LIDERANDO EL CAMBIO HOY: UNA SERIE DE CONVERSACIONES SOBRE LIDERAZGO

Una Conversación con Desmond Griffiths, Presidente y CEO de Electromac Group, y Bill Remmy, Presidente de la Mesa Directiva y CEO de TBM Consulting Enfoque Muchas organizaciones tienen problemas para alinear su estrategia de negocios con las prácticas de gestión diarias, sin lograr comunicar los objetivos de la empresa y “saliéndose” del plan de manera regular. Un sistema de gestión puede ayudar a asegurar que todos los involucrados compartan las mismas metas y expectativas, y que la planeación, los procesos y la cultura estén combinados para crear resultados exitosos.

Antecedentes Este fabricante especializado Canadiense enfocado en equipamiento, estampado en frío y en caliente tenía una base de clientes leales con un interés invertido en su éxito. Anticipando la caída del mercado de 2009, la gerencia senior dependía de que sus empleados adoptaran la “cultura de equipo”, que—en combinación con innovación de procesos— ayudó a alimentar el crecimiento subsecuente.

Estrategia La compañía intensificó su compromiso con la Excelencia Operativa, poniendo especial atención a la disciplina requerida para monitorear y gestionar la ejecución diaria y el trabajo estándar contra las metas de alto nivel del negocio.

Perspectiva A la vista de la gerencia senior, una cultura organizacional que apoyara era un impulsor clave del éxito, especialmente durante los periodos de rápido crecimiento, cuando la Excelencia Operativa puede ser difícil de mantener.

Resultados

El Grupo Electromac, de Windsor, Ontario, fabrica partes de acero livianas para el sector automotriz norteamericano. La empresa privada ofrece una amplia gama de servicios, incluyendo diseño de proceso de herramientas y fabricación, producción de estampado en frío, moldeado en caliente y ensamblaje. Fue establecida en 1955 y emplea actualmente a más de 300 personas con ventas anuales mayores a los $150 millones.

P: El liderazgo operativo requiere integrar

estrategia de negocios con prácticas de gestión diarias. ¿Cómo puede ayudar en eso un sistema de gestión? Bill: Un sistema de gestión es un método estructurado para definir los resultados e iniciativas clave en el negocio, alinearlos a los KPIs y planes de acción, y luego integrarlos en una práctica de gestión diaria de ciclo cerrado. Es una forma estructurada de planear lo que queremos que ocurra en el negocio, gestionando diariamente para asegurar que suceda, y creando una línea de visión desde el nivel más alto de la organización hasta el frente de los planes de acción y resultados.

P: Está claro que el interés en los sistemas de gestión diaria está creciendo. ¿Por qué piensa que es así?

La compañía permanece comprometida con una cultura “desde abajo hacia arriba”, en la que los empleados contribuyen activamente en la toma de decisiones y son motivados a resolver problemas colaborativamente. Los Índices de Desempeño Clave y la alineación vertical son monitoreados para asegurar que las metas son comprendidas y adoptadas universalmente.

Bill: Las organizaciones tienen problemas en un par de áreas clave. Una es tener alineación y consentimiento en todos los niveles de la organización sobre los resultados clave que impulsarán a la empresa. No comprenden los requerimientos de recursos y el compromiso que requiere hacer que esos resultados sucedan así que no planean de manera efectiva.

Por David Drickhamer, un periodista de negocios independiente especializado en temas de liderazgo y gestión.

Nota: La entrevista con Desmond Griffiths y Bill Remy ha sido editada

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P: Claramente la cultura es una parte

importante del desempeño del negocio. ¿Cómo se aplica a la gestión diaria? Desmond: No me gustan las sorpresas. Quiero saber que al final del mes, del trimestre y el año, vamos a alcanzar nuestros objetivos financieros. Pero la gente del taller no comprende las finanzas per se, así que necesitamos hacer esos números financieros funcionar de una manera que tenga sentido para ellos.

Entonces no gestionan efectivamente la ejecución diaria. No están revisando sus resultados contra sus metas, y las metas no siempre son claras. Cuando las cosas se salen de lo planeado—y no es inusual en las organizaciones manufactureras salirse del plan cualquier día- tienen problemas con qué hacer para volver al plan. Otra área donde las compañías realmente tienen problemas, si es que ejecutan bien diariamente, es que solo lo hacen en la manufactura y no lo comparten en toda la empresa. No pasa por finanzas, la cadena de suministros o recursos humanos con todos sabiendo cómo es que todas las otras piezas de la organización se alinean contra todos los entregables para el negocio.

P: ¿Nos puede hablar sobre cómo la

gestión de operaciones diaria se integra con las metas y planes de negocios de Electromac? Desmond: Antes de siquiera hablar de un sistema de gestión diaria, y tratar de medir el desempeño contra las expectativas, realmente debemos hablar de la cultura de la organización. Porque básicamente en el corazón de todo, la cultura determina cómo se hacen los negocios. Es importante que el tipo de cultura que tenga sea una en la que la gente se encuentre muy motivada, donde entiendan la diferencia entre ganar y perder, donde estén acostumbrados a ser retados y trabajar hacia las metas. Hemos realizado un gran trabajo en establecer ese tipo de cultura aquí. Está muy orientada al desempeño, y la gente está acostumbrada a trabajar en equipos y esforzarse mucho para hacer el trabajo.

Cada instalación de Electromac tiene una meta general que determina si están ganando o perdiendo. Si la logran, saben que ganaron. Si no la logran, saben que hay trabajo que hacer. Tomamos nuestras metas financieras y las dividimos en metas generales para cada unidad de negocio. Observamos el progreso contra esa meta de manera mensual, semanal y diaria. Si logran esas metas a nivel de unidad de manera diaria, luego semanal y mensual, sabemos que van a lograr nuestras metas financieras.

“Es importante que el tipo de cultura que tenga sea una donde la gente se encuentre altamente motivada, donde la gente comprenda la diferencia entre ganar y perder, donde estén acostumbrados a ser retados y trabajar hacia metas” Bill: Desmond tocó algo que creo que es clave. ¿Cómo sabes si ganaste el día? Hablamos sobre ganar el año, el trimestre y el mes, pero la única manera de lograrlo es ganar el día. Desmond: Todos los días nos reunimos a cierta hora—a las 8:00 de la mañana en cada unidad—para revisar las metas que queremos lograr en seguridad, calidad, entrega, productividad y costos. Preguntamos “¿Cómo nos fue ayer en cuanto a esa meta? ¿Cómo nos va hoy contra esa meta? ¿Qué obstáculos tenemos? Nos aseguramos de tener contramedidas implementadas para atender cada uno de esos obstáculos para tener la mejor posibilidad de éxito.

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Cuando sumas un montón de victorias diarias, ganas la semana. Entonces sumas algunas victorias semanales y tienes un mes ganador. No es sorpresa entonces saber que llegamos a nuestras metas mensuales o trimestrales.

P: ¿Cuales elementos hacen que su método de gestión diaria trabaje bien en Electromac?

Bill: Desmond lo mencionó. Una de las claves es la cultura. Eso comienza con la confianza; comienza con la transparencia. Estábamos hablando de esto en la mañana. Desmond dijo, “Si un líder oculta un problema y no lo comparte, entonces se queda solo con ese problema”. Si tienes un ambiente donde los líderes pueden compartir un problema y todos piensan en él, se vuelve un problema de todos. Lo que hemos aprendido en TBM a través de los años es que cuando tienes muchas personas trabajando en un problema y pensando en él, generalmente encuentras una mejor solución y la lograrás más rápidamente. Esa transparencia y aparición de problemas, solo llega con una cultura de confianza y comunicación. La otra parte es que los líderes conozcan cuáles son sus papeles, comprendan como trabajar y comportarse, y se comprometan a dar seguimiento y ayudar a la gente a ganar todos los días. Eso requiere trabajo. Esas son las bases y fundamentos que tienen que estar implementados. Desmond: Terminas no compitiendo contra nadie. Realmente compites contra ti mismo. Quieres tener una cultura donde constantemente eleves la expectativa.

“Esa meta fue buena para ayer. Hay una nueva meta para hoy”. Esa cultura de mejorar continuamente, superando tu mejor desempeño, es lo que causa que tú, como compañía, mejores y mantengas tu relevancia a los ojos de los clientes.

“Lo que hemos aprendido en TBM a lo largo de los años es que cuando tienes a muchas personas trabajando en un problema y pensando en él, generalmente obtendrás una mejor solución y lo lograrás más rápidamente.

P: ¿Cómo reforzaron la cultura, el valor y

las prioridades para atender la caída del mercado durante 2009? Desmond: Sucedieron dos cosas durante ese periodo. Debido a que operamos en un nicho–los componentes más difíciles de hacer y complejos y no los componentes de producción masiva—nos dimos cuenta que nuestros clientes estaban interesados en conservarnos. Así que trabajos que ordinariamente le darían a alguien más nos eran encargados. No eran realmente difíciles en naturaleza, pero el cliente quería asegurarse de que estaríamos ahí cuando el mercado cambiara y nos necesitaran de nuevo. Así que contamos con la preferencia de nuestros clientes durante este periodo. La segunda cosa es que observamos los principales KPIs del mercado, y sabíamos que la caída venía. Así que redujimos horas. También realizamos una reducción de sueldos. Pensarías que esas cosas provocarían que la gente saliera huyendo a encontrar trabajo en otro lugar donde las cosas se encontraran un poco mejor. Pero confiaron en nuestro juicio en términos de a dónde nos dirigíamos. No comprendíamos cuan grave sería la caída, pero entendíamos que se aproximaba. Una vez que salimos del ciclo y las horas volvieron, volvimos a subir los salarios.

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Sin un concepto de equipo, no habrían visto la situación del mercado de la misma manera. Hemos demostrado que nos encontrábamos ahí para ayudar y compartir la riqueza en tiempos de prosperidad. Nuestra cultura de equipo, créalo o no, nos ayudó a superarlo.

P: ¿ Cuáles cree que sean sus mayores retos hacia el futuro y qué está haciendo para atenderlos?

Desmond: Justo ahora estamos en una curva de crecimiento. Pero todo lo que he conocido en este negocio es crecimiento, crecimiento y más crecimiento. Una de las cosas que es muy difícil cuando estás creciendo es mantener tu cultura. He hablado sobre Excelencia Operativa e innovación de procesos. La innovación de procesos es lo que causa el crecimiento, y ciertamente estamos tomando ventaja de algunos de los cambios en el mercado. Pero mientras estás creciendo, la Excelencia Operativa es una parte difícil de mantener. Tienes que ser muy, muy disciplinado para asegurarte que la gente no comience a tomar atajos, y que continúe ejecutando esas cosas que nos han hecho exitosos.

“Encontramos, mientras crecemos, que tenemos que intensificar y pasar más tiempo en la Excelencia Operativa, asegurándonos de que estamos cubriendo las áreas necesarias, que la gente que llega a las posiciones gerenciales realmente comprenda todo lo que se requiere ejecutar”. Encontramos, conforme crecemos, que tenemos que intensificar y gastar más tiempo en la Excelencia Operativa, asegurándonos de que estamos cumpliendo en las áreas que se necesitan, que la gente que llega a los puestos gerenciales realmente comprendan todo lo que se requiere para ejecutar.

P: ¿ Qué Indicadores Clave observan y qué esperan aprender de ellos?

Desmond: Buscamos cosas como nuestro resultado de trabajo en el piso de producción. Así el tiempo de operación es la meta general en el lado de estampado de nuestro negocio, y la velocidad es nuestra meta general en el lado de mecanización de nuestro negocio. En relación al estampado, nuestra meta es asegurar que nuestro tiempo de operación se encuentre sobre el 80%. Se invierte mucho en eso. Significa que la gente indirecta está respondiendo como se necesita. Por esto me refiero a los fabricantes de herramientas, nuestra gente de mantenimiento, de calidad, están trabajando para asegurar que nuestros activos continúen funcionando efectivamente. Cuando comenzamos a ver nuestro tiempo operativo decaer, significa que nuestro equipo de apoyo está siendo recargado y lo están jalando en demasiadas direcciones. La otra cosa que observamos es nuestra alineación vertical. Hacemos gestión de niveles alternos. Eso significa que para la gente que me reporta directamente a mí, después de que hablamos sobre los objetivos que vamos a ejecutar, ocasionalmente hablo con las demás personas que son reportadas directamente por ellos para ver si el mensaje ha sido transmitido sin filtros, si comprenden claramente la jugada y cuál es la meta del día.

P: ¿Tienen algo que agregar acerca de la

conexión entre la Excelencia Operativa y el crecimiento de la compañía? Bill: Si hay un mensaje clave para el liderazgo, es que nunca debe perder de vista la ejecución de gestión diaria y el trabajo estándar. Porque si se detiene, comenzará a perder desempeño.

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Lo que pienso que hacen verdaderamente bien aquí en Electromac es constantemente buscar la innovación de procesos. No solamente buscan las actividades sin valor agregado en el proceso. Observan los pasos de valor agregado para ver dónde hay más tiempo que pudieran eliminar.

P: ¿Alguna reflexión final sobre la

Excelencia Operativa y las prácticas de gestión diarias? Desmond: Bueno, creo que el proceso de gestión diaria evoluciona. Inicias asegurándote de estar en el taller de la fábrica, midiendo las cosas importantes para la empresa. Con el tiempo, los empleados perfeccionan las medidas y las hacen suyas. Hemos evolucionado al punto en que no podríamos quitárselo a los empleados. Comenzó como un proceso impuesto desde el liderazgo. Ahora es algo que nuestros empleados adoptaron porque es la forma en la que comprenden su mundo y sus contribuciones. Bill: Existen varias lecciones aquí para que los gerentes consideren. Piense cómo su cultura impulsa y se integra en su sistema de gestión diaria, en cómo alinea eso con sus objetivos estratégicos y qué es lo que está tratando

de lograr con su negocio. Puede implementar el mejor sistema de gestión y técnicas de solución de problemas pero, sin la cultura y el impulso del liderazgo, no funcionaría muy bien.

Desmond Griffiths es el presidente y director general de Electromac. Desmond tiene más de 20 años de experiencia en manufactura, 15 de ellos a nivel de gerente senior. Comenzó su carrera en manufactura en el piso de fábrica, ascendió por finanzas y lideró el lanzamiento de la división de estampado de la compañía, Cannon Automotive Solutions. Bill Remy es presidente de la mesa directiva y director general de TBM Consulting Group. Bill tiene más de 25 años de experiencia en gestión de negocios y manufactura en una variedad de sectores de la industria, incluyendo aeroespacial y defensa, ferrocarriles, equipamiento industrial y agrario, tecnología y automatización de procesos.

Acerca de TBM Consulting Group TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tienen en promedio de 10 a 25 años de experiencia en operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que es de su propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.

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TBM, el logo de TBM y LeanSigma son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc. © 2012 TBM Consulting Group, Inc.

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Acerca de TBM Consulting Group TBM es una consultoría global de gestión operativa que maximiza el valor de las empresas, acelera el crecimiento de sus clientes y los lleva a un nivel de excelencia operativa. TBM trabaja codo a codo con sus clientes, de tal forma que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA, trabaja en la aceleración de su crecimiento orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo en los estados financieros. Los expertos de TBM tienen en promedio de 10 a 25 años de experiencia en operaciones, gestión y dirección del sector manufacturero y ninguno con carrera de consultor. TBM ha dejado atrás el esquema y la estructura tradicional para obtener un cambio duradero usando el enfoque LeanSigma® que es de su propiedad, mismo que ha sido continuamente mejorado desde que lo introdujo hace más de veinte años.

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