1

2

TABLA DE CONTENIDO I. II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………...…

7

Marco Conceptual ……………………………………………………………………….…….

8

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE CARIBBEAN UNIVERSITY…………..

9

Visión …………………………………………………………………………………………….….

10

Misión …………………………………………………………………………………………….…

10

Cultura y Valores Institucionales …………………………………………………...…..

10

HISTORIA Y FILOSOFÍA EDUCATIVA

11

Filosofía Educativa ………………………………………………………………………..….

12

Perfil del Egresado……………………………………………………………………………..

12

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Desarrollo y Participación de la Comunidad Universitaria ………………...

15

Equipos de Trabajo……………………………………………………………………....……

15

ANÁLISIS ESTRATÉGICO ………………………………………………….……..… Contexto Externo …………………………………………………………………………....…

19

Contexto Interno ………………………………………………………………….……………

26

Fortalezas …………………………………………………………………………………….......

37

Áreas de Oportunidad ……………………………………………………………………….

38

ÁREAS PRIORITARIAS ESTRATÉGICAS Asuntos Académicos, Docencia e Investigación …………………………………..

43

Servicios de Apoyo al Estudiante………………………………………………………...

51

Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización …………………...

55

Gerencia Institucional y Recursos Fiscales …………………………………………

59

Infraestructura Física, Tecnología e Informática ……………………………….

65

Calidad y Efectividad Institucional …………………………………………………….

69

ANEJOS Oferta Académica Proyectada……………………………………………………………

71

Presupuesto 2011-2012…………………………………………………………………......

74

Proyecciones Financieras a Cinco Años ……………………………………………..

77

Estimado de Costos del Plan de Mejoras Permanentes 2011 – 2016 ……

78 3

Documentos de Apoyo al Plan Estratégico 2011-2016 ………………………

80

Modelo de Planificación, Revisión y Evaluación del Proceso de Planificación Estratégica ………………………………..……………………………….

120

4

I.

TABLAS ……………………………………………………….………………………....… Proceso a. de Planificación Estratégica..………………………………………..…...

15

Distribución b. de los Miembros de los Grupos de Trabajo …………………

16

Perfil c. del Estudiante Institucional (Primer Semestre 2011-12) …………………….

27

Perfil d.del Estudiante de Nuevo Ingreso (2005-06 al 2010-11) ………..…………

27

Matrícula e. de Estudiantes Institucional (Primer Semestre 2005-06 al 2010) ……..

28

Cantidad f. de Programas por Nivel Académico (Año Académico 2010-11) …….

30

Distribución g. de Matrícula por Programa (Recinto de Bayamón- Agosto 2010) ….

30

Distribución h. de Matrícula por Programa (Recinto de Carolina- Agosto 2010) …..

32

Distribución i. de Matrícula por Programa (Recinto de Vega Baja- Agosto 2010) ….

32

Distribución j. de Matrícula por Programa (Recinto de Ponce- Agosto 2010) ……..

33

Áreak.Prioritaria Estratégica: Asuntos Académicos, Docencia e Investigación ……………………………………………………………………………….. l. Área Prioritaria Estratégica: Servicios de Apoyo al Estudiante ……….. Áream. Prioritaria Estratégica: Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización …………………………………………………………………….. Árean.Prioritaria Estratégica: Gerencia Institucional, Recursos Humanos y Fiscales ..…………………………………………………………………….. Áreao.Prioritaria Estratégica: Infraestructura Física, Tecnológica e

Informática …………....…………………………………………………………………….. Áreap.Prioritaria Estratégica: Calidad y Efectividad Institucional .……..

43 51 55 59 65 69

Oferta q. Académica Proyectada (Recinto de Bayamón) ……………………..

71

Oferta r. Académica Proyectada (Recinto de Carolina) ….……………….…..

72

Oferta s. Académica Proyectada (Recinto de Vega Baja) ……………………..

73

Oferta t. Académica Proyectada (Recinto de Ponce) …………………………..

73

Presupuesto u. 2011-12 ……………………………………………………………………

74

Presupuesto v. FY 2011-12 ……………………………………………………………….

76

Financial w. Projections FY 2010-11/15 …………………………………………….

77

Estimado x. de Costos del Plan de Mejoras Permanentes Plan Estratégico 2011 al 2016 ……………………………………………………………… y.

78

z. 5

II.

GRÁFICAS ………………………………...…………………………………..……..……. Areas Prioritarias Estratégicas ……………………………………………………...

9

Descripción del Proceso del Plan Estratégico 2011-2016 ………………..

18

Composite Score 2006-2011 ………………………………………………………….

34

Fondos Federales Relacionados al Desarrollo de Propuestas 2005-06 al 2010-11 …….…………………………………………………...…………..

36

6

I. INTRODUCCIÓN El Plan Estratégico 2011 al 2016 constituye el documento guía que sirve de base para delinear y

propiciar el desarrollo y ejecución de las metas estratégicas que

encaminan el rumbo de Caribbean University durante los próximos cinco años. Es resultado del esfuerzo participativo, comprensivo y dinamizador de los miembros de la comunidad universitaria. El mismo resume los logros, las metas que aún siguen vigentes y las nuevas iniciativas dirigidas al fortalecimiento de la Institución. Los pasados años se han caracterizado por constantes retos y oportunidades de crecimiento que han permitido a la Universidad fortalecer sus estructuras académicas, administrativas y de servicios a la comunidad universitaria, al igual que la infraestructura física, tecnológica y salud fiscal. El proceso de Renovación de Licencia del Consejo de Educación Superior de Puerto Rico y de re-acreditación de la Middle States Commission on Higher Eductaion (MSCHE), han sido piedra angular en la reafirmación de nuestra Visión y Misión Institucional, y establecimiento de las metas estratégicas presentadas en el Plan Estratégico 2011-2016. Durante los pasados cinco años, Caribbean University logró establecer parámetros innovadores ampliando su oferta académica con nuevos programas sub-graduados y graduados y creó la División Técnico Vocacional. Logró fuentes adicionales de financiamiento para la Educación Superior mediante la adquisición de fondos provenientes de propuestas federales. Se aumentó la facultad con preparación académica a nivel doctoral. Se ampliaron los servicios de apoyo al estudiante, se obtuvo la afiliación a la Liga Atlética Interuniversitaria (LAI) y se realizaron mejoras en el área de infraestructura física y tecnológica. Se lograron acuerdos de colaboración y alianzas con instituciones locales e internacionales. Se creó el de Centro de Ayuda y Servicios a la Comunidad (CASC) y el Museo de Arte de Caribbean University (MACU). En el área Administrativa y Fiscal, se crearon procedimientos para fortalecer los controles que permiten una sana administración financiera.

7

El Plan Estratégico 2011-2016 presenta la Visión, Misión y Valores de Caribbean University, Historia y Filosofía Educativa, Procesos de Planificación Estratégica, Análisis Estratégico y las Áreas Prioritarias Estratégicas a saber: Asuntos Académicos, Docencia e Investigación; Servicios de Apoyo al Estudiante; Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización; Gerencia Institucional y Recursos Fiscales; Infraestructura Física Tecnológica e Informática; la Calidad y Efectividad Institucional y las Proyecciones Financieras Presupuestarias a cinco años. Marco Conceptual Caribbean University reconoce la necesidad de que en Puerto Rico ocurra una transformación universitaria que sea capaz de desarrollar en nuestros estudiantes unas competencias, habilidades y valores que lo prepare para competir efectivamente dentro de su entorno social, internacional y global. Para que esa transformación ocurra, es necesario que se reflexione sobre los procesos que son el norte y dirigen nuestra gestión académica. De esta manera, proponemos nuestras prioridades y metas para promover el desarrollo que distingue a Caribbean University como una de las instituciones universitarias de vanguardia en la educación superior en Puerto Rico. Con 42 años de sólida experiencia, se encamina a su proyecto educativo que la posiciona como eje promotor de la transformación universitaria al servicio de Puerto Rico y del Mundo.

El Plan Estratégico 2011 al 2016 presenta una continuidad de las áreas

prioritarias descritas durante los pasados cinco años1, concentra los esfuerzos institucionales, detallan las áreas prioritarias estratégicas y las metas e indicadores que Caribbean University se ha propuesto alcanzar durante los años 2011 al 2016. Este documento constituye la colaboración de diversos grupos de trabajo constituidos por miembros de la comunidad universitaria. Se presta atención especial al análisis de la condición actual de la Institución y alinea la misión y visión institucional, describe la condición deseada que aspiramos alcanzar una vez cumplamos los planes de trabajo que resultan de este Plan Estratégico. Las áreas prioritarias estratégicas se dividen de la siguiente manera:  Asuntos Académicos, Docencia e Investigación  Servicios de Apoyo al Estudiante 1

Caribbean University. (2005). Plan Estratégico 2005-06 al 2010-11.

8

 Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización  Infraestructura Física, Tecnológica e Informática  Calidad y Efectividad Institucional  Gerencia Institucional y Recursos Fiscales

La información presentada en este documento es resultado del compromiso contraído, luego del esfuerzo colectivo que como equipo de trabajo nos propusimos alcanzar. Los planes de trabajo de la implementación del Plan Estratégico 2011-2016 darán continuidad a la misión, visión, valores y principios institucionales que distinguen a Caribbean University.

II. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES DE CARIBBEAN UNIVERSITY El origen para el desarrollo y elaboración del Plan Estratégico reside en la visión y misión que la Institución se ha formulado. En ese sentido, para Caribbean University, su declaración de visión inspira y enuncia sus aspiraciones futuras. La declaración de la Misión Institucional establece el sentido de propósito y la razón de ser de la Institución, que a su vez, se ven realizados en la consecución de las prioridades estratégicas y sus metas según formuladas en el Plan Estratégico 2011-2016.

9

Visión Desde su filosofía institucional y en el marco de la realidad puertorriqueña e internacional, Caribbean University tiene como visión fomentar el cambio social y económico que propende incrementar la madurez intelectual y personal de la sociedad ofreciendo un servicio de educación superior de excelencia. Misión Caribbean University se compromete con el principio de accesibilidad con los más desaventajados, comprensibilidad en sus ofrecimientos y adaptabilidad para satisfacer las necesidades de la comunidad que sirve. Se compromete con el desarrollo intelectual y ético social; acepta la responsabilidad de fomentar entre sus estudiantes el respeto por la dignidad humana y su compromiso personal de mejorar la sociedad. Estos principios sitúan a Caribbean University como la única institución de educación superior en Puerto Rico con una misión clara de puertas abiertas. Cultura y Valores Institucionales  Valoramos la comunicación abierta y honesta que facilita la inclusión, la accesibilidad, comprensibilidad, la adaptabilidad y la dirección social responsable.  Valoramos la defensa y la promoción de los valores sociales e individuales, tales como la libertad, fraternidad, igualdad, paz, justicia social, el pluralismo, el respeto de las ideas, así como la búsqueda de la verdad, la convivencia pacífica y la defensa de los derechos humanos.  Valoramos la búsqueda de la excelencia en la enseñanza, en la docencia, en el proceso de formación, en la investigación competitiva, en la prestación ágil de servicios y en la acción gerencial administrativa institucional.  Valoramos el pensamiento creativo, reflexivo, la innovación y la toma de decisiones sostenida en evidencia.  Valoramos la colaboración interdisciplinaria e investigación como vehículos para la administración y balance responsable de nuestros recursos, solucionando problemas y multiplicando nuestras realizaciones.  Valoramos la libertad académica, la educación y el aprendizaje, como medio para el desarrollo holístico y el éxito del ser humano. 10

 Valoramos la participación activa y sostenida del estudiante en el proceso de enseñanza y aprendizaje desde su inicio en la vida universitaria.  Valoramos la búsqueda de la autosuficiencia y diversidad de las fuentes de ingresos institucionales con miras a reducir la dependencia sobre los ingresos de matrícula.  Valoramos el carácter abierto, universal y el compromiso de la comunidad puertorriqueña, con el desarrollo humano, cultural, social, económico, de avanzada y de orientación global.  Valoramos el anticipar y el responder estratégicamente a las necesidades y demandas cambiantes, sociales, económicas, educativas, demográficas y tecnológicas de la comunidad universitaria, nacional e internacional.  Valoramos la responsabilidad como unidad de los distintos componentes de la comunidad universitaria, así como el trabajo en equipo como facilitador del proceso formativo, investigador, innovador y de gestión emprendedora.  Valoramos la transferencia y la difusión del conocimiento para el adelanto intelectual, económico, tecnológico y social de nuestra comunidad.  Valoramos la integridad y la transparencia en todas nuestras acciones.  Valoramos la sensibilidad y el compromiso con el medio ambiente fomentando el desarrollo sostenible.

III. HISTORIA Y FILOSOFÍA EDUCATIVA Caribbean University representa la evolución del Caribbean Junior College, establecido en el 1969 en la ciudad de Bayamón, Puerto Rico. Se fundó como una institución de educación privada, sin fines de lucro, co-educacional y no sectaria. En la actualidad la Universidad consta de la Administración Central y cuatro unidades académicas en Bayamón, Carolina, Vega Baja y Ponce, siendo Bayamón el campus principal. Debido a la ubicación geográfica tan conveniente de cada unidad académica, Caribbean University sirve adecuadamente a una gran parte de la población de Puerto Rico. Caribbean University fue autorizada por el Consejo de Educación Superior de 11

Puerto Rico a ofrecer grados asociados en 1974 y grados de bachillerato en 1978. En diciembre de 1991 recibió autorización para ofrecer estudios graduados en el recinto de Bayamón y luego la recibieron las unidades académicas de Ponce, Vega Baja y Carolina. En el 2006 obtiene la licencia del Consejo General de Educación para iniciar los programas de la División Técnico Vocacional. Caribbean University tiene acreditados todos sus grados por la Middle States Commission on Higher Education (MSCHE). Filosofía Educativa Caribbean University conceptualiza la persona dentro de un plano humanístico e integral, desarrollándose en un clima de libertad responsable. Bajo esta filosofía, la Institución opera con la política de puertas abiertas para toda persona que desee continuar su desarrollo educativo a nivel universitario sin perjuicio de ninguna clase. La creencia fundamental de Caribbean University es que la educación es un derecho de todo individuo, porque a través de ésta es que puede desarrollarse intelectualmente adquiriendo los más altos niveles de dignidad humana, de libertad de pensamiento crítico, creativo y de responsabilidad.

Sobre esta base la Institución provee programas

académicos técnicos, de grados asociados, bachilleratos y maestrías a sus estudiantes, ofreciéndole la oportunidad para que éstos desarrollen sus talentos y habilidades de acuerdo a su capacidad. Perfil del Egresado Caribbean University facilita el proceso del aprendizaje de sus estudiantes, fortaleciendo sus capacidades para el desempeño de destrezas de forma integral en los distintos ámbitos de su vida. Los estudiantes están comprometidos con el desarrollo social y cultural. Poseen las destrezas necesarias para la búsqueda, el desarrollo y la integración del conocimiento y utilizan éstos para su pleno crecimiento personal y profesional. Poseen las destrezas básicas de comunicación oral, escrita y de análisis cuantitativo que necesitan para su especialización o profesión, así como para su vida personal. Están comprometidos con el continuo perfeccionamiento de su formación profesional, social, cultural e intelectual. Se caracterizan por su actitud ecuánime que le permite examinar situaciones y problemas que surgen del escenario laboral y personal. Poseen una mentalidad crítica necesaria para enfrentar los desafíos del futuro, las competencias de conocimiento, valores y habilidades necesarias para ser un profesional 12

eficiente en su área de especialidad, aportando así en la solución de los problemas del entorno local, nacional e internacional. Competencias de Conocimiento 

Básicas



Profesionales



Prácticas



Multiculturalidad y diversidad



Humanístico



Administrativo



Matemática

Competencias de Valores 

Actitud crítica



Compromiso social



Autodeterminación



Orden y autodisciplina



Valores estéticos



Identidad cultural



Espíritu de servicio



Actitud emprendedora y proactiva



Liderazgo



Competitividad



Ética personal y profesional



Dignidad y solidaridad

Competencias de Habilidades 

Razonamiento



Manejo de la información



Autodeterminación



Autoaprendizaje



Habilidad para aplicar el conocimiento 13



Manejo de lenguas extranjeras



Manejo de la tecnología



Capacidad de actualización constante



Trabajo en equipo



Solución de problemas



Habilidad para investigar



Innovación y cambio



Administración de personas y tareas



Visión de futuro



Habilidades artísticas, deportivas y recreativas



Toma de decisiones



Aprendizaje para toda vida (“long life learning”)

14

IV. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Desarrollo y Participación de la Comunidad Universitaria Las prioridades presentadas en este plan estratégico son el resultado de la participación de diferentes comités de trabajo representativos de la comunidad universitaria. Para ello se estableció el proceso según se detalla a continuación: Primera Sesión

ACTIVIDADES

METODOLOGÍA

RESULTADO

1. División logística del proceso (comité de planificación) 2. Análisis de la situación de Caribbean con relación a los retos Torbellinos de Ideas 1. Nuevas áreas prioritarias estrategias. 2. Identificación y análisis SWOT

Segunda Sesión 1. Delimitación de las metas, objetivos y estrategias 2. Identificación de objetivos y estrategias

Tercera Sesión 1. 2.

Delimitación de conceptualización de acción Identificación de líneas de acción para cada reto

Torbellinos de ideas, Técnica Delphi, discusión abierta y síntesis

Trabajo en equipo presentación de resultados, discusión y síntesis

1. Definición de objetivos asociados a cada sector 2. Definición de estrategias asociadas a cada objetivo e indicador

Definición de líneas de acción asociada a cada una de las estrategias definidas para cada reto con asignación de responsabilidad y reuniones

Equipos de trabajo Durante los meses de abril a septiembre de 2011, seis equipos de trabajo reflexionaron y trabajaron en las prioridades y metas, según establecidos en el Plan Estratégico 2011 al 2016. La tabla que se muestra a continuación, recoge la distribución por área prioritaria estratégica de todos los miembros de los grupos.

15

Distribución de los miembros de los Grupos de Trabajo GRUPO I ASUNTOS ACADÉMICOS, DOCENCIA E INVESTIGACIÓN 1. Prof. Ann M. Coppin, Vicepresidente Académica (Líder) 2. Sra. Wanda Ferrer, Coordinadora Institucional Educación Contínua 3. Dr. Alberto López, Decano Académico-Bayamón 4. Prof. Lillian Matos, Directora Decana-Vega Baja 5. Dr. Evaristo Santos Luna, Director DecanoCarolina 6. Sra. Kendra Ortiz, Directora de Registraduría 7. Sra. Emelie Hernández, Coordinadora Programa de Belleza 8. Sra. Keren Laracuente, Coordinadora de Recursos Humanos 9. Prof. Maha Abdel, Ciencias y Tecnología 10. Dr. José A. Torres, Rector-Bayamón GRUPO IV GERENCIA INSTITUCIONAL Y RECURSOS FISCALES 1. Sr. Israel Rodríguez, Decano Auxiliar de Finanzas y Contabilidad (Líder) 2. Prof. Carmen L. Aponte, Directora Institucional de Sistemas de Bibliotecas 3. Lcdo. Víctor Adorno, Director Ejecutivo 4. Sra. Lourdes Luaces, Directora de Recursos Humanos 5. Prof. Héctor Cotton, Justicia Criminal 6. Dra. Generosa Vázquez, Asesora

GRUPO II

GRUPO III

SERVICIOS DE APOYO AL ESTUDIANTE

SERVICIOS A LA SOCIEDAD, APERTURA E INTERNACIONALIZACIÓN

1. Dr. Javier Delgado, Vicepresidente de Asuntos Estudiantiles (Líder) 1. 2. Prof. Julio Alicea, Coordinador Centro de TutoriasPropuestas 2. 3. Sra. Elena García, Directora de Monitoreo y 3. Cumplimiento 4. 4. Sr. Héctor Gracia, Director Interino Asistencia 5. Económica 6. 5. Prof. Sonia Pacheco, Artes y Ciencias 7. 6. Prof. Carmen Beltrán, Coordinadora de Educación Graduada 8. 7. Sra. Arlene Vázquez, Coordinadora de Informática para Aplicaciones 9. 8. Prof. José Rosario, Gerente de Matrícula y 10. Servicios al Estudiante-Carolina GRUPO V INFRAESTRUCTURA FÍSICA, TECNOLÓGICA E INFORMÁTICA 1. Sr. Luis Rodríguez, Director de IT (Líder) 2. Prof. Waldo Sánchez, Director del Centro de Comunicaciones y Desarrollo Tecnológico Educativo 3. Prof. Santiago Lazo, Artes y Ciencias-Ponce 4. Sr. Andrés Renta, Director de Presupuesto 5. Dr. José E. García Villamil, Coordinador de Ingeniería-Ponce 6. Dr. Orlando Cundumi, Director de IngenieríaBayamón 7. Sr. Alex Hernández, Administrador de Blackboard

Dra. Marta Hernández, Directora Decana-Ponce (Líder) Sr. Juan Horta, Asesor Prof. Jaime Vázquez, Director Atlético Institucional Dra. Ruth González, Directora del CASC Dr. Hermes Calderón, Profesor de Ingeniería-Ponce Dra. Ida Y. Alvarado, Directora CIOSE Prof. Zaida RosarioTorres, Artes y CienciasBayamón Dr. Ericks Vázquez, Director de Administración de Empresas Dr. Mildred Flores, Directora de Enfermería Dra. Ana E. Cucurella-Adorno, Presidenta

GRUPO VI CALIDAD Y EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL 1. Dr. Ramón Vásquez, Director Académico-Ponce (Líder) 2. Prof. Marie Colón, Artes y Ciencias-Bayamón 3. Dr. Pedro Robles, Director Ciencias-Bayamón 4. Dra. Luz D. Serrano, Directora de Assessment Institucional 5. Dr. Jorge Espinosa, Artes y Ciencias GraduadoBayamón 6. Dra. Myrna Rodríguez, Directora AcadémicaCarolina

16

Estos grupos de trabajo incorporaron en su composición diversos miembros de la comunidad universitaria. Estos comités realizaron su trabajo utilizando documentación actualizada, así como los resultados de la evaluación del Plan Estratégico 2005 al 2010, Planes de Trabajo e Informes de Logros (2010-2011) de las unidades académicas, resultados de la visita de renovación de licencia del Consejo de Educación Superior de Puerto Rico (2007) y las recomendaciones del Comité Evaluador de re acreditación MSCHE, entre otros. Como resultado del trabajo realizado, se incorporaron los retos estratégicos, áreas de oportunidad, fortalezas y la condición deseada que debe afrontar Caribbean University como institución universitaria de vanguardia. Una vez finalizado el trabajo de los grupos, se compila el primer borrador del nuevo plan estratégico para el período 2011 al 2016. El siguiente esquema presenta una descripción del Proceso del Plan Estratégico 2011 al 2016:

17

Descripción del Proceso del Plan Estratégico 2011 al 2016

MES

Abril - Julio

Julio

ETAPAS DEL PROCESO

DESCRIPCIÓN

Preparación para el Proceso de Planificación Oficina de Planificación, Investigación y Desarrollo

 Creación y designación de comités por áreas prioritarias estratégicas, representadas por la comunidad universitaria

Avalúo del Plan Estratégico y Resultados

Se incorporan en esta etapa el:  Análisis del Entorno Externo e Interno  Resultados y logros del avalúo del Plan de Trabajo y Medición del Plan Estratégico  Recomendaciones de acreditaciones, auditorías y monitorias

Julio - Agosto

Agosto – Octubre

Noviembre

Noviembre

Comités de Trabajo por Áreas Prioritarias Estratégicas

Comité Interno constituido por Vicepresidentes y Decano de Administración y Finanzas

Gabinete Presidencial

Junta de Síndicos

Presidenta

Evaluación primer borrador Plan Estratégico

Evaluación segundo borrador Plan Estratégico

Presentación y discusión del Plan Estratégico

Presentación, discusión y reafirmación del Plan Estratégico

Comunidad Universitaria

Implementación Plan Estratégico y Planes de Trabajo

*Este proceso ocurre durante el año fiscal 2011-2012 18

Una vez aprobado por la Junta de Síndicos, la Presidenta impartirá directrices para el desarrollo del plan de trabajo.

V. ANÁLISIS ESTRATÉGICO Contexto Externo Perspectivas Económicas Puerto Rico no ha estado inmune al estancamiento de la economía norteamericana y europea. La incertidumbre en la economía local y global representa un verdadero desafío para la educación superior en Puerto Rico en la medida que ésta afecte el flujo de asignaciones federales, las ayudas económicas para los estudiantes, entre otros factores. Las variables desfavorables del estancamiento en el crecimiento de la economía local incluyen un elevado déficit fiscal, disminución de la inversión privada y gastos del gobierno, la capacidad del sector bancario en rehabilitar su base de capital para extender su actividad de nuevos financiamientos y alta tasa de desempleo, entre otros. La mayoría de los empleos que se han perdido han sido mayormente en el sector de la manufactura, el comercio y la construcción. Los sectores que pudieran experimentar algún crecimiento en el empleo son aquellas industrias apoyadas por fondos federales como la industria de alimentos, la de salud y de educación. La Junta de Planificación en su informe anual, señaló que el cierre del 2010 muestra que se ha comenzado a reducir la espiral negativa del Producto Nacional Bruto (PNB). El ritmo de decrecimiento que traía durante años se ha ido reduciendo, lo que puede ser reflejo de que la recuperación económica inició y las proyecciones realizadas por la Junta de Planificación permiten anticipar que continuará así y que para el próximo año debemos experimentar números positivos2. Sin embargo esta mejoría no es lo suficientemente fuerte para ayudar a reactivar otros sectores económicos que tiene un peso mayor en la estructura productiva de Puerto Rico. El consenso entre los economistas es que la economía requiere mucha inversión productiva para superar la recesión actual.

Junta de Planificación de Puerto Rico Programa de Planificación Económica y Social marzo 2011 Volumen III Número 5 www.jp.gobierno.pr 2

19

Perspectivas Demográficas La población de Puerto Rico envejece rápidamente. Para el cierre de esta década, uno de cada cinco puertorriqueños será mayor de 60 años3.

Conscientes de eso,

proyectamos desarrollar ofertas educativas que atiendan este sector de nuestra sociedad. Demanda y oferta ocupacional La demanda y la oferta ocupacional es determinante en el proceso de planificación y revisión curricular de programas académicos para que éstos respondan al mercado laboral. En junio del 2011, el 58% de aproximadamente 15,000 estudiantes universitarios puertorriqueños que se graduaron de universidades privadas y públicas eligieron profesiones relacionadas a los campos de las ciencias y la medicina, la administración de empresas, educación y sistemas de información, esta última está en crecimiento según datos suministrado en el periódico El Nuevo Día del 29 de mayo de 20114. Transformación del mercado de empleo laboral Una de las razones principales de los estudiantes al iniciar o continuar sus estudios universitarios es obtener un empleo relacionado con su especialidad y cuya remuneración sea mayor que aquella que hubiese logrado sin estudios universitarios. Esa diferencia, entre las razones, debe exceder el gasto realizado para su educación. Por lo tanto, la decisión de obtener un grado universitario depende, en gran medida, de las oportunidades de empleo y de la remuneración provista por los mismos. Por esta razón, Caribbean University debe mantener una oferta académica que sea pertinente a las necesidades de los estudiantes y actualizada en términos de los nuevos desarrollos y descubrimientos en el conocimiento y en los mercados de trabajo. Formación universitaria Caribbean University coincide con los postulados de instituciones y organizaciones tales como: la Universidad de Stanfford, American Society for Training and Development, Middle States Comission on Higher Education y autores como John L. Petersen, Joseph H.

3 4

Oficina del Censo (2010) El Nuevo Día de acuerdo al Departamento del Trabajo y Recursos Humanos de Puerto Rico (2010)

20

Boyett, Henry Conn y Parker Rossman5, al reconocer que la formación universitaria debe propender al desarrollo de las habilidades, los valores y los conocimientos para:  La comunicación oral y escrita, la comprensión e interpretación de lecturas y los análisis cuantitativos  Determinar la información imprescindible para la solución de problemas  Acceder de manera eficiente y efectiva a la información en distintos formatos tecnológicos  Presentar la información de manera clara y precisa  Utilizar efectivamente la tecnología en los procesos de trabajo en equipo y en la investigación  Adaptarse al cambio, hacer trabajos sin supervisión constante, trabajar en equipo, dirigir y enseñar a otros a llegar a una meta común  Comunicarse en otros idiomas y entender diferentes culturas  Expresar la solidaridad, la tolerancia, la justicia y la responsabilidad necesarias para vivir en un mundo pluralista, complejo y de aspiraciones democráticas Mercado para Instituciones Universitarias De acuerdo con los datos ofrecidos por la Oficina del Censo de Estados Unidos, en su Encuesta de Comunidad Estadounidense (2010)6, un 25.5% de la población de 25 años más obtuvo un diploma de escuela secundaria (incluye equivalencia) pero no continuó una educación postsecundaria. Además, 13.0% tienen algunos cursos universitarios, mientras que 8.7% tienen un grado asociado, 15.9% tienen bachillerato y sólo el 6.3% tienen grado de maestría o grado profesional7. Estos datos resultan de suma importancia al desarrollar la planificación para los próximos cinco (5) años. Educación Superior

5

Fuentes: Secretary Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS);

http://www.cappex.com/page/collegeProfile/modularProfile.jsp;jsessionid=1D3E770444E7EF0F00D2CF00F1A5D438. server3?id=237154&collegeID=237154 6 7

Oficina del Censo (2010) Ibid

21

Durante las décadas de 1950 a 2010, Puerto Rico evidenció importantes avances en el campo de la educación, especialmente en el nivel universitario y de postgrado. Durante la década de 1970 y 2010, las industrias de alta tecnología se destacan en Puerto Rico. Actualmente, el empleo en el sector de servicios ha aumentado considerablemente. Esto ha dado lugar a una mayor demanda de trabajadores con un mayor nivel de educación y una mayor experiencia en diferentes campos técnicos. Durante el mismo período de tiempo, la matrícula en instituciones de educación superior aumentaron muy rápidamente debido al crecimiento de la población de edad universitaria y a la creciente proporción de estudiantes universitarios de dicha población. De acuerdo con esa tendencia, con respecto a la población de jóvenes de edad universitaria y el por ciento de estudiantes matriculados en instituciones de enseñanza superior, es que Caribbean University desarrolla y revisa su oferta académica y servicios. Costo de la Educación Superior El sistema de educación superior en Puerto Rico atraviesa por momentos de grandes retos: el establecimiento de nuevas instituciones, tanto locales como internacionales, la proliferación de carreras cortas, modalidades aceleradas y ofrecimientos de educación a distancia, entre otros. Además, Puerto Rico se encuentra ante nuevos cambios relacionados con las legislaciones sobre a las ayudas federales para subvencionar y apoyar la educación de los estudiantes universitarios. Ante éstos retos, Caribbean University propone una transformación al explorar nuevos proyectos que beneficien a nuestros estudiantes y, a la misma vez, permitan la subvención de las ofertas durante estos próximos años. Entre éstos se consideran las modalidades no tradicionales como la educación a distancia y el desarrollo de una oferta académica dirigida al adulto fundamentado en el enfoque andragógico y el desarrollo de empresas auxiliares. Ayudas Económicas Las ayudas económicas o becas para estudiantes, conocidas como Pell Grant, contempladas bajo Título IV del Higher Education Opportunity Act, han tenido una importancia vital en el sistema universitario durante últimas décadas. Entre un promedio de 95% a 98% de población estudiantil universitaria ha dependido y depende de esta ayuda económica. Esta dependencia a su vez, se refleja en la gran mayoría de las instituciones de educación superior privadas y públicas. Para el año fiscal 2009 las 22

transferencias por concepto de becas totalizaron $804.8 millones, lo que representó 50 millones más respecto al año anterior. Por otro lado, debido a la difícil situación económica que atraviesa los Estados Unidos, muchos de las subvenciones discrecionales que recibe Puerto Rico se verán directamente impactadas. Se anticipa que el presupuesto de todas las agencias federales disminuya de 5% a 10%, lo cual implica que algunos programas serán eliminados o limitados.

Sólo aquellos programas o actividades que puedan probar la mejor

oportunidad para aumentar el crecimiento económico tendrán mejores oportunidades de sobrevivir a estos recortes o eliminación presupuestaria a nivel federal. Aunque se anticipa que las Becas Pell estarán protegidas, la legislación federal proporciona 17 millones de dólares para llenar la brecha 10 millones de dólares para año 2012-13, 12 y 7 millones de dólares para el año 2013-14 ,138. Esto puede traer como consecuencia que los préstamos subsidiados para estudiantes graduados y profesionales puedan estar terminando a partir del 1ro de julio de 2012. Esta legislación federal tendrá impacto tanto en las universidades como en organizaciones de labor social y agencias de gobierno. Para Puerto Rico las implicaciones serían importantes debido su alta dependencia de fondos federales. Esto plantea que la Institución deberá dirigir sus estrategias a identificar otras fuentes económicas alternas que busquen disminuir paulatinamente esa alta dependencia de fondos federales9. Por otro lado, el ingreso por hogar de los puertorriqueños sólo aumentó $3. Este panorama de la economía en general evidencia un cuadro preocupante en el desempeño del puertorriqueño para lidiar con la insuficiencia de recursos económicos para hacerle frente a las necesidades y los altos costos de los servicios básicos esenciales como lo son la energía eléctrica, el agua potable, la transportación pública, la salud, alquiler de vivienda y la educación. La tendencia acelerada de crecimiento en los precios al consumidor en la canasta de bienes y servicios encarecidos aún más por el incremento del petróleo reflejan un perfil del puertorriqueño empobrecido. Según el censo federal el nivel de pobreza en Puerto Rico alcanza el 45.5% de los habitantes, siendo las mujeres, los ancianos, las familias con varios hijos y los que poseen menor educación son los grupos más afectados. 8 9

Schweri. (2011) Kentucky University Junta de Planificación de Puerto Rico 2011

23

Perspectivas de Mercado para las Instituciones Universitarias Públicas y Privadas10 Se esperan cambios en el futuro inmediato a nivel de asignaciones de los programas de ayuda económica, dirigidos a estudiantes.

La tendencia del gobierno

federal es no incrementar estas asignaciones para el financiamiento de la educación superior en Puerto Rico. Entre las perspectivas del mercado se destacan las siguientes:  Requerir mayor cantidad de información sobre tasas de retención graduación, avalúo y

y de

aprobación de reválidas en programas académicos y

empleabilidad de los egresados.  Demanda creciente de programas académicos para el sector adulto mayor de 25 años, que incluya estudios de postgrado y de educación continua. Incremento en los costos de educación superior.  Aumento en el número de universidades extranjeras que incursionan en Puerto Rico.  Incremento del mercado no universitario y carreras cortas.  Estabilización que se ha dado en el número de graduados de escuela superior que toman los exámenes del College Board.  Reducción de la matrícula de la UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO, por la inestabilidad causada por las huelgas universitarias en los últimos años, favorece el crecimiento del sector universitario privado.  Costos por crédito de Caribbean University están entre los más competitivos dentro del mercado universitario privado.  Entre las 10 profesiones de mayor demanda en Puerto Rico según PROICC hasta el 2018 se encuentran:

10

o

Administración de Base de Datos

o

Ingeniería

o

Analista de Sistemas de Información

o

Ayudante en Terapia Física

o

Asistente de Salud en el Hogar

o

Asistente Médico

Departamento del Trabajo y Recursos Humanos, UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO, College Board (2009)

24

o

Terapista Ocupacional

o

Asistente de Terapia Ocupacional

o

Maestro en Educación Especial

o

Técnico en Record Médico

o

Niñez Temprana

o

Profesiones Aliadas a la Salud

o

Nanotecnología

o

Biociencias

 Demanda de programas académicos para el sector adulto mayor de 24 a 39 años  El aumento en la demanda por “productores de conocimiento”  El aumento del interés de los estudiantes por carreras cortas, técnicas y vocacionales  Oportunidad de crear programas académicos relacionados con los servicios de salud y cuido de envejecientes  Aumento de la cantidad de cursos y programas completos a distancia  Establecimiento de nuevos programas de certificados profesionales y estudios de post grado  Incorporación del aprendizaje a distancia para aumentar los ofrecimientos del programa de educación continuada  Oportunidad de fondos federales a la Educación de Niñez Temprana y con necesidades especiales  Fortalecimiento de la infraestructura de investigaciones científicas para estudiantes y profesores,

como parte de las estrategias para fomentar los

recursos externos  El crecimiento económico vendrá mayormente de las áreas de servicios, comercio y turismo y la manufactura dirigida a biotecnología  Promover estrategias para fomentar la autogestión empresarial  La competencia de las economías emergentes obligarán a Puerto Rico a moverse hacia segmentos de mayor valor añadido centrados en la “economía del conocimiento”  La tendencia de los estudiantes a seguir carreras de mayor demanda 25

 Mayor acceso de la población a la tecnología e innovación  El incremento del trabajo fuera del espacio físico de la empresa  Mayor demanda de la educación a través de la tecnología de información y comunicación.  Capitalizar el incremento de mujeres en la fuerza laboral y con mayor disposición a continuar carreras profesionales de mayor nivel y complejidad11. Contexto Interno El estudio de la perspectiva del ambiente externo busca identificar las variables asociadas a factores administrativos y operacionales. Este provee los elementos de juicio para la toma de decisiones mediante la identificación de las fortalezas y áreas de oportunidad internas. Su análisis, junto a los factores externos, sirve en la elaboración de estrategias para lograr la misión de la Institución. Gobierno y Administración Caribbean University se concibe como un sistema integrado por tres niveles: Junta de Síndicos, Presidencia y las Unidades Académicas. La Presidencia tiene tres roles fundamentales: ejecutivo-gerencial, consultoría y asesoramiento, y servicios al sistema en aquellas actividades que resultan más costo-eficientes a nivel institucional. La función ejecutivo-gerencial comprende todos aquellos renglones propios de la gerencia de la Presidenta para dirigir la política institucional, preservar la integridad sistémica universitaria, procurar su efectividad y lograr la coordinación y articulación entre sus componentes. Su énfasis principal está en los procesos de planificación, dirección, monitoría y evaluación del sistema. Otras unidades funcionales que colaboran en el gobierno de la Institución son: 

Gabinete Presidencial



Senado Académico



Consejo de Estudiantes

11

Departamento del Trabajo y Recursos Humanos de Puerto Rico, según datos del Censo 2010, College Board 2009 y UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO 2009.

26

Servicios Estudiantiles Perfil del Estudiante Caribbean University concibe a los estudiantes como el eje principal dentro de la comunidad universitaria, razón por la cual procura que logren sus metas académicas por medio del mejoramiento continuo en la calidad de los servicios y aprendizaje. Perfil del Estudiante Institucional12 Primer Semestre 2011-12

Para el año académico 2011-12 el estudiante matriculado en Caribbean University es predominantemente hispano (99%), de bajo ingreso económico (98%) y de primera generación de universitarios (72%). A nivel subgraduado, el perfil es de un estudiante matriculado a tiempo completo, con edad entre 19 a 24 años, en el que sobresalen las féminas en una proporción de seis a cuatro (63%)13. Perfil del Estudiante de Nuevo Ingreso 2005-06 al 2010-1114

3.50-4.00

58 (9.8%)

118

116

134

124

2010-11 1229 % 160 (13%)

3.00-3.49

123 (20.7)

167

233

187

161

257 (20)

2.50-2.99

56 (9.4)

69

120

180

200

210 (17)

2.00-2.49

224 (37.8)

285

411

219

178

406 (33)

1.99 or less

132 (22.3)

151

217

222

141

196 (16)

Total

GPA

2005-06 593

2006-07 790

2007-08 1,097

2008-09 942

2009-10 804

12

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011 Ibid 14 Ibid 13

27

Tipo de Escuela

Género

Pública

481 (81.1)

680

957

819

716

1083 (88.12)

Privada

112 (18.9)

110

140

123

88

158 (12.85)

Femenino

332 (56.0)

450

603

489

464

673 (54.76)

Masculino

261 (44.0)

340

494

453

340

556 (45.24)

En la figura anterior, se presenta la serie histórica desde 2005-06 al 2010-11 del perfil del estudiante institucional de nuevo ingreso. Dicha información reflejó lo siguiente: de un total de 922 estudiantes de nuevo ingreso, el 23.1% tiene un GPA entre 3.50-4.00, el 20.9% entre 3.00 - 3.49, el 15.4% entre 2.50-2.99, el 15.7% entre 2.00-2.49 y 24.8% con menos de 2.00. El 85.9% proviene de escuela pública y el 56.1% son féminas. La tabla a continuación muestra las series históricas de matrícula de los años 2005 –06 al 2010-11. Matrícula de Estudiantes Institucional, Primer Semestre 2005-06 al 201015

La matrícula total de estudiantes institucional para el primer semestre 2005-2006 al 2010-2011 muestra que hay un crecimiento de 5,811 a 5,944. Al analizar por nivel encontramos que la matrícula subgraduada incrementó en relación al 2009-10, no así la matrícula graduada que se redujo a partir del año 2006-2007. Esto se debió a que el Departamento de Educación de Puerto Rico comenzó a reducir el número y la cantidad de becas de vales educativos federales otorgados a los maestros. Lo anterior tuvo como resultado una disminución de matrícula en los programas graduados. Consciente de esta 15

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011

28

disminución la Institución inició como estrategia la División Técnico Vocacional en el año 2006-2007. Al analizar los grados otorgados de los años 2006-2007 al 2010-2011 se muestra un total de 5,177 grados otorgados con una tasa de graduación de un 20%, mientras que la tasa de retención institucional es de un 67%. Aspectos Académicos Perfil de la Facultad Caribbean University cuenta con una facultad comprometida con la misión y visión institucional.

Su dedicación, compromiso y esfuerzo están dirigidos a facilitar el

aprendizaje de sus estudiantes. Es altamente cualificada, de acuerdo con sus áreas de especialización profesional, lo que junto a su compromiso promueve el aprendizaje significativo de sus estudiantes. La facultad está compuesta por 408 miembros. Esta cantidad puede fluctuar de acuerdo con la necesidad que surja relacionada con el aumento o disminución de matrícula. Su preparación académica se distribuye en 293 (72%) profesores con grados de maestría y 115 (28%) con doctorado. Esta preparación, junto a su experiencia, hacen de los facultativos de Caribbean University unos altamente competentes. Oferta Académica Los Programas Académicos que ofrece Caribbean University proporcionan a los estudiantes destrezas de pensamiento crítico y habilidades analíticas que permiten aplicar el conocimiento adquirido por un ser humano integral. La Institución ofrece múltiples actividades que promueven experiencias de aprendizaje e investigación, oportunidades de servicio comunitario y prácticas. La oferta académica de Caribbean University se desarrolla de acuerdo con la misión de la Institución. Los programas académicos de Caribbean University se muestran en la tabla a continuación:

29

Cantidad de Programas por Nivel Académico (Año Académico 2010-11)16

Nivel Académico Certificado Grado Asociado Bachillerato Sub-Total Maestría Total

Bayamón 4 13 23 40 9 49

Carolina 11 14 25 6 31

Vega Baja 10 8 18 6 24

Ponce 8 13 21 6 27

La fortaleza principal de los programas académicos de la Institución se encuentra en la diversidad y calidad de su oferta. Caribbean University ofrece grados asociados, bachilleratos, maestrías y se espera por autorización para ofrecer un programa doctoral (Ph.D.) en Educación. Además, de los niveles tradicionales de subgraduado y graduado, Caribbean University inició las Divisiones Técnico Vocacional y la División de Educación Continua. La distribución de la oferta actual por unidad académica se presenta en las siguientes gráficas: Distribución de Matrícula por Programa - Recinto de Bayamón - Agosto 201017

16 17

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011 Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011

30

Estos datos se presentan ya que son relevantes para el análisis y toma de decisiones con respecto a la revisión curricular de este plan estratégico.

31

Distribución de Matrícula por Programa - Recinto de Carolina - Agosto 201018

Distribución de Matrícula por Programa - Recinto de Vega Baja - Agosto 201019

18

19

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011 Ibid

32

Distribución de Matrícula por Programa - Recinto de Ponce - Agosto 201020

Infraestructura Física y Tecnológica Caribbean University reconoce que la infraestructura física y tecnológica es esencial en el proceso de enseñanza y aprendizaje. Como parte de las estrategias formuladas, Caribbean University obtuvo la aprobación de dos Propuestas de Título V, las cuales aportan a los recursos institucionales para ampliar y desarrollar los sistemas de información y de tecnología. Dentro de esa infraestructura tecnológica se fortalecen los Centros de Recursos para la Información (bibliotecas). Durante los últimos cinco años, la Institución

ha

invertido en instalaciones físicas, construcciones y remodelaciones. La Universidad se propone continuar con los planes de expansión, según reflejados en el Plan Maestro Institucional. Gerencia Institucional y Recursos Fiscales El apoyo de la gerencia institucional y los recursos fiscales son fundamentales para el logro de una sana y sólida condición financiera que emplea los recursos necesarios en forma óptima, ofreciendo a nuestros clientes externos e internos un servicio de máxima 20

Oficina de Planificación, Desarrollo e Investigación; Septiembre de 2011

33

calidad. El objetivo primordial de Caribbean University con respecto a sus finanzas es salvaguardar y fortalecer la salud financiera de la Institución. Éste constituye el área de énfasis que más directamente impacta las finanzas institucionales. Del análisis externo se identifican tres aspectos financieros críticos que impactan a las instituciones de educación superior en Puerto Rico: los costos crecientes en la educación, la merma en los recursos económicos privados y públicos dirigidos a la educación y la demografía tradicional. Caribbean University ha conseguido ampliar, mantener y aumentar sus recursos financieros necesarios para asegurar su estabilidad, crecimiento y desarrollo. Evaluación de los servicios, las asignaciones presupuestarias, estructura organizativa y las medidas de control han guiado los cambios y las decisiones en este ámbito. Se muestra a continuación una gráfica del Composite Score. La calificación de puntuación compuesta de Caribbean University muestra de forma general la salud financiera. Composite Score 2006-2011

34

Dependencia de ingresos por concepto de matrícula La alta dependencia que tiene la Institución sobre los ingresos que recibe por derechos de matrícula para costear sus operaciones es evidente. El nivel de dependencia aún está muy alto, en un 98 por ciento. El reto de intensificar los esfuerzos para diversificar en forma efectiva la base financiera de la Institución

sigue latente. La

importancia de esto cobra mayor vigencia ante la perspectiva de que los programas federales de asistencia económica a los estudiantes se concentren cada vez más en la modalidad de becas, en lugar de préstamos. Por lo tanto, urge implantar diversas estrategias incluyendo el respaldo firme y decidido a toda gestión que vaya encaminada a ampliar, fortalecer y diversificar la base financiera de la Universidad.

Ampliar la base fiscal de la Institución para su

autosuficiencia y disminuir la dependencia en los derechos de matrícula es la meta prioritaria de la Institución. Se evalúa el desarrollo de programas cooperativos, de investigación, consorcios con entidades públicas y privadas, recursos externos, propuestas y la participación activa en la economía local e internacional mediante la prestación de servicios y el desarrollo de empresas externas, entre otras.

35

Fondos Federales Relacionados al Desarrollo de Propuestas 2005-06 al 2010-1121

21

Decanato de Administración y Finanzas Caribbean University, 2011

36

Fortalezas  Una misión y una visión clara que orienta el rumbo y futuro de la universidad.  Es una institución de puertas abiertas en Puerto Rico basada en principios de accesibilidad, comprensibilidad y adaptabilidad, permitiendo así la participación de estudiantes en la educación superior, que de otra forma no tendrían la oportunidad de estudiar en una universidad.  Cuenta con una variedad de programas académicos conducentes a certificados técnicos, grados asociados, bachilleratos y maestrías.  Sus unidades académicas están estratégicamente localizadas.  La continuidad del proceso de planificación estratégica y la creación de las unidades de investigación y avalúo institucional dan dirección para la toma de decisiones en el proceso de enseñanza y aprendizaje, los recursos humanos y fiscales.  Fomenta el desarrollo del aprendizaje a distancia mediante la aplicación progresiva y estratégica de las tecnologías de la comunicación y la información.  Participa en el desarrollo de propuestas para la adquisición de fondos federales y estatales para apoyar el desarrollo institucional.  Las unidades académicas cuentan con una infraestructura física adecuada para ofrecer sus servicios.  Programa atlético eficiente y exitoso.  La visión estratégica del Plan de Trabajo de la Presidencia ha promovido la proyección nacional e internacional de Caribbean University.  El gobierno de la Institución y la Administración Central cuentan con una estructura administrativa eficiente, ágil y dinámica, lo que permite responder de forma asertiva a las necesidades de la comunidad universitaria en general.  Participación activa en comités de formulación de política pública al igual que en organizaciones privadas.  Cuenta con los recursos administrativos y fiscales adecuados para el continuo desarrollo de la Institución.  La publicidad y mercadeo es variada y adecuada proporcionalmente a sus programas académicos. 37

 Los servicios de apoyo al estudiante son efectivos de acuerdo con asuntos de calidad y responde a las necesidades del estudiante.  Mantienen una cultura de assessment constante mediante una estructura institucional sistémica fundamentada en el aprovechamiento del aprendizaje de sus estudiantes.  Cuenta con el Centro de Ayuda y Servicios a la Comunidad (CASC) y el Museo de Arte de Caribbean University (MACU). Áreas de Oportunidad La Institución, a fin de asegurar su desarrollo futuro tiene ante sí los siguientes retos:  Mantener el crecimiento de la matrícula estudiantil a la par con el crecimiento del mercado. Aunque se evidencia el crecimiento moderado en la matrícula estudiantil durante los pasados cuatro años, se ha registrado disminución en los programas graduados, no así en los sub-graduados  Aumentar la retención de los estudiantes  Diversificar la base económica para minimizar la dependencia de ingresos por derecho de matrícula  Identificar estrategias dirigidas a propiciar el desarrollo de nuevas fuentes de financiamiento e ingresos, alejándose de las prácticas tradicionales que dependen exclusivamente del financiamiento de los costos de matrículas  Fortalecer los servicios académicos y de apoyo a la población no tradicional, en especial los servicios nocturnos y los de fin de semana, los cuales deben equipararse a aquellos ofrecidos a los estudiantes tradicionales  Diversificar la programación académica mediante las modalidades de adultos y educación a distancia con programas completos  Incrementar las oportunidades de investigación para estudiantes y profesores para continuar compitiendo en el mercado universitario y expandir a otros mercados  Identificar la estructura de mecanismos de financiamiento para carreras universitarias y mayor accesibilidad, por medio de becas y otras fuentes a través de empresas y consorcios privados, fund raising, ex alumnos, entre otros 38

 Acreditación profesional para sus programas académicos  La Institución debe propiciar la búsqueda del incremento en la capacitación formativa del profesorado para mantener la calidad y excelencia del personal docente.  Impulsar un plan de desarrollo y capacitación profesional para la formación del profesorado y la ampliación e integración de nuevas metodologías emergentes, acordes con las necesidades y demandas geográficas del mercado donde se ubican las unidades académicas  Incrementar el reclutamiento de facultad con doctorado  Incrementar la proporción entre facultad a tiempo completo y la facultad a tiempo parcial  Continuar con la revisión de los documentos normativos de la Institución  Continuar evaluando beneficios marginales a empleados docentes y no docentes para mantenernos competitivos en el mercado universitario privado de educación superior en Puerto Rico  Desarrollar programas de educación a distancia totalmente en línea para atraer estudiantes de otras partes del mundo  Fortalecer aún más la cultura de assessment institucional  Implantar la modalidad de estudios para adultos para competir en el mercado existente  Ampliación de la infraestructura física y tecnológica básica de las unidades académicas. Es necesario fortalecer la estrategia de realizar estudios de viabilidad para los proyectos de mejoras de infraestructura física y de desarrollo de la oferta curricular.  Evaluar y reconceptualizar la estructura actual y servicios administrativos para adaptarla a las actuales circunstancias y generar mayor efectividad  Estimular la participación de los estudiantes en los procesos deliberativos de la Institución  Fortalecer las estrategias para el logro y eficiencia de la política de puertas abiertas que flexibiliza la admisión de la Universidad

39

 Dirigir más recursos para atender y fortalecer las estructuras de servicio al estudiante para mantener los índices de retención adecuados  Desarrollar estrategias para mejorar el desempeño de los estudiantes

40

41

42

Área Prioritaria Estratégica: Asuntos Académicos, Docencia e Investigación Condición Actual: La proporción del número de facultad a tiempo completo es menor a la cantidad de facultad a tiempo parcial. Condición Deseada: Caribbean University incrementará la facultad a tiempo completo con el peritaje, la visión y el compromiso dedicados al desarrollo de la Institución para responder a las necesidades educativas y tecnológicas de sus estudiantes. Esto fortalecerá el desarrollo y revisión curricular de los programas académicos.

Metas

Indicadores de Resultados

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Reclutar profesores con nombramiento a tiempo completo

-Incrementar de un 38% a 43% la cantidad de profesores a tiempo completo nombrados por unidades académicas y de acuerdo con la necesidad por programas académicos

-Universidades Privadas sin fines de lucro similares

2011-2016

Integrar los componentes de Investigación, Empresarismo e Internacionalización en el componente medular de los programas graduados y en el componente profesional en los programas subgraduados para fomentar el desarrollo de proyectos de investigación en sus programas

-Integración de los componentes de investigación, empresarismo e internacionalización, por lo menos a los prontuarios del componente de especialidad en los cursos de los programas graduados y de concentración de los programas subgraduados. -Prontuarios con integración de componentes y proyectos de investigación presentados

-Universidad de Puerto Rico/Río Piedras -Regis University -Universidad Politécnica -Universidad Interamericana de Puerto Rico -Universidad de los Andes -Tecnológico de Monterrey

2016

Comentarios Prioridad Institucional. Se espera reclutar al menos 2 profesores por cada unidad académica durante el segundo año y luego según la relación de matrícula y proyección de programas académicos -Prioridad Institucional. -Realizados por Facultad Tiempo Completo por cada programa académico

Unidad Presupuestaria 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321, 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80210

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321, 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80210, 90261, 90262,

43

Metas Establecer un plan de revisión curricular y actualización de prontuarios cada tres años

Indicadores de Resultados -Plan escrito desarrollado e implementado -Plan de Assessment de la revisión -Al menos dos programas académicos revisados por año

Criterios de Éxito “Benchmarks” -Universidad de Puerto Rico/Río Piedras -Regis University

Año (2011-2016) 2011-2015

Comentarios Facultad a Tiempo Completo realizará la revisión de acuerdo con la política existente

Unidad Presupuestaria 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321, 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80210, 90261, 90262,

Condición Actual: Caribbean University cuenta con una oferta académica, en su mayoría diseñada para una población tradicional. Condición Deseada: La oferta académica de Caribbean University presenta programas y metodologías académicas innovadoras y pertinentes acorde con las disciplinas y tecnologías emergentes y a la demanda del mundo laboral.

Metas Diseñar programas académicos innovadores que promuevan la estabilización y el crecimiento de la matrícula que está ingresando a la universidad Desarrollar programas académicos en modalidad híbrida, incluyendo el desarrollo de un programa doctoral (Blended Learning)

Indicadores de Resultados

Criterios de Éxito “Benchmarks”

-Dos propuestas de programas académicos diseñadas, presentadas y aprobadas por año, a partir del segundo año

-Regis University -Penn State -Western Governor University -Phoenix University (EU) -Universidad de Loja

2011-2016

Mínimo de dos programas por año Se sustentará con informe de investigación y estudios de viabilidad y de mercado

80100, 90293, 90250

-Dos propuestas de programas académicos diseñadas, presentadas y aprobadas al vencimiento de este Plan Estratégico

-Georgia State Univ. -Regis University -Western Governor University

2011-2016

Prioridad Institucional. (Se presentará informe de investigación con estudio de viabilidad) Programa combinado de Bachillerato/ Maestría con especialidad en Niñez Temprana

80100, 90293, 90250, 80601

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

44

Metas Desarrollar programas académicos en modalidad a distancia incluyendo evaluar un programa doctoral

Indicadores de Resultados -Programas académicos diseñados

Criterios de Éxito “Benchmarks” -Nova -Southwestern University

Año (2011-2016) 2011-2016

Comentarios Prioridad Institucional. Programa Doctoral en Empresarismo

Unidad Presupuestaria 80100, 90293, 90250, 80601, 90291

Condición Actual: Caribbean University realiza varias actividades de Assessment Institucional y del Aprendizaje. Condición Deseada: Los procesos de Assessment Institucional y del Aprendizaje fundamentan la efectividad académica de Caribbean University, luego de implementar los planes de acción acorde con los hallazgos presentados. Caribbean University toma las decisiones sobre mejoramiento continuo del proceso de enseñanza y aprendizaje de acuerdo con los resultados de su Plan de Assessment.

Metas Integrar Plan de Trabajo para el Assessment del Aprendizaje Estudiantil a nivel Institucional Integrar las actividades del Assessment del aprendizaje por curso a través de mid-point y capstone a todos los programas académicos

Indicadores de Resultados -Desarrollo de instrumentos e integración en cursos seleccionados -Plan de acción para la integración de las actividades de Assessment en los programas académicos

Criterios de Éxito “Benchmarks” -Universidad de Puerto Rico/Bayamón -Universidad de Puerto Rico/Cayey -Sistema Universitario Ana G. Méndez

Año (2011-2016) 2011-2016

Comentarios -Prioridad Institucional. -Dos programas por año. -Integración de Plan de Avalúo de programas académicos mediante el proceso de “Midpoint y capstone”.

Unidad Presupuestaria 90293

45

Metas Diseñar e implementar estrategias de divulgación y seguimiento a los hallazgos del Assessment del aprendizaje

Integrar al desarrollo de los programas académicos el Assessment del aprendizaje de los estudiantes en su primer año

Indicadores de Resultados -Informes presentados a la comunidad universitaria y planes de acción establecidos de acuerdo con los resultados y recomendaciones. -Assessment del plan de acción correctivo de las recomendaciones adoptadas -Informe de Assessment de las metas de aprendizaje de Caribbean University tomando como base su política de puertas abiertas, las inteligencias múltiples, estilos de aprendizaje, entre otros

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

-Universidad de Puerto Rico/Cayey

2011-2016

-Prioridad Institucional ya que es mandatorio por MSCHE y CEPR

90293

-Universidad Metropolitana

2011-2016

-Prueba de Aprovechamiento, Midterm, Plan de trabajo y Assessment de la efectividad de metas del aprendizaje

90293, 90291

Condición Actual: Todos los cursos tienen accesibilidad a la plataforma institucional de Blackboard, sin embargo, un porcentaje limitado de profesores utiliza esta herramienta como complemento a sus estrategias de enseñanza. Condición Deseada: Caribbean University evidencia una planificación efectiva de su programa de Tecnología Educativa, incluyendo el ofrecimiento de sus cursos presenciales integrando el uso de las tecnologías existentes y las herramientas disponibles en la plataforma de Blackboard. La facultad integra efectivamente las actividades tecnológicas, en la modalidad presencial, en modalidades híbridas (web-enhanced) y a distancia, mediante recursos instruccionales innovadores y vanguardistas con la tecnología provista por la Institución.

46

Metas

Indicadores de Resultados

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios

Re-conceptualización del Programa de Tecnología Educativa de Caribbean University

-Presentación e integración del nuevo modelo del programa de tecnología educativa. -Plan de evaluación del programa

-Tecnológico de Monterrey -Phoenix University (EU)

2012-2016

Conceptualizar un modelo de enseñanza híbrido que complemente y fortalezca el aprendizaje presencial Blended Learning

-Presentación e implantación de modelo de cursos blended para los programas académicos graduados. -Plan de evaluación del modelo de cursos blended -Cursos desarrollados directamente en la plataforma Blackboard indistintamente de la modalidad académica

-University of Wisconsin -Western Governors University -Phoenix University (EU)

2012-2016

-Tecnológico de Monterrey

2011-2016

-Cantidad de Facultad adiestrada -Número de talleres ofrecidos de acuerdo con el Plan de desarrollo de Facultad

-Tecnológico de Monterrey -Walden University -Nova Southeastern University

2011-2016

-Promover la certificación de profesores a distancia

-Integrar el uso de e-books al menos en 2 programas académicos anualmente

-Phoenix University (EU) -WGU -Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

2011-2016

-Los e-books pueden ser más efectivos que los libros de texto.

80100, 80410

-Número de talleres ofrecidos y número de participantes

-Tecnológico de Monterrey -Walden University -Nova -Southeastern University

2011-1016

-Prioridad Sistémica para cumplir en la meta estratégica de internacionalización

80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80601, 80100

Desarrollar una nueva generación de cursos interactivos en línea que complementen los cursos presenciales Re-adiestrar y aumentar el número de profesores especialistas en preparación de cursos híbridos o a distancia y el número de facultad en las áreas identificadas de mayor dificultad de reclutamiento Evaluar el uso de libros electrónicos como fuentes instruccionales principales en los cursos Promover el desarrollo y capacitación de una facultad orientada a los procesos tecnológicos

-Plan de evaluaciones se desarrollará integrando al programa de TE las actividades del Proyecto de Título V Graduado que demostraron efectividad -Prioridad sistémica -Cursos presenciales con las actividades entre talleres en línea. (Se evidenciarán las horas dedicadas entre clases) -Se inició en el 2011 el desarrollo del curso directamente en la plataforma

Unidad Presupuestaria 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361,80601, 90291, 80100 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 80601, 80100, 90291 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361,80601, 90291, 80100 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361,80601, 90291, 80100

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48

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Área Prioritaria Estratégica: Servicios de Apoyo al Estudiante Condición Actual: Los estudiantes de Caribbean University ha logrado el éxito mediante los servicios y programas que sirven de apoyo al logro de la misión y metas institucionales.

La Universidad ha logrado incrementar la matrícula y mejorado la

retención de los estudiantes. En cumplimiento de su Misión mantiene su política de puertas abiertas. Condición Deseada: Fortalecer la calidad de los Servicios de Apoyo al Estudiante dirigidos al éxito estudiantil, cónsono con el aumento en matrícula, retención y tasa de graduación.

Metas Mejorar la calidad de vida de los estudiantes mediante el desarrollo y fortalecimiento de programas integrados de apoyo Proveer al personal docente y de servicio el apoyo para el logro de las metas académicas de los estudiantes Lograr una mayor efectividad en el reclutamiento de los estudiantes Aumentar la retención y tasa de graduación Aumentar la participación de los estudiantes en actividades cocurriculares que fortalezcan las presencia de las Institución en el ámbito nacional e internacional

Indicadores de Resultados -Cuestionario de satisfacción estudiantil -Estadísticas de uso de servicios

Criterios de Éxito “Benchmarks” -Universidad del Sagrado Corazón -Sistema Universitario Ana G. Méndez -Universidad Interamericana de Puerto Rico

-Políticas, normativas y procedimientos institucionales

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

2011-2016

80540, 80510, 80520, 80600

2011-2016

80540, 90250, 80100, 80520

-Alcanzar la proyección de matrícula

-IPEDS

2011-2016

80510, 90261, 90262

-Porcentaje de retención y graduación por cohorte. -Cantidad de actividades cocurriculares nuevas

-IPEDS

2011-2016

80510, 90250, 90100, 80540

-Universidad Metropolitana -Universidad del Este -Universidad de Puerto Rico -Universidad del Sagrado Corazón

2011-2016

80510, 80555, 80540, 90110, 90235, 90230, 80102, 90225

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Metas Fortalecimiento continuo del Programa Atlético Institucional

Fomentar en la comunidad universitaria el sentido de pertenencia y el orgullo por la Institución

Revisión continua de todas las normas y políticas institucionales atemperadas a la reglamentación local y federal

Indicadores de Resultados -Rendimiento deportivo del estudiante. -Logros en la LAI Cantidad de participación de eventos deportivos -Estudios de satisfacción estudiantil. -Organizaciones estudiantiles. -Asociación de ex alumnos

-Normativas y políticas revisadas

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

-Universidades participantes en la LAI

2011-2016

80530, 80531, 80540

-Universidad de Puerto Rico/Mayaguez -Universidad Interamericana -Universidad del Sagrado Corazón -Universidad de Puerto Rico

2011-2016

80540, 80555, 80510

2011-2016

80540, 90510, 90100, 90215, 90263

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Área Prioritaria Estratégica: Servicios a la Sociedad, Apertura e Internacionalización Condición Actual: Caribbean University dirige sus esfuerzos en actividades para el público interno mayormente y colabora con otras unidades en la promoción y coordinación de actividades de impacto social y comunitario. Condición Deseada: Caribbean University promueve y es sede para el intercambio de ideas sobre asuntos pertinentes a nuestras comunidades, por medio de foros, congresos y actividades auspiciadas por la facultad y estudiantes. Caribbean University se distingue por ser una institución a la vanguardia por los acuerdos internacionales que promueve y realiza.

Metas

Indicadores de Resultados

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Planificar y coordinar actividades de discusión pública que promuevan el bienestar y desarrollo integral de la comunidad

-Foros, congresos, paneles de discusión

-Georgia State University -Universidad Interamericana de Puerto Rico

2013-2016

Establecer acuerdos colaborativos con sectores públicos y privados

-Acuerdos concretados CASC, MACU y otros

2013-2016

Utilizar los programas académicos como vía de contribución al desarrollo económico y social de la comunidad

-Actividades programadas -Proyectos presentados -Acuerdos Internacionales

-Georgia State Indianapolis University -Universidad de Puerto Rico -INTENE -DISUR -INTECO -INTENOR - Universidad de Puerto Rico -Fundación Comunitaria Puerto Rico

2011-2016

Comentarios

Unidad Presupuestaria

-Prioridad Institucional

80210, 80600, 90230, 90110, 90225, 90235, 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361 80600, 91100 80580, 90333, 90230, 90235, 90110, 90255

-Creación de Juntas Consultivas

80102, 90260 91100, 80102

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Metas Planificar y coordinar actividades que promuevan el intercambio con instituciones universitarias en América Latina, Europa y Asia Consolidar el liderato de Caribbean University integrando el servicio social, expandiendo sus ofertas académicas y brindando apoyo a las economías multisectoriales a nivel local y global

Indicadores de Resultados Seguimiento a los acuerdos previos Nuevos acuerdos Internacionales concretados

-Definición de áreas de interés en el contexto nacional e internacional -Actividades académicas e investigativas y colaborativas en el contexto de las nuevas tecnologías flexibles a nivel nacional e internacional -Actividades culturales de promoción realizadas. -Estrategias para la divulgación de actividades -Plan de mercadeo y promoción estableciendo estrategias a tono con las nuevas tendencias tecnológicas

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

- Universidad de Puerto Rico -Universidad Interamericana de Puerto Rico

2012-2016

90260, 80600

-Universidad Andrés Bello Chile -Universidad Iberoamericana -Madre Maestra, RD

2011-2016

80102, 80100, 90262, 90261, 90245, 80601, 90291

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Área Prioritaria Estratégica: Gerencia Institucional, Recursos Humanos y Fiscales Condición Actual: Actualizar la estructura organizacional de acuerdo con las tendencias en crecimiento. Condición Deseada: Mantener una estructura organizacional administrativa adecuada y efectiva en función del crecimiento de matrícula y de servicios de apoyo que ofrece Caribbean University a sus estudiantes y facultad.

Metas

Indicadores de Resultados

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Fortalecer la estructura organizacional de acuerdo con el crecimiento y desarrollo de Caribbean University

-Disponibilidad y calidad en servicios -Servicios dirigidos a apoyar la gestión académica en las unidades

-Universidades privadas sin fines de lucro

2011-2016

Promover una cultura organizacional de compromiso, sensibilidad, respeto, tolerancia y colaboración Promover y apoyar la capacitación y desarrollo profesional del recurso humano para elevar sus niveles de competencia y crecimiento profesional y personal

Trabajo en equipo, estabilidad del recurso humano, aumento de satisfacción y compromiso

-Western -Kentucky -CSU

2011-2016

Plan de Capacitación Cantidad de talleres pertinentes

-Universidad de Puerto Rico -Universidad Interamericana de Puerto Rico -Sistema Universitario Ana G. Méndez

2011-2016

Comentarios

Unidad Presupuestaria 80210, 80600, 90230, 90110, 90225, 90235, 80310, 80320, 80322, 80323, 80330, 80340, 80350, 80360, 80311, 80321 80324, 80325, 80331, 80341, 80361, 90215, 90221, 90100, 90260, 90280, 90293, 90250, 80100, 90245, 80410, 80540, 80520 80100, 90245, 80410, 80540, 90263, 90215, 90221, 90100, 90260, 90280, 90293, 90250, 90255,

-Prioridad Academia Gerencial No Docentes (RH)

90255, 90245, 80100, 80210, 90260, 90250, 90110, 90230, 90235, 90225

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Metas Apoyar el crecimiento y expansión de Caribbean University en sus unidades académicas en todos los niveles

Mantener e incrementar los recursos de financiamiento universitario requeridos para sostener y ampliar los programas académicos, los servicios de la universidad, asegurar la estabilidad de la Institución, apoyar las necesidades de desarrollo y crecimiento a corto, mediano y largo plazo Mantener actualizado un sistema gerencial y administrativo que provea la información necesaria para el proceso de toma de decisiones

Indicadores de Resultados

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios -Prioridad Institucional Educación Continua Recursos Externos Alianzas

Unidad Presupuestaria

-Plan de acción para el crecimiento y expansión de la oferta académica por recintos. -Crecimiento de Caribbean University en los Centros Programas graduados. -Estudio de costo por programa -Plan de recaudaciones institucionales

-Sistema Universitario Ana G. Méndez -Universidad Interamericana de Puerto Rico

2013-2016

90215, 90220, 90221, 80100, 90250, 90280, 90265, 80580, 80210, 90230, 90235, 90110

-Universidad Interamericana de Puerto Rico - Sistema Universitario Ana G. Méndez

2011-2016

90215, 90220, 90221, 90250, 90280, 90265

-Mantenimiento y actualización del sistema fiscal Institucional

-Universidades Privadas

2011-2016

90215, 90220, 90221, 90250, 90293, 90280, 90265

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Condición Actual: Caribbean University tiene una alta dependencia de los ingresos que recibe por concepto de matrícula. Condición Deseada: Caribbean University diversifica la base financiera institucional a través de nuevos proyectos. Metas Alcanzar las proyecciones fiscales

Incrementar la redacción, aprobación y administración de propuestas de fondos externos

Aumentar la oferta de Educación Continua

Indicadores de Resultados -Logro de las horas contacto anualmente -Programación de cursos de acuerdo con la necesidad de nuestros estudiantes y costo efectiva -Assessment de procesos -Propuestas redactadas, presentadas y aprobadas. -Administración eficiente de proyectos aprobados en cumplimento a las regulaciones establecidas -Oferta diversa atemperada a la necesidad del mercado -Estructura y ubicación apropiada para el desarrollo efectivo y eficiente del servicio

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

-Sistema Universitario Ana G. Méndez -Universidad Interamericana de Puerto Rico -NACUBO Ratio Analysis

2011-2016

90215, 90220, 90221, 80510, 90250, 90262, 90261, 90280, 90265, 90333, 80580

-Sistema Universitario Ana G. Méndez -Pontificia Universidad Católica

2011-2016

-Prioridad Institucional -Prioridad Sistémica

90215, 90220, 90221, 90250, 90294, 80100, 90333, 90290, 90291, 90265, 80580

-Universidad de Puerto Rico -Universidad del Sagrado Corazón -Tecnológico de Monterrey

2011-2016

En el tercer año someter acreditación IACET

80580, 80100

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Área Prioritaria Estratégica: Infraestructura Física, Tecnológica e Informática Condición Actual: Caribbean University reconoce que la tecnología y los sistemas de información son esenciales en el proceso de enseñanza y aprendizaje. También reconoce que son componentes estratégicos en la infraestructura para atender la misión y apoyar la planificación e investigación institucional. Condición Deseada: Caribbean University establece los procedimientos apropiados para una transformación continua y rápida de sus recursos tecnológicos para adelantar la implantación de la nueva tecnología. Metas: Actualizar y mantener una infraestructura tecnológica y física innovadora, responsiva a las necesidades del proceso de enseñanza y aprendizaje, al apoyo de la docencia y a la gestión de los servicios administrativos, con el fin de que el estudiante logre sus metas y objetivos, cónsono con la misión institucional Desarrollar y construir una infraestructura física de apoyo necesaria para el desarrollo académico y la prestación de servicios

Indicadores de Resultados

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

-Plan de Tecnología implantado -Plan Maestro -Assessment de Plan de Tecnología

-Informe de evaluación Datatel

2011-2016

90245, 90290, 90291, 80601, 90280, 90220, 90215, 90293

-Plan Maestro

-Avalúo

2011-2016

90220, 90280, 90221, 90215

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Área Prioritaria Estratégica: Calidad y Efectividad Institucional Condición Actual: Caribbean University demuestra eficiencia y efectividad en sus indicadores de desempeño y cuenta con varios mecanismos de Assessment. Condición Deseada: Caribbean University desea continuar su efectividad en la aplicación de estrategias y mecanismos como resultado de los procesos múltiples de Assessment que se desarrollan y fomentará el mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes y la efectividad institucional. Los resultados de las actividades de Assessment serán la base para la toma de decisiones.

Metas Institucionalizar un modelo de divulgación y seguimiento a los hallazgos del Plan de Assessment

Assessment de los servicios de apoyo al estudiante que permita aumentar los niveles de satisfacción Aumentar o mantener la efectividad en el promedio de estudiantes por sección Iniciar procesos de acreditaciones especializadas en colaboración con las unidades académicas

Indicadores de Resultados -Política de Assessment Institucional. -Informes divulgados con evidencia medible del logro de los indicadores de desempeño -Comparables en los niveles de satisfacción anuales. -Comparará en los niveles de retención anuales -Logro de 25 estudiantes por sección en subgraduado y 15 en graduado -Programas acreditados: -ABET (Ingeniería) -TEAC (Educación) -IACET (Ed. Continua)

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

-Universidad de Puerto Rico/Cayey

2011-2016

90293, 80100, 90250

-IPEDS -EADA

2011-2016

90293, 80100, 90250

-Sistema Universitario Ana G. Méndez -Universidad Interamericana De Puerto Rico -Universidad de Puerto Rico -Universidad del Turabo -Universidad del Sagrado Corazón -Sistema Universitario Ana G. Méndez

2011-2016

80510, 90250, 90110, 90230, 90235, 90225

2011-2016

80102, 80100

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Metas Estandarizar procesos de planificación con implantación, evaluación y Assessment

Formalizar estructuras para la administración del Assessment

Indicadores de Resultados -Creación y evaluación de protocolos de procesos y normativas para administrar el assessment del aprendizaje, programático e institucional -Creación y administra-ción de responsabili-dades a los comités instituciona-les, de unidades académicas y ad hoc

Criterios de Éxito “Benchmarks”

Año (2011-2016)

Comentarios

Unidad Presupuestaria

-Universidad de Puerto Rico/Mayaguez -Pontificia Universidad Católica

2011-2016

90293, 90250

- Universidad de Puerto Rico/Mayaguez -Universidad de Puerto Rico/Bayamón -Universidad de Puerto Rico/Cayey

2011-2016

90293, 90250, 80100

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