El capital social de las microempresas en Ciudad Juárez, México: Una política económica para la competitividad y el desarrollo regional

The social capital of microenterprises in Ciudad Juarez, Mexico: An economic policy for the competitiveness and regional development Fany Thelma Solís Rodríguez Universidad Autónoma de Ciudad Juárez [email protected]

Resumen: Este trabajo explora la estructura, dinámica y calidad de la red de colaboración y cooperación que forma el capital social de las microempresas. Primero, se presenta una breve revisión teórica de los principales argumentos que sostienen que el capital social, mediante las redes de interrelación formal e informal entre individuos u organizaciones, fomenta la actividad empresarial, la competitividad y el desarrollo regional. Y segundo, se exponen los hallazgos del estudio de caso de microempresas en Ciudad Juárez a efecto de responder ¿cuál es la estructura, dinámica y calidad del capital social de una microempresa?, y ¿qué beneficios le aporta su capital social? Palabras clave: Capital social, microempresa, redes, competitividad, desarrollo. Abstract: This paper explores the structure, dynamics and quality of the network of collaboration and cooperation that is the capital of microenterprises. First, a brief review of the main theoretical arguments that social capital through networks of formal and informal interaction between individuals or organizations, promotes entrepreneurship, competitiveness and regional development. And second, presents the findings of the case study of micro enterprises in Ciudad Juarez to respond effect what is the structure, dynamics and quality of capital of a small business?, and what benefits it can provide its social capital? Key words: Social capital, microenterprise, networks, competitiveness, development.

Introducción En México, el rubro de las microempresas representa el 95.7% del total de empresas generando el 40.44% de los empleos formales a nivel nacional (INEGI, 2009). A su vez, contribuyen con el 6.85% de la producción bruta total del país, lo que equivale a 753, 114, 448 pesos anuales, esta cifra es incluso mayor que la aportación de las empresas consideradas como pequeñas, el cual es de 6.40% (INEGI, 2009; 2009a). Es por ello, que las microempresas recibieron en el primer semestre del 2007 el 38.49% del financiamiento otorgado por Nacional Financiera [NAFIN] a las MIPYMES (micro, pequeñas y medianas empresas) para su desarrollo empresarial (Presidencia de la República, 2007). Lo anterior, permite destacar el hecho de que la microempresa constituye un elemento del desarrollo económico nacional, siendo difícil imaginarla en un espacio económico sin intercambios ni relaciones con otros actores. Estas interrelaciones e intercambios en la actividad económica forman redes de relaciones con individuos u otras organizaciones, este paradigma es estudiado como capital social; por lo que promoverlo fomenta el desarrollo local y regional. Bajo esta perspectiva, el capital social de la microempresa es un elemento importante para el desarrollo. En virtud de lo anterior, este trabajo es un consecutivo del artículo “Capital social y desarrollo: origen, definiciones y dimensiones de análisis” (Solís et al., en prensa), donde se hace una revisión teórica de los principales argumentos que afirman que existe una estrecha relación entre capital social y desarrollo desde la perspectiva de que las redes de interrelación formal e informal entre individuos u organizaciones fomentan el desarrollo. Por ello, en este trabajo se hace una revisión teórica y empírica mediante el estudio de caso de dos microempresas en Ciudad Juárez con el objeto de identificar los principales actores que conforman su capital social a través de sus redes de colaboración, las cuales contribuyen en su dinámica económica. El ensayo comprende las siguientes secciones. La primera, aporta un breve resumen de los principales argumentos que sostienen que existe una estrecha relación entre capital social y desarrollo, los cuales fueron revisados en el artículo mencionado anteriormente y que se encuentra en proceso de publicación. La segunda sección comprende una aproximación teórica de los beneficios del capital social para las microempresas así como para la competitividad y desarrollo regional. La tercera sección aporta el estudio de caso de dos microempresas en Ciudad Juárez, mediante un diseño cualitativo con técnica de entrevista realizada a los propietarios, a efectos de responder empíricamente a las preguntas ¿Cuál es la estructura, dinámica y calidad del capital social de una microempresa? ¿Qué beneficios le aporta su capital social? Finalmente, en la última sección se expone la conclusión derivada de la revisión teórica así como del análisis empírico de ambos estudios de caso.

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1. Capital Social: un elemento para el Desarrollo

En esta sección se presenta un breve resumen derivado la revisión teórica de los principales argumentos que sostienen la perspectiva de que las redes de interrelación formal e informal entre individuos u organizaciones fomentan el desarrollo por lo que existe una estrecha relación entre éste y el capital social. El capital social como recurso es intangible, se materializa en las relaciones determinadas por la unidad, el acercamiento, la solidaridad y confianza entre dichos individuos u organizaciones. Por ello, el paradigma del capital social parte de que es un conjunto de relaciones sociales entre individuos que forman una red, dichas relaciones basada en el conocimiento que las personas tienen entre sí y en la naturaleza de su relación, es decir, si es de amistad, vecindad, trabajo, negocios, etc. Putnam señala que el capital social “[…] se refiere a las características de la organización social como redes, normas y confianza social que facilitan la coordinación y la cooperación para beneficio mutuo” (Putnam, 1995: 66). De ahí que las personas al relacionarse e interactuar crean flujos de recursos intangibles y tangibles que pueden ir desde el simple intercambio de experiencias, conocimiento, asesoría e información hasta la prestación de bienes materiales, mercancías, etc. De igual manera, las interacciones e intercambios poseen un determinado nivel de fuerza, dado por la intimidad e intensidad emocional entre personas o contactos y las normas que rigen sus intercambios. El capital social emana del individuo como ser social al desear satisfacer necesidades, obtener beneficios, allegarse de recursos, que no tiene o que le es difícil obtener de manera autosuficiente. De esta manera, en colectividad, el individuo interactúa con otros individuos u organizaciones buscando conseguir dichos recursos, donde la probabilidad de obtenerlos se incrementa con un mayor número de contactos. Respecto a lo anterior, Coleman (1990 citado por Kliksberg, 2006) menciona que el capital social incide tanto en lo individual como en lo colectivo, pues en el grado en que se integre socialmente el individuo en una red de relaciones sociales implicará también el grado de reciprocidad y confianza, mejorando así la efectividad privada y el bien colectivo. Así, el capital social comprende las relaciones de confianza, reciprocidad, cooperación, normas y reglas sociales entre los distintos actores en un grupo o éste con otros grupos, lo que contribuye a obtener ciertos beneficios como la reducción de los costos de transacción, la producción de bienes públicos y la constitución tanto de organizaciones como de sociedades civiles saludables (Agosto, 2003; Diaz-Albertini, 2003). Al respecto, Vázquez (2005: 52) afirma “sin la confianza no se podría hablar de redes, ni de sistemas productivos locales ni de procesos de desarrollo endógeno”.

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Inclusive la Comisión Económica para América Latina [CEPAL] (2003:13), define al capital social como “el conjunto de relaciones sociales basadas en la confianza y los comportamientos de cooperación y reciprocidad”, en el entendido de que estos elementos reducen la pobreza en una región. Esto se relaciona con la siguiente afirmación: Cuando la riqueza y el ingreso no están distribuidos equitativamente en una sociedad, surge una pregunta importante […]: ¿Cuál es la contribución que se puede esperar de los instrumentos de desarrollo y movilización del capital social para sustentar y aplicar políticas sociales efectivas destinadas a la reducción de la pobreza? […] La participación en un nivel comunitario asociativo, puede ser clave para articular servicios públicos […] muy importante en programas orientados a reducir la pobreza […] la movilización del capital social comunal puede contribuir a que estos programas sean más eficientes y promover microempresas urbanas […] (Atria et al., 2009: 14).

Al respecto, Galaso (2005) señala que estas políticas son más efectivas cuando se llevan a cabo desde un ámbito local, es decir, más cerca a los destinatarios. Por ello, son necesarias las políticas regionales que basan el desarrollo en el fortalecimiento del capital social, buscando impulsar la formación de redes de empresas locales y la interacción entre diversos actores, lo cual puede coadyuvar a lograr un desarrollo endógeno. En el caso de las empresas, el capital social basado en sus redes de mercado, puede ayudar a mejorar el desempeño en sus funciones y en su entorno institucional, así como a obtener un aprendizaje adaptándose mejor a las situaciones difíciles que comparten y haciendo frente a las crisis mediante la colaboración entre ellas (Calderón et al., 2005; Torcigliani, 2007; Galaso, 2005). Por último, Vázquez (2005:47) afirma que “cuando las redes funcionan eficazmente, ejercen un efecto positivo sobre los procesos de desarrollo de la economía.”

2. Capital social y microempresas: competitividad y el desarrollo regional

una

estrategia

para

la

En esta sección consiste en una aproximación teórica de los argumentos que sostienen que el capital social coadyuva al desarrollo de la microempresa, permitiendo que genere valor en la dinámica económica, así como competitividad y desarrollo regional. El desarrollar a las microempresas puede ser una estrategia para la autosuficiencia económica de las personas de bajos ingresos y una opción para salir de la pobreza. Algunas de sus características, según Anzola (1993) son: El ser una empresa en que el dueño es el que aporta el capital necesario para las operaciones normales de la empresa. La mayoría de estas empresas tienden a no cambiar su lugar de operaciones, es decir, se mantienen en el lugar donde se iniciaron, tratando de conservar su mercado al tener una relación estrecha con su clientela. Su mercado es particularmente local o regional. 4

Crece principalmente a través de la reinversión de utilidades, ya que generalmente no cuenta con apoyo técnico-financiero significativo de instituciones privadas ni del gobierno. Las actividades de administración se concentran en el dueño o propietario, que es quien ejerce el control y dirección. Friedman (2001) señala que el desarrollo de estos negocios se centra en crear un bien patrimonial, además de talentos y destrezas que encauzan la propiedad del negocio estimulando al microempresario con un enfoque multifacético a un proceso gradual de desarrollo personal y social, el cual co-evoluciona con el desarrollo económico al impactar en las comunidades donde estas microempresas operan. Con relación a lo anterior, Pérez-Lizaur (1997: 535) afirma precisamente que “las redes sociales son el principal recurso empresarial del cual se valen las empresas para llegar a crearse y sobrevivir en un entorno hostil”. Así, las redes representan para los microempresarios, un medio para reducir los riesgos, los gastos de transacción así como para mejorar el acceso a ideas de negocio, conocimiento y capital. Kristiansen (2004) afirma que una red social consiste en una serie de lazos formales e informales entre el actor central con otros actores en un círculo de conocidos, además son canales por los cuales los empresarios consiguen el acceso a los recursos necesarios para el arranque de negocio, el crecimiento, y el éxito. Es por ello, que el estudio del espíritu emprendedor refleja que los empresarios y las nuevas empresas deben confiar en redes para sobrevivir (Huggins, 2001). Por su parte Szarka (1990) señala que el clima socioeconómico en cual los empresarios se manejan influirá en su capacidad de capturar las ventajas de eficacia económica que las redes facilitan. Para ilustrar lo anterior, tomemos el estudio que realizó Kristiansen (2004), donde encontró que en una economía en vías de desarrollo típica africana como es Tanzania, los empresarios en pequeña escala normalmente tienen problemas desde la constitución del negocio hasta la experimentación de éxito, por lo que sus posibilidades de desarrollo, oportunidades de negocios ante competidores superiores y el librar los laberintos burocráticos dependen de su capital social y capacidades conectadas a una red. En adición, Torcigliani (2007) argumenta que los principales factores de conexión o asociación son el parentesco familiar, la amistad y la vecindad, por lo que existen dos tipos de relaciones: las asimétricas (de subordinación y dependencia) así como las de simetría y liderazgo. Las relaciones sociales asimétricas son vinculaciones con estratos sociales superiores lo cual da origen a la subordinación y dependencia de recursos regularmente en situaciones de emergencia, o cuando se busca alguna recomendación e información. Las de simetría y liderazgo, son relaciones de intercambio en términos de si recibe o brinda ayuda, tienen cierta frecuencia de contacto o un motivo de ayuda, así como el grado de inserción del emprendedor en organizaciones de la comunidad.

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A efecto de ilustrar lo anterior, tomemos el caso de España, donde se encuestaron a empresarios de microempresas que pertenecen a redes de cooperación empresarial. Como resultado del estudio, se obtuvo que el 74% menciona que las principal ventaja de pertenecer a las redes es la cuestión económica, mientras que el 64% señala que lo es la accesibilidad a información del mercado, pudiendo con ello anticipar problemas, tomar decisiones, aprovechar oportunidades y actuar ante el mercado. El 93% aseguró que seguirá vinculado a la red a la que pertenece; de hecho el 80% ha pertenecido a la red por más de cinco años (Benito, 2009). Así, las redes formales e informales que construyen las microempresas como capital social, tienen como objeto la colaboración y cooperación para obtener beneficios que les permiten participar en la economía. Hotz-Hart (2000) propone que tales beneficios son: 1. El acceso a información, destrezas y experiencia que al compartirlas permiten obtener información de nuevas perspectivas y estrategias de mercado, lo cual contribuye a disminuir costos y riesgos así como hacer frente a situaciones de mercado. Al respecto, Yoguel et al (2000) propone que tales circunstancias de mercado sean vistas como retos, lo cuales pueden ir desde la volatilidad de la demanda, la segmentación de mercado, la reducción de los ciclos de vida de los productos, la incertidumbre de los mercados, los cambios tecnológicos, la competitividad, hasta el cumplimiento de normas de calidad y de regulaciones ambientales impuestas por el estado, entre otros. 2. Incrementa los vínculos y la cooperación entre los miembros de la red, haciéndolas más competitivas al crear sinergia a través de la complementariedad entre ellas. 3. Incrementa la capacidad de respuesta al tener acceso al intercambio de información y experiencia entre empresas, permitiendo con ello anticiparse a cambios tecnológicos. 4. Reduce el riesgo, los costos de transacción y de información al permitir evaluar los riesgos de mercado. 5. Incrementa la confianza y la cohesión social con lo cual se crean alianzas que fortalecen la cultura y los valores empresariales, así como las reglas o normas de trabajo que permiten la solidaridad para hacer frente a las incertidumbres del mercado. Respecto a la competitividad, López et al. (2009) señalan que desde un punto de vista empresarial y macroeconómico, “no existen países o regiones competitivos sino empresas competitivas” ya que es en este nivel en donde se genera la riqueza. Al respecto, Rodríguez et al. (2004) mencionan cuatro rasgos del capital social como elementos para la innovación y la competitividad, estos son: su relevancia como factor de desarrollo regional, su importancia como estrategia para la cooperación, las acciones colectivas y la obtención de beneficios mutuos, así como el ser promotor en los procesos de aprendizaje colectivo y en la difusión del conocimiento; asimismo los autores aseguran que existe una relación directa entre pertenecer a una red y generar empleo; añadiendo que la contribución del capital social radica en el aumento de la innovación, la competitividad así como el desarrollo empresarial. Para finalizar, Vázquez (2005:47) afirma que: 6

[…] las redes de empresas permiten explicar fenómenos como la dinámica de los sistemas productivos productiv y, por tanto, el desarrollo de los territorios […] Cuando las redes funcionan eficazmente, ejercen un efecto positivo sobre los procesos de desarrollo de la economía.

En suma, es imprescindible reconocer la participación de las microempresas en una economía econ al ser una estrategia para la autosuficiencia y el empleo así como un elemento para la generación de ingresos que impactan en la comunidad de la cual forman parte. Por otro lado lado, potenciar las características que poseen dichas empresas a través de su capital social crea ventajas competitivas que contribuyen al desarrollo local y regional.

3. Estudios de caso: el capital social de microempresas en Ciudad Juárez Esta sección tiene como propósito presentar el estudio de caso de dos microempresas microempresa en Ciudad Juárez, Chihuahua, la cual comprende una breve revisión del contexto local en el que están está inmersas las microempresas así como la justificación del estudio de caso como método de análisis para responder empíricamente a las preguntas ¿Cuál es la estructura, estructura dinámica y calidad del capital social de una microempresa? ¿Qué beneficios le aporta su capital social? social Finalmente se exponen los hallazgos.

3.1 Contexto local Ciudad Juárez es un municipio del Estado de Chihuahua, ubicad ubicado al norte de México, se caracteriza por ser frontera con El Paso, Texas. De acuerdo al censo de población (INEGI, 2010) cuenta con una población de 1´332,131 habitantes, esto es el 39.1% de la población del Estado, siendo el municipio más ás poblado de la entidad ent (véase Figura 1). Figura 1. Ubicación geográfica de Ciudad Juárez

Fuente: Elaboración propia propia.

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Respecto a su demografía, la población se compone de 666,640 mujeres y 665,691 hombres, con un rango promedio de edad de 20 a 30 años, de la cual la población económicamente activa mayor de 18 años es de 528,587 personas (INEGI, 2010) esto es el 39.6% de la población total, concentrándose laboralmente en la industria maquiladora con un alto grado de especialización en autopartes automotrices, sobretodo arneses, tapices para asientos, aires acondicionados, luminarias, cinturones de seguridad, etc. En referencia al desempleo, Ciudad Juárez tiene una tasa del 2.5% (INEGI, 2010), lo cual es un reflejo de la actividad económica que se ha visto disminuida en los últimos cuatro años, básicamente por dos causas: la primera, ha sido la crisis hipotecaria en Estados Unidos en el 2008 la cual derivó en una crisis económica profunda que ocasionó la caída del empleo en la industria manufacturera ya que entre el 2006 y 2009 se registró una pérdida cercana a los 75 mil empleos. Ante esto, los trabajadores que perdieron su empleo les ha sido difícil conseguir otro y al verse afectados tanto en su capacidad adquisitiva como en su calidad de vida buscan alternativas en el mercado informal. La segunda causa ha sido la inseguridad y violencia, la cual ha colocado a Ciudad Juárez como la ciudad más violenta del mundo con cifras de hasta 2656 homicidios tan solo en el 2009, además del incremento de delitos como el secuestro, la extorsión o “cobro de piso”, afectando principalmente a las microempresas de la localidad (Secretaría de Gobernación, 2009). Una estrategia del gobierno municipal para hacer frente a la violencia ha sido crear corredores comerciales. Esto es, dotar de vigilancia policiaca a ciertas avenidas comerciales para proteger a los negocios, al mismo tiempo a los propietarios, los cuales dan aviso a las autoridades de cualquier irregularidad en el sector, creando solidaridad entre propietarios para hacer frente a la situación de invulnerabilidad que tienen en sus negocios y por otra parte mantener el empleo. Una microempresa, es un negocio de cualquier sector económico que emplea hasta 10 personas y tiene un monto de ventas anuales con un tope de 4 millones de pesos (Secretaría de Economía [SE], 2009). De acuerdo con el Instituto Municipal de Investigación y Planeación [IMIP] (2006), en el 2006 había en Ciudad Juárez 193 microempresas, empleando a 488 personas. La mayoría se concentra en el norponiente, próximos al centro de la ciudad, relativamente cerca de los puentes de cruce internacional hacia la vecina ciudad de El Paso, Texas, véase Figura 2:

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Figura 2. Ubicación geográfica de microempresas en Ciudad Juárez

Mr. Wok Juárez Technology Fuente: Instituto Municipal de Investigación y Planeación [IMIP] (2006).

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3.2 Metodología La metodología consiste en una investigación exploratoria mediante el método de estudio de caso con enfoque cualitativo a través de la técnica de entrevista, con el objeto de responder empíricamente las preguntas ¿Cuál es la estructura, dinámica y calidad del capital social de una microempresa? ¿Qué beneficios le aporta su capital social? Dicha entrevista es dirigida a los propietarios.

3.2.1 Justificación del estudio de caso Las razones que justifican el estudio de caso son en primer lugar la ausencia de base de datos en cuanto a la cantidad, giro, ventas, etc. que tienen las microempresas en Ciudad Juárez, por lo que no es posible elaborar un análisis estadístico que permita tener evidencia de la relación entre variables con el capital social. En segundo lugar, hasta la realización de este trabajo no se localizaron estudios empíricos enfocados al capital social de las microempresas en Ciudad Juárez, sin negar la posibilidad de que los haya, por lo que no hay ningún antecedente que sirva de referencia e información secundaria para este estudio. Y en tercer lugar, dadas las condiciones de inseguridad en la ciudad, los microempresarios toman precauciones y evitan proporcionar información así como dar entrevistas, por lo que sólo es posible acceder a ellas mediante recomendación. En términos de Williams et al. (2005), un estudio de caso se concentra en una unidad de análisis. Mientras que para Yin (2009) es una indagación empírica que permite investigar un fenómeno en su contexto real, sobre todo cuando los límites entre el fenómeno y su contexto no son evidentes a simple vista. Por tales razones, se optó por realizar una investigación empírica de tipo exploratorio logrando tener acceso a dos estudios de caso elegidos de manera no probabilística por método de juicio.

3.2.2 Limitaciones del estudio Las principales limitaciones de este trabajo son, en primer lugar, que se identifica la estructura del capital social de la microempresa de dos casos de estudio, lo cual dificulta que los hallazgos puedan generalizarse; y en segundo lugar, el hecho de que se analice el capital social de dichos casos, solo desde la perspectiva del microempresario dejando al margen a otros actores que interactúan con dicha microempresa, lo cual es posible abordar en una investigación posterior.

3.2.3 El instrumento metodológico El instrumento metodológico a utilizar es la técnica de entrevista estructurada, la cual está dividida en dos secciones; la primera, consiste en una breve categorización de la microempresa 10

(véase tabla 1) para elaborar su ficha técnica. La segunda sección comprende lo referente a su capital social (véase tabla 2). Tabla 1. Categorización de la microempresa

Fuente: Elaboración propia

Respecto al capital social, Scott (1991) afirma que una alternativa para estudiarlo es mediante el análisis de redes sociales, el cual es apropiado para el estudio tanto de datos relacionales como de metodologías de redes sociales centradas en los contactos, las relaciones, conexiones, asociaciones y reuniones entre ellos. De hecho, Stone (2001) sostiene que el análisis de la red social constituye lo estructural del capital social y la principal referencia para entenderlo. En virtud de lo anterior, se presenta una propuesta de análisis del capital social, como base para la estructura de la entrevista, a partir de los trabajos de Stone (2001) y Franke (2005). La propuesta se presenta en la Tabla 2, la cual comprende tres dimensiones: la estructura, dinámica y calidad del capital social.

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Tabla 2. Propuesta de análisis del capital social

Fuente: Elaboración propia a partir de Stone (2001: 7) y Franke (2005: 14-16).

Respecto a la estructura del capital social se considera el tamaño de la red de contactos relacionados con la actividad económica de la microempresa, su composición en cuanto al tipo de relación ya sea familiar, de amistad, etc., su densidad en cuanto al nivel de interconexiones y de proximidad espacial, así como la posición jerárquica que guarda el empresario en relación a cada contacto. En cuanto a su dinámica, ésta se basa en la frecuencia o regularidad de la interacción con los contactos, las condiciones de acceso a recursos, es decir, el tipo de recursos que ha recibido de la red, así como la percepción y expectativas del acceso a recursos tanto tangibles como intangibles. En relación a la calidad, ésta se manifiesta en la intensidad de las relaciones a través de la confianza o grado de intimidad con los contactos referida por la forma en que se dirige a ellos al hablarles por su primer nombre o incluso por el apodo así como los asuntos que trata con ellos, de igual forma se aborda el grado de asociacionismo al ser miembro o pertenecer a alguna agrupación social o comercial tomando en cuenta el tiempo de pertenencia. De igual forma se consideran las normas y reglas impuestas en el intercambio o acceso a los recursos que proporciona la red.

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3.2.4 Entrevista a la propietaría de Mr. Wok La entrevista en Mr. Wok se realizó el viernes 27 de abril del 2012. La propietaria es María Elina Herrera Ramírez, de profesión psicóloga. El negocio es un restaurante de comida china ubicado en Boulevard Manuel Gómez Morín #6915 en Ciudad Juárez, Chihuahua. El objeto de la entrevista fue identificar los principales contactos que conforman su red de relaciones y con ello la estructura de su capital social. La entrevista duró 50 minutos teniendo la oportunidad de realizar un total de 31 preguntas. La propietaria lleva 2 años al frente del negocio, el cual inicio operaciones en octubre del 2010; cabe mencionar que la idea original fue del hermano mayor, el cual le proporcionó parte de la inversión inicial. Actualmente cuenta con 6 empleados, los cuales constituyen el siguiente organigrama: Figura 3. Organigrama de la microempresa Mr. Wok

Fuente: Elaboración propia.

Del total de 6 empleados ninguno es familiar, todos son hombres, ocupando los puestos de encargado, jefe de cocina, dos auxiliares de cocina, un mesero y un ayudante general. La microempresa se creó con una inversión inicial financiada con recursos propios en un 20% y de su hermano mayor en un 80%. Tiene un promedio de facturación mensual de aproximadamente $90,000 pesos y un nivel de demanda de 843 comensales. Respecto a su capital social, éste comprende básicamente 5 grupos, los cuales se pueden revisar en la siguiente tabla 4:

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Tabla 4. Capital social de la microempresa Mr. Wok

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a la información contenida en la tabla 1, es posible señalar que existen tres círculos de relaciones en su red, dados por su nivel de confianza. El primero, lo comprenden por un lado la propia familia de la propietaria, estos son: un hermano mayor, una hermana menor y los padres, recibiendo de ellos recursos de inversión monetaria para el negocio, asesoría en el proceso de producción así como consejos de como operar e innovar el negocio. Por otro lado están los amigos, tanto íntimos como los menos cercanos, de los cuales recibe servicio contable gratuito, proveeduría de carne con financiamiento y flexibilidad en los pagos además del apoyo en la creación de convenios de servicios tanto de luz como de agua. La regularidad del contacto (con familiares y amigos) es alta ya que realiza de 3 a 4 contactos por semana con un tiempo de duración que va de los 15 minutos en situaciones de alguna emergencia hasta 2 horas en el caso de consejos y asesoría. El grado de confianza también es alto, ya que se dirige a ellos por su primer nombre e incluso por el apodo. El segundo círculo es el de conocidos, a este grupo pertenece el proveedor de la renta del local el cual le otorga plazos flexibles para el pago; los conocidos de los empleados de Mr. Wok que van desde ex proveedores hasta ex jefes, quienes le han otorgado consejos. También es posible ubicar en este círculo a algunos clientes frecuentes que ofrecen consejos referentes al servicio que 14

ofrecen los negocios similares ayudando a la propietaria a mejorar el servicio y hacer frente a la competencia. La regularidad en el contacto es muy variable depende de la necesidad o de la situación y el grado de confianza es medio ya que se dirige a ellos de usted o por su título académico. En el tercer círculo se encuentran las instituciones públicas o privadas, de las cuales actualmente sólo señala que ha tenido relación con el Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez (con la incubadora de empresas), la Secretaría de Economía (con financiamiento de Fondo MIPYME), la Cámara Nacional de Comercio, la Secretaría de Turismo (con capacitación) y la UACJ como patrocinador del lugar de la capacitación. En cuanto a instituciones privadas, el negocio actualmente no es miembro ni participante de alguna asociación. Respecto a la ubicación geográfica de su red de contactos, estos se encuentran en aproximadamente 6 kilómetros a la redonda, gracias a que el negocio se establece en una zona estratégica comercial con acceso a las principales avenidas de la ciudad como lo son el propio Boulevard Gómez Morín y Av. Tecnológico. En cuanto al tipo de normas o reglas que se manifiestan en las relaciones con los contactos, éstas residen generalmente en el respeto, pues dice que generalmente no le solicitan ningún bien a cambio, sin embargo, como propietaria le da valor a la cortesía por lo que otorga comidas gratis a los contactos con los que tiene un grado de intimidad o confianza alto. En tanto que a los de confianza media, la regla tácita o explicita se limita al pago de mercancía y la renta, en cuyos casos le otorgan cierta flexibilidad, por lo que refiere “[…] bailamos mucho sobre la línea de la confianza”. La propietaria asegura que no había contemplado el uso de ayudas públicas para la microempresa, sin embargo, es precisamente en este mes que ha solicitado apoyo del Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez para su incorporación a la incubadora de empresas con el fin de cumplir un requisito para recibir financiamiento del fondo MIPYME que otorga la Secretaría de Economía. De igual manera, la propietaria comentó que está asistiendo a un curso denominado “Manual del Empresario” por parte de la Secretaría de Turismo [SECTUR] a efectos de obtener el Distintivo M como parte del programa Modernízate de la Cámara Nacional de Comercio [CANACO], dicho curso se imparte en las instalaciones del Instituto de Ciencias Sociales y Administración de la UACJ. La propietaria, externa su inquietud de contribuir a la sociedad otorgando facilidades a alumnos de pregrado de las instituciones de educación superior de la localidad para que realicen su servicio social o prácticas profesionales en el negocio. Al concluir la entrevista, la propietaria señala “Todo está en la confianza, […] lo más valioso de este negocio está en cada persona que lo visita y eso contempla desde quien lo visita para trabajar, quien lo visita para comer o quien lo visita para opinar”. 15

3.2.5 Entrevista a socio de la microempresa Juárez Technology Se entrevistó, el martes 1º de mayo del 2012, a Enríque Bencomo el cual es fundador, propietario y actual socio de Juárez Technology. El giro del negocio es el diseño, la fabricación y venta de equipo electrónico para prueba en el mercado de la industria maquiladora local y de exportación. El establecimiento está ubicado en calle Primera s/n Colonia Torres del Pri en Ciudad Juárez, Chihuahua. El objeto de la entrevista fue identificar los principales contactos que conforman su capital social. La entrevista duró 35 minutos y se tuvo la oportunidad de realizar un total de 31 preguntas. El Ing. Bencomo lleva 4 años aproximadamente en el negocio. En un inicio el negocio contaba con 3 socios, sin embargo, por cuestiones personales en un periodo de 6 meses posteriores al inicio, solo quedaron dos. Actualmente son 5 los socios que operan el negocio con 2 empleados a cargo de cada uno, es decir, son 10 empleados. El Ingeniero señala, que cada uno de los socios tiene funciones de administración, producción, calidad, ventas así como sus propios clientes. Lo anterior les funcionaba en un bajo volumen de ventas pero actualmente están reestructurando el organigrama dado que sus ventas han aumentado y requieren otra estructura. El organigrama actual es el siguiente: Figura 4. Organigrama de la microempresa Juárez Technology

Fuente: Elaboración propia.

Del total de 10 empleados dos son familiares de los socios, todos son hombres a lo cual agregó “actualmente no hay ninguna mujer, también queremos cambiar eso”. Al crear la microempresa la inversión inicial fue financiada con recursos propios en un 33% por socio. Posteriormente, al quedarse solo dos socios, la ganancia generada durante el primer año de operaciones se reinvirtió totalmente. Por seguridad, el socio no quiso manifestar el promedio de facturación mensual, sólo mencionó actualmente su nivel de demanda es de 4 a 5 contratos por mes, aunque puede variar ya que un solo contrato puede llegar a ser liberados hasta después de 6 meses y los contratos no comienzan todos al mismo tiempo. 16

En virtud de cada socio negocia con sus propios clientes y proveedores, su capital social comprende un solo grupo comprendido en la siguiente tabla 5: Tabla 5. Capital social de la microempresa Juárez Technology

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la información contenida en la tabla, es posible señalar que existe sólo un grupo de relaciones en su red, el cual lo comprenden dos proveedores que con el transcurso del tiempo se ha dado una amistad y con quienes tiene un alto grado de confianza ya que les habla por su primer nombre, sin embargo los contacta sólo una vez cada dos meses para efectos de solicitar la proveeduría de sistemas de cómputo (software). Geográficamente uno de ellos se encuentra en Ciudad Juárez y otro en la Ciudad de Chihuahua. Otros contactos son la competencia y colegas de otro giro, a los cuales acude en casos de necesidad de alguna información técnica o para algún trámite administrativo, sin embargo el grado de confianza es medio ya que no les habla por su primer nombre y la regularidad del contacto es variable, una vez cada dos meses aproximadamente. Un último contacto son los clientes, de los cuales recibe algunos consejos referentes a la calidad del servicio y los productos. Con ellos el grado de confianza es bajo pues considera que es necesario guardar cierta distancia y ética, manifestando que si tiene demasiada confianza con ellos puede llegar a mal interpretarse como convenios de palabra para la proveeduría; lo cual sería mal visto por la competencia e incluso terminarían perdiendo al cliente. En relación a familiares o amigos íntimos en su red de contactos menciona que no tiene. Al cuestionarle sobre el uso de ayudas públicas mencionó “hemos intentado pero no hemos hecho… bueno la misma burocracia no nos ha permitido, […] le intentamos suficiente tiempo, nos desesperamos y lo hacemos por nuestra cuenta finalmente” esto lo dice refiriéndose a la Presidencia Municipal, añadiendo que algunas veces han hablado por teléfono o han intentado hacer contacto por internet pero considera que el exceso burocrático ha hecho que se desespere y termine haciendo las cosas por cuenta propia. Por tanto, no ha recibido servicios de incubación ni asesoría. La principal razón que motivó a crear la empresa fue el desempleo, ya que tanto él como

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otro socio trabajan en el departamento de desarrollo de una maquiladora, la cual cerró quedándose sin trabajo por lo que decidieron crear la empresa. En cuanto a instituciones privadas, el socio intentó participar como miembro en una Cámara (no recuerda el nombre) asistió a la reunión de información donde le dijeron que lo contactarían pero no fue así, por lo que desistió y actualmente el negocio no pertenece a ninguna asociación. En cuanto al tipo de normas o reglas que se manifiestan en las relaciones con los contactos, éstas residen generalmente en el respeto sobre todo con aquellos con los que tiene un grado de intimidad o confianza alto, en cuyos casos le otorgan cierta flexibilidad en los convenios de proveeduría. En cuanto a la reciprocidad de información esta se da devolviendo el favor de la misma forma con aquellos que tiene un grado de confianza medio. Al concluir la entrevista, agregó que en relación a los contactos “si hay confianza y es sano, también se basa bajo cierta ética, es decir, nunca pasamos información de clientes ni de precios […] es una de las razones por las que mantenemos negocios a largo plazo”, sin embargo dada la inseguridad en la ciudad han limitado sus contactos, los cuales solo llegan a ellos por recomendación.

3.2.6 Hallazgos Las dos microempresas fueron creadas como una estrategia para la autosuficiencia económica, donde tanto la propietaria como el socio aportaron capital de sus propios recursos para la operación de la empresa, siendo su mercado particularmente local y regional al incluir tanto comensales como clientes de El Paso, Texas. Ambas carecen de un apoyo financiero por parte de instituciones privadas, por lo que han tenido que reinvertir utilidades. En el caso de Mr. Wok ha extendido su red de contactos al solicitar apoyo técnico para profesionalizar el negocio y así acceder a recursos financieros por parte de instituciones públicas. Los dos negocios han creado un bien patrimonial, donde los empresarios han hecho uso de su talento y destreza para dirigir tanto sus negocios como al personal que tienen a cargo, generando empleo e ingreso, con lo cual contribuyen al desarrollo económico local. El uso de las redes de contactos, en ambos casos, es su principal estrategia para allegarse de recursos tangibles e intangibles, sobre todo en las condiciones actuales de violencia e inseguridad que se vive en la ciudad, tal como señala Szarka (1990) al mencionar que el clima socioeconómico influirá en su capacidad para obtener ventajas de las redes. Es precisamente la red de contactos las que les permite reducir riesgos en la toma de decisiones al recibir sin costo recurso económico para inversión, asesorías, capacitación, consejos y facilidades de pago que les permite ahorrar en gastos de transacción, continuar con el negocio e incluso mejorar su actividad empresarial haciendo frente a la competencia en el mercado local y regional. 18

En el caso de Mr. Wok, tal como dice Torcigliani, los principales factores de conexión o asociación son el parentesco familiar, la amistad y la vecindad. Además de conformar recientemente sus relaciones formales con instituciones públicas como la Secretaría de Economía, ITCJ, CANACO y SECTUR. En ambos casos, el denominador común para la conformación de su capital social ha sido la confianza, tal como dice Huggins (2001) al señalar que los empresarios deben confiar en las redes para sobrevivir. Al respecto, Buciega (2009) afirma que el capital social como recurso del desarrollo, permite formas de operación a través de redes sociales informales y formales basadas en la confianza y las normas de conducta. En relación a la subordinación y dependencia de recursos que señala Torcigliani (2006) efectivamente se presenta de forma regular en situaciones de emergencia, buscando alguna recomendación e información que les ayude a hacer frente a la situación, incrementado así la confianza y la cohesión, las cuales permiten crear un ambiente de solidaridad y con ello a enfrentar la incertidumbre de mercado que se vive actualmente en la ciudad.

Conclusiones La participación de las microempresas es importante tanto para una economía local como regional, dado que es la primera estrategia legal y formal que los individuos pueden implementar para la autosuficiencia en el empleo e ingreso, por lo que potenciar su capital social contribuye directamente al desarrollo económico y humano de sus propietarios. Las microempresas, como entes económicos, crean relaciones formales, informales, sociales y de mercado basadas en la confianza. Dichas relaciones les benefician al acceder a información, conocimiento, experiencia, permitiéndoles con ello formar nuevas estrategias de negocio y de mercado así como disminuir sus costos y riesgos. Por tanto, es imprescindible crear políticas públicas dirigidas a fortalecer el capital social de las microempresas como una estrategia para la competitividad y el desarrollo local-regional, a través de generar y potenciar sus redes de interacción, reciprocidad, confianza y solidaridad en la transacción de recursos. Finalmente, es inaplazable que los empresarios, gobierno y la sociedad en su conjunto consideren el capital social empresarial como un factor clave para resolver el reto del desempleo, la desconfianza, la corrupción, la inseguridad y la violencia que se viven en estos momentos en Ciudad Juárez.

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