XVI CEMFAS

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

ESCUELA SUPERIOR DE LAS FUERZAS ARMADAS

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NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN Y GENERALIDADES.

1.- INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 3 2.- GENERALIDADES ................................................................................................. 4 3.- ÁMBITOS DE LA NEGOCIACIÓN ........................................................................... 4 4.- DEFINICIONES ...................................................................................................... 5 CAPÍTULO 2: TIPOS DE NEGOCIACIÓN.

1.- NEGOCIACIONES COMPETITIVAS ...................................................................... 7 2.- NEGOCIACIONES COLABORATIVAS ................................................................... 8 3.- ELECCIÓN DEL TIPO DE NEGOCIACIÓN ............................................................. 8 4.- ESTRATEGIA BÁSICA DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS ..................... 9 5.- ESTRATEGIA BÁSICA DE LAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS ................. 17 CAPÍTULO 3: PREPARACIÓN Y DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN.

1.- PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIACIÓN............................................................. 25 2.- DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN................................................................... 28 3.- POST – NEGOCIACIÓN ......................................................................................... 30

CAPÍTULO 4: LA NEGOCIACIÓN COMO FUNCIÓN DIRECTIVA.

LA NEGOCIACIÓN COMO FUNCIÓN DIRECTIVA ...................................................... 33

CAPÍTULO 5: LA MEDIACIÓN.

LA MEDIACIÓN ........................................................................................................... 39

CONCLUSIONES. ....................................................................................................... 47 BIBLIOGRAFÍA. .......................................................................................................... 49 ANEXO I: EL CAMPO DE JUEGO. ANEXO II: TÁCTICAS EMPLEADAS EN LA NEGOCIACIÓN. ANEXO III: CUALIDADES DEL NEGOCIADOR ANEXO IV: COMUNICACIÓN

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La paz no es la eliminación de las diferencias, sino simplemente el manejo constructivo de las mismas. - William Ury -

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN Y GENERALIDADES.

1. INTRODUCCIÓN.

En el actual marco de la Seguridad y Defensa Nacional, las Fuerzas Armadas están, cada vez más, llamadas a participar tanto en todo tipo de foros internacionales, como son las diferentes organizaciones a las que pertenecemos como la OTAN, la ONU y otras, como en la gestión y resolución de las diferentes crisis que van produciéndose a lo largo del mundo.

Esta participación implica, la mayoría de las veces, que los militares se vean comprometidos en reuniones de trabajo en las que se decidirán diversas cuestiones que pueden afectar directamente 1

tanto a España, en general, como a las Fuerzas Armadas en particular . Todos los aspectos que giran en torno a la participación en un organismo o en la resolución de una crisis, como son la distribución de cargos, de misiones, o de cometidos; los aspectos económicos; los acuerdos de mando y control; el planeamiento y la generación de fuerzas, etc., están basados en la negociación previa entre los diferentes actores implicados.

En el desarrollo de misiones de paz no es infrecuente que militares (incluso de forma inesperada y a muy bajo nivel) se vean envueltos en negociaciones o mediaciones entre las partes en conflicto.

De este modo, los militares nos vemos implicados en la preparación y el desarrollo de unas negociaciones para las que, generalmente y en principio, no es adecuada ni nuestra idiosincrasia, ni nuestra preparación técnica y psicológica. El objetivo de este trabajo es precisamente el de abrir la mente de los futuros diplomados de Estado Mayor, asesores del Mando en estas negociaciones, a las técnicas de negociación y mediación.

Sin embargo, las técnicas de negociación no se limitan a ser utilizadas en reuniones en las que se decidan aspectos graves o fundamentales para la profesión, sino que deben ser conocidas y 1

Sólo en lo que concierne a la OTAN se ha negociado: el ingreso en la organización, su permanencia sin participación en la estructura militar integrada, seis Acuerdos de Coordinación, su entrada en el programa NSIP (Nato Security Investment) y NAEW&C (NATO Airbone Early Warning and Control), su integración en la nueva estructura de mandos, etc. 3

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empleadas por todos los oficiales como una herramienta más de su función de directivo dentro de la organización.

2. GENERALIDADES

¿Qué se entiende por negociar? Diversas son las definiciones que se pueden dar a este término, siendo quizá la más básica la que la define como una forma de comunicación, entendimiento y acuerdo que se establece entre dos o más personas.

Como elementos comunes encontramos: dos o mas partes con intereses, sino opuestos, al menos distintos; búsqueda de un acuerdo que satisfaga a todas las partes; y establecimiento de un compromiso formal que selle el acuerdo.

Podemos afirmar que cualquier trámite en la vida cotidiana es una forma de negociación.

En nuestro ámbito la negociación es el proceso encaminado a la obtención de un consenso del modo más beneficioso posible, que se lleva a cabo de formas distintas, que varían desde la más simple (la que realiza un representante nacional, de modo extraoficial, informal, concreto, casi permanente, poco intenso...), hasta la más esporádica y formal (como la que llevan a cabo delegaciones que se sientan regularmente a preparar decisiones sobre aspectos trascendentales, con unas estrategias previamente elaboradas y sancionadas al más alto nivel).

Quizás, estas negociaciones se realicen de forma natural, es decir, sin necesidad (aparentemente) de una formación o entrenamiento previo, ya que la negociación es algo consustancial con el ser humano. Sin embargo, “enfrentarse” a un profesional de la negociación, o al menos a otra persona que ha preparado la negociación siguiendo unos criterios y unas técnicas precisas, pueden situarnos en una posición de desventaja.

3. ÁMBITOS DE LA NEGOCIACIÓN

Tras estas definiciones se pueden establecer los ámbitos en los que se desarrollan las actividades negociadoras, y en los que, por consiguiente, son susceptibles de ser empleadas las diferentes técnicas de negociación.

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El “ámbito personal”, es donde encontramos los ejemplos más simples pero más frecuentes: los acuerdos en el seno de la familia sobre infinidad de asuntos, las negociaciones para la adquisición de un bien o para la firma de un contrato, etc. El “ámbito de la organización”, donde se entablan negociaciones cada vez que hay que repartir responsabilidades, determinar presupuestos o estudiar los nuevos programas. Cada uno de los problemas que influyen directamente en la estructura de una organización da lugar a una negociación. Las reglas de administración moderna, la motivación , el liderazgo y la gestión del talento dentro de la propia organización, basadas en la participación individual, se basan en la negociación con los diferentes interlocutores. El “ámbito extraorganización”, las Fuerzas Armadas no son compartimentos estancos dentro de la sociedad y es necesario establecer contactos con otras administraciones o particulares para llegar a acuerdos de diversa índole que pueden dar lugar a convenios de colaboración o compromisos de cooperación. El “ámbito internacional”, ya sea con ocasión de misiones de paz y gestión de crisis o en el espacio de organizaciones internacionales.

4. DEFINICIONES:

Aunque algunas ya han sido apuntados, a continuación se muestran una serie de definiciones propias de las negociaciones, que servirán para comprender mejor los siguientes capítulos. Asunto: es el tema sobre el que se está discutiendo: la compra de un bien, la prestación de un servicio, el intercambio de posesiones, la finalización de un conflicto, etc. Intereses: es lo que realmente quieren las partes, son los objetivos marcados en la negociación.

Posición: es la postura marcada por cada una de las partes al comienzo de la negociación. Normalmente, al comienzo de las negociaciones, no coincidirá con los intereses, pero según éstas se vayan desarrollando positivamente, se irán aproximando significativamente.

Alternativa: son los recursos que les queda a las partes en caso de no llegar a un acuerdo. Por ejemplo acudir a los tribunales o renunciar a realizar la operación, objeto de la negociación. Entre estas alternativas, será necesario definir la Mejor Alternativa 5

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ante la falta de acuerdo, que será la referencia obligada para no adoptar un acuerdo peor que ella. Opciones: cada una de las posibles soluciones para que dos o más partes lleguen a un acuerdo. Es la traducción a la práctica de los intereses. Compromisos: son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Pueden hacerse al final de la negociación o durante el curso de ella (acuerdos parciales o temporales).

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CAPÍTULO 2: TIPOS DE NEGOCIACIÓN

La forma más común de negociar es la que se denomina Negociación por Posiciones. En ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado – consistente, por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un determinado bien, o presentar una solución a un determinado conflicto – y trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta.

Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentarán y discutirán la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta de la parte contraria, haciendo concesiones recíprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.

En este sencillo proceso, se considerará que existen dos formas extremas de posicionarse: una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su idea y atacará con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y condescendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado.

Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las que se denominarán en lo sucesivo Negociaciones Competitivas (o de “reclamar valor”) y Negociaciones Colaborativas (o de “crear valor”).

A continuación se profundiza en las características de ambos tipos de negociación.

1. NEGOCIACIONES COMPETITIVAS

Las Negociaciones Competitivas, también llamadas negociaciones para reclamar valor, se caracterizan porque las partes que concurren a la negociación, sin llegar a ser enemigos, tienen posturas encontradas que les llevan a competir como adversarios, existiendo una absoluta desconfianza entre ellos. Por otra parte, el objetivo es la victoria absoluta, que se materializará en el logro de su posición inicial, de la cual no se apartará en ningún momento. Sólo se llegará al acuerdo cuando se obtenga la mayor ganancia posible. El “pastel”, es decir, el asunto por el que se discute (de tipo económico, tiempo, terreno, participación...) es permanentemente el que se presenta al inicio de las conversaciones, de manera que, su “repartición” supone que lo que gana una de las partes lo pierde la otra y viceversa. Es el típico ejemplo de la compra – venta de un vehículo de ocasión.

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2. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

Las Negociaciones Colaborativas, también llamadas negociaciones de crear valor, se caracterizan porque las partes, aunque en este caso pueden ser enemigas, acuden a la negociación con una relación amistosa y con el objetivo de lograr un acuerdo.

En este tipo de negociaciones se insiste sobre el acuerdo, para ello se informa a la otra parte de los intereses, se le ofrece información y se intenta cubrir sus necesidades, aún a riesgo de tener pérdidas, siempre manteniendo presente los propios intereses. En general se busca que la otra parte quede satisfecha del acuerdo a largo plazo.

3. ELECCIÓN DEL TIPO DE NEGOCIACIÓN

Para ciertas personas, el proceso de la negociación es un proceso en el que uno gana y otro pierde, de lo que se deduce que desde el primer momento hay que tratar de sacar el mayor partido posible. Para ellos la negociación sólo tiene sentido en forma de competencia.

Para otras personas, la negociación debe llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes obtendrán beneficios.

En negociaciones complejas es difícil que se pueda adoptar cualquiera de estas posturas, al menos en su estado puro. La correcta elección del estilo negociador dependerá de la naturaleza de la negociación de que se trate y de los diferentes elementos que la rodeen; por tanto la elección de un estilo competitivo, colaborativo, o una mezcla de ambas vendrá definido por ella. Esto es lo que se ha venido a llamar por las diferentes escuelas de negociación “la gestión del dilema del negociador”. No será lo mismo negociar la venta “de una vez” , y sin posibilidad de relación posterior, de un único programa informático a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por varios años de un complicado software a una empresa del Estado.

En el primer caso, probablemente, se limitará a una simple negociación competitiva donde ambas partes traten de obtener la mayores ventajas de la operación, sin demasiado interés en volver a repetirla.

En el segundo caso influyen muchos más factores además del precio, como son los plazos de entrega, garantías, servicio de instalación y posventa, etc. En esta situación la comunicación entre 8

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ambas partes es fundamental, así como conocer las necesidades del otro participante. La culminación del proyecto es igual de importante para ambos.

Los criterios para elegir entre uno y otro tipo de negociación son diversos, por ejemplo, negociaciones simples, en las que sólo existe una variable - como el precio - dan lugar a un estilo competitivo, frente a negociaciones complejas, con varias variables, en las que se impone un estilo colaborativo. Lo mismo ocurre en negociaciones a corto plazo, que tienden a solucionarse con una mediación de tipo competitivo y las que son a largo plazo, en las que las condiciones pueden variar a lo largo del tiempo y en las que, la buena relación entre las partes para lograr compromisos duraderos, basados en el mutuo beneficio, es fundamental para la consecución de los objetivos.

Otro criterio es la necesidad, o no, de alcanzar un acuerdo. En ocasiones una de las partes acude a la negociación con la necesidad imperiosa de alcanzar un acuerdo, bien porque no se tenga otra alternativa, bien porque las otras alternativas posibles han sido desechadas. Esto implica que la negociación se marca como objetivo fundamental alcanzar el acuerdo. Se pueden aceptar pérdidas con tal de llegar al acuerdo, se estará muy pendiente de las necesidades de la otra parte y se cederá en las pretensiones; características todas de las negociaciones colaborativas.

Sin embargo cuando se acude a la negociación desde una posición dominante se podrá elegir una negociación de tipo competitivo; aunque incluso en estos casos será difícil intentar sacar los máximos beneficios de esta posición dominante a riesgo de romper la negociación, con los consiguientes perjuicios que conlleva.

Por otra parte, quien acude a una negociación frente a otra parte que tiene una posición dominante, deberá intentar atraerla a su terreno, mostrándole las ventajas de la negociación colaborativa y de la búsqueda de los mutuos beneficios.

Partiendo de la base de que no existen negociaciones competitivas o colaborativas en su estado puro, se exponen a continuación una serie de estrategias básicas para ser empleadas en cada situación. Se comienza con la estrategia de las negociaciones competitivas, que como ya se ha mostrado, son las más simples y cortas en el tiempo, de manera que sirva como adiestramiento básico y facilite el posterior incremento de la complejidad de las negociaciones colaborativas.

4. ESTRATEGIA BÁSICA DE LAS NEGOCIACIONES COMPETITIVAS

Como ya se ha apuntado, estas negociaciones suponen, que lo que una parte gana la otra lo pierda y viceversa, por eso son también conocidas como negociaciones de suma cero. 9

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Estas negociaciones suelen estar basadas en un único elemento de negociación, que puede ser de tipo monetario (precio de un producto o de un servicio), aportación de un recurso, prestación de una actividad, etc. Por ello, el primer paso al preparar estas negociaciones será la determinación 2

del campo de juego . Será necesario conocer las posibilidades propias, hasta donde se puede ceder sin perder o hasta donde se puede llegar según la propia capacidad, y las de la parte contraria, rentabilidad de su producto y margen de beneficios.

Una vez establecido el campo de juego, basado en lo posible en criterios objetivos, es necesario comprometerse con él; es decir, hay que realizar toda la negociación moviéndose en los márgenes establecidos y renunciando a bajar del límite inferior propio. Esta situación puede darse con negociadores sin experiencia, que, con tal de llegar a un acuerdo, pueden colocarse en una situación desventajosa y no prevista en un principio.

El valor final, que supondrá el acuerdo, estará entre el valor inferior de una parte y el superior de la otra. Con este dato, la negociación comenzará, una vez superados los preliminares, con una oferta. ¿Quién debe realizar la primera oferta? Generalmente quien realiza la primera oferta marca la zona del terreno de juego donde quiere jugar y aunque tiene el inconveniente de que la otra parte, en su contraoferta, intentará llevarla a su propio campo, es más sencillo mantenerse en la zona elegida.

A continuación se marcan una serie de puntos a tener en cuenta para el éxito de estos procesos de negociación.

Decálogo de las Negociaciones Competitivas 1. 2. 3. 4.

Plantee su caso de forma ventajosa Conozca el alcance y fuerza de su Poder. Conozca a la otra parte Defina unas metas ambiciosas. (Objetivos, Punto de Arranque, Punto de Ruptura) 5. Defina su mejor Alternativa 6. Elabore sus Razonamientos. 7. Defina sus Concesiones. 8. Elabore un Plan de Concesiones. 9. Estudie sus Puntos Fuertes y Débiles. 10. Estudie el punto de vista del oponente

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En el Anexo I se muestran las características y elementos del campo de juego. 10

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En el presente Capítulo nos vamos a detener en conocer un poco más este estilo de negociación que hemos denominado Competitivo y a describir las "reglas" para una mejor aplicación de esta Técnica.

Plantee su caso de forma ventajosa.

Por "planteamiento" entendemos la forma de identificar y enmarcar la cuestión negociada. Se trata, por tanto, de intentar sacar ventaja desde el primer momento tratando de enfocar el tema de negociación desde el punto de vista más beneficioso para nuestros intereses. ¿Y cómo se consigue?. Pues, por ejemplo, mostrando desinterés por el asunto objeto de negociación.

Así, a veces, en una negociación para la firma de un acuerdo de colaboración entre empresas, una de las partes hace saber, desde el primer momento, que no tiene especial interés en colaborar con la parte contraria: "...sí, sí, sería muy interesante, pero con nuestra actual red comercial no nos es acuciante el disponerse representantes en las zonas,..".

En otras ocasiones se comienza poniendo el tiempo en contra de los otros: "...ya hemos tenido contactos con otras firmas con las que existen conversaciones muy avanzadas, no obstante, estamos dispuestos a escuchar también su oferta...".

Con todo ello, lo que se pretende es poner, desde el principio, a la otra parte en una situación en la que debe empezar dando, si quiere que se sigan las negociaciones: si no existe interés inicial, quizás este aumente tras una buena oferta, y si ya hay conversaciones con otros, será cuestión de mejorar las concesiones que aquellos hayan ido haciendo hasta este momento.

En ambos casos puede apreciarse que una de las partes ha logrado variar la oferta inicial de la otra (su Punto de Arranque), antes incluso de empezar a negociar: ha sabido sacar ventaja desde el primer momento.

Asimismo, las cuestiones de desinterés tienen que ver con dar a la otra parte la sensación de que, caso de no llegar a un acuerdo, el que más pierde es él, lo que nos lleva a considerar el tema del poder en la negociación.

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Conozca el alcance y fuerza de su poder

Es común considerar que el poder en una negociación está determinado por factores tales como la riqueza, la fuerza física, los amigos, la influencia política o el poderío militar, si hablamos de países. Así estimamos que el “poder” en una negociación está del lado de aquel que posea en mayor grado alguno de estos elementos. Esto es el poder intrínseco.

Sin embargo, el poder relativo de cada una de las partes en una negociación concreta, sólo depende de cuán atractiva o desastrosa sea para cada una de ellas la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

Es así que, en última instancia, el poder en una negociación está del lado de aquel que menos pierde caso de no llegar a un acuerdo. Llamamos la atención en que no se trata de considerar quien va a ganar más caso de alcanzar el acuerdo, sino de aquel que menos perdería si no se alcanzase.

Conozca a la otra parte

Hacer suposiciones sobre la otra parte constituye un error común y, a menudo, desastroso Un buen negociador debe averiguar de antemano todo lo que pueda sobre la parte contraria y luego seguir aprendiendo durante la negociación, haciendo preguntas y escuchando activamente. Algunas de las preguntas que podemos hacernos, y tratar de responder, antes de empezar a negociar, se muestran a continuación.

¿Porqué quiere negociar? ¿Tiene problemas internos? ¿Necesita alcanzar el acuerdo? ¿Está sometido a premuras de tiempo? ¿Qué fama tiene? ¿Que fama tiene corno negociador? ¿Es rápido, impulsivo, independiente? ¿Cumple sus compromisos?

En esta relación se incluyen asuntos, tanto referentes al conocimiento de la Organización representada, como referentes a la personalidad de nuestro interlocutor. No olvidemos que, al margen de las instituciones, las que negocian son las personas, y estas tienen sus filias y sus fobias, sus anhelos y sus temores, .... por lo que deberán ser tenidos en cuenta. Obviamente, el 12

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tiempo que dediquemos a esta labor, y la profundidad de nuestras investigaciones, deberá estar en correspondencia con la transcendencia del asunto negociado. No obstante, conviene no obviar esta etapa, puesto que es de vital importancia para el buen fin del proceso.

Asimismo se ha de advertir cierta cautela en el desarrollo de esta

fase. Puede que como

consecuencia de nuestras averiguaciones nos encontremos con muchas opiniones y pocos hechos. Los hechos hemos de considerarlos como relevantes, las opiniones no. La información que precisemos puede venir de fuentes tanto formales - los departamentos de Clientes de muchas Organizaciones contemplan esta labor como principal en sus atribuciones -, como informales, es decir, a través de personas de nuestra propia empresa que ya hayan negociado con nuestro futuro oponente.

Defina su mejor Alternativa

El disponer de una Alternativa supone una gran ventaja durante el proceso de negociación Ya hemos visto que el tener una Alternativa ayuda a fijar el Punto de Ruptura de nuestra Zona de Acción, lo que de otro modo puede llegar a ser algo ciertamente difícil de calcular. Asimismo, la Alternativa nos garantiza “poder” en la negociación, puesto que en este caso "lo que perdemos", si no conseguimos llegar a un acuerdo, es sólo el diferencial entre ese posible mejor acuerdo y nuestra, Alternativa, que siempre será algo menor que la diferencia entre ese posible acuerdo y la nada.

Por si todo esto fuera poco, la Alternativa es también la "vara de medir" un acuerdo En efecto, en principio ningún acuerdo será bueno o malo en sí mismo (de hecho, si lo firmamos, hemos de suponer que todo acuerdo es bueno). La bondad o maldad de un acuerdo queda de manifiesto sólo, en relación con cuál hubiese sido nuestra mejor Alternativa en ese momento. Así, un acuerdo poco atrayente puede ser bueno si nuestra mejor Alternativa es aún, peor, y un magnífico acuerdo puede ser malo si realmente se disponía de una Alternativa excelente.

Elabore sus Razonamientos

La credibilidad es el mayor activo de un negociador. Cuando una de las partes pierde su credibilidad podríamos decir que ha perdido su capacidad negociadora. Por ello, a la hora de plantearse un proceso de negociación conviene tener previsto cuáles van a ser nuestras "posiciones", y elaborar los razonamientos que utilizaremos para defender cada una de ellas. Si para alguna de las "posiciones" se carece de argumentos, o creemos que serán fácilmente 13

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rebatibles, será preferible no tomar esa posición y pasar definitivamente a la siguiente. Por tanto, antes de empezar a negociar conviene aprovisionarse de razonamientos que apoyen cada una de las posiciones a adoptar, tratando de prever las réplicas del oponente, y preparando las contrarréplicas a dar. A tal fin, a veces resulta útil hacer un simulacro de negociación, a modo de entrenamiento, con un compañero del despacho.

Defina sus Concesiones y el Plan de Concesiones

Según hemos descrito en los párrafos precedentes, toda negociación es un proceso en el que cada una de las partes irán tomando sucesivas posiciones hasta la consecución final del acuerdo. El paso de una posición a otra supone hacer concesiones. La realización de concesiones es algo consustancial a la negociación. Sin ellas, ambas partes permanecerían en sus soluciones iniciales - sus correspondientes Puntos de Arranque -, aferrándose reiteradamente a sus respectivos argumentos, con lo que el proceso se

convertiría en una eterna discusión sin posibilidad de

avance.

Por tanto, si vamos a negociar, llevemos preparado un buen montón de concesiones que poner sobre la mesa. Eso no significa que, por el hecho de tener prevista una concesión, tengamos inevitablemente que hacerla. Ya se verá, pero de momento tengamos previsto qué hacer, caso de ser necesario.

Otro aspecto importante a considerar es cómo han de ser hechas las concesiones, es lo que denominamos el Plan de Concesiones. Ello facilita mucha más información de la que pudiera parecer a simple vista.

Veamos un ejemplo. Imaginemos cuatro situaciones posibles de un mismo proceso de negociación entre un Comprador y un Vendedor, en el que se ofrecen otras cuatro posiciones sucesivas y distintas de precio, según se muestra en el Cuadro siguiente

POSICIONES DEL VENDEDOR

1ª 2ª 3ª 4ª

SITUACIONES

A

B

C

D

160 160 160 130

160 150 140 130

160 155 145 130

160 145 135 130

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El Cuadro ilustra una primera situación "A" en la que, a lo largo de la negociación - podemos suponer que se trataba de cuatro reuniones diferentes -, el Vendedor se ha mantenido firme en su oferta de 160 - miles o millones de euros -, hasta que finalmente ha hecho una concesión de 30, dejando su oferta final en 130 miles o millones de euros. Las situaciones "B", "C", y "D" reflejan la obtención de una concesión similar, pero mediante procesos distintos, en los que el Vendedor ha ido haciendo rebajas sucesivas, ofreciendo precios de 150 , 155, 145, etc, miles o millones de euros, hasta situarse en los 130 finales. A la vista de estas cuatro situaciones posibles, y dado que finalmente las últimas "posiciones" ofrecen una concesión global idéntica, cabría preguntarse ¿cuál es el mejor proceso?, ¿el de la situación "A?, ¿el de la "B"?, ¿el de la "C" o la "D"?.

Sin duda, todas las opciones presentan sus ventajas y sus inconvenientes, no pudiendo a priori establecer un proceso de negociación idóneo. No obstante, intentaremos analizar las cuatro posibilidades descritas tratando de descubrir aquella que presentase las mayores ventajas.

Desde le punto de vista del Vendedor tendremos siempre que admitir que las cuatro situaciones son indiferentes. Si acaso cabría formular un voto en favor a la situación "A" porque en ella se demuestra cierta "seriedad" en la oferta del Vendedor, si bien, también cabe argumentar en su contra que, con ella ha perdido la posibilidad de vender a un precio entre los valores 130 y 160. Por tanto, desde el punto de vista del Vendedor no le encontramos especial ventaja a ninguna de las situaciones. Veámoslo desde el punto de vista del Comprador. ¿Qué cabe deducir de cada uno de los cuatro procesos?.

Situación "A": El Vendedor es "duro de pelar", pero tiene un "talón de Aquiles". No sabemos cuál es, pero parece que el tiempo "corre en su contra". Desde luego, será cuestión de mantener la negociación para seguir intentando otra rebaja. CONSEJOS:

Situación "B": Está claro que el tiempo juega en su contra o

 Haz concesiones poco a poco y a

que mis argumentos le "hacen mella". No deja de hacer

desgana, y únicamente después de

concesiones de valor 10. La táctica será seguir insistiendo.

asegurarte que la otra parte las merece

Situación "C": El tiempo no corre, "vuela en su contra". Cada

 Si has de ser el primero en hacer

vez hace concesiones mayores. Será cuestión de seguir

concesiones, concede algo de poco valor.

manteniendo la negociación hasta la eternidad.

 Reduce las concesiones a medida que te acerques a tu objetivo.  No hagas concesiones gratuitas.

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Pide siempre algo a cambio.

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Situación "D": Es la única en la que el Vendedor, conforme hacía sus concesiones, ha ido enviándole el mensaje al Comprador de que se acercaba a su Punto de Ruptura. En efecto, con las sucesivas rebajas en la cuantía de sus concesiones ha ido advirtiendo que éstas tienen un límite. Se podrán hacer otras concesiones, pero sus valores irán siendo progresivamente menores.

Independientemente de la elección particular que cada uno de nosotros pueda hacer sobre cual es el proceso de negociación más deseable, sírvanos este sencillo ejemplo para demostrar nuestra anterior afirmación, que no es otra que: el cómo se hacen las concesiones transmite más información de la que en principio pudiera parecer. Por tanto, bien merece dedicar unos minutos a establecer nuestro Plan de Concesiones antes de empezar a negociar, evitando con ello fugas indeseadas de información .

Estudie sus puntos fuertes y débiles

Como hemos dicho, no todos los argumentos y posiciones serán igualmente fuertes y razonables, por tanto, conviene que seamos conscientes de cuáles son aquellos sobre lo que nos interesará establecer el peso de la negociación.

Igualmente habremos de tener en cuenta nuestro propio "factor personal' en la negociación: quizás somos muy duros en cuanto a la posición y luego nos dejamos llevar las ganancias en los "flecos". Por tanto, conviene ser lo más objetivo posible en determinar dónde residen nuestras fortalezas y dónde nuestras debilidades, para ver cómo podemos obtener el mejor partido de nuestros Puntos Fuertes y cómo cubrir nuestros Puntos Débiles.

Estudie el punto de vista de su Oponente

Por último, ya que toda negociación es "cosa de dos", en su preparación también deberemos considerar cómo será visto el tema por nuestro Oponente. Así evitaremos también el vernos en la situación de aquel entrenador de fútbol que se lamentaba de no poder llevar a cabo nunca las magníficas tácticas de su equipo porque siempre había once jugadores, con camiseta de otro color, que se empeñaban en no dejar que sus muchachos las aplicasen.

Y ¿qué podemos hacer para estudiar el punto de vista de nuestro Oponente?. Pues ni más ni menos que lo que hemos hecho para nosotros mismos hasta ahora, es decir, replantear todo el proceso, pero pensando cada uno de los puntos de la negociación como si fuésemos el otro.

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5. ESTRATEGIA BÁSICA DE LAS NEGOCIACIONES COLABORATIVAS En el apartado anterior hemos pasado revista a las "reglas" o consejos más convenientes para plantear y llevar con éxito un proceso negociador establecido en términos competitivos.

En el presente apartado vamos a tratar de exponer un esquema similar para el caso de las negociaciones que hemos venido denominando colaborativas, si bien, como veremos a continuación, en este caso las recomendaciones resultan ser bastante más abiertas.

Para ello, y previamente al estudio de los consejos propios de este segundo estilo negociador, vamos a detenemos en el análisis de los criterios que pueden sernos de utilidad de cara a la valoración de un acuerdo.

1. Criterios de Valoración de un Acuerdo.

Decíamos en el apartado anterior que un acuerdo en concreto no puede calificarse de bueno o malo en sí mismo. Es más, si de hecho hemos firmado, cabe suponer que el mismo ha de ser necesariamente bueno para nosotros, o en el peor de los casos, menos malo que nuestra mejor Alternativa, pues de lo contrario, es lógico pensar que nuestra conducta debería haber sido la de romper las conversaciones.

Sin embargo, si nos alejamos del caso particular de un acuerdo concreto y analizamos con perspectiva los condicionantes que le pedimos, en general, a un acuerdo para poder considerarlo "bueno", probablemente llegaríamos a exigirle los tres condicionantes siguientes:

a) Que sea Amplío. b) Que sea Eficiente. c) Que sea Duradero.

Por Amplitud entendemos que considere en toda la extensión posible los intereses de cada parte, y los intereses de la Comunidad.

Por Eficiencia entendemos que resuelva los intereses en conflicto de una forma rápida justa y realizable.

Por Duradero entendemos que debe mejorar, o al menos no empeorar, las relaciones entre las partes. 17

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A la vista de estos tres condicionantes, ya podemos comprobar que las Negociaciones Competitivas tienen una alta probabilidad de no llegar a buenos acuerdos, pues la simple condición de que "mejore”, o al menos no empeore las relaciones entre las partes" es, en esencia, contraria los términos de confrontación en los que se establecen este tipo de negociaciones.

Pero en el desarrollo de estos criterios hay algo más. Hasta ahora nunca habíamos hecho tanta mención a la palabra intereses que, tan reiteradamente, aparece en las definiciones anteriores.

Y es que, el problema básico en una negociación radica por lo general, no en las posiciones conflictivas que adquieren cada una de las partes, sino en los conflictos de intereses - sean estos necesidades, deseos, preocupaciones o temores - de cada parte.

Con frecuencia tendemos a suponer, porque las posiciones de la otra parte son opuestas las nuestras, que también sus intereses son contrarios a los nuestros. Nada más lejos de la realidad. Es más, a veces la posibilidad de consecución de un acuerdo se debe a la complementariedad de intereses que quedan ocultos tras posiciones enfrentadas.

Veamos un Ejemplo, sacado de un cuento, que explica por sí mismo esta diferencia conceptual entre intereses y posición:

"En cierta ocasión dos hermanas discutían sobre cuál de ellas debía quedarse con la última naranja de una cesta. Tras largas argumentaciones, las dos hermanas acordaron una solución justa: partir la naranja por la mitad y distribuírsela a razón de media naranja para cada una. Hecho esto se separaron. Una de las hermanas, mondó su media naranja, tiró la cáscara y se comió los gajos. La otra hermana también peló su media naranja, pero tiró los gajos, y utilizó la cáscara para preparar un pastel".

En este Ejemplo queda de manifiesto la crucial diferencia que puede existir entre las posiciones quiero la naranja - y los intereses que subyacen a las posiciones - porque quiero comérmela o porque necesito la cáscara para un pastel -.

De hecho, aunque las posiciones eran enfrentadas e incompatibles - sólo había una naranja -, los intereses eran perfectamente complementarios - había una cáscara y unos gajos -. Sírvanos esta introducción para sentar la filosofía de estilo de negociación colaborativo. En él se huye de las posiciones para centrarse en aquello que hace posible la consecución de acuerdos beneficiosos para ambas partes: la satisfacción de los intereses. 18

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2. Principios de la Negociación Colaborativa

A diferencia del Decálogo que rigen las Negociaciones Competitivas estudiadas en el apartado anterior, las reglas que optimizan el resultado de un proceso de negociación de tipo colaborativo se reducen a cuatro:

1. Separar las Personas del Problema. 2. Centrarse en los Intereses. 6. Generar gran cantidad de Alternativas y Opciones 3. Insistir en Criterios Objetivos.

Separar las Personas del Problema.

Uno de los mayores peligros que plantean las Negociaciones Competitivas, es la identificación de las diferentes posiciones con los "egos" de quienes las defienden: tras la escalada en la discusión, importa poco lo que el otro diga, la cuestión es ahora que no se salga con la suya. Cuando esto ocurra - y, desafortunadamente, ocurre con frecuencia - la negociación pasa, de ser un enfrentamiento de ideas, a convertirse en un enfrentamiento personal: un "pulso" entre las partes. Ello conlleva que sea relativamente fácil alcanzar situaciones de ruptura.

En este sentido, el primero de los Principios de la Negociación Colaborativa plantea la necesidad de mantener clara la diferenciación entre personas y problemas, evitando así que llegue a interrumpirse la dinámica negociadora por un cambio en la percepción mutua de los interlocutores.

Existe una manera muy gráfica de representar las diferencias de actitud que han de mantener los negociadores colaborativos respecto a los competitivos. Imaginemos un primer gráfico que representa una situación típica de Negociación Competitiva. En ella, se puede pensar en dos negociadores con posiciones enfrentadas. Cada uno de ellos tiene un, problema – P1 y P2 -, que suponemos distintos, para cuya resolución proponen distintas soluciones - S1 y S- 2 -. Sobre estas premisas, la negociación se establece en términos de prevalencia de una de las soluciones, y por ende, de uno de los problemas sobre el problema del contrario. Como consecuencia se produce una confrontación.

Para el segundo de los casos, se puede imaginar un gráfico que represente dos negociadores, cada uno de ellos con la mitad de un problema - P/2 -. Los negociadores no están ahora en 19

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posiciones enfrentadas. Su trabajo conjunto contempla dos etapas: primera, conocer el problema de cada una de las partes (P/2) con el fin de plantear el problema total (P= P/2 + P/2); segunda, buscar entre ambos la solución – S – al problema total. Como sabemos, se trata de una representación del proceso de Negociación Colaborativa.

Ya vemos, por tanto, que lo que se enfrenta a un negociador es algo completamente distinto en ambos casos; en un proceso de Negociación Competitiva el enfrentamiento se establece entre personas; en un proceso de Negociación Colaborativa lo que se enfrenta a los dos negociadores es el problema a resolver. De ahí también que resumiendo todo lo anterior, exista una máxima para este segundo tipo de negociación, que establece: sea suave con las personas y duro con el problema.

Centrarse en los Intereses.

Se ha tratado la importancia de los intereses y su valor como verdadero trasfondo de la posición.

El propósito de una Negociación Colaborativa es cubrir los intereses de cada una de las partes. La probabilidad de que esto ocurra aumenta cuando ambas partes conocen lo que quiera la otra. De ahí que el primer trabajo de un negociador colaborativo sea, precisamente el informar a la otra parte de cuales son verdaderamente sus intereses.

Es, por tanto, tarea de todo negociador hacer entender a la otra parte lo importante y legítimos que son sus intereses. De igual forma que dar a conocer sus intereses es tarea inicial del proceso de negociación, lo es también conocer y asumir los intereses del otro como parte del problema a resolver. Para ello deberemos preguntar incesantemente, ayudando así a la otra parte a que descubra sus propios intereses. Tomar una posición es una tarea relativamente fácil, basta definir una cantidad, un plazo y quizás una forma de pago. Saber porqué lo queremos así es tarea harto más complicada. El interés subyacente en una posición puede no expresarse, ser intangible, quizás hasta inconsciente para la persona que toma esa posición: sabe lo que quiere, pero no sabe porqué.

El negociador colaborativo deberá bucear en las posiciones de la otra parte para llegar a conocer sus verdaderos intereses. A tal fin, un método para descubrir intereses basándose en la posición tomada por la otra parte, pudiera consistir en lo siguiente:

a) Preguntarse ¿por qué?: Es la técnica básica de ponerse en el lugar del otro. Consiste en tratar de descubrir qué razón empuja al otra a tomar la posición que ha expresado. Por 20

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ejemplo, en la situación de estar negociando un contrato de alquiler, y supuesto que el arrendador tome la posición de "un año máximo" cuando hablamos del plazo de validez del contrato, podemos hacernos la pregunta: “¿por qué no quiere firmar un contrato de más de un año?”.

Las respuestas que encontremos pueden ayudarnos a descubrir sus intereses. También podemos hacer la pregunta directamente, pero, en ese caso, debemos formularla asegurándonos que no estamos pidiendo justificación a su posición, si no que queremos entender sus necesidades. Por ejemplo, en la situación anterior, no deberemos preguntar simplemente: "¿Por qué no quiere Vd. firmar un contrato de más de un año?”, ya que la respuesta puede ser tan simple como un “porque si”. Más bien deberíamos formular la pregunta en estos términos: “¿Cuál es su preocupación básica para no querer firmar un contrato a más de un año?”.

La respuesta puede damos información sobra su incertidumbre en el cobro, la posibilidad de mejorar la renta dentro de un año, etc. Si esto es así, el problema ha cambiado. Ya no se trata de discutir infructuosamente sobre si firmar a un año o más, ahora se trata de buscar alternativas que aseguren el cobro al arrendador - adelantar el pago de mensualidades, buscar un aval, etc. - o establecer fórmulas de actualización de la renta.

Con esto no aseguramos el que podamos llegar a un acuerdo, pero ya se ve que el tema de negociación ha cambiado haciendo más probable la resolución favorable del mismo: hemos pasado de discutir posiciones a buscar soluciones que puedan cubrir nuestros intereses.

b) Preguntarse ¿por qué no?: Consiste en repetir el paso anterior, pero ahora preguntándonos sobre nuestra propuesta: “¿por qué no acepta nuestra posición?”.

En el primer caso nos preguntábamos el porqué de su posición, cuáles serían los motivos que llevaban a la otra parte a proponer una determinada solución. Ahora tratamos de averiguar los motivos por los que no acepta la que nosotros le estamos ofreciendo.

c) Proponer soluciones condicionadas: Una última manera de intentar conocer intereses consiste en proponer soluciones de tipo: “¿Aceptaría Vd. si...?” . De esta manera, viendo qué cosas le parecen atractivas y cuales no, podemos ir haciéndonos una idea sobre sus intereses.

Este último procedimiento presenta un grave inconveniente, cual es que, una de las soluciones que propongamos, sea tan atractiva para la otra parte que quiera necesariamente cerrar el acuerdo con esa alternativa. Evidentemente, el que la hayamos usado en condicional, implica 21

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que nosotros no estaremos siempre dispuestos a llevarla a la práctica y de ahí el peligro de este método.

Generar Alternativas y Opciones

La habilidad para inventar opciones creativas es uno de los activos más útiles que un negociador pueda tener. No obstante, pese a considerar muy válido el disponer de gran cantidad de alternativas, las personas que intervienen en una negociación, raramente sienten la necesidad de tomarse un tiempo para buscarlas. En una negociación sobre un contrato, cada cual creerá que su oferta es razonable y que deberá aceptarse, si acaso, con un pequeño ajuste en el precio. Esto conduce a que, con frecuencia, el único pensamiento creativo que se aprecia en los negociadores sea dividir la diferencia que separa sus respectivas posiciones.

Si la generación de alternativas y opciones es una característica importante en cualquier proceso de negociación, para el caso de las Negociaciones Colaborativas es absolutamente inexcusable. Ello es debido a que, como decíamos antes, la definición del problema forma parte del mismo proceso de negociación y, por tanto, malamente podrá cada parte pensar y llevar preparada una solución cuando sólo conoce la mitad del problema (su mitad del problema).

De esta forma, resulta práctica habitual en los procesos de Negociación Colaborativa que las partes estipulen unas jornadas para la generación conjunta de opciones. En ellas, y haciendo un paréntesis en las sesiones de negociación propiamente dichas, los negociadores aventuran todo un cúmulo de posibles soluciones que, posteriormente, serán discutidas y seleccionadas.

Entre los métodos que pueden ser usados como estímulos a la hora de aventurar soluciones creativas, citaremos el Brainstorming, por ser uno de los más conocidos.

Insistir en Criterios Objetivos

Un último criterio a considerar en las negociaciones realizadas en términos colaborativos es el que se refiere a la fijación de Criterios Objetivos. Independientemente de que entendamos como importantes los intereses de la otra parte, de lo que valoremos la relación existente, casi siempre nos encontraremos con la desagradable realidad de los intereses en conflicto. Habitualmente, los negociadores, tratan de resolver estos conflictos mediante un proceso de negociación de tipo competitivo, hablando de lo que están dispuestos y de lo que no están dispuestos a aceptar, con la doble vertiente de ceder mucho o no ceder en absoluto. 22

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Asimismo, por lo que se refiere a las actitudes, si se tratan de resolver los problemas únicamente en base a la buena voluntad de los negociadores, la solución puede tener un alto costo para alguno de ellos, sin que, probablemente, se llegue a resolver el verdadero problema de fondo y sea una cuestión de tiempo el que vuelvan a aparecer las dificultades En este sentido cabe señalar que el negociador colaborativo no debe ser una "monjita de caridad". De hecho, un negociador colaborativo debe ser tan duro con los intereses como el competitivo lo es con la posición.

Criterios Objetivos

Intentando evitar todos los problemas señalados, cabe decir que, a veces, resulta útil para ambas partes negociar sobre lo que denominamos Criterios Objetivos. Esto es, buscar patrones o procedimientos justos, que nos ayuden a encontrar una solución beneficiosa para ambos, e independiente de la voluntad de cada una de las partes.

        

Patrones Justos Valor de Mercado. Precedentes Similares. Juicio Científico. Normas Profesionales. Eficiencia. Coste. Lo que un Juez decida. Tradición. Reciprocidad.

De igual manera que con los Patrones y para el caso en que no se pueda conseguir un acuerdo por vía de la comunicación de ideas, existe un método sustitutivo que es el que denominamos Procedimientos Justos. Un Procedimiento Justo que aplican los niños a la hora de repartirse un pastel entre dos, consiste en decidir que uno sea el que parta y otro el que escoja. Obviamente, dado el perjuicio que conllevaría para el que va partir el pastel el hacerlo mal, ya se ocupará él mismo de hacerlo de la manera más equitativa posible.

Otro procedimiento, frecuentemente usado en los casos de divorcios, consiste en que ambos cónyuges definan conjuntamente, y antes de que se decida cual de las dos partes habrá de quedarse con la custodia de los hijos, los derechos y obligaciones de la parte que no los tenga. Una forma alternativa es la aplicada en el caso de los Arbitrajes, que consiste en que un tercero, aceptado por las dos partes - habitualmente un Juez -, decida una solución de obligado cumplimiento para ambos. En una variante de ésta misma fórmula, puede determinarse que, caso de no llegar a un acuerdo, ese tercero comúnmente aceptado elija entre las dos últimas propuestas de cada parte. Dado que siempre los contendientes preferirán que la solución elegida sea la suya, ambos intentarán llegar a una última propuesta la más razonable posible, a fin de que, la elección final del tercero que decide, se incline hacia su lado. Por último, un Procedimiento Justo puede ser el azar, por ejemplo, lanzando una moneda al aire. Está claro que la solución obtenida no será precisamente justa pero, mientras la moneda está en el aire, lo dos tendrán el mismo 50% de probabilidades.

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CAPÍTULO 3: PREPARACIÓN Y DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN.

1. PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIACIÓN

Las negociaciones deben ser preparadas minuciosamente, de igual manera que se prepara cualquier otro tipo de operación, y esta preparación debe ser minuciosa, abordando todos los aspectos que influyen en

la negociación, y rigurosa, siguiendo un método establecido de

antemano que dé los suficientes elementos de juicio que la preparación de la negociación precisa y no dejando su desarrollo a la simple improvisación.

A continuación se presentan una serie de actividades a desarrollar en la fase de preparación de la negociación.

Composición del equipo negociador La composición del equipo negociador dependerá de muchas circunstancias como el tipo de negociación, la disponibilidad de personal, “la costumbre”, etc.

Las recomendaciones que a continuación se hacen, son meramente orientativas y en cada situación el responsable de llevar adelante la negociación deberá escoger su equipo de trabajo – si puede – como si se tratara de cualquier otro tipo de misión.

En general el equipo de negociación no deberá exceder de tres miembros. Existirá un líder, que será el que tenga capacidad para adoptar los acuerdos y que conocerá los objetivos marcados por la negociación, además será el encargado de elegir el resto del equipo; un experto en negociaciones competitivas; y un experto en negociaciones colaborativas. Además es aconsejable que se tenga en cuenta la posibilidad de incluir en el equipo a una mujer, que, generalmente, va a aportar una visión diferente de la situación y va a suponer un “valor añadido” al equipo. Como su nombre indica, forman un “equipo”, lo que quiere decir que tienen una dirección reconocida, una asignación de cometidos, una preparación previa a la negociación – que incluirá estudio de otras negociaciones y repetición o ensayo de lo que se quiere hacer en la presente – y una acción coordinada a lo largo del proceso negociador.

Además, deben gozar todos de confianza mutua y ser capaces de comunicarse entre ellos de forma espontánea, dando apoyo mutuo, tanto durante las reuniones de negociación, como durante todo el proceso de negociación. 25

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Persona

Papel asignado

Cometidos a desarrollar

Objetivos parciales

Fechas topes

...........

........................

........................................

................................

...........................

...........

........................

........................................

................................

...........................

Ficha de tareas de equipo

Se deberá tener en cuenta la posibilidad de apoyarse en expertos externos, bien por sus conocimientos sobre el asunto a negociar, bien por su experiencia negociadora en situaciones anteriores de carácter similar. En algunos casos también se puede tener en cuenta la presencia de un “entrenador”; esta persona, como su nombre indica, será la encargada de entrenar al equipo, ponerle en situación, hacer de la parte contraria y, en definitiva, evaluar sus aspectos positivos y negativos.

Estudio de la situación

Habrá un primer estudio sobre la situación o asunto objeto de negociación en sí mismo: antecedentes, acciones o posturas tomadas por nuestra parte y por los otros actores, legislación aplicable, etc.

Estudio de la otra parte

Sobre la otra parte en general

¿Cuál ha sido su actuación hasta ahora? ¿Cuál es su posición actual al comenzar la negociación? ¿Cuáles son o cuáles pueden ser sus intereses?

Sobre el equipo negociador

¿Quién va a dirigir la negociación? ¿Cuál es, normalmente, su estilo negociador? ¿Se ajusta a los intereses que representa, o se deja llevar por sus propios intereses? ¿Tiene capacidad para tomar decisiones?

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Elección del estilo negociador: competitivo o colaborativo

Con la información de que disponemos, y con los criterios ya apuntados en el Capítulo 2, podemos, en este momento, tomar la decisión sobre el tipo de negociación a adoptar. Aunque tendremos siempre presente que será muy difícil que sea alguno de los dos tipos de negociación en su estado puro.

En esta elección influirá además las propias capacidades negociadoras y el tiempo de que se dispone para llevar adelante la negociación.

Estudio de intereses y definición de alternativas

Se revisarán perfectamente los intereses propios, comprobando que todos los miembros del equipo de negociación los tiene perfectamente identificados. Deberán estar siempre presentes a lo largo del proceso negociador – aunque en ocasiones no interese mostrarlos abiertamente – para evitar caer en la propia trampa de negociar posiciones y no intereses.

Se deberán definir todas las alternativas posibles a una falta de acuerdo y entre ellas elegir la Mejor Alternativa, que, como ya se ha dicho, será la referencia obligada para no adoptar un acuerdo peor que ésta.

Estudio de criterios

Como complemento del estudio de la situación, se profundizará sobre todos los criterios objetivos que se puedan aplicar a la situación y que sean favorables para nosotros y persuasivos para la otra parte, pero teniendo siempre presente que deben ser utilizados para lograr un acuerdo justo, sabio o prudente; características necesarias para que tenga vocación de perdurabilidad.

Elaboración de opciones

Independientemente de que a lo largo de la negociación se vayan desvelando los intereses de la parte contraria, es práctico tener preparadas una serie de “opciones”, que, como ya se ha apuntado, son la aplicación práctica o la transformación a la realidad de los intereses.

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Las opciones tiene como característica intrínseca el poder satisfacer – al menos suficientemente – a las dos partes. De manera que, cuando se elaboren, tienen que tener presente los intereses de la parte contraria.

Definición de agendas

Por último, antes de comenzar las reuniones con la otra parte, es conveniente fijar un calendario, aunque sea aproximativo, sobre las reuniones que se van a llevar a cabo y los asuntos que se van a tratar. Posteriormente, quizá el proceso negociador llevará por otros caminos, pero normalmente esta agenda de trabajo permitirá a ambas partes, cuando acudan lealmente a la negociación, ganar tiempo y preparar adecuadamente su intervención. Asimismo habrá que decidir el lugar de la negociación – aunque en ocasiones venga impuesto, como cuando se negocia en un foro internacional – siendo lo más conveniente que reúna las condiciones de tranquilidad, informalidad y, normalmente, neutralidad – lejos de los despachos –; a menos que una de las dos partes, por motivos de lograr el interés del contrario, se avenga a acudir al terreno de la otra parte.

2. DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN

A efectos didácticos se pueden establecer tres fases diferentes: 

Introducción



Discusión



Conclusión

Introducción

La introducción está destinada a favorecer el contacto entre los participantes.

El desarrollo de la negociación comenzará, necesariamente, por una fase de comunicación entre las partes; comunicación que comenzará con las elementales reglas de cortesía – atención a los representantes de otras culturas – , contacto con los otros negociadores, verificación del espíritu que les anima a concurrir a la negociación. Esta comunicación inicial facilita el desarrollo posterior de la negociación. 28

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Normalmente el primer paso será la verificación – si se ha hecho previamente – o el establecimiento del orden del día.

El segundo paso será determinar el asunto a negociar, que, aunque parezca sencillo, no siempre es fácil. Normalmente, la parte que solicita la negociación es la que debe presentar inicialmente el asunto y mostrar su posición.

Discusión

Durante la discusión se pondrá en práctica lo apuntado en el Capítulo 2, sobre estrategias básicas en negociaciones competitivas y colaborativas, y el Anexo II sobre Tácticas utilizadas en negociación. Durante la discusión, los participantes presentarán “sus propuestas”, sus “opiniones”, pero evitarán cuidadosamente de expresar “sus deseos” o “sus exigencias”. Si se desea un ambiente positivo es mejor iniciar las sesiones abordando los aspectos comunes o las ventajas que pueden obtener ambas partes.

Escuche siempre con atención lo que la otra parte le propone y en las argumentaciones o aspectos que no esté de acuerdo hágaselo saber con naturalidad pero evitando las evasivas, la ironía o el desprecio. Es importante que las dos partes comprendan perfectamente como se está desarrollando la negociación, así que no dude en pedir explicaciones sobre los aspectos que no vea claros, e incluso confirmaciones de posturas: “...si le entiendo bien, quiere decir que...” Si ve difícil llegar a un acuerdo total, se puede intentar lograr acuerdos parciales, dejando los no – acuerdos para ser discutidos en posteriores sesiones.

Evite discusiones inútiles, céntrese en los intereses y mantenga el atención durante toda la negociación.

Autoevalúe el proceso de negociación según se va desarrollando y solicite, si lo estima necesario, pausas o recesos para reformular su estrategia de negociación

No es conveniente prometer o consentir nada sobre lo que no se está autorizado o no se tiene capacidad de decisión.

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Conclusión

Una vez alcanzado el acuerdo es necesario redactar el esquema básico por escrito. Si se realizan negociaciones parciales, se redactará un documento para cada uno de los acuerdos. La resolución común fijará de una forma clara y precisa los resultados obtenidos (acciones a realizar, plazos, etc.). Una vez aprobado debe ser firmado por ambas partes, ya que puede servir de base sobre futuras negociaciones.

Si es necesario, se pueden organizar encuentros para futuras conversaciones sobre asuntos sobre los que no se haya llegado a acuerdo.

No olvidar las fórmulas de cortesía, adecuadas al momento, al finalizar las reuniones.

3. POST – NEGOCIACIÓN

Una vez finalizada la negociación quedarán pendientes una serie de actividades que tienen como objetivo sacar el máximo provecho a la negociación y mejorar la capacidad negociadora para sucesivos casos.

Elevar informe

Normalmente se redactará un informe sobre la negociación, que irá destinado al superior jerárquico o responsable final del asunto a negociar. Igualmente puede ser distribuido a otros escalones para información.

Este informe abordará someramente el desarrollo

de la negociación y se centrará sobre los

resultados obtenidos, es decir los acuerdos adoptados; qué alcancen tienen y en qué grado cumplen los objetivos marcados.

Analizar la negociación

Con objeto de mejorar la capacidad negociadora es necesario analizar cada proceso de negociación y obtener una serie de “lecciones aprendidas”.

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Para ello será necesario comprender cómo hacemos las cosas, por eso es necesario que durante las reuniones tomemos notas sobre las sensaciones que se sienten: 

¿Cómo ha sido la comunicación con la otra parte?



¿Cómo hemos reaccionado?



¿Cómo ha reaccionado la parte contraria?



¿Cómo se ha desarrollado la negociación?, ¿quién comenzó primero?, ¿quien dirigió las conversaciones?, ¿qué estilo emplearon las partes?, ¿cómo ha sido la participación de cada uno?



¿En qué grado se han cumplido mis expectativas?



¿En qué grado he alcanzado mis intereses?



Los criterios objetivos ¿han sido de ayuda? ¿me han perjudicado?



¿Qué ha ido diferente a lo que esperaba? ¿qué ha ido mal? ¿qué podría haber hecho diferente?



¿Qué he aprendido de esta negociación?, ¿qué conclusiones y enseñanzas obtengo?

Todo este proceso lo realizaremos primero de forma individual y posteriormente en equipo, analizando las diferentes sensaciones experimentadas por los componentes.

Informe de fin de negociación

Por último se debe confeccionar un informe que incluya todos los aspectos que comprenden la negociación: 

Antecedentes



Preparación de la negociación



Desarrollo de la negociación



Juicio crítico y lecciones aprendidas



Acuerdos adoptados



Grado de cumplimiento de los acuerdos y consecuencias

Este informe debe servir de referencia para futuras negociaciones y futuros negociadores.

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CAPÍTULO 4: LA NEGOCIACIÓN COMO FUNCIÓN DIRECTIVA.

Actualmente todos asumimos el conflicto como un elemento consustancial a la vida de la Organización. Al directivo de hoy no se le pide que evite el conflicto, sino que aprenda a manejarlo. En este contexto, la formación del directivo en las principales organizaciones, entre las que se incluye la Administración, incluye la dirección de equipos, la comunicación – tanto interna como externa – , el liderazgo, la motivación y, por supuesto, las técnicas de negociación.

Las negociaciones habituales rápidamente revelan interdependencia y conflicto entre las partes. Igual ocurre con muchas otras actividades de gestión en las que se busca alguna forma de "acuerdo". En este capítulo, consideramos separadamente las relaciones con los subordinados, superiores y quienes se hallan fuera de la cadena de mando, así como la estructuración de la propia organización, para ver dónde están presentes estos factores característicos y, de este modo, cuándo puede ser beneficioso un análisis de las relaciones en clave de negociación.

Relaciones fuera de la cadena de mando: la gestión indirecta

A menudo, los directivos sienten que su autoridad formal queda muy lejos de sus responsabilidades y que su éxito depende de las actuaciones de otros que están fuera de la cadena de mando. Aunque quienes están en esta situación puedan anhelar un mayor control, frecuentemente no existe una forma de armonizar autoridad y responsabilidad.

"Gestión indirecta", es el nombre dado a este fenómeno cada vez más importante de responsabilidad concentrada, pero recursos y autoridad compartidos. Reclama un enfoque muy diferente de la gestión de corte tradicional.

El trabajo en estados mayores implica que, para que todos los esfuerzos se coordinen eficazmente, el Mando tiene una responsabilidad directa sobre las actividades realizadas por su Unidad. Sin embargo, en ocasiones depende de otras muchas personas sobre las cuales tiene escasa o nula autoridad formal. Manejar este tipo de relaciones laterales exige continuas y, a menudo, sutiles formas de negociación, subrayando las relaciones de cooperación, la confianza y un sentido de obligación mutua entre las partes.

La gestión indirecta es habitual cuando una empresa gestiona un asunto o cuando un funcionario público intenta producir o gestionar un bien o servicio a través de las acciones de otras entidades no exactamente dependientes de su organización. En términos más generales, se produce con

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relación a quienes están fuera de la cadena de mando - compañeros, unidades organizativas paralelas u otras organizaciones - cuya cooperación se necesita.

En todos estos casos, los sistemas de control y los instrumentos de mando internos "usuales" están en su mayor parte fuera de alcance. No obstante, el directivo que tiene que producir indirectamente es, con frecuencia, terminantemente responsable de los resultados. Con recursos y autoridad compartidos, pero con responsabilidad concentrada, brevemente, en una época de gestión indirecta, la negociación efectiva con las restantes partes es, a menudo, la clave del éxito. Tratar con los compañeros

Consigue el acuerdo sobre el objetivo de tu proyecto 

Comunica tus objetivos



Establece un consenso sobre objetivos comunes

Reconoce las dificultades 

Expresa las dudas personales



Incide

sobre

la

anteposición

del

proyecto

a

las

personalidades. Expón tus expectativas 

Establece una base honesta y leal



Sé claro sobre la forma de trabajar

Intenta negociar los términos de la relación 

Informa sobre lo que esperas de cada uno



Infórmate sobre lo que cada uno espera de ti y del proyecto

Tratar con los subordinados

Aunque menos reconocidas de lo que se merecen, las situaciones de gestión indirecta representan el caso "fácil", con objeto de mostrar la importancia de la negociación para el oficio del directivo. El caso "difícil", sin embargo, implicaría a los subordinados y a otras personas sobre las cuales se tiene autoridad directa.

Hasta ahora, en las escalas inferiores de los Ejércitos el mando se asentaba en la Autoridad, basada en una serie de órdenes de obligado, e indiscutido, cumplimiento. Por nuestra parte, no nos proponemos dar a entender que los superiores juiciosos no digan a los subordinados lo que 34

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han de hacer, o que la “Orden” sea, por lo general, un instrumento ineficiente de gestión. La cuestión real no es “negociación frente a autoridad”.

Sin embargo, al tradicional sistema de mando se unen conceptos, que en ningún caso son nuevos ya que siempre han sido inherentes a la acción de mando eficaz, pero que están recibiendo una nueva interpretación, tales como la motivación, el liderazgo y la gestión del talento. Los subordinados, y tengamos presente que todos – en mayor o menor grado – lo somos, cuanto más implicados están con la organización más esperan que se les tenga en cuenta en la toma de decisiones. A pesar de que en el ámbito militar el mandato está basado en la disciplina, tanto el contenido del mandato como los propios límites están sometidos a menudo a renegociación tácita. Y lo que es más importante, una orden directa formal funciona exactamente igual que la oferta de tómalo o déjalo en una negociación convencional. Naturalmente, la oferta como una orden, puede tener éxito o fracasar. Tiene más probabilidades de éxito 

cuanto más atractiva sea la orden para la persona en el extremo receptor



cuanto menos valor tengan las restantes alternativas de la persona.



cuanto menos se reciba la orden como una afrenta, y



cuanto más creíble sea la “finalidad” de la orden.

Teniendo presente el empleo eficaz del mando y de la autoridad en la gestión, la negociación se convierte en una herramienta útil para mejorar el estilo de dirección .

En resumen, tres razones importantes nos llevan a considerar la negociación incluso allí donde las órdenes constituyen una forma posible de tratar con los subordinados. 

La primera es que la gestión por edicto puede ser ineficaz, particularmente cuando la interdependencia es grande.



La segunda es que, incluso cuando las órdenes son útiles, éstas forman solo una parte del mundo del directivo.



Y la tercera es que el ejercicio formal de la autoridad es en sí mismo una parte de una negociación más amplia.

Cultura organizativa.

Más allá de las interacciones personales con los subordinados, los directivos dedican una gran atención a una serie de instrumentos administrativos tradicionales. Estos incluyen habitualmente 35

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sistemas para influir en los presupuestos, la información, las retribuciones, el personal y la estructura de la organización. Las primeras teorías gerenciales buscaban estrategias para proyectar y estructurar las organizaciones eficientemente con respecto a metas concretas. Esas primeras visiones y sus ulteriores descendientes se formaron un concepto de las organizaciones como buscadoras racionales de la maximización de valores específicos.

En estas concepciones, la gestión consiste en pormenorizar un conjunto de objetivos, atribuyendo responsabilidades y patrones de ejecución, disponiendo convenientemente los incentivos y las sanciones, gestionando la actuación y realizando ajustes internos para intensificar el logro de las metas perseguidas.

Los sistemas de gestión directa intentan fijar las normas para la estructuración de la organización y la interacción organizativa, y una importante dosis de negociación acompaña su diseño, puesta en funcionamiento y utilización.

El enfoque cooperativo. Mucha gente rechaza instintivamente la idea del directivo corno mandatario o ingeniero de sistemas y se inclina por una visión más cooperativa. Durante la década de 1930, esta orientación dio lugar al movimiento de las relaciones humanas. Desde los años 1950 hasta los primeros de la década de los setenta, este enfoque produjo estudios de liderazgo y administración participativa, junto a métodos de cambio y desarrollo organizativos que subrayaron la confianza interpersonal cooperativa, franqueza, comunicaciones y otras estrategias que suponían una congruencia natural entre los fines de los individuos y los de las organizaciones.

La versión más reciente de esta escuela sigue el ejemplo de la gestión japonesa y se centra en el concepto de “cultura organizativa”, que se esfuerza por modificar el comportamiento del trabajador, de forma, que esté de acuerdo con los valores y las filosofías de los altos ejecutivos de la organización. Este puede ser el caso de la organización de los ejércitos, donde existe una cultura organizativa natural, basada en la tradición, la disciplina y el espíritu de cuerpo. Así, los ejércitos los consideramos como “organizaciones de entidad homogénea”.

Sin embargo, incluso cuando los valores comunes son importantes, estas concepciones son incompletas puesto que tienden a ignorar o a difuminar las grandes luchas de ideas e intereses que se dan en las organizaciones y en torno a ellas; junto a variables grados de autonomía y capacidades para oponer resistencia a las órdenes, el reconocimiento del conflicto conduce directamente de nuevo al papel clave de la negociación.

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Gestionar consiste en influir por variados medios que no se limitan a las órdenes directas, la manipulación de sistemas o apelaciones a los fines comunes sobre series complejas de decisiones negociadas que reflejan las preferencias, interpretaciones y recursos de los subordinados

Para algunos, la misma idea de negociación es signo de debilidad. Ciertamente, el directivo que negocia permite que los intereses de otros influyan en el resultado. El punto de vista que aquí se presenta, sin embargo, considera que esto no es "debilidad"; las negociaciones sólo tienen sentido cuando el acuerdo promete una mejora conjunta - tanto para el superior corno para el subordinado - con respecto a lo que es posible alcanzar mediante castigos impuestos unilateralmente, la fuerza bruta u otras opciones no cooperativas; una negociación firme alienta el liderazgo y viceversa.

Tratar con los superiores Si la premisa es correcta, - que los superiores ineludiblemente negocian con los subordinados – , en tal caso, lo contrario también debe ser cierto. Como es natural, un jefe depende de quienes trabajan para él para llevar adelante las tareas necesarias y así aprovechar conocimientos y sus habilidades.

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CAPÍTULO 5: LA MEDIACIÓN

Un caso particular de negociación, es la labor de mediación en un conflicto de intereses entre dos o más partes. En este caso, un experto – no vinculado en el conflicto – ayuda a las partes a negociar un acuerdo beneficioso para todos.

Para que esta mediación sea eficaz debe ser utilizada con una metodología rigurosa.

El mediador debe ser un experto en negociación y mediación, debe conocer perfectamente la situación, las posiciones e intereses de las partes; tiene que tener la confianza y el respeto de las partes y ser estrictamente neutral. Por ello, más que nadie, debe de implicarse en la resolución del problema y no identificarse o indisponerse con las personas.

Normalmente, cuando las partes en conflicto solicitan un mediador es porque no han sido capaces por sí mismos de llevar adelante una negociación, por ello, la labor de los mediadores es especialmente complicada.

El mediador, una vez que estudia la situación, prepara una agenda de trabajo en la que se marcan una serie de hitos – negociación paso a paso – para ir avanzando en la resolución del problema. Irá informando a las partes para la transición entre las etapas, resumiendo los acuerdos básicos logrados hasta ese momento y preguntando si están de acuerdo en pasar a otro tema. El mediador es en todo momento el «moderador del proceso».

Los hitos marcados en su agenda pueden ser los siguientes: 

Sesión de introducción



Sesiones individuales



Alternancia sesiones individuales y conjuntas



Sesión de cierre

Primera sesión: Introducción del mediador y exposiciones preliminares de las partes

El informe introductorio del mediador establece una atmósfera de sosiego en la sesión. El papel del mediador se explica como el de un facilitador neutral, no un defensor ni el de alguien que toma las decisiones. De esta manera todos saben lo que se espera de las partes y lo que éstas pueden esperar de la mediación; los propósitos y procedimientos de la mediación son luego detallados. A todos se les garantiza una oportunidad de compartir la información, y se les informa de que el éxito 39

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de toda mediación es correlativo a su participación activa. Es útil hacerles notar que escuchar no significa estar de acuerdo con lo que se está diciendo.

El mediador asegura a las partes que lo que diga en una sesión privada una parte no se le dirá a nadie, salvo que ésta autorice a hacerlo. Se discute la privacidad de todo el procedimiento. Antes de proceder a los informes iniciales de las partes, el mediador permite que le hagan preguntas. Las primeras observaciones pueden ser breves, pero son vitales. Se establece una relación con el mediador y se definen las principales reglas para la negociación.

La introducción del mediador incluye lo siguiente: 









Quién es el mediador -

Neutral: no un defensor.

-

Facilitador: no un tomador de decisiones.

Quiénes son las partes -

Confirmar las partes y su autoridad para realizar el acuerdo.

-

Confirmar que con el mediador no existen conflictos de intereses.

Para qué la presencia del mediador -

Aclarar los puntos en conflicto.

-

Generar opciones para el acuerdo.

-

Mantener la discusión centrada en cada tema.

Cómo cumple esta función el mediador -

Es importante la participación de las partes.

-

Hablar con cada una de las partes para lograr una mejor comprensión del conflicto.

-

Pedir a las partes que no hablen al mismo tiempo y sugerirles que anoten comentarios.

-

Mantener una reunión privada con cada parte

Discusiones confidenciales -

Explicar y firmar el acuerdo de entendimiento.

-

Indicar «Le voy a pedir que cada vez que nos reunamos en privado, me diga qué es lo que específicamente no quiere que la otra parte sepa».

-

Todas las anotaciones serán destruidas.

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Exposición introductoria

1. Palabras de bienvenida e introducción. 2. Breve descripción del programa de resolución de conflictos. 3. Las ventajas de la mediación. 4. Cómo funciona la mediación. a) Papel del mediador. b) Sesiones por separado y en conjunto. c) Reuniones conjuntas. d) Revelaciones y Confidencialidad. e) Acuerdo.

Las exposiciones preliminares de las partes, en general, comenzarán con la de la parte que reclama, dando una breve reseña sobre su punto de vista sobre el problema. Es preferible que los hechos sean presentados en orden cronológico y resumiendo el problema.

En este punto del proceso, lo mejor para el mediador es formular la menor cantidad de preguntas posibles. Cuestionarios extensivos harán que las partes se encasillen en sus posiciones o enemistar a una parte con la otra. Sin embargo, preguntas amplias, como por ejemplo «¿Qué es lo que quiere decir con .... ?» son apropiadas.

Permita un diálogo entre las partes, pero recuerde: el propósito de esta etapa es que cada parte hable sin ser interrumpida.

Al término del informe de cada parte o de los informes de ambas partes, confirme qué es lo que ellas esperan de la mediación. Los informes iniciales serán resumidos por el mediador en términos neutrales. Se les pide a las partes que corrijan cualquier tergiversación del mediador y normalmente se puede dar por finalizada la primera sesión.

Sesiones individuales

Tras esta primera sesión, en la que se habrán tomado las notas necesarias para analizar posiciones, intereses y motivo del conflicto, el mediador dará paso a una serie de sesiones individuales con cada parte. Estas sesiones tienen como objetivo:

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1. Promover la igualdad de la negociación

Es frecuente que una de las partes acuda en una posición de superioridad sobre la otra, la labor del mediador deberá promover un plano de igualdad entre las partes. Algunas partes se sienten presionadas o intimidades y no pueden expresar sus sentimientos en presencia de la otra parte, pero se expresarían con total libertad si estuvieran a solas con el mediador. Incluso si a una de las partes le faltara información o tuviera una visión errónea de los hechos, sería más fácil tratar estos inconvenientes sin la presencia de la otra parte.

2. Promover estrategias de negociación positivas

El proceso de negociación ofrece a menudo mucha resistencia, obstruccionismo y conductas internas contradictorias. A veces, una parte está tan negativamente afectada por la otra que ésta encuentra difícil organizar y presentar racionalmente una posición clara sobre sus asuntos.

El trabajar por separado con una parte puede permitir al mediador comprender lo que motiva una estrategia de negociación específica. Los mediadores ayudarán a las partes a distinguir los deseos de las necesidades. Durante las negociaciones, el mediador debe, además, efectuar una clara distinción entre los puntos manifiestos que dividen a las partes y de los cuales hablan abiertamente y los puntos que están latentes, que son, de hecho, los verdaderos motivos del conflicto.

Si hay puntos latentes importantes presentes, el mediador puede ahorrar tiempo explorándolos con las partes en privado, para que éstas puedan hablar más abiertamente. Al verse liberada de la presión creada por la presencia de la otra parte, una parte puede reconocer y expresar un punto latente por primera vez. Incluso si no hay puntos objetivos que estén dividiendo a las partes, una de ellas puede encontrar dificultades en tomar la decisión final de aceptar el acuerdo. No importa cuáles sean las razones psicológicas, algunas partes tienen dificultades en dar el último paso para un acuerdo, y el mediador debe informar, dar seguridad y guiar a las partes. Esto también se puede efectuar mejor sin la presencia de la otra parte.

3. Resolver «puntos muertos»

No es para nada sorprendente que sesiones separadas sean extremadamente útiles para resolver “puntos muertos” sobre aspectos específicos, especialmente si una de las partes se encuentra más «atascada» en su opinión. Cuanto más se trate el problema desde su punto de vista, más posible será que la parte flexibilice su opinión cuando la otra parte esté ausente. Al enfrentarse con un “punto muerto”, el mediador puede sugerir una o más soluciones potenciales a las partes. 42

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Dirección de sesiones individuales

Hacer que las sesiones separadas sean una parte rutinaria del proceso de mediación. Durante la fase introductoria, se debe notificar a las partes que las sesiones separadas son una parte normal de la mediación, que su realización dependerá de las circunstancias, y que las partes o el mediador pueden solicitarlas. Además, nunca tenga una sesión separada con una parte sin tenerla también con la otra parte. Aunque la sesión separada no tenga otro propósito, la reunión con la otra parte mostrará imparcialidad y dará a la segunda parte la oportunidad de discutir cualquier punto de que quiera tratar.

Mantener en secreto las confidencias de las partes. Al finalizar cada sesión privada, el mediador debe preguntarle a la parte si hay algo que ha dicho que no quiere que el mediador lo comparta con la otra parte. Si la respuesta es afirmativa, la parte solicitará al mediador que retenga ciertos comentarios, que el mediador no dirá de ningún modo. En el caso de que la parte solicite al mediador retener cierta información, éste puede intentar convencer a la parte que sería mejor compartir dicha información. Si la parte insiste en que no se comunique la información a la otra parte, el mediador puede pedir un receso para que la parte lo reconsidere, o en el caso de que persista en su posición, puede terminar el proceso sin revelar la confidencia.

No decir nunca a una parte en privado lo que no quiere que la otra parte escuche Para evitar mostrar los prejuicios de cada parte hacia la otra. Lejos de desgastar el estilo del mediador, esta regla lo ayuda a defenderse de una sobre - identificación con cada parte, mientras que le permite tener una amplia gama de puntos a discutir.

El uso rígido o excesivo de sesiones individuales es tan problemático como su no realización. Mediadores sin experiencia se encuentran a menudo incómodos con algunos puntos, o con altos grados de conflictos y promueven reuniones separadas para esquivar el conflicto; es necesario recordar que estas sesiones son precisamente para abordar los conflictos y buscarles solución.

Definición de asuntos, posiciones, intereses y opciones: El mediador confirmará con las partes los asuntos a tratar y las ayudará – individualmente – en la definición de intereses y opciones. Repetirá este proceso hasta que tenga una idea clara de la situación y circunstancias de cada parte.

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Alternancia de sesiones conjuntas e individuales

Determine cual sesión es más apropiada en cada momento: la individual o la conjunta. En general, si las partes están de acuerdo en la mayoría de los puntos, se aconseja reunirse con las dos partes en una sesión conjunta.

Comience con un punto que sepa que va a tener éxito entre las partes para poder así ganar confianza durante el proceso; no revele comentarios negativos de una parte a la otra. Valorice los puntos de acuerdo, no importa lo pequeños que éstos sean: “Ambos parecen creer que esta situación no es afortunada”. No muestre negatividad si no logra un acuerdo, siga discutiendo las alternativas.

Considere las opciones que puedan coincidir con el interés de las partes. Desarrolle acuerdos sobre principios generales, luego analice los detalles. Divida los puntos en pequeños problemas y discuta así soluciones a subpuntos.

Si es necesario, sugiera la asistencia de expertos de afuera o estándares, como la estimación de valores reconocidos. Si las partes parecen estar alcanzando un “punto muerto” en un asunto, pase a otro para tratar de volver a tener un atmósfera positiva. Si una parte es reiteradamente negativa a opciones sugeridas, solicítele que él mismo sugiera otra opción. Si en su opinión, la posición de una parte no va a ser nunca aceptada por la otra, Vd. debe indicarlo.

Mientras va logrando el acuerdo a través de las sesiones individuales y conjuntas, revea todos los puntos y aclare términos específicos. Ayude a cada parte a presentar ofertas en términos que puedan ser mejor aceptados por la otra parte. Pruebe una oferta en una sesión conjunta. El mediador debe aclarar que esta oferta fue ideada por él mismo, de este modo no será rechazada simplemente porque se cree que proviene de la otra parte. Exprese las ofertas como beneficiosas para ambas partes. Si las partes no logran avanzar, formule opciones Vd. mismo.

Sesión de cierre

Así, acercando posiciones, llegará un momento en que el acuerdo estará próximo, bien porque se ha llegado a una solución válida para ambas partes, bien porque el proceso de negociación está agotado. En este último caso, el mediador debe advertir la situación, y tratar de sentar a las partes para llegar a un acuerdo sobre los puntos comunes detectados o, en caso contrario, dar por finalizado el proceso y proponer otro medio de solución, que puede ser otro mediador, un arbitraje 44

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– aquí las dos partes se comprometen a aceptar la decisión de una parte neutral –, o presentación del caso a cualquier tipo de jurisdicción.

En el mejor de los casos se llegará a un acuerdo, que será necesario ponerlo por escrito. Aunque esto no es siempre tarea del mediador, si las partes no tiene representantes legales, frecuentemente será el mediador quien redacte el texto.

El texto debe ser estudiado y aprobado por las partes, y debe de tratar todos los detalles que se consideren necesarios por cada parte. Por último el acuerdo será firmado por ambas partes.

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CONCLUSIONES 

La negociación está implícita en numerosas actividades de la vida cotidiana de las personas.



En nuestra profesión, utilizaremos técnicas de negociación en nuestra relación con el resto de componentes de la organización y en las relaciones con otras organizaciones.



Las negociaciones requieren una preparación exhaustiva que comienza con la elección del negociador y de su equipo.



En cada situación, será necesario elegir entre el tipo de negociación a desarrollar, y preparar un plan estratégico a tal fin.



Las negociaciones finalizan, no cuando se establecen los acuerdos, sino cuando se cumplen. Por tanto hay que tomar las medidas necesarias para que, primero, exista la voluntad de cumplirlos y, segundo, se den las garantías necesarias para su cumplimiento.



Las mediaciones son un caso particular de negociación, en las que el mediador facilita el entendimiento y el acuerdo entre las partes.



Por último, tenga siempre presente estos cuatro principios a la hora de plantear un proceso negociador:



Las personas: Separe las personas del problema.



Los intereses: Concéntrese en los intereses y no en las posiciones.



Las opciones: Invente opciones de mutuo beneficio.



Los criterios: Insista en usar criterios objetivos.

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BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

FISHER, Roger; URY, William y PATTON, Bruce. Obtenga el Sí. El arte de negociar sin ceder. (Barcelona: Gestión 2000).

LAX, David y SEBENIUS, James. El directivo como negociador. (Madrid: Instituto de estudios fiscales).

MALARET, Juan. Manual de Negociación y Mediación. (Madrid: Colex).

FREUND, Julen. Sociología del conflicto. (Madrid: Ejército).

ARTÍCULOS Y TRABAJOS

MAZO DA PENA, Angel. Fuerzas Armadas españolas y negociación internacional. (ESFAS: II Curso de capacitación para el desempeño de los cometidos GB / CA).

TOBÓN, Ignacio. Método Harvard de Negociación. (Internet: Instituto iberoamericano de Liderazgo).

Mediación y Negociación en Operaciones de Paz. (Escuela de Logística: Logística de interior. La función de asuntos civiles).

La Negociación: sus técnicas. (Escuela Superior del Aire).

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ANEXO I EL CAMPO DE JUEGO EN LA NEGOCIACIÓN

El proceso de negociación podría asemejarse a un juego. Como todo juego, tiene unas reglas y un campo, su "cancha", en términos deportivos. La diferencia más sustancial con respecto a otros "deportes" es que, en éste, las reglas y la cancha no están previamente definidas: se definen durante la partida por interacción entre los "jugadores".

A continuación vamos a conocer algo más sobre los límites del campo de juego, cómo se establecen, y cómo se mueven los equipos hasta la finalización de la partida. También haremos referencia a cómo la definición de las líneas, puede llegar a predisponer el resultado del encuentro. En todo ello, nos referiremos a un tipo de negociación simple, es decir, aquella que se refiere a la negociación sobre una única variable, sea ésta precio, tiempo, o cualquier otra sobre la que se pueda operar de manera independiente, o lo que es lo mismo, a un caso típico de aplicación de un modelo de Negociación Competitivo. Cuando esto no sea así, el modelo también será aplicable, pero su demostración se complica exponencialmente. 1. La Definición de las Líneas

Como veíamos, un proceso negociador comienza cuando cada una de las partes hace conocer a la otra su idea sobre el valor óptimo de la variable negociada y, esta idea - que llamaremos posición -, no coincide con la que tiene el otro. Pero aún hay más, ya que si desde un principio ambas partes saben que van a tener que negociar, lo más probable es que este primer valor que dicen "no se lo crean ni ellos", es decir, que sea un puro intento de testar al otro y que se esté lejos de las verdaderas creencias de cada una de las partes.

A estas primeras posiciones es a lo que llamamos Punto de Arranque de ambas partes. Gráficamente y suponiendo que el precio es la variable negociada en una figura podríamos situar el valor PAV (Punto de Arranque del Vendedor) en un punto alto de una escala vertical de precios que crece de abajo a arriba, y el valor PAC (Punto de Arranque del Comprador), en el punto más bajo posible de esa misma escala.

Vista la diferencia podríamos preguntarnos: ¿Quiere esto decir que el acuerdo es imposible?. ¿Es verdad que para el Comprador la mercancía que le presentan no vale más que lo que él ha ofrecido, y que, para el Vendedor no vale menos de lo que él pide?. Muy probablemente ambas respuestas sean no.

Ambas partes saben que están poniendo en marcha un proceso negociador y, por tanto, estarán dispuestas a rebajar sus exigencias, el Vendedor pidiendo menos, y el Comprador ofreciendo más. De hecho, seguramente estas primeras posiciones sean sólo fruto de la ambición de cada parte y que, para

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ambos, el valor real y objetivo de la mercancía objeto de la transacción se aleje sensiblemente de sus primeras ofertas. Si bien, también esos valores reales y objetivos serán diferentes para cada una de las partes.

Este segundo valor, el real que considera cada parte y que denominamos Objetivo, juega un papel fundamental en el proceso de negociación. Volveremos más tarde sobre él, De momento limitémonos a representarlo en nuestra figura, llamando OV al que consideramos Objetivo del Vendedor, y OC al que sabemos que es Objetivo del Comprador. Lógicamente el objetivo OV del Vendedor estará situado por debajo de su Punto de Arranque y el objetivo OC del Comprador estará encima de su propio Punto de Arranque. De este modo, supongamos que en esa escala vertical de euros estén situados estos cuatro puntos en el siguiente orden de abajo a arriba:

-

Punto de Arranque del Comprador

-

Objetivo del Comprador

-

Objetivo del Vendedor

-

Punto de Arranque del Vendedor

¿Nos bastaría con esto para tener todo el panorama de la negociación?. Aún no. Hay un dato más a tener en cuenta.

Por más que un proceso de negociación sea algo abierto y que no se pueda concebir a priori cuál será el precio al que se llegará al acuerdo, no es menos cierto que todo tiene un límite, y que habrá sendos valores por encima o por debajo de los cuales el Comprador no querrá comprar, o al Vendedor no le interesará vender. A estos valores extremos son a los que se denominan Puntos de Ruptura o Precio de abandono .

Siguiendo con nuestra representación gráfica, llamaremos PRV al Punto de Ruptura del Vendedor y PRC al del Comprador y, siguiendo la construcción de nuestro dibujo, los situaremos en la escala de forma que los puntos queden en el siguiente orden de abajo a arriba:

-

PAC Punto de Arranque del Comprador

-

PRV Punto de Ruptura del Vendedor

-

OC Objetivo del Comprador

-

OV Objetivo del Vendedor

-

PRC Punto de Ruptura del Comprador

-

PAV Punto de Arranque del Vendedor

Zonas de Acción

Comprador Vendedor Precio PAC OC

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PRV

PRC OV

PAV

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2. El Campo de Juego

Una vez establecidos estos tres valores para cada parte, tendremos definido el "campo de juego" sobre el que podrá llevarse a cabo "el partido" de la negociación. Cada jugador tiene definida su "zona de acción" de negociación entre sus respectivos Punto de Arranque y Punto de Ruptura. Los límites son los marcados por los respectivos Puntos de Ruptura, ya que fuera de ellos, no será posible la consecución de acuerdos. Zonas de Acción

Comprador

A

B

Vendedor Zona de acuerdos PAC OC

PRV

Precio

PRC OV PAV

En efecto, por más que un punto de acuerdo "B" situado entre PAV Punto de Arranque del Vendedor, y PRC, Punto de Ruptura del Comprador, fuese muy interesante para el Vendedor, el acuerdo no sería nunca aceptado por el Comprador, pues excede del precio máximo que éste estaría dispuesto a pagar: es un precio que se sitúa por encima de su Punto de Ruptura PRC. Igualmente, sería imposible alcanzar un acuerdo en un valor "A" situado entre PAC Punto de Arranque del Comprador y PRV Punto de Ruptura del Vendedor, pues siendo muy apetecible para el Comprador, no llega al mínimo exigible por parte del Vendedor (queda por debajo de su Punto de Ruptura PRV), y en consecuencia éste no daría nunca su consentimiento al acuerdo.

Por tanto, la zona de posibles acuerdos, el campo de juego de la negociación, será la zona la intersección de las Zonas de Acción de Comprador y Vendedor, puesto que, en cualquiera de los puntos de esa intersección, sí es posible la consecución del acuerdo.

3. Cómo Establecer los Límites

La sistemática que hemos seguido en el ejemplo anterior ha sido cronológica, es decir, hemos seguido la concatenación de los pasos que irían haciendo los dos negociadores para establecer el que hemos denominado "campo de juego".

Sin embargo, ya se ve que, en la realidad, cada parte deberá llevar sus límites por adelantado a la reunión: cada parte habrá de saber cuál será su primera oferta, cuál su objetivo, y cuál su precio de abandono.

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Para definirlos, el proceso lógico será empezar por marcar nuestro valor Objetivo: ¿Cuánto estamos dispuestos a dar - si somos Compradores -, o a recibir - si somos Vendedores - por la mercancía sobre la que vamos a negociar?. El Punto de Arranque se definirá a partir del Objetivo, bien aumentándolo en el caso del Vendedor, o disminuyéndolo si nuestra posición es la de Comprador.

Como regla general deberá haber bastante distancia entre el Punto de Arranque y el Objetivo, a fin de que, al menos por nuestra parte, exista suficiente "campo de juego" para negociar y hacer concesiones; una distancia muy exigua entre Punto de Arranque y Objetivo nos obligará desde el principio a ser muy inflexibles o a perder oportunidades, como se verá más adelante.

El definir el Punto de Ruptura ayudará a evitar el denominado "efecto subasta" durante la negociación. Este efecto, parecido al que se puede vivir durante una subasta, consiste en que en el fragor de las pujas uno no ve más que el marginal que le impide llevarse la pieza subastada.

Por ejemplo, imaginemos una situación en la que, tras muchas ofertas y sobre el millón de euros que ya tenía previsto dar por el lote de mis preferencias, alguien ofrece cinco mil euros más. Yo no puedo consentir que otra persona se lleve mi lote por sólo cinco mil euros más cuando yo estoy dispuesto a desembolsar un millón, así que oferto diez mil más. Pero mi contrincante vuelve a ofertar otra vez cinco mil más, de manera que me veo obligado a subir en otras diez, ... y así sucesivamente hasta que finalmente lo consigo.

Pero ¿por cuánto?, ¿por un millón trescientos mil?, ¿un millón quinientas mil?, ¿dos millones?, ¿realmente las vale?; si me hubiesen dicho al principio que me la podría llevar por la cantidad que finalmente he pagado, ¿lo hubiese comprado?. Si la respuesta es sí, no queda otra alternativa que admitir que había elegido mal mi Punto de Ruptura: no era el millón, sino otra cantidad igual o superior a lo que finalmente he pagado. Por contra, si la respuesta es no, es decir que nunca hubiese pensado pagar la cantidad que finalmente ha tenido que desembolsar, debo concluir que he sido víctima del "efecto subasta" y, seguramente, habré de pagar mi ingenuidad lamentándolo durante mucho tiempo.

En eso consiste el efecto subasta y, para evitar sus lamentables consecuencias, conviene pensar en el Punto de Ruptura antes de iniciar el proceso negociador.

Para concluir este epígrafe, y retornando el símil de juego con el que iniciábamos el comentario, vamos a señalar unos consejos sobre el establecimiento de Puntos de Arranque, Objetivos y Puntos de Ruptura.

Conviene ser ambicioso al establecer el Objetivo

Es un hecho conocido que cuanto más alto pongas tu punto de mira mayores logros alcanzarás, por tanto, apliquémonos esta máxima a la hora de exigirnos a nosotros mismos. En este sentido, podemos

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añadir que, por observaciones hechas entre las poblaciones europeas y norteamericanas, se sabe que los occidentales tendemos a subestimar el límite superior de lo razonable; que somos modestos, vamos. Tengámoslo en cuenta.

Conviene ser ambicioso al establecer el Punto de Arranque

Además de lo dicho en el apartado anterior, y amén de lo referido al hablar de la conveniencia de dar distancia entre el Punto de Arranque y el Objetivo para tener sitio a la hora de negociar, conviene que nuestro Punto de Arranque sea tal que, al menos, iguale el valor establecido como Punto de Ruptura del contrario. Caso de no ser así, estaríamos perdiendo la posibilidad de alcanzar un mejor acuerdo para nuestros intereses.

Imaginemos una situación en la que la disposición de los puntos es la siguiente de abajo a arriba: - PRV Punto de Ruptura del Vendedor

Zonas de Acción

- PAC Punto de Arranque del Comprador - OC Objetivo del Comprador - OV Objetivo del Vendedor - PRC Punto de Ruptura del Comprador

- PAV

Comprador Vendedor Precio

Punto de Arranque del Vendedor PRV PAC

OC

OV PRC

PAV

Se ve que la poca ambición del Comprador no le está permitiendo alcanzar acuerdos por debajo del valor PAC (comprar más barato, en definitiva), pese a que el Vendedor estaría dispuesto a vender hasta por PRV.

Imaginemos otra situación en la que los puntos estén en la siguiente colocación de abajo a arriba:. Zonas de Acción

- PRV Punto de Ruptura del Vendedor - OV Objetivo del Vendedor - PAC Punto de Arranque del Comprador - OC Objetivo del Comprador - PRC Punto de Ruptura del Comprador

Comprador Vendedor Precio

- PAV Punto de Arranque del Vendedor PRV OV PAC

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OC

PRC

PAV

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En este caso la estrechez de miras del Comprador se hace esperpéntica pues, ya de entrada cualquier acuerdo que se alcance sea para el Vendedor mejor que sus propias expectativas.

Conviene no engañarse a sí mismo

Nos referimos al Punto de Ruptura. Si con el Punto de Arranque tratamos de testar al otro - engañarlo si se puede -, con el Punto de Ruptura nos engañamos a nosotros mismos.

No se ponga un Punto de Ruptura que luego se va a saltar. Calcúlelo bien y contéstese sinceramente a la pregunta: ¿hasta dónde puedo llegar?

En contra de la opinión generalizada, establecer bien el Punto de Ruptura es una de las tareas más complejas en la preparación de las negociaciones, porque es difícil saber el verdadero valor de las concesiones. Lo ideal es tener una alternativa, en ese caso, el Punto de Ruptura es, sin más, el valor de la alternativa.

No se pase

Hay situaciones que reflejan lo que puede llegar a pasar con negociadores muy ambiciosos y poco realistas: ambiciosos con lo que pueden conseguir, y poco realistas en cuanto a lo que pueden ceder.

Con este planteamiento la consecuencia es que ambos negociadores plantean unas bandas muy estrechas de negociación. Sus Puntos de Arranque son muy altos y piensan que serán capaces de conseguir el acuerdo casi sin ceder, por lo que sus Puntos de Ruptura son también altos. Supongamos la siguiente disposición de puntos de abajo a arriba: -

PAC Punto de Arranque del Comprador

-

OC Objetivo del Comprador

-

PRC Punto de Ruptura del Comprador

-

PRV Punto de Ruptura del Vendedor

-

OV Objetivo del Vendedor

-

PAV Punto de Arranque del Vendedor

Zonas de Acción

Comprador Vendedor Precio PAC

OC

PRC

PRV

OV

PAV

Con este planteamiento, no hay cruce de Zonas de Acción - no hay "campo de juego" - y, por tanto, no hay posibilidad de conseguir un acuerdo por mucho que insistan en argumentar cada una de sus posiciones.

Para que en la práctica no lleguen a darse este tipo de situaciones, se debe intentar ser realistas en los planteamientos. El fijarse un Punto de Arranque exagerado puede, en primera instancia, servir para "descolocar" al oponente, si bien, si éste es persona conocedora del mercado, fácilmente destruirá su primera posición y le hará perder credibilidad. I-6

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ANEXO II

TÁCTICAS UTILIZADAS EN LA NEGOCIACIÓN

Este apartado es importante incluso para aquellos negociadores que prefieren abstenerse de usar tácticas durante sus procesos de negociación ya que, incluso estos negociadores, deben ser capaces de reconocerlas cuando se utilizan contra ellos y aplicar las contramedidas pertinentes.

Por supuesto, hay que decir que no existen tácticas efectivas si no se tiene previamente una estrategia. Es decir, no existen tácticas buenas para una mala estrategia:

Engaño deliberado

antes de perder su tiempo en diseñar tácticas útiles, debe disponer

Hechos falsos

de un plan estratégico. Asimismo, las tácticas encaminadas a que

Facultades limitadas

haya un ganador y un perdedor, no tienen sentido en unas

Información

negociaciones en las que ambas partes deban ganar.

cielo

caída

del

Guerra psicológica

A

continuación,

veremos

algunos

ejemplos

de

Situaciones incómodas

tácticas

Ataques personales

"catalogadas", de más frecuente uso en los procesos de

El bueno y el malo

negociación. Describiremos cada una de ellas y ofreceremos,

Amenazas

cuando existan, algunas contramedidas para intentar librarse de tan sutiles emboscadas. Estudiaremos tres grandes grupos en los que

Explosiones emocionales Tácticas de presión

pueden englobarse once distintas tácticas.

Posición cerrada Subida de última hora Tómalo o déjalo

1. Tácticas de Engaño Deliberado

Hechos falsos

Es la más simple y la más usual. Consiste, como su nombre indica, en mentir. Por ejemplo, en una determinada negociación alguien puede decir: “Esta Pieza pertenecía a la casa real española, y sólo fueron fabricadas 10 unidades, de las que actualmente sólo existe ésta”.

Naturalmente, pensamos que en el ejemplo anterior no sólo se fabricaron 10 piezas, que por supuesto la que se nos está ofreciendo no perteneció a la casa real española y, ni mucho menos, es la única que queda. Igualmente pudiera ocurrir con determinadas ofertas que en principio son muy tentadoras, pero que luego, cuando ya se está comprometido con ellas, van resultando menos y menos atrayentes.

En los dos casos, la táctica ha consistido en ponernos en una situación que, por resultar especialmente atrayente, nos invita a pagar más por una cosa que objetivamente no lo vale. O a hacer concesiones innecesarias.

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Solución: Frente a la mentira manifiesta: separe las personas del problema. A menos que tenga muy buenas razones para creer en alguien, no lo haga. Esto no significa llamarlo mentiroso, sino hacer que la negociación discurra de forma independiente de la confianza. No permita que nadie tome sus dudas como un ataque personal. La práctica de verificar declaraciones sobre los hechos, reduce el incentivo para engañar y el riesgo de ser engañado.

En la segunda de las modalidades que puede tomar esta táctica, la que se refiere a ofertas tentadoras que finalmente no resultan atrayentes, la contramedida no es otra que la disciplina. Sea coherente, si su idea era no acordar en unas determinadas condiciones, no lo haga.

Facultades limitadas.

Con mucha frecuencia ocurre que el negociador sólo puede aceptar un acuerdo condicionado a la aprobación de alguna otra persona o personas, ya sea su jefe, un socio, o la junta general de accionistas.

Sin embargo muchas veces, la otra parte sugiere por motivos tácticos, que tiene menos capacidad de decisión de la que realmente tiene. Ello se hace porque, actuando de esta forma, conserva la oportunidad de pensar dos veces su propuesta antes de aceptarla y, sobre todo, se reserva la posibilidad de dar una última "vuelta de tuerca" a sus concesiones.

Una modalidad más sutil de esta táctica es la de que, para ultimar un acuerdo, se necesita la aprobación de un "ser superior" que además es invisible, porque nunca se le puede localizar. Ello permite que, con su acuerdo en la mano, se pueda estar negociando con una tercera parte a la que se le fuerza a mejorar su oferta. De hecho, se está utilizando tu hipotético acuerdo como su "mejor alternativa".

Solución: Las contramedidas en este tipo de tácticas empiezan con una buena fase de planteamiento. Antes de empezar, entérese de la autoridad de la otra parte. Es perfectamente lícito investigar si su contertulio está autorizado para cerrar el acuerdo o debe consultarlo con alguien más.

Si la respuesta es ambigua, puede reclamar el hablar con alguien de más capacidad decisoria, o dejar claro que te reservas igual libertad para considerar a posteriori cualquier punto del acuerdo. Para el caso de la segunda modalidad de esta táctica, la que se refiere a que pueda ser usado como "mejor alternativa" de la otra parte en unas conversaciones que mantiene con terceros, hay que poner límite temporal a la validez del acuerdo.

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De esta forma, si bien no evita la aplicación de la táctica, sí disminuye el alcance de la misma, pues la ventaja que supone para la otra parte el disponer de una mejor alternativa, queda neutralizada al estar sometida a una mayor presión de tiempo. Información Caída del Cielo

Durante la ronda de negociaciones, su contrincante deja tras de sí, aparentemente por error, notas o documentos sobre el tema negociado. Usted no puedes resistir la tentación de leerlas, pues no en balde es usted un mago de leer páginas al revés, descubriendo que la información es tremendamente útil. No se fíe. Probablemente esa información es falsa, y se ha puesto a su disposición precisamente para engañarle. En cualquier caso, si la lee y se la crees, lo que obtendrá es un justo castigo a su maldad, porque en el fondo usted está en este momento utilizando un truco.

2. Tácticas de Guerra Psicológica

Estas tácticas están diseñadas para hacerle sentir incómodo, y para que tenga un deseo inconsciente de terminar con la negociación lo más pronto posible. La manera más fácil de llegar rápidamente a un acuerdo es hacer concesiones grandes y continuas. Eso es lo que se pretende con los cinco tipos de tácticas que hemos encuadrado en el epígrafe de guerra psicológica. Pueden ser: 

Situaciones incómodas



Ataques personales



El bueno y el malo



Amenazas



Explosiones emocionales

Situaciones Incómodas

A veces la sutil presión del adversario empieza por diseñar el lugar de la reunión. El cuarto puede ser ruidoso, con mucho frío o mucho calor. La silla de su oponente puede ser más alta que la de usted, se le sitúa de cara al sol, o su oponente a contra luz, de forma que no se puede ver su cara. No existe sala para hipotéticas reuniones de trabajo con su grupo, el entorno es desagradable, etc. Todo ello tiene por finalidad el que no se sienta a gusto en la reunión, que se sienta en posición de debilidad, y que esté más dispuesto a ceder por terminar con esa situación.

Solución, la contramedida en esta situación bien sencilla: negarse a negociar en esas condiciones. Puede sugerir que se cambien las sillas, que se aplace la reunión hasta encontrar un lugar más

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adecuado, o señalar que se están utilizando tácticas. En cualquier caso si decide seguir, tenga en cuenta que le están intentando manipular, y esté alertado sobre posibles peticiones desmedidas.

Ataques Personales.

Además de manipular las condiciones físicas, a veces se usa la comunicación verbal y no verbal para hacerle sentir incómodo. Se pueden hacer comentarios aparentemente intrascendentes sobre su forma de vestir, su apariencia, etc, que le hagan tomar desde el principio un tono de disculpa. Se usan expresiones del tipo: -

Llegas tarde -

Parece como si no hubieras dormido en toda la noche. ¿Van

mal las cosas por la Unidad? Pueden atacar su status, haciéndole sentir que es usted un ignorante, no escuchándole, haciéndole repetir las cosas, o aceptando cualquier interrupción a su discurso. El caso extremo se da cuando su oponente le trata con evidente desprecio. Le hace esperar un tiempo excesivamente largo, se muestra agresivo y le habla despectivamente.

Solución: En cada caso reconocer la táctica ayudará a mitigar sus consecuencias. Si el oponente es un grosero, lo mejor será hacérselo saber desde el primer momento

El Bueno y el Malo.

Es una técnica que en su forma más sencilla aparece en las películas de policías. La otra parte está compuesta por, al menos, dos personas. Uno de los negociadores es rígido y obstinado. El otro es bastante razonable y agradable, sintiéndose aparentemente avergonzado por el comportamiento de su colega. Casi parece que está de su parte. Llega un momento en que le resulta difícil a usted contradecir, o mostrar en desacuerdo con el negociador bueno. Desea corresponderle, compensarle por lo razonable de su posición. Los sentimientos de gratitud llegan a minar su capacidad negociadora. Una variante de ésta táctica puede representarse por la misma persona. Su oponente ha sido muy desagradable y obstinado, pero, repentinamente, se transforma en una persona cada vez más agradable y razonable. Empieza a sentirse obligado a recompensarle por su súbita e inesperada sensatez. ¿Y qué mejor forma que haciéndole concesiones?.

Solución. La contramedida es una adecuada actitud mental. Tenga en cuenta que el bueno no lo es tanto, que está en el mismo equipo que el otro, y que los problemas internos de la otra parte son sus problemas.

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Amenazas.

Una amenaza es mucho más fácil de hacer que una oferta, por ello es una manera frecuente de encauzar una negociación. El problema de las amenazas es que pueden generar contraamenazas, y se puede llegar a una espiral que desvirtúa la negociación y que dañe seriamente la relación entre las partes. Ningún negociador experto las emplea. Hay otras formas más efectivas de hacer llegar una información sin necesidad de ser violento. Mucho más útil que las amenazas son las advertencias.

Solución: No dejarse intimidar. Investigar la autenticidad de quien las hace. No caer en la espiral de violencia.

Explosiones Emocionales.

Es una forma de amenaza, pero menos violenta. La indignación controlada es una manera de indicar a tu oponente que has llegado todo lo lejos que puedes, que estás al borde de tu aguante, y que lo mejor es acordar donde se está. Los ataques emocionales son difíciles de detener.

Solución. Deje que la otra parte se desahogue, no reaccione y manténgase tranquilo. Si el ataque emocional es cierto, es beneficioso para usted, porque en ellos se revela mucha más información de la que podría facilitar si estuviese sereno. Si es ficticio, hágaselo notar. No se deje intimidar y tómeselo a broma.

3. Tácticas de Presión.

Están diseñadas para estructurar la negociación de forma tal, que sólo una parte pueda hacer concesiones de forma efectiva. Hay tres tipos de tácticas "catalogadas" en esta categoría. Estas son: 

Posición cerrada



Subida de última hora



Tómalo o déjalo

Posición Cerrada

Una de las partes hace que le resulte imposible ceder. El oponente se encierra en una posición inamovible desde la que no hay salida, aunque él insiste en que le gustaría hacerlo. Deliberadamente se priva a sí mismo del margen negociador necesario para realizar concesiones. Esto hace que la otra parte

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abandone sus intentos por conseguir más, de manera que si se quiere llegar a un acuerdo es el otro el que debe ceder.

Un ejemplo clásico y muy gráfico de representar esta táctica, es el de dos automóviles que se dirigen frente a frente en una carretera de un sólo carril. La colisión sólo puede evitarse si uno de los dos se echa al arcén: es decir, si uno de los dos cede. Ambos desean que sea el otro quien lo haga. Cuando están suficientemente cerca, uno de los conductores arranca su volante y lo arroja ostensiblemente por la ventanilla. Este conductor se ha privado de la capacidad de maniobrar, y ya no puede evitar la colisión. Por mucho que le reviente es el otro conductor quien deberá abandonar la carretera. En la vida real estas situaciones se dan. Es el caso del político que hace pública su intención de dimitir si no se cumplen tales condiciones o el líder sindical cuando se compromete en la asamblea de trabajadores. En ambos casos la táctica es de presión porque se hace recaer sobre la otra parte la responsabilidad de no poder alcanzar un acuerdo negociado.

Solución: De momento tengamos en cuenta que encerrarse en una posición no es precisamente favorable para el adversario. En el caso del automóvil, ha dejado su vida en manos del otro. Cuando haya valorado suficientemente las consecuencias de su decisión, quizás prefiera encontrar una vía de escape.

Además, para la puesta en práctica de ésta táctica resulta imprescindible que el oponente está al tanto de ello. En el ejemplo del coche, de poco sirve el esfuerzo del suicida, si el otro conductor no se percata de que ha tirado el volante. Por tanto una de las posibles contramedidas es la de hacer que no te has percatado de su situación. Otra es la de insistir en que su situación no es inamovible, y sugerirle posibles soluciones. La última es la de olvidarse de su problema. Es él el que ha escogido esa postura, no depende de ti el permitirle salir.

Subida de última hora

Después de que el acuerdo haya quedado establecido, una de las partes trata de modificarlo a su favor, o pedir una concesión adicional. Estas peticiones no suelen ser muy significativas, pero molestan y son difíciles de contradecir. Después de todos los acuerdos, preparativos, haberse hecho a la idea de que todo está en marcha, es difícil pararlo por "un fleco". Estas tácticas son utilizadas muy habitualmente.

Solución: La contramedida es no ceder. Hacer mención a la falta de compromiso. Además por la misma razón que él pide algo que sabe poco significativo, también cabe devolver la táctica diciendo que el otro, por pedir un "fleco", también está dispuesto a renunciar a la totalidad del acuerdo previo.

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Tómalo o déjalo

Es una conocida frase final que casi nunca suele ser de verdad la última.

Solución: Lo primero que ha de hacerse es cerciorarse si efectivamente es la última oferta. Para ello, puede ser conveniente ni siquiera considerarla. Hacer como si no se hubiese oído, o cambiar de tema introduciendo otras soluciones. Si observas que es efectivamente cierta, hazles saber lo que perderán si no se llega a un acuerdo y busca la forma en que puedan dar marcha atrás sin hacer el ridículo, tal como un cambio de circunstancias que les permita decir que eso es otro enfoque del problema.

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ANEXO III

CUALIDADES DEL NEGOCIADOR

Numerosas son las cualidades que se apuntan como necesarias para completar el perfil del “Perfecto Negociador”; entre ellas destacamos las siguientes: 

Conocedor de los procesos de negociación



Inteligencia



Discernimiento



Presencia de espíritu



Coraje



Tacto



Paciencia



Capacidad de escuchar



Piensa rápido y claro



Se expresa bien y con facilidad



Capacidad de análisis y síntesis



Es impersonal



Es capaz de considerar objetivamente las ideas de otras personas



Compostura y autocontrol



Buen Humor

Los embajadores venecianos del S.XV debían ser ricos y tener bellas esposas...

Por oposición las siguientes características suponen peligrosos defectos para el negociador : 

Intransigencia



Incapacidad de discreción



Precipitación



Razonamiento lento



Incapacidad de controlar sus emociones



Fácil tendencia a la fatiga física

“El buen negociador es aquel que sabe CREAR VALOR sin hacerse vulnerable a los que RECLAMAN, e identificar el momento justo para RECLAMAR” III-1

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ANEXO IV

LA COMUNICACIÓN

Sin comunicación no existe la negociación. La negociación es un proceso de comunicación de ida y vuelta, con el propósito de alcanzar una decisión conjunta. La comunicación no es, nunca, algo fácil; incluso entre personas que tienen un enorme bagaje de valores y experiencias compartidas. Las parejas que llevan más de treinta años viviendo en común, aún incurren, diariamente, en malas interpretaciones.

No es, pues, sorprendente descubrir una comunicación pobre entre personas que no se conocen bien entre sí y que pueden ser hostiles o desconfiar las unas de las otras. Diga usted lo que diga, debería esperar que la otra parte oiga algo distinto.

La comunicación tiene tres grandes problemas. Primero, puede que los negociadores no se hablen entre sí, o por lo menos no de una forma en que puedan comprenderse. Es frecuente que cada una de las partes se haya rendido a la otra y ya no intente comunicarse seriamente con ella; en lugar de ello, hablan para impresionar a terceros o a sus propios partidarios.

En lugar de intentar avanzar con su compañero de negociación hacia un resultado que sea mutuamente aceptable, intentan hacerle tropezar. En lugar de intentar convencer a su compañero para que dé un paso más constructivo, intentan convencer a los espectadores para que tomen partido.

Si cada una de las partes actúa para la galería, una comunicación eficaz entre ellas es absolutamente imposible. Incluso si usted les habla, directa y claramente, puede que no le oigan. Esto constituye el segundo problema de la comunicación. Fíjese con cuánta frecuencia los demás parecen no prestar la suficiente atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia, será usted incapaz de repetir lo que ellos le han dicho.

Durante una negociación, puede que esté usted tan ocupado pensando en lo que va a decir luego, en cómo va a contestar a lo último que se ha dicho o cómo va a presentar el siguiente argumento, que se olvida usted de escuchar lo que la otra parte está diciendo en ese momento. O puede que esté usted escuchando a sus partidarios con más atención que a la otra parte. Pero si no escucha lo que la otra parte está diciendo, no existe la comunicación.

El tercer problema de la comunicación son las malas interpretaciones. Lo que uno dice, el otro puede malinterpretarlo. Incluso aunque los negociadores se encuentren en la misma habitación, la comunicación entre uno y otro puede parecer producto de señales de humo mientras sopla un fuerte viento. Cuando las partes hablan idiomas distintos, se multiplican las oportunidades de que se den malentendidos. IV-1

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¿Qué se puede hacer al respecto de estos tres problemas de comunicación?

Escuche de una forma activa y reconozca lo que se ha dicho. La necesidad de escuchar es obvia, aunque escuchar bien es difícil, especialmente bajo el estrés de una negociación en marcha. Escuchar le permite a usted comprender las percepciones de los demás, sentir sus emociones y oír lo que están intentando decir. Una escucha activa mejora no sólo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si pone atención e interrumpe de vez en cuando para decir: ”¿He entendido bien que usted está diciendo que ... ?”, la otra parte se dará cuenta de que usted no está, únicamente, matando el tiempo o pasando por un puro trámite. También sentirán la satisfacción de ser oídos y comprendidos. Se dice que la concesión más barata que puede hacer usted a la otra parte es hacerles saber que se les está escuchando.

Mientras esté usted escuchando esfuércese en no preparar una respuesta, sino en comprender a los demás de la misma forma que ellos se ven a sí mismos. Comprenda sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones. Hay mucha gente que considera que una buena táctica es no pres tar demasiada atención a la causa de la otra parte y no conceder legitimidad alguna a sus puntos de vista. Un buen negociador hace, precisamente, lo contrario. A menos que reconozca usted lo que ellos están diciendo y les demuestre que les comprende, pueden creer que no les ha oído.

Luego, cuando intente usted exponer un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted aún no ha entendido lo que querían decir. Se dirán a sí mismos: “Le he explicado mi punto de vista, pero él ahora me está diciendo algo distinto y, por lo tanto, no debe haberme comprendido”. Luego, en lugar de escuchar su opinión, estarán pensando en una nueva forma de presentar su argumento, para ver si en esta ocasión se entera usted de qué va la cosa.

Por lo tanto, demuéstreles que les comprende. Comprender no es estar de acuerdo. Se puede comprender algo perfectamente y, al mismo tiempo, estar en absoluto desacuerdo con lo que está diciendo la otra parte. Pero a menos que sea capaz de convencerles de que realmente comprende la forma en que ellos lo ven, no podrá explicarles su punto de vista.

Hable para que le comprendan. Hable con la otra parte. A veces es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no intenta persuadir a una tercera persona. La persona a la que está intentando convencer está sentada en la misma mesa que usted. Si se compara una negociación con un proceso legal, la situación se parece a la de dos jueces que intentan alcanzar un acuerdo sobre la sentencia de un caso. Intente ponerse en esa situación tratando a su oponente como a un colega juez, con quien está usted intentando llegar a una opinión comparada. En este contexto, no es nada persuasivo echar la culpa del problema a la otra parte, insultar o levantar la voz. Al contrario, lo que sí ayudará es reconocer explícitamente que los otros ven la situación de una forma diferente e intentar

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seguir adelante como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y molesto que pueden tener la prensa, el público y terceras personas, es útil establecer unos medios privados y confidenciales para comunicarse con la otra parte.

También se puede mejorar la comunicación limitando el tamaño del grupo que se reúne. No importa cuántas personas se vean envueltas en una negociación, las decisiones importantes se suelen tomar cuando no hay más de dos en la sala.

Hable sobre usted, no sobre los demás. En muchas negociaciones, cada parte explica y condena, detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir un problema en términos del impacto que tiene sobre usted que en términos de lo que los demás hicieron, y/o por qué lo hicieron. Si hace usted una manifestación sobre ellos que piensan que no es cierta, o bien le ignorarán o se enfadarán; no se centrarán en lo que a usted le preocupa. Sin embargo, una manifestación sobre cómo se siente usted es difícil de cuestionar. Usted comunica la misma información sin provocar una reacción defensiva, que impediría que la aceptaran.

Hable con un propósito. A veces el problema no es una comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Cuando la ira y la mala fe son muy grandes, es mejor callar algunas ideas. Otras veces, la total revelación de lo flexible que es usted puede hacer más difícil llegar a un acuerdo. Si usted deja que yo me entere de que estaría dispuesto a vender una casa por quinientos mil euros, después de que yo le he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta seiscientos mil, puede que tengamos más problemas para cerrar el trato que si usted se hubiera quedado callado. La moraleja es: antes de hacer una manifestación importante, sepa lo que quiere comunicar o descubrir y sepa para qué propósito le servirá esta información.

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