Metodología y Herramientas utilizadas por los equipos de mejora continua. Diseño de un instrumento para comparación y divulgación

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Formento, Héctor Chiodi, Franco Cusolito, Fernando Altube, Lucas Gatti, Sebastián

Documento de trabajo DT IDEI 10-2016

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Publicaciones IDEI

Metodología y Herramientas utilizadas por los equipos de mejora continua. Diseño de un instrumento para comparación y divulgación 05/10/2016 Formento, Héctor Chiodi, Franco Cusolito, Fernando Altube, Lucas Gatti, Sebastián

(Times New Roman 20IDEI puntos, alineado izquierda)

Análisis, diseño e implementación de sistemas organizacionales complejos

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1. Fundamentos 1.1.

Mejora Continua en Argentina: La mejora continua en Argentina encuentra sus primeras experiencias en la década del 80´, aun cuando la comprensión de los sistemas de mejora era muy preliminar y limitado en ese entonces. Estas primeras expresiones tenían su sustento en estrategias corporativas que comenzaban a bajar en distintas multinacionales que operaban en el país. El fenómeno Japonés, del cual se comenzaba a tener noticias a partir de su impacto en distintos mercados y negocios Occidentales, había provocado una tendencia a imitar esquemas, por ejemplo, formando círculos de calidad con la secreta esperanza que los mismos reprodujeran “mágicamente” los resultados Japoneses. Obviamente, esto no podía ocurrir y no ocurrió, lo que derivó en los primeros esfuerzos serios por comprender esas “nuevas” metodologías de gestión y comenzar a aplicarlas con mayor seriedad. A partir de 1996, con la fundación de SAMECO, se genera el primer ámbito abierto a la comunidad de empresas e instituciones para intercambiar experiencias sobre los procesos de mejora continua en Argentina. Esto permitió, por primera vez, observar con cierto detalle como las empresas articulaban sus proyectos de mejora, como se organizaban los equipos, cuáles eran las metodologías aplicadas y las principales herramientas utilizadas. La articulación de SAMECO con algunas Instituciones Universitarias Nacionales permitió comenzar a sistematizar esos datos y empezar a comprender, desde un enfoque científico y a partir de datos estadísticos, como realmente estaban ocurriendo las cosas.

1.2.

Principales indicadores de evolución de proyectos de Mejora Continua presentados en SAMECO Periodo 1998 – 2007 En el año 2008 se realiza el primer relevamiento de trabajos de equipos de mejora continua presentados en SAMECO, el cual muestra las características de los proyectos incluidos en los encuentros de los últimos 10 años (1998 – 2007). Este trabajo nos mostró la potencialidad y utilidad del relevamiento, a los efectos de visualizar las prácticas y su evolución. Observamos a continuación algunos de los datos principales que surgieron para el período considerado, tomando como base de análisis a 147 proyectos presentados. a) Utilización de herramientas para diagnóstico:

Como se puede apreciar prevalecen fuertemente las herramientas básicas, destacándose en particular el conocido diagrama de causa y efecto o Ishikawa. b) Metodologías aplicadas

Si bien este análisis corresponde a los años 2000 a 2007, no hay mayores cambios en los períodos previos. Como se observa con facilidad el PDCA es la aplicación masivamente utilizada. Es importante notar que las denominaciones “8 pasos” y “7 H.Básicas”, son también formas de denominar a la secuencia PDCA. Es decir que estaríamos con una utilización de PDCA de alrededor del 80%. c) Temas abordados

En este caso se observa que Productividad, Calidad y Costos dominan las preferencias en este análisis de los años 2000 a 2007. d) Cantidad de miembros por equipo

Casi el 80% de los equipos tienen entre 4 y 9 miembros. e) Resultados alcanzados (porcentaje de mejora) Si consideramos, a partir del indicador tomado por el equipo, en qué porcentaje dicho indicador se ha podido mejorar, encontramos una distribución de resultados según lo muestra el siguiente gráfico.

En el 67% de los casos los equipos lograron mejoras superiores al 50%. Los mostrados previamente son algunos de los principales datos relevados a partir de una revisión de las presentaciones realizadas por las empresas. 1.3.

Factores claves en el desarrollo de proyectos de Mejora Continua Entre los años 2009 y 2011, nuestro equipo de investigación realizo otro trabajo, analizando en detalle los procesos de mejora continua de 30 grandes empresas, con la ayuda de SAMECO. La investigación consistió en evaluar, a través de un cuestionario de 65 preguntas, completado por los responsables de los procesos de mejora continua, una serie de aspectos relacionados con la organización del proceso en cada empresa. A partir de este trabajo se pudieron identificar 9 factores clave que establecen una base para tratar de entender las diferencias entre programas exitosos y aquellos que no lo son. Los factores mencionados son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Formalización y estructura Continuidad / Duración Despliegue / Alcance Entrenamiento / Capacitación Compromiso de directivos Coordinación del programa Metodología y herramientas Medición de resultados Comunicaciones, Reconocimiento e Incentivos

Los factores clave 7 y 8 pueden incluir información muy variada, ya que se relacionan con los métodos aplicados, las herramientas utilizadas (donde la variedad es inmensa) y los resultados obtenidos (que dependen fuertemente de cómo se seleccionaron los proyectos y cuáles son las condiciones del negocio y de los procesos intervinientes). Esta información, en gran medida, se encuentra dentro de las presentaciones efectuadas en los encuentros anuales de SAMECO y podría ser utilizada como elemento de comparación por

los distintos participantes del evento y por todos los miembros de SAMECO para beneficio mutuo. Esta misma información y alguna otra pueden también relevarse de una manera permanente, sin necesidad de esperar la realización de cada encuentro anual, si los miembros de SAMECO y las empresas que colaboran tienen a mano un instrumento simple que permita volcar los datos no confidenciales, relacionados con el trabajo de los equipos. 2. Objetivos e hipótesis del trabajo A partir de todo lo mencionado en la fundamentación, el objetivo de este trabajo es mostrar los últimos relevamientos realizados y proponer un instrumento que pueda mejorar los mismos de manera substancial al sistematizar la forma en que las empresas presenten la información y la frecuencia con que lo hagan, sin depender de los encuentros anuales. 3.

Metodología Los datos de los últimos 5 años que se muestran a continuación fueron procesados revisando cada presentación con el método convencional, según se mostró en la fundamentación para los años 1998 a 2007. Esto generó un listado de necesidades de información con un orden común que permitió definir el instrumento de colección de datos que se propone en el punto 5. De este trabajo.

4.

Resultados de los últimos 5 años y comparación con la base previa Al revisar las presentaciones efectuadas entre los años 2008 y 2012, para un total de 106 proyectos de mejora surgen los siguientes resultados: a) Utilización de herramientas para diagnóstico:

Si bien se observa que el orden no ha cambiado mucho, una comparación herramienta por herramienta parece mostrar algunas tendencias en el uso de las mismas.

El cambio más importante se observa en el uso de los diagramas de flujo que crecen en más de un 100%. Esto puede entenderse como un mayor enfoque en el análisis de procesos. La disminución en el uso del diagrama de causa y efecto, Pareto y brainstorming, puede ser el resultado de una menor formalización de los análisis o simplemente la omisión de estas herramientas en la explicación de la mejora. El aumento de uso de las tablas de 5 Porqué puede compensar parcialmente la disminución de los diagramas de causa y efecto y los brainstorming, ya que puede reemplazarlos. También se observa un leve aumento de los métodos estadísticos que puede justificarse con una mayor cantidad de casos de aplicación de seis sigma. b) Metodologías aplicadas Si bien en varios casos no se informa la metodología aplicada, se mantiene un 55% de equipos con aplicación explícita de PDCA. Es posible que también se aplique en otros proyectos aun cuando no ha sido informado. Se aprecia también la aparición del formato A3, probablemente acompañando sistemas “Lean” y se duplican las aplicaciones de seis sigma (de 4% a 8%). El siguiente gráfico muestra los resultados para el período 2008 a 2012.

c) Temas abordados

La productividad sigue siendo el objetivo más perseguido por los equipos de mejora. El cambio más significativo está en el aumento de los temas de seguridad y medio ambiente (de 9% a 15%) y en los temas especiales, no incluidos en las tres familias principales (de 8% a 12%). Esto podría indicar que la mejora continua comienza a desplegarse hacia otras áreas de la empresa. d) Cantidad de miembros por equipo No existen variantes significativas en este aspecto relacionado con la conformación de los equipos. Entre 5 y 9 miembros encontramos a más del 70% de los equipos de mejora continua.

Si bien estos resultados muestran algunas tendencias el relevamiento es laborioso y resulta importante la cantidad de presentaciones con datos faltantes. Para evitar este efecto y sistematizar la colección de datos tanto en los encuentros como durante el resto del año, se diseñó un instrumento basado en los requisitos de evaluación de proyectos, que sea muy simple de completar y que permita un intercambio dinámico de información entre todas las empresas que acceden a la base de datos de SAMECO. 5.

Diseño del instrumento de relevamiento para sistematizar la información Utilizando la pauta de presentación solicitada por SAMECO a los equipos de mejora continua, se diseñó el formulario que se muestra a continuación, de manera fragmentada y junto con la pauta mencionada para mostrar su interrelación.

Selección del tema Aquí se debe introducir brevemente el escenario en el cual se trabajó (línea de producción, área administrativa o de servicios, determinado proceso, producto o equipo, etc.), y como surge la selección de este tema como proyecto de mejora (Por ejemplo: definición de la gerencia o dirección, forma parte de los planes anuales de mejora, surge como iniciativa del área, como resultado de una auditoria, por reclamos de clientes, etc, etc.). Item 1: Selección del tema Producción

Administración

Comercial

Servicios

Otros (mencionar)

Gerencia

El área

Auditoria

Reclamos cliente

Otros

4

5

6

7

8

Lider / Green Belt

Facilitador

Black Belt

Sponsor / Mentor

Aplicación del proyecto Origen del proyecto Otro número

Personas en el equipo Roles en el equipo

Otro (mencionar)

Situación inicial Más allá de la descripción se debería mostrar aquí los datos que sirvieron como punto de partida del proyecto. De qué información se disponía al iniciar el trabajo. Item 2: Situación inicial Indicador 1 (nombre)

Indicador 2 (nombre)

Indicador 3 (nombre)

Indicador 1 (valor)

Indicador 2 (valor)

Indicador 3 (valor)

Indicador utilizado Valores iniciales

Objetivos Debe responder la pregunta: ¿qué se pretendía lograr con este proyecto?. Los objetivos deben poder compararse con algunos de los datos mencionados en el punto 2. En definitiva el problema quedará definido como la diferencia entre la situación inicial y la situación deseada (expresada por los objetivos). Si esta información no existe se debe explicar cuál fue el mecanismo de medición de resultados previsto. Item 3: Objetivos Indicador 1 (valor)

Indicador 2 (valor)

Indicador 3 (valor)

Objetivo o meta

Metodología utilizada. Se debe mencionar (no explicar), el método utilizado (PDCA, DMAIC, 8 pasos, etc.), o si no existiera un método determinado comentar como era la dinámica de las reuniones del equipo (si se utilizaron o no herramientas y cuales fueron). Luego se muestra el resultado de dicho análisis en sus pasos principales, concentrándose en las conclusiones del mismo (las causas que explican la diferencia entre situación inicial y los objetivos). Item 4: Metodología utilizada PDCA (7 a 14 pasos)

DMAIC (6 Sigma)

5S

TPM

Lean (Flujo de valor)

Otro

Diag. Causa y Efecto

Brainstorming

Diag.Pareto

D.Flujo

Matriz / Ponderación

5 Porque

Estadística

AMFE / FMEA

D.Árbol

D. Afinidad

D. Relaciones

D. Flechas / Gantt

Hoja de datos

QFD

Gráficos varios

D. Radar

Mapa flujo de valor

Otras

Diarias

2 por semana

1 por semana

2 por mes

1 por mes

Otro

30 minutos

1 hora

2 horas

3 horas

Otro

5 o menos

6 a 10

11 a 15

16 a 20

más de 20

Horario de trabajo

Horas extras

El método utilizado fue Herramientas utilizadas Herramientas utilizadas Herramientas utilizadas Frecuencia de reuniones Duración de las reuniones Cantidad total de reuniones Horario de reuniones

Plan de acción. Se comentan las principales acciones que permitieron eliminar las causas raíz, el tiempo de trabajo de todo el proyecto y si se realizó algún cierre formal.. No se debería profundizar demasiado en las cuestiones técnicas que solo pueden entender quienes están relacionados con ese proceso.

Item 5: Plan de acción Menos de 10M

Entre 10M y 100M

Mas de 100M

No hubo

No se calculo

Menos de 4 meses

4 a 5 meses

6 a 7 meses

8 a 9 meses

10 a 11 meses

No hubo

Presentación

Informe

Publicación

Inversiones (Miles de $) Un año o más

Duración total del proyecto Otro (mencionar)

Cierre formal del proyecto

Resultados alcanzados. Se muestra (en lo posible numéricamente), como evolucionó la situación inicial y la comparación entre el resultado final y el objetivo planteado. Se pueden comentar también todos los efectos complementarios observados, ya sean positivos o negativos. Item 6: Resultados alcanzados Indicador 1 (valor)

Indicador 2 (valor)

Indicador 3 (valor)

Resultado final (cuantitativo) No se estimó

Menor a 10M

Entre 10M y 100M

Mayor a 100M

Valor calculado (indicar)

Ahorro anual en (Miles de $) Mencionar Otros resultados No se realizó

Se realizó

Reflexión final del equipo

Conclusiones. Son las conclusiones del propio equipo, más allá de los resultados (lecciones aprendidas, fortalezas del equipo, errores cometidos, percepciones de los miembros, motivaciones, recomendaciones, etc.). Item 7: Conclusiones Mencionar Fortalezas Mencionar Debilidades Mencionar Lecciones aprendidas

El formulario completo se enviaría junto con las presentaciones para el encuentro y podría, además, ser utilizado para relevamientos realizados en encuentros regionales y otros eventos similares. 6.

Conclusiones

Teniendo en cuenta que uno de los objetivos de SAMECO es: “Generar puntos de encuentro para el intercambio de información y experiencias concretas, relacionadas con la mejora continua”, entendemos que esta propuesta sistematizaría y enriquecería dicho intercambio de información, permitiendo sacar conclusiones más completas y precisas para beneficio de todas las empresas participantes. Por otro lado, el instrumento es extremadamente sencillo y no implica un trabajo adicional para quienes deben realizar las presentaciones. Incluso, puede considerarse un “ayuda memoria” para no olvidar la inclusión de datos valiosos en las presentaciones e informes realizados. Se muestra al final de este documento la planilla completa.

7.

Bibliografía

Formento, H., Chiodi, F., Cusolito, F., Altube, L. & Gatti, S. (2011) Claves para una mejora continua altamente efectiva. Proyecto de investigación desarrollado en el Instituto de Industria de la UNGS. http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/2011/10/claves-para-una-mejora-continua.html Formento H. (2008) Tendencias en el uso de herramientas para mejora e innovación. Conferencia inaugural del 13 encuentro Argentino de Mejora Continua. http://mejoracontinuatotal.blogspot.com.ar/2012/03/estadisticas-sobre-el-uso-de.html

Autores: Héctor Formento: Ing. Mecánico – Posgrado en Docencia Universitaria – Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS – Coordinador del área de investigación: Análisis, diseño e implementación de sistemas organizacionales complejos. Franco Chiodi: Ing. Químico – Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS – Coordinador de Ingeniería Industrial. Fernando Cusolito: Ing. Mecánico – Posgrado en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Lucas Altube: Lic. En Economía - Magister en Economía y Desarrollo Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Sebastián Gatti: Ing. Industrial – Magíster en Calidad Industrial - Investigador / Docente en el Instituto de Industria UNGS. Datos de contacto: Ing. Héctor Formento, [email protected], +5411-4469-7560 Instituto de Industria – Universidad Nacional de General Sarmiento – Oficina 4112 J.M.Gutierrez 1150 – Los Polvorines – (B1613GSX) – Buenos Aires - Argentina

Empresa Proyecto Item 1: Selección del tema

Fecha

Producción

Administración

Comercial

Servicios

Otros (mencionar)

Gerencia

El área

Auditoria

Reclamos cliente

Otros

4

5

6

7

8

Lider / Green Belt

Facilitador

Black Belt

Sponsor / Mentor

Aplicación del proyecto Origen del proyecto Otro número

Personas en el equipo Otro (mencionar)

Roles en el equipo Item 2: Situación inicial Indicador 1 (nombre)

Indicador 2 (nombre)

Indicador 3 (nombre)

Indicador 1 (valor)

Indicador 2 (valor)

Indicador 3 (valor)

Indicador 1 (valor)

Indicador 2 (valor)

Indicador 3 (valor)

Indicador utilizado Valores iniciales Item 3: Objetivos Objetivo o meta Item 4: Metodología utilizada PDCA (7 a 14 pasos)

DMAIC (6 Sigma)

5S

TPM

Lean (Flujo de valor)

Otro

Diag. Causa y Efecto

Brainstorming

Diag.Pareto

D.Flujo

Matriz / Ponderación

5 Porque

Estadística

AMFE / FMEA

D.Árbol

D. Afinidad

D. Relaciones

D. Flechas / Gantt

Hoja de datos

QFD

Gráficos varios

D. Radar

Mapa flujo de valor

Otras

Diarias

2 por semana

1 por semana

2 por mes

1 por mes

Otro

30 minutos

1 hora

2 horas

3 horas

Otro

5 o menos

6 a 10

11 a 15

16 a 20

más de 20

Horario de trabajo

Horas extras

Menos de 10M

Entre 10M y 100M

Mas de 100M

No hubo

No se calculo

Menos de 4 meses

4 a 5 meses

6 a 7 meses

8 a 9 meses

10 a 11 meses

No hubo

Presentación

Informe

Publicación

El método utilizado fue Herramientas utilizadas Herramientas utilizadas Herramientas utilizadas Frecuencia de reuniones Duración de las reuniones Cantidad total de reuniones Horario de reuniones Item 5: Plan de acción Inversiones (Miles de $) Un año o más

Duración total del proyecto Otro (mencionar)

Cierre formal del proyecto Item 6: Resultados alcanzados Indicador 1 (valor)

Indicador 2 (valor)

Indicador 3 (valor)

Resultado final (cuantitativo) No se estimó

Menor a 10M

Entre 10M y 100M

Mayor a 100M

Ahorro anual en (Miles de $) Mencionar Otros resultados No se realizó

Se realizó

Reflexión final del equipo Item 7: Conclusiones Mencionar Fortalezas Mencionar Debilidades Mencionar Lecciones aprendidas

Valor calculado (indicar)