COCA COLA LATA 12OZ COCA COLA ZERO 355 ML LATA SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA SPRITE 12 OZ LATA SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA SPRITE ZERO 12 OZ LATA CIEL MINERALIZADA 600 ML PET COCA COLA 400ML PET COCA COLA LIGHT 600 ML PET COCA COLA PET 600ML COCA COLA ZERO 600ML PET SIDRAL MUNDET 600 ML PET SPRITE 600 ML PET FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET GLACEAU RESTORE PONCH FR 500ML PET POWERADE MORAS 500 ML PET NR POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET DEL VALLE GEN JUGO MANZANA 413ml VD DEL VALLE GEN NEC DURAZNO 413mlVD VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET Carlos V 35

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 62 66 67 68 69 70

Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks

Chocolates Chocolate Crunch Chocolates Chocolate Snickers Chocolates M&M´s Con Cacahuate Dulces / Cacahuates Cacahuates Hot Nuts 50 g Dulces / Cacahuates Gomitas Giralda Dulces / Cacahuates Jolly Rancher 45g Dulces / Cacahuates Mazapan Azteca Oreo 60 gr Dulces / Cacahuates Nishikawa 60 grs Dulces / Cacahuates Pastillas Halls Dulces / Cacahuates Trident Frituras Bokaditas 75 gr Frituras Cazares Frituras Chicharrón Cerdo 30 gr Frituras Chipotles Barcel 62 Gr Frituras Chips Adobadas Barcel 46 Gr Frituras Chips Barcel 46 Gr Frituras Chips Jalapeños Barcel 46 Gr Frituras Palomitas de Maíz Cazares 20 gr Frituras Takis 62 grs Frituras Topitos 360 65 gr Frituras Topitos Jalapeño 65 gr Frituras Topitos Queso 65 gr Galletas Barritas 67 grs Galletas Canelitas Galletas Doraditas Mini Galletas Galletas Chips Ahoy 57 gr Galletas Galletas Oreo Galletas Galletas Ritz/Crackers 67 gr Galletas Polvorones Galletas Trikitrakes Pastelillos Chocorroles Pastelillos Donas Bimbo 4 pzas Pastelillos Donas Bimbo Glass Pastelillos Pingüinos 2 pzas Salados Golos 45 gr Salados Maizetas 60 gr Saludables Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. Saludables Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. Saludables Selmas Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución’.

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A partir de la información recopilada durante el periodo de estudio (2010-2012) conoceremos el comportamiento observado por cada producto y la proporción en la que ha contribuido al logro de los objetivos del proyecto y, con esas bases, se determinará su permanencia o exclusión del portafolio básico y si le corresponde una ampliación o reducción en el espacio que le ha sido asignado en caso de haber ofrecido resultados que excedan las expectativas iniciales.

II.5 Generación de empleos bajo el concepto de trabajadores del conocimiento. Se dice popularmente que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. Dicho de otro modo, es buscar entre los candidatos postulados a los más aptos para los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, se pretende solucionar dos problemas básicos: 1) Adecuación de la persona al trabajo. 2) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. No siempre es el puesto el elemento básico de partida para elegir a los candidatos. Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para elegir a los aspirantes. El punto de partida de todo proceso de selección son los datos, la información del análisis y las especificaciones de puestos. Estos procesos se basan en los requisitos de las especificaciones de puestos, pues su finalidad es proporcionar mayor objetividad y precisión al elegir al personal para ocupar determinada vacante. Por un lado, tenemos el análisis y las especificaciones del puesto, con la indicación de los requisitos indispensables que debe tener su futuro ocupante; y por el otro, a los candidatos con diferencias profundas, en competencia por un mismo empleo. En estos términos, la selección toma la forma de proceso de comparación y de decisión. Es decir, es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado, los criterios de la organización (como los requisitos del puesto por ocupar o las competencias individuales necesarias para la organización), y, por el otro, el perfil de los candidatos que se presentan. La primera variable la proporcionan la descripción y el análisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda se obtiene por la aplicación de las técnicas de selección. (Chiavenato, 2011, p. 144-146) En las organizaciones, las personas sobresalen por ser el único elemento vivo e inteligente, por su carácter eminentemente dinámico y por su increíble potencial de desarrollo. Estas tienen una enorme capacidad para adquirir habilidades, captar información, incorporar conocimientos, modificar actitudes y conductas, así como desarrollar conceptos y abstracciones. Las organizaciones utilizan una gran variedad de medios para desarrollar a las personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más aptitudes y habilidades para el trabajo. La 37

capacitación, el desarrollo del personal y el desarrollo organizacional constituyen tres estratos de diferente extensión en la concepción del desarrollo de los recursos humanos. Esta división se debe a que los estratos menores, como capacitación y desarrollo del personal, se basan en la psicología industrial, mientras que el estrato más amplio, el desarrollo organizacional, se basa en la psicología organizacional. En otras palabras, los primeros dos estratos se refieren al aprendizaje individual, mientras que el estrato más amplio e incluyente se refiere a la forma en que las organizaciones aprenden y se desarrollan. La personalidad humana está compuesta por dos factores importantes: el hereditario y el ambiental (aprendizaje); por un lado, la información genética con que nacemos y, por el otro, todo lo que aprendemos e incorporamos del ambiente a esa parte en el transcurso de nuestras vidas. La forma en que un individuo se adapta a sus frustraciones y resuelve sus conflictos suele ser aprendida. La educación influye de forma particular en los intereses, actitudes, motivaciones y expectativas. Las competencias de las personas y de la organización se construyen a partir de este concepto. El aprendizaje es el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimiento de su medio ambiente y sus relaciones durante el transcurso de su vida. Como resultado de la experiencia ocurren conexiones en el cerebro que permiten a la persona alguna forma de asociación entre los hechos del mundo y su alrededor, entre el hecho y la consecuencia que afecta a la persona o también entre la acción y el hecho. De este modo, dicho fenómeno ocurre cuando se presenta un cambio de conducta de la persona como respuesta a una experiencia anterior. Esta característica no es propiedad exclusiva del ser humano, y puede abarcar desde respuestas simples, como aversión a estímulos negativos o nocivos, hasta el complicado sistema de comunicación humana. Este concepto es mejor y más efectivo, en lo que a la empresa se refiere, si se consideran todas estas condiciones: producir un efecto, estimular con premios inmediatos, intensificar las prácticas al hacerlas frecuentes y constantes para garantizar que lo aprendido sea reciente, descongelar paradigmas y patrones antiguos de conducta, así como tomar en cuenta la complejidad creciente del material por aprender. Estos aspectos son fundamentales si se pretende cambiar algunas cosas, sea con un programa para modificar la conducta individual o uno de cambio organizacional. Cómo mejorar el aprendizaje: 1) Se deben seguir los resultados del desempeño para evaluarlo. 2) Se aprende mejor cuando hay motivación. 3) El premio y la sanción influyen en el proceso. 4) La distribución de los periodos dedicados a él deben considerar la fatiga, la monotonía y los periodos adecuados para asimilar el material aprendido.

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5) El ejercicio y la práctica son indispensables para el aprendizaje y la retención de habilidades. 6) Su eficiencia depende de técnicas adecuadas para la enseñanza, estas varían de acuerdo con el tipo de material por aprender, y van desde la presentación verbal hasta las técnicas de adquisición de habilidades motoras. 7) El aprendizaje depende de la aptitud y habilidades personales. La palabra “capacitación" tiene muchos significados. Algunos enfoques consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones; otros la interpretan con más amplitud y consideran que sirve para un debido desempeño del puesto, asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general. También se hace referencia a un área genérica, llamada desarrollo, que es dividida en educación y capacitación: la segunda significa preparar a la persona para el puesto, mientras que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo. La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. Entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea cualquiera, compleja o simple, implica estos tres aspectos. Este proceso tiene como finalidad ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por ella. Sus principales objetivos son: 1) Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto. 2) Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas. 3) Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración. La capacitación debe tratar de orientar las experiencias de aprendizaje en un sentido positivo y benéfico, completarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que los individuos de todos los niveles de la empresa desarrollen más rápido sus conocimientos y las actitudes y habilidades que les beneficiarán a ellos y a la empresa. Así, esta actividad cubre una secuencia programada de hechos observables como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

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El análisis de los recursos humanos procura constatar si son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la organización supone que los empleados cuentan con las habilidades, conocimientos y actitudes que desea la organización misma. Se recomienda que el análisis de los recursos humanos se sustente en el estudio de los aspectos siguientes: 1) Número de empleados en la clasificación de los puestos. 2) Número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos. 3) Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos. 4) Nivel de preparación requerido por el trabajo de cada empleado. 5) Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado. 6) Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la empresa. 7) Nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de cada empleado. 8) Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros puestos. 9) Potencial del reclutamiento interno. 10) Potencial del reclutamiento externo. 11) Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclutada. 12) Tiempo de capacitación para los nuevos. 13) Índice de ausentismo. 14) Índice de rotación de personal. 15) Deserción del puesto. (Chiavenato, 2011, p. 323) Estos aspectos, cuando se analizan continuamente, permiten evaluar las lagunas presentes y las previstas para ciertos plazos en función de supuestos laborales, legales, económicos y de los planes de expansión de la propia empresa. El análisis de puestos y su especificación sirven para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos. El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un proceso que consiste en descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las habilidades, conocimientos y características personales o las responsabilidades que se exigen del individuo para desempeñar sus funciones. A través de dicho análisis es posible determinar qué tipos de conductas deben observar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus puestos. Por lo general, el análisis de las operaciones se basa en los datos siguientes respecto de una tarea o un conjunto de tareas: 1) Estándares de desempeño de la tarea o el puesto. 40

2) Identificación de las tareas que constituyen el puesto. 3) Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño. 4) Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada tarea. Las competencias básicas (en forma de conocimientos, habilidades, actitudes, intereses, rasgos, valor u otra característica personal) son las cualidades personales esenciales para desempeñar las actividades y que diferencian el desempeño de las personas. Todo trabajador debe poseer un conjunto de ellas para desarrollar sus actividades en la empresa. Cuando el trabajador cuenta con un elevado perfil de competencias, demuestra las cualidades que se requieren para desempeñar determinadas asignaciones. Las competencias básicas se observan en el trabajo cotidiano o en situaciones de prueba. Lo importante es adquirir y agregar nuevas competencias fundamentales para tener éxito en los negocios de la empresa, en lugar de invertir en una capacitación que no sirva para las necesidades reales de la organización. De ahí la administración por competencias, es decir, un programa sistematizado y desarrollado con el propósito de definir perfiles profesionales que generen una mayor productividad y adaptación al negocio, con la identificación de puntos de excelencia y puntos de carencia, llenando lagunas y agregando conocimientos, todo con base en criterios mensurables objetivamente. La administración por competencias procura sustituir la tradicional función de detección de necesidades de capacitación por una visión de las necesidades del negocio y de cómo las personas pueden aportar valor a la empresa. (Chiavenato, 2011, p. 316-330) Debido al contenido tecnológico de los equipos en operación, se requiere de personal con capacidades y habilidades específicas que les permitan no sólo trasladar y colocar los equipos, sino también operarlos, tomar acciones de mantenimiento preventivo y correctivo en menor escala. Es indispensable el contar con conocimientos intermedios en la operación de equipos de cómputo, debido a que será necesario el manejo de paquetería especializada instalada en los equipos para poder programar contenidos, hacer cambios de precios, extraer información en formato digital e impresa. Si bien, se brindará la capacitación correspondiente para la operación de los equipos, resulta trascendental el hecho de que el personal a capacitar cuente con antecedentes ligados al tema informático que le permitan asimilar y poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la capacitación en pro de los objetivos de la empresa. De igual manera, en el área administrativa es necesario el manejo de programas de control de inventarios para el área de almacén, generación de reportes, administración de bases de datos para el área de control, software estadístico avanzado que permitan el manejo e interpretación eficiente de la información para la toma de decisiones.

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La implementación del proyecto impacta de manera positiva en lo que al tema de generación de empleos corresponde. Si bien, no es necesaria la presencia física de personal de manera constante o permanente en cada uno de los puntos donde las máquinas son colocadas, la operación, colocación, mantenimiento y abastecimiento de ellas representa necesidades de personal que deben cubrirse a fin de ofrecer un servicio eficiente en los puntos de venta, además de las actividades administrativas, de planeación y gerenciales. Una primera consideración es lo referente al simple hecho de la colocación de las máquinas. Dadas las zonas donde se ha decidido colocarlas, no representan ningún tipo de competencia para tiendas establecidas u otro tipo de comercio, que en su momento pudieran prescindir de trabajadores ante desventajas competitivas con los equipos, lo que pudiera hacer ver al proyecto como generador de desempleo. A través de su implementación se busca llegar a aquellos lugares en los que, por combinaciones de distintos factores, la instalación de una tienda tradicional o una tienda de conveniencia no resulta rentable y, como se menciona en la teoría de Joseph Schumpeter, a través del uso de los avances tecnológicos, impactar de manera positiva con actividades tendientes a favorecer el desarrollo y crecimiento económico. Ante esta consideración, la colocación de cada nueva máquina va creando necesidades de nuevo personal, que la instalación de la misma demanda, no sólo en cuestión operativa, sino en distintos niveles y áreas de la organización. Mientras mayor sea el número de máquinas instaladas en operación normal, se hará necesaria la contratación de más personal que permita seguir ofreciendo altos niveles de servicio a los clientes. Otro elemento a resaltar en el análisis de los beneficios que este proyecto ofrece es el tipo de empleos que genera. Los perfiles y habilidades requeridos para formar parte del proyecto implican oportunidades de empleo para personal con preparación más allá de cuestiones generales que cualquier candidato pueda cubrir. El conocimiento y manejo de equipos y sistemas con contenido tecnológico requerido para el personal implica la creación de espacios laborales para trabajadores con habilidades específicas que les dará acceso a remuneraciones más elevadas, lo que impacta en el nivel de competitividad general de la población, dado que, en la medida que el proyecto crezca, requerirá de más personal calificado que cubra las posiciones vacantes que se generen.

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CAPÍTULO III. ANÁLISIS DEL IMPLEMENTADOS 2010 – 2012.

COMPORTAMIENTO

DE

LOS

EQUIPOS

El proyecto objeto de este análisis es implementado a principios del año 2009. Una vez determinado el tipo, marca y modelo de máquina a elegir, que da certeza en la cantidad máxima posible de productos a colocar a la vista del consumidor, se hace un sondeo de equipos con similitudes en propiedades y se analiza la variedad y tipo de productos exhibidos, con el fin no sólo de mostrar ventajas comparativas y competitivas en lo que a operación se refiere, poniendo en funcionamiento aparatos de reciente generación que permiten ofrecer una amplia variedad de satisfactores en una misma máquina en categorías distintas, sino también para definir los productos específicos con mayor recurrencia en su exhibición, analizar precios de venta para ubicarse dentro de los márgenes del mercado, buscar proveedores y negociar condiciones de compra favorables que lleven a estimaciones de venta y utilidad atractivas. Tras la consolidación y clasificación de los datos obtenidos, una vez elegidos los proveedores más adecuados hasta el momento del inicio de operaciones, se llega a un catálogo de productos con la combinación de condiciones más adecuada que engloba un total de 70 bienes distintos, 30 en la categoría de bebidas y 40 en snacks. De ese gran total es necesario sujetarse a restricciones generales, tales como las capacidades de cada equipo, que permite exhibir un máximo de 10 productos enlatados y 16 embotellados en la categoría de bebidas, lo que obliga a discriminar al menos 5 productos de las opciones existentes, o incluso más si dado el nivel de demanda observado se otorga más de un carril a un producto que goce de amplia preferencia de los consumidores. Para la categoría de snacks el escenario es igual o más restrictivo, al contar con un máximo de12 carriles para frituras, pan y pastelillos, y 10 para dulces, galletas y chocolates, ante una variedad de 40 posibles elecciones para exhibir. (Ver gráfica 3.1.1) Gráfica 3.1.1 Análisis de Productos por Categoría

Saludables

Salados

Pastelillos

Galletas

Frituras

Dulces / Cacahuates

Chocolates

NCB'S

Gasificadas PET

CSD'S

Agua

14 12 10 8 6 4 2 0

Bebidas Snacks Fuente: Elaboración propia.con datos de 'Soluciones a la Distribución'

43

La prospección e implementación de los equipos se lleva a cabo en diversas ubicaciones, todas dentro del Distrito Federal, atacando los dos grandes rubros en los que se proyectó su instalación y operación, industrias y oficinas. La presencia de herramientas económicas y estadísticas adquiere un sentido e importancia mayores en este punto al hacer posible, mediante su utilización, un análisis minucioso del comportamiento de las máquinas puestas en operación, lo que dará lugar a un diagnóstico científicamente fundamentado sobre el estado actual y su evolución, a la vez que permitirá tomar acciones que den rumbo a la estrategia de crecimiento y desarrollo de la empresa.

III.1 Definición del conjunto de equipos muestra. A partir de la implementación de los equipos su comportamiento ha sido constantemente monitoreado con la finalidad de acumular evidencia empírica de los resultados observados en cuanto a las preferencias de los consumidores respecto de la exhibición de productos.

44

Estos datos serán sometidos a análisis basados en la segmentación de mercados a cubrir realizada inicialmente, la cual define dos principales ubicaciones objetivo: industrias y oficinas. Para ambos tipos de ubicación se toman evidencias del comportamiento de 75 equipos representativos para dar balance al estudio. Son principalmente cuatro las delegaciones en el Distrito Federal en donde los equipos se encuentran ubicados: Álvaro Obregón, Cuauhtémoc, Miguel Hidalgo y Tlalpan. (Ver Gráfica 3.1.2) La idea de realizar la prospección en zonas cercanas unas a otras lleva implícita la meta de reducción de costos por operación y abastecimiento al tener zonas de dispersión geográfica plenamente delimitadas, además de ser la etapa inicial del negocio que, de resultar rentable, podrá expandirse posteriormente. La distancia corta entre una ubicación y otra permitirá trazar rutas con mayor y más ágil cobertura para las labores de mantenimiento y abastecimiento. En cuanto a medidas de control de información se asigna a cada equipo un identificador o número de cliente compuesto por 9 dígitos, se hace una descripción completa de la ubicación y categorización de acuerdo al formato prediseñado que permitirá la recopilación y el análisis de los datos de forma conveniente. La practicidad de operación y los requerimientos mínimos de espacio que cada uno de estos equipos representa permite la atención a clientes de distintas compañías ubicados en el mismo edificio corporativo o complejo industrial sin que representen competencia entre sí, al ser instalados dentro de los espacios que cada empresa designa al interior de sus plantas u oficinas.

III.2 Análisis de costos. En el sistema global de entrega de valor a los clientes los proveedores juegan un papel vital, dado que son ellos quienes proporcionan los recursos materiales que la empresa necesita para llevar a cabo sus actividades. Problemas con proveedores pueden derivar en serias complicaciones para las actividades de la empresa. El personal encargado de compras y almacén debe vigilar la disponibilidad de suministros, su escasez o posibles demoras en su entrega, además de otros sucesos que puedan impactar negativamente las ventas en el corto plazo y repercutir directamente en el grado de satisfacción de los clientes. Otra importante tarea del personal a cargo de compras y almacén es vigilar las tendencias de los precios de los insumos clave; un incremento en los costos de los insumos podría forzar aumentos de precios que perjudiquen el volumen de ventas de la empresa o su nivel de rentabilidad. (Kotler, 2008, p. 66) La toma de decisiones sobre el o los proveedores a elegir resulta indiscutiblemente trascendental para los fines del negocio. No es simplemente buscar el precio más bajo, también 45

es importante contar con el respaldo de proveedores confiables, puntuales, estables, que permitan planear las actividades de la empresa con el menor grado posible de incertidumbre en lo referente a disponibilidad de insumos. La búsqueda de posibles proveedores que reúnan estas características debe ofrecer resultados tangibles y permitir al negocio la libertad de tomar a un proveedor principal, pero a su vez, contar con opciones alternas para situaciones de desabasto, sobredemanda, demoras u otros imprevistos que puedan eventualmente poner en riesgo la continuidad en la operación. Para el periodo objeto de este análisis, la lista de costos unitarios y precios de venta al público de los productos en exhibición aparece en la tabla 3.2.1, que se muestra a continuación.

Tabla 3.2.1 Costos Unitarios – Precios de Venta al Público NUM

LÍNEA

SUBLÍNEA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks

Agua Agua Agua Agua CSD’S CSD’S CSD’S CSD’S CSD’S CSD’S CSD’S Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET Gasificadas PET NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S NCB'S Chocolates Chocolates Chocolates Chocolates Dulces / Cacahuates Dulces / Cacahuates Dulces / Cacahuates

PRODUCTO

CIEL 600 ML PET NR CIEL JAMAICA PLUS 600 ML PET CIEL LIMON PLUS 600 ML PET CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK COCA COLA LATA 12OZ COCA COLA ZERO 355 ML LATA SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA SPRITE 12 OZ LATA SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA SPRITE ZERO 12 OZ LATA CIEL MINERALIZADA 600 ML PET COCA COLA 400ML PET COCA COLA LIGHT 600 ML PET COCA COLA PET 600ML COCA COLA ZERO 600ML PET SIDRAL MUNDET 600 ML PET SPRITE 600 ML PET FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET GLACEAU RESTORE PONCH FR 500ML PET POWERADE MORAS 500 ML PET NR POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET DEL VALLE GEN JUGO MANZANA 413ml VD DEL VALLE GEN NEC DURAZNO 413mlVD VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET Carlos V Chocolate Crunch Chocolate Snickers M&M´s Con Cacahuate Cacahuates Hot Nuts 50 g Gomitas Giralda Jolly Rancher 45g

COSTO

PRECIO DE VENTA

UTILIDAD BRUTA

RENTABILIDAD BRUTA

%

$1.89 $2.31 $2.42 $2.31 $2.80 $2.64 $2.56 $2.03 $2.37 $2.73 $2.73 $4.00 $2.16 $2.85 $2.98 $2.82 $2.88 $2.15 $5.12 $12.45 $12.45 $4.76 $4.70 $4.21 $2.79 $4.57 $5.00 $5.00 $2.79 $2.79 $3.65 $6.60 $7.15 $7.15 $6.50 $1.65 $3.30

$6.00 $7.00 $7.00 $8.00 $8.00 $8.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $6.00 $8.00 $8.00 $8.00 $8.00 $8.00 $10.00 $25.00 $25.00 $12.00 $12.00 $8.00 $8.00 $10.00 $10.00 $10.00 $8.00 $8.00 $6.00 $11.00 $11.00 $11.00 $8.00 $5.00 $6.00

$4.11 $4.69 $4.58 $5.69 $5.20 $5.36 $4.44 $4.97 $4.63 $4.27 $4.27 $3.00 $3.84 $5.15 $5.02 $5.18 $5.12 $5.85 $4.88 $12.55 $12.55 $7.24 $7.30 $3.79 $5.21 $5.43 $5.00 $5.00 $5.21 $5.21 $2.35 $4.40 $3.85 $3.85 $1.50 $3.35 $2.70

217.46% 203.03% 189.26% 246.32% 185.71% 203.03% 173.44% 244.83% 195.36% 156.41% 156.41% 75.00% 177.78% 180.70% 168.46% 183.69% 177.78% 272.09% 95.31% 100.80% 100.80% 152.10% 155.32% 90.02% 186.74% 118.82% 100.00% 100.00% 186.74% 186.74% 64.38% 66.67% 53.85% 53.85% 23.08% 203.03% 81.82%

46

38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 62 66 67 68 69 70

Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks

Dulces / Cacahuates Dulces / Cacahuates Dulces / Cacahuates Dulces / Cacahuates Frituras Frituras Frituras Frituras Frituras Frituras Frituras Frituras Frituras Frituras Frituras Frituras Galletas Galletas Galletas Galletas Galletas Galletas Galletas Galletas Pastelillos Pastelillos Pastelillos Pastelillos Salados Salados Saludables Saludables Saludables

Mazapan Azteca Oreo 60 gr Nishikawa 60 grs Pastillas Halls Trident Bokaditas 75 gr Cazares Chicharrón Cerdo 30 gr Chipotles Barcel 62 Gr Chips Adobadas Barcel 46 Gr Chips Barcel 46 Gr Chips Jalapeños Barcel 46 Gr Palomitas de Maíz Cazares 20 gr Takis 62 grs Topitos 360 65 gr Topitos Jalapeño 65 gr Topitos Queso 65 gr Barritas 67 grs Canelitas Doraditas Mini Galletas Chips Ahoy 57 gr Galletas Oreo Galletas Ritz/Crackers 67 gr Polvorones Trikitrakes Chocorroles Donas Bimbo 4 pzas Donas Bimbo Glass Pingüinos 2 pzas Golos 45 gr Maizetas 60 gr Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. Selmas

$3.68 $4.40 $3.14 $3.78 $3.68 $2.10 $4.34 $5.54 $7.40 $7.40 $7.40 $1.20 $5.54 $3.09 $3.09 $3.09 $3.74 $3.20 $4.50 $3.00 $5.25 $2.79 $2.75 $2.74 $7.04 $7.15 $7.15 $7.04 $3.68 $3.68 $3.71 $3.85 $1.68

$8.00 $8.00 $6.00 $6.00 $7.00 $6.00 $8.00 $8.00 $10.00 $10.00 $10.00 $5.00 $8.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $7.00 $8.00 $6.00 $7.00 $7.00 $10.00 $10.00 $11.00 $10.00 $8.00 $8.00 $7.00 $7.00 $5.00

$4.32 $3.60 $2.86 $2.22 $3.32 $3.90 $3.66 $2.46 $2.60 $2.60 $2.60 $3.80 $2.46 $3.91 $3.91 $3.91 $3.26 $3.80 $2.50 $4.00 $2.75 $3.21 $4.25 $4.26 $2.96 $2.85 $3.85 $2.96 $4.32 $4.32 $3.29 $3.15 $3.32

117.39% 81.82% 91.08% 58.73% 90.22% 185.71% 84.33% 44.40% 35.14% 35.14% 35.14% 316.67% 44.40% 126.54% 126.54% 126.54% 87.17% 118.75% 55.56% 133.33% 52.38% 115.05% 154.55% 155.47% 42.05% 39.86% 53.85% 42.05% 117.39% 117.39% 88.68% 81.82% 197.62%

Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución’.

El análisis de costos se realiza basado en los proveedores principales, quienes durante el periodo de estudio surtieron más del 95% del producto exhibido, lo que representa un muy elevado nivel de confiabilidad y estabilidad. Si en algún momento se utilizaron proveedores alternos la diferencia en costos fue mínima, lo que no representó ninguna alteración significativa para los resultados arrojados en el análisis de los datos ni modificaciones en los precios de venta al público.

III.3 Análisis de rentabilidad. Toda empresa, independientemente de su naturaleza, tiene como objetivo primordial la obtención de beneficios económicos producto de sus actividades. No es posible concebir la evolución y el crecimiento de la actividad económica sin la obtención de dividendos producto de la misma que permitan la reinversión y expansión hacia nuevos mercados, la ampliación de capacidades instaladas, generación de empleos, integración y expansión de actividades. 47

La combinación de costos mínimos con niveles de precios favorables y cantidades demandadas o vendidas elevadas será el detonante que permita a la empresa colocarse de manera firme en el mercado y crecer de manera sostenida, dando pie al logro de condiciones cada vez más favorables en el desempeño de sus actividades. En su expresión más básica, la rentabilidad puede concebirse como el resultado de la división de los beneficios entre el capital invertido, es decir, 𝑟=

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐵 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝐾

en donde los beneficios equivalen a la diferencia de los ingresos menos los costos y el capital al valor de los equipos en operación. Un proyecto comienza a ser rentable una vez que rebasa su ‘punto muerto’ o ‘umbral de rentabilidad’, momento en que el nivel de ventas alcanzado genera un margen de contribución suficiente para cubrir los costos, es decir, los ingresos totales igualan a los costos totales. Los ingresos obtenidos por encima de dicho punto proporcionan beneficios y por debajo de él pérdidas. (Muñiz, 2010, Cap. 5 Ap. 18) La empresa ‘Soluciones a la Distribución’, objeto de este trabajo de investigación y análisis, se ha dado a la tarea de promover la colocación de sus máquinas expendedoras en puntos estratégicos de los cuales pretende obtener el máximo beneficio posible, tanto para crecimiento propio, como para la creación de relaciones sólidas con las empresas que han permitido la implementación de los equipos como un servicio más en favor de su personal. De antemano se sabe que la colocación de una máquina en un determinado lugar, por prometedor que parezca, no garantiza los resultados a obtener en su desempeño. La instalación es apenas el paso inicial. Detrás del equipo de prospección e instalación existe personal que analiza científicamente el comportamiento de otros equipos colocados en ubicaciones similares, estudiando a fondo el comportamiento de los productos exhibidos, a fin de colocar aquellos que gocen de un nivel de demanda tal que, combinados adecuadamente y considerando el nivel de utilidad que aporten al negocio, produzcan el mayor rendimiento posible en la operación del equipo. Aunque estos análisis están sujetos a un alto grado de dificultad debido a la carencia de información que existe respecto de las actividades de otros competidores. Las operaciones de la empresa no se limitan únicamente a la compra y venta de satisfactores, para que el engranaje organizacional funcione es necesaria la participación de personal en distintas áreas y niveles, lo que implica costos y gastos adicionales a los originados por la compra de insumos. La razón principal de este estudio no es el análisis profundo de lo que implica poner a funcionar un proyecto en general, sino determinar, en base a evidencias empíricamente obtenidas, cuáles de los productos exhibidos proporcionan un nivel de beneficio mayor a la empresa; mientras mayor sea el beneficio obtenido, la contribución al beneficio 48

general de la empresa será más elevada, ese es el punto primordial de esta investigación, definir cuáles productos contribuyen en mayor medida a la obtención de utilidades brutas y, por ende, de beneficios en general para la empresa. El análisis suena en primera instancia simple, pero la cantidad de datos obtenidos por las observaciones del desempeño de los equipos, considerando frecuencias semanales y una anchura de 70 productos, supera un millón de datos, que deben ser tratados de forma sumamente meticulosa a fin de obtener de ellos la información precisa y adecuada que conduzca a la toma de decisiones fundamentada para orientar el rumbo que deberá seguir la empresa. A continuación se muestra de forma condensada el resultado de las observaciones recopiladas del comportamiento de los equipos muestreados entre Noviembre de 2010 y Noviembre de 2012. A fin de mostrar la información de manera más simple se ha dividido en categoría y canal, tratando de hacer más evidente la lectura de los detalles encontrados al analizar la información. El primer grupo de observaciones a analizar es el correspondiente a los equipos instalados en el canal denominado ‘Industria’. Este conjunto de equipos se encuentra ubicado en instalaciones dedicadas a la actividad industrial (manufactura o transformación de materias primas en bienes intermedios y/o de consumo). Como se mencionó en apartados anteriores de este trabajo, es una muestra de 75 máquinas colocadas en ubicaciones pertenecientes al mismo ramo. La actividad específica a la que se dedican las empresas en donde los equipos se instalan es irrelevante para este estudio, la categorización se hace de manera general. De las observaciones recopiladas sobre el comportamiento de los productos exhibidos en dichos equipos se produce la siguiente serie de gráficas que sintetizan la información obtenida y dan una visión concreta de las particularidades que se desea destacar y evidenciar en lo que a resultados para la empresa se refiere:

49

Gráfica 3.3.1 Top 15 / Piezas Vendidas / Snacks / Industria 90000 80640 80000 70000

61428

60000

54450 54766 54852

50000 40000

38738 38868 40260 40700 36058 36128 37632

44274 45816 46244

30000 20000 10000 0

Como se muestra en la gráfica 3.3.1, en la categoría de snacks o botanas el primer lugar en ventas, tomando como parámetro el número total de piezas vendidas durante el periodo de estudio lo obtiene el producto ‘Donas Bimbo 4 piezas’, con un total de 80640 unidades demandadas, seguida, aunque no de cerca, por los cacahuates japoneses ‘Nishikawa 60 gramos’ que reportan un total de 61428 piezas vendidas. Las posiciones siguientes, con un grado bastante menor de dispersión entre un producto y otro, son ocupadas por las ‘Galletas Oreo’ con 54852 piezas colocadas, chicles ‘Trident’ que reportaron ventas de 54766 unidades y ‘Chocorroles’ con 54450. La parte media de la tabla de los 15 mejores productos muestra a ‘Carlos V’ con ventas de 46244 piezas, ‘Donas Bimbo Glass’ que reportan 45816, ‘Topitos 360 65 gramos’ con ventas de 44274 unidades, ‘Chocolate Snickers’ un poco más abajo con 40700 y ‘Topitos Queso 65 gramos’ con 40260. Estas observaciones muestran comportamientos un tanto más homogéneos en los niveles de demanda reflejados por cada producto. Las últimas tres posiciones de los 15 productos snack más vendidos muestran a los ‘Cacahuates Hut Nuts 50 gramos’ con ventas de 37632 piezas, ‘Chipotles Barcel 62 gramos’ que vendieron 36128 y ‘Trikitrakes’ que mostró una demanda de 36058 piezas totales.

50

Gráfica 3.3.2 Top 15 / Utilidad Bruta / Snacks / Industria 250000 221140.8

200000

150000

176391.6 173111.34 147769.92 124033.02 129641.6 127448.02 121580.52 114338.4

150843

153607.08

156695

157416.6 161172

100000

50000

0

La gráfica 3.3.2 nos muestra que, para la misma categoría de snacks, pero tomando como parámetro la contribución del producto a la utilidad bruta obtenida por las ventas observadas los lugares 1 y 2 se conservan, esto debido principalmente a la amplia diferencia en los niveles de piezas vendidas observado por cada uno de estos productos. A partir del lugar número 3 comenzamos a encontrar variaciones en las posiciones respecto de la gráfica anterior. Aquí encontramos en orden descendente a ‘Donitas Bimbo Glass’, producto que a pesar de haber vendido nueve mil piezas menos que el tercer lugar en ventas (‘Galletas Oreo’) ofreció un nivel de utilidad mucho mayor, lo que le dio el tercer lugar entre los productos que más utilidad bruta aportaron. ‘Topitos 360 65 gramos’ tuvo el cuarto lugar en utilidad a pesar de haber sido octavo en ventas y ‘Chocorroles’ conservó su misma quinta posición. A mitad de tabla ahora tenemos a ‘Topitos Queso 65 gramos’ y ‘Chocolate Snickers’ con posiciones similares a las que tuvieron en el nivel de venats, mostrando consistencia en su comportamiento; ‘Trikitrakes’, que fuel número 15 en ventas pero se coloca en la octava posición en utilidad aportada, ‘Galletas Oreo’ que venden mucho aunque en números no ganan demasiado y ‘Maizetas 60 gramos’ que no figuraron entre los mejores 15 vendedores pero son número 10 en utilidad. 51

229824

Gráfica 3.3.3 Top 15 / Piezas Vendidas / Bebidas / Industria 300000

266674

250000 200000 150000 100000 50000 6694

39144 25946 29470 32258 34098 24512 19670 8142 10542 15582

50536 53962

71164

0

Siguiendo con el canal ‘Industria’ para el caso de la categoría bebidas los resultados se pueden apreciar en la gráfica 3.3.3. El número 1 en piezas vendidas indiscutiblemente es ‘CocaCola Lata 12 Onzas’. Dada la tan evidente diferencia con su más cercano competidor resulta casi innecesario un análisis detallado de este producto, quien representa un verdadero caso individual y un respaldo importante para los objetivos del negocio. Es a partir de la posición 2 donde podemos encontrar más elementos que nos den información útil y trascendente para este trabajo. Aquí encontramos la bebida ‘Del Valle Néctar de Mango 355Ml Lata’ con una venta de 71164 unidades seguida del agua ‘Ciel 600 Ml PET NR’ con 53962 y la ‘CocaCola PET 600Ml’ con 50536. Un tanto más abajo en el nivel de piezas vendidas está ‘Sidral Mundet Light 12oz. Lata’ que colocó un total de 32258 piezas, ‘Fuze Té Negro-Limón 600ml’ con 29470 y ‘ValleFrut Ponche Cítrico 600ml PET’ que vendió 25946. Al final de esta selección, bastante más rezagados están ‘Sidral Mundet 600ml PET’ con ventas de 10542 unidades, ‘Coca Cola Zero 355ml Lata’ con 8142 piezas vendidas y ‘Sprite 600ml PET’ que fue elegido en 6694 ocasiones.

52

Gráfica 3.3.4 Top 15 / Utilidad Bruta / Bebidas / Industria 1600000 1386704.8

1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0

39159.9 43641.12

53975.04

72144.66

253690.72 283402.56 221783.82 269711.56 194017.62 143813.6 133100.16 160322.26 87334.8 135178.66

El comportamiento de los productos de la categoría ‘bebidas’, ahora observado desde el punto de vista de la utilidad bruta generada es mostrado en la gráfica 3.3.4; reiterándose el caso para la ‘Coca-Cola Lata 12 Onzas’. El orden a lo largo de las 15 posiciones que aquí se enlistan es casi idéntico al de la tabla 3.3.3, conservando la mayoría de los productos la misma posición, reflejando cambios mínimos. Pero a pesar de estas correspondencias, el análisis de utilidad bruta muestra un ejemplo claro de dichos cambios, es el caso de la bebida ‘Powerade Moras 500 ml PET’. En la gráfica de piezas vendidas aparece hasta la posición número 5, detrás de ‘Coca-Cola PET 600 ml’ y ‘Ciel 600 ml PET’, pero en la gráfica 3.3.4, es segundo lugar, tan sólo detrás de la ‘Coca-Cola Lata 12 onzas’, con quien la diferencia en ventas es sumamente significativa. Este salto podría pasar completamente desapercibido si el análisis se realizara con base en los niveles de venta pero, gracias a los comparativos que se utilizan en este estudio es posible encontrarlo y dar mayor sustento e información más precisa a quien habrá de tomar decisiones con base en estos resultados. Para la categoría ‘snacks’ los niveles de venta, fuera de los dos productos que encabezan la lista, mostraron más homogeneidad y, al reforzarse con el análisis de utilidad bruta se 53

consiguió una reestructuración importante, ingresando a la lista de los 15 principales productos algunos que no aparecían bajo el enfoque de inicial, dejando en claro un orden completamente distinto. La categoría ‘bebidas’ comienza por mostrar niveles de colocación más dispersos entre los elementos que la conforman, teniendo un producto líder con un nivel de demanda extremadamente superior a todos los demás, prácticamente cuatro veces la cantidad de unidades vendidas por su más cercano competidor, y diferencias amplias entre los demás productos que pertenecen al abanico de posibilidades con las que se cuenta. Los saltos cuantitativos en los niveles de venta entre un producto y otro hacen para este caso que los resultados obtenidos en ambos análisis sean similares en general, atenuando los efectos de las diferencias en utilidad con el número de unidades colocadas, básicamente debido a las tendencias mostradas por la demanda de los consumidores, pero aun así, se evidenciaron esos detalles que dan sentido a la conducción de este estudio al poder mostrar las diferencias descritas en los párrafos anteriores. El segundo grupo analizado corresponde a la muestra de 75 equipos colocados en el canal denominado ‘Oficinas’. Este grupo muestra se encuentra instalado en zonas de edificios corporativos o en áreas administrativas de empresas, atendiendo principalmente a personal a cargo de áreas de administración, control y visitantes de las empresas. Lo que se obtiene del análisis de la información recopilada de las máquinas durante el periodo de estudio, en lo que se refiere a comportamiento de cada producto exhibido se describe a continuación: En la gráfica 3.3.5 observamos el comportamiento de los productos ‘snacks’ o botanas. Como en el canal ‘Industria’ y para fines de presentación y claridad en la lectura de la gráfica se toman los 15 elementos más representativos para cada categoría y enfoque, aunque más adelante se ofrecerán detalles de los resultados del análisis completo a que estos productos fueron sometidos. En concordancia con el comportamiento mostrado en el canal de industria aunque con un nivel de venta sensiblemente mayor, podemos encontrar en primera posición a las ‘Donas Bimbo 4 piezas’ con 104102 unidades vendidas, quien es seguido por cacahuates japoneses ‘Nishikawa 60 gramos’ con 86742 piezas, ‘Galletas Oreo’ que vendieron 83320, chicles ‘Trident’ que colocaron 76744 unidades y ‘Chocorroles’ con demanda de 72518 piezas. A continuación aparece ‘Carlos V’, ‘Donitas Bimbo Glass’ y ‘Topitos 360 65 gramos’. La segunda mitad de la tabla (posiciones 9 a 15) muestra niveles de demanda sumamente similares para los productos que aquí se colocaron, observando una diferencia de solamente 2200 piezas aproximadamente entre el número 9 ‘Chocolate Snickers’ y ‘Trikitrakes’, que está en la posición 15. Antes esta situación se puede presentar un escenario de indecisión si se busca 54

decidir la permanencia de un producto en exhibición o si se desea implementar una nueva máquina y se pretende dotar con la combinación inicial de productos que le permita proyectar niveles de utilidad mayor con base en la evidencia empírica mostrada.

Gráfica 3.3.5 Top 15 / Piezas Vendidas / Snacks / Oficinas 120000 104102 100000 83320 80000 66854 60000

52906 53412 53766 53898 54556 54642 55100

72518

86742

76744

59130 60228

40000 20000 0

El análisis realizado desde el punto de vista de la utilidad busca disipar esas posibles indecisiones o escenarios de incertidumbre provocados por el análisis de demanda, y es aquí donde es indispensable un enfoque especial, dado que este resultado es uno de los principales motores de este trabajo de investigación, (gráfica 3.3.6), se observan cambios desde la posición principal. A pesar de reflejar una venta de más de 17 000 unidades por debajo del ganador en el periodo de observación, la utilidad obtenida de ‘Nishikawa 60 gramos’ supera a la que se obtuvo de ‘Donas Bimbo 4 piezas’. La parte siguiente de la misma gráfica 3.3.6 muestra más diferencias en las posiciones ocupadas en los productos tomando como referencia la tabla 3.3.5, incluyendo la incursión de

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elementos que no figuraron dentro de los primeros, como son ‘Mazapán Azteca Oreo 60 gr’ en la posición 14, ‘Chocolate Crunch’ en el lugar 12 y ‘Topitios Jalapeño 65 gr’. Además muestra saltos muy importantes como el caso de ‘Trikitrakes’ quien pasa del lugar 15 en la gráfica de piezas vendidas al lugar 6 en utilidad bruta, o el de ‘Carlos V’ que tenía la posición 5 en ventas y en la gráfica de utilidad no aparece siquiera dentro de los primeros 15.

Gráfica 3.3.6 Top 15 / Utilidad Bruta / Snacks / Oficinas 350000 312271.2 296690.7

300000 250000 200000

225379.56 214653.28 216786.24 212135 213650.22

229130 231198.3 231877.8

190596.86 190335.2 172566.72 177324.42 170371.68

150000 100000 50000 0

La parte de la categoría ‘Bebidas’ repite el comportamiento en lo que a ‘Coca-Cola Lata 12 onzas’ se refiere, la cual, dada la posición que este producto en particular ocupa en el mercado, puede considerarse una situación aislada, dado que sus niveles de demanda son muy elevados con respecto a cualquier posible competidor de su categoría. A partir de la segunda posición en adelante, la situación es muy similar a la observada en el comportamiento de los equipos instalados en industrias. Aparecen saltos considerables en los niveles de demanda reflejados por cada producto, dando pie a que este enfoque cuente con un peso importante, debido a que tales diferencias impactan más en el nivel de rentabilidad que ofrecen que los distinto niveles de utilidad que cada producto ofrece. 56

Gráfica 3.3.7 Top 15 / Piezas Vendidas / Bebidas / Oficinas 400000

363718

350000 300000 250000 200000 150000

87072 93902

100000 50000

4118

47792 52150 57654 31520 33768 39068 25086 18804 4724 13332 15196

0

Los cambios de posición observados entre la gráfica 3.3.7 y 3.3.8 son muy similares a los mostrados por las gráficas 3.3.3 y 3.3.4. Los productos que confirman la lista de los 15 mejores vendedores solamente intercambian posiciones en el análisis de utilidad, pero sin ser cambios muy significativos. Se reitera el caso de ‘Powerade Moras 500 ml PET NR’ que se mueve del quinto lugar en ventas al segundo lugar en utilidad, pero los demás productos solo se recorren de posición para asumir este cambio. No hay desplazamientos fuera de la lista de mejores vendedores para dar entrada a más productivos. La dinámica de las categorías en las que se ha incursionado muestra mayor actividad en el área de oficinas, con un mayor volumen de venta tanto en ‘snacks’ como en ‘bebidas’, resultando ser el canal más rentable por su nivel de ventas. De las categorías se observa un nivel de utilidad mayor para bebidas, situación favorecida por los costos a los que estos productos son adquiridos, aunque gracias a la presencia de ambos productos se crea demanda adicional al provocar compras por impulso en los clientes.

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Gráfica 3.3.8 Top 15 / Utilidad Bruta / Bebidas / Oficinas 2000000

1891333.6

1800000 1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000

377566 357865.92 289423.08 355888.58 271936.48 164219.2 194167.96 164787.84 25320.6468259.8470357.4883489.76136216.98 24090.3

0

La descripción gráfica del comportamiento mostrado por los equipos resume de manera bastante explícita a la vez que sintética el desempeño de cada producto. Por razones de presentación sólo se muestran los productos en las posiciones más representativas por categoría, con el fin de hacer evidentes las diferencias encontradas. Más adelante en el documento se presentarán en tablas los resultados obtenidos por cada uno de los productos exhibidos, en donde podrá conocerse a detalle la cantidad de piezas vendidas de cada uno, así como la utilidad obtenida y la contribución hecha al total de beneficios obtenidos por la empresa en niveles brutos. Toda esta información resulta de un valor e importancia muy elevados al presentar los dos enfoques y encontrar en ellos diferencias que permiten tomar decisiones estratégicas con mayor certeza de lo que se puede esperar como resultado, dado que el respaldo de la evidencia empírica reduce considerablemente los niveles de incertidumbre al ofrecer resultados tangibles, no producto de supuestos o de escenarios estilizados susceptibles de ser una representación equivocada de la realidad.

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III.4 Determinación de relaciones causales en la rentabilidad de los equipos. A lo largo de este documento se ha mencionado en diversas ocasiones la importancia de obtener resultados favorables en cada actividad, por supuesto, se está hablando de negocios y el emprendimiento de un proyecto productivo se hace con miras a obtener dividendos, tal vez pocos en un inicio, debido al proceso de colocación en el mercado y adaptación a las condiciones a las que el negocio se enfrente, pero una vez superada la etapa inicial, en la que aún cierto nivel de pérdida puede ser admisible, la vida del negocio, a la vez que su crecimiento y expansión, dependen de los niveles de rentabilidad que se obtengan. Además del abatimiento de costos de operación, tales como renta de espacios, sueldos, operación de vehículos, pago de servicios, entre otros, que para no perder foco no serán estudiados en esta investigación, resulta indispensable determinar, con bases científicas, qué parte del resultado del negocio es atribuible a cada producto, y encontrar las maneras correctas, adecuadas y oportunas para definir con un mínimo margen de error, estrategias que conduzcan a resultados óptimos en favor de la empresa. Para el caso particular de ‘Soluciones a la Distribución’, a partir de la muestra tomada de 75 equipos por canal de distribución, industria y oficinas, se ha hecho un estudio estadístico minucioso, basado en datos empíricos de las ventas observadas por cada equipo a lo largo de 104 semanas, que van de Noviembre de 2010 a Noviembre de 2012. El manejo de los datos requiere mucha precisión y está expuesto a observaciones imprecisas que pueden dar origen a resultados sesgados que no concuerden con la realidad observada por los equipos. La información, una vez procesada, se ha vaciado en gráficas y tablas que sintetizan el contenido del proyecto en general y dan pie a una perspectiva más simple de lo obtenido por las máquinas en su operación, facilitando de esta manera su lectura y la emisión de un diagnóstico al respecto. El uso de estas herramientas auxiliares permite presentar los resultados de forma práctica sin obligar al uso de espacios mayores al momento de exponerlos. Al construir una base de datos sólida y confiable se pueden extraer datos muy interesantes combinando la información obtenida del comportamiento de los productos exhibidos en cada equipo con el uso de paquetería especializada y herramientas de análisis económico y estadístico. En las siguientes tablas se muestran en forma concisa los resultados mostrados por canal, categoría y producto durante todo el periodo de estudio. Se encuentran divididos por categoría y ordenados de mayor a menor, tomando como parámetro el monto de utilidad bruta obtenido y su contribución al total de utilidad reflejada por su canal de distribución, lo que nos permitirá discriminar ciertos productos y hacer propuestas y recomendaciones.

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Tabla 3.4.1 Ranking Industria (Utilidad Bruta por Categoría por Producto) # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

LÍNEA Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks

PRODUCTO COCA COLA LATA 12OZ POWERADE MORAS 500 ML PET NR VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA COCA COLA PET 600ML CIEL 600 ML PET NR CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA SPRITE 12 OZ LATA SIDRAL MUNDET 600 ML PET COCA COLA ZERO 355 ML LATA SPRITE 600 ML PET SPRITE ZERO 12 OZ LATA SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA COCA COLA LIGHT 600 ML PET POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET COCA COLA 400ML PET VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET GLACEAU RESTORE PONCH FR 500ML PET CIEL LIMON PLUS 600 ML PET CIEL JAMAICA PLUS 600 ML PET DEL VALLE GEN NEC DURAZNO 413mlVD DEL VALLE GEN JUGO MANZANA 413ml VD CIEL MINERALIZADA 600 ML PET COCA COLA ZERO 600ML PET Donas Bimbo 4 pzas Nishikawa 60 grs Donas Bimbo Glass Topitos 360 65 gr Chocorroles Topitos Queso 65 gr Chocolate Snickers Trikitrakes Galletas Oreo Maizetas 60 gr Chocolate Crunch Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. Topitos Jalapeño 65 gr Trident Chicharrón Cerdo 30 gr Carlos V Mazapan Azteca Oreo 60 gr Cazares Pastillas Halls Takis 62 grs Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. Chipotles Barcel 62 Gr Chips Barcel 46 Gr Doraditas Mini Golos 45 gr Selmas Chips Adobadas Barcel 46 Gr Cacahuates Hot Nuts 50 g Barritas 67 grs Polvorones Canelitas Bokaditas 75 gr Galletas Chips Ahoy 57 gr Galletas Ritz/Crackers 67 gr Palomitas de Maíz Cazares 20 gr Chips Jalapeños Barcel 46 Gr M&M´s Con Cacahuate Gomitas Giralda Jolly Rancher 45g Pingüinos 2 pzas

PIEZAS 266674 39144 71164 50536 53962 34098 32258 29470 25946 24512 19670 15582 10542 8142 6694 3146 2414 1522 898 1488 752 308 670 170 248 184 72 58 86 6 80640 61428 45816 44274 54450 40260 40700 36058 54852 34206 29464 38738 31722 54766 31240 46244 24928 26846 33624 38868 29928 36128 30538 31718 17180 19380 22284 37632 13224 9246 9066 5452 4194 1190 464 558 38 0 0 0

% 14.670% 2.153% 3.915% 2.780% 2.969% 1.876% 1.775% 1.621% 1.427% 1.348% 1.082% 0.857% 0.580% 0.448% 0.368% 0.173% 0.133% 0.084% 0.049% 0.082% 0.041% 0.017% 0.037% 0.009% 0.014% 0.010% 0.004% 0.003% 0.005% 0.000% 4.436% 3.379% 2.520% 2.436% 2.995% 2.215% 2.239% 1.984% 3.018% 1.882% 1.621% 2.131% 1.745% 3.013% 1.719% 2.544% 1.371% 1.477% 1.850% 2.138% 1.646% 1.988% 1.680% 1.745% 0.945% 1.066% 1.226% 2.070% 0.727% 0.509% 0.499% 0.300% 0.231% 0.065% 0.026% 0.031% 0.002% 0.000% 0.000% 0.000%

INGRESO BTO $2,133,392.00 $469,728.00 $569,312.00 $404,288.00 $323,772.00 $272,784.00 $225,806.00 $294,700.00 $207,568.00 $245,120.00 $137,690.00 $109,074.00 $84,336.00 $65,136.00 $53,552.00 $22,022.00 $16,898.00 $12,176.00 $10,776.00 $8,928.00 $6,016.00 $7,700.00 $5,360.00 $4,250.00 $1,736.00 $1,288.00 $720.00 $580.00 $602.00 $48.00 $806,400.00 $491,424.00 $503,976.00 $309,918.00 $544,500.00 $281,820.00 $447,700.00 $252,406.00 $438,816.00 $273,648.00 $324,104.00 $271,166.00 $222,054.00 $328,596.00 $249,920.00 $277,464.00 $199,424.00 $161,076.00 $201,744.00 $310,944.00 $209,496.00 $289,024.00 $305,380.00 $222,026.00 $137,440.00 $96,900.00 $222,840.00 $301,056.00 $92,568.00 $64,722.00 $63,462.00 $38,164.00 $29,358.00 $7,140.00 $2,320.00 $5,580.00 $418.00 $$$-

% 14.532% 3.200% 3.878% 2.754% 2.205% 1.858% 1.538% 2.007% 1.414% 1.670% 0.938% 0.743% 0.574% 0.444% 0.365% 0.150% 0.115% 0.083% 0.073% 0.061% 0.041% 0.052% 0.037% 0.029% 0.012% 0.009% 0.005% 0.004% 0.004% 0.000% 5.493% 3.347% 3.433% 2.111% 3.709% 1.920% 3.050% 1.719% 2.989% 1.864% 2.208% 1.847% 1.513% 2.238% 1.702% 1.890% 1.358% 1.097% 1.374% 2.118% 1.427% 1.969% 2.080% 1.512% 0.936% 0.660% 1.518% 2.051% 0.631% 0.441% 0.432% 0.260% 0.200% 0.049% 0.016% 0.038% 0.003% 0.000% 0.000% 0.000%

UTIL. BRUTA $1,386,704.80 $283,402.56 $269,711.56 $253,690.72 $221,783.82 $194,017.62 $160,322.26 $143,813.60 $135,178.66 $133,100.16 $87,334.80 $72,144.66 $53,975.04 $43,641.12 $39,159.90 $13,433.42 $10,307.78 $7,838.30 $6,555.40 $5,713.92 $3,917.92 $3,865.40 $3,490.70 $2,133.50 $1,135.84 $862.96 $360.00 $290.00 $258.00 $31.08 $229,824.00 $221,140.80 $176,391.60 $173,111.34 $161,172.00 $157,416.60 $156,695.00 $153,607.08 $150,843.00 $147,769.92 $129,641.60 $127,448.02 $124,033.02 $121,580.52 $114,338.40 $108,673.40 $107,688.96 $104,699.40 $96,164.64 $95,615.28 $94,273.20 $88,874.88 $79,398.80 $79,295.00 $74,217.60 $64,341.60 $57,938.40 $56,448.00 $43,110.24 $39,295.50 $34,450.80 $18,100.64 $16,776.00 $3,819.90 $1,763.20 $1,450.80 $146.30 $$$-

% 19.395% 3.964% 3.772% 3.548% 3.102% 2.714% 2.242% 2.011% 1.891% 1.862% 1.222% 1.009% 0.755% 0.610% 0.548% 0.188% 0.144% 0.110% 0.092% 0.080% 0.055% 0.054% 0.049% 0.030% 0.016% 0.012% 0.005% 0.004% 0.004% 0.000% 3.214% 3.093% 2.467% 2.421% 2.254% 2.202% 2.192% 2.148% 2.110% 2.067% 1.813% 1.783% 1.735% 1.700% 1.599% 1.520% 1.506% 1.464% 1.345% 1.337% 1.319% 1.243% 1.111% 1.109% 1.038% 0.900% 0.810% 0.790% 0.603% 0.550% 0.482% 0.253% 0.235% 0.053% 0.025% 0.020% 0.002% 0.000% 0.000% 0.000%

Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución 60

La interpretación de los resultados permitirá tomar decisiones bien fundamentadas sobre las estrategias a seguir en la planificación de la empresa, permitiendo acercarse de manera más firme al objetivo de rentabilidad fijado como meta del negocio. La tabla 3.4.1 nos muestra las posiciones finales resultado del análisis del canal ‘Industria’. Iniciando por la categoría ‘Bebidas’, donde justo como se mostró en la gráfica 3.3.4 podemos confirmar que el producto con mayor participación en las utilidades obtenidas por el proyecto es ‘Coca Cola lata 12 oz’ que aporta el 19.395% de la utilidad bruta total generado por este canal, siendo indudablemente el producto que goza de la mayor preferencia de los consumidores de todo el portafolio. Las posiciones 2, 3, 4 y 5 obtuvieron cada uno un resultado superior al 3% en su aportación a la utilidad bruta del proyecto. De la posición 6 a la 8 cada producto contribuyó con más del 2% a los resultados del canal y los productos colocados entre el lugar 9 y 12 contribuyeron can más del 1% cada uno en la utilidad bruta. A partir del lugar número 13 y hasta la posición 30 cada producto reflejó menos de 1% en la utilidad del negocio, razón por la cual se vuelven susceptibles de ser removidos del portafolio básico, dado que su presencia puede representar pérdidas para el negocio, al implicar no sólo costos normales y baja productividad, sino al ocupar espacios que pueden ser explotados con mejores resultados. Para la categoría ‘Snacks’ en el canal ‘Industria’ la dispersión es menor entre los resultados observados. El primer lugar en utilidad bruta, contribuyendo con el 3.214% es para ‘Donas Bimbo 4 pzas’, seguido de ‘Nishikawa 60 grs’ que aportó el 3.093%. Los productos que ocupan de la posición 3 a la 10 participaron todos con más del 2% de la utilidad del canal individualmente, mientras que los que se colocaron entre el lugar 11 y 25 colaboraron con más del 1% cada uno. Los restantes, del lugar 26 al 40 muestran menos del 1% de aportación individual a la utilidad bruta del canal, lo que los coloca prácticamente fuera del portafolio para ceder sus espacios a productos más rentables o a la colocación de lanzamientos que puedan generar demanda estacional. La tabla 3.4.2 muestra los resultados para el canal ‘Oficinas’, con una situación muy similar para la categoría ‘Bebidas’ con una gran superioridad mostrada por ‘Coca Cola lata 12 oz’ quien genera el 19.452% de utilidad bruta del canal, seguido muy de lejos por productos que producen un tanto más del 3% cada uno en las posiciones 2, 3 y 4. Los lugares 5 y 6 obtuvieron más del 2% de utilidad cada uno y los que se ubicaron entre la posición 7 y 10 representaron más del 1% individualmente para esta categoría. A partir de la posición 11 y hasta la número 30 es aconsejable la búsqueda de nuevos productos o la reestructuración de espacios que redunden en un aumento en la utilidad generada por esta categoría, dada la baja productividad observada por los productos hasta ahora exhibidos.

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Tabla 3.4.2 Ranking Oficinas (Utilidad Bruta por Categoría por Producto) # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

LÍNEA Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Bebidas Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks Snacks

PRODUCTO COCA COLA LATA 12OZ POWERADE MORAS 500 ML PET NR CIEL 600 ML PET NR VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA COCA COLA PET 600ML CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA SPRITE 12 OZ LATA SIDRAL MUNDET 600 ML PET COCA COLA ZERO 355 ML LATA SPRITE 600 ML PET SPRITE ZERO 12 OZ LATA SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA COCA COLA LIGHT 600 ML PET POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET COCA COLA 400ML PET VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET GLACEAU RESTORE PONCH FR 500ML PET CIEL LIMON PLUS 600 ML PET CIEL JAMAICA PLUS 600 ML PET DEL VALLE GEN NEC DURAZNO 413mlVD DEL VALLE GEN JUGO MANZANA 413ml VD CIEL MINERALIZADA 600 ML PET COCA COLA ZERO 600ML PET Nishikawa 60 grs Donas Bimbo 4 pzas Donas Bimbo Glass Topitos 360 65 gr Galletas Oreo Trikitrakes Maizetas 60 gr Chocorroles Topitos Queso 65 gr Chocolate Snickers Topitos Jalapeño 65 gr Chocolate Crunch Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr. Mazapan Azteca Oreo 60 gr Trident Chicharrón Cerdo 30 gr Cazares Carlos V Pastillas Halls Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr. Takis 62 grs Chipotles Barcel 62 Gr Selmas Doraditas Mini Golos 45 gr Chips Barcel 46 Gr Chips Adobadas Barcel 46 Gr Cacahuates Hot Nuts 50 g Barritas 67 grs Polvorones Canelitas Bokaditas 75 gr Galletas Chips Ahoy 57 gr Galletas Ritz/Crackers 67 gr Chips Jalapeños Barcel 46 Gr Palomitas de Maíz Cazares 20 gr M&M´s Con Cacahuate Gomitas Giralda Jolly Rancher 45g Pingüinos 2 pzas

PIEZAS 363718 52150 87072 93902 57654 47792 39068 33768 31520 25086 18804 15196 13332 4724 4118 3090 2432 1630 1024 532 848 1062 722 210 408 338 134 114 186 28 86742 104102 60228 59130 83320 52906 50182 72518 54642 55100 48746 43258 53898 39946 76744 44318 40980 66854 49336 43378 54556 53412 38542 48104 27362 43650 39352 53766 17896 11314 10874 8026 5484 1988 1216 770 682 54 10 6

% 14.525% 2.083% 3.477% 3.750% 2.302% 1.909% 1.560% 1.349% 1.259% 1.002% 0.751% 0.607% 0.532% 0.189% 0.164% 0.123% 0.097% 0.065% 0.041% 0.021% 0.034% 0.042% 0.029% 0.008% 0.016% 0.013% 0.005% 0.005% 0.007% 0.001% 3.464% 4.157% 2.405% 2.361% 3.327% 2.113% 2.004% 2.896% 2.182% 2.200% 1.947% 1.728% 2.152% 1.595% 3.065% 1.770% 1.637% 2.670% 1.970% 1.732% 2.179% 2.133% 1.539% 1.921% 1.093% 1.743% 1.572% 2.147% 0.715% 0.452% 0.434% 0.321% 0.219% 0.079% 0.049% 0.031% 0.027% 0.002% 0.000% 0.000%

INGRESO BTO $2,909,744.00 $625,800.00 $522,432.00 $751,216.00 $461,232.00 $382,336.00 $273,476.00 $337,680.00 $252,160.00 $250,860.00 $131,628.00 $106,372.00 $106,656.00 $37,792.00 $32,944.00 $21,630.00 $17,024.00 $13,040.00 $12,288.00 $13,300.00 $6,784.00 $6,372.00 $5,776.00 $5,250.00 $2,856.00 $2,366.00 $1,340.00 $1,140.00 $1,302.00 $224.00 $693,936.00 $1,041,020.00 $662,508.00 $413,910.00 $666,560.00 $370,342.00 $401,456.00 $725,180.00 $382,494.00 $606,100.00 $341,222.00 $475,838.00 $377,286.00 $319,568.00 $460,464.00 $354,544.00 $245,880.00 $401,124.00 $296,016.00 $303,646.00 $436,448.00 $427,296.00 $192,710.00 $336,728.00 $218,896.00 $436,500.00 $393,520.00 $430,128.00 $125,272.00 $79,198.00 $76,118.00 $56,182.00 $38,388.00 $11,928.00 $12,160.00 $3,850.00 $7,502.00 $270.00 $60.00 $60.00

% 14.465% 3.111% 2.597% 3.735% 2.293% 1.901% 1.360% 1.679% 1.254% 1.247% 0.654% 0.529% 0.530% 0.188% 0.164% 0.108% 0.085% 0.065% 0.061% 0.066% 0.034% 0.032% 0.029% 0.026% 0.014% 0.012% 0.007% 0.006% 0.006% 0.001% 3.450% 5.175% 3.294% 2.058% 3.314% 1.841% 1.996% 3.605% 1.902% 3.013% 1.696% 2.366% 1.876% 1.589% 2.289% 1.763% 1.222% 1.994% 1.472% 1.510% 2.170% 2.124% 0.958% 1.674% 1.088% 2.170% 1.956% 2.138% 0.623% 0.394% 0.378% 0.279% 0.191% 0.059% 0.060% 0.019% 0.037% 0.001% 0.000% 0.000%

UTIL. BRUTA $1,891,333.60 $377,566.00 $357,865.92 $355,888.58 $289,423.08 $271,936.48 $194,167.96 $164,787.84 $164,219.20 $136,216.98 $83,489.76 $70,357.48 $68,259.84 $25,320.64 $24,090.30 $13,194.30 $10,384.64 $8,394.50 $7,475.20 $6,676.60 $4,418.08 $4,078.08 $3,761.62 $2,635.50 $1,868.64 $1,585.22 $670.00 $570.00 $558.00 $145.04 $312,271.20 $296,690.70 $231,877.80 $231,198.30 $229,130.00 $225,379.56 $216,786.24 $214,653.28 $213,650.22 $212,135.00 $190,596.86 $190,335.20 $177,324.42 $172,566.72 $170,371.68 $162,203.88 $159,822.00 $157,106.90 $141,100.96 $136,640.70 $134,207.76 $131,393.52 $127,959.44 $120,260.00 $118,203.84 $113,490.00 $102,315.20 $80,649.00 $58,340.96 $48,084.50 $41,321.20 $26,646.32 $21,936.00 $6,381.48 $3,161.60 $2,926.00 $2,625.70 $180.90 $27.00 $17.76

% 19.452% 3.883% 3.680% 3.660% 2.977% 2.797% 1.997% 1.695% 1.689% 1.401% 0.859% 0.724% 0.702% 0.260% 0.248% 0.136% 0.107% 0.086% 0.077% 0.069% 0.045% 0.042% 0.039% 0.027% 0.019% 0.016% 0.007% 0.006% 0.006% 0.001% 3.212% 3.051% 2.385% 2.378% 2.357% 2.318% 2.230% 2.208% 2.197% 2.182% 1.960% 1.958% 1.824% 1.775% 1.752% 1.668% 1.644% 1.616% 1.451% 1.405% 1.380% 1.351% 1.316% 1.237% 1.216% 1.167% 1.052% 0.829% 0.600% 0.495% 0.425% 0.274% 0.226% 0.066% 0.033% 0.030% 0.027% 0.002% 0.000% 0.000%

Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución 62

La categoría ‘Snacks’ para el canal ‘Oficinas’ muestra en primer lugar a ‘Nishikawa 60 grs’ con el 3.212% de utilidad bruta generada, dejando en segunda posición a ‘Donas Bimbo 4 pzas’ que representaron el 3.051%. Los productos colocados de la posición 3 a la 10 produjeron más del 2% de la utilidad bruta cada uno, mientras que los ubicados entre el lugar 11 y el 27 aportaron más del 1%. Los que al final del análisis se colocaron entre la posición 28 y 40 pueden considerarse improductivos y es sugerible su salida de la lista de productos a exhibir. Siendo observadores al comparar los distintos enfoques en base a los cuales los datos pueden ser analizados entre ambos canales nos podremos dar cuenta que en los primeros dos indicadores las posiciones podrían ser, o mejor dicho, son distintas entre sí, al igual que el último. Considerando el nivel de piezas vendidas podemos llegar a cierta conclusión, considerando el nivel de ingreso bruto aportado por cada producto llegaríamos a algo distinto, lo mismo que considerando el nivel de utilidad bruta. Para nuestro objeto de análisis resulta completamente intrascendente el hecho de que el negocio venda muchas piezas o registre niveles de ingreso sumamente elevados. Podría vender menos piezas o reportar ingresos menores, siempre y cuando el nivel de utilidad sea amplio. Es evidente en las tablas 3.4.1 y 3.4.2 que productos que tienen ventas por unidad mayores o niveles de ingreso reportado mayores se ubican en posiciones más rezagadas que aquellos que contribuyen en una proporción mayor a la explicación de la utilidad obtenida por la empresa. La obtención de tales datos habrá de permitir el replanteamiento de las combinaciones adecuadas a exhibir, la inclusión de más o menos productos, la salida del portafolio de uno o más de ellos y la colocación dirigida de los bienes que gocen de un nivel de demanda y ofrezcan un nivel de utilidad que combinados optimicen el desempeño de las ventas observadas en cada equipo de acuerdo con su ubicación.

63

CAPÍTULO IV. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIA DE OPTIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO. Hasta ahora, hemos ido conociendo paso a paso distintos aspectos del negocio, desde su fundamentación teórica hasta el comportamiento que han mostrado los productos exhibidos en los equipos, encontrando notables diferencias dependiendo del enfoque del análisis y del canal de distribución y categoría estudiado. La información recopilada nos ha ido revelando, gracias a las herramientas económicas y estadísticas utilizadas, detalles sumamente importantes, a la vez que relevantes e interesantes en cuanto a la actividad y sus resultados. El valor de la información resulta incalculable para beneficio del negocio, los resultados del análisis de datos empíricos nos permiten ahora dar un resultado de todo este trabajo y ofrecer alternativas de acciones a tomar, tendientes a la obtención de resultados favorables para la empresa y, por ende, su crecimiento y fortalecimiento en el mercado. Si bien es importante ver que existe una diferencia a favor entre el costo de lo que se invierte y el monto que se obtiene por la actividad desempeñada, es aún de mayor importancia conocer de fondo las causas del origen de los beneficios y explotarlas al máximo, a fin de que los recursos utilizados ofrezcan el máximo rendimiento que optimice la operación de la empresa. A través de las distintas etapas del estudio se ha ido discriminando datos que carecen de la relevancia necesaria para ser mostrados dentro de los resúmenes aquí presentados, pero no por ello se han ignorado, porque cada dato recabado cuenta con su grado de validez en la explicación del estado actual del negocio y de los resultados obtenidos hasta ahora. En los apartados siguientes se mostrarán algunos detalles no mencionados hasta este momento, o al menos, no mostrados con la suficiente atención, pero que se han ido obteniendo a lo largo de la investigación y forman parte importante para una estrategia integral de crecimiento del negocio. En combinación con la información en la que nos hemos enfocado en capítulos anteriores, todos estos detalles nos permitirán dar un panorama de lo que puede llegar a ser la empresa si se toman las decisiones adecuadas y oportunas que den a la empresa el rumbo apropiado. Cada paso tomado en la dirección correcta ofrecerá, a su debido tiempo, los resultados que la empresa persigue y dará los frutos esperados si se hace de forma fundamentada y científicamente comprobada. Es importante seguir los impulsos naturales a ganar y ser mejor, pero se puede llegar a resultados más satisfactorios y menos complicados apoyándose, más que en la intuición, en resultados obtenidos de forma científica que den soporte a nuestras decisiones, de modo que existan elementos que respalden cada acción con un grado de confiabilidad suficiente a fin de que los riesgos que se asuman sean los mínimos y la posibilidad de éxito crezca de forma atractiva para quienes han emprendido un negocio.

64

IV.1 Determinación de rutas críticas. La asignación óptima de recursos escasos a actividades que compiten entre sí por ellos es una manera de conceptualizar la programación lineal. A través de la planeación de las diversas actividades a realizar que ofrezca el mejor resultado con el menor consumo de recursos entre todas las alternativas factibles se puede llegar a estimaciones razonables que se reflejen en disminuciones de costos y uso eficiente de recursos. (Hillier, 2010, p:21-23) El desplazamiento de los productos con propósito de venta, desde el lugar de producción o almacenamiento hasta el lugar donde el público o grupo social objetivo los habrá de adquirir, por parte de las empresas, ha sido objeto de múltiples estudios a lo largo de la historia. En ese sentido, la logística forma parte del proceso de la cadena de suministro al planear, llevar a cabo y controlar el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios desde el punto de origen hasta el punto de consumo. La coordinación y colaboración entre las distintas actividades que conforman la cadena de suministro permite abatir costos y mejorar el servicio al cliente al mantener inventarios reducidos en combinación con niveles de desabasto o productos agotados cada vez menores. (Ballou, 2004, p: 3-5) El abatimiento de los gastos de transporte y las maniobras que esto conlleva resulta de una importancia mayor que la que en un inicio parece tener e impacta múltiples áreas, tanto a nivel institucional como socialmente. Mientras más puntos de venta se puedan abastecer, en un menor tiempo con la menor cantidad de personal y vehículos involucrados se obtendrán costos de distribución menores, menor desgaste de vehículos, menos contaminación, se ocasionará menos tráfico, gastos menores en combustibles y, en consecuencia, mayores beneficios. Para este punto en particular, la dispersión geográfica de los puntos de ubicación de las máquinas instaladas juega un papel primordial. Si bien, las máquinas no son instaladas en donde la empresa lo decide utilizando su conveniencia, es indispensable y recomendable para la empresa, enfocar sus tareas de prospección y colocación en áreas geográficas perfectamente definidas y contar con el personal dotado de las habilidades y conocimientos adecuados para obtener las licencias de instalación en los lugares más adecuados y convenientes para la empresa. Esto redundará en beneficios a todos los niveles. Hasta la conclusión del estudio aquí presentado, la empresa ha diseñado, considerando la dispersión geográfica de los equipos en operación y los horarios hábiles de las empresas en donde las máquinas actualmente se encuentran operando, un total de cuatro rutas de reparto – abastecimiento de los equipos. De acuerdo con lo observado, cada una de las rutas está atendiendo un promedio de 70 visitas semanales. Si consideramos lo establecido en el apartado 1 del Capítulo II de este documento, cada ruta tiene la capacidad de atender un promedio de 100 a 120 máquinas por semana, dependiendo del grado de dispersión o concentración geográfica que muestre la compañía; aquí existe un buen grado de capacidad de cobertura, que está siendo pagado a través de la remuneración periódica que se hace a los repartidores y que se encuentra 65

ociosa mientras la empresa no obtenga nuevos permisos de colocación de máquinas en las zonas que actualmente atiende que permitan ejercer el resto de las capacidades con las que ya se cuenta y optimizar su utilización a fin de obtener el máximo beneficio del costo que se eroga como retribución al personal. Una consideración importante en los intentos de la compañía por alcanzar niveles óptimos de utilización de recursos y capacidades disponibles es realizar un profundo y detallado análisis de espacios disponibles en las zonas donde ya se tiene presencia en la actualidad, que sean susceptibles de recibir la atención por parte de la empresa y que ofrezcan la posibilidad de convertirse en puntos de venta rentables, con la finalidad de enfocar labores exhaustivas de prospección orientadas a aumentar la concentración geográfica de puntos de venta que permitan la realización de una cantidad mayor de visitas y el trazado de rutas que den una cobertura más amplia a las ya existentes agotando las capacidades disponibles, lo que representaría un aumento directo en los ingresos, dado que el personal que cubre las cuatro rutas actuales ya está percibiendo una remuneración por sus actividades y dispone de tiempo que puede ser invertido en el abastecimiento de un número mayor de equipos. En la gráfica 4.1.1 podemos darnos una idea más clara de la evolución en los niveles de cobertura mostrados en los últimos 6 meses del estudio. Durante estos meses podemos analizar la operación de las cuatro rutas, considerando una frecuencia semanal y los niveles de recaudación de efectivo semanal por cada una de ellas. El número de máquinas atendidas es similar para cada una de las rutas y podemos ver un desempeño prácticamente uniforme durante estas 26 semanas graficadas.

66

Un detalle importante que resaltar de la lectura de esta gráfica es que, dadas las capacidades de cobertura por ruta, los niveles de comportamiento de venta semanal deberían estar considerablemente por encima de lo que en este momento se muestran, de ahí la importancia de implementar actividades de prospección y colocación de nuevas máquinas en zonas que actualmente ya cuenten con cobertura, lo que dará lugar al uso extensivo de la capacidad de visitas actualmente contratada y optimizará su utilización antes de considerar la expansión a nuevas áreas geográficas con una mayor dispersión, estrategia que podrá ser implementada en un periodo posterior, toda vez que las rutas actuales cuenten con un número de clientes atendidos mayor y ofrezcan dividendos más elevados al negocio, lo que permita poner en operación una o más nuevas rutas ampliando las zonas de cobertura y expandiendo los alcances del negocio, todo respaldado por rutas con la solidez suficiente que permita afrontar las dificultades del inicio de operaciones en nuevas ubicaciones.

IV.2 Portafolios óptimos de productos basados en el análisis de rentabilidad. El eje principal que ha dado lugar a todo este estudio es, como se ha mencionado desde un inicio, el encontrar, en base al análisis de datos empíricos, la o las combinaciones de productos que ofrezcan el máximo posible de rendimientos dependiendo de la ubicación en que sean colocados los equipos que las exhiben. No se trata de vender mucho, lo que en primera instancia puede, debido a los elevados niveles de ingreso que las altas ventas representan, implicar ganancias abundantes, pero que gracias a la utilización de herramientas económicas y estadísticas y a diversos criterios de análisis puede develarse que no es necesariamente así, que muchas veces vender menos representa ganar más, no sólo por enfocarse en productos que ofrezcan un margen mayor de utilidad, sino porque el hecho de reflejar costos de desplazamiento menores en cuanto al número de piezas vendidas impactará directamente en la frecuencia de visitas requeridas para abastecimiento, lo que por otro lado, además de aumentar la demanda de productos con mayores ganancias permitirá abatir costos de distribución. Existen productos con un arraigo tal en las preferencias de los consumidores que gozan de una posición que pudiera considerarse privilegiada, y resulta incuestionable su presencia en el abanico de productos a exhibir en los equipos en cuestión, remover uno de estos productos del conjunto óptimo carecería completamente de sentido, por el contrario, es importante cederle espacios importantes e incluso mayores que a otros productos dado que su nivel de demanda supera por mucho la del promedio de los demás. Todo este trabajo de investigación adquiere un sentido lógico y práctico al poder ofrecer resultados tangibles y matemáticamente comprobables. La justificación de las combinaciones de productos reafirma el interés principal en obtener ganancias mayores, no niveles de venta elevados que resultan engañosos a primera vista y dan impresiones poco precisas de los 67

resultados alcanzados por el desempeño de los equipos analizados y, en consecuencia, por el proyecto en general. Utilizando los resultados del ranking de contribución a la utilidad bruta por canal, categoría y producto se han obtenido dos principales combinaciones a exhibir por canal de distribución, industria y oficinas, las cuales pueden considerarse óptimas dado que en torno a ellas se genera más del 80% de la utilidad de cada canal, además de que cuentan con posiciones flexibles que permiten la entrada y salida de productos, cediendo espacios de productos con demanda poco representativa y cuya ausencia no repercutiría en mayor medida en el desempaño y los resultados ofrecidos en general por las máquinas, a la vez que dando paso a productos novedosos o de temporada, que por un periodo de tiempo puedan introducirse y generar niveles altos de demanda debido a cierto evento o situación estacional que pueda presentarse y que una vez transcurrido, puedan retirarse de la exhibición y reincorporar los que estaban anteriormente o dar paso a nuevos productos estacionales que, como bien se sabe, tienen influencia de forma efímera en las preferencias del consumidor pero pueden representar impulsos positivos en los niveles de venta de la empresa si son colocados de forma oportuna y atractiva para los potenciales consumidores a quienes estén dirigidos. El lanzamiento de nuevos productos por las empresas genera demanda estacional por el consumidor al promover el interés o deseo por conocer las características del producto nuevo, desconocido hasta el momento. Estas circunstancias pueden representar una oportunidad de aprovechar los carriles poco productivos o improductivos para reactivar la demanda y la colocación de productos novedosos al alcance de los clientes, generando incluso visitas periódicas para averiguar si un nuevo producto se encuentra ya en exhibición, lo que redunda directamente en los niveles de venta y utilidad que una máquina genera. De igual manera, algunos productores ponen a la venta ciertos productos en concordancia con la época del año en la que se exhiban a fin de reactivar la demanda. El hecho de contar con productos de poco movimiento permite asignar carriles a productos que sólo estén disponibles temporalmente ya sea por alguna festividad tradicional, evento deportivo, época del año o por lanzamiento por parte de quien los produce. El propio dinamismo de los productos con los que se está trabajando y el tipo de herramientas que se utilizan en el análisis de su comportamiento permite monitorear de forma permanente el desempeño por máquina, producto, categoría y canal, dando de forma constante elementos actualizados que sustenten la toma de decisiones respecto de agregar un nuevo producto al portafolio básico, remover alguno existente, ampliar o reducir el espacio de exhibición asignado, continuar operando la máquina en una ubicación, ampliar la presencia en algún lugar determinado, siempre enfocando el objetivo primordial de obtener el mayor grado de utilidad alcanzable por equipo.

68

Tabla 4.2.1 Portafolio Óptimo Industria LÍNEA Bebidas

SUBLÍNEA

PRODUCTO COCA COLA LATA 12OZ

CARRILES

CSD’S

3

UTILIDAD BRUTA $ 1,386,704.80

Bebidas

NCB’S

POWERADE MORAS 500 ML PET NR

1

$

283,402.56

3.964%

Bebidas

NCB’S

VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA

1

$

269,711.56

3.772%

Bebidas

Gasificadas PET

COCA COLA PET 600ML

1

$

253,690.72

3.548%

Bebidas

Agua

CIEL 600 ML PET NR

1

$

221,783.82

3.102%

Bebidas

Agua

CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK

1

$

194,017.62

2.714%

Bebidas

CSD’S

SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA

2

$

160,322.26

2.242%

Bebidas

NCB’S

FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML

1

$

143,813.60

2.011%

Bebidas

NCB’S

VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET

1

$

135,178.66

1.891%

Bebidas

NCB’S

VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET

1

$

133,100.16

1.862%

Bebidas

CSD’S

SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA

1

$

87,334.80

1.222%

Bebidas

CSD’S

SPRITE 12 OZ LATA

1

$

72,144.66

1.009%

Bebidas

Gasificadas PET

SIDRAL MUNDET 600 ML PET

1

$

53,975.04

0.755%

Bebidas

CSD’S

COCA COLA ZERO 355 ML LATA

1

$

43,641.12

0.610%

Bebidas

Gasificadas PET

SPRITE 600 ML PET

1

$

39,159.90

0.548%

13,433.42

0.188%

Bebidas

% 19.395%

CSD’S

SPRITE ZERO 12 OZ LATA

1

$

Bebidas

CSD’S

SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA

1

$

10,307.78

0.144%

Bebidas

Gasificadas PET

COCA COLA LIGHT 600 ML PET

1

$

7,838.30

0.110%

Bebidas

NCB’S

POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET

1

$

6,555.40

0.092%

Bebidas

Gasificadas PET

COCA COLA 400ML PET

1

$

5,713.92

0.080%

Bebidas

NCB'S

VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET

1

$

3,917.92

0.055%

Bebidas

NCB’S

GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET

1

$

3,865.40

0.054%

Bebidas

NCB'S

VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET

1

$

3,490.70

0.049%

Snacks

Pastelillos

Donas Bimbo 4 pzas

1

$

229,824.00

3.214%

221,140.80

3.093%

Snacks

1

$

Donas Bimbo Glass

1

$

176,391.60

2.467%

Topitos 360 65 gr

1

$

173,111.34

2.421%

Chocorroles

1

$

161,172.00

2.254%

Frituras

Topitos Queso 65 gr

1

$

157,416.60

2.202%

Snacks

Chocolates

Chocolate Snickers

1

$

156,695.00

2.192%

Snacks

Galletas

Trikitrakes

1

$

153,607.08

2.148%

Snacks

Galletas

Galletas Oreo

1

$

150,843.00

2.110%

Snacks

Salados

Maizetas 60 gr

1

$

147,769.92

2.067%

129,641.60

1.813%

Dulces / Cacahuates

Snacks

Pastelillos

Snacks

Frituras

Snacks

Pastelillos

Snacks

Snacks

Nishikawa 60 grs

Chocolates

Chocolate Crunch

1

$

Snacks

Saludables

Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr.

1

$

127,448.02

1.783%

Snacks

Frituras

Topitos Jalapeño 65 gr

1

$

124,033.02

1.735%

Snacks

Dulces / Cacahuates

Trident

1

$

121,580.52

1.700%

Snacks

Frituras

Chicharrón Cerdo 30 gr

1

$

114,338.40

1.599%

Snacks

Chocolates

Carlos V

1

$

108,673.40

1.520%

Snacks

Dulces / Cacahuates

Mazapan Azteca Oreo 60 gr

1

$

107,688.96

1.506%

Snacks

Frituras

Cazares

1

$

104,699.40

1.464%

1

$

96,164.64

1.345%

95,615.28

1.337%

Snacks Snacks

Dulces / Cacahuates

Pastillas Halls

1

$

Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr.

1

$

94,273.20

1.319%

Frituras

Chipotles Barcel 62 Gr

1

$

88,874.88

1.243%

Snacks

Frituras

Chips Barcel 46 Gr

1

$

79,398.80

1.111%

Snacks

Galletas

Doraditas Mini

1

$

79,295.00

1.109%

Snacks

Salados

Golos 45 gr

1

$

74,217.60

1.038%

Snacks

Saludables

Selmas

1

$

64,341.60

0.900%

Snacks

Frituras

Chips Adobadas Barcel 46 Gr

1

$

57,938.40

0.810%

Snacks

Dulces / Cacahuates

Cacahuates Hot Nuts 50 g

1

$

56,448.00

0.790%

1

$

43,110.24

0.603%

1

$

39,295.50

0.550%

Frituras

Snacks

Saludables

Snacks

Snacks Snacks

Takis 62 grs

Galletas

Barritas 67 grs

Galletas

Polvorones

Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución’

69

Tabla 4.2.2 Portafolio Óptimo Oficinas LÍNEA

SUBLÍNEA

Bebidas Bebidas Bebidas

CSD’S NCB’S Agua

COCA COLA LATA 12OZ POWERADE MORAS 500 ML PET NR CIEL 600 ML PET NR

PRODUCTO

CARRILES 3 1 1

UTILIDAD BRUTA $ $ $

1,891,333.60 377,566.00 357,865.92

19.452% 3.883% 3.680%

%

Bebidas

NCB’S

VALLE ALUM NECTAR MANGO 335 ML LATA

1

$

355,888.58

3.660%

Bebidas

Gasificadas PET

COCA COLA PET 600ML

1

$

289,423.08

2.977%

Bebidas

Agua

CIEL MANDARINA PLUS 600 ML PET NR 6PK

1

$

271,936.48

2.797%

Bebidas

CSD’S

SIDRAL MUNDET LIGHT 12 OZ LATA

2

$

194,167.96

1.997%

Bebidas

NCB’S

FUZE TE NEGRO - LIMON BOT 600ML

1

$

164,787.84

1.695%

Bebidas

NCB’S

VALLEFRUT PONCHE CITRICO 600ML PET

1

$

164,219.20

1.689%

Bebidas

NCB’S

VALLEPULPY NARANJA 400 ML PET

1

$

136,216.98

1.401%

Bebidas

CSD’S

SIDRAL MUNDET 12 OZ LATA

1

$

83,489.76

0.859%

Bebidas

CSD’S

SPRITE 12 OZ LATA

1

$

70,357.48

0.724%

Bebidas

Gasificadas PET

SIDRAL MUNDET 600 ML PET

1

$

68,259.84

0.702%

Bebidas

CSD’S

COCA COLA ZERO 355 ML LATA

1

$

25,320.64

0.260%

Bebidas

Gasificadas PET

SPRITE 600 ML PET

1

$

24,090.30

0.248%

Bebidas

CSD’S

SPRITE ZERO 12 OZ LATA

1

$

13,194.30

0.136%

Bebidas

CSD’S

SPRITE CERO CALORIAS 12 OZ LATA

1

$

10,384.64

0.107%

Bebidas

Gasificadas PET

COCA COLA LIGHT 600 ML PET

1

$

8,394.50

0.086%

Bebidas

NCB’S

POWERADE NARANJA-MANDARINA 500ML PET

1

$

7,475.20

0.077%

Bebidas

NCB’S

GLACEAU ENERGY CITRIC 500ML PET

1

$

6,676.60

0.069%

Bebidas

NCB'S

VALLEFRUT GUAYABA BOT 600ml PET

1

$

4,418.08

0.045%

Bebidas

Gasificadas PET

COCA COLA 400ML PET

1

$

4,078.08

0.042%

Bebidas

NCB'S

VALLEFRUT UVA BOT 600m NR PET

1

$

3,761.62

0.039%

Snacks

Dulces / Cacahuates

Nishikawa 60 grs

1

$

312,271.20

3.212%

Snacks

Pastelillos

Donas Bimbo 4 pzas

1

$

296,690.70

3.051%

Snacks

Pastelillos

Donas Bimbo Glass

1

$

231,877.80

2.385%

Snacks

Frituras

Topitos 360 65 gr

1

$

231,198.30

2.378%

Snacks

Galletas

Galletas Oreo

1

$

229,130.00

2.357%

Snacks

Galletas

Trikitrakes

1

$

225,379.56

2.318%

Snacks

Salados

Maizetas 60 gr

1

$

216,786.24

2.230%

Snacks

Pastelillos

Chocorroles

1

$

214,653.28

2.208%

Snacks

Frituras

Topitos Queso 65 gr

1

$

213,650.22

2.197%

Snacks

Chocolates

Chocolate Snickers

1

$

212,135.00

2.182%

Snacks

Frituras

Topitos Jalapeño 65 gr

1

$

190,596.86

1.960%

Snacks

Chocolates

Chocolate Crunch

1

$

190,335.20

1.958%

Snacks

Saludables

Bran Frut Fresa Bimbo 40 gr.

1

$

177,324.42

1.824%

Snacks

Dulces / Cacahuates

Mazapan Azteca Oreo 60 gr

1

$

172,566.72

1.775%

Snacks

Dulces / Cacahuates

Trident

1

$

170,371.68

1.752%

Snacks

Frituras

Chicharrón Cerdo 30 gr

1

$

162,203.88

1.668%

Snacks

Frituras

Cazares

1

$

159,822.00

1.644%

Snacks

Chocolates

Carlos V

1

$

157,106.90

1.616%

Snacks

Dulces / Cacahuates

Pastillas Halls

1

$

141,100.96

1.451%

Snacks

Saludables

Multi Grano Nuez Bimbo 32 gr.

1

$

136,640.70

1.405%

Snacks

Frituras

Takis 62 grs

1

$

134,207.76

1.380%

Snacks

Frituras

Chipotles Barcel 62 Gr

1

$

131,393.52

1.351%

Snacks

Saludables

Selmas

1

$

127,959.44

1.316%

Snacks

Galletas

Doraditas Mini

1

$

120,260.00

1.237%

Snacks

Salados

Golos 45 gr

1

$

118,203.84

1.216%

Snacks

Frituras

Chips Barcel 46 Gr

1

$

113,490.00

1.167%

Snacks

Frituras

Chips Adobadas Barcel 46 Gr

1

$

102,315.20

1.052%

Snacks

Dulces / Cacahuates

Cacahuates Hot Nuts 50 g

1

$

80,649.00

0.829%

Snacks

Galletas

Barritas 67 grs

1

$

58,340.96

0.600%

Snacks

Galletas

Polvorones

1

$

48,084.50

0.495%

Fuente: Elaboración propia con datos de ‘Soluciones a la Distribución’

70

En consistencia con los resultados de los análisis efectuados hasta el momento, las combinaciones de las tablas 4.2.1 y 4.2.2 incluyen los productos con desempeño más representativo durante el periodo de estudio y su exhibición ofrecerá los resultados con mayor ventaja para la empresa. Como se mencionó anteriormente, los portafolios son flexibles y se puede optar por la entrada y salida temporal de productos de exhibición, a fin de generar demanda por impulso que impactaría positivamente el nivel de ventas y utilidad generado por las máquinas. De igual manera, las actividades de administración y marketing deberán ayudar en el logro de los objetivos que den estabilidad y solvencia al proyecto, aportando cada área su propio esfuerzo en pro de las metas organizacionales.

IV.3 Propuesta de estrategia de crecimiento. Lo aprendido a partir de la implementación de los equipos y durante el tiempo que han estado en operación es de valor trascendental para determinar el rumbo que el negocio habrá de seguir en lo sucesivo. Cada observación, cada dato añadido a la base, cada enfoque, cada resultado arrojado por los distintos análisis ha permitido ir construyendo bases fuertes que permitan dar pasos firmes en la construcción de una estructura sólida orientada al logro de los principales objetivos de la empresa en un entorno de crisis que amenaza constantemente la estabilidad de la economía; la generación de utilidades atractivas y el aprovechamiento de nuevos canales de distribución que den salida a los productos que la empresa comercializa. La identificación de los productos con mayor contribución a la obtención de beneficios de la empresa y aquellos que lo hacen en menor escala permite determinar de forma clara y precisa las combinaciones de productos a exhibir que proyecten los más altos niveles de utilidad a obtener, a fin de poner al alcance de los posibles consumidores bienes que gocen de un nivel de preferencia tal que sea rentable el incluirlos dentro del portafolio de exhibición. Otro aspecto de particular importancia es el resultado en general obtenido por el conjunto de equipos muestreado en lo que a ventas se refiere. Como se puede apreciar en la gráfica 4.3.1, que muestra la evolución de la cantidad recaudada por liquidación y el número de máquinas liquidadas por semana durante los últimos 45 periodos semanales del estudio, el nivel de venta muestra una tendencia positiva, llegando en las últimas semanas a un promedio por liquidación, es decir, promedio que se recauda por máquina en una visita de abastecimiento de 1,598.00 (mil quinientos noventa y ocho pesos), que resulta encontrarse bastante por encima del promedio general observado desde el inicio de las operaciones que es de 937.00 (novecientos treinta y siete pesos.

71

Proyectando estos datos y tomando como restricción el número máximo posible de equipos a cubrir por ruta, que es de 100 a 120 máquinas por semana, se llega a la suma estimada del orden de los 600,000.00 pesos brutos, que por concepto de venta, ofrecen la posibilidad real de ser sumados semanalmente a los ingresos de la empresa. De aquí la importancia de centrar las actividades de prospección en zonas cercanas a aquellas donde ya se tiene presencia, para explotarlas al máximo y obtener los mejores beneficios de la actividad.

Por lo que toca a la gráfica 4.3.2 nos muestra el análisis de los niveles de venta en las últimas 45 semanas desde dos enfoques en particular, la cantidad de piezas vendidas, sin discriminar categorías, solo como datos de referencia y el importe total generado por las ventas de los equipos. Estos datos parecen irrelevantes, pero cuanto se estudia fenómenos particulares de comportamientos tanto de clientes como de puntos de venta, resultan muy importantes e interesantes. Podemos darnos cuenta en la lectura de la gráfica de la tendencia positiva en el nivel de ventas, tanto piezas vendidas como monto de ingreso. Es en estos terrenos donde el análisis económico encuentra un campo de acción muy fértil. Es posible incluso, llegar a la errónea conclusión que lo que más le conviene a la empresa es despedir personal si los estudios no se conducen de forma adecuada. El análisis de la proporción que aporta cada producto a la totalidad de la utilidad nos puede hacer llegar a conclusiones un poco difíciles de creer. 72

Al hacer estudios comparativos entre productos, resulta que algunos de ellos, con niveles de venta moderados, ofrecen niveles de utilidad tales que superan a lo ofrecido por otros productos con número de piezas vendidas mayor, por lo que resulta vital saber cómo contribuye cada producto a los resultados obtenidos por el colectivo.

73

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Después de haber revisado y analizado un conjunto de planteamientos, enfoques, recolección, clasificación, ordenamiento y tratamiento de datos obtenidos de la implementación de vending machines como canal de distribución y su relación con el margen de utilidad, se llegó a conclusiones y consideraciones respecto al objeto de este trabajo. La utilización de las distintas disciplinas involucradas en un proyecto como el que se ha planteado resulta enriquecedora y permite afirmar que la combinación de conocimientos de diversas especialidades y su aplicación con fines prácticos ofrece un campo sumamente fértil del que las empresas o emprendedores pueden obtener grandes beneficios. Como inicialmente se planteaba en el enunciado de la hipótesis, ha sido posible demostrar, mediante el uso de herramientas de análisis económico y estadístico que si bien, niveles elevados de venta de cualquier producto ofrecen a cambio niveles de utilidad importantes, no son necesariamente los más elevados, es decir, no siempre los más altos niveles de venta corresponden al mayor margen de utilidad asequible, por lo que resulta más importante para cualquier actividad comercial poder vender aquellos bienes con un margen mayor de utilidad aunque sea en menor escala. La medición de la utilidad generada puede ser un tanto engañosa, ya que si el análisis se realiza en términos relativos, un producto que se comercializa a precio bajo puede ofrecer un porcentaje de utilidad muy elevado, pero su contribución en términos absolutos a la utilidad de un proyecto resultaría mínima y, si se decide buscar la colocación de más unidades de este tipo de productos en manos del consumidor se puede redundar en la necesidad de visitas de abastecimiento más frecuentes y en consecuencia el aumento de los costos, lo que acabaría por nulificar o disminuir de forma considerable cualquier utilidad que en términos brutos estos bienes pudieran haber generado, por lo que las conclusiones de los mejores productos recomendables para comercializar en este trabajo se realizó en base a su contribución en términos absolutos a la utilidad bruta del proyecto, es decir, la aportación en unidades monetarias al total de utilidad obtenido. Estas afirmaciones tienen sustento en los hallazgos producto del análisis de datos mostrado en el apartado III.3, donde al hacer un comparativo entre los productos líderes en ventas y aportación de utilidad por producto según la categoría y canal estudiados se muestran evidencias interesantes y trascendentes para la empresa y la toma de decisiones sobre la mejor estrategia a elegir. Uno de los múltiples ejemplos lo encontramos al comparar los productos líderes en unidades vendidas de la categoría snacks para el canal industria (gráfica 3.3.1) y los productos que aportan más utilidad en la misma categoría y canal (gráfica 3.3.2), las posiciones en que los productos se ubican muestra diferencias notorias. Mientras Galletas Oreo es el tercer lugar en número de piezas vendidas durante el periodo de estudio con 54852 unidades, es el noveno lugar 74

en utilidad generada para el proyecto, lo que contrasta con Donas Bimbo Glass, que vendió 45816 unidades, nueve mil piezas menos que Galletas Oreo, pero ocupa el tercer lugar en aportación de utilidad. En esa misma lógica, los chicles Trident obtuvieron la cuarta posición en cantidad de piezas vendidas, reportando 54766 unidades colocadas, ubicación que no corresponde con las expectativas que genera, al ocupar el décimo cuarto lugar en la clasificación de mayores aportadores de utilidad. Para la categoría de bebidas en el mismo canal una referencia que ejemplifica lo valioso del análisis de la información es el caso de Powerade Moras 500 ml PET NR, que mientras obtuvo el quinto lugar en ventas al ser elegido en 39144 ocasiones (gráfica 3.3.3), se colocó en segundo lugar en utilidad aportada, sólo por debajo del gran líder Coca Cola lata 12 oz (gráfica 3.3.4), superando en generación de beneficios a productos como Del Valle Alum Néctar Mango 355 ml lata, que a pesar de haber vendido 71164 piezas en el periodo de estudio (superando en número por más de 30000 piezas a Powerade Moras 500 ml PET NR) representó ganancias menores para la empresa. Este tipo de comportamientos también es comprobable al analizar la información del canal de oficinas, lo que reitera la aplicabilidad del estudio al mostrar a los encargados del diseño de estrategias de crecimiento cuáles productos deben recibir mayor promoción y espacios de exhibición en las máquinas, lo que se traducirá en rendimientos mayores. Otro hallazgo importante en las observaciones recopiladas es la distribución que guarda la utilidad generada por producto, en la categoría snacks, para ambos canales, industria y oficinas, los productos que más utilidad generan aportan un 3% de la utilidad total cada uno, y el resto de los más representativos en escala descendente genera entre el 2% y el 1%, llevando a un total de 53.3% de la utilidad total generada en el canal oficinas y a un 50.51% del canal industria, mientras las bebidas generan 46.7% de la utilidad obtenida en el canal oficinas y 49.49% de la utilidad obtenida en el canal industrias. Esto daría la imagen de una generación de utilidad balanceada, pero cabe recordar que la variedad de bebidas es menor y, además la Coca Cola 12 oz lata produce, de forma individual el 20% de la utilidad del proyecto, lo que la vuelve indiscutible líder. Aquí cabe resaltar que el elemento que produce un efecto positivo para la empresa y el consumidor es poder tener su alcance, tan sólo mediante una operación y en la misma máquina, dos productos de estas categorías generales, lo que redunda en mayor satisfacción y mayores niveles de demanda. Elementos como la rotación de los inventarios, frecuencia de visitas, tiempo de vida de los productos en condiciones óptimas para ser consumidos, nivel de utilidad bruto, entre otros, permitieron definir la combinación de productos adecuada para ambos canales de distribución estudiados en este trabajo, lo que tiene un impacto positivo en la reducción del tiempo de análisis y monitoreo requerido para determinar la combinación más rentable de productos a exhibir según la ubicación de la máquina en cuestión.

75

Ahora que el portafolio básico para cada ubicación se ha determinado, no será necesario para la empresa ir descubriendo, en base a observaciones, qué productos y en qué cantidades se deben exhibir en las máquinas, lo que representa mermas, tiempos de espera, aciertos y errores en la ejecución, que se traducen en pérdidas económicas. Los resultados de este estudio dan las bases, científicamente fundamentadas y empíricamente demostradas para que, considerando el punto en el que cada nueva máquina se ubique, dentro de los dos canales en los que se tiene cobertura, se le asigne la combinación de productos correspondiente que comenzará a ofrecer resultados prácticamente desde el inicio de operaciones y, si bien podrá ser susceptible de ajustes específicos ante la aparición de nuevos productos permanentes o estacionales, estos serán de repercusión mínima para los resultados del funcionamiento del equipo en general. La flexibilidad en el diseño de los portafolios permite también la entrada y salida constante de productos estacionales, ya sea por temporalidad, novedad, lanzamiento, campañas publicitarias, eventos especiales u otros elementos que puedan generar demanda por impulso en el consumidor e impactar positivamente los resultados obtenidos. Una recomendación importante en este punto es la utilización de técnicas especializadas en la distribución de productos al colocarlos de forma intencional para que el consumidor sea impactado en sus decisiones y se genere demanda adicional o prevención de pérdidas. Por ejemplo, la categorización de productos o Category Management es una técnica de exhibición ampliamente sugerible para los equipos vending. Bajo este concepto, productos sustituibles entre sí son colocados de forma agrupada ofreciendo alternativas inmediatas al cliente, lo que produce dos resultados importantes: demanda por impulso ante la indecisión del individuo o accesibilidad a productos similares que lo lleva a adquirir más de un solo producto y reducción de pérdida de ventas o ingresos por desabasto, ante el caso fortuito de que el bien preferido por el cliente se encuentre temporalmente agotado se pone a su disposición un bien sustituto capaz de satisfacer la misma necesidad, lo que evita insatisfacción en el cliente y conserva la obtención de los ingresos por transacciones para la empresa. La interacción de los portafolios básicos exhibidos en los equipos con planeación estratégica adecuada, definición óptima de rutas, calendarización eficiente de visitas permitirá aún mejores resultados, dado que obtendrá el mayor beneficio de cada ruta trazada y cada visita, además que redundará en una disminución sensible de los niveles desabasto y merma por caducidad de productos. Cada empresa debe poner especial atención en los clientes potenciales a quienes desea atender y ofrecer una alternativa con algún rasgo particular que permita distinguirla de sus competidores y colocarse dentro de las preferencias de los consumidores. Si solamente se incursiona en un mercado o canal de distribución ofreciendo una opción más resultará complicado crearse un lugar propio en la mente de los consumidores y convertirse en su primera 76

opción al momento de tomar una decisión de compra, por lo que los rasgos distintivos juegan un papel importante en las actividades de marketing y colocación de la empresa en el mercado. El convertirse en una opción que ofrezca algo que represente un valor adicional para los clientes se verá reflejado directamente en los niveles de demanda de los productos ofrecidos. Elementos como la confianza, disponibilidad, experiencias satisfactorias de compra, entre otros, van creando en los clientes condiciones que eventualmente los pueden llevar a redefinir sus preferencias y orientarlas a favor o en contra de determinados productos o servicios. Calidad, servicio, precio, atención al cliente, todo esto combinado permite captar la atención de prospectos y posicionarse en el mercado de manera firme y con amplias posibilidades de crecimiento, tanto al expandirse en el mercado en el que se opera, como la incursión en nuevos mercados. La aplicabilidad de estos estudios no es bajo ninguna circunstancia limitativa, es posible hacer uso de las herramientas para poder conocer de forma concisa y fundamentada lo que existe tras los resultados de la operación de cualquier negocio. La toma de decisiones a niveles gerenciales cuenta, en investigaciones como ésta, con herramientas sumamente útiles que resultan trascendentales al momento de definir el rumbo que habrá de tomar una empresa y las posibilidades de éxito se amplían de manera considerable dado el valor tan importante que tiene la información y los resultados a los que se llega al aplicar el análisis estadístico, matemático y económico a las actividades cotidianas de las empresas.

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