TITULO: MITOS Y REALIDADES LIDERAZGO MILITAR

DEL

AUTOR: Carlos García-Guiu López INSTITUCION PROCEDENCIA: Mando de Adiestramiento y Doctrina. Ejército de Tierra. DIRECCIÓN ELECTRONICA: [email protected] RESUMEN: El liderazgo militar constituye uno de los factores humanos clave que permite a los ejércitos cumplir sus misiones eficazmente. En la comunicación se analizan temas de relevante interés como el liderazgo auténtico, la toma de decisiones, la gestión y su relación con el liderazgo o la ética aplicada a la organización militar. Se plantea la necesidad de estudiar la realidad empleando el método científico frente al desarrollo de teorías engañosas o inconsistentes. Se destaca la importancia de obtener la capacidad operativa de las unidades militares a través de su adecuado diseño para los cometidos encomendados, la importancia de la cohesión y con un adecuado adiestramiento. En dichas unidades los auténticos líderes son una referencia y ejemplo de competencia profesional, conducta moral e integridad. PALABRAS CLAVE: Liderazgo, Mando, Ética militar, Ejército, Toma de decisiones. BREVE BIOGRAFIA DEL AUTOR Teniente Coronel de Ingenieros. Destinado en la Dirección de Doctrina, Orgánica y Materiales del Mando de Adiestramiento y Doctrina. Diplomado en Vías de Comunicación, Licenciado y master en investigación en psicología. Doctorando en Psicología. Especialista en estudios e investigaciones relacionadas con psicología social y de las organizaciones, psicología educativa, liderazgo, procesos de equipo, ética y responsabilidad social.

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INTRODUCCIÓN

Uno de los factores clave para alcanzar el éxito y la efectividad de las unidades militares es desarrollar en sus componentes, a todos los niveles de mando, una adecuada capacidad de liderazgo. Su importancia se destaca tanto en las Reales Ordenanzas para la Fuerzas Armadas como en las publicaciones doctrinales del Ejército de Tierra. También al plantearse las bases de un moderno ejército del siglo XXI se destaca que las actividades relacionadas con el personal, la enseñanza, la instrucción y adiestramiento, son claves para potenciar el liderazgo de sus componentes y una prioridad para Ejército de Tierra. Sin embargo, en ocasiones, en las organizaciones, se desarrollan ciertas creencias basadas en tópicos. Son suposiciones que tienden a mantenerse de una manera informal, a lo largo del tiempo. Unas pueden ser acertadas, sin embargo, otras no responden a fundamentos científicos y tampoco están basadas en experiencias reales actuales. En el presente trabajo de investigación se analizan, a través de una profunda revisión documental, diferentes conceptos relacionados con el mando y liderazgo militar. Artículos, estudios, trabajos y publicaciones de carácter científico y de tipo profesional, tanto en el ámbito nacional como internacional, sirven para basar razonamientos y principios que son de plena aplicación para las unidades militares y en general para las organizaciones. La investigación, la experimentación, la validación de modelos y conceptos, tanto en el ámbito civil como militar, destacan por su valor de permitir progresar al conocimiento. Una aproximación crítica a la realidad, apoyada en un método científico, permite estudiar la realidad con un mayor rigor intelectual, buscando explicaciones válidas y aceptando hechos corroborados. Implica también rechazar teorías engañosas o inconsistentes. A lo largo del presente documento se tratará de revisar un fenómeno clave para la profesión y el ethos militar, el mando y el liderazgo militar, efectuándose la aproximación fundamentada en informaciones procedentes de décadas de investigaciones científicas, estudios especializados y experiencias contrastadas de prestigiosos profesionales de la milicia. 2.

MITOS Y REALIDADES

Con objeto de ir analizando diferentes posibles ideas relacionadas con el liderazgo, las unidades militares y su cultura, se han seleccionado unos tópicos que se desglosan en un mito y una realidad asociada. En el presente trabajo podemos entender el mito como: “aquella creencia o idea que sin estar fundamentada en datos objetivos o científicos se considera como una posible verdad y se mantiene en el tiempo. En ocasiones, puede servir como referencia en

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los criterios de actuación para los componentes de una organización o grupo”. Como complemento al mito se enuncia en cada apartado también una realidad. Las proposiciones que se establecen como realidades son: “aquellas afirmaciones dotadas de un rigor intelectual, basado en información de calidad procedente de estudios desarrollados a través de métodos científicos contrastados, basadas en el consenso de la comunidad científica y en el control de expertos sobre la temática estudiada”. La necesidad de analizar las creencias y supuestos, escritos o mantenidos por tradición oral, radica en su posible influencia sobre la cultura de las organizaciones. La cultura en las organizaciones se entiende como el conjunto de valores, normas, experiencias, expectativas, creencias y políticas existentes, que son aceptadas y practicadas en la propia organización. La importancia de disponer un buen conocimiento cultural es que permite conocer y afrontar las mejoras en las organizaciones, ya que aporta la visión general para comprender el comportamiento y motivaciones de sus integrantes, favoreciendo la posibilidad de efectuar los cambios necesarios. De esta manera, no se puede entender la formación del personal en la organización, la transformación, el desarrollo o el cambio planificado si no consideremos la propia cultura de la organización. La cultura se constituye como un patrón de supuestos básicos compartidos, que el grupo aprende, en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna. Los supuestos, de esta manera, pueden ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. Con objeto de aportar una información relevante y fundamentada, como argumentación de los diferentes apartados del presente trabajo, se ha efectuado el estudio de documentos tanto de carácter científico como otros de tipo más profesional o técnico. Las fuentes sobre las que se fundamentan citas son publicaciones de la organización de la ciencia e investigación de la Organización el Tratado del Atlántico Norte (OTAN), NATO Search & Technology Organisation (STO), publicaciones científicas nacionales e internacionales, así como diferente literatura militar especializada de reconocido prestigio. 3.

LOS MITOS DEL LIDERAZGO

3.1 Mito primero. El líder que no abusa se desprestigia. Realidad: el líder que abusa no desarrolla un liderazgo auténtico El liderazgo auténtico (Avolio y Gardner, 2005, 315) basa sus fundamentos en una concepción ética y moral del mando. También el liderazgo transformacional (Bass, 1985) que ha fundamentado la concepción del liderazgo militar en muchos ejércitos considera los aspectos morales como determinantes para explicar cómo las

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organizaciones pueden ser más efectivas, mejorando la cohesión de las unidades y el rendimiento de sus componentes. Tanto las teorías basadas tanto en el liderazgo transformacional, ético y auténtico, con investigaciones en entornos civiles y militares, refuerzan la idea de que existen factores clave que deben manifestar los líderes frente sus subordinados. Integridad, ejemplaridad, transparencia, conducta moral y ética son cualidades que deben estar presentes para entender el liderazgo de una manera completa en integral en su verdadera esencia. Conocidos casos en los tiempos actuales, como la quiebra de la prestigiosa consultora Arthur Andersen, o el origen de crisis económicas debido a sistemas corruptos han hecho en los últimos tiempos destacar en la sociedad la importancia del liderazgo ético. También casos vividos en los últimos años en el entorno militar, como las vejaciones a prisioneros de Abu Ghraib (Irak) o la posibilidad que se desarrollen en operaciones crímenes de guerra hacen, necesario plantear la importancia de liderazgo ético por su incidencia en las conductas de los componentes de las unidades militares y también sus posibles implicaciones estratégicas. La ética militar profesional, en definitiva, está construida por un sistema de principios y criterios basados en el compromiso con los valores de la sociedad, el respeto a los derechos humanos, las leyes y normas existentes. Por ello, para que se desarrollen conductas éticas, que implican una ausencia de abuso, además de respetarse normas y ordenanzas es necesario también velar por su desarrollo y aplicación en el día a día. Los líderes promueven los valores y la ética a través del ejemplo, favoreciendo la transparencia, fomentando un clima de integridad en relaciones y procedimientos. Luchan contra la conformidad, enfrentándose a los riesgos y conflictos éticos que se plantean. Un proyecto de investigación actuales más ambiciosos sobre liderazgo internacional es el conocido como proyecto GLOBE (Gil y Martí, 2011, 215). Uno de sus objetivos era precisamente estudiar qué atributos específicos y conductas que se asocian a un liderazgo efectivo. Se observó, tras analizar los datos recogidos en las investigaciones, que existían cualidades universales que comparten las culturas. Entre los atributos positivos universales del líder destacaba ser justo y honesto entre otros. Por otra parte, se identificaron igualmente de forma universal una serie de atributos negativos como ser despiadado, autocrático, egocéntrico o malicioso. Las prácticas injustas, la arbitrariedad o la extralimitación son formas de abuso que además de ser atentados al derecho individual desarrollan conductas antisociales que minan la cohesión y espíritu de cuerpo que debe existir en los equipos y unidades militares. En definitiva, el abuso de los líderes y su tolerancia entre los líderes subordinados provoca entre los subordinados una menor efectividad, motivación y desempeño profesional. También otros factores negativos asociados a la injusticia en las organizaciones son

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una menor dedicación profesional, el aumento del estrés y una menor retención en los puestos de trabajo. 3.2 Mito segundo. El protagonista del liderazgo es el líder. Realidad: El liderazgo es un proceso basado en el líder, subordinados y otros factores. Para entender de una manera más completa el liderazgo es necesario considerar en primer lugar que es un proceso, basado principalmente en una compleja interacción entre el líder, subordinados y otros factores con un carácter marcadamente dinámico. A lo largo de décadas de estudio en el campo de la dirección de organizaciones y liderazgo, se han ido postulando modelos teóricos que tratan de identificar la conducta humana, sus procesos y consecuencias. Dichos modelos, que se contrastan en investigaciones empíricas se perfeccionan progresivamente a través de la experimentación y su validación. Uno de los modelos más apropiados, que nos pueden ayudar a comprender una parte de la variada relación que se desarrolla en las unidades militares, es el desarrollado en un informe técnico elaborado en uno de los paneles de la OTAN (RTG HFM-127) relativo a factores humanos (Figura 1). En dicho trabajo, se plantea un modelo de eficacia en el mando de los equipos militares y se describe una serie de antecedentes o condiciones con unos procesos y sus resultados posteriores asociados. En los antecedentes, uno de los componentes es el líder del equipo. Sin embargo, también debe ser considerado el contexto de la misión, las características de la tarea, la organización, los componentes del equipo y el propio equipo constituido. El liderazgo no puede ser explicado sin subordinados o el entorno en que se desarrolla De esta manera, analizando los componentes del modelo, se puede entender que en ocasiones, equipos con líderes mediocres puedan alcanzar resultados aceptables. Líderes anodinos, con subordinados de calidad como integrantes de su equipo, en determinadas organizaciones y contextos, pueden alcanzar niveles medios de eficacia y competencia.

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En definitiva, la eficacia de las unidades alcanza su máxima expresión cuando existe un sentimiento de “nosotros” generado por el líder, están entrenados para no pensar en el “yo”, sino para pensar en el “equipo”. Dicha construcción de esa identidad de grupo es una de las características que cohesiona a las unidades dotándolas de una potencia que le permite afrontar los riesgos del combate y mejorar su supervivencia. El peso más importante del criterio para elevar a la categoría de líder a un mando militar es el propio reconocimiento que le proporcionan los subordinados y el compromiso que existe para cumplir las misiones de la unidad en la que sirven. En el liderazgo militar se desarrolla un proceso de influencia, siendo clave el que se desarrolla sobre los subordinados, que favorece la obtención de unos objetivos establecidos en el marco de la misión general. Uno de los desafíos característicos para la organización militar es que, siendo necesarios tanto líderes como subordinados competentes, se debe de estar continuamente formando nuevas unidades operativas eficaces, polivalentes, que asumen misiones en variados entornos exigentes y arriesgados como son las operaciones. Dichas situaciones normalmente también se desarrollan en ambientes complejos, multinacionales y multiculturales, tanto por las características de los propios integrantes de las alianzas en las que se participa, como por las peculiaridades de las zonas de operaciones. La esencia del modelo OTAN de eficacia de los equipos militares, planteado en el presente apartado, es que para conseguir la efectividad hay que considerar que líderes y subordinados, constituyendo un equipo, que se enfrentan a una misión en un contexto determinado. Tras una situación inicial los equipos continuamente se trasforman, siendo críticos los aspectos relacionados 5-16

con la propia organización del trabajo y los aspectos sociales. La propia adaptación del equipo debe favorecer una mejora del proceso de toma de decisiones y el conocimiento de la situación, existiendo simultáneamente procesos de mutua implicación, compromiso y desarrollo de la responsabilidad. 3.3 Mito 3. Liderar es dar buenas órdenes. Realidad: se lidera con el ejemplo, sentido de la misión y valores Uno de los aspectos a considerar en el liderazgo son los cometidos relacionados con dar y transmitir órdenes e instrucciones. Sin embargo, liderar en las organizaciones del siglo XXI implica también establecer unos objetivos, una visión compartida, unos valores y una identidad en el grupo. El líder militar no puede ser únicamente un mero generador o transmisor de órdenes. Como responsable su unidad también debe de considerar que su propio ejemplo es clave para establecer referencias para sus subordinados. Las Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas también destacan la importancia del ejemplo al considerar que todo jefe “Será permanente ejemplo ante sus subordinados, destacando por su competencia, liderazgo y profesionalidad”. Al hablar de dirección en organizaciones, un planteamiento clave para desarrollar un liderazgo estratégico es el conocido como gestión por valores. La gestión por valores surge como una evolución a la basada en instrucciones u órdenes y a la desarrollada por objetivos. Se impone la necesidad de disponer una guía más avanzada, basada en conceptos inmateriales de referencia, como son los valores, en momentos de indefinición o complejidad. La realidad actual está marcada por una necesidad de asegurar una mayor autonomía, responsabilidad y profesionalidad de los subordinados. Los líderes, además de desarrollar cometidos propios de dirección, son responsables de la necesaria transformación, trabajan para que suceda lo necesario, son facilitadores para promover la actividad y favorecen el desarrollo personal de todos los componentes de la organización. La gran limitación de desarrollar sistemas de gestión solo basados en órdenes es que inhibe la iniciativa y puede hacer centrar el esfuerzo de los subordinados en sólo cumplir las órdenes u objetivos. Puede valer para resolver rutinas y emergencias, pero para desarrollar la creatividad necesaria para afrontar los problemas complejos, se precisa una comprensión de la misión e identificación con los valores que se quieren alcanzar. La iniciativa y el carácter emprendedor deben manifestarse con conocimiento e implicación en la misión, siendo tomada conforme al espíritu y la intención del Mando. El militar, en esta manera de desarrollar sus cometidos, no se conforma con simplemente ejecutar las órdenes. Es necesario adaptarse a las circunstancias, ser consciente de la oportunidad de las acciones, de la creciente incertidumbre, de los rápidos cambios de las situaciones y la gran descentralización que requieren las operaciones actuales.

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3.4 Mito cuarto. El buen líder decide rápido y sin consultar. Realidad: la situación y naturaleza de los problemas definen urgencia y grado de participación en la toma de decisiones Tomar decisiones es uno de los cometidos que caracteriza a los líderes. Diariamente todo mando militar debe de hacer frente a múltiple decisiones relacionadas con el personal, la táctica, la logística y la administración. Unas decisiones son de carácter urgente y otras más rutinarias. La manera de afrontarlas puede ser de manera verbal o formalmente en otras ocasiones. Cuando se trabaja en entornos más operativos la expresión normal del propósito del mando es a través de órdenes tipo misión. La clase, número e importancia de las decisiones que se toman son factores que realzan la necesidad de un liderazgo de calidad. En ocasiones, puede considerarse que tomarse tiempo para resolver los problemas o consultar para decidir es una debilidad del mando. Nada más lejos de la realidad. Cada problema y situación tiene unas características de urgencia. El tiempo requerido, la importancia del tema o grado implicación de los subordinados aconsejan diferentes formas de resolución. Uno de los modelos más extendidos de toma de decisiones es modelo de Vroom y Yetton (Vroom, Yetton y Jago, 2005) en el que los líderes pueden mantener posiciones que varían desde unas más autoritarias o individuales a otras más participativas. Se puede optar al tomar una decisión por diferentes opciones: - Decidir sin consultar, solo contando con la propia información disponible - Obtener información de los subordinados y decidir - Compartir el problema y aceptar propuestas de solución decidiendo solo - Compartir con los subordinados el problema, explorar propuestas de solución y considerar la solución propuesta por el grupo. Esta forma de decidir requiere también una importante experiencia por parte del líder. Es necesario identificar el grado la calidad que necesita la decisión, conocer si lo subordinados están alineados con los objetivos de la organización e incluso analizar si los problemas están definidos o estructurados. También es preciso valorar la urgencia de la decisión, el grado de compromiso con la aceptación que demandan las soluciones o conocer el grado de colaboración y madurez de los subordinados con los que contamos. Como puede comprobarse, a través de este modelo, existen diferentes variables que es necesario considerar y criterios que se necesitan establecer antes de orientarnos a tomar un tipo de decisión u otro. Otro aspecto sobre el que es necesario reflexionar también al considerar la toma de decisiones es el respeto que se debe mantener por las competencias y responsabilidades propias de los subordinados. Existen decisiones que normalmente deben ser de tomadas por los directos responsables. Es necesario ser cuidadoso en permitir a los subordinados que ejerzan las funciones sin injerencias y desempeñen 7-16

los cometidos que les corresponden. De esta manera, se tiene que buscar que se mantenga la adecuada autoridad asociada cada nivel de mando, evitando en lo posible invadir competencias. Si bien los modelos racionales de toma de decisiones (Vroom y Yetton, Vroom y Jago, Teorema de Pareto, Método DAFO) no son fórmulas magistrales, si que pueden orientar y facilitar a los lideres ayudar a entender que existen diferentes formas de decidir en función del contexto. Dichas técnicas ayudan a mejorar la capacidad de análisis de los problemas planteados y la toma de decisiones, en especial a los problemas complejos y mal estructurados. En general, en situaciones de alto riesgo, como puede ser el que se desarrolla en operaciones, se deberán tener preparadas respuestas que se han entrenado a través de una instrucción y adiestramiento realista definido por unas tácticas, técnicas y procedimientos adecuados. Pueden plantearse siempre situaciones donde es necesario resolver y decidir con rapidez. Existe un punto de tiempo crítico de decisión que si se traspasa la respuesta no alcanzará los efectos deseados o no se podrá aplicar. Se requiere templanza, experiencia y juicio para no precipitarse ni retrasarse al tomar decisiones. Una de las mayores cualidades del líder para la resolución de los problemas es poder identificar el tiempo preciso y adecuado, el momento requerido para decidir, el grado de intervención y el nivel de participación de los subordinados. Es muy útil conocer y emplear las variadas técnicas de asesoramiento que pueden favorecer la eficacia y una mejora en la calidad de las decisiones del líder. 3.5 Mito quinto. Ser buena persona asegura ser un buen líder. Realidad: las buenas personas, en ocasiones, pueden hacen cosas malas Fue una de las masacres en la que sin razón murieron 16 civiles, de ellos nueve niños y tres mujeres, conmocionando a la comunidad internacional en la guerra de Afganistán. Un sargento estadounidense, casado y padre de dos hijos, con un historial ejemplar, condecorado, veterano de Irak, fue el protagonista del hecho. Herido dos veces durante sus tres periodos de servicio en Irak, decía que le habían asegurado que no volvería nuevamente a una zona de guerra. Disgustado por tener que ir a la guerra por cuarta vez, afectado emocionalmente después de que hirieran a sus compañeros y quizás una combinación de estrés, alcohol y asuntos domésticos desencadenaron la debacle. También existen antecedentes relacionados años antes de asesinatos en Kandahar, Irak o las torturas acontecidas en la prisión de Abu Ghraib. En Abu Ghraib guardianes militares torturaron y humillaron a prisioneros en Irak, exhibiendo ante el mundo imágenes de crueldad y sadismo extremo. Una prisión abarrotada en una zona de combate, turnos de guardia de doce horas siete días a la semana, militares poco formados, inmaduros, unos procedimientos de interrogatorio

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equivocados, el miedo, la falta de control y escaso liderazgo de los responsables del centro pudieron ocasionar los abusos. El profesor Zimbardo (Zimbardo, 2007) justifica la razón por la que a veces “chicos buenos” pueden hacer “cosas malas” con lo que denomina el efecto Lucifer. Una persona puede convertirse en amable o cruel, compasivo o egoísta por efecto de las situaciones sociales en las que se vive. El estrés, la fatiga de combate, el aburrimiento, la falta de liderazgo de los jefes, el mal adiestramiento o condicionantes psicosociales como la conformidad, el anonimato o la deshumanización pueden hacer que personas corrientes, incluso buenas, avancen por el camino equivocado. Explica el científico que existen hechos inexcusables. También plantea que “No se necesita un motivo, todo lo que se necesita es una situación que facilite cruzar la línea entre el bien y el mal”. La literatura científica describe experimentos de decisión y obediencia (Milgram, 1974) donde la conformidad y la presión social pueden hacer a los participantes que desarrollen decisiones injustas y actos de violencia hacia el prójimo, sin motivo aparente, pero condicionados por la situación que se crea. Para las unidades militares el correcto adiestramiento y un liderazgo efectivo a todos los niveles de mando puede ser la mejor prevención de actos indeseables de sus componentes. Los modelos que tratan de explicar el desarrollo de la cohesión y la moral en las unidades militares están basados en los líderes competentes con unidades adiestradas correctamente. Además se destacan también como factores clave la confianza, la instrucción y adiestramiento realista. De esta manera los resultados que se obtienen a través de la cohesión de unidad serían la efectividad, el rendimiento y la reducción del estrés. 3.6 Mito sexto. Un buen gestor es un buen líder. Realidad: el líder además de gestionar tiene iniciativa y asume riesgos. “Los gestores son necesarios. Sin embargo, los líderes son esenciales” Con esta frase el mariscal de campo Slim resumía su manera de entender la gran diferencia entre los conceptos de gestión y liderazgo. Para él, un gestor centra sus esfuerzos en usar adecuadamente los recursos para alcanzar los objetivos. En cambio, el líder desarrolla el arte de influir y dirigir a las personas hacia el cumplimento de la misión. Bennis (Bennis y Tomas, 2012), un famoso autor en temas de dirección y liderazgo destaca también, al diferenciar a gestores y líderes, en la menara de describirlos. Plantea que el líder innova frente al gestor que administra, el gestor tiene una corta perspectiva y el líder tiene una perspectiva a largo plazo; el gestor pregunta como y donde, mientras que el líder pregunta qué y porqué. El gestor acepta el status quo pero el líder lo desafía. En la literatura científica, a pesar de que no existe un criterio unificado, se plantea un cierto acuerdo al explicar las diferencias entre

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gestores y líderes. La idea más aceptada por autores como Bass, Kotter o Minzberg es destacar el punto de que el término gestión y liderazgo son procesos diferentes, pero que no necesariamente tienen que ser desarrollados por personas diferentes. Los gestores están considerados como responsables de los recursos materiales o humanos, actúan como líderes formales, ocupando los cargos establecidos por la propia organización. Un gestor que sea un lider debe de mostrar iniciativa, adaptación y voluntad de mejorar los sistemas que emplea la organización. Los verdaderos líderes crean y cambian los sistemas, los simples gestores solo los alimentan. En resumen, como destaca Rost, la gestión se basa en la autoridad relacional que existe entre el gestor y los subordinados, para producir y vender productos y servicios. El liderazgo se reserva para explicar una multidireccional relación de influencia entre líder y seguidores con el mutuo propósito de lograr un cambio real. En el entorno militar es innegable que se necesita dominar las técnicas de gestión, en sus versiones de recursos humanos y materiales. Sin embargo, un liderazgo militar efectivo consiste no solo en aplicar procedimientos estandarizados y gestionar datos; es ineludible identificar, conocer y valorar profundamente el aspecto humano con sus relaciones sociales. Se lidera con iniciativa, coraje, ejemplo, sacrificio, integridad, valentía, esfuerzo y comprensión humana. 3.7 Mito séptimo. El buen líder no cambia sus planteamientos. Realidad: La adaptación es una de las características del líder En determinadas ocasiones, uno de los principios que se consideran fundamentales para mantener el prestigio del mando es mantener inamovibles los planteamientos personales, establecidos a priori, a pesar de las nuevas informaciones y la evolución de los acontecimientos. Sin embargo, existe una abundante investigación que avala que por una parte la necesidad de adaptar el estilo de mando tanto a los factores internos como a los externos. Al estudiar los factores internos nos centraremos en la relación del líder con los componentes del grupo. Las teorías situacionales del liderazgo de los años sesenta se fundamentan en que el rendimiento de un grupo o una organización dependen no solo de las características del líder en cuanto solo a sus rasgos de personalidad o conducta, sino también a diversas variables situacionales. Como ejemplos de dichos modelos podemos destacar el de contingencia (Fiedler, 1972) o la teoría de la expectativa de meta (House, 1971). El ejemplo aplicado al entorno militar es el diferente tipo de relación y control que desarrolla un jefe de unidad sobre sus subordinados en función de su experiencia, fiabilidad o grado de responsabilidad que manifiestan. Subordinados noveles o poco motivados exigen unas medidas de mando y control normalmente diferentes a las que se emplean con unipersonal que demuestra conocimientos y capacidad de autonomía en su desempeño profesional.

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El principio sobre el que se basan estas teorías es que el estilo del líder pude ser variado, más orientado a hacia la tarea o hacia lo social. La respuesta se fundamenta en factores de tipo situacional, como son la relación que mantiene el líder con sus subordinados, la atmósfera de grupo, el grado de estructuración y complejidad de las tareas que se tienen que ejecutar, la capacidad de recompensar o el grado de madurez y experiencia de los subordinados. En general, situaciones en que existe un buen ambiente de grupo, las tareas están estructuradas y existe capacidad de recompensa por parte del líder se preconiza en estas teorías que los líderes orientados hacia las tareas son más eficaces. Por los contrario, los líderes que están centrados en al relación serán más efectivos en las situaciones en que el control sea medio. En línea con dicho planteamiento, la teoría de la expectativa de meta, de House, mantiene que hay conductas concretas en que los líderes son mas eficaces, en cuanto que favorecen las metas que tienen establecidas sus subordinados. Se propone, por ejemplo, que desarrollar conductas de apoyo personal puede ser más eficaz cuando el trabajo es peligroso, monótono o frustrante. Las conductas para clarificar la tarea son necesarias cuando los cometidos asignados son ambiguos o los subordinados no son competentes para sus cometidos. Al estudiar los factores externos, es necesario destacar la importancia de la adaptación de los líderes militares debido a la inestabilidad y cambiante evolución de los entornos en los que debe desempeñar sus cometidos. Los retos que se plantean están relacionados con mantener una capacidad de adaptación a los rápidos y significativos cambios que se plantean en el mundo actual. Entre los motivos actuales del cambio destacan la rápida evolución de la tecnología, la globalización de todas las actividades, la complejidad del trabajo, así como la actual incertidumbre y cambio que se plantean en los escenarios actuales económicos, políticos y sociales. Los líderes debe ser capaces de explicar porqué los cambios son necesarios y poder desarrollar nuevas iniciativas desarrollando el compromiso y confianza de sus subordinados hacia los nuevos planteamientos que se establezcan. Entre las orientaciones prácticas (Yukl, 1981) que se pueden considerar para adoptarse a los entornos cambiantes destaca: - Estar pendiente de los cambios externos considerando las amenazas y oportunidades asociadas. - Identificar las estrategias, decisiones y acciones que puedan ser adecuadas a los cambios externos. - Articular una visión atractiva que proporcione beneficio ante los cambios Mantener el optimismo ante el nuevo planteamiento siendo consciente que los cambios no son fáciles. - Mantener a las personas informadas de la evolución de los cambios manteniendo el compromiso con él. - Controlar el progreso de los efectos y realizar los ajustes precisos.

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Frente a la incertidumbre que plantean los entornos cambiantes para desarrollar un liderazgo efectivo es necesario considerar y promover las competencias y habilidades necesarias para el cambio y la innovación. Conocer las amenazas y oportunidades del entorno y desarrollar adecuadas estrategias de transformación y cambio son competencias clave para los líderes en los tiempos actuales. Además de las clásicas competencias técnicas, de gestión o interpersonales es necesario disponer de una capacidad conceptual, basada en habilidades cognitivas, que permitan entender el funcionamiento de las complejas organizaciones en las que se participa y la influencia de entornos socioeconómicos en los propios sistemas de la organización. También se requiere una inteligencia emocional y social para entender las relaciones sociales, sentimientos, actitudes, valores y motivaciones de las otras personas. La investigación desarrollada sobre las características de los líderes y las habilidades apunta a que para formar líderes flexibles y adaptables es necesario: - Desarrollar habilidades concretas que favorezcan la flexibilidad y adaptación de los líderes como la empatía, la inteligencia emocional y social, la conciencia intercultural, la conciencia situacional y el autoconocimiento. - Conocer la clase e importancia de las diferentes competencias y habilidades en los variados niveles de gestión y liderazgo. - Aprovechar las diferentes oportunidades que ofrecen los programas de formación, entrenamiento, mentorización, tutorización o coaching para mejorar un liderazgo flexible y adaptable. - Ayudar a los subordinados a formarse y responsabilizarse de situaciones que favorezcan el desarrollo de la flexibilidad y adaptación. - Considerar la importancia de la flexibilidad y adaptación de los subordinados al calificarlos y favorecer su promoción profesional. 3.8 Mito octavo. Es fácil ser un líder ético. Realidad: desarrollar un liderazgo ético no es sencillo. Los líderes además de asumir la propia responsabilidad de sus acciones tienen que velar que se alcancen los objetivos cumplidos, pero no a cualquier precio. El aspecto ético de las acciones y toma de decisiones es complejo, estando asociado a una amplia esfera de responsabilidad. Cuando se aborda un dilema ético complejo es necesario recurrir a diferentes marcos normativos (Treviño y Brown, 2004) para obtener una visión más amplia. Podemos referirnos en primer lugar al marco transcendental, relacionado en general con los daños o beneficios a la sociedad. También podemos plantear los marcos deontológicos que recogen los principios de justicia o de derecho desarrollados por las leyes y normas. En tercer lugar podemos también establecer el marco basado en la ética de las virtudes, referida a la integridad del actor moral. El primer aspecto, relacionado con los beneficios a la sociedad, lo podemos encontrar en ejemplos interculturales que pueden surgir en

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el desarrollo de las operaciones. Existe una dificultad a trasladar directamente criterios o estándares occidentales a otras sociedades con unas costumbres y raíces culturales diferentes. Ejemplos de dicha dificultad son la posición y roles de la mujer en la sociedad, el trabajo de menores que sustentan a familias, los sistemas tradicionales de representación política o la propia tolerancia religiosa. Dicho entorno cultural ha hecho que los países y ejércitos replanteen su manera de afrontar los conflictos a través de la conciencia intercultural, encontrando la necesidad de desarrollar una aproximación y comprensión profunda de los países en los que ese interviene, tratándose de favorecer una colaboración real y el desarrollo del autogobierno. La conducta ética no solo está basada en la existencia de unas normas escritas. Diariamente surgen situaciones no reguladas o el empleo de nuevas tecnologías, que hacen que la conducta y las decisiones éticas individuales tengan que replantearse guiadas por principios, derechos y valores en vigor. La ética de las virtudes tiene sus raíces en la reflexión humana y la filosofía clásica. Para Platón la sabiduría, el valor y el autocontrol son las virtudes clave. Las virtudes tradicionales occidentales e incorporadas en las diferentes religiones son la templanza, fortaleza, justicia y prudencia. Su posesión y búsqueda permiten al ser humano diferenciar el bien del mal obrando en consecuencia. También en ocasiones hacer los correcto es difícil si implica superar presiones de compañeros o jefes, que obligan a mantener una complicidad con decisiones poco éticas. La tolerancia ante conductas incorrectas en los conflictos son duras pruebas con las que se pueden enfrentar, en ocasiones, los soldados. Por ejemplo, en la segunda guerra mundial un trece por ciento de los infantes desplegados en Europa reconocía haber observado atrocidades cometidas por otros soldados (Rielly , 2002) . Otro caso destacado de actuación poco ética fue la actuación de la Compañía Charly, causante del escándalo internacional durante la guerra del Vietnam. En ella, una mal entendida cohesión de unidad y una tolerancia de líderes inexpertos generaron una matanza de población civil en una de las operaciones de búsqueda y destrucción contra una aldea vietnamita. En definitiva, desarrollar el liderazgo ético no es sencillo. Además de saber la influencia que puede tener las decisiones sobre la ética se requiere desarrollar sistemas efectivos que permitan transmitir una cultura ética y desarrollar unos adecuados mecanismos de control. Los sistemas deben de estar dotados de procedimientos, personas responsables y recursos dedicados. Los mensajes deben ser claros y coherentes, basados siempre en el ejemplo de los responsables. Es importante para promocionar un clima ético en las unidades que los subordinados estén convencidos que sus líderes están realmente interesados en conocer la información que amenaza a la ética en la propia organización y que actuarán en consonancia.

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4. CONCLUSIONES En las organizaciones, en ocasiones, se desarrollan mitos y creencias que el paso del tiempo, el contraste de experiencias y el progreso científicos hacen que puedan invalidarse, imponiéndose una nueva realidad. Cuando nos aproximarnos al estudio del liderazgo militar, a través de la progresiva investigación que se va acumulando a lo largo de los años, se puede considerar la existencia de unos modelos útiles que puedan ser validados científicamente y que amplían nuestro conocimiento de los fenómenos relacionados con el liderazgo. Básicamente, para adoptar un modelo es necesario establecer unos antecedentes, unos procesos y unas consecuencias, considerando también los diferentes contextos. De esta manera, la realidad pude ser estudiada y avanzar el conocimiento científico. Una aproximación crítica a la realidad, apoyada en un método científico, permite estudiar el mundo con un mayor rigor intelectual, buscando explicaciones válidas y aceptando hechos corroborados. Implica también rechazar teorías engañosas o inconsistentes. El liderazgo no es solo un fenómeno intangible, se manifiesta y desarrolla entre personas, con unos resultados, donde la ética, habilidades, competencias profesionales y humanas, desempeñan un papel central tanto para los líderes como para sus subordinados. Complementando a los estilos de liderazgo basados en las órdenes y objetivos, los valores son un elemento central en la concepción del mando, tanto para aumentar su calidad como para orientar las conductas adecuadas. A través de un liderazgo basado en valores se consigue también un mayor desarrollo de los subordinados y un aumento de la mutua confianza, la creatividad y el compromiso. La adaptación es una característica clave de los líderes tanto hacia el interior como hacia el exterior de la propia organización. Entre los factores internos destacan el tipo de relación y control que desarrolla un jefe de unidad sobre sus subordinados en función de su experiencia, fiabilidad o grado de responsabilidad que manifiestan. Los factores externos, debido a la inestabilidad y cambiante evolución de los entornos en los que debe desempeñar sus cometidos, refuerzan la importancia de la flexibilidad y adaptación que deben manifestar los líderes militares. Como conclusión final, destacaremos que, en las unidades militares es necesario potenciar cuadros de mando y tropa sean capaces de enfrentarse a las situaciones complejas, de peligro o de prolongado estrés, con determinación, proporcionalidad y sensatez. La capacidad operativa se debe forjar a través de unidades adecuadamente diseñadas, cohesionadas y con un adecuado adiestramiento. Son unidades militares donde los auténticos líderes son referencia y ejemplo de competencia profesional, conducta moral e integridad. 5. BIBLIOGRAFIA Avolio, Bruce J. y William L. Gardner. 2005. Authentic leadership development: getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly 16 (3): 315-338.

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