¿Tu empresa está preparada para el cambio? Por Jennifer Amozorrutia Gerente de Innovación / Great Place to Work® México

El cambio es inevitable en las organizaciones. De acuerdo al estudio de Allen (1978), por lo menos una vez al año se suscitan cambios moderados dentro de grandes organizaciones. Generalmente se intenta que suceda de manera planeada, sin embargo, en muchas ocasiones desafortunadamente pueden no obtener el éxito esperado o tardar más de lo proyectado. Por otra parte, muchas veces también sucede de forma no intencional o como consecuencia de eventos o decisiones que se presentan en el lugar de trabajo. Independientemente de su naturaleza, es necesario que las organizaciones generen un clima laboral idóneo para que los colaboradores puedan recibir y aceptar los cambios así como generar estrategias adecuadas para disminuir la resistencia ante el cambio. Para enfrentarse a los cambios continuos, las organizaciones deben encontrarse en un estado de preparación o alistamiento para el cambio. Este es un concepto que ha llamado la atención en investigadores y líderes de organizaciones. Se refiere al conjunto de creencias, actitudes e intenciones de los colaboradores con respecto a la necesidad del cambio y la percepción que tienen hacia los esfuerzos específicos de cambio. Esto indica que para lograr un cambio organizacional exitoso es esencial tomar en cuenta la transición psicológica de los colaboradores, sobre todo porque una adaptación exitosa puede resultar en aprendizaje, crecimiento y entusiasmo, sin embargo una adaptación fallida puede generar un sentido de amenaza, incertidumbre, frustración y ansiedad (Ashford, 1988). De acuerdo al modelo de cambio de Lewin (descongelamiento-cambiocongelamiento), la preparación se refiere a la primera parte del proceso y funge como guía para su internalización (citado en Bell, 1991). Cuando no existe un correcto “descongelamiento” del estado de actividad actual para introducir el cambio, es probable que exista una mayor resistencia y que disminuya la motivación de los colaboradores para cambiar. Es importante que, antes de darse el cambio, en la etapa de “descongelamiento”, se evalúe el grado de preparación de la organización para el cambio. Para ello existen herramientas útiles como las encuestas, entrevistas al personal, grupos focales, visitas in situ, entre otras. Una vez realizado este esfuerzo, es necesario poner en práctica estrategias para preparar a la organización para el cambio, las cuales movilizarán a los ®

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colaboradores colectivamente y sensibilizarán a los actores involucrados para que, una vez que se implemente el cambio en sí, pueda ser recibido y aceptado de mejor manera por los colaboradores y se disminuya la resistencia. Algunas de las estrategias incluyen: •

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Antes de implementar cambios, es importante considerar lo sugerido por Armenakis et al, (1993). Sostiene que la mayoría de las organizaciones son capaces de manejar 3 cambios como máximo al mismo tiempo. Esto debido a que, si se presentan a los colaboradores demasiados mensajes de cambio a la vez, puede disminuir la preparación para el cambio en la organización. Es importante que los líderes en primer lugar conduzcan un análisis que permita identificar la situación actual en la organización, la naturaleza de la necesidad del cambio, es decir, los antecedentes o causas por las cuales es necesario el cambio, las capacidades actuales de la organización para cambiar así como el sentido de urgencia. Posteriormente es importante que se realice un segundo análisis de los factores que impactan directamente en el cambio, por ejemplo, el nivel de resistencia esperado y los principales actores en el proceso del cambio (Kotter y Schlesinger, 2008). Asimismo es importante que se analicen los recursos actuales con los que se cuenta, tanto humanos como materiales, para saber qué es lo que se requiere para realizar los cambios necesarios. En este sentido y con la finalidad de que el cambio pueda darse con éxito, es importante que se conozcan las características de las personas a quienes va a impactar el cambio, por medio de métodos utilizados dentro del marketing social, tales como análisis de audiencias y segmentaciones de las mismas. Otro beneficio de este análisis es detectar las necesidades de capacitación o desarrollo que necesitarán los colaboradores para que se lleve a cabo el cambio de manera eficiente (Backer, 1995). Una vez realizado el trabajo analítico, es importante elaborar metas y objetivos específicos que sean medibles para poder ir monitoreando el cambio y evaluar las brechas entre el punto actual y el punto deseado. A partir de las metas y objetivos es necesario seleccionar cuidadosamente las estrategias para implementar el cambio (es importante definir qué tanta planeación previa se requiere y la velocidad con la que se necesita realizar el cambio para así, establecer las tácticas y acciones a implementar), así como los responsables de los mismos. Para asegurar el éxito del cambio es imprescindible generar una estrategia de comunicación que integre los mensajes en donde se incluya la necesidad del cambio y la capacidad de la organización llevarlo a cabo. Asimismo es necesario contemplar campañas que integren los medios más ®

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adecuados y procurar que los mensajes sean dirigidos a las audiencias analizadas previamente para que el cambio sea un éxito. Por otra parte es necesario que, además de recurrir a la comunicación formal, también se concientice a los líderes para que aseguren una abierta comunicación de dos vías con sus colaboradores (Backer, 1995), con el objetivo de que puedan tener la confianza suficiente de acudir a ellos para responder preguntas y aclarar puntos. Entre las principales razones por las cuales los colaboradores no apoyan al cambio se encuentran el temor originado por sentir la pérdida del status quo y el sentirse amenazados al percibir que no serán capaces de adaptarse al nuevo escenario, por lo que es fundamental que los colaboradores tengan en sus líderes un apoyo y una figura a la cual acudir. Adicionalmente es importante detectar si, dentro de la organización, existen agentes de cambio, tanto informales como formales, que puedan ayudar a permear el cambio de manera interna y así puedan aprovechar las redes interpersonales en la organización. Es importante que, previo al cambio, se proporcione la capacitación adecuada para que los colaboradores tengan la preparación necesaria para enfrentarse a él. Esta es una manera de proveer apoyo hacia los colaboradores para adaptarse de mejor manera al cambio y de poder mostrarles los beneficios que representará el implementarlo para poder realizar su trabajo de una mejor manera o para lograr objetivos en común. Resulta benéfico fomentar la participación e involucramiento de los colaboradores, no se debe perder de vista que son ellos quienes harán posible el cambio. Escuchar sus opiniones sobre cómo evalúan el cambio que se llevará a cabo, así como los resultados que consideran tendrá le dará a los iniciadores del cambio información relevante para incluir en los planes de acción, proporcionará indicadores para realizar ajustes en las campañas de comunicación y/o en las estrategias que se llevarán a cabo (Kotter y Schlesinger, 2008). Por otra parte se generará un sentido de compromiso, confianza, cohesión grupal, cooperación y trabajo en equipo.

Adicionalmente, resulta clave que el clima y cultura organizacional tenga un papel primordial al hablar de cambio organizacional pues éstas influyen en las percepciones de los colaboradores y, por lo tanto, puede impactar en la aceptación del cambio mismo. El cambio organizacional implica, para muchos colaboradores, una fuente importante de estrés y se asocia con una amplia gama de resultados negativos de comportamiento, psicológicos y fisiológicos, por lo que es un asunto de gran importancia. Los resultados esperados dependerán, en gran medida, de la compatibilidad entre los requisitos impuestos de conducta con la cultura actual de la organización o si la cultura actual puede ser modificada para ®

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ser compatible con estos requisitos. Por ello es importante considerar ciertos componentes de la organización que incidan en el clima y la cultura laboral (Lehman, Greener y Simpson, 2002). En primer lugar, es importante que la organización cuente con claridad en su misión y en sus metas, que en el lugar de trabajo exista cohesión entre los colaboradores, altos niveles de confianza, cooperación y autonomía, apertura en la comunicación (así como receptividad), así como un equilibrio en las cargas laborales y claridad en las funciones, sobre todo porque el estrés que pueda causar esto último puede repercutir en la apertura de los colaboradores hacia el cambio. Al no crear preparación al cambio se corre el riesgo de generar rumores y especulaciones, lo que alimentará la resistencia al cambio generando altos costos de tiempo y recursos al tratar de manejar esta resistencia, además de propiciar condiciones para que el cambio no tenga éxito. Actuar antes del cambio es una inversión, tanto para los colaboradores como para la organización pues se facilita la implementación y se asegura su efectividad y éxito. Ello representa una necesidad en las organizaciones, sobre todo porque en la actualidad, tener la capacidad de adaptarse a los cambios representa la oportunidad de competir y sobrevivir a un medio, muchas veces agresivo.

REFERENCIAS − −

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Ashford, S. J. (1988). Individual strategies for coping with stress during organizational transitions. Journal of Applied Behavioural Science, 24. Backer, T. E. (1995). Assessing and enhancing readiness for change: implications for technology transfer. In: T. E. Backer, S. L. David, & G. Soucy (Eds.), Reviewing the behavioral science knowledge base on technology transfer (NIDA Research Monograph 155, NIH Publication. 95–4035). National Institute on Drug Abuse. Bell C. (1991) “Managing Productivity And Change”, Apics, South-Western Publishing Co. Kotter, P: Schlesinger, L.A. (2008). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review. 57. Lehman, W.E.K.; Greener, J.M.; Simpson, D.D. (2002). Assessing organizational readiness for change. Journal of Substance Abuse Treatment, 22.. Moret, J; Arcila, C. (2011). Comunicación interna e informal en las organizaciones. Temas de Comunicación. Universidad Católica Andrés Bello. 22. ®

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Pescosolido, A.T. (2001). Informal leaders and the development of group efficacy. Small Group Research, 32,1. Smart, M. (2010). Informal Leadership. U.S.A. Xulon Press.

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