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Técnicas de negociación

J. Paul Getty

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“Recuerda esto: en los negocios no vas a recibir lo que mereces, sino lo que seas capaz de negociar“

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La negociación Nuestro concepto

Bases de la negociación

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1. Definición 2. Tipos de negociación 3. El espacio de la negociación

La negociación

Nuestro concepto “La negociación, es un proceso mediante el cual dos partes con posturas,

perspectivas

e intereses distintos, y siguiendo unas reglas prefijadas, encuentran un camino www.anc.es

de entendimiento, con el objetivo de alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas partes”

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La negociación

Algunas definiciones

resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas” (Morley y Stephenson, 1977) “Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes.

Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas” (Pruitt, 1986) “Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes

y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un Acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas”

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“Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan

Características y condiciones

•

Los negociadores deben estar dispuestos a abandonar sus posturas iniciales para llegar a un acuerdo

•

Los negociadores actúan motivados por un propósito específico, tienen una meta

•

Los negociadores pueden tener diferentes grados de poder, pero nunca el poder absoluto, porque en este caso no existiría una verdadera negociación

•

Los negociadores tienen alguna certidumbre del efecto de sus acciones

•

Los negociadores actúan a discreción para no proporcionar más información de la indispensable

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que debe tener toda negociación

Tipos de negociación

Características, objetivos y actitudes Negociaciones Colaborativas

Negociaciones Competitivas Se establecen en términos de confrontación

Se establecen en términos de colaboración

No importa lo que siente el otro

La otra parte debe quedar satisfecha

 Los participantes son adversarios  El objetivo es la victoria  Se desconfía en el otro  Se insiste en la posición  Se contrarrestan argumentos  Se amenaza  No se muestra el límite inferior  Se exigen ganancias para llegar al acuerdo  Se intentan sacar los mayores beneficios

 Los participantes son amistosos  El objetivo es el acuerdo y se insiste en él  Se “confía” en el otro  Se informa  Se ofrece  Las partes muestran su Límite  Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte  Se puede llegar a aceptar pérdidas para llegar al acuerdo

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Win – Win

Win – Lose

Negociaciones Win – Lose No Debemos valorar únicamente nuestros objetivos en esta negociación y tratar de maximizarlos, incluso a costa de la otra parte, sino que debemos considerar también los posibles efectos negativos que puede generar el resultado de esta negociación en la relación comercial con nuestro cliente. Si el cliente se siente perjudicado por la negociación… •

• • •

La venta no es perdurable ni sostenible, es probable que perdamos al cliente. El 91% de los clientes no vuelven a comprar El 96% de los clientes no se quejan directamente al vendedor Cada cliente insatisfecho habla de su caso con 9 personas -9-

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¿Sostenibles?

Tipos de negociación

Elección del estilo de negociación

…hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociación sólo tiene sentido en forma de competencia… …otras personas están convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro

Sin embargo, la

correcta elección del estilo negociador sólo debe depender de la naturaleza de la negociación de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por ella, sin que en ello deban influir las consideraciones particulares sobre el concepto de “negociar” que tengan las partes

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Existen diferentes concepciones personales sobre el concepto “negociar”…

El espacio continuo de la negociación Limites y objetivos de las partes

•

•

Nuestro interés mínimo es lo que denominamos Límite de Negociación. Por debajo de nuestro Límite no nos compensará llegar a un acuerdo. Puede representar el límite de la autoridad para el directivo, el precio mínimo de venta, la cantidad mínima para un lote de fabricación, etc. En el otro extremo está la Posición

Más Favorable (PMF).

El intervalo que separa la PMF del Límite es lo que denominamos “margen de maniobra” o “margen de negociación”.

Posición Más Favorable

Límite Margen de Negociación Objetivos Propios

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En toda negociación tenemos unos intereses, independientemente de que éstos sean conscientes o no, o de que los hayamos fijado cuantitativamente.

El espacio continuo de la negociación La Zona de Acuerdo

Posición Más Favorable

Objetivos Propios

Posición Más Favorable

Límite

Objetivos otra parte

Zona No Acuerdo

Zona Acuerdo

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Zona No Acuerdo

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Límite

El espacio continuo de la negociación

Ambas partes son conscientes de que es muy difícil convencer a la otra parte para aceptar un acuerdo en los términos de su PMF. Por ello, tanto nosotros como nuestro opositor nos movemos desde nuestra PMF hasta un punto aceptable para las dos partes, dentro de la Zona de Acuerdo. Cada parte deberá desplazarse hacia la posición de su opositor. Este desplazamiento tiene un límite, puesto que si las condiciones son inferiores al Límite de Negociación de cualquier de las partes, ésta preferiría romper la negociación El poder relativo y la capacidad y habilidad de cada una de las partes son los factores que deciden la localización del punto definitivo en el que se producirá el acuerdo, lo que es lo mismo que decir la distancia que cada una de las partes tiene que recorrer y las concesiones que debe realizar.

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Negociar significa moverse

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La incertidumbre se genera porque ninguna de las partes sabe con exactitud cual es el límite de la otra

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Errores más habituales en la negociación

Error 1

•

Si esperamos que, por tratarse de negociaciones comerciales enmarcadas en el ámbito empresarial, las partes van a actuar buscando su máximo beneficio y de una forma racional, podemos equivocarnos y hacer asunciones equivocadas.

•

La negociación es un proceso competitivo en el que están en juego las emociones de los participantes, empezando por su ego,. muchas veces las partes tienen en mente lo siguiente: “lo que gane el otro lo perderé yo”. Además, la desconfianza, el miedo a perder, la necesidad de reconocimiento personal dentro de la empresa, etc. juegan también en contra de la búsqueda del acuerdo más eficiente posible.

•

Por ello, un buen negociador debe procurar que la negociación esté estructurada desde el inicio como una actividad compartida en la búsqueda de una solución común.

•

Además tratará de hacer sentir a la otra parte que ha sido la ganadora y que ha sido él quien ha propuesta la solución - 16 -

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Presumir que la negociación, al ser comercial, será racional

Error 2

•

Una buena Situación de No Acuerdo es una de las principales herramientas o fuerzas en una negociación. Cuanto mejor sea esta, y cuanto mejor la perciba la otra parte, más creíble serán las amenazas de romper las negociaciones en caso de no estar de acuerdo con el resultado, lo que apalancará los resultado a nuestro favor.

•

Es muy habitual que cuando se negocia, se tome como único parámetro de éxito el Límite y los objetivos sin considerar en la ecuación la Situación de No Acuerdo. Si por ejemplo en una negociación por el cobro de una deuda de un importe de 1.000 €, no se aceptan 900 € por haberse fijado como Mínimo la cantidad adeudada, pero sin tener en cuenta que la Situación de No Acuerdo es ir a juicio , siendo los costes asociados al juicio de 200€, estaríamos tomando una decisión errónea.

“¿Qué prefieres tener en el bolsillo mientras estas negociando el bonus con tu jefe, una pistola o una oferta muy atractiva de la principal empresa competidora? “ Roger Fisher – creador del concepto de Situación de No Acuerdo

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Negociar sin haber valorado y preparado la Situación de No Acuerdo

Error 3

No puedes negociar sin conocer tus objetivos y tu Situación de No Acuerdo. Pero esto no es todo. Ten en cuenta que la otra parte aceptará en función de sus objetivos, no de los tuyos. Por ello debes hacer un esfuerzo por conocer su Límite y objetivos y tratar de ponerte en su lugar.

“Resuelve el problema de tu contrincante como un medio para resolver el tuyo”

“Trata de que la otra parte escoja por su propio interés lo que tu quieres” “La negociación es el arte de dejarles hacerlo a tu manera”

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No preocuparse por la perspectiva y la solución al problema del otro

•

Es evidente que, cuantas más opciones para llegar a una solución haya, más posibilidades de llegar a un acuerdo satisfactorio habrá .

•

Pero es muy común que tan pronto encontramos una solución dejamos de buscar otras. Sin embargo debemos ser creativos en la búsqueda de soluciones u opciones.

•

Para ello es aconsejable recurrir a proceso de “tormenta de ideas”, que básicamente consiste en dos pasos: 1. Generar todas las opciones posibles – aún las más descabelladas. En esta etapa es muy importante que ninguna idea sea juzgada o criticada, ya que ello atentaría contra el proceso de libre asociación. 2. Criticar las ideas, escoger las mejores y asignarles un valor. - 19 -

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Error 4 No generar suficientes opciones de acuerdo

• Actuar solos limita en gran medida la creatividad: no podremos llevar a cabo una tormenta de ideas ni realizar role playings. • Tampoco podremos asignar los tres roles identificados (dirección, síntesis y observación) a diferentes personas. • Dicho de otro modo, el equipo nos permitirá ser más creativos, ponernos en el lugar de la contraparte, obtener más información, etc., lo que nos permitirá ser mucho más persuasivos. Y, en una negociación, ser más persuasivos equivale a ser más poderosos - 20 -

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Error 5 No trabajar en equipo

No olvide…

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Aceptar la legitimidad del contrario

“No olvide nunca que debe aceptar que la otra parte tiene derecho a asumir una postura distinta a la suya y que debe respetar”

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El proceso de negociación

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Preparación Discusión Propuesta Intercambio Cierre

El proceso Se trata de descomponer el desarrollo de la negociación en 5 grandes etapas por las que atraviesa toda negociación, aunque no necesariamente con un orden rígido, ni con la misma dedicación a cada una. En muchos casos los negociadores no tienen que ser conscientes de las mismas. Lo que diferencia una etapa de la siguiente son los conocimientos y técnicas que resultan adecuados. Si el negociador maneja torpemente cualquier de las fases (sea por inexperiencia, escasa formación, falta de práctica, etc.) el resultado será probablemente peor de lo que se esperaba

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Las 5 etapas de la negociación

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La negociación es un proceso

permanente en el que

cada uno de los contactos con la otra parte formará parte de la negociación, por tanto, deberá ser planeado y orquestado

Preparación

En la fase de preparación hay que definir qué se pretende conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario •

Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria.

•

Es esencial una preparación constructiva que nos permita ser proactivos, no limitarnos a preparar las respuestas o argumentos para defender nuestras posiciones en caso de ser atacados.

•

El vendedor que se prepara calculando los diferentes descuentos que puede ofrecer para el caso en que le aprieten, probablemente consiga el pedido, pero no en las mejores condiciones.

•

Podemos dividir la preparación en cierto número de temas clave que puedan servir de orden del día: , situación de no acuerdo, objetivos, información, concesiones, estrategias y tareas.

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Conocer a la otra parte

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Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos

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“La mejor defensa es buen ataque”

•

Un aspecto muy importante es la situación que le queda a las partes si se rompe la negociación sin llegar a un acuerdo.

•

En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un débil y uno de los factores determinantes de la relación de fuerzas es la necesidad que tiene cada parte de llegar al acuerdo, es decir, la situación de No Acuerdo.

•

En esta valoración entran tanto los intereses directos como los ocultos

¿Que ocurre si… no llegamos a un acuerdo?

“No pasa nada…tengo alternativas previstas…” “Más me vale que lleguemos a un acuerdo…”

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Preparación Preparar la Situación de No Acuerdo

•

A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la preparación no se puede realizar en unos minutos, porque es esencial asegurarse una buena situación de No Acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo.

•

El disponer de una buena situación de No Acuerdo, es decir, el estar en situación de abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible.

•

Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de No Acuerdo si se empieza a trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratación soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el importantísimo mensaje de que está en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con que haga una buena oferta, sino que tendrá que ser mejor que la de los demás.

•

Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de No Acuerdo para el que compra que para el que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofreciéndole ventajas que no le den los competidores para empeorar así la condición de no-acuerdo del comprado

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Preparación Preparar la Situación de No Acuerdo

Preparación

Establecer los objetivos

1. Haga una relación de todos sus objetivos. Lograrlos todos sería igual a nuestra posición más favorable PMF

2. Es preciso reconocer que es muy posible que no todos los objetivos tienen posibilidades de ser logrados, así que identifique los de menor importancia, los puntos que nos gustaría conseguir 3. Una vez identificados los de menos importancia estamos en situación de definir aquellos que, en situación normal, esperamos o pretendemos conseguir 4. Por último debemos fijar nuestros límites, es decir, los objetivos que tenemos que conseguir. 5. Haga el mismo ejercicio tratando de estimar los tres niveles de objetivo de la otra parte. Es probable que durante la negociación, los objetivos de la otra parte se vayan precisando más y tendremos que reevaluar la situación

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Consiste en la cuantificación de los objetivos y la asignación de un orden de prioridad, mediante el modelo GPT

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Modelo GPT para establecer objetivos 3 Niveles: Gustar, Pretender, Tener que

Me gustaría llegar a París de una tirada… Si bien lo que pretendo es aterrizar en Francia Por todos los medios tengo que evitar caer en el Canal de la Mancha

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Modelo GPT para establecer objetivos 3 Niveles: Gustar, Pretender, Tener que

Preparación

•

Solo nosotros mismos podemos decidir cuales son nuestros objetivos en una negociación. Al fijarlos estamos de hecho definiendo los criterios para el “éxito” o “fracaso”. También estamos eligiendo el nivel más probable de resistencia de la otra parte a nuestras propuestas, de ahí la tendencia a elegir unos objetivos “débiles” que caracteriza a los negociadores carentes de confianza en si mismos o en sus propuestas.

•

La adaptación de los objetivos al marco GPT obliga a considerar la relación de fuerzas con la parte contraria.

•

Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. Es posible equivocarnos total o parcialmente respecto a la relación de fuerzas real entre ambas partes. La otra parte puede además actuar de forma “irracional”

•

El análisis relativo de los puntos fuertes y débiles de ambas partes nos facilita la valoración de la prioridad relativa y del realismo de los objetivos propios, debiendo abandonar los menos realistas antes del inicio de las negociaciones.

•

Los objetivos de la otra parte pueden no ser evidentes de forma inmediata, pero se irán precisando durante las etapas de la negociación, por lo que tendrán que ser valorados continuamente

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Establecer los objetivos

Preparación

•

¿Qué quiero obtener?

•

¿Qué es lo mínimo que me sirve?

•

¿Cuánto necesita la otra parte?

•

¿Cuál es su mínimo?

•

¿Hasta dónde puedo apretar?

•

…

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Establecer los objetivos

Preparación

Establecer los objetivos Objetivo excesivamente alto

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“no saltarás”

Objetivo demasiado alto

“nunca llegas a alcanzarlo”

Objetivo demasiado bajo

“te devoran vivo”

Conocer al contrario Un dirigente sindical “Cuando se ha negociado tantas veces con esos tipos

El director de una refinería

“Martinez nunca acepta una cosa a la primera, y a veces ni a la segunda ni a la tercera. Se puede adivinar cuándo va a decir que sí: cuando sus parradas son más cortas” Un jefe de taller “No sirve de nada apurar al delegado. No le gusten las

prisas. Cuando está preparado para decir algo, lo dice, pero no antes” Director de subcontrataciones

“No se deje engañar por la aparente facilidad con la que XYZ, S.A., acepte la solución que usted ofrezca a un problema planteado por ellos Siempre hay un ”pero” le costará a usted algo”

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como yo lo he hecho, sabes la forma en que van a reaccionar ante cualquier propuesta que les hagas: negativamente. Si están amables es que quieren algo”

Video recomendado La importancia de conocer la Situación de No Acuerdo de la otra parte

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http://www.youtube.com/watch?v=_4D5TBefdIU

Preparación

•

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de información.

•

Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociación.

•

Así, la falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

•

Por tanto, cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte (situación actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones…), tanto mejor será el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro adversario acerca de su situación financiera, su reputación como negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cómo toma las decisiones (rápido, despacio, impulsivamente…), porqué quiere comprar o vender, etc.

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Recabar información

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Analice y planifique la información que conviene compartir con la otra parte y el momento y forma de hacerlo

Preparación

Información a compartir

- Llevo horas buscando un hotel, no he encontrado ninguno con habitaciones disponibles, estoy muerto de sueño y hambre, tiene usted alguna? - Si, señor, tenemos habitación para usted - Bien, entonces veamos que descuento están dispuestos a hacerme...

El ejecutivo, no habiendo planificado la información a compartir, hizo patente su necesidad (por llegar a un acuerdo), y de esta forma disminuyeron considerablemente sus opciones de obtener un descuento

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Un ejecutivo entró en uno de los principales hoteles de Madrid, a altas horas de la madrugada, con maletas y aspecto cansado.

Preparación

•

La estrategia es el plan de juego que utilizamos para alcanzar nuestros objetivos. Las tácticas serán los movimientos individuales de este plan.

•

Ambas partes tienen ante sí una gama de acuerdos satisfactorios (Zona de Acuerdo). Sin embargo llegar a un acuerdo no es lo mismo que alcanzar el mejor de los acuerdos (PMF). La forma en que hagamos nuestros movimientos y respondamos a los movimientos de la otra parte determinará el grado de éxito: desde el PMF hasta el límite, pasando por una posición intermedia.

•

Proponemos preparar la estrategia como un Árbol de Decisión. Debemos considerar todas las posibles formas que pueda adoptar la negociación y planificar nuestros movimientos y respuestas. Si vemos que la negociación está tomando una forma imprevista, tendremos que hacer una pausa para reconsiderar nuestra estrategia.

•

La estrategia no debe resultar excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en la negociación.

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Estrategia

• ¿Qué argumentos creemos que utilizará la otra parte y cómo los vamos a rebatir? • ¿En qué momento se dará cierta información? • ¿Qué tipo de información no debe ser desvelada? • ¿Qué tácticas de negociación podremos utilizar? • ¿Nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta? • …

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• ¿Qué argumentos utilizaremos y cómo los presentaremos?

Preparación

1.

Haz una lista de todos los temas a tratar y clasifícalos según el criterio de mayor a menor importancia

2.

Haz una lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto

3.

Determina que coste tienen y en qué secuencia se deberían conceder

4.

Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posición que piensas utilizar durante la negociación

5.

Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y prevé como rebatirlos si aparecen

6.

Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar información que te parece interesante y que no has podido obtener antes

7.

¿Qué posición de repliegue tenemos, para el caso de que surjan dificultades?

8.

¿En que orden vamos a presentar nuestras propuestas?

9.

¿Qué tácticas crees que puedes emplear en esta ocasión?

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Estrategia

•

Un aspecto fundamental de la estrategia es determinar el margen de negociación, que será igual a la diferencia entre la oferta de apertura y nuestro límite. Debe ser fruto de una decisión estratégica.

•

Debe hacerse un análisis de la relación de fuerzas. La estimación del poder de negociación propio y de la otra parte es muy subjetiva y existe un gran margen de error. De ahí la importancia de una preparación adecuada y la búsqueda de información

Cuanto mayor creamos que es nuestra fuerza, más estrecho será el margen que elegimos entre nuestra PMF y nuestro límite, y mayor la firmeza de la posición de apertura

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Preparación Estrategia – Margen de negociación

•

En multitud de negociaciones de pequeña importancia participamos como personas individuales y realizamos todas las tareas de forma simultanea. Sin embargo, la experiencia demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultáneamente.

•

Esa es la razón por la que cuanto más importante es la negociación más conveniente es repartir las tareas entre los miembros de un equipo.

•

Denominamos a estas tareas

“dirigir”, sintetizar” y “observar”.

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Preparación Reparto de roles / tareas

Preparación Reparto de roles / tareas

•

Es la tarea que se asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparación tiene en el tema objeto de negociación.

•

La función del dirigente es llevar las riendas de la negociación: o o o

•

Hace propuestas. Hace concesiones. Por lo general, dirige la negociación hacia su conclusión

Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que éste se desvía del tema, pierde el hilo de la conversación o la perspectiva de los objetivos, o se ve acosado a preguntas que no puede o no quiere contestar inmediatamente, o incluso surgen propuestas inesperadas que se requiere de tiempo para ser valoradas, en estos casos es donde entra en juego el sintetizador…

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Dirigir

Preparación Reparto de roles / tareas

•

La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente .

•

Este miembro del equipo sigue de cerca la conversación y se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusión por unos momentos, utilizando para ello los medios más diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte, insinuar contradicción en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.).

•

El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo realmente importante para el curso de la negociación, por lo que no necesita prestar atención, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el diálogo previo a la interrupción, valorar la última propuesta que les hicieron, o lo que se considere relevante en ese momento.

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Sintetizar

Preparación Reparto de roles / tareas

•

El observador apenas participa en el intercambio explicito de información.

•

Permanece generalmente callado y su función consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.

•

El mejor método para que se concentren los observadores es prohibirles hablar durante la negociación y pedirles su opinión solamente durante las suspensiones

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Observar

La boca para hablar…

La mayor parte de los profesionales de la venta trabajan solos

1.

Una técnica muy habitual es soltar parrafadas ensayadas de antemano y llenas de clichés, trivialidades y elucubraciones técnicas, con el objetivo de rellenar el silencio con palabras mientras el cerebro decide lo que se va a hacer a continuación

2.

Otra técnica más eficaz es hacer un resumen de hasta dónde han progresado las negociaciones, callándose luego para pensar

…el cerebro para pensar

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Por ello deben desarrollar técnicas para ganar tiempo y ordenar las ideas.

Preparación Check-list

Situación de No Acuerdo

Analizar la situación de No Acuerdo propia Buscar alternativas para mejorarla Analizar la de la otra parte Límite y prioridades (GPT)

Objetivos

¿Son realistas? Objetivos de la otra parte Equilibro de poder

Información

Intereses, hechos, supuestos ¿Que dar? Qué ocultar? Valor de las concesiones y sus contrapartidas

Estrategia

Hacerla sencilla Hacerla flexible Del dirigente

Tareas

Del sintetizador

Del observador

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Proponemos la siguiente lista de comprobación en la fase de preparación. Deben ser estudiados en la fase de preparación, con anterioridad a la negociación, sin embargo deben ser revisados durante el curso de la negociación.

El contenido de este Programa ha sido desarrollado por de seguidores de HUP El derecho de uso está restringido a este Programa.

Esta documentación no puede ser copiada, reproducida o distribuida sin el permiso de ANC.

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