TIENDAS MÁS EFICIENTES EN ZONAS MARGINALES ¿Círculo virtuoso entre colaboración social, estrategia de mercado y emprendimiento?

Identificar y desarrollar el potencial comercial de la población de bajos ingresos requiere nuevos recursos, capacidades y alianzas comunitarias. Dos preguntas son el corazón del atractivo de hacer negocios en mercados subdesarrollados: ¿por qué hacerlo? y ¿cómo hacerlo? En torno a estas preguntas mucha literatura se ha desarrollado, Segmentos de ingresos (%) de algunos países de América País Nivel Nivel Base de la de ella una importante conclusión que se rescata Alto Medio Pirámide (BdP) es que los pobres, ubicados en la Base de la Jamaica 1,0 10,0 89,0 Pirámide (BdP) de los consumidores por su bajo Perú 0,1 11,1 88,1 poder adquisitivo, están dispuestos a adquirir los Honduras 0,3 12,7 87,0 mismos productos y servicios de la marca y Bolivia 0,7 16,5 82,2 Ecuador* 0,5 21,5 78,0 calidad consumidos por el grupo perteneciente al 0,5 31,1 68,4 siguiente nivel de la pirámide, a pesar de sus México Colombia 1,4 42,1 56,6 restringidos ingresos. Este escenario plantea un Tabla 1. Fuente: World Resources Institute, Jun 2006. complejo e inevitable reto a las empresas, en *Modificada para incluir a Ecuador con datos extrapolados de la de Condiciones de Vida - V Ronda - Oct 2006 del INEC. especial si se considera que más del 65% (Ver Encuesta BdP incluye a población con ingresos menores a 3.260 anuales Tabla 1) de la población mundial está en PPP del 2005 / Aprox. para Ecuador $1750 del 2005. condiciones de pobreza; un reto que lleva a repensar principalmente la estrategias de diseño y distribución de productos y servicios y su cadena de valor. Estos retos de la gestión comienzan a ser abordados en el Ecuador y un caso particular es el programa “Tiendas Más Eficientes” canalizado por la Fundación Huancavilca. Esta ONG, desde el año 1994, se ha impuesto acercar a más de 1000 tiendas de barrio de una zona marginal de la ciudad de Guayaquil a la empresa privada y a su oferta de productos y servicios.

ESCENARIO En 1950, el Guasmo era una hacienda, ubicada en la periferia sur de la ciudad de Guayaquil, una planicie improductiva que solía inundarse durante la época de lluvias. Cómo área abierta y con una cercana vía de acceso que conectaba a Guayaquil con sus servicios portuarios, fue propicia para las invasiones. En 1964, el crecimiento de la población hacia esa zona y la necesidad de vivienda de los habitantes de menores ingresos de Guayaquil, llevó a la Junta Militar de Gobierno a declarar de utilidad pública y de "urgente" expropiación esas tierras. La presencia de oportunistas y la desordenada venta de terrenos originaron graves problemas de viabilidad, servicios básicos y delincuencia en el sector, los cuales permanecen a la fecha. Hoy (año 2008) con una extensión de 2,000 hectáreas el Guasmo tiene una población aproximada de 500,000 habitantes distribuidos en 400 diferentes grupos, denominados cooperativas. Los límites de estas cooperativas tienen una geografía irregular debido a que sus calles no son paralelas, ni transversales, fuera de las calle de principal acceso. Entre los principales problemas socioeconómicos que afronta la población del Guasmo se encuentran: a) limitaciones económicas para acceder a una canasta básica de productos, b) 1

Este caso ha sido preparado por William Loyola, profesor de la ESPAE Graduate School of Management de la ESPOL, con la colaboración de Rafael Coello, estudiante de la promoción MAE XXIV, para servir como base de discusión en clase, más que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión empresarial. El autor agradece el apoyo de la ex alumna Elma Ramirez en la etapa inicial de este estudio.

desnutrición infantil, c) limitadas oportunidades de empleo, d) servicio de aguas servidas de inoperante, e) limitado acceso al crédito y cuando existe este se provee informalmente con altos intereses, f) altos índices de delincuencia, pandillas y zonas de restringido acceso g) ausencia de espacios para recreación y deportes, y h) limitados espacios de atención y diversión para la juventud. De acuerdo a datos del INEC del año 2001, el 46.7% de los habitantes de el Guasmo recibían algún tipo de ingreso mensual que oscilaba entre $100 y $160, es decir entre $3,30 y $5,30 diarios, cantidad que se encontraba por debajo del monto de la canasta de la pobreza de ($219,35) de acuerdo a lo publicado por el INEC a julio de ese mismo año. Las fuentes de ingresos están caracterizadas por diversas formas de subempleo, remesas del exterior enviadas por inmigrantes (estimado en esa época en el rango de $50 a $300 mensuales) y el Bono de Desarrollo Humano de $12 mensuales entregado por un programa de Gobierno desde año 2001 a las familias de escasos recursos, del cual el 95% de las familias del Guasmo son beneficiarias. La economía del Ecuador ha sufrido IPC Ingresos Mensual IPC Diario % Población Anuales ajustes en algunos Nivel de Ingresos Promedio Promedio Población Estimada Millones USD rubros al año 2008. Alto 3.098 103,3 0,5% 67.500 2.509 Las mejoras al Medio Alto 1.146 38,2 6,5% 877.500 12.067 Medio Típico Alto 360 12,0 15,0% 2.025.000 8.748 salario mínimo vital siguieron Medio Típico Bajo 194 6,5 15,0% 2.025.000 4.714 el Medio Bajo 74 2,5 40,0% 5.400.000 4.795 cercanamente Bajo 31 1,0 23,0% 3.105.000 1.155 ritmo de la inflación Tabla 2. Fuente: Negocios y Estrategias Consultores. Ingreso per cápita (IPC) a Mayo 2007. P oblación desde la proyectada a Mayo 2007: 13'500.000. El nivel "Medio Típico" fue segmentado en dos grupos para mejorar la apreciación de la población en la BdP. dolarización, lo que representó $35 mensuales de incremento acumulado desde el año 2004 al 2007; en el año 2008 el incremento de $30 representó un 14% por encima de la inflación ubicándolo en $200 mensuales. Otro ajuste relevante fue el del Bono de Desarrollo Humano que se incrementó en enero del 2007 a $30. El ingreso familiar mínimo se ubicó a marzo del 2008 en $373.34. A pesar de estos ajustes es posible afirmar, de manera general, que los pobres en el Ecuador no ha mejorado significantemente su poder adquisitivo debido a la alta tasa de desempleo y subempleo (60% del PEA a Septiembre del 2007) y el mayor costo de la canasta de la pobreza ($343,29 a marzo del 2008). La Tabla 2 evidencia los tres segmentos más sensibles que constituyen la población en la base de la pirámide en el Ecuador. Segmentación de la población urbana Guayaquil y Quito por IPC

En busca de generar ingresos para el sustento es común que las familias del Guasmo tengan algún negocio en sus viviendas como tiendas de barrio, venta de licores, bazar, venta de comida (Fundación Intervida, 2005). En promedio existen de 5 a 8 negocios cada dos cuadras, y aproximadamente 1600 tiendas en todo el sector. El abastecimiento de productos de primera necesidad para los hogares del Guasmo se caracteriza por dos elementos importantes: a) el consumidor en general no tiene la capacidad económica para realizar el total de las compras semanales, b) también tiene limitaciones para comprar productos empaquetados en presentaciones orientadas a consumo de largo plazo aunque le signifique un ahorro y b) solía ser el último en una muy larga cadena de intermediación que provocaba un precio más alto que el precio referencial de venta del productor. Esta última situación ha cambiado 2

progresivamente desde el desarrollo de un centro de acopio (1994), el establecimiento de un punto de venta mayorista de la cadena de supermercados Mi Comisariato (1995), la creación del mercado municipal como parte del programa Más Alimentos del Municipio de Guayaquil (2001), y el programa de venta directa a las Tiendas Más Eficientes (2004).

CENTRO DE ACOPIO DE LA FUNDACIÓN HUANCAVILCA En junio de 1992, un grupo de empresarios inició un proyecto para crear un centro de desarrollo comunitario, que sería implementado en el Guasmo; con esta primera idea surge la Fundación Huancavilca en febrero de 1993, como una organización no gubernamental (O.N.G), privada y sin fines de lucro, dedicada a la promoción y desarrollo de los sectores marginales, a través de programas de autogestión orientados a impulsar actividades económico-sociales. La fundación, ese mismo año, realizó un levantamiento de información del sector el cual identificó los problemas y necesidades más urgentes con el propósito de desarrollar soluciones para los mismos. La propuesta medular de funcionamiento del centro puede sintetizarse en cuatro ideas centrales: a) trabajo comunitario participativo en zonas con escasas oportunidades de desarrollo, b) desarrollar el interés de la empresa privada del país en este alineamiento comercial y c) lograr el apoyo de autoridades locales y d) concretar el aporte de instituciones sin fines de lucro. Los primeros fondos para el montaje y operación del Centro de Desarrollo Integral Comunitario (C.D.I.C.) de El Guasmo fueron donados por la Fundación CODESPA y la Municipalidad de Guayaquil. Esta última a través de la concesión de tierras en comodato a la Fundación Huancavilca. El primer C.D.I.C se inauguró en el año 1995 se ubicó en el centro del Guasmo bajo la directa administración de fundación. Otras organizaciones sin fines de lucro que han colaborado desde esa fecha con el centro son la Fundación Carvajal de Colombia, Futuro en Marcha de España, e instituciones internacionales como el Gobierno de España, la Corporación Andina de Fomento (C.A.F), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Fondo Ecuatoriano Canadiense de Desarrollo (F.E.C.D), la Unión Europea y varias autonomías españolas. En su estudio del sector, realizado en sus inicios, Fundación Huancavilca encontró de manera específica, un problema de abastecimiento combinado con un alto costo de la canasta familiar básica, por ello, se propuso acortar la cadena de intermediación, para ayudar al tendero de barrio a acceder a precios más bajos en la compra de productos. Con este propósito la fundación decidió diseñar un modelo para vender los productos a las tiendas por medio de un centro de acopio que sirva como punto de encuentro para los tenderos. Este proceso consistía en recibir directamente los artículos de las empresas productoras o distribuidores, almacenarlos y venderlos a los tenderos de barrio, quienes acudían al centro comunitario para abastecerse. En 1994, ya operaba un centro de acopio dentro de Fundación que trasladaba al tendero los beneficios de una cadena de distribución compacta. En ese mismo año, se había constituido en la fundación una asociación de tenderos, con la finalidad de formarlos en atención al cliente, administración de precios, limpieza de locales, higiene de productos y liderazgo dentro de la comunidad; este último tema fue incluido en consideración a la influencia de la tienda de barrio en la

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estructura social de esta comunidad. En esta fase inicial la asociación censó a 272 tenderos del sector de un universo estimado de 1600. Como parte de este proceso y para evidenciar la aplicación de la formación impartida las tiendas eran evaluadas periódicamente por el personal de la fundación. Aquellas tiendas que cumplían con los lineamientos impartidos se categorizaban como supertienda, beneficiándose de mayores descuentos en su compra. Los resultados estuvieron a la vista, un censo realizado por Fundación mostró que el precio de la canasta básica familiar de la zona había disminuido en un el 15%, lo cual mostró que su trabajo en la intermediación había logrado precios más competitivos en el sector. No obstante, los márgenes para la Fundación no eran suficientes ya que los costos de operación eran demasiado altos debido a la falta de experiencia en la administración de inventario, logística y venta.

PUNTO DE VENTA MAYORISTA En 1995, los problemas de gestión del centro de acopio se mantenían y empezó a operar con pérdidas, poniendo en riesgo el capital social de la fundación, por lo que sus directivos decidieron entregar esta función a una organización con experiencia en el manejo de bodegas y de centros mayoristas: la cadena de supermercados Mi Comisariato. A partir de ese momento las empresas auspiciantes debían realizar la distribución de productos al punto de venta mayorista de Mi comisariato como alternativa para llegar a las tiendas de barrio del sector. El supermercado acordó continuar con la venta al por mayor a los tenderos manteniendo precios más bajos que en otras zonas de la ciudad. En este punto de venta mayorista, los descuentos se realizan directamente sobre el precio del producto y no se requiere la tarjeta de descuento utilizada en el resto de los supermercados de la cadena, la misma que tiene un costo anual para el comprador final de $30. La nueva forma de bodegaje más eficiente provista por un tercero (Mi Comisariato) fue atractiva para algunas de las empresas afiliadas, pero otras empresas lo vieron como un canal tradicional que no agregaba valor. Las tiendas también sentían la amenaza de ser desplazados por el punto de venta mayorista quien además de atenderlos también atendía al público. Atentos a esta situación, Fundación Huancavilca realizó gestiones que motivaran la distribución directa de las empresas afiliadas hacia tiendas del sector para sí fomentar el desarrollo de un canal alternativo de distribución y mantener la presión sobre los precios en el sector.

PROGRAMA MÁS ALIMENTOS DEL MUNICIPIO DE GUAYAQUIL En el año 2001, el Municipio de Guayaquil desarrolló, con el apoyo y asistencia técnica de Fundación Huancavilca, el programa “Más Alimentos”, con cobertura en los sectores marginales de Guayaquil, entre ellos El Guasmo. La experiencia y participación de la Fundación Huancavilca ayudó al Municipio a comprender la cultura propia de estos sectores y a elaborar mecanismos de entrega de víveres al consumidor final. Este programa facilitó aún más el acceso a productos de primera necesidad con precios bajos y peso completo a las familias de escasos recursos. Esto se logra permitiendo el acceso a productores y mayoristas a la red de mercados municipales creada por el mismo Municipio de Guayaquil. Los 4

mercados municipales empezaron a recibir los artículos en respuesta a un llamado de colaboración con las zonas vulnerables de Guayaquil realizado personalmente por el Alcalde de la ciudad. En este proceso el Municipio cumple un rol facilitador entre el productor o mayorista, los dos mercados municipales del Guasmo y el consumidor final, al proveer un lugar de almacenamiento y venta de bajo costo y controlar su calidad, peso y precios. Si bien existió una importante transferencia de conocimientos de la Fundación al Municipio sobre el sector, no se encuentran otros intercambios relevantes que puedan comentarse, además de que los consumidores y tenderos incorporaron a través de los mercados municipales un medio adicional de compra y que esto permitió a la Fundación el desarrollo de una relación más cercana con el Municipio de Guayaquil. Es interesante notar que las asociaciones de transportistas de tricimotos de la zona del Guasmo extendieron su servicio de transporte de pasajeros para ofrecer el servicio de compra de productos en el mercado para entregarlo a los tenderos. La telefonía celular juega aquí el rol de habilitador clave, ha permitido el desarrollo de las relaciones entre los minoristas del mercado, los emprendedores del transporte y los tenderos; ahorrando tiempo y asegurando abastecimiento de perecibles día a día.

PROGRAMA TIENDAS MÁS EFICIENTES (TME) El Municipio de Guayaquil en iniciativa conjunta con la Fundación Huancavilca decidió poner en marcha el programa T.M.E. en el año 2004, en colaboración con un grupo de empresas privadas: Kellog´s (cereales), Indulac (lácteos), Nirsa (pescado enlatado), Cervecería Nacional (bebidas alcohólicas y agua envasada), Banco Solidario, Proesa/Itabsa (tabaco), Pronaca (cárnicos), Kimberly Clark Ecuador (productos de papel), Bellsouth (Telefonía) y Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos (azúcar). Como parte del esquema de colaboración, estas empresas reciben de la Fundación Huancavilca una base de datos de aproximadamente 360 tiendas afiliadas al programa con información sobre los productos más vendidos y además realiza actividades de supervisión de la distribución y comercialización de sus productos. Este proyecto tiene como finalidad que el tendero expenda productos de calidad, que muestre a sus clientes una lista de precios y que reciba directamente de la empresa los productos sin intermediarios, dijo Viviana Almeida al diario El Universo cuando fue entrevistada en febrero del 2008. En el año 2009 las empresas auspiciantes del programa TME eran: Compañía de Cervezas Nacionales, Sociedad Agrícola e Industrial San Carlos, Unilever Andina Ecuador (margarinas, helados, productos de limpieza), Industrias Lácteas TONI (lácteos), PRONACA y Kimberly Clark Ecuador. El programa TME, se fundamenta en un modelo de responsabilidad social empresarial sustentable que busca un acercamiento entre la empresa privada (productor) y la comunidad más pobre, a través de un proceso de comercialización con la tienda a quien el productor beneficia con porcentajes de descuento (promedio del 2%) que se traducen en precios más bajos para el consumidor final que en el resto de la ciudad. Este programa llevaría los productos comercializados en mercados municipales también a los tenderos a través de la misma red de distribuidores directos. TME también tiene como finalidad agremiar a los tenderos para la búsqueda de mejoras en sus tiendas y capacitarlos constantemente como forma de ayudarlos a crecer en su negocio. TME establece en su diseño que las tiendas deben guardar una distancia de mínimo diez cuadras para 5

evitar la competencia entre ellas, y lograr ser preferentes entre el resto de tiendas del sector. El mantenimiento de la higiene en los productos de venta, fachadas limpias, mejor atención al cliente y mejores precios como objetivos del programa, incentivaron la voluntad de los tenderos a entrar en el proceso de reclutamiento. El proceso de selección fue realizado por Fundación en base a requisitos similares a los de las supertiendas. Un límite de 360 tiendas fue solicitado por el Municipio de la ciudad, organización que en el momento de inicio del programa era el único apoyo financiero para el mismo. Dos testimonios brindados por tenderos de barrio afiliados describen en parte los beneficios de este modelo de negocios: “Ahí he aprendido cómo ahorrar, a llevar correctamente las cuentas y salir adelante con este pequeño negocio”, manifestó Luis Vázquez al diario El Universo en febrero del 2008. “El otro día le dije a Luis (coordinador de la fundación) que me intereso bastante por los precios; yo manejo precios, se puede decir de mercadeo, el mercado usted sabe que pide un precio barato y el precio aquí también debe ser barato para que la gente no suba al mercado (municipal) sino que se quede aquí. Por ejemplo, un atún que en todas partes le venden en 0,85, yo le vendo en 0,80, la Bonella (margarina) que en otras partes la venden en 0,25, la vendo a 0,20, me gano 2 a 3 centavos en cado uno, pero en bulto, en volumen tenemos la ganancia”, declaró en una video entrevista uno de los propietarios de tienda en enero del 2008.

Estimaciones del tamaño del mercado de Tiendas Más Eficientes En base a información públicamente disponible, conversaciones directas con los tenderos, observación en el campo, prácticas de la industria y extrapolaciones lineales es posible estimar el tamaño de este mercado y las implicaciones para los grupos de interés (productores y tenderos). Partiendo de que el mercado atendido es una población de bajos recursos económicos, que desea adquirir los mismos productos básicos que el resto de la sociedad a menor precio y en presentaciones de menor tamaño, esto debido a su limitado poder adquisitivo; y considerando que el flujo de sus ingresos económicos tienen en general una característica irregular, se revela que la forma en que la tienda de barrio añade valor a sus clientes es por medio de desagregar los productos en presentaciones pequeñas con el propósito de reducir el precio por unidad y al conceder una pequeña línea de crédito de corto plazo con el fin de sincronizar los pagos por las compras al flujo de los ingresos del cliente. En la dimensión social la tienda de barrio es un lugar para socializar lo propio y lo ajeno, dejar recados y encargos, solicitar protección o pedir que miren la casa en ausencia y es el reflejo del estado de la economía barrial. Los valores de compras y ventas son estimados obtenidos por observación en campo y entrevistas a tenderos y distribuidores de productos. Es posible que los estimados no coincidan con los que la Fundación Huancavilca tiene en sus registros. 6

En el contexto del tamaño del mercado, en una aproximación conservadora, cada una de las tiendas compra un promedio de $157 diarios en productos y recarga en promedio un margen de entre el 8% y 15%, lo que representa utilidad bruta mensual promedio para el tendero de $542. Se estima que los gastos de operación de la tienda pueden estar en un máximo de $100 mensuales, esto deja al tendero en promedio ingresos netos de $442 mensuales. Ver Tabla 3. Por otro lado, se estima que las 360 tiendas compran de manera agregada un promedio de $56.548 diarios, lo que representa un canal de venta con un mercado de alrededor de 20 millones de dólares anuales. Considerando las prácticas comerciales locales se estima un margen promedio del productor o mayorista del 17.5%, lo que le representa beneficios brutos de entre 3 y 4 millones de dólares anuales. Adicionalmente, de la mezcla de productos ofrecidos por las tiendas se estima que el 80% de las ventas corresponde a productos procesados por la empresa privada y que el número de oferentes (empresas) que pudiese satisfacer el portafolio de estos productos a las tiendas puede estar entre 10 y 20; a partir de estos supuestos puede calcularse entonces que el Guasmo a través de las Tiendas Más Eficientes representa en promedio utilidades brutas de entre 142 mil y 285 mil dólares anuales para cada oferente de productos procesados. Ver Tabla 4.

PRINCIPIOS DE INNOVACIÓN DE LA BdP Y LA CADENA DE VALOR Cómo hacer negocios en la base de la pirámide sigue siendo un problema para la mayoría de las empresas; las investigaciones se orientan a proponer nuevos modelos de negocios que combinan los recursos y experiencias de ONGs con las competencias de las corporaciones privadas, la activa participación de emprendedores del sector y el apoyo de agencias de desarrollo. (Prahalad, 2005). En estos modelos la filantropía empresarial es reemplazada por una propuesta rentable de desarrollo económico y social sostenible para la comunidad pobre, a la que se venden productos diseñados para sus necesidades, esto apalancado en el prestigio, conocimiento, relaciones y capacidad para promover iniciativas de desarrollo que tienen las ONGs en su zona y en la optimización de costos por medio de la creación de oportunidades para la directa participación de emprendedores de la comunidad. La Figura 1 resume los intercambios relevantes entre los grupos de interés con excepción de las Agencias internacionales de desarrollo.

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En el modelo propuesto por Prahalad (2005) se hace referencia a 12 principios para la innovación para la co-creación de beneficios en la Base de la Pirámide (numerados del 1 al 12 en la Figura 2). Con el propósito de facilitar la identificación de la responsabilidad funcional y de los actores relacionados estos principios de innovación han sido categorizados como iniciativas habilitantes en un modelo adaptado de cadena de valor. La estructura de la cadena de valor propuesta considera al área funcional Innovación de productos separadamente de la función “Mercadeo” (Francés, 2006); mientras que en las otras funciones: Producción, Logística (Interna y Externa), Mercadeo y Servicios Postventa se ha imputado las Innovaciones de procesos requeridos para participar en la BdP. Ver Figura2. Esta perspectiva de los principios de co-creación de valor de Prahalad resalta que las ONGs (identificadas con la “O”) requieren competencias y capacidades en 9 de las 12 iniciativas.

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Mientras que en los modelos planteados el énfasis está en: a) las innovaciones que pueden incorporarse en los intercambios entre la organización y los grupos de interés y b) en el alineamiento de la cadena de valor de la organización en estos intercambios; otros modelos, como el del SEKN (Social Enterprise Knowledge Network), Austin et al (2005), enfatizan dimensiones o factores diferentes como Propósito, Propulsores de Integración, Procesos y Estructura y Fuerzas Contextuales. Los modelos sugeridos ofrecen esquemas para el análisis de este caso o casos similares, sin embargo no deben entenderse como el instrumento para evaluar una correcta o incorrecta gestión, sino más bien como herramientas para explorar posibilidades de creación de valor.

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Análisis de las Iniciativas de Innovación de la Fundación Huancavilca En el contexto de los dos modelos mencionados (Actores e intercambios en la co-creación de beneficios (Figura 1) y Cadena de Valor adaptada a los principios de innovación de la BdP (Figura 2) analice, diagrame y narre sintéticamente su evaluación con respecto a las siguientes alternativas estratégicas tomadas por la Fundación: 1. Centro de Acopio 2. Punto de venta mayorista 3. Programa “Tiendas Más Eficientes” Su trabajo debe revelar, para cada alternativa estratégica, los intercambios particulares de beneficios, los principios de innovación a que se recurrieron (indicando el número del principio) y la forma particular que ellos tomaron. Finalmente, usted está invitado a sugerir un diseño de iniciativa estratégica realista para la Fundación Huancavilca que tomando en cuenta los principios de innovación de la BdP y el modelo de la Cadena de Valor co-cree mayor valor que los hasta ahora descritos en este caso.

Referencias Austin et al. (2005). Alianzas sociales en América Latina. Enseñanzas extraídas de colaboración entre el sector privado y organizaciones de la sociedad civil. Washington DC: Inter-American Development Bank & David Rockefeller Center for Latin American Development Studies, Harvard University. Brugmann, J. & Prahalad, C.K. (2007). Cocreating Business’s New Social Compact. Harvard Business Review, 2, 80-90 El Universo (2008, Febrero 26). Tenderos que se preparan para ofrecer un mejor servicio. El Universo. Descargado el 25 de marzo de 2008, de http:// www.eluniverso.com Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa. Pearson – Prentice Hall. Instituto Nacional de Estadística y Censos. (2001). VI Censo de población y V de Vivienda. Disponible en http://www.inec.gov.ec Instituto Nacional de Estadística y Censos. (2008). Canasta Familiar Básica Nacional y por Ciudades. Disponible en http://www.inec.gov.ec London, T. & Hart, S. (2004). Reinventing strategies for emerging markets: beyond the transnational model. Journal of International Business Studies, 35, 350-370. Prahalad, C.K. (2005). La oportunidad de negocios en la base de la pirámide. Bogotá, Colombia: Editorial Norma. Seelos, C. & Mair, J. (2007). Profitable business models and market creation in the context of deep porverty: A strategic view. Academy of Management Perspectives, 4, 49-63. World Resources Institute (2006). El mercado de la mayoría. Proyecto de Desarrollo a través de la Empresa. http://pdf.wri.org/market_of_majority_spanish.pdf. 10