Unidad 14

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La calidad del servicio

“La ventana del cliente es una tecnología que permite identificar clientes, recolectar datos acerca de ellos y usar estos datos para desarrollar un producto o servicio de calidad”.

La calidad del servicio OBJETIVO GENERAL Entender la importancia que tiene escuchar y estar atentos, de una manera sistemática, a las necesidades y expectativas de los clientes, para retenerlos y asegurar de esta forma la permanencia largo plazo de la organización.

Objetivos específicos de aprendizaje Al terminar de estudiar este capítulo se deberá ser capaz de: • • • • • • • • • • • • • •

Explicar por qué es importante escuchar constantemente al cliente. Describir qué se entiende por calidad del servicio. Analizar los diez principios de la calidad del servicio para poder permanecer a largo plazo. Conocer qué procesos implica la planeación de la calidad. Comentar cómo se puede tener un plan para control de la calidad. Describir las tres premisas de la ventana del cliente. Explicar en qué consiste la ventana del cliente como tecnología para escucharlo. Utilizar la metodología de la ventana del cliente a través de sus cinco etapas para ofrecer una mejor calidad del servicio. Explicar en qué consiste el despliegue de la función de calidad (QFD). Comprender los ocho pasos mínimos para utilizar la casa de calidad como herramienta para determinar las necesidades, especificaciones y expectativas que tienen los clientes. Comentar cómo pueden aprovecharse las quejas de los clientes para dar un mejor servicio. Diseñar un sistema de atención de reclamaciones de los clientes. Comentar cinco directrices que deben tomar en cuenta todos los empleados cuando reciban alguna queja o reclamación. Explicar las diferencias entre la calidad de la manufactura y la calidad del servicio. Comentar por qué la calidad del servicio permite competir mejor.

INTRODUCCIÓN El presente capítulo tiene como objetivo presentar la importancia que tiene, como estrategia para competir y permanecer en los negocios, implementar tecnologías que permitan a la empresa estar constantemente atenta a los requerimientos y especificaciones de sus clientes, de tal forma que, satsfaciéndoles adecuadamente en inclusive excediendo sus expectativas, puede retener a esos clientes e incrementar más el mercado gracias a que el mercado actual recomienda a otros potenciales clientes la adquisición de dicho producto o servicio. En el primer apartado se explica por qué es relevante emplear las tecnologías orientadas a escuchar al cliente y tomar en cuentas sus recomendaciones. En el segundo se analiza cómo esta tendencia ha generado una verdadera revolución de los clientes. En el tercero se describe un procedimiento para planear y controlar adecuadamente la calidad. En el cuarto se presenta una metodología para utilizar la ventana del cliente, como herramienta práctica para realizar el trabajo de escuchar adecuadamente a los clientes. En el quinto se muestra con detalle el procedimiento que implica el despliegue de la función de calidad el cual se ha convertido en la tecnología más utilizada para efectuar una auténtica calidad del servicio. En el sexto se analiza cómo tomar ventajas de las quejas de los clientes. Al final del capítulo se presenta un caso donde se demuestran las grandes ventajas del uso de dichas tecnologías, cuya razón de ser es satisfacer y exceder las expectativas de los clientes.

EL PORQUÉ DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Debido al proceso de cambio económico que nuestro país enfrenta, la apertura comercial ha redefinido las estrategias de la actividad empresarial; y la competitividad en productos y servicios ha educado al consumidor mexicano. Esto nos obliga a plantearnos los siguientes cuestionamientos: ¿Realmente se están proporcionando los servicios y productos demandados? ¿Estamos atentos a lo que nuestros clientes manifiestan? Éstas y otras preguntas han dado pie a evaluar si realmente, como empresa u organismo, estamos orientados no únicamente a crear un cliente, sino a conservarlo. Recordemos que P.F. Drucker menciona que: "La riqueza sólo se crea cuando hay confianza en la gente y en el sistema." Conviene preguntarnos al respecto: ¿Estamos proporcionando un servicio o producto que nos permita conservar a nuestros clientes? ¿Retenemos su confianza? Uno de los aspectos clave para atentos a las dinámicas necesidades de a tiempo, confiabilidad y costo. Esto se entre el cliente y el proveedor. Por necesidades y expectativas.

proveer un buen servicio y producto es estar los clientes, dando un mejor servicio en cuanto logra cuando existe una perfecta comunicación tanto, se debe conocer a los clientes, sus

Actualmente, en nuestra sociedad se está generando un cambio de actitud enfocado a preferir aquellos productos y/o servicios que satisfacen enteramente nuestras necesidades. Lo anterior viene a redefinir el tipo de empresa triunfadora, la cual no será la que tenga el mayor margen de contribución, sino la organización que continuamente se esté adecuando a las necesidades del medio proporcionando el producto o servicio con la mejor calidad. En la medida en que estas organizaciones se impregnen de esta nueva filosofía, en esa medida lograrán ser más competitivas en un ambiente que así lo está demandando. El profesionista independiente y, en general, toda organización prestadora de un producto o servicio tiene un nuevo reto: considerar la calidad del servicio como la fuerza motriz número uno para la operación del negocio. La filosofía de la calidad del servicio sugiere que todo mundo debe desempeñar algún papel y asegurarse de que todas las cosas salgan bien para el cliente. Ciertamente, toda persona en la organización debe sentirse responsable de ver las cosas desde el punto de vista del cliente y hacer todo lo posible para satisfacer sus necesidades. La organización debe operar en conjunto como un gran departamento de servicio para los clientes. La calidad del servicio exige conocer de una manera prioritaria el punto de vista del cliente. En un negocio de servicio, los clientes satisfechos son un activo. En la satisfacción del cliente está el futuro. Es muy sensato pensar en los clientes como en un activo revaluable. Un activo revaluable es el que aumenta su valor con el tiempo, exactamente lo que ocurre con los servicios prestados cuando se tiene un aumento en la satisfacción por el servicio recibido. Tiene poco sentido tratar con un cliente (interno o externo) en forma estricta e inflexible, impidiendo así su satisfacción y socavando su lealtad. La solicitud de un servicio o favor especial adquiere mucha más importancia cuando se mira en el cliente un activo revaluable a largo plazo. El enfoque de la calidad del servicio busca crear una cultura de servicio de tal forma que haga del servicio excelente para con el cliente una misión reconocida por todos en la organización, inclusive los altos directivos. Ello, deben definir la misión del negocio y especificar la estrategia a seguir para convertir la calidad del servicio en la clave de la operación del negocio.

LA REVOLUCIÓN DELCLIENTE El cliente está cuestionando los modelos tradicionales de administración e iniciando una revolución en el mercado nunca antes vista. Los productos importados están ampliando cada día más la gama de opciones para satisfacer necesidades y, en consecuencia, están aumentando el poder de elección y exigencia de los clientes.

La presente década y las siguientes se caracterizarán por una saturación continua de productos y servicios en los mercados del mundo. México no será ajeno a ello, pues ha decidido incorporarse al proceso de crecimiento y modernización. En la actualidad comienzan a apreciarse en el país los primeros síntoma de la "revolución del cliente". Hoy, es el cliente el que reina. Las empresas que comprenden lo anterior reconocen la necesidad de instrumentar políticas de dirección en función de los requerimientos de los clientes. Entienden que es preciso observar el mercado a través de los ojos de su clientela. En otras épocas, debido a la deficiente calidad de los productos, el cliente debía defenderse como podía, a tal grado que el Estado se vio forzado a crear una institución para proteger al consumidor. En virtud de este nuevo entorno, las empresas con deseos de sobrevivir y alcanzar a ver el próximo siglo, deberán instrumentar urgentemente los 10 principios que a continuación se reseñan.1

Los clientes como competidores El primer principio es: "Nuestros clientes más grandes podrán transformarse en nuestros competidores directos." Es decir, los clientes de una empresa también tendrán la oportunidad de encontrar productos similares a los que ésta les ofrece en otras partes del mundo, pues ya no estarán condicionados a adquirir los del país si no son competitivos en calidad y en precio. Un ejemplo de esta situación poderlos apreciarla en las tiendas de autoservicio, que importan directamente productos de consumo, tales como ropa, tenis y alimentos, y compiten contra la oferta de sus mismos proveedores locales, quienes deben mejorar su precio y calidad para no perder el mercado.

Ya no hay lealtades "Las empresas están perdiendo la lealtad de sus clientes." Éste es un fenómeno típico en el mercado de libre comercio, en donde la lealtad de los clientes está condicionada a que el proveedor cumpla sistemáticamente con sus requerimientos. De lo contrario, el cliente puede elegir algunos de los innumerables proveedores que tiene en el mercado.

Buscar nuevos nichos "Las empresas deberán orientar su estrategia hacia nuevos nichos de mercado, y no sólo incrementar su participación en sus segmentos tradicionales." La saturación de 1

Revista Expansión, enero 1992.

productos que experimentará el mercado mexicano en los próximos años dificultará mantener la participación que tiene actualmente cada empresa. Será imprescindible la búsqueda de nichos de oportunidad.

Más velocidad "A los clientes les fascina la velocidad." Y es que en una economía de libre mercado, sólo podrá sobrevivir aquel que responda rápidamente a las necesidades de los clientes. Ejemplos de ello se tienen con los negocios de comida rápida, el servicio de Estafeta y DHL, o la filosofía de Aeroméxico al entregar las maletas.

Escuchar al cliente "Los clientes deber, ser escuchados." Las empresas que cuidan a su clientela no sólo le proporcionan un buen servicio, sino que lo miden con la intención de controlar su cumplimiento. Esas compañías mantienen la rutina de organizar reuniones con sus clientes para escuchar sus opiniones y consejos sobre cómo mejorar el nivel de servicio.

El servicio es un producto "El servicio debe ser considerado como un producto." En los próximos anos, el mercado mexicano tendrá tal variedad de productos que las diferencias entre ellos serán imperceptibles o nulas. Por lo tanto, lo único que contará será. el servicio.

Servicios de calidad La filosofía de Cero defectos y just In Time no sólo debe aplicarse a las manufacturas, sino también a la relación con los clientes. La calidad implica la capacidad de satisfacer e inclusive de exceder las expectativas de los clientes, tanto internos como externos.

La inversión del tiempo "Las empresas deben invertir más tiempo frente al cliente." Es costumbre' en muchas empresas que cuando un vendedor se va de la empresa, difícilmente lo reemplazan. Asimismo, cuando se va un supervisor se redistribuyen las zonas. Esas decisiones de "ahorro" mal entendido tendrán un impacto negativo en un mercado saturado de competidores disputándose los clientes de la empresa.

Diferenciar el servicio "Su servicio deberá diferenciarse." El poder de elección de la clientela en estos tiempos de apertura comercial no sólo exigirá que las empresas tengan una orientación hacia el cliente, sino que su servicio deberá ser percibido como "único", de tal forma que justifique comprar su producto y no el de la competencia.

El cliente es el que importa El décimo principio es contundente: "Crear fanáticos del cliente." Jan Karlzon, presidente de Scandinavian Airlines, aplicó este principio al comprometer a todos los niveles de la empresa con su "Misión de Servicio", con el objeto de que sus clientes reconocieran una diferencia sustancial entre su empresa y las demás.

METODOLOGÍA PARA PLANEAR Y CONTROLAR LA CALIDAD Las teorías y los principios manifestados por líderes de la calidad, como W. Edward Demming, Joseph M. Juran y otros, son relevantes no únicamente en el sector de manufactura, sino que son aplicables a la vez en el sector servicios. Demming enfatiza qué incrementos en la productividad se dan so.. mediante mejoras en la calidad. Ambas, alta calidad y alta productividad, resultan cuando el o los procesos son operados óptimamente. El mejoramiento, por lo tanto, debe centrarse en el diseño del proceso y en la forma en que es operado.2 Juran lista los elementos básicos para mejorar el diseño y la operación del trabajo, lo que incluye: Planeación de la calidad y Control y mejora de la calidad. Planear la calidad es preparar un proceso para que cumpla las metas de calidad bajo condiciones de operación. El control de la calidad es cumplir con las especificaciones de las metas de calidad durante la operación, de manera que todas las operaciones estén acordes con el plan de calidad. Mejoras en la calidad es alcanzar niveles superiores de desarrollo en la operación. El grado en que una compañía puede implementar este proceso y obtener éxitos en el logro de la calidad está limitado por el ambiente gerencial (las prevalecientes filosofías de la dirección, políticas y procedimientos). El ambiente gerencial determina la cultura de la compañía.

Planeación de la calidad El primer paso en la planeación de la calidad consiste en definir los servicios que satisfacen las expectativas y necesidades del consumidor, y posteriormente en desarrollar un proceso que pueda producirlos eficientemente. Una clara definición de los servicios requeridos implica: Identificar las necesidades y expectativas del consumidor. Para identificar las necesidades y expectativas del consumidor es necesario comunicarse con los consumidores. Debe elaborarse una lista de los atributos de servicios requeridos por 2

Kacker, Raghu N., "Quality Planning for Service Industries", en Quality Progress, agosto 1988,p.39

ellos y el grado de importancia en que perciben estos atributos. Recordemos que los puntos de vista del consumidor cambian con el tiempo, dependiendo de su conocimiento, experiencia, alternativas disponibles, condiciones económicas prevalecientes, etcétera. Existen algunos obstáculos en la determinación de las necesidades y expectativas. Por ejemplo, los consumidores usualmente expresan sus necesidades y expectativas en su propio lenguaje, el cual puede ser diferente del lenguaje técnico de los oferentes del servicio. Aun cuando los consumidores usen el mismo lenguaje de los oferentes, el significado implicado puede ser diferente. Los oferentes deberán realizar esfuerzos para entender el punto de vista del consumidor. Traducir las necesidades y expectativas en características del servicio. Cuando se han identificado las necesidades y expectativas del consumidor, ellas deben traducirse en características de servicio. En empresas de manufactura, Quality Function Deployment ha sido utilizado para convertir en lenguaje técnico la lista de los atributos deseados por el consumidor en una lista de las características del producto. De manera similar, Service Quality Deployment puede utilizarse en el sector de servicios. Establecer los valores a lograr para cada característica de calidad y las metas intermedias. Después de que la característica de calidad ha sido identificada, debe establecerse un valor deseado así como metas intermedias para cada característica. El personal responsable de alcanzar esas metas debe participar en su establecimiento. Las metas no deben optimizar una característica a expensas de otra. Las metas de diferentes características deben ser balanceadas y este balance debe estar de acuerdo con las prioridades de los consumidores. Después de haber definido los servicios requeridos, debe desarrollarse un proceso para producirlos eficientemente. La eficiencia y efectividad de un proceso pueden mejorarse obteniendo el resultado deseado en la primera ocasión mediante la minimización de la complejidad de los procesos y problemas crónicos, así como haciendo el proceso inmune a los inadvertidos errores humanos. Un proceso que falla en la primera ocasión en obtener el resultado deseado es necesariamente inefectivo e ineficiente. De acuerdo con Demming y Juran, la mayor parte de los problemas de la calidad y productividad pueden ser atribuidos al sistema.

Control y mejora de la calidad Algo fundamental para asegurar el desempeño de un sistema es definirlo a través de un documento escrito que describa todo el proceso. Un proceso o actividad no entendido con claridad acarrea problemas de calidad. Un claro entendimiento del

actual proceso es esencial para el control y mejora. Un gran porcentaje de procesos de servicio no están bien definidos debido a que el personal no está acostumbrado a ver sus actividades como elemento distintos pero interrelacionados en un proceso. Este documento es vital cuando el proceso consta de múltiples actividades e involucra a varias personas. La descripción del proceso deberá identificar todos los subprocesos y explicar sus funciones e interrelaciones. El documento no debe ser de difícil comprensión. Una gráfica de flujo es una buena herramienta para describir el proceso.

LA VENTANA DELCLIENTE COMO HERRAMIENTA DE SERVICIO "El cliente siempre tiene la razón" es una máxima tradicional de los negocios que la literatura de calidad resalta actualmente, W. Edward Demming escribe que: "El cliente es la parte más importante de la línea de producción." Kaoru Ishikawa establece: "El primer paso en el control de calidad es conocer los requerimientos del cliente." Aún más, escritores de bestsellers como Peters and Waterman, en su libro En busca de la excelencia, describen a la compañía exitosa como la que está cerca del cliente. Pero, ¿cómo una compañía puede estar cerca del cliente? ¿Cómo puede conocer los requerimientos del cliente? Existen otras preguntas alrededor de este tema: ¿Quiénes son exactamente los clientes? ¿Existen los consumidores externos de un producto o servicio al igual que se tienen los consumidores internos? ¿Quién define la calidad? ¿Qué información deberían tener los clientes en el desarrollo de un producto o servicio? ¿Quién deberá platicar con los clientes?

Para contestar los anteriores cuestionamientos se ha desarrollado el concepto de "la ventana del cliente",3 un método de identificar clientes, recolección de datos de los clientes y uso de estos datos para desarrollar un producto o servicio de calidad. La ventana del cliente está basada en las tres premisas siguientes: a) Todos en una organización tienen clientes. El cliente puede ser el último usuario (consumidor externo) o alguien dentro de la organización (consumidor interno). Un cliente es cualquiera a quien se le provee de un servicio o un producto, b) Todos, no únicamente el departamento de mercadotecnia, pueden beneficiarse teniendo mayor información de los clientes. c) La calidad está definida por el cliente. Para mejorar la calidad, debe identificarse lo que el cliente desea y que no está obteniendo, para entonces, de ser posible, proveérselo. La gráfica mostrada en la figura 4.1, donde se ilustra el caso de los servicios 3

Arbor Inc's "Customer Window", en Quality Progress, junio 1987, p. 37.

bancarios, resume la meta del concepto de ventana del cliente: proporcionar a los consumidores lo que desean. La ventana divide los futuros productos o características de un producto dentro de cuatro grupos o cuadrantes: • • • •

Lo que los clientes DESEAN y OBTIENEN Lo que los clientes DESEAN y NO OBTIENEN Lo que los clientes NO DESEAN y OBTIENEN Lo que los clientes NO DESEAN y NO OBTIENEN

Por ejemplo, si se está diseñando un nuevo producto, los atributos potenciales o futuros de este producto deben ponerse en el cuadrante apropiado de la ventana del cliente. ¿En cuál cuadrante? Esto se contesta haciendo la investigación de mercados. La energía debe destinarse a esas características que el cliente desea o necesita pero no está obteniendo. Si el consumidor desea esto y lo está obteniendo, entonces no hay problema; lo importante es encontrar las necesidades del consumidor. Si el cliente está obteniendo algo que no desea o necesita, entonces es posible eliminar o alterar esta característica, o educar al cliente sobre cómo esta característica puede ser útil. Por otra parte, si la característica no se está ofreciendo y no es importante, existe muy poca razón para preocuparse de esto. La ventana del cliente provee una concreta guía visual para discusiones acerca de calidad y destaca el valor de un atributo en el producto. Este análisis es aplicable día a día para decisiones acerca de los clientes internos, así como para decisiones críticas relativas a los clientes externos. Si la calidad es definida por el cliente, entonces tiene sentido conocer que piensan los clientes. Tradicionalmente se han aplicado técnicas para consultar a los clientes "externos" acerca de un nuevo producto, diseño, campaña publicitaria, etc. Sin embargo, no se ha hecho uso de técnicas que ayuden a conocer las necesidades y deseos de los clientes "internos", lo cual es altamente relevante dado que ayudaría en la toma de decisiones que se llevan a cabo día a día. ¿De qué manera nos podríamos comunicar con nuestros clientes externos o internos? Elaborar la ventana del cliente es una respuesta a lo anterior. Los pasos involucrados en su elaboración son los siguientes: Identificar y segmentar la base de clientes. Desarrollar el cuestionario. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos.

Analizar y resumir datos. Emprender acciones. Tomar decisiones.

IDENTIFICAR Y SEGMENTAR LA BASE DE CLIENTES Para iniciar un estudio de clientes, primeramente, debemos identificarlos y segmentarlos. • •

¿Quiénes son los clientes internos? ¿Quiénes son los clientes externos?

La segmentación se realiza mediante supuestos o percepciones, o mediante una investigación de mercados con análisis estadísticos. ¿Qué desea cada segmento de los clientes? Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como: • • • • • • • •

¿Qué es importante para los clientes? ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio? ¿Qué no les agrada? ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho? ¿Cómo define este cliente la calidad? ¿Quién es la competencia en este servicio? ¿Cuál es el tamaño de este segmento? ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?

Desarrollar el cuastionario Después de que han sido identificados y segmentados los clientes, el siguiente paso es desarrollar los cuestionamientos que nos ayuden a obtener la información deseada. Es necesario tener presente lo siguiente: a) Clarificar las metas y objetivos. Qué información se requiere y por qué. Cada pregunta debe contribuir al propósito final. b) Evitar preguntas ambiguas. c) No crear confusión con las preguntas. d) Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: "qué tan bien" y "qué tan importante". Revise qué tan importante es algo para el cliente y qué tan bien el producto o servicio cumple con este atributo. La combinación de estas respuestas le ayudará a colocar los datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente.

Definir la muestra y efectuar la recolección de datos Debe elegirse a clientes que sean representativos del total de nuestros clientes. Existen diferentes maneras para obtener los datos de los consumidores: cuestionarios, entrevistas, técnica de grupos nominales, clínicas, grupos seleccionados, fuentes por correo, por teléfono, etcétera.

Analizar y resumir los datos Si fueron cuidadosamente establecidas las metas y se ha obtenido una cantidad manejable de datos, el siguiente paso es condensar los datos. Cualquier dato obtenido acerca de la percepción de los clientes en cuanto a la importancia y estado actual del producto /servicio puede ser anotado en la ventana del cliente. Los comentarios obtenidos en el cuadrante de: "lo que los clientes desean y no obtienen", son los primeros candidatos para mejora. Otras técnicas para el análisis de los datos tales como la gráfica de Pareto puede ayudar a sintetizar la información.

Emprender acciones La información no es suficiente si no se toman acciones. No tiene sentido comunicarse con los clientes cuando no se dan acciones concretas. Cuando el consumidor identifique algo que requiere modificación, tome esto como un nuevo proyecto, asígnele recursos, programe actividades y establezca medidas de control.

EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT o QFD) En el ambiente de competitividad actual, es obsoleto el enfoque de que 1 empresas definen lo que han de ofrecer y lanzar al mercado para ver quién i,, compra. En la actualidad, se ha puesto de manifiesto que estamos viviendo una época de compradores no de vendedores. Es el cliente quien determina y decide si compra o no cierto producto/servicio, y a quién se lo compra. Las empresas deseosas de tener éxito deberán adoptar esta nueva filosofía, lo cual implica estar atentos a las manifestaciones por parte de los clientes-consumidores y definir con base en lo anterior sus productos y/o servicios. Las empresas realmente exitosas han sabido escuchar al consumidor o usuario de los servicios. Entender las necesidades del usuario y transformar esas necesidades en acciones específicas es algo que todos deberían hacer. Es el único medio de asegurarnos que estamos satisfaciendo al cliente. El despliegue de la función de la calidad (QFD, por sus siglas en inglés), es una

técnica que identifica los requerimientos del consumidor/usuario. Mediante esta metodología se asegura que esas características deseadas estén presentes al momento del desarrollo y elaboración del producto/servicio. QFD es un mecanismo formal para asegurar que la voz del consumidor usuario del servicio sea escuchada y traducida en especificaciones de diseño. La QFD organiza información obtenida directamente del consumidor e información interna de la empresa. La forma de presentar esta información es mediante una serie de gráficas, las cuales simulan una casa compuesta por un techo, varios cuartos y un sótano. Debido a esto, QFD se conoce como la casa de la calidad.4 Ver figura 4.2.

Construcción de la casa de la calidad Algunos de los pasos mínimos necesarios para la elaboración de una casa de 4

Hauser Clausing, “The House of Quality”, en Harvard Business Review, mayo-junio 1988.

calidad son: • • • • • • • •

Generar los requerimientos de los consumidores (QUÉs). Asignar pesos relativos a los QUÉs. Establecer las características del producto/servicio (CÓMOs). Elaborarla matriz de relaciones. Fijar los valores para los Cómo (CUÁNTO). Evaluar la competencia. Obtener la matriz de correlaciones. Analizar la casa.

Se generan los requerimientos de los consumidores QUÉs La casa de la calidad se inicia con el cliente, obteniendo un listado de los requerimientos (QUÉs) que se manifiestan como necesarios en el producto/o servicio en desarrollo. Los QUÉs, que buscamos cumplir, originalmente estarán vagamente definidos en esta lista; situación por la cual se requerirán futuras definiciones detalladas hasta el momento en que cada elemento de la lista sea realizable, para asegurar así el éxito en el cumplimiento de los requerimientos. Una técnica, entre otras, para obtener la información es la ventana del consumidor, tratada en el apartado anterior.

Asignación de pesos relativos a los QUÉs No todos los requerimientos de los clientes deberán ser igualmente importantes. Utilizando una escala de uno al cinco para denotar el de menor o mayor importancia respectivamente, se solicita a los clientes su participación, a fin de tener su evaluación. Este peso asignado se anota al lado derecho de la característica en consideración. Establecimiento de las características del producto / servicio (CÓMOs) ¿Qué se debe hacer para satisfacer la voz del consumidor o usuario del servicio? A través de la consulta a consumidores hemos logrado conocer lo que éstos desean; ahora es necesario establecer las características que debemos lograr en el producto/servicio (CÓMOs), a fin de ir cumpliendo con requerimientos manifestados. Los CÓMOs deben describir, en lo posible, al producto/servicio en términos medibles y deben afectar directamente las percepciones de los consumidores (los QUÉs). En otros términos, deben cuantificarse y establecerse objetivos concretos a alcanzar. Elaboración de la matriz de relaciones A fin de clarificar las relaciones entre QUÉs y CÓMOs, se establece una matriz de relaciones (cuerpo de la casa), para indicar qué tanto cada característica a desarrollar afecta a los requerimientos-atributos de los clientes. Mediante una relación de símbolos se establece lo que se considera una relación fuerte, mediana y débil entre

los QUÉs y CÓMOs. Para lo anterior, es necesario basarse en la experiencia del equipo de trabajo, la información de los consumidores y la información estadística disponible. La simbología comúnmente utilizada es la siguiente:

Fijación delos valores para los CÓMOs (CUÁNTO) Una vez definidas las características a cumplir en el producto/servicio, es necesario establecer medidas y objetivos que definan valores a ser alcanzados, a fin de lograr el estado ideal del producto/servicio. Estos valores deben ser determinados a través de un análisis. Si disponemos de medidas para los CÓMOs, vamos a alcanzar metas concretas. Sin medidas hacia dónde trabajar, la meta viene a ser "realizarlo mejor", lo cual en realidad no es ninguna meta. En otro término, lo que es medible es mejorable. Otra información que puede anexarse es el grado de dificultad técnica, en una escala del uno al cinco, requerida para alcanzar el valor deseado de cada característica del producto. Esto ayuda en el momento de definir cuál CÓMO mejorar. Así mismo, una lista que muestra la reducción en el costo (% en relación con el total) asociada con la mejora a esa característica seleccionada, ayudaría bastante cuando se pretenda efectuar disminuciones en costos.

Evaluación de la competencia A fin de tener un marco de referencia del actual posicionamiento de nuestro producto y/o servicio en el mercado, es conveniente efectuar una evaluación competitiva entre nuestro producto y los productos similares de la competencia. Se debe tener una evaluación tanto de los QUÉs (evaluación externa) como de los CÓMOs (evaluación interna). Esta evaluación comparativa debe efectuarse punto por punto.5 La evaluación competitiva de los QUÉs se llama evaluación competitiva de los consumidores y éstos la proporcionan. En el lado derecho de la casa, opuesto al de los atributos definidos por el cliente (QUÉs), se lista la evaluación que dan los clientes de nuestros productos y de la competencia. En una escala de uno (el peor) al cinco (el mejor) les pedimos que ubiquen, de acuerdo con su percepción, a nuestro producto y a 5

Sullivan Lawrence P., "Quality Function Deployment", en Quality Progress, enero 1986, pp. 39-50.

la competencia. La evaluación de la competitividad técnica (evaluación de los CÓMOs) deberá ser información generada en la misma organización. Deben establecerse medidas objetivas del cumplimiento de cada uno de los CÓMOs para nuestro producto y para los de la competencia. Este análisis permite a la empresa tener una visión del posicionamiento estratégico de su producto y un punto de partida para establecer estrategias futuras. Esta información aparece en el sótano de la casa.

Generar la matriz de correlaciones El techo de la casa de la calidad, la matriz de correlaciones describe la correlación entre cada CÓMO, mediante un sistema de símbolos que representan relaciones positivas o negativas entre ellos así como la fuerza de cada relación. Los símbolos comúnmente utilizados son:

Esta matriz de correlación anuda a identificar cómo cada característica del producto influye en el logro de otra, Una correlación positiva establece que estos CÓMOs están cercanamente relacionados, y, la mejora en uno de ellos produciría una mejora en la otra. Conociendo lo anterior se evita la duplicidad de esfuerzos. Los de correlación negativa indican que mejoras en una característica produce deterioros en la otra, lo, que lleva a establecer trade-offs entre ellos. Los trade offs se resuelven ajustando los valores de CUÁNTO.

Análisis de la casa No existen recetas de cocina que nos indiquen el proceso para el análisis: • • •

Introducir mejoras en aquellos aspectos marcados por les consumidores como importantes, y en los cuales se es deficiente en comparación, con la competencia (estamos entrando en la casa por el lado derecho). Identificar aquellos CÓMOs que actualmente no se están cumpliendo, y son requeridos de acuerdo con lo especificado por los clientes. En las situaciones en las que sea de consideración la dificultad, técnica o económica para lograr estos CÓMOs, buscar si existe correlación positiva con

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otros CÓMOs que puedan ser mejorados más facilmente a fin de lograr el mismo resultado de mejora deseado. Revisar las islas de puntos negros en la matriz de relaciones, ya que denotan grandes áreas de oportunidad de mejora, en caso ele que no se estén cumpliendo las características de calidad.

CÓMO OBTENER VENTAJA DE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES6 La estrategia de servicio de la empresa se ve sometida a prueba cuando se trata de atender las quejas de los clientes. La mayoría de los clientes insatisfechos con el servicio no suele protestar y se limita 'a soportarlo y a quejarse ante sus amigos, o bien, decide acudir a otra empresa. Por consiguiente, las reclamaciones ofrecen una serie de oportunidades para: • • • •

Identificar los puntos débiles de la empresa. Arreglar las cosas. Recuperar un cliente. Fomentar la lealtad del cliente hacia la empresa.

Se debe convencer a toda persona integrante de Ja organización de que la empresa quiere, incluso le interesan, recibir comentarios y quejas de sus clientes y de que esas quejas deben ser tratadas de forma profesional y coherente. Todo esto deberá formar parte de la estrategia de escuchar dicamente lo que dicen los clientes, pues las reclamaciones forman la parte no buscada de ese proceso. Si una organización no adopta una postura defensiva ante las quejas entiende que cada una de ellas le brinda una oportunidad de aprender algo, dicha organización podrá recuperar clientes o conseguir su fidelidad a largo plazo. Por ejemplo, si una línea aérea pierde el equipaje, esto supone una serie de problemas para usted. Si le pide que llene toda una serie de formularios, no le ofrece información alguna sobre lo que está sucediendo y, por ultimo, le pide que vuelva al aeropuerto a recoger su equípaje, usted no quedará favorablemente impresionado. Sin embargo, veamos qué sucedería con una empresa centrada en el cliente • • • •

Personal servicial que sólo le solicita ]la necesaria. Una llamada telefónica a su hotel para mantenerle informado de lo que ocurre con. su equipaje. Su equipaje le es entregado personalmente por un empleado uniformado exactamente cuando le fue prometido. Una carta de disculpa le espera a la vuelta de su viaje.

Un cliente a quien se trata así, difícilmente presentará queja alguna. Incluso, puede 6

Walker Denis., El Cliente es lo Primero, Ediciones Díaz Santos, 1991, pp. 151-159.

que escriba una carta de agradecimiento y la empresa habrá conseguido un cliente para toda la vida. Las investigaciones llevadas acabo por British Airways pusieron de manifiesto la importancia de las situaciones que sirven para recuperar clientes: ofrecer explicaciones en forma sincera, profesional y cara a cara, sobre retrasos, desviaciones, sobrecontratación, malas comidas, etcétera. Sin embargo, cuando se reciben quejas ¿está la organización, para responder y obtener enseñanzas de ellas? • • • • •

¿Dónde se reciben las quejas? ¿Se espera que todos los ejecutivos las contesten o existe un órgano central encargado de responder a las mismas? ¿Cómo se registran y qué proceso siguen? ¿Existe una política clara a seguir en las áreas clave de reclamación? ¿Existe una política sobre indemnización, sustituciones, niveles de autoridad, etcétera?

¿Existe un sistema para resolver las quejas, independientemente de quién las reciba? Por ejemplo: • • • • • • •

Acuse de recibo dentro de las 48 horas siguientes a la llegada de la queja. Formulario de solicitud al ejecutivo idóneo para que investigue dentro del plazo de 7 días. Respuesta cumplida al cliente y consiguiente acción en el plazo de 14 días. Análisis y registro centralizado de cada una de las quejas siguiendo una serie de puntos. Amplia difusión del análisis mensual de la cantidad y el tipo de reclamaciones producidas. Envío de los resultados de las investigaciones a las otras partes de la organización, a fin de que puedan aprender de dichos resultados. Revisión automática de la política vigente cada vez que las investigaciones pongan de manifiesto que la queja ha surgido como consecuencia de algún proceso o procedimiento no orientado hacia el cliente.

El análisis mensual debe ser ampliamente difundido entre los responsables del servicio, así como comunicado al personal en contacto directo con el cliente, ya que son ellos los que han de responder a las quejas y hacer las cosas de otro modo en el futuro. Si la queja es bien atendida, puede que ni siquiera haya que proceder a indemnizar al cliente, aunque ésta hubiera sido la petición inicial del mismo. Una carta bien escrita puede ofrecer un descuento y futuras compras, con lo cual al menos se habrá conseguido mantener la relación comercial con el cliente. Sin embargo, si la respuesta está mal redactada, la misma oferta podría provocar una irritación mayor en el cliente. Cuando se deba hacer frente a reclamaciones que impliquen una compensación

económica, será preciso contar con procedimientos muy claros, lo que no excluye que los ejecutivos y el personal actúen con sentido común, e incluso lleguen a asumir ciertos riesgos para tratar de conservar al cliente. Otra manera de emplear las reclamaciones de los clientes para incrementar los conocimientos sobre los mismos consistiría en utilizar su contenido para: • • • •

Programas de instrucción con respecto a las relaciones más difíciles con el cliente. La redacción de una sección fija del periódico de la empresa. Realizar sesiones de apertura de correspondencia en las reuniones de ejecutivos y personal (asegurarse de que las cartas no se pierdan durante el proceso que deben seguir). Abrir en grupo las cartas diarias de reclamación puede servir de aviso contra la excesiva autocomplacencia.

No debe tratarse de eludir las quejas; tiene que haber clientes insatisfechos respecto aciertos aspectos del servicio de la empresa y hay que conocer cuáles son éstos. Cualquier cliente que se tome el trabajo de escribir una carta merece que la empresa le responda con toda atención. Utilizando el modelo de estrategia de servicio, la empresa podrá decidir si el origen de la queja puede achacarse a: • • • •

La mala calidad del producto. Un sistema de entrega del producto o prestación del servicio que no esté orientado hacia el cliente. Un problema de actitud del personal. La imagen proyectada que crea expectativas excesivamente altas entre los clientes.

De hecho, las quejas de los clientes pueden utilizarse como parte de las actividades de la empresa para conseguir la participación de su personal, ya que ofrecen una serie continua de temas a los que se debe prestar atención y corregir. Algunas de las quejas recibidas no tendrán razón de ser, se tratará de clientes que quieran algo gratuitamente o de personas que protestan siempre y por todo. Pero es mejor aceptar los posibles abusos generados por el sistema implantado, que sospechar de todas las personas como presuntos oportunistas. Marks & Spencer sigue una política según la cual cambia cualquier cosa adquirida en sus establecimientos sin discusión alguna. Como es lógico, en ciertos casos tienen que cambiar cosas que no tienen defecto alguno, pero el costo de esta política se ve ampliamente compensado por las ventajas competitivas que les depara.

Sistema de atención de reclamaciones Todas las reclamaciones deben recibir un tratamiento sistemático. Uno de los sistemas posibles es el mencionado a continuación, seguido de algunas directrices para

su uso. 1. Registrar las quejas (mejor en un formulario como el de la figura 4.3): • Quién la recibió. • Cómo se recibió (teléfono, carta, personalmente). • Naturaleza de la queja (explicación completa). • Fecha/hora de la queja (con objeto de que pueda cumplirse con el estándar especificado). • Cualquier acción provisional tomada para solucionar momentáneamente el problema. 2. Informar al cliente de que la empresa se está ocupando de su reclamación, el calendario previsible para su solución y las medidas adoptadas al respecto. 3. En caso de no tratarse de la persona que puede solucionar el problema, enviar una copia con todos los detalles a quien tenga autoridad para hacerlo. (Si hubiera sido necesario adoptar alguna medida provisional, probablemente ya se habrá hablado con ellos.) 4. Tome nota de cualquier acción correctiva que se haya tomado en el momento de recibirse la queja. 5. Una vez resuelto el problema, complete sus notas sobre las medidas adoptadas. 6. Escriba/hable con el cliente para explicarle lo que se ha hecho: • Para resolver su problema. • Para poner término a cualquiera de las causas posibles de su problema. • Para indemnizarlo.

7. Envíe a la persona que recibió la queja una copia del formulario ue incluya las acciones realizadas y, si lo estima oportuno, una copia de la carta enviada al cliente. 8. Asegúrese de que la queja ha sido analizada y sus datos introducidos en el banco de datos. No importa que la empresa sea pequeña; mantener un registro de las quejas recibidas siempre es importante para poder identificar las tendencias existentes. Las reclamaciones pueden ser recibidas por una serie de personas y departamentos de la organización. En muchos casos será necesario contar con directrices claras sobre la fórmula adecuada para responder a ellas sirviéndose de un método sistemático. He aquí algunas indicaciones valiosas: 1. Si el cliente esta hablando personalmente con usted: • Escuche atentamente. • No lo interrumpa ni discuta con él. • Consiga hechos.

•

2.

3. 4. 5. 6. 7.

Actúe de forma positiva, no adopte una postura agresiva ni excesivamente sumisa. • No tome las cosas de modo personal. Basándose en los hechos: • Decida si puede usted hacer algo o si debe recurrir a otra persona. • Póngase de acuerdo con el cliente sobre lo que se deba hacer o comuníquele su intención y sus razones para recurrir a otra persona. • Ofrezca calendarios concretos de acciones a realizar. Mantenga Informado al cliente sobre cualquier avance que se realice. Ponga en práctica las acciones, pero compruebe siempre que se ha producido lo esperado. Confirme el resultado final con el cliente; aproveche la oportunidad para tratar de restablecer buenas relaciones para el futuro. Haga cuanto sea preciso para evitar que el hecho vuelva a suceder, incluyendo informar a todos lo que sea necesario, explicando con toda claridad el problema de que se trataba y la solución propuesta para eliminar el origen del mismo. Recuerde: una queja supone una posibilidad y ofrece una segunda oportunidad que no le brindan la mayoría de los clientes insatisfechos.

Las quejas son una fuente permanente de ideas para mejorar el servicio al cliente.

Resumen En nuestra sociedad se ha generado un cambio de actitudes enfocadas a preferir aquellos productos y/o servicios que satisfacen enteramente las necesidades de los clientes. Se debe conocer a los clientes, sus necesidades y expectativas para satisfacerlas plenamente. A todo este engranaje de actividades se le conoce como calidad del servicio. Se recomienda analizar los diez principios que se explican en el capítulo en relación con las empresas que quieren permanecer a largo plazo, esos principios giran en torno a una nueva visión de los negocios con respecto a los clientes. La ventana del cliente es una tecnología que permite identificar clientes, recolectar datos acerca de ellos y usar estos datos para desarrollar W-1 producto o servicio de calidad. La herramienta principal que permite realizar una excelente calidad del servicio es la QFD, que organiza información obtenida directamente del consumidor e información interna de la empresa. La forma de presentar esta información es mediante una serie de gráficas, que simulan una casa compuesta por un techo, varios cuartos y un sótano; por ello, la QFD es también conocida como la casa de la calidad. Para elaborar dicha casa se requieren por lo menos ocho actividades explicadas en el capítulo. Las organizaciones deben contar con un sistema que permita aprovechar las

quejas e inconformidades de los clientes para mejorar el producto o servicio, identificando los puntos débiles de la empresa, arreglando las cosas que están mal, recuperando al cliente y fomentando su lealtad hacia la empresa.

Cuestionario 1. ¿Por qué todas las organizaciones manufactureras, comercios y de servicio deben estar atentos a sus clientes? 2. ¿En qué consiste la calidad del servicio? 3. ¿Los clientes deben influir para definir la misión de la organización? 4. ¿Por qué las empresas están perdiendo la lealtad de sus clientes? 5. ¿La velocidad o rapidez es clave para los clientes? 6. ¿Por qué es importante invertir tiempo frente al cliente? 7. Explique las tres actividades principales que incluye el proceso de planeación de la calidad. 8. ¿De qué manera puede controlarse la calidad? 9. Explique en qué consiste la ventana del cliente 10. Comente las tres premisas de la ventana del cliente. 11. Explique cada uno de los pasos involucrados en el uso de la ventana del cliente para escucharlo. 12. ¿Qué se entiende por el despliegue de la función de calidad? 13. Comente qué entiende por la casa de la calidad. 14. Enuncie los ocho pasos mínimos para elaborar la casa de la calidad. 15. ¿Qué relación tiene la ventana del cliente y la casa de la calidad? 16. ¿Cómo pueden aprovecharse las quejas de los clientes? 17. Diseñe un sistema que permita capitalizar las inconformidades de los clientes. 18. Explique al menos cinco directrices que deben tomar en cuenta todos los empleados al recibir alguna queja. 19. ¿Por qué se debe exceder las expectativas de los clientes? 20. ¿Los clientes insatisfechos pueden afectar al mercado potencial de una organización?

I NTRODUCCIÓN Caso: Imprenta Ochoa∗ Ante un panorama económico sumamente adverso para hacer negocios, los modelos empresariales exitosos se antojan una ilusión; con mayor razón, pensar que industrias mexicanas puedan desplazar a similares estadounidenses. No obstante, con un cambio de mentalidad, la innovación de sus sistema de trabajo, sacrificio y una lucha constante por alcanzar la calidad Imprenta Ochoa, S.A. de C.V., logró proyectarse a nivel nacional, desplazando a las mejores firmas gráficas de Estados Unidos, a través de la proveeduría indirecta a la maquiladora. ∗

Elaborado por el Ing. Raúl Derat Solis.

Todo el personal de la imprenta conoce del esfuerzo y los beneficios que trajo a su negocio el buscar la proveeduría de etiquetas de código de barras, folletos y maquinaria a la maquiladora. Después de años de preparación esta empresa abastece el 97% del mercado de código de barras de la industria maquiladora y de exportación; entre sus clientes se encuentra: Altec Electrónica, Honeywell, TRW, Keyplastic, Aeroquip, así como lnterceramic. "La empresa está actualmente en pláticas con Zenit! Data General, Motorola y otras industrias de Ciudad Juárez. La imprenta era una empresa tradicional. Todo estaba amontonado, todos los papeles estaban en el suelo, no llevaba nada en orden, como llegaba el cliente así se le atendía y así se hacían todos los trabajos, no tenían un orden de flujo de trabajo." Así se operó durante mucho tiempo, hasta que en 1990 tuvieron contacto con personal de Altec Electrónica de Chihuahua, filial de Ford Motor Company, con la intención de desarrollarse como proveedor indirecto de esta empresa. Ellos fueron quienes les enseñaron a trabajar, no sabían usar gráficas ni parámetros de calidad, además les exigieron convertirse en una empresa y dejar de ser una imprenta común. A partir de entonces todos los trabajadores empezaron a tomar cursos y capacitación en análisis de mercadotecnia, análisis de ingeniería, sistemas de compra, de diseño de etiquetas en código de barras y otros. La capacitación duró año y medio, en donde se vieron muchas cosas que para todos eran desconocidas. "Tuvieron que aprender el lenguaje de Altec Electrónica, con la finalidad de convertirse en proveedor indirecto de Altec, esta empresa les puso un cuestionario en 1990 de 20 preguntas que exigían un calificación de 160 puntos para tomarlos en cuenta como proveedores semicertificados." Después les aplicaron un examen y les fijaron una fecha para presentar la calificación Q1, eso fue en el mes de octubre de 1992, cuando finalmente lograron la certificación, convirtiéndose con ello en los pioneros a nivel nacional, ya que era la primer imprenta mexicana con esa calificación. A partir de esa fecha, Altec empezó a tomarlos en cuenta en cuestión de negocios, otorgándoles un contrato para seis números de parte.

ANTECEDENTES Imprenta Ochoa, S.A. de C.V., es una empresa fundada en 1976 en Chihuahua, Chihuahua. Actualmente cuenta con 38 personas de planta, las ventas durante 1995 fueron un millón de dólares y tiene como objetivo para el año 2000 vender ocho millones de dólares. Los activos en este año son aproximadamente 650 001 dólares.

Esta empresa, como la gran mayoría de las imprentas de ese entonces trabajaba con métodos y sistemas tradicionales, basados exclusivamente en la experiencia de cada uno de sus miembros, incluyendo tanto a administradores como a operadores. El año de 1990 fue decisivo para esta imprenta pues se decidieron a trabajar bajo un esquema óptimo para ofrecer servicios de calidad al fijarse la meta de convertirse en proveedores certificados de uno de sus principales clientes que era Altec Electrónica.

PERFIL DE LA EMPRESA Con el apoyo decidido de Altec, la empresa inició un proceso de calidad el cual inició con el compromiso decidido de Roberto Ochoa quien elaboró un plan de calidad. Éste se inició con la identificación del propósito de la empresa desde un punto de vista de la calidad así como la elaboración de sus valores y metas que son: Propósito Valores Metas

Satisfacer los requerimientos de los clientes en cuanto a costo calidad y servicio. Capacitación y entrenamiento constante de nuestro personal así como la adecuación de las mejores tecnologías. Ser una compañía respetable ante nuestra sociedad y un soporte de los ideales del personal, de nuestras leyes y de nuestro gobierno.

Actualmente el organigrama de la imprenta está integrado por una Dirección General, Área STAFF y 4 gerencias cono se muestra en la figura C4.1.

CATÁLOGO DE PRODUCTOS Su catálogo de productos antes de convertirse en el principal abastecedor de Código de Barras era el siguiente: • • • • • • • • • • • •

Tarjetas de negocios (personales) Pósters Invitaciones Libros Trípticos Revistas Etiquetas Cajas Calendarios Bitácoras de trabajo Diplomas Marbetes

PLAN DE MODERNIZACIÓN Los pasos para iniciar su verdadero proceso de calidad consistió en desarrollar un plan de entrenamiento para lograr la certificación de proveedores y la elaboración de un programa de desarrollo y modernización de la imprenta, los cuales se muestran a continuación.

Pasos estratégicos para convertirse en proveedor certificado La Imprenta Ochoa, era un proveedor de formas impresas requeridas por las industrias y el comercio a nivel local. Surgió la oportunidad de participar con Alte en la fabricación de etiquetas con el sistema tradicional (fabricación en offset) para que no se detuvieran las líneas de producción y el embarque de los productos que fabrica esta empresa, de aquí nace la necesidad de desarrollar a un proveedor productivo a nivel local por parte de Altec. Al estar surtiendo etiquetas con el número de parte y diversos colores nació la

inquietud por parte de la imprenta por investigar cuáles eran las necesidades reales de etiquetas de Altec. La imprenta en forma conjunta con las gerencias involucradas de Altec en el uso de etiquetas realizó una investigación al 100% de las etiquetas requeridas, así corno sus especificaciones, planos, colores y materiales de cada etiqueta así copio la de sus consumos. Una vez recabada toda la información se planeó un procedimiento para lograr un conocimiento profundo de la maquinaria por arribas partes que se debería de adquirir y así tomar una determinación si Altec por su conducto podría fabricar sus etiquetas o se procedía al desarrollo de nuestra imprenta. Por parte de la imprenta se procedió a una selección de proveedores de acuerdo con las necesidades reales del mercado visitando gran cantidad de plantas en Estados Unidos así como empresas que estaban fabricando sus etiquetas viendo pros y contras según la experiencia adquirida por la imprenta. Se presentó el plan de Imprenta Ochoa a la gerencia general de Altec Electrónica Chihuahua la cual optó por desarrollar a nuestra empresa ya que se vio que era inadecuado que Altec las fabricara, pues no forma parte del giro de su empresa. La negociación se aceptó en enero (le 1990 con la condición de que si la imprenta no calificaba para el premio Ql no se negociaría ninguna etiqueta por no cumplir con los requerimientos de calidad que marca los manuales de Q101 de Ford Motor Company. La dirección de la imprenta aceptó el reto conociendo el esfuerzo que representaría para los factores económicos y de recursos humanos. Conclusión Cuatro puntos sumamente importantes en el desarrollo de un proveedor son:

Conclusión 1. Obtener cualquiera de las certificaciones ya sea el Q1 Círculo de Calidad, Q.S. 9000, ISO 9000, etc. Contando para ello con una asesoría 100% confiable que haya desarrollado a algún proveedor. 2. Contemplar la planeación financiera pues el tiempo y costo en que se va a incurrir tendrán que tomarse en cuenta los convenios y contratos previamente establecidos, para buscar las fuentes de abastecimiento y créditos blandos y confiables, que puedan ser rentables las inversiones y que los beneficios sean mutuos. 3. Crear un comité de vigilancia que supervise el proceso y el tiempo que dure el desarrollo de todos y cada uno de los proveedores que estén desarrollando y

que por ningún motivo se perjudique el avance de desarrollo mucho menos por personal ya sea de materiales, compras, producción, manufactura y que por obtener un beneficio personal de cualquier índole detenga, obstruya y/o perjudique el desarrollo que con tanto esfuerzo empezamos este día. 4. Seguimiento lo más importante es el seguimiento y mantenimiento de todos y cada uno de los procesos establecidos anteriormente.